La Creatividad Del Líder

CURSO
Liderazgo estratégico
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA.

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Módulo 2: Poder, comunicación y creatividad
Unidad 4: La creatividad del líder

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Presentación:
Finalizamos el curso con esta unidad que trata sobre la creatividad del líder. Es indudable,
a la luz de los temas vistos en las anteriores unidades, que la creatividad es un factor
fundamental en el liderazgo, ya que ésta interviene en la gestión de los equipos, el cambio
organizacional, la automotivación, la delegación eficaz, y la comunicación eficaz.
Cerramos, entonces, con el presente material de estudio y con el deseo de haber

aportado y compartido algunos temas de mucho interés para quienes están en la
búsqueda del desarrollo del liderazgo.

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Objetivos:
Que los participantes:
 Conozcan el proceso creativo.
 Reflexionen sobre el pensamiento lateral.
 Relacionen la creatividad con la solución de problemas.

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Bloques temáticos:
1. Proceso creativo.
2. Pensamiento lateral.
3. Creatividad y solución de problemas.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo
En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que,
en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de
aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los
efectos de aprovecharlas pedagógicamente:
 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

 La Web 2.0.
 Los contextos de desempeño de los participantes.
Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y
compartan en los foros los resultados obtenidos.
Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

bibliografía y sitios web.
El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades
realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.
* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota
Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es
deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo
colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades
son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de
aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las
actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los
participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos,
tendrá una actividad muy enriquecedora.
Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo,
cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es
necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a
la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar
al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus
compañeros de curso y colegas.

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1. Proceso creativo

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¿Qué es el proceso creativo?

Definimos el proceso creativo como aquel proceso mental en el que se combinan y
vuelven a combinar experiencias o conocimientos pasados, frecuentemente con algún
cambio, de manera que se llega a conceptos nuevos, configuraciones e ideas que
resuelven mejor las necesidades emitidas por los individuos.
De la lectura atenta de esta definición se deducen dos elementos caracterizadores del

pensamiento creativo:
• Originalidad, en cuanto que se llega a algo nuevo, o diferente a lo que ya existe.
• Utilidad en tanto que debe satisfacer una necesidad o resolver un problema

humano.
Invitación a tomar nota
Cuando se emplea el término “original” nos estamos refiriendo tanto a algo antes
desconocido e inexistente, como también a algo distinto a lo que ya existía debido a la
introducción de algún elemento diferenciador que le confiere, precisamente, la categoría
de original.

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Lo original puede admitir dos estados: lo totalmente

nuevo y, por tanto, hasta ahora desconocido, que
podemos denominar descubrimiento o invención; y la
modificación de lo ya existente, o sea, la renovación
o creación a partir de lo ya creado. Ambos estados
merecen igualmente la categoría de original.
El segundo elemento caracterizador del pensamiento

creativo, la utilidad, es más complejo, en cuanto que
está en dependencia del resultado y de la función
última de la creatividad.
Cuando nos encontramos inmersos en una sesión de creatividad en nuestra empresa

para determinar la posible viabilidad de un producto, ambos elementos están en
dependencia uno de otro. Incluso la balanza podrá caer del lado de la utilidad, ya que
necesariamente un producto debe satisfacer una necesidad de mejor modo que otro ya
existente, sin olvidar que debe incluir elementos que lo hagan más original más novedoso,
en definitiva, distinto.
¿Cuáles son las fuentes de la creatividad?

Existen actitudes o comportamientos concretos que permiten generar mayores dosis de
creatividad. Algunos de estos estados actitudinales son involuntarios y otros son
totalmente voluntarios y requieren esfuerzo y trabajo.
Las fuentes de creatividad más tradicionales son:

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La experiencia: la creatividad fruto de la experiencia es fundamentalmente de bajo riesgo

ya que se basa en lo ya conocido y en las restricciones que la propia experiencia va
marcando.
La motivación: esta es la fuente fundamental de la creatividad. Poseer motivación

supone ser lo suficientemente curioso para buscar explicaciones, significa probar y
estudiar siempre en busca de nuevas ideas. Esto supone una inversión de tiempo y
esfuerzo y un intento de ser creativo. Esta inversión ofrece sus frutos en forma de ideas
nuevas y creativas.
La capacidad de valoración y juicio: es la referente a aquellas personas que son

capaces de reconocer el potencial de una idea en una etapa muy temprana, sabiéndola
convertir en realidad. Esta capacidad de valoración en sí misma es un acto creativo. Si la
idea es nueva, hay que visualizar su viabilidad.
Lo accidental y azaroso: nos referimos aquí a

aquellos hechos o eventos creativos que
surgieron gracias al azar, el accidente o el error.
La historia de la humanidad está llena de
ejemplos: Fleming descubrió la penicilina
azarosamente.

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En muchas ocasiones, los errores, las anomalías o lo que no funciona, han

desencadenado nuevas ideas, nuevos puntos de vista. Esto sucede porque tales hechos
nos alejan de los límites de lo razonable, e invitan a explorar alternativas diferentes a las
que teníamos hasta entonces.
Estos límites son el resultado de la experiencia pasada, y se respetan celosamente

cuando las personas son incapaces de generar nuevas ideas.
“Una persona que nunca cometió

un error jamás probó nada nuevo”.
Albert Einstein.

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Las técnicas creativas más empleadas invitan a pensar y proponer ideas totalmente
alocadas y dispares, no por la propia idea en sí sino en la medida en que a partir de ella
se abren caminos y enfoques nuevos.
¿Qué son los bloqueos creativos?

Son los elementos o situaciones que pueden frenar la creatividad en forma total o parcial,
durante períodos de tiempo a veces muy largos, en toda situación o sólo en alguna de
ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad consiste en
identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.

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Los bloqueos pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro
ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas. El siguiente
listado incluye algunos tipos de bloqueos:
1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.
2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.
3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir

oportunidades.
4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.
5. Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.
6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la

imaginación y la fantasía.
7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.
8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.
9. Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.
10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.
11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.
12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.
13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y

cuestionarse a sí mismo para ver el límite del pensamiento, y por ende lograr su
trascendencia.

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14. Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas
caóticas y sin control, que en ocasiones son características de la gestación
creativa.
15. Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y

rechaza las “ideas en proceso” aplicándoles estándares propios de las “ideas
terminadas”.

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Aportes y preguntas personales en el bloque temático
En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

cree oportuno, no deje de aprovechar el momento para intervenir con su inquietud
personal en el foro:
 Exponiendo alguna experiencia;

 Opinando críticamente;
 Realizando algún tipo de aporte o
 Formulando una pregunta.

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2. Pensamiento lateral

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¿Qué es el pensamiento lateral?

Lo que existe a través de la actividad intelectual forma parte del pensamiento. Este es un
producto de la mente que surge a partir de la actividad racional del intelecto o de las
abstracciones de la imaginación.
Pensamiento lateral o divergente:
Es posible distinguir entre diversos tipos de pensamiento, según la operación mental de

que se trate. El pensamiento deductivo, el pensamiento inductivo, el pensamiento
sistemático, el pensamiento crítico y el pensamiento analítico son algunos de ellos.
Divergente, por su parte, es aquello que diverge (que discrepa, discordante, o que se
separa). El pensamiento divergente o pensamiento lateral, por lo tanto, consiste en la
búsqueda de alternativas o posibilidades creativas y diferentes para la resolución de un
problema.
Se puede incluir al pensamiento divergente dentro del pensamiento creativo, relacionado

más con la imaginación que con el pensamiento lógico-racional. La noción fue acuñada
por el psicólogo Edward De Bono, quien afirmó que el pensamiento divergente es una
forma de organizar los procesos de pensamiento a través de estrategias no ortodoxas. El
objetivo, entonces, es generar ideas que escapen de los lineamientos del pensamiento
habitual.
Para De Bono, el pensamiento lateral puede desarrollarse con el entrenamiento de

técnicas que ayuden a mirar un mismo objeto desde diferentes puntos de vista.

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¿Quién es Edward De Bono?

Edward De Bono es licenciado en Medicina. Posteriormente se especializó en Psicología
y Fisiología en Oxford y Cambridge. Fundador y director del Cognitive Research Trust
(1969) y del Centre for the pranational Independent Thinking Organization.
Es un prolífico escritor, psicólogo, entrenador e instructor en el tema del pensamiento y la

creatividad y es el padre del concepto pensamiento lateral, la habilidad adquirida para
hacer que el pensamiento escape a la rigidez y se convierta en creativo.
De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habilidades y actitudes de

exploración, como son el PNI (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los
Factores) y CyS (Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de
que debe enseñarse a pensar explícitamente.
Edward de Bono lleva más de treinta años impartiendo cursos formativos para empresas,
instituciones y universidades. Es autor de 68 libros traducidos a 37 idiomas.
“No tienes que ser inteligente, pero yo creo que

tienes que ser abierto a las posibilidades y estar
dispuesto a explorar. La única gente estúpida es
aquella que es arrogante y cerrada.” Edward de
Bono.

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¿Cuáles son los elementos del pensamiento lateral?

Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver
problemas. Estos son:
 Comprobación de suposiciones
Al enfocarse en un problema con un pensamiento vertical es posible que no
encuentre la solución. Usualmente, se deducen cosas que son factibles pero que
seguramente no sean la respuesta que se busca. Se necesita, si o si, una mente
abierta para poder enfrentarse a cada nuevo problema que se presenta.
 Hacer las preguntas correctas
Lo más importante en el pensamiento lateral es saber qué preguntas deben
formularse. Cuando se utiliza este método para resolver problemas se debe
comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar adecuadamente el
problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas más específicas
poniendo en duda las hipótesis más obvias, hasta alcanzar una visión alternativa
cercana a la solución.
 Creatividad
La imaginación es una herramienta clave del pensamiento lateral. La costumbre de
ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre ayuda a
resolverlos, entonces es necesario enfocarse creativamente desde otro punto.

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La nueva perspectiva lateral será más efectiva a la

hora de resolver cuestiones aparentemente no
convencionales. También es importante la
variedad de personas que puedan enfocar el
punto en cuestión al mismo tiempo enriqueciendo
así una solución más favorable a un conflicto
dado.
 Pensamiento lógico
Para lograr un pensamiento lateral bien desarrollado es requisito refinar el análisis
de modo lógico, la deducción, y la disciplina del razonamiento, ya que sin estos
elementos el pensamiento lateral sería un pensamiento anhelante, que sólo se
limita a extraer ideas excéntricas.

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3. Creatividad y solución de problemas.

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¿Qué es un problema?
Como lo expresa el diccionario de la Real Academia Española, es un término de origen
latino que proviene a su vez del griego y significa "lanzar hacia adelante". Presenta
además las siguientes acepciones: "cuestión que se trata de aclarar, proposición o
dificultad de solución dudosa; conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la
consecución de algún fin; proposición dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado
cuando ciertos datos son conocidos".
¿Cómo surgen los problemas?

Los problemas nacen de un malestar, de la identificación de una dificultad o del
entorpecimiento de una aspiración o necesidad. Existe una estrecha relación entre la
necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes en sí mismos. Ellos pueden
presentarse en los resultados, o en los procesos para obtener tales logros; pueden
asimismo ser problemas de instrumentos, de organización, de estructuras, o estar
relacionados con la formación, información, motivación o las competencias de las
personas. Unos y otros son problemas que obstaculizan los logros de las acciones o
propósitos.

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¿Qué características tienen las personas que resuelven

problemas?
Algunas de las características las podemos encontrar en el siguiente cuadro:

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¿Qué método de resolución de problemas podemos

utilizar?
Existe una metodología de resolución en siete etapas que podemos utilizar como
herramienta para relacionar la creatividad con la resolución de problemas. Para ello
debemos preguntarnos en primer lugar:
¿Cuál es el foco de esta metodología?

El foco de la metodología de resolución de problemas es develar “qué hacer” y no
solamente trabajar sobre los “cómo hacer”. La resolución de problemas como método se
concentra en encarar y generar tres grandes desafíos:
1. La comprensión del problema,

2. La creación de una estrategia de resolución o intervención y
3. El logro del mejoramiento o la solución al problema.
Para ello, la metodología se organiza en siete etapas a transitar; pero, si bien estas se
presentan en forma sucesiva, en los hechos se desarrollan en formas no lineales, es
decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ganar
claridad y decisión; es un método analítico de estudio y reflexión que no debería perder su
naturaleza más intrínseca: la de ser un método global.

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1. Identificar el problema
La resolución de un problema requiere un conocimiento profesional que defina, delimite y
explique cuál es el problema, por qué se genera y cuáles son las variables susceptibles
de ser manipuladas a través de una estrategia racional.

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Una intervención que obvia este conocimiento es una intervención ciega para el equipo,
pero no por esto carente de una hipótesis explicativa: las ideas de solución tienen siempre
tras de sí unas hipótesis explicativas sobre el problema que intentan resolver. Esto quiere
decir que la solución intentará revertir una determinada serie de factores que
desencadenan el problema. De aquí la importancia de estudiar y reflexionar sobre los
problemas y sobre los conocimientos que se poseen sobre los problemas.
La identificación de la situación problemática es la primera etapa que se ocupa de

estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a través de indicadores y
registros, recortarlo en sus efectos, delimitar el área y población de influencia,
cuantificarlo, compararlo con la situación existente en otras regiones o provincias. Para
estudiar el problema será imprescindible interrogarse sobre la forma en que este se
manifiesta, cómo es que se lo detecta, cómo se cuantifica o se lo registra.
Los diferentes métodos de investigación pueden auxiliarnos para llevar adelante la tarea,
recopilando la información necesaria para caracterizar la situación problemática. Sin
embargo, es importante que toda la información que se recopile pueda ser de utilidad para
responder a algunas preguntas generales respecto de la situación, como las que se
presentan en la grilla que antecede a este párrafo.
Esta es una etapa que recoge información, busca datos y los organiza; encuestas,
porcentajes, tasas, histogramas son herramientas -entre otras- al servicio de este
momento. Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación problemática
consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro.

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El problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del equipo, pero a
su vez, tendría que ser inteligible para alguien que no esté directamente realizar una
primera caracterización del problema que ya es compartida y común al equipo gestor.
Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes requisitos:
 El problema está planteado objetivamente: es una simple presentación de los

hechos en la que no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones
del problema.
 El problema está delimitado en su alcance: los datos, espacios geográficos,
efectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que
puede trabajar sobre él de manera realista para buscar alternativas de solución.
 El problema se entiende básicamente por todos de la misma forma: la
redacción sencilla y directa es objetiva y unívoca, no da lugar a sobreentendidos ni
apela a otros conocimientos restringidos.
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cuál es el problema, el equipo
entra en el segundo paso, que consiste en establecer una valoración del mismo. Una
situación es problemática para alguien que asume un estándar o un objetivo, o estado
ideal de cosas en ese aspecto.

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Al recuperar el horizonte de intervención, el equipo retoma la definición que ya realizó

respecto de dónde quiere estar situado cuando el problema esté resuelto o la situación,
mejorada. Definir la situación deseada o meta proporciona un enfoque y dirección a todas
las estrategias y acciones de intervención, y fundamentalmente orienta al equipo respecto
de las expectativas de los otros integrantes.
Este horizonte de intervención puede explicitarse de diferentes maneras: un párrafo

descriptivo, un objetivo general o una meta (entendida como un resultado concreto y
cuantificado que se espera obtener). Una meta mensurable permite dejar constancia del
progreso a medida que se soluciona el problema. Y más allá de preestablecer indicadores
de seguimiento, permitirá además adelantar un primer diseño de cómo y qué se deseará
evaluar al final de la intervención.
2. Explicar el problema
La identificación de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible para
descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomáticos en los procesos que
le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde
se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de
gestión se encuentra en condiciones de profundizar la
comprensión del problema, elaborar una explicación
satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello,
establecer una primera cartografía sobre los puntos
nodales en los que se puede y debe basar la creación
de una estrategia de solución.

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La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas. Esta
metodología para la acción tiene por primer propósito construir el problema de forma tal
que los diferentes actores implicados puedan entender y consensuar su delimitación,
causas y tiempos.
Una explicación potente es un modelo que permite observar cómo funciona el sistema
afectado por el problema. La búsqueda de causas es también una observación que
reconstruye las interdependencias, los efectos recíprocos, las relaciones entre procesos y
resultados, entre factores escolares y extraescolares, entre métodos y equipamientos. Es
un análisis y una síntesis de la totalidad: no es meramente un desglose del problema, sino
una síntesis que permite comprender su complejidad.
Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen: requiere una
recopilación de información y una organización conceptual de la información que permitan
ver causas. La magnitud de la investigación previa determinará los requerimientos de
aportes interdisciplinarios necesarios para desarrollar el análisis.
Posteriormente, el trabajo de análisis le permitirá avanzar en un consenso más firme y

extendido sobre la naturaleza del problema. Entre las técnicas para el análisis de
problemas más útiles, pueden mencionarse:
 La lluvia de ideas. Consiste en una técnica muy simple y útil a través de la cual
todos los participantes del equipo proponen, sin ningún tipo de autocensura, todas
las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema. Constituye
un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir más allá de las respuestas
rutinarias y pre-establecidas a los problemas. El inconveniente es que luego exige
un paciente trabajo inductivo consistente en ordenar y agrupar las ideas
mencionadas bajo algún esquema de análisis apropiado.

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 El método de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las

manifestaciones del problema, se utilizan estas preguntas: ¿Cuál es el problema?
¿Cuándo sucede? ¿Cómo sucede? ¿Dónde sucede? ¿Por qué existe? ¿A quiénes
afecta?
 La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas
potenciales: el objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente
se mencionan como generadores del problema. El listado de causas tiene que ser
luego depurado para seleccionar las más importantes y con ellas comenzar a
formular un modelo para la intervención, reconociendo que no todas las causas
potenciales tienen el mismo peso en la determinación de un problema.
En la construcción de un conocimiento objetivo sobre el problema, una posible tentación

en la que fácilmente los equipos pueden caer consiste en pensar que ya se sabe cuál es
la verdadera causa del problema.

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3. Idear estrategias alternativas de intervención
Esta fase es eminentemente creativa, aunque tiene su punto de partida en el modelo

explicativo elaborado. Las competencias personales e interpersonales, los métodos, los
pasos y las técnicas requeridas para que el equipo gestor pueda avanzar son distintos y
adicionales a las requeridas en la fase anterior.
A las competencias heurísticas involucradas en el análisis de sistemas se agregan ahora

competencias ligadas al desarrollo de la creatividad personal y la creación de entornos de
trabajo que efectivamente permitan a los distintos actores involucrados alcanzar el mismo
nivel de creatividad.
Las competencias personales requeridas aquí no sólo se restringen a la expresión de

nuevas ideas, actividades, roles, métodos. También se requieren las competencias
interpersonales necesarias para el trabajo en equipo y para participar en contextos de
argumentación y de acuerdo, de tal forma de que todos participen motivados para lograr
un consenso basado en la fuerza del mejor argumento.
El equipo se aboca en este momento a proponer soluciones. El desafío es lograr una

diversidad de ideas, de acciones, de procedimientos, roles, proyectos, equipamientos,
apoyaturas, que puedan contribuir al mejoramiento de la situación actual y que a la vez
permitan avanzar hacia la situación propuesta como ideal.
Este es el momento en que se requiere el máximo de creatividad. Enfrentados a un

problema, generalmente se tiende a abreviar la búsqueda de soluciones; la más típica es
proponer una y luego completar una lista con tres ideas de relleno.

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En realidad, una vez que pensamos tener una buena idea nos cuesta mucho pensar en
otras. Entre las técnicas más utilizadas para idear soluciones pueden identificarse:
 El sistema ideal. Consiste en no considerar en este momento las restricciones,

sino desplegar al máximo las posibilidades y utopías, lo que permitiría visualizar el
máximo de realización a alcanzar.
 La analogía. Consiste en estudiar cómo se han solucionado problemas en ámbitos
absoluta y hasta a simple vista disparatadamente distintos a nuestro problema.
Rescatar nuevas formas de plantearse las interrogantes, de visualizar nuevos
horizontes.
 La matriz FODA. El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
en la situación problemática es un instrumento que en esta etapa nos posibilitaría
recuperar al máximo las oportunidades y las fortalezas que se presentan alrededor
del problema. De esta forma, ampliamos nuestros márgenes de intervención
reduciendo amenazas y debilidades.
 Transformaciones creativas. Esta técnica genera alternativas de las siguientes
formas: agrandando el problema, reduciéndolo, magnificándolo, invirtiéndolo,
etcétera.
En una lista con, por ejemplo, veinte o más ideas de solución alternativas, habrá un buen
margen de variación como para seleccionar ideas originales y creativas, un aporte de
calidad al proceso de mejoramiento. Será válido interrogarse sobre las alternativas y
sobre las posibilidades que ellas plantean.

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Las ideas creativas tendrán que posibilitar la actuación sobre los factores causales para
mitigar o revertir los efectos. Al final de la técnica, podrá contarse con una lista de al
menos veinte ideas novedosas y alternativas de solución sobre las que aún no se expresa
una valoración anticipada de factibilidad.
En la reunión del equipo en que se apliquen estas técnicas deben encuadrarse

permanentemente las intervenciones de todos, recuperando el sentido de este espacio y
tiempo; este es un momento generador, creativo, productor; todavía no es oportuno elegir,
ponderar, evaluar o desechar.
El segundo paso hacia la elaboración de estrategias de resolución consiste en agregar

valor a las propuestas de resolución. La razón es muy simple: la mayor parte de ideas
propuestas generalmente son puntuales, están relacionadas con un destinatario o
población objetivo específica, involucra un sólo factor causal del problema. Por tanto, la
combinación o articulación de ideas parciales enriquece la perspectiva de tratamiento
integral del problema. Todo el proceso de elaboración debe ser aprovechado para innovar
procesos, roles, productos, estructura.
Si se desea utilizar estratégicamente la resolución de problemas como factor de

innovación, es importante liberar a las personas de la reacción burocrática y mecánica
instalada de pensar primero en los obstáculos, las resistencias, la escasez; en las normas
y en los procedimientos que podrían reducir las posibilidades de resolución.
La experiencia de estas personas, lo que piensan, lo aceptable para los sujetos, lo que
funcionó antes y todo tipo de otras limitaciones restringe la creatividad, las posibilidades
de resolución y, por último, pueden perderse oportunidades de innovación. Sin duda que
el equipo tendrá que contar con experiencia y competencias comunicacionales, de
negociación, de trabajo en colaboración, en la generación de ideas y acciones, y en el
trabajo por resultados para hacer viable este proceso.

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4. Decidir la estrategia
La cuarta etapa en esta metodología de resolución de problemas tiene por objetivo decidir
cuál es la estrategia más efectiva para lograr el mejoramiento de la situación actual, y lo
primero a destacar de este asunto es que no existe una única mejor estrategia.
La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver, es decir, que parte
del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de la situación y que,
apoyándose en las fortalezas, reconoce ese punto crucial que posibilitaría una profunda
transformación y acrecentaría la capacidad institucional de lograr sus propósitos.
Estrictamente, la decisión elige una estrategia o un conjunto de ellas, definiendo cuándo

se hará, quién lo realizará, cómo se llevará a cabo, con qué presupuesto e identificando
qué ayudas se requerirán.
Es una decisión que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los criterios que
permiten afirmar que una solución es mejor que las restantes. El proceso de elección
empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias alternativas de solución que
se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los pasos de la etapa anterior.
Esta elección es básicamente una evaluación que se denomina “ex-ante” o de

“factibilidad”. El equipo debe aplicar un conjunto de criterios explícitamente definidos y
seleccionados para evaluar las bondades y potencialidades de cada una de las
estrategias propuestas para lograr el mejoramiento de la situación.
Una primera cuestión es acordar los criterios de decisión. A veces, en la toma de

decisiones, los diferentes criterios o premisas que se utilizan no son claros o no se
manifiestan nunca explícitamente; en otras ocasiones, lo que difiere no son los criterios
mismos sino el peso diferente de cada uno a la hora de evaluar las alternativas de
intervención. Esto podría llegar a transformarse fácilmente en un obstáculo que impide
lograr un acuerdo sobre la mejor estrategia a implementar.

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Es por ello conveniente que en el segundo paso de esta etapa se elabore una lista con
hasta cinco criterios de evaluación con los que se lograría consenso entre los integrantes
del equipo de gestión.
Los criterios específicos de evaluación de cada estrategia de resolución tienen relación

con la naturaleza misma del problema. Dentro de estos, un criterio importante es el de
integralidad de la estrategia; con esto se hace alusión a que las propuestas de solución
tengan previsto desarrollar acciones para los distintos actores implicados y/o afectados
por el problema.
5. Diseñar la intervención
El diseño de la intervención es la programación cuidadosa y minuciosa de todas las
acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, métodos y
asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.
Hasta aquí, el problema ha sido comprendido y se han identificado y seleccionado las

estrategias que más efectivamente podían incidir en su resolución. Es el momento en que
esa estrategia debe ser transformada en programa para la acción, con sus tareas, roles y
plazos.
Las propuestas de solución han sido progresivamente enriquecidas en su proceso de

discusión, al punto que más que soluciones puntuales tenemos una estrategia, es decir,
un camino de aproximaciones sucesivas que nos permitirá avanzar desde la situación
actual hasta la situación deseada, a través de una serie de logros intermedios.

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El programa de intervención es más que una estrategia: supone una larga serie de
decisiones que hagan posibles las acciones respectivas de todos los actores. Se trata de
decisiones de previsión y de anticipación que aseguren realmente los mejoramientos y
cambios previstos.
El programa requiere, por lo tanto, no sólo de actividades o acciones sino también de

roles, tanto individuales como grupales, de supervisiones y asesoramientos, de recursos
económicos y tecnológicos, de comunicaciones abiertas para la actualización y la
información.
6. Desarrollar la intervención
Esta metodología general de resolución de problemas que se expuso hasta aquí, transitó
dos fases fundamentales: la comprensión del problema y la creación de una estrategia
para su resolución. El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensión del
problema en toda su complejidad; hemos distinguido entre síntomas y causas, y entre
causas próximas y causas remotas.
El objetivo desarrollado a través de los momentos de análisis y síntesis fue elaborar no

sólo una explicación sino un modelo que permitiera orientar la intervención a través del
señalamiento de las variables críticas a manipular. El equipo tiene que buscar
información, organizarla, analizarla y luego sintetizarla. La teoría de sistemas es el
paradigma de análisis más útil y necesario en estos momentos.

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La teoría de sistemas (también conocida con el nombre de teoría general de sistemas,

abreviado con la sigla TGS) consiste en un enfoque multidisciplinario que hace foco en las
particularidades comunes a diversas entidades. El biólogo de origen austriaco Ludwig von
Bertalanffy (1901-1972), fue quien se encargó de introducir este concepto a mediados del
siglo XX.
En la segunda fase se enfatizó la creación de una alternativa de intervención capaz de

apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstáculos y de fundar consensos. Hemos
marcado la necesidad de pensar más allá de lo que siempre se hizo y de lo que hasta
ahora fue aceptable.
Las capacidades profesionales que se demandan a los equipos en esta fase son aquellas
ligadas a la creatividad, la innovación, la imaginación y aquellas de tipo meta cognitivo,
ligadas al examen de los propios procesos de razonamiento y expresión. El pensamiento
estratégico ha estado en la base de todo este proceso de creación, ponderación y
decisión como disciplina del desempeño de los sujetos.

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La tercera fase es precisamente la de resolución del problema o la del desarrollo de la

intervención y es el momento clave en esta metodología. En décadas anteriores, la
metodología clásica intentó avanzar en la comprensión y en el diseño profesionalizado de
planes; ahora, las necesidades y experiencias en materia de intervención llevan a poner el
acento también en la implementación de los planes.
La resolución de los problemas requiere que se comunique de modo convincente que la

estrategia es un camino posible de transformación. Es por ello que el proceso de
implementación necesita prácticas de liderazgo del equipo, para motivar e inspirar el
sentido de la transformación propuesta en todos los actores. Las comunicaciones escritas,
verbales y, sobre todo, aquellas que se comunican con la conducta, son parte esencial de
la puesta en marcha de una transformación.
El desarrollo de una intervención es entendido aquí como la implementación. Este

término, y no el viejo concepto de ejecución, resulta más fiel para entender cuáles son los
supuestos que el pensamiento estratégico y sistémico coloca en este proceso.
Implementar es más que ejecutar. La implementación está más allá de una mera
conducta exterior y mecánica de cumplir, de hacer. Detrás de la implementación se
mueven aspectos tan fundamentales de la gestión como la credibilidad en el horizonte de
la intervención, la factibilidad instrumental de la estrategia, y la disponibilidad de los
recursos humanos calificados para su realización.

p. 41
El conjunto de las primeras medidas estratégicas es un paso inicial de la implementación.

La celeridad y firmeza con que se tomen las decisiones acordadas y la coherencia del
comportamiento de todos los implicados en su resolución contribuyen, sin dudas, a
incrementar la convicción general en que se empieza a transitar por un camino cierto.
El desarrollo de una estrategia de resolución requiere una importante cantidad de

decisiones más allá de aquellas imprescindibles para su inicio. Estas decisiones pueden
ser iniciales, intermedias o finales al proceso de desarrollo de las acciones.
En ocasiones, las decisiones más pequeñas y diferidas

en el tiempo resultan ser las imprescindibles para que
puedan desarrollarse acciones cruciales: medidas
administrativas, como nombramientos o traslados,
cambios en criterios de contratación o evaluación,
asignación de recursos tecnológicos apropiados o
cambios en su distribución, resultan fundamentales a la
hora de poder avanzar en proyectos que a simple vista
no tienen mayor relación con lo que podemos denominar
aspectos instrumentales de los procesos de gestión.
La constitución y organización de equipos de trabajo supone un conjunto de decisiones

pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestión que aquí se trata de
presentar. Promover la lógica del trabajo en equipo permitirá que la implementación se
realice a través de la constitución o la expansión de redes, el asesoramiento, la auto y la
hetero regulación, la puesta al día en materia de actualización profesional, la motivación
recíproca en momentos de bloqueos.
El liderazgo de la intervención está también sostenido por el acompañamiento, la

animación y el respaldo de las personas que trabajan en las diferentes acciones y roles
diseñados.

p. 42
El monitoreo y regulación del desarrollo no son planteados en general como actividades

trascendentes. Sin embargo, el monitoreo y la regulación de los procesos son una
exigencia ineludible tratándose de la puesta en marcha de cualquier plan. Incluso podría
argumentarse que también para los pequeños grupos la metodología de resolución
aconseja instancias de monitoreo y de regulación.
Para que las imprevisiones no bloqueen o anulen el proceso de resolución es necesario

que el equipo esté en conocimiento, en contacto, comunicado con los equipos y con las
personas que trabajan en las tareas concretas de implementación.
7. Evaluar los logros

La última etapa en la metodología de resolución de problemas está marcada por la
evaluación del logro, del cambio de comportamiento organizacional y del mejoramiento de
la calidad registrados. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido
momentos y espacios de evaluación. El desarrollo y liderazgo de la intervención incluyen
momentos específicos y especiales de evaluación.
La instrumentación de indicadores y espacios de monitoreo y regulación durante el tiempo

de implementación provee de los primeros datos y registros necesarios para la
evaluación. Sin embargo, la evaluación que se realiza al final de la intervención tiene un
significado particular y especial.

p. 43
El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una metodología de la

acción que utiliza los problemas como factor de mejora. Se trata más específicamente de
la posibilidad de transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos en
aprendizaje organizacional: nuevos criterios de prioridad, métodos de trabajo, premisas de
decisión, nuevas imágenes de la organización y de los procesos educativos, que es
necesario insertar en la cultura de la organización y así hacerlas trascender el episodio
problemático.
Existe una poderosa razón para incluir este momento dentro del gran objetivo de lograr el
mejoramiento: la evaluación se vincula estrechamente con el mejoramiento y con el
aprendizaje.
La evaluación exige un diseño específico que establezca cuáles serán sus objetivos, las
técnicas de relevamiento de datos, los tiempos que durará la evaluación, las personas
que participarán en ella y, fundamentalmente, las modalidades en que los resultados
serán devueltos y comunicados.

p. 44
Los especialistas clasifican a los diseños de evaluación en los siguientes tipos:
 Intermedia y final del proyecto;

 De logros finales y evaluación de los procesos;
 Del logro de la intervención y de los impactos generales causados;
 Externa, interna (autoevaluación) y Coevaluación;
 Cualitativa, cuantitativa y cuali-cuantitativa; y
 Evaluación económica y evaluación social.
Por lo tanto, el primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluación que se
quiere según lo que se va a evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes van a evaluar. La
evaluación es una investigación. En consecuencia, debe desenvolverse según cánones
rigurosos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los resultados.
El diseño de la evaluación idealmente tendría que desarrollarse sobre la base de un

trabajo interdisciplinario. Puede ser habitual que grandes esfuerzos de evaluación queden
archivados porque no fueron cumplidos requisitos técnicos básicos que validaran el
trabajo. Por ello, la etapa de evaluación requiere de estrictos, válidos y confiables
resultados.
La evaluación tendrá que retroalimentar al sistema, posibilitando instancias de

aprendizaje. Lo más importante de la evaluación viene una vez que el informe está listo:
es la comunicación, el diálogo y la discusión sobre los resultados.

p. 45



p. 46
Bibliografía utilizada y sugerida
Libros y otros manuscritos

DE BONO, EDWARD. El pensamiento lateral: manual de creatividad. 1ª edición. España:
Paidós Plural, 1991.
Fuentes digitales
GROSS, MANUEL. Las características y etapas del proceso creativo. Pensamiento
imaginativo, 2008, mayo. Disponible desde: URL: http://manuelgross.bligoo.com/las-
caracteristicas-y-etapas-del-proceso-creativo
TIDECA. El pensamiento lateral - Edward de Bono (resumen). Disponible desde: URL:
http://www.tideca.net/content/el-pensamiento-lateral-edward-de-bono-resumen

p. 47
Lo que vimos:
 Proceso creativo.
 Pensamiento lateral.
 Creatividad y solución de problemas.


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Consignas para el aprendizaje colaborativo

 Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades.

Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a

* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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¿Qué es el proceso creativo?

De la lectura atenta de esta definición se deducen dos elementos caracterizadores del

• Originalidad, en cuanto que se llega a algo nuevo, o diferente a lo que ya existe.

• Utilidad en tanto que debe satisfacer una necesidad o resolver un problema

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Lo original puede admitir dos estados: lo totalmente

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Cuando nos encontramos inmersos en una sesión de creatividad en nuestra empresa

¿Cuáles son las fuentes de la creatividad?

Las fuentes de creatividad más tradicionales son:

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La experiencia: la creatividad fruto de la experiencia es fundamentalmente de bajo riesgo

La motivación: esta es la fuente fundamental de la creatividad. Poseer motivación

La capacidad de valoración y juicio: es la referente a aquellas personas que son

Lo accidental y azaroso: nos referimos aquí a

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En muchas ocasiones, los errores, las anomalías o lo que no funciona, han

Estos límites son el resultado de la experiencia pasada, y se respetan celosamente

“Una persona que nunca cometió

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Invitación a tomar nota

¿Qué son los bloqueos creativos?

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1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.

2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.

3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir

4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.

5. Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.

6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la

7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.

8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.

9. Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.

10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.

11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.

12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.

13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y

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15. Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y

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Aportes y preguntas personales en el bloque temático

En el cierre de este bloque temático y en relación a los temas aquí desarrollados, si lo

 Exponiendo alguna experiencia;

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¿Qué es el pensamiento lateral?

Pensamiento lateral o divergente: