Módulo 2

La organización
2.1- La organización

Fuente: http://www.google.com.ar/url=http2funcionadministrativahotel.blogspot.com ;
Fecha: mayo/2014

En el módulo 1 hemos trabajado sobre el contexto general de la materia,

brindando ejes diferenciadores y conceptuales, y te hemos preparado para
presentarte de manera profesional, capitalizando tus capacidades,
analizando tus fortalezas y buscando herramientas para mejorar personal y
profesionalmente.

Ahora es tiempo de comenzar a trabajar con La organización. Debemos

partir de herramientas que nos permitan desarrollar los primeros pasos de
manera eficiente y eficaz. Esto significa que necesitamos comenzar a
“diagnosticar” con herramientas simples, sencillas y pertinentes. Un buen

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diagnóstico nos brindará un plan de trabajo apropiado y justo a las
necesidades actuales de la organización.
Veremos qué es un diagnóstico, cómo hacerlo y sobre qué procesos
debemos hacer hincapié para elaborar propuestas. Comenzamos…

¿Cómo hago un diagnóstico, desde la perspectiva de la gestión de RRHH?

Antes de iniciarnos en el “cómo”, debemos saber “qué” es un diagnóstico.

Un diagnóstico organizacional es, de manera metafórica, una foto de la
organización que habitualmente, al ser tomada por una persona que
“mira” desde un ángulo con distancia, puede observar cantidad y calidad
de datos.

En definitiva, es un proceso de análisis que usamos para conocer la

situación real de la organización, para descubrir el estado actual,
enfocando en los aspectos que pueden mejorar su situación como así
también lo que hasta el momento está en buenas condiciones y no deberá
modificarse. Habitualmente, cuando uno visita al médico, éste hace
hincapié en lo que debemos mejorar para que nuestro cuerpo se mantenga
sano, pero no hace refuerzo de aquellas variables o aspectos que están
bien y que deberían seguir estándolo. Cuando el doctor no mira al
problema de manera sistémica, te receta un remedio que cura una parte
del problema, pero enferma otro. Así vemos que se receta una pastilla para
el dolor de cabeza que, a corto plazo, te genera acidez estomacal, ya que
nunca el doctor revisó que este proceso digestivo; en tu cuerpo está en
buenas condiciones hoy, pero es algo crítico, ya que es un factor débil en tu
cuerpo habitualmente.

En las organizaciones pasa algo similar. En muchas de ellas, vemos la

necesidad de modificar, cambiar o mejorar algún proceso, pero debemos
“alcanzar” o “lograr”, una visión más lejana de lo que se observa a simple
vista, con nuestra observación. Mirar más allá de la situación problemática,
analizando el impacto sobre otras variables (o procesos) que, en
apariencia, nada tienen que ver con el problema resultante.

Así, las organizaciones, manifiestan lo que vamos a llamar, síntomas, que

dan muestra de los problemas que los originan, pero no debemos tomar
nunca un síntoma como un problema.

Por ejemplo: es muy común escuchar que le soliciten al área de RRHH una
capacitación de “trabajo en equipo” o de “comunicación” para un área o
sector determinado, siendo los argumentos más comunes que las personas
no tienen buenos vínculos, que no responden a los valores de la
cooperación entre ellos, que hay poca tolerancia, que hay mal clima de
trabajo. En realidad, cuando se efectúa el proceso diagnóstico de ese
sector o área o equipo, es claramente evidente todo lo que hemos

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 mencionado: hay mal clima, no hay buenas relaciones, hay discusiones o
peleas entre las personas, etc. Pero creer que este problema se soluciona
con una simple capacitación es un error muy común, y algo importante.

Los expuestos son síntomas que manifiestan la presencia de un problema

que se encuentra algo oculto y que no es tan evidente, como problemas
con su líder, o problemas con los objetivos mal definidos o muy poco
claros. Todas estas condiciones son, claramente, generadores de un mal
clima, problemas de nerviosismo entre las personas (porque no se sabe con
claridad qué debemos hacer) y por ende, relaciones tensas, mala
comunicación, etc., es decir, los mismos síntomas que dieron origen a la
demanda de una necesidad de capacitación y que con claridad, dicha
acción no brindará soluciones a los “problemas” que en realidad son
síntomas.

Los problemas en las empresas pueden ser como un iceberg, hay una parte
manifiesta, pero lo oculto, lo que no vemos, es lo más peligroso, lo que
puede hundir el Titánic.

Síntomas

Problemas

Fuente: www.atrio.org; Fecha: mayo/2014

Es por eso que en el módulo 1, hablamos de la importancia de desarrollar

una buena capacidad diagnóstica, como habilidad principal del desarrollo
profesional. Por lo tanto, el diagnóstico organizacional, no es un fin en sí
mismo, sino que es un medio para llegar a un objetivo: las mejoras a lograr,
y mantener los procesos que están en buenas condiciones o generan
buenas prácticas.

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Para poder realizar un buen diagnóstico deben darse algunas condiciones
que son necesarias:

1. Ya hemos hablado de la importancia que tiene el poder mirar de

manera sistémica a los procesos de trabajo.
2. Debemos contar con buena información, que habitualmente es
brindada por la organización, lo cual suele ser un gran desafío que
la misma “abra” sus puertas.
3. La organización debería estar de acuerdo en poder iniciar un
cambio a partir del diagnóstico que hemos confeccionado, si no hay
una verdadera vocación de cambio, se hará dificultoso el proceso
de mejora que se proponga. Por lo tanto, hacer buenos acuerdos al
inicio del proceso será un factor clave de éxito.
4. No debemos ir “adelantando” información “durante” el proceso. La
información debe ser gestionada con absoluta “confidencialidad” a
los fines de no alterar el proceso.
5. Los procesos de diagnóstico, generan mucha ansiedad en las
organizaciones, por lo tanto, debemos ir dando feed back respecto
al proceso, en qué parte vamos o cómo vamos; no respecto a los
contenidos, sí referida a la etapa que estamos transitando.

Elaboración del diagnóstico:

El diagnóstico se puede organizar en tres grande etapas:

1. Generación de datos.
2. Organización de la información.
3. Perspectiva del diagnóstico.

datos

organización
de la
información

perspectiva

Fuente: Elaboración propia.

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Estas 3 etapas, si bien tienen un cierto orden, están entrelazadas entre sí
ya que para poder definir con qué técnicas voy a recopilar los datos (punto
1), tengo que pensar en qué perspectiva tiene el trabajo (punto 3). Las
hemos separado a los fines didácticos y para poder mencionar aspectos de
relevancia en cada uno de las etapas.

Vamos de a partes:

1. Datos. En este punto es importante revisar cómo vamos a generar

los datos necesarios para hacer un buen diagnóstico; con qué
herramientas y métodos voy a e trabajar para generar buena
cantidad y calidad de datos. Aquí debo contemplar si voy a generar
la información con métodos orientados desde la organización
(cuestionarios, entrevistas) o métodos desde la observación de
parte del profesional (es decir tú como “consultor”). Esto me lleva a
planificar la frecuencia con la que voy a trabajar en la organización
buscando los datos y la información necesaria (herramientas,
perspectiva y frecuencia).

Como ayuda importante, la materia de “métodos y técnicas de

investigación social” cursada en el 3er. cuatrimestre te ayudará a
seleccionar las herramientas adecuadas según el tipo de trabajo
que vayas a realizar, como así también, reforzará esta etapa, el
abordaje de la lectura sobre metodología que dispones en el
módulo 1 de esta materia.

2. En esta etapa es clave analizar cómo vamos a procesar la

información. Recuerda que, por ejemplo, las encuestas dirigidas a
los colaboradores, puede que generen un cúmulo de información
importante, lo que te llevará a analizar algún método de
procesamiento para no perder datos ni calidad y, a su vez, sea de
fácil acceso.

3. Respecto a la perspectiva, debemos analizar si se trata de un

diagnóstico funcional o cultural. Cada uno de ellos cuenta con
métodos y objetivos diferentes y condiciona el trabajo que vayas a
realizar.
Si hablamos de un diagnóstico funcional, tal como su nombre lo
indica, debemos analizar los aspectos que hacen al
“funcionamiento” de los procesos de trabajo. Aquí, aspectos como
la comunicación, los equipos de trabajo y sus dinámicas, el uso de la
tecnología, por mencionar algunos puntos, son las variables que
llevan a que la organización funcione de esa manera y no de otra.
Ejemplo de esta perspectiva es cuando nos encontramos en el
diagnóstico, que las empresas tienen definidas las normas de
calidad en los manuales, pero las prácticas de las personas no

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 reflejan lo que se debería, sino lo que están acostumbrados a hacer.
La falta de liderazgo, de comunicación y de involucramiento de los
colaboradores incide directamente en la manera de trabajo que hoy
tienen.
En este caso, métodos como las entrevistas o cuestionarios son los
pertinentes para recopilar la información necesaria.

En el diagnóstico cultural, la mirada está puesta en los valores, las prácticas

habituales, las costumbres de un grupo de personas, el grado en que son
conocidos y compartidos esos valores y la coincidencia o congruencia que
hay entre los mismos y los procesos de trabajo. Tiene un enfoque
orientado a los comportamientos o prácticas habituales de la organización.
Por ejemplo; en muchas organizaciones encontramos que hay frases en
escritos, cuadros o banners al estilo “el cliente es lo primero”, pero luego,
el cliente espera una buena cantidad de minutos que alguien lo atienda
porque llego justo en el momento del desayuno del personal y no hay
nadie que lo reciba.

Los valores deben acompañarse de hechos los sostengan.

Es por eso que en este tipo de perspectiva, los métodos más adecuados
suelen ser la observación, las entrevistas y el análisis de documentos (entre
otros), que permitan enriquecer tus conclusiones.

Importante: para la elección del método de trabajo, debes

considerar fundamental la siguiente fuente de información:
Manual de NORMAS APA, que se encuentra tu disposición en la
documentación complementaria. Tanto en contenidos como en
formatos, debes guiarte por estos parámetros “siempre”. Por lo
tanto, antes de comenzar tu trabajo, lee el material que te
indicamos a los fines de evitar errores posteriores.

¿Qué variables son las más habituales de observar en un diagnóstico?

Podemos comenzar analizando la organización de manera general a lo

particular, o viceversa, comenzar desde un problema ya detectado y ver su
impacto de manera generalizada.

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 contexto macro
politico, económico,
social o cultural

estado de mercado
según rubro

contexto de la
organización

problema
evidente o
potencial.

Fuente: Elaboración propia.

Más allá del tipo de organización, problema, rubro o diagnóstico, hay

determinadas variables que vamos a analizar en todos estos casos.

Recuerda que, aun cuando el foco sea diagnosticar situaciones vinculadas a

la gestión de RRHH, es necesario, clave y estratégico, abordar los diferentes
contextos y variables que le dan marco. De lo contrario no podremos
determinar con exactitud: causas y consecuencias.

Estado económico – social - político actual: sabemos que los rumbos y

condiciones que imponen las leyes, los gobiernos y las políticas impactan
directamente sobre las empresas. Es necesario analizar si estas condiciones
hoy están o no afectando directamente a la organización, ya que en varias
ocasiones, los problemas por los que transitan no dependen de procesos
internos sino de las reglas de juego actuales, y la capacidad de adaptación,
flexibilidad y creatividad serán las variables más analizadas.

Mercado: implica analizar cuáles son las condiciones en las que hoy se
encuentra el rubro o tipo de actividad, ya que en varias ocasiones, hay
especializaciones que se ven mayormente afectadas por las condiciones
actuales.

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Es importante relevar qué tipo de servicio o producto es el que gestiona o
elabora la organización. De allí, el impacto del mercado en dicha tarea y su
estado real en función de dichas variables.

Determinar también:

Si existen organizaciones similares, con la que estamos trabajando, en

el mercado (por ejemplo: si estamos analizando una empresa de
desarrollo de software, deberíamos analizar si existen empresas
similares a éstas).

Qué organizaciones y organismos se vinculan con nuestra organización:

cámaras, organismos de control, etc.

La organización:

Los datos de base que debemos relevar son los siguientes:

Razón Social
Actividad principal, productos y/o servicios.
Nro. de CUIT.
Domicilio legal.
Tipo de organización (Privada, Pública, Mixta, ONG, etc.).
Página WEB.
Existencia de Área de Recursos Humanos
Formalidad: nota de autorización del responsable de la organización
(Titular, Apoderado legal, Gerente General,
Gerente./Jefe/Responsable del área de RR.HH), para la realización
de un trabajo de campo. Presentarla escaneada (en la consigna de
los entregables encontrarás las consideraciones más importantes).

Geografía: dependiendo de cómo se estructure la organización, será la

distribución geográfica que necesite y su relación con empresas del medio
y del rubro. A mayores distancias, mayores desafíos de analizar eficiencia,
resultados o costos. Los procesos de comunicación o de liderazgo, son las
variables que suelen verse más afectadas por los desafíos a los que se
enfrentan.

Aspectos genéricos: Suele ser uno de los datos más buscados y evidentes,
la misión, visión y valores declarados de la organización, pero son los datos
menos analizados e investigados por los alumnos. ¿A qué nos referimos? Es
común encontrar en la introducción de los trabajos, en la presentación de
la empresa, estos enunciados, pero no es habitual que se los analice en
función del objetivo que se plantea en el trabajo o de los datos que se
hayan obtenido.

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Es importante analizar dichos enunciados con el objetivo general o
estratégico que posea la empresa y el objetivo de tránsito (objetivo que
hoy transita).

A modo gráfico, solemos encontrar los organigramas como formatos

viables para la presentación de este punto. Si bien es un dato importante,
debemos generar más cantidad y calidad de información que lo que solo el
gráfico nos muestra. Es tu interpretación y tu análisis lo más valioso.

Debemos relevar también las diversas áreas que la componen a nivel

general y los procesos de trabajo críticos que se encuentren asociados al
corazón del negocio. Es decir:

Misión, visión y valores de la organización.

Productos o servicios.
Objetivo de la organización
Áreas que la componen
Estructura general
Organigrama
Sucursales
Distribución geográfica
Datos de la competencia.

Características de la población: de caras adentro, la organización debe

“presentarse”:

Cantidad de colaboradores
Cantidad de niveles jerárquicos
Características de los empleados como:
o Formación
o Antigüedad promedio
o Edad promedio
o Sexo
o Función o puesto
o Características del tipo de contratación (dentro o fuera de
convenio)
o Características de la Formación (estudios)

Procesos: si bien hemos relevado los procesos de trabajo críticos de la

organización, vamos a poner especial énfasis en los procesos vinculados a
RRHH.

Debemos analizar tanto los procesos de RRHH que se encuentren en

estado crítico como los que están en buenas condiciones. Esto te va ayudar
a mirar el impacto general de los mismos y no caer en la trampa de
solucionar “un solo” problema.

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En la actualidad, una de las habilidades más críticas a desarrollar en los
futuros profesionales es DIAGNOSTICAR LOS PROCESOS DE RRHH como en
un tablero de ajedrez. Debemos pensar en la posibilidad de modificar un
aspecto de la organización y que el mismo aspecto intervenga en otro
proceso o viceversa. Ejemplo de este punto es evidente diagnosticamos
una necesidad de intervenir sobre el proceso que trabaja las descripciones
de puestos (DP) porque no están asociadas a la selección de personal (ya
que el proceso que estás trabajando es el de selección), pero las mismas
tienen impacto sobre todos los demás procesos de RRHH (capacitación,
compensaciones, evaluación del desempeño, etc.), por más que dichos
procesos no sean parte de tu trabajo actual, si mi sugerencia aporta sólo al
proceso de selección de personal, será considerado una falta de visión
grave de un profesional de RRHH.

Atención: Es un buen momento para volver al módulo 1 y

recordar cuando hablábamos de la “madurez” o de lo que
significa la palabra RRHH para las organizaciones.
Te encontrarás con una perspectiva orientada a la gestión de los
recursos que tenemos las personas (perspectiva humana o de
gestión orientada al desarrollo de las personas) o con la parte
más administrativa de lo que significa RRHH (en realidad
personal o legales). En ambos casos es importante rescatar qué
vinculación tiene el sector, área o los procesos de RRHH con la
estrategia de la empresa.
Ejemplo: en muchas ocasiones nos encontramos con sectores
que en el organigrama dependen de la gerencia de
Administración; no es casual este dato. Cuando analizamos las
tareas o procesos que gestionan de manera genérica, vemos que
el sector tiene una sobrecarga de tareas operativas y que en la
mayoría de los casos sólo se enfoca en la gestión
ADMINISTRATIVA de las personas, no en el DESARROLLO de las
personas. Es absolutamente coherente el organigrama con las
tareas, no obstante, ¿cuál es el valor diferencial que podemos
aportar? Pues allí estará nuestra intervención entonces.

Vamos a tomar como base los procesos de RRHH que plantea el manual de
Administración de persona y RRHH de W. Werther y K. Davis (2008), más
allá de la estructura del área de RRHH con la que cuente la organización (o
no).

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Vamos a recordarlos:

Fuente: Elaboración propia. Basado en: W. Werther y K. Davis (2008).

Más allá que se encuentren en algunos de estos procesos, datos como

índices de rotación, ausentismo, licencias, juicios laborales, carpetas
médicas y psiquiátricas, y toda información que pueda ayudar a
comprender los indicadores por los que se mide la gestión del área, es
válida. Si la organización o el sector de RRHH cuenta con un tablero de
comando de indicadores de gestión de RRHH es pertinente su presentación
y análisis, más allá del proceso que quieras trabajar.

En esta etapa entonces es necesario que puedas abordar los siguientes

apartados:

Identificación de la Organización (datos primarios: razón social,

servicio/producto, etc.)

Situación problemática, oportunidad de mejora o temática a priori.

Recordando que esto puede surgir de:

Pedido inicial de la organización: te requieren que trabajes sobre el

clima laboral, la evaluación del desempeño, etc.
De una entrevista en profundidad con el referente de la organización.
De una inquietud inicial que dispongas

Objetivo general del trabajo

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Objetivos de investigación (que guiarán el diseño metodológico para
relevar la información)

Definición, diseño y aplicación de la metodología de investigación.

Descripción, análisis e interpretación de la información relevada.

Primera aproximación al diagnóstico final:

Principales problemáticas detectadas u oportunidades de mejora

vinculadas a la gestión de RRHH: causas y consecuencias.

En el próximo módulo, abordaremos en esencia cómo se presenta el

diagnóstico final que será el motor y causa para el diseño de la propuesta
profesional que resuelva o potencie las situaciones diagnosticadas.

A modo de ejemplos y guía, veremos dos casos de diagnósticos

confeccionados por compañeros, uno que muestra aspectos importantes y
coherentes del trabajo y otro que requirió de correcciones por carecer
quien lo trabajó de información relevante.

Caso 1. Organización XX.

La alumna comienza su trabajo haciendo una presentación de las

principales características de la organización explicando a la perfección qué
tipo de producto es el que comercializa la empresa y el estado actual del
mercado, analizando cómo impacta dicho mercado en el estado actual de
la organización. Esto da origen a los objetivos que tiene la organización
como los que “HOY” son lo de vital importancia mostrando la esencia de la
empresa como así también la adaptación que debió sufrir en base a las
variables actuales.

Muestra además el estado de los principales competidores, las

certificaciones nacionales e internacionales que ha obtenido, ubicación
física, edilicia, habla de la ergonomía de la misma (a pesar que su foco de
interés no tenía que ver con estos aspectos), encuestas de clientes; datos
en general que permitió que, el que no conociera la empresa, leyendo la
información general sentía que la conocía a la perfección. Este punto es
interesante y se resume en una sola frase: QUIEN LEE EL TRABAJO DEBE
SENTIR QUE CONOCE A LA ORGANIZACIÓN TANTO COMO TÚ, QUE ESTÁS
TRABAJANDO EN TU PRÁCTICA POFESIONAL. Este lema guía y hace que no
escatimes en datos a la hora de “interpretar la realidad de la misma”
justificando los objetivos propuestos y la coherencia de tus mejoras.
En este caso, ya con sólo leer estos datos, nos habla de una organización
que tiene procedimientos, que tiene capacidad de flexibilizarse, que está
atenta a la competencia y a las variables del mercado, que está orientada a

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la calidad. Se verá que la cantidad de datos extraídos de estos simples
cuatro renglones ha sido pertinente, y bien captada, es decir, bien
relevada.

Continúa su trabajo mostrando el interior de RRHH como sector, procesos,

procedimientos, estructura, cantidad de personas, personal de staff,
ubicación en el organigrama, objetivos del mismo, indicadores de medición
del sector (en este caso el sector cuenta con un tablero de comando) e
indicadores generales (carpetas médicas, licencias, indicadores de rotación,
etc.), historia del sector, herramientas con las que cuenta (DP,
evaluaciones de desempeño, etc., como los recursos que faltan de
desarrollar o los que presentan errores). A su vez, muestra de cada uno de
los procesos de RRHH, las fortalezas y las debilidades y plantea un análisis
integral de los mismos.

Luego son presentadas las variables que hacen a la gestión de RRHH,

cantidad de personas trabajando, como se las llama, porcentajes de
edades, estudios, género y datos de la empresa en general.

Luego de presentar todo este panorama, selecciona un tema de interés y

crítico, y elige sobre qué puntos de qué procesos va a trabajar en su PP. Por
lo tanto, los objetivos propuestos son casi los que surgen de la simple
lectura del panorama general, a los que llega el lector también sin
necesidad de hacer un esfuerzo por descubrir cuál va a ser la temática
trabajada en la práctica. Devienen por sí mismos y son coherentes con el
contexto presentado hasta ahora.

La claridad con la que se trabajó hasta este punto generó que la

metodología propuesta fuera decantando por sí misma y se evidencie
cómo iba a trabajar los temas de interés.

En el apartado “DIAGNÓSTICO”, la alumna muestra el estado concreto y

una profundización del tema propuesto y de los objetivos, abriendo más
información para abordar la problemática de manera completa, sistémica y
analíticamente. Se suman a este análisis, las herramientas necesarias para
interpretar la problemática desde los costos actuales que le significa a la
organización dicho problema, dato que fue analizado por la alumna de
manera pertinente y le permitió defender con claridad su postura y
propuesta.

En base a esto, el diagnóstico de trabajo tiene tres condiciones

absolutamente ricas:

En primer lugar, la interpretación de los datos no está aislada del resto

de la información, es decir, no es analizada en función del tema
trabajado sino que también se presentan puntos de intersección

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 con los demás subsistemas de RRHH y el estado del mercado,
empresa, objetivos, etc. Datos que obligadamente van a impactar
sobre su trabajo en el corto plazo, es decir que analizó todos los sub
sistemas de RRHH a pesar de trabajar solo en uno de ellos.

En segundo lugar, el análisis de los datos de manera “realista” llevó a

mirar las posibilidades “concretas” de cambio. Se analizó todo el
trabajo desde las posibilidades actuales, no pretendiendo cambios
“mágicos” de la organización imposible de ser cumplidos, a pesar de
ser los “correctos” para el tipo de problemática planteada.

En tercer lugar, se acompañó el diagnóstico de manera numérica

analizando los costos actuales y los costos de inversión que requería
la propuesta para que pudieran pragmatizarse las variables que
debían modificarse. Las consecuencias eran claras y permitió ver a
la organización con claridad el problema planteado.

¡Imposible que la organización diga que no!

De esta manera, vemos cómo llegar a un diagnóstico bien confeccionado

cuando la cantidad y la calidad de la información están bien relevadas.
Veremos en los módulos siguientes cómo elaborar una propuesta y los
pasos posteriores.

En el segundo de los casos, la organización WW, el alumno presenta antes

de la organización la problemática a trabajar, es decir, elige un tema antes
de comenzar a participar de su práctica profesional en la organización.
Este punto es interesante ya que, si bien, puede que tengas orientación o
gusto por alguna temática de RRHH en especial, no debemos condicionar
en absoluto el trabajo y el diagnóstico que vas a realizar. Esto implicó que
el alumno presentara a la organización sólo desde la perspectiva de trabajo
elegida. Si el tema fue selección de personal, presentó sólo este apartado
de la organización en cuanto a su estado actual y sus propuesta pertinentes
y bien analizados por cierto, pero esto generó que no pudiera comprender
los problemas que se presentaron a la hora de implementar sus mejoras y
que tuviera que retroceder varios pasos para poder comenzar de nuevo en
la mitad del camino.

Este diagnóstico no fue rico, no permitió ver la organización por dentro y

sus problemáticas de RRHH.

Conclusión:

Verás que la insistencia en el valor diferencial que puedas aportar desde tu

mirada “diagnóstica y sistémica” es crítica. Contar con buenos métodos
que te ayuden a recopilar, analizar y diagnosticar la información es clave.

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Hoy, como recursos, tienes en tu caja de herramientas, de las más variadas,
ricas y productivas, pero la capacidad de hacer la pregunta justa, en el
momento justo, a la persona indicada es una habilidad que no se enseña
desde un aula….

En el próximo módulo encontrarás una guía de cómo elaborar una

propuesta profesional que agregue valor a tu análisis.

Recuerda que dispones de documentos y videos en que se ofrecen en

documentación complementaria de este módulo, los cuales enriquecerán
el abordaje de los temas que se desarrollan en esta lectura.

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Referencias Bibliográficas
Vidal Arizabaleta, E. (2004). Diagnóstico organizacional. 2da edición. Bogotá:
Ecoe ediciones.

Werther W. y Davis K. (2008). Administración de personal y rrhh. España: McGraw

Hill Interamericana de España.

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