10.1007/978 3 663 08987 2

Wolfgang Ollig
Strategiekonzepte für Biotechnologie-Unternehmen

~ Wirtschaftswissenschaft
Wolfgang Ollig
Strategiekonzepte für
Biotechnologie-Unternehmen
Gründung, Entwicklungspfade, Geschäftsmodelle
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michael Dowling
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Die Deutsche Bibliathek - CIP-Einheitsaufnahme
Ollig, Wolfgong:
Strategiekanzepte fur Biatechnalagie-Unternehmen : Grundung,
Entwicklungspfade, Geschăftsmadelle / Wolfgang Ollig.
Mit einem Geleitw. van Michael Dawling. -
1. Aufl ..
(DUV : Wirtschaftswissenschaft)
Zugl.: Regensburg, Univ., Diss., 200l
ISBN 978-3-8244-0586-2 ISBN 978-3-663-08987-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-08987-2
1. Auflage Juli 2001
Alle Rechte varbehalten

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001
UrsprOnglich erschienen bei Deutscher Universităts-Veriag GmbH, Wiesbaden, 2001
lektarat: Ute Wrasmann / Dr. Tatjana Rallnik-Manke.
www.duv.de
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diesem Werk berechtigt quch ah ne besandere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass salche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wăren und daher van jedermann benutzt werden durften.
Gedruckt auf săurefreiem und chlarfrei gebleichtem Papier.
ISBN 978-3-8244-0586-2
Geleitwort
Neu gegründete und wachstumsstarke Innovationsunternehmen sind von hohem

volks-und betriebswirtschaftlichem Interesse. Verschiedene Studien belegen, dass in
den USA die längere Periode des Wirtschaftswachstums auf die hohe Innovations-
kraft von neu gegründeten Firmen in High-tech-Branchen zurückzuführen ist. In
den letzten Jahren wurden auch in Deutschland verschiedene Initiativen gestartet,
um bessere Rahmenbedingungen für Neugründungen in den Bereichen Biotech-
nologie, Multimedia und Informationstechnologie zu schaffen. Gerade die Biotech-
nologie-Branche hat in Deutschland deutlich an Relevanz gewonnen, auch dank der
Initiativen der Bundesregierung, Biotech-Zentren in München, Heidelberg und Köln
aufzubauen. Obwohl erwartet wird, dass die Biotechnologie eine der Schlüssel-
technologien des 21. Jahrhunderts sein wird, ist die Zukunft der jungen Biotech-
Branche nicht unproblematisch. Neue Entwicklungen an den Aktienmärkten zeigen,
dass erfolgreiche Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrategien konsequent auf-
gebaut werden müssen. In der vorliegenden Arbeit untersucht Wolfgang Ollig in
einer detaillierten Studie innovative und wachstumsstarke Unternehmen der Bio-
technologie-Branche, mit besonderem Fokus auf der jüngsten Entwicklung in
Deutschland. Er analysiert spezifische Erfolgsfaktoren und geht insbesondere der
Frage nach, welche langfristigen strategischen Entwicklungspfade für Biotech-Unter-
nehmen existieren und welche Geschäftsmodelle nachhaltig erfolgreich sein können.
Methodisch verwendet er die Fallstudien-Forschungsmethode, die seit einigen
Jahren in den USA erfolgreich praktiziert wird, aber in Deutschland noch relativ
unbekannt ist.
Wolfgang Ollig ist besonders geeignet, sich diesem Thema zu widmen. Nach sehr
erfolgreichem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim ar-
beitet er bei einer der führenden internationalen Managementberatungen. Daneben
hat er über einen längeren Zeitraum mit jungen Firmen aus der Biotech-Branche
zusammen gearbeitet und dadurch sehr spezifische Branchenkenntnisse erworben.
Es ist dem Verfasser gelungen für ein hoch komplexes Problem nicht nur ein
holistisches Theoriekonzept unter Berücksichtigung von bestehenden theoretischen
Ansätzen zu erarbeiten, sondern dieses Konzept auch auf Basis empirischer Daten
mittels Fallstudien in der Praxis zu überprüfen, kritisch zu reflektieren, zu ver-
bessern und auszudehnen. Die daraus resultierenden Forschungsthesen bilden eine
hervorragende Basis für andere Forscher, um tiefergehende empirische statistische
Modelle aufzubauen und zu testen .. Der Hauptbeitrag für die Wissenschaft liegt in
der Ausarbeitung eines umfassenden Orientierungskonzepts für die Entwicklung
von neu gegründeten Firmen in der Biotechnologie-Branche. Ich bin davon über-
zeugt, dass diese Arbeit sowohl in der wissenschaftlichen Welt als auch in der Praxis,
der Biotechnologie- aber auch anderer High-tech-Branchen, in denen Neugrün-
dungen eine wichtige Rolle spielen, positives Aufsehen erregen wird.
Prof. Dr. Michael Dowling
V
Karl-Heinz, für seine Energie
Marlene, für ihre Ratio
Mare, für seine Freundschaft
Judith, für ihre Kreativität
Vorwort
Im Zeitablauf meiner Untersuchung hat es einige signifikante Entwicklungen in der

Biotechnologie gegeben: die vorzeitige Sequenzierung des menschlichen Genom mit
einem Wiederaufleben der ethischen Diskussion über das 'Können', und 'Dürfen' der
Wissenschaft und offenen Fragen über die kommerzielle Nutzung von genetischen
Informationen; den starken Aufschwung der Biotechnologie und von Biotech-Unter-
nehmen in Deutschland in den Jahren 1999 und 2000; die dramatische Wert-
reduzierung von New-Economy-Untern ehmen an den Kapitalmärkten, die ab Mitte
2000 auch die Biotechnologie erfaßte sowie die Nachwehen der Biotech-Boom-Phase
in 2001 mit einer sich andeutenden Konsolidierung bei Unternehmen und Investo-
ren. All diese Indikatoren zeigen, wie dynamisch und schnellehig sich die Bio-
technologie-Branche entwickelt und wie flexibel Unternehmen auf die neuen Rah-
menbedingungen reagieren müssen. Darüber hinaus wird deutlich, wie ambitiös das
Unterfangen ist, in einem solch dynamischen und innovationsgetriebenen Umfeld,
Entwicklungspfade aufzuzeigen und Geschäftsmodelle für Biotech-Unternehmen zu
charakterisieren, die eine längere Halbwertszeit haben, als die augenblickliche Kon-
junktur an den Kapitalmärkten. Trotz dieser Risiken hat mich die Aufgabe gereizt,
das Spannende und Herausfordernde dieses Themengebietes inspiriert und
motiviert, diese Arbeit zu schreiben. Dabei wurde eine starke Neugier geweckt, die
mir auch in Gesprächen mit Unternehmern, Investoren und Industrie-Experten
begegnete, wenn es um die Fragen langfristig erfolgreicher Unternehmensmodelle in
der Biotechnologie ging.
Ich hoffe, daß der Leser in der vorliegenden Untersuchung einige wertvolle
Gedanken findet, neue Aspekte entdeckt, vielleicht auch ein bißchen von der
Faszination 'Biotechnologie' wahrnimmt, die ihm strategische Fragestellungen für
Biotech-Unternehmen näherbringen. Auch wenn einige neuere Entwicklungen in
den Fallstudien nicht mehr berücksichtigt werden konnten, bin ich überzeugt, daß
die grundsätzlichen Aussagen zu den Geschäftsmodellen und den unternehme-
rischen Herausforderungen durch die jüngsten Ereignisse gestützt und die große Be-
deutung von strategischen Entwicklungskonzepte n für den Unternehmenserfolg
sogar unterstrichen wird.
Für das Gelingen der Arbeit möchte ich meinem Doktorvater Professor Dr. Dowling
von der Universität Regensburg danken, der das erste interdisziplinäre 'Disser-
tations-Projekt' zwischen der betriebswirtschaftliehen und der chemisch-physika-
lischen Fakultät initiiert und mir in der Untersuchung große gestalterische Freiheit
eingeräumt hat. Für die Übernahme des Korreferats und die 'hautnahen' Einblicke in
die Höhen und Tiefen eines Startup-Unternehmens bedanke ich mich bei Professor
Dr. Seeger von der Universität Zürich. Für das geduldige Beantworten meiner vielen
Fragen danke ich Dirk Meier, Peter Schubert und Jens Westedt von der MMI GmbH
VII
sowie insbesondere auch meinen Interviewpartnern. Die zuverlässige Literatur-
recherche und die Qualität der graphischen Gestaltung wäre ohne meine Kollegen
Wolfgang Limbeck und Anja Lehnhardt von McKinsey & Company, bei denen ich
mich an dieser Stelle bedanken möchte, nicht möglich gewesen. Mein herzlicher
Dank für die kritische Durchsicht der Arbeit gilt meinen Freunden Alexander Meier,
Andreas Neichel und Achim Zeeb. Besonders bedanken möchte ich mich bei meiner
Freundin Judith Burmann, die mich inhaltlich und gestalterisch unterstützt hat und
deren Einsichten mir soviel geholfen haben. Meinen Eltern und meinem Bruder
möchte ich besonders herzlich danken, denn ohne ihre Unterstützung bis zum
heutigen Tag hätte ich die mir gesetzten Ziele kaum erreicht.
Wolfgang Ollig
VIII
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XV
Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... XIX
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XXI
I. Evidenz und erste Annäherung an das Themengebiet-offene

Fragestellungen, Struktur und Abgrenzung der Untersuchung ........................ I
1 Problemstellung ................................................................................................ 1
2 Gang der Untersuchung .................................................................................. 9
3 Abgrenzung des Themas ............................................................................... 13
II. Biotechnologie als Technologiekonzept der Life Seiences- Grundlagen,

industriespezifische Anforderungen und strategische
Rahmenbedingungen für Unternehmen .............................................................. 15
1 Grundlagen und Definitionen der Biotechnologie .................................... lS
2 Wertschöpfungsprozeß in der Life-Sciences-Industrie ............................. 23
3 Geschäftsfelder für biotechnologische Produkte und Prozesse .............. 30

3.1 Humanmedizin ................................................................................... 32
3.2 Agro, Lebensmittel und Tierzucht (AgBio) .................................... 37
3.3 Umwelt I Chemie ...............................................................................38
3.4 Marktchancen für die Biotechnologie .............................................. 39
4 Gefahrenpotentiale und Akzeptanzproblematik der modernen

Biotechnologie ................................................................................................. 47
5 Historische Entwicklung von Biotechnologie-Unternehmen .................. 53
6 Industriespezifische Anforderungen und strategische

Rahmenbedingungen der Biotechnologie- Erweiterung der
Erkenntnislage ................................................................................................ 60
6.1 Heterogenität der Biotech-Branche .................................................. 61
6.2 Bedeutung von Kooperationen ......................................................... 62
IX
6.3 Hohe Forschungsintensität ............................................................... 67
6.4 Großer Kapitalbedarf ......................................................................... 69
111. Erklärungsansätze zur Entwicklung einer Strategiekonzeption für

schnell wachsende und innovative Biotech-Untemehmen .............................. 75
1 Innovationsansätze-Innovationsfähigkeit als elementare

strategische Herausforderung für High-tech-Unternehmen ................... 75
1.1 Grundlagen des Innovationsphänomens ........................................ 75
1.2 Innovationsgenerierung als Basis des Unternehmerischen
Erfolgs .................................................................................................. 84
2 Entrepreneurship Ansätze- Konzeptionen, Zielsysteme und

Entwicklungsphasen als Verständnisdimensionen von Startup-
Unternehmen .................................................................................................. 93
2.1 Grundlagen und Definitionen der Gründungsforschung ............ 93
2.2 Typologien von Unternehmensgründungen .................................. 98
2.3 Theoretische Konzeptionen ............................................................. 102
2.3.1 Ökonomische Konzepte ......................................................... 106
2.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Konzepte ................................ 112
2.4 Grundfragen von Unternehmerischen Zielsystemen .................. 118
2.4.1 Der 'Satisfier Ansatz'- multifaktorielles Zielsystem mit
begrenzter ökonomischer Erfolgsorientierung ................... 120
2.4.2 Der 'Maximizer Ansatz'- Interessenkonvergenz auf ein
einheitliches organisatorisches Zielsystem zur
Steigerung der ökonomischen Erfolgsorientierung ........... 121
2.4.3 Ansatzpunkte zur Operationalisierung von
ökonomischem Erfolg ............................................................. 123
2.5 Grundlegende Entwicklungsphasen einer Unternehmung ....... 126
3 Market- und Resource-based-View- Grundlegende

Konzeptionalisierungsansätze für strategische Entwicklungspfade
und Geschäftsmodelle ................................................................................. 130
3.1 Market-based-View .......................................................................... 132
3.2 Resource-based-View ....................................................................... 139
3.3 Zwischenfazit-Ansatzpunkte für ein holistisches
strategisches Orientierungskonzept .............................................. 151
X
IV. Konzeptioneller Orientierungsrahmen als Grundlage der explorativen
Untersuchung zu wachstumsstarken und innovativen Biotech-
Untemehmen ............................................................................................•.............. 155
1 Synopsis der industriespezifischen Anforderungen und

strategischen Rahmenbedingungen für Biotech-Unternehmen ............ 155
2 Synopsis der betriebswirtschaftliehen Erklärungsansätze zur

Entwicklung einer Strategiekonzeption .................................................... 158
3 Generierung eines strategischen Orientierungskonzepts für

Unternehmen in der Biotechnologie als Grundlage der explorativen
Untersuchung ................................................................................................ 164
V. Explorative Ansatzpunkte zu einem Strategiekonzept für

wachstumsstarke und innovative Biotech-Unternehmen ............................... 173
1 Methodik der Untersuchung ...................................................................... 173

1.1 Methodische Vorgehensweise ........................................................ 174
1.2 Aufbau des Untersuchungsdesigns ............................................... 177
2 Auswertung Experteninterviews und Sekundäranalyse-

spezifische Erkenntnisse zu strategischen Parametern von Biotech-
Unternehmen ................................................................................................ 184
2.1 Ressourcen-orientierte Strategieparameter .................................. 186
2.1.1 Unternehmensressourcen ...................................................... 186
2.1.2 Technologie .............................................................................. 192
2.1.3 Finanzierung ............................................................................ 198
2.2 Markt-orientierter Strategieparameter: das Produkt-Markt-
Konzept .............................................................................................. 210
2.3 Strategischer Interaktionsparameter: Kooperationen ................ 215
2.4 Holistischer Strategieparameter: Geschäftsmodell ..................... 220
2.4.1 Modelltypen ............................................................................. 220
2.4.2 Strategische Entwicklungspfade ........................................... 222
2.4.3 Implikationen für die Nachhaltigkeit der verschiedenen
Geschäftsmodelle .................................................................... 224
2.4.4 Marktauftritt- Integriertheit des Unternehmens für
Erfolgskonzept ......................................................................... 232
3 Fallstudienanalysen von Biotech-Unternehmen-
Entwicklungspfade und Strategiekonzepte bei unterschiedlichen
Geschäftsmodellen ....................................................................................... 234
XI
3.1 British Biotech- die Chancen und Risiken der vertikalen
Integration zum Produkt-Unternehmen ....................................... 235
3.2 Biogen - der klassische Migrationspfad für Biotech-
Unternehmen der ersten Generation ............................................. 239
3.3 Millennium- vom Target-Lieferanten zum
Technologiepla ttform-Unternehmen mit therapeutischem
Produkt-Know-how ......................................................................... 242
3.4 Incyte Pharmaceuticals- vom Produkt-orientierten zum
bioinformatischen Technologie-Unternehmen ............................ 248
3.5 MMI- vom Technologie-orientierten Startup zum
standardsetzenden Nischenunternehmen .................................... 255
3.6 LION Bioscience- vom Genomik-orientierten Startup zum
integrierten Plattform-Unternehmen mit Produktambitionen .. 269
3.7 MediGene- die vertikale Migration entlang der
Wertschöpfungskette zum biopharmazeutischen
Unternehmen ..................................................................................... 276
3.8 Medigenomix und Gene Alliance- mit innovativen
Organisationsstrukturen zu Wettbewerbsvorteilen im
Commodity Geschäft ....................................................................... 280
3.9 Synopsis der Fallstudienanalyse ausgewählter Biotech-
Unternehmen ..................................................................................... 286
3.9.1 Within-case-Analyse ............................................................... 286
3.9.2 Cross-case-Analyse ................................................................. 294
VI. Modifiziertes strategisches Orientierungskonzept für Unternehmen in

der Biotechnologie .................................................................................................. 305
Kritische Würdigung- Modifizierung des strategischen

Orientierungskonzepts für Biotech-Unternehmen auf Basis der
explorativen Untersuchung ........................................................................ 305
1.2 Markt-orientierter Strategieparameter: Produkt-Markt-
Konzept ............................................................................................. 314
1.4 Holistischer Strategieparameter: Geschäftsmodell ..................... 319
2 Ausblick auf die zukünftige Wettbewerbspositionierung der

Biotech-Unternehmen im Wertschöpfungsprozeß der Life-Sciences ... 327
XII
3 Handlungsempfehlungen für Biotech-Unternehmen auf Basis des
strategischen Orientierungskonzepts ........................................................ 330
3.2 Markt-orientierter Strategieparameter: Produkt-Markt-
Konzept .............................................................................................. 333
3.4 Holistischer Strategieparameter: Geschäftsmodell... .................. 334
4 Anhaltspunkte für weiterführende Forschungsanstrengungen im

Themengebiet wachstumsstarker und innovationsgetriebener
Biotech-Unternehmen .................................................................................. 336
Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 341
XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Kapitalmarktperformance von Startups und

Großunternehmen ................................................................................... 2
Abbildung !.2: Kapitalmarktperformance von Startups, Biotechs,
Großunternehmen im Jahr 2000 ............................................................ 4
Abbildung !.3: Ansatzpunkte des Themengebietes ...................................................... 5
Abbildung !.4: Offene Geschäftsmodelle für Biotech-Unternehmen ......................... 7
Abbildung !.5: Problemstellung und Untersuchungsziel der Arbeit ......................... 8
Abbildung !.6: Dimensionen wissenschaftlicher Forschungsziele nach
Chmielewicz (1994) ............................................................................... 10
Abbildung !.7: Untersuchungsaufbau der Arbeit... .................................................... 12
Abbildung Il.l: Grundlegende Entwicklungsschritte der modernen
Biotechnologie ....................................................................................... 19
Abbildung II.2: Wertschöpfungsprozess für Life-Sciences-Produkte,
insbesondere Wirkstoffe und Diagnostika ........................................ 24
Abbildung II.3: Anwendungsbereiche und Geschäftsfelder der
kommerziellen Biotechnologie ............................................................ 30
Abbildung II.4: Weltweiter Pharmaumsatz und Anteil gentechnisch
hergestellter Medikamente ................................................................. .41
Abbildung II.5: Neu gegründete 'entrepreneuriale' Bieteeh-Unternehmen in
den USA von 1976 bis 1988 .................................................................. 54
Abbildung II.6: Vergleich des industriellen Entwicklungsstands zwischen
Europa und USA ................................................................................... 56
Abbildung II.7: Marktkapitalisierungsvergleich der führenden Unternehmen
in USA- Europa (in Mio Euro, 10.12.1999; 1 euro= 1,02 USD) ..... 57
Abbildung II.8: Entwicklung der deutschen Biotech-Industrie* ................................ 58
Abbildung II.9: Konzeptionelle Darstellung des industriellen
Entwicklungsgrads der industriellen Biotechnologie in USA,
UK und Deutschland* .......................................................................... 59
Abbildung 11.10: Ansatzpunkte aus der Analyse der biotechnologischen
Industrie für eine Strategiekonzeption und
Thesenentwicklung ............................................................................... 60
Abbildung II.ll: Erste Klassifizierung von Biotech-Unternehmen ............................. 61
Abbildung II.12: Finanzierungsarten für Bieteeh-Unternehmen nach Höhe des
Kapitalbedarfs ....................................................................................... 70
Abbildung III.l: TechnologischeS-Kurve und Paradigmawechsel... ......................... 78
Abbildung III.2: Phasen des Innovationsprozesses ....................................................... 80
Abbildung III.3: Dimensionen einer Innovationsstrategie ........................................... 84
Abbildung III.4: Geschäftsfeldanforderungen nach Innovationsintensitäten ........... 86
XV
Abbildung III.5: Kräfte der Innovationsgenerierung .................................................... 88
Abbildung 111.6: Ansatzpunkte aus der Innovationsdebatte für eine
Strategiekonzeption und Thesenentwicklung .................................. 92
Abbildung 111.7: Typologien von Unternehmensgründungen * ............................... 100
Abbildung III.8: Ökonomische Entrepreneurship Konzepte ..................................... 112
Abbildung III.9: Erfolgskriterien für schnell wachsende innovative
Unternehmen ....................................................................................... 124
Abbildung III.10: Entwicklungsphasen der Unternehmung ....................................... 128
Abbildung 111.11: Ansatzpunkte aus der Entrepreneurship-Oehatte für eine
Strategiekonzeption und Thesenentwicklung ................................ 129
Abbildung III.12: Wettbewerbskräftemodell nach Porter ............................................ 134
Abbildung III.13: Argumentationslogik des Market-based-View .............................. 135
Abbildung III.14: Argumentationslogik des Resource-based-View ........................... 146
Abbildung III.15: Ansatzpunkte aus der Strategiedebatte für eine
Strategiekonzeption und Thesenentwicklung ................................ 152
Abbildung IV.1: Erkenntnisse aus der Analyse industriespezifischer
Rahmenbedingungen für die Generierung des strategischen
Orientierungskonzepts ....................................................................... 158
Abbildung IV.2: Erkenntnisse aus betriebswirtschaftliehen Ansätzen für die
Generierung des strategischen Orientierungskonzepts ................ 163
Abbildung IV.3: Argumentationslogik zur Generierung des strategischen
Orientierungskonzepts ....................................................................... 164
Abbildung V.1: Methodische Vorgehensweise der Untersuchung in
Anlehung an den Fallstudienansatz von Yin .................................. 177
Abbildung V.2: Spezifisches Untersuchungsdesign einer explorativen
Fallstudien- und einer primär- statistischen Interview-
Untersuchung in Anlehnung an Yin (1989) .................................... 178
Abbildung V.3: Struktur des Interviewsamples ......................................................... 180
Abbildung V.4: Top-2-Erfolgsfaktoren für ein Biotech-Unternehmen aus Sicht
der einzelnen Zielgruppen ................................................................ 187
Abbildung V.S: Kernergebnisse Unternehmensressourcen ...................................... 191
Abbildung V.6: Wettbewerbsfähigkeit von Technologien in der
Biotechnologie im Zeitablauf ............................................................ 193
Abbildung V.7: Technologischer Kommoditisierungsdruck am Beispiel der
DNA Sequenzierung .......................................................................... 194
Abbildung V.8: Beispielhafte Innovationssprünge auf neueS-Kurven in der
Wirkstoff-Forschung ........................................................................... 195
Abbildung V.9: Kernergebnisse Technologie ...................... ,...................................... 197
Abbildung V.lO: Änderung der Investoreneinschätzung bei Biotech-
Investments .......................................................................................... 200
XVI
Abbildung V.ll: Jährliche Venture-Capital-Investitionen in die Biotechnologie
in Buropa von 1995 bis 1999 ............................................................. 201
Abbildung V.12: Venture-Capital-Investitionen in die Biotechnologie in UK,
Deutschland und Frankreich in den Jahren 1993, 1997 und
1999 ....................................................................................................... 202
Abbildung V.13: Durchschnittliche Venture-Capital-Investitionssumme
institutioneller Anleger in UK, Deutschland und Frankreich ...... 203
Abbildung V.14: Biotech-Performance in den USA ..................................................... 208
Abbildung V.15: Entwicklung des privaten und öffentlichen
Finanzierungsvolumens in deutschen Biotech-Unternehmen
von 1996 bis 1998 ................................................................................. 209
Abbildung V.16: Kernergebnisse Finanzierung ........................................................... 210
Abbildung V.17: Kernergebnisse Produkt-Markt-Konzept. ...................................... 214
Abbildung V.18: Kernergebnisse Kooperationen ......................................................... 219
Abbildung V.19: Differenzierung der Biotech-Unternehmensmodelle nach
Auswertung der Expertengespräche ............................................... 221
Abbildung V.20: Grundsätzliche Entwicklungsszenarien für Biotech-
Unternehmen ....................................................................................... 223
Abbildung V.21: Außerordentliche Kursanstiege von biopharmazeutischen
Unternehmen nach Pressemitteilungen .......................................... 227
Abbildung V.22: Die verschiedenen Dimensionen eines nachhaltigen
Geschäftsmodells für Biotech-Unternehmen .................................. 233
Abbildung V.23: Kernergebnisse Geschäftsmodell.. .................................................... 234
Abbildung V.24: Ausgewählte Fallstudien nach der Geschäftsmodellstruktur
entrepreneurialer Biotech-Unternehmen ........................................ 235
Abbildung V.25: Entwicklung der Marktkapitalisierung von British Biotech
von Juni 1992 bis Januar 1999 ............................................................ 238
Abbildung V.26: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Biogen von Juni
1992 bis Januar 1999 ............................................................................ 242
Abbildung V.27: Kooperationsnetzwerk der Millenium Pharmaceuticals, Inc.,
Herbst 1998 .......................................................................................... 246
Abbildung V.28: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Millennium vom
April1996 bis Januar 1999 ................................................................. 247
Abbildung V.29: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Incyte von April
1996 bis Januar 1999 ............................................................................ 254
Abbildung V.30: Prinzip der MMI proprietären Oberflächentechnologie,
dargestellt am Beispiel eines Sandwichassays für Proteine
(Antikörper) und Nukleinsäuren (DNA/RNA)* ........................... 257
Abbildung V.31: Netzwerk der MMI GmbH im Herbst 1999 .................................... 263
Abbildung V.32: Entstehungslogik der MMI NewCo ................................................. 265
XVII
Abbildung V.33: Produkte und Kompetenz der LION Bioseience im vertikalen
Wertschöpfungsprozeß ...................................................................... 272
Abbildung V.34: Stand der Produktentwicklungen von MediGene im Winter .
1999/2000 ............................................................................................. 279
Abbildung V.35: Gene Alliance Netzwerk .................................................................... 284
Abbildung V.36: Marktbewertung der Fallstudien-Unternehmen nach
Entwicklungsphasen .......................................................................... 295
Abbildung V.37: Konzeptionelle Darstellung der Evolution in der
Wirkstoffsuche- Vom Zufallsprinzip zum
wissenschaftlichen Ansatz: Biotechnologie als Quelle einer
effektiveren Medizin .......................................................................... 302
Abbildung Vl.l: Cash-flow optimierte Geschäftsstrategie im Lebenszyklus
von Biotech-Unternehmen ................................................................. 311
Abbildung VI.2: Konzeptionelle Darstellung der Nutzenoptimierung eines
eigenen Therapeutikums in den verschiedenen Phasen der
Wertschöpfungsstufen** .................................................................... 316
Abbildung VI.3: Konzeptionelle Darstellung der Nutzenoptimierung für
Technologie-orientierte Biotech-Unternehmen** ........................... 318
Abbildung VI.4: Parameter der strategischen Entwicklungsszenarien .................... 320
Abbildung VI.5: Archetypen der strategischen Entwicklung für Biotech-
Unternehmen ....................................................................................... 322
Abbildung VI.6: Langfristige strategische Entwicklungstendenzen für
Biotech-Unternehmen ........................................................................ 325
Abbildung VI.7: Konzeptionelle Darstellung der Einflußsphären auf den
gesamten Wertschöpfungsprozeß von Biotech, Pharma und
CRO's .................................................................................................... 327
Abbildung VI.8: Parameter des industriellen Wandels in den Life Seiences .......... 329
Abbildung VI.9: Evolution der Geschäftsmodelle in den Life Seiences ................... 330
Abbildung Vl.lO: Handlungsoptionen für Biotech Unternehmen .............................. 336
Abbildung VI.ll: Strategisches Orientierungskonzept für Biotech-
Unternehmen ....................................................................................... 337
Abbildung Vl.12: Ansatzpunkte für weitergehende Forschungsarbeiten ................. 339
XVIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle II.l: Historischer Abriß der Biotechnologie .............................................. 16

Tabelle II.2: Auswahl an zugelassenen biopharmazeutischen Produkten
und Diagnostika .................................................................................... 33
Tabelle II.3: Umsatzstärkste biopharmazeutische Produkte im Vergleich
1995- 1999 (in Mio. USD) .................................................................... 40
Tabelle II.4: Mit biotechnologisch verändertem Saatgut bebaute Agro-
Fläche in der Welt (in 1000 ha) ............................................................ 42
Tabelle II.5: Eigenschaften von der EU zugelassener rekombinanter
Organismen ............................................................................................ 43
Tabelle II.6: Geschätztes Marktvolumen biotechnologischer
Anwendungen im Umwelt-Chemie-Bereich (in Mio. USD) ........... 45
Tabelle II.7: Kernzahlen der Biotechnologie-Industrie in Europa und den
USA (Umsatz und F&E-Ausgaben in Mio. Euro) ............................ 55
Tabelle III.1: Gründungsformen nach Szyperski/Nathusius ................................ 98
Tabelle III.2: Phasen der Strategieforschung und der strategischen
Begriffsinhalte ....................................................................................... 131
Tabelle IV.1: Synthese der Strategieparameter des Orientierungskonzepts
und ihre Quellen ................................................................................. 166
Tabelle V.1: Übersichtsprofil der interviewten Biotech-Unternehmen
(Grundgesamtheit n=12)* .................................................................. 185
Tabelle V.2: Bereitschaft der befragten Biotech-Unternehmen Venture
Capital aufzunehmen ......................................................................... 189
Tabelle V.3: Bedeutung der 'Technologie' für den Geschäftserfolg von
Biotech-Unternehmen aus der Sicht von Biotech-
Unternehmen ....................................................................................... 196
Biotech-Unternehmen aus der Sicht von Venture-Capital-
Firmen ................................................................................................... 196
Tabelle V.5: Finanzierungsstrategie von interviewten Biotech-
Unternehmen ....................................................................................... 199
Tabelle V.6: Auswahl von Biotech IPOs in Deutschland bis zum 10.1.2001
(Kurse in Euro, Marktkapitalisierung in Mio. Euro) ..................... 206
Tabelle V.7: Vergleich der erwarteten Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV's)
an NASDAQ und Neuern Markt sowie in Euro Stoxx Indices .... 207
Tabelle V.8: Geschäftsfeldfokus der Biotech-Unternehmen ............................... 211
Tabelle V.9: Kurseinbrüche innerhalb einer Woche nach
Produktabbrüchen in klinischen Phasen öffentlich notierter
Biotech-Unternehmen im Jahr 1998.................................................. 225
XIX
Abkürzungsverzeichnis
A.d.V. Anmerkung des Verfassers

AgBio Agro-Lebensmittel-Tierzucht, ein biotechnologischer
Geschäftsbereich der Life Seiences
AgChem Chemische Anwendungen/Produkte im Geschäftsfeld
Agro-Lebensmittel-Tierzucht
Biolech Biotechnologie
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMBT Bundesministerium für Bildung und Technologie
BMFT Bundesministerium für Forschung und Technologie,
jetziges Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMS Bristol-Myers Squibb
BFuP Betriebliche Forschung und Praxis
bpi Bundesverband der Pharma.. Unternehmen
CA Kalifornien, Bundesstaat der USA
CAGR Compound annual growth rate bzw. jährliche
Wachstumsrate
CEPH Centre d'Etudes du Polymorphisme Humain, Paris,
Frankreich
CMR California Management Review
CMR Center for Medical Research (CMR)
CRO Clinical Research Organization
DBF Dedicated bioetchnology firms bzw. Biotech-
Unternehmen nach der Definition der Untersuchung
DBW Die Betriebswirtschaft
DCB Diversified companies with biotechnology program bzw.
Multinationale Unternehmen mit Biotech-Aktivitäten
DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft
DJWBI Dow Jones W orld Biotechnology Index
DKFZ Deutsches Krebsforschungsinstitut, Beideiberg
DL Dienstleistung
DNA Desoxyribonucleinsäure: stoffliche Grundlage der
Erbinformationen aller Zellen. Sie dient vorwiegend der
Speicherung der genetischen Information (--?RNA).
EAT Earnings after taxes
EBI European Bioinformatics Institute, Hinxton, UK
EBIT Earnings before interests and taxes
EBT Earnings before taxes
e-commerce Elektronischer Handel im Internet
XXI
ELISA Enyzm-Linked-Immuno-Sorbed-Assay
EK Eigenkapital
EMBL European Molecular Biology Laboratory, Heidelberg
EMEA European Medicines Evaluation Agency: EU-Behörde zur
Zulassung von Arzneimitteln
EPO Erythropoietin: Wachstumsfaktor, der für die Bildung
und Reifung speziell der roten Blutzellen verantwortlich
ist
EU Europäische Union
FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung
FCF Free Cash-flow
FCS Fluoresence Confocal Spectroscopy
FDA Food and Drug Administration: US amerikanische
Genehmigungsbehörde für Pharma- und
Diagnostikprodukte. FDA-Zulassung ist Voraussetzung
für Markteinführung eines Produktes.
FhG-ISI Frauenhafer Gesellschaft- Institut für Systemtechnik und
Innovationsforschung
FK Fremdkapital
F&E Forschung und Entwicklung
GenTG Gentechnik Gesetz
GPC Genome Pharmaceuticals Corporation AG
HBM Harvard Business Manager
HBR Harvard Business Review
HGP Human Genome Project: internationales Projekt zur
Sequenzierung des menschlichen Genoms
HGS Human Genome Sciences, Inc.
HMR Hoechst Marion Raussei AG, seit Dezember 1999 mit Rhone-
Poulenc S.A. zu Aventis S.A. fusioniert.
HRB Handelsregisterbucheintrag
HTS High Troughput Screening
HW Handwörterbuch
HWF Handwörterbuch der Führung
HWO Handwörterbuch für Organisation
i.d.R. In der Regel
ifo-Institut Deutsches Wirtschaftsforschungsinstitut, München
IO Industrial organisation bzw. Industrieökonomik
IPO Initial Public Offering bzw. Börsengang
IT Informationstechnologie
i.V. Im Vergleich
XXII
J&J Johnson & Johnson, Inc.
JV JointVenture
KAM Key Account Management
Life Seiences Geschäftsbereiche, die von molekularbiologischer
Forschung beeinflußt werden. Dies sind die
Humanmedizin, Agro-Lebensmittel-Tierzucht und
Umwelt.
LSE-Quote London Stock Exchange Notierung
Mass. Massachusettes, Bundesstaat der USA in Neuengland
MBO Management Buy Out
MbV Market-based-View bzw. marktorientierter Ansatz
MIT Massachusettes Institute of Technology
MPI Max-Planck-Institute
MTP Mikrotiterplatte: Träger- und Aufbewahrungsmedium für
Substanzen in der Pharma-Industrie
NBE New biological entity bzw. neue biologische Substanz
NCE New chemical entity bzw. neue chemische Substanz
NIH National Institute of Health bzw. die amerikanische
Gesundheitsbehörde
NME New Medical Entities bzw. neue medizinische Stoffe
NUK Neues Unternehmertum Köln e.V.
NYSE New York Stock Exchange
o.D. ohne Datum
OECD Organisation for Economic Co-operation and
Development bzw. Organisation für wirtschaftliche
Zusammenarbeit
o.J. ohne Jahr
o.O. ohne Ort
PDO Product Development Organisations bzw. Produkt-
Entwicklungs-Dienstleister für Wirkstoffe
PCR Polymerase-Kettenreaktion: Ein Verfahren zur
enzymatischen Herstellung von DNA/RNA-Sequenzen.
Durch diese Amplifikation von Nukleotiden kann auch
mit sehr kleinen Strängen von DNA gearbeitet werden.
(Nobelpreis für K.B. Mullis 1993).
Rb V Resource-based-View bzw. ressourcenorientierter Ansatz
RNA Ribonukleinsäure: Sie dienen vorwiegend der
Übertragung der genetischen Informationen. Nach ihren
biologischen Funktionen wird die RNA in Boten-bzw.
Messenger-RNA (mRNA), ribosomale RNA (rRNA),
Transfer-RNA (tRNA) und nukleare RNA (nRNA)
unterschieden.
XXIII
SAB Scientific Advisory Board, entspricht dem
Wissenschaftlichen Beirat
SKB SmithKline Beecham plc.
sz Süddeutsche Zeitung
tbg Technologie-Beteiligungs-Gesellschaft
TVM Techno Venture Management, eine führende deutsche
Venture Capital Gesellschaft, die im Januar 2000 mit der
britischen Venture Capital Gesellschaft 3i Europe plc.
fusionierte.
u.a. unter anderem
u.a.T. unter anderem Titel
u.d.T. unter dem Titel
UHTS Ultra-High-Troughput Screening
UPMC University of Pittsburgh Medical Center, USA
UK United Kingdom bzw. Vereinigtes Königreich
vc Venture Capital
VCG Venture Capital Gesellschaft
Vol. Volume bzw. Jahrgang
VP Vice President
WIS Wehrwissenschaftliches Institut für Schutztechnologien,
ABC Schutz, der Bundeswehr
WIST Wirtschaftswissenschaftliches Studium
WKN Wertpapier-Kenn-Nummer
ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Schmalenbachs Zeitschrift für betriebliche Forschung
XXIV
Riesige Unternehmen schließen sich zu noch gigantischeren
Einheiten zusammen während die wirklich spannenden
Ideen bei den kreativen Startups entwickelt werden
Tom Peters
I. Evidenz und erste Annäherung an das Themengebiet-offene

Fragestellungen, Struktur und Abgrenzung der Untersuchung
1 Problemstellung
Die Themenstellung der Untersuchung eröffnet zwei zentrale inhaltliche Ansatz-
punkte für eine tiefergehende Analyse der strategischen Herausforderungen wachs-
tumsstarker Biotechnologie-Unternehmen.! Zum einen hat das Phänomen junger,
innovativer und schnell wachsender Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen
und wird auf dem Gebiet der Entrepreneurship Forschung intensiv untersucht. Die
außergewöhnliche Hausse des Nasdaq Indexes ab Mitte der neunziger Jahre, der
Erfolg des Neuen Markts in Deutschland und die stark wachsenden Mittelzuflüsse in
Pre-IPO-Unternehmen sowohl in den USA als auch in Europa in den vergangenen
Jahren belegen die Signifikanz dieser Entwicklung, trotz einiger Rückschläge in
jüngster Zeit (siehe Abbildung 1.1)2 Zum anderen ist die moderne Biotechnologie eine
Querschnittstechnologie mit sehr großem Innovations- und Marktpotential in den
Life Sciences.3 Neben Mikroelektronik und Nanotechnologie gilt die Biotechnologie
als eine der aussichtsreichsten Schlüsseltechnologien der Zukunft, deren entschei-
dender Durchbruch für die wirtschaftliche Nutzung noch bevorsteht.4
Das Verständnis des Phänomens wachstumsstarker und innovationsgetriebener Unter-
nehmen sowie deren Gründungen ist von hohem volks- und betriebswirtschaftliehen
Interesse. 5 Die Unternehmerische Nutzung neuer technologischer Geschäftspoten-
tiale schafft die Grundlage für zukünftiges gesamtwirtschaftliches Wachsturn und
wettbewerbsfähige Arbeitsplätze. Unternehmerische Aktivität legt somit die Basis
für die langfristige technologische Wettbewerbsfähigkeit und die Wohlstands-
generierung einer Volkswirtschaft.6 Eine EU-Studie über die Ursachen des unge-
brochenen amerikanischen Wirtschaftswachstums seit 1991 identifiziert neben einer
angebotsorientierten Fiskalpolitik die hohe Innovationskraft der Unternehmen und
einen schnellen Technologietransfer in marktfähige Produkte. Wesentliche Stimu-
lierung des Wachstums resultiert dabei aus der Gründungsfähigkeit neuer inno-
1 Biotechnologie-Unternehmen werden im weiteren auch als 'Biotech-Unternehmen' bezeichnet.

2 Während sich der Nasdaq Composite Price Index in 4 Jahren vom 18.1.1996 bis zum 20.1.2000 von 1007 auf 4190
Punkten mehr als vervierfachte, bei einem CAGR von 43%, stieg der Dow Jones bzdustrial Price Index im
gleichen Zeitraum nur von 5230 auf 11310 Punkte, ein CAGR von 21%. Auch über einen Zeitraum von 10
Jahren (Jan 1990-Jan 2000) entwickelte sich die Nasdaq mit einem jährlich Wachstum von 25% deutlich posi-
tiver als der Dow Jones mit einem CAGR von 15%, vgl. Abbildung 1.1.
3 Zu Definition von 'Life Sciences' und den Grundlagen der Biotechnologie siehe Kap. II.
4 Vgl. z.B. Technologieprognose 2000' des Battelle-Instituts in o.V. (2000c) S. Wl.; vgl. Joy (2000) S. 49,51; vgl auch
Kurzweil (2000) S. 49.
5 Zu Definitionen und Grundlagen siehe Kap. III.1.1 bzw. 2.1.
6 Vgl. OECD (1998) S. 34-49; vgl. auch die Analyse der Technologie-Beteiligungs-Gesellschaft (tbg), Tochterunter-
nehmen der Deutschen Ausgleichsbank zur Bedeutung Technologie-orientierter Unternehmen in tbg (o.O.) S.
1; vgl. Albach/Hunsdiek (1987) S. 562-563.
1
vativer Unternehmen aus einem forschungsnahen Umfeld? Die Bedeutung junger
wachstumsstarker Unternehmen für qualitativ hochwertige Beschäftigungsmöglich-
keiten und Innovationsaktivitäten einer Volkswirtschaft wurde auch in Deutschland
nachgewiesen.S
Junge technologieorientierte Unternehmen "outperformen"

etablierte Blue Chips
Index
450% 1990-2000
• Nasdaq CAGR 25%
400% Nasdaq Composite
• DowJones CAGR 15%
CAGR43%
350%
300% Biolech S&P 400
," CAGR 30%
250%
, • Dow Jones
200% CAGR 21%
150%
100% -' ......... -......
50%
0%
01/1996 01/2000 Zeit
Abbildung 1.1: Kapitalmarktperformance von Startups und Großunternehmen

Quelle: Datastream
Vor diesem Hintergrund erklärt sich das Bemühen der verschiedenen Akteure in
Deutschland, durch Verbesserung der Rahmenbedingungen Unternehmerische
Gründungen zu stimulieren und zu erleichtern.9 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht
interessiert vor allem die Kenntnis der erfolgsdeterminierenden Faktoren und das
tiefere Verständnis von nachhaltigen Strategiekonzepten für wachstumsstarke und
innovationsgetriebene Unternehmen - von der Gründung bis zum ausgereiften Ge-
7 Weitere Faktoren: die intensive Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Forschungseinrichtungen und Unter-
nehmen, hohe Effektivität der Managementfähigkeiten und gründungsfördernde Faktoren wie einen funktio-
nierenden Markt für Risikokapital, unternehmerischen Mentoren etc., vgl. o.V. (1999) S. 17, vgl. EU-Studie
(1999); vgl. auch Kaps (2000) S. 18.
8 Vgl. Nerlinger (1998) S. 27-62.
9 Hier sind insbesondere die lnitiierung bzw. Unterstützung von regionalen High-tech-Clustern, beispielsweise
in Mariinsried (Biotechnologie) oder Köln (Multimedia), vgl. McKinsey (2000) S. 5-39, vgl. Lechner (2000), die
Bereitstellung öffentlicher Fördermittel für Gründungskapital, z.B. die Gründung des Marktplatzes für Wag-
niskapital an der Stmtgarter Wertpapierbörse arr. 10.11.98 als Vorbereitung junger Unternehmen auf den
etablierten Finanzmarkt, (vgl. o.V. (1998) S. 30), der Abbau von bürokratischen Hemmnissen, die geogra-
phische Konzentration von technologischen Ressourcen und das Veranstalten von Business Plan Wettbe-
werben zu nennen, vgl. exemplarisch StartUp (1999/2000), NUK (1999/2000), Science-4-Life (1999/2000),
König (1998) S. 8-11, Burscheidt (1998) S. 43; vgl. auch Oakey (1994).
2
schäftsmodell. Erst eine grundlegende wissenschaftliche Auseinandersetzung mit
diesem Thema schafft die Voraussetzungen für die Erstellung von Handlungs-
optionen und das Ausarbeiten von Heuristiken)O Für das Erreichen von Wettbe-
werbspositionen mit außerordentlichen Erfolgspotentialen in kritischen Zeitfenstern,
z.B. bei der Nutzung von menschlichen Genom-Informationen für spezifische
diagnostische und therapeutische Anwendungen, haben die gewählten Strategie-
konzepte und verfolgten Geschäftsmodelle der Unternehmen eine erfolgskritische
Bedeutung.l1
Die biotechnologische Industrie ist eine junge, fragmentierte Branche mit einer großen
Zahl an innovativen und schnell wachsenden Unternehmen. Das Potential der
zugrundeliegenden Molekularbiologie erscheint gewaltig - sowohl in technolo-
gischer als auch in kommerzieller Dimension. Als neues grundlegendes Paradigma
in der Humanmedizin, der Agro-Lebensmittel-Tierzucht und dem Umwelt-
/Chemiesektor wird die Biotechnologie diese Geschäftsbereiche in der Zukunft stark
verändern oder sogar revolutionieren.l2 Ihre Bedeutung wurde auch am Kapital-
markt deutlich, insbesondere im Jahr 2000, als sich Biotech Unternehmen signifikant
positiver entwickelten als der Durchschnitt von NASDAQ und Dow Jones (siehe
Abbildung 1.2.)
10 Der Begriff Heuristik bedeutet das Aufstellen von Hypothesen als Mittel wissenschaftlicher Forschung. Sie
stellt eine vorläufige Annahme bis zur Falsifizierung dar (siehe Kap. V.l), die zur Erlangung eines besseren
Verständnisses des Themengebietes eingesetzt wird. ·Heuristische Modelle werden vor allem in sozial-
wissenschaftlichen Forschungsgebieten angewandt, in denen im Gegensatz zu den Naturwissenschaften
'wahre' bzw. 'falsche' Aussagensysteme nur begrenzt eindeutig nachgewiesen werden können.
11 Vgl. Kanter, Kao, Wiersema (1997); vgl. Nesheim (1997); Burmester/Vahs (1999), vgl. Sabisch (1999).
12 Der ,Paradigma'-Begriff findet in der Wissenschaft seit Kuhn (erstmals 1962) vielfach Verwendung, insbeson-
dere in Theorien des wissenschaftlichen Wandels der Geistes-, Natur- und Sozialwissenschaften. (1) Defini-
torisch wird Paradigma als Theoriesystem interpretiert, als Normensystem eines Wissenschaftsbildes, das Ziel
und Methodik des spezifischen Untersuchungsansatzes einbezieht. (2) In ökonomischen Arbeiten findet der
Begriff insbesondere bei entwicklungstheoretischen Themen Anwendung, z.B. in der Theorie wirtschaftlicher
Entwicklung und Zyklen (z.B. Kontratieff, Kuznets, Mensch), der Innovationsforschung (z.B. Dosi, Nelson) oder
der Strategieentwicklung (z.B. Münchner-, St. Gallener-Ansatz, Market-based-View, Resource-based-View).
(3) Kuhn, der den Paradigma-Begriff in seinen verschiedenen Bedeutungsdimensionen entscheidend ent-
wickelt hat, argumentiert, daß in der wissenschaftlichen Entwicklung eine neue Theorie die bestehende er-
setzt, ohne auf ihr aufzubauen oder in einer Synthese weiterzuentwickeln. Wissenschaftliche Dynamik und
Fortschritt wird nicht als Aufbau und Synthese einzelner Wahrheitselemente interpretiert, sondern als Folge
gedanklich festgefügter Perioden - oder Paradigmen -, die sich nacheinander ablösen. Wissenschaftlicher
Fortschritt vollzieht sich nach Kuhn sprunghaft und als revolutionärer Prozeß, der in Krisensituationen ein-
setzt, wenn die alte von der neuen Theorie substituiert wird. Die neue Theorie wird zu Beginn des Umbruchs
als 'Anomalie' zur 'normalen' Wissenschaft verstanden. (4) Evolutionäre Modelle im Geist des Kritischen
Rationalismus nach Popper verstehen dagegen Wissenschaft als kontinuierliche Anhäufung von Wissen, das
durch systematische theoretische und praktische Falsifikationsversuche getestet wird - validiert oder im
negativen Falsifikationsfall verworfen. Wissenschaftlicher Fortschritt in Form der kritischen Auseinander-
setzung mit bestehenden Paradigmen(· im Kritischen Rationalismus ist nur eine vorläufige Verifizierung mög-
lich-) wird in diesem Sinne als eine ständige Annäherung an die Wahrheit verstanden. ln der vorliegenden
Untersuchung wird der Kuhn 'sehe Paradigma Begriff verwendet, der in ökonomischen Entwicklungs- und
Innovationstheorien weit verbreitet ist. Zur Paradigma-Diskussion vgl. Popper (1995) S. 177-183; vgl. Popper
(1996) S. 15-45; vgl. Kuhn (1993) S. 79-89,97-100, 171-185; vgl. Störig (1998) S. 687-694; vgl. Behrend (1998) S.
109-129, vgl. Waldmann (1999) S. 16-55, 85-134; vgl. Schurz (1998) S. 1-51.
3
ln 2000 behaupten sich Bieteeh-Unternehmen besser als die übrigen
Hightech-Unternehmen an der Nasdaq
Index
600%
500%
..
400% ..,:·: ~. ~~~~h S&P 400
300% Nasdaq Composite

235%
200% Dow Jones
21 1%
100%
0%
01/1996 01/2001 Zeit
Abbildung /.2: Kapitalmarktperformance von Startups, Biotechs, Großunternehmen im Jahr 2000

Quelle: Datastream
Trotz dieser grundsätzlich positiven Aussichten ist die Zukunft der jungen Biotech-
Unternehmen nicht unproblematisch. Ähnlichkeiten zur Mikroelektronik und Ver-
gleiche zu Industriestandard-setzenden Unternehmen wie Intel, Microsoft oder Cisco,
Sun stehen spezifische Besonderheiten der Technologie und der relevanten Ge-
schäftsfelder gegenüber, die einfache Analogien von Biotechnologie und IT S tartups
als unzureichend erscheinen lassen. Insbesondere die langen Zyklen der Produkt-
entwicklung, die hohen Kosten und die eingeschränkte Erfolgswahrscheinlichkeit
des Forschungsprozesses sind biotechnologische Charakteristika. In ihrer Gesamt-
heit führen sie zu großen Risiken und verlangen einen hohen externen Kapitalbedarf,
der für kleine ressourcenschwache Unternehmen äußerst problematisch sein kann.l3
Diese unterschiedlichen Faktoren führen zur Fragestellung, welche Bedeutung und
langfristige Relevanz dem Phänomen der wachstums- und innovationsstarken
Biotech-Unternehmen zu kommt (siehe Abbildung 1.3).
Unternehmen aus der Biotechnologie haben sich als originäre Forschungsunterneh-
men sehr häufig auf einzelne Segmente der F&E-Wertschöpfungsstufen spezialisiert.
Pharma- und Chemie-Unternehmen, die traditionellen Wettbewerber in den von der
Biotechnologie veränderten Geschäftsbereichen, decken dagegen die gesamte Breite
der Wertschöpfungskette von der Forschung bis zum Vertrieb kommerzialisierbarer
13 Vg l. Longman (1996) 5.48-55; vp;l. Paulson/ Fröhl ich (1998) S. 85.
4
Produkte ab. Diese Konzerne sind jedoch zunehmend an Forschungsleistungen von
Biotech-Unternehmen interessiert, denn innovative biotechnologische Verfahren
eröffnen Chancen, die Produktivität im F&E-Prozeß signifikant zu erhöhen und die
eigene 'Produktpipeline' substantiell zu ergänzen und zu stärken.I4
Welche Relevanz besitzt die Debatte über wachstumsstarke und innovative

Biotech-Unternehmen?
Zentrale
Ansatzpunkte Kernelemente
• Volkswirtschaftliche Bedeutung
Phänomen schnell
wachsender • Entrepreneurship
Unternehmen • lnnovationsgenerierung
Bedeutung eines
• Strategiekonzepte grundlagenden
wissenschaftlichen
• Paradigmenwechsel Verständnisses für
in Life Seiences innovationsgetriebene
Biotach-Untarnahmen
• Biotechnologie als
Industrielle 'SchiOsseltechnologie'
Biotechnologie
• Dynamisches Wachstum
• Industriestruktur
(David vs. Goliath)
Abbildung /.3: Ansatzpunkte des Themengebietes

Quelle: Eigene Darstellung
Nur ein konstanter Strom von erfolgreichen Produkteinführungen, der die hohen
Anforderungen sowohl in der Quantität neuer Medikamente als auch in der
therapeutischen Qualität erfüllt, sichert den nachhaltigen ökonomischen Erfolg und
die Unabhängigkeit der Unternehmen. 15 Eine F&E-Strategie, die eine aktive
Lizensierungs- und Outsourcingpolitik mit intensiven Austauschbeziehungen zu
14 Vgl. Aitken, Lamarre, Silber (1998) S. 29·31; um die hohen Ertragserwartungen der Kapitalmärkte zu erfüllen,
greifen Life-Sciences-Unternehmen zunehmend auf externe Forschungsergebnisse insbesondere im Rahmen
von Lizensierungen zurück, u m genügend Produkte in der Entwicklungspipeline zu haben; vgl. außerdem
Cavalla (1997) S. 37·43.
15 Während Unternehmen wie Merck & Co., Scherin~:- Piollgh. Pfi:er, /&/ und Eli Lilly als selbständ ige Unter·
nehmen erfolgreiche neue Produkte ein führten und Mark tan teile gewonnen haben, ha ben Unternehmen mit
einer schwachen Produktpipeline und geringer Innovationsrate wie Hoechst, Marion , Mcrrill, G/axo, C iba -Gei~y,
Sm ith- Kline, Beecham , Plrarmacia, Rh6ne Poulenc und We/lcome e ine strategische An twort auf das eigene
Wachstumsproblem in Zusammenschlüssen gesucht. Es scheint, daß in der Pha rma-Industrie unte rnehme-
cisehe Unabhängigkeit nur durch erfolgreiche Produktinnovationen und höheren Marktan teil zu erhalten ist.
5
innovativen Biotech-Unternehmen umfaßt, wird für Life-Sciences-Unternehmen
zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor im Wettbewerb.l6
Für die wachstumsstarken Biotech-Firmen17 stellt sich mit Blick auf die beschriebe-
nen strategischen Herausforderungen in Zukunft die Frage, wie sich das eigene Un-
ternehmen im Wettbewerb positionieren soll und welche Geschäftsmodelle sich lang-
fristig erfolgreich entwickeln werden. Es scheint offen, ob die Biotechnologie eine
Machtverschiebung zugunsten der Biotech-Unternehmen, ein kooperatives Zusam-
menspiel oder eine Konsolidierung durch die Life-Sciences-Unternehmen bringen
wird. Die Ergebnisoffenheit der Entwicklung in den biotechnologisch geprägten In-
dustriebereichen und die hohe Dynamik in den Wettbewerbsbeziehungen machen
eine tiefergehende Analyse in der folgenden Untersuchung interessant. Drei grund-
sätzliche Fragestellungen spiegeln das Spektrum der sich abzeichnenden Ent-
wicklungsszenarien (siehe Abbildung 1.4):
• Werden Biotech-Unternehmen als begrenzt agierende 'Forschungsboutiquen' und

erweiterter 'Pool potentieller Produktkandidaten' von großen Life-Sciences-Kon-
zernen übernommen, wie Genentech oder Gen-Probe?18
• Werden Biotech-Unternehmen die lange Entwicklung zu einem über die gesamte

Wertschöpfungskette integrierten Life-Sciences-Unternehmen erfolgreich ab-
schließen, wie Amgen oder Biogen?19
• Werden Biotech-Unternehmen in einer spezialisierten Technologieposition und

einem intensiven Netz kooperativer und kompetitiver Beziehungen zu Life-
Sciences-Unternehmen im Wettbewerb überleben, wie Millennium oder Incyte?20
Nach einer Vielzahl an Gründungen junger Unternehmen in den USA und UK seit
den achtziger Jahren, entstehen vermehrt seit Mitte der neunziger Jahre auch in
Deutschland Biotech-Startup-Unternehmen.21 Die Anzahl der Unternehmensgrün-
dungen hat sich seit 1995 vervielfacht, Venture Capital Investments waren 1999 in
Deutschland erstmals größer als in UK und die ersten Unternehmen haben einen
16 Vgl. auch PWC (1998) S. 2-3; vgl. hierzu beispielhaft eine Untersuchung der Investmentgesellschaft Bank
Vontobel AG, Zürich, zit. in FAZ (1999) S. 27.
17 Die Begriffe 'Unternehmen' und 'Firma' werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
18 Das erste börsennotierte Bieteeh-Unternehmen Genenlech wurde 1990 für 2,1 Mrd. USD zu 60% vom Pharma-
/Diagnostikakonzem Rache übernommen, der eine Option zum 30.6.1999 zur vollständigen Übernahme
ausübte (im Anschluß Floating von 17% an NASDAQ), Gen-Probe wurde 1989 als erstes reines Biotech- von
einem japanischen Pharma-Unternehmen übernommen, der Chugai Pharmaceuticals.
19 Arngen und Biosen sind große integrierte Biolech-Konzerne mit NASDAQ-Notierungen und Marktkapitalisie-
rungen von 22,9 Mrd. USD und 10,9 Mrd. USD im Dezember 1999, zu Biogen siehe Fallstudie in Kap. V.3.2.
20 Beide Unternehmen sind Pioniere der neuen Generation von Biotech-Unternehmen, die in den neunziger
Jahren aus der Genomforschung entstanden sind. Eine ausführliche Diskussion findet in den Fallstudien in
Kap. V.3.3. und .3.4 statt.
21 Vgl. Ernst & Young (1999); eine Ausnahme der bis Mitte der neunziger Jahre enttäuschenden unternehme-
rischen Biotech-Bilanz in Deutschland stellt die Qiagen N. V. dar, das 1984 in Düsseldorf gegründet wurde und
im Juni 1996 als erstes deutsches Bieteeh-Unternehmen an die amerikanische Technologiebörse NASDAQ,
ging. Eine detaillierte Fallstudiendarstellung liefert Zaby (1999) S. 62-77.
erfolgreichen Börsengang (!PO) realisiert.22 Die zunehmende Relevanz des Themen-
gebietes, insbesondere auch für die junge deutsche Unternehmensszenerie, verstärkt
die Suche nach einem tragfähigen konzeptionellen Bezugsrahmen, bei dem die beste-
henden wirtschaftswissenschaftlichen Theorie- und Strategieansätze genutzt werden.
Geschäftsmodelle und Entwicklungsszenarien für Biotech-

Unternehmen sind offen
Beispiele
CD "Forschungsboutique" bzw. • Genenlech

"Pool potentieller Produktkandidaten" • Gen-Probe
für große Life Seiences Konzerne
® "Langer Marsch" durch gesamte • Amgen

Wertschöpfungskette zum • Biogen
integrierten bio-pharmazeutischen/
Life Seiences Unternehmen
@"Spezialisierte Technologie- •Millennium

position" mit intensivem Netz •lncyte
kooperativer und kompetitiver
Wettbewerbsbeziehungen
Abbildung I.4: Offene Geschäftsmodelle f ür Biotech-Unternehmen

Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, erste Lösungsansätze zu identifi-

zieren und auszuarbeiten. Das Management der Unternehmensressourcen sowie das
Erarbeiten sinnvoller Markt- bzw. Kooperationsstrategien während der einzelnen
Entwicklungsphasen bilden die zentralen Ansatzpunkte für strategische Betrach-
tungen biotechnologischer Unternehmen. Hieraus e rg eben sich vielfältige offene
Fragestellungen mit strukturellem und inhaltlichem Untersuchungsbedarf, die
sowohl für die Unternehmensführung als a uch die Wissenschaft relevant sind:23
22 Vgl. Ernst & Young (1999); EVCA (1999); zu den Schw ierigkei ten der Biotechnologie in Deutschland und dem
Umschwung Mitte der neunziger Jahre, siehe Kap. 1/.4-5; erfolgreiche deutsche IP O-Biotech-Unternehmen sind
beispielsweise Morphosys, GPC, MediGene oder LION Bioscience, siehe auch Kap. V.2.1.3
23 Für un ternehmerisch h andelnde Akteure sind d ies insbesondere F ra gestellungen nach zukünftig erfolgver-
sprechenden Unternehmensstrategien für forschungsintensive Firmen sowie F ragen nach der Ausgestaltung
von Kooperationen mit Großunternehmen, vgl. Aussagen Euro Biotech F orum 1998; für d ie Wissenscha ft
7
• Fragen nach den spezifischen Strategieparametern für biotechnologische Startup-
Unternehmen differenziert nach Phasen der Unternehmensentwicklung
• Fragen insbesondere nach der Sinnhaftigkeit und der erfolgreichen Konstruktion
von Kooperationsvereinbarungen von Biotechnologie- und Life-Sciences-Unter-
nehmen
• Fragen nach unterschiedlichen Entwicklungspfaden und daraus ableitbaren
strategischen Optionen junger Biotechnologie-Unternehmen
• Fragen nach einer Generierung von geeigneten Geschäftsmodellen für junge bio-
technologische Unternehmen
Ziel der Untersuchung ist das Erarbeiten eines Orientierungsrahmens

sowie die Generierung und Modifizierung von Thesen zur Strategie-
konzeption von Bieteeh-Unternehmen
Offene Fragestellungen
• Welche Strategieparameter sind für den Ziel der Arbeit

Erfolg von Biolech Unternehmen
• Einordnen des Themenkomplexes in
entscheidend?
den wissenschaftlichen Forschungs-
stand
• Wie sinnvoll sind Kooperationen von
• Erarbeiten eines konzeptionellen
Biolech und Life Seiences Unternehmen?
Orientierungsrahmens für ein
holistisches Verständnis der Biolech
• Welche strategischen Entwicklungspfade spezifischen Strategieparameter
gibt es für Biolech Unternehmen?
• Weiterentwickeln des theoretischen
Kenntnisstandes durch explorativ-
• Können nachhaltige Geschäftsmodelle in empirische Erkenntnisse im Yin'schen
einem dynamischen Wettbewerbsumfeld Sinne und präzisieren von Arbeits-
generiert werden? hypothesen
Abbildung !.5: Problemstellung und Untersuchungsziel der Arbeit

In der vorliegenden Untersuchung soll ein Beitrag zur Beseitigung eines Konzep-
tionalisierungsdefizits geleistet werden. Zur Annäherung an den Untersuchungs-
gegenstand wird eine Sondierung verschiedener theoretischer Ansätze und
Erkenntnisse aus der betriebswirtschaftliehen Forschung vorgenommen, die An-
satzpunkte für ein Strategiekonzept darstellen, das für die spezifischen Herausforde-
wird vor allem die Notwendigkeit der Überwindung eines Theoriedefizits bei der Analyse strategischer Kon-
zepte diagnostiziert, vgl. Langman (1995/1998).
8
rungen biotechnologischer Unternehmen anwendbar ist. Ziel der Untersuchung ist
es, eine konzeptionelle Darstellung des Problemfeldes zu erarbeiten, in der bisherige
Erkenntnisse zum Themenfeld aufgearbeitet und in einen originären Struktur-
ierungsvorschlag integriert werden. Eine explorative empirische Untersuchung
führt zu einer Modifizierung des theoretischen Bezugsrahmens und einer
Präzisierung von Arbeitshypothesen für weiterführende Forschungsarbeiten (siehe
Abbildung 1.5).
2 Gang der Untersuchung

Der Untersuchung zum Problemfeld strategischer Konzeptionen für Biotechnologie-
Unternehmen liegt der wissenschaftliche Kanon eines deskriptiven, theoretischen
und empirischen Forschungsziels zugrunde (siehe Abbildung 1.6).24 Das normative
Forschungsziel ist für Anwendungen in den Wirtschaftswissenschaften sehr proble-
matisch. Im Sinne des 'Wertefreiheitsprinzips' werden in der vorliegenden Unter-
suchung keine normativen Aussagenzusammenhänge gebildet.25 Der empirische
Fokus dieser Arbeit liegt auf einer Exploration des Begründungszusammenhangs des
definierten Themengebietes. Im empirisch-explorativen Untersuchungsabschnitt
wird das Ziel verfolgt, die in der Theoriedebatte generierten Hypothesen, die als em-
pirische Ausgangsfragestellungen dienen, zu modifizieren. Die Untersuchung stellt
somit nicht auf eine explikative Validierung der Thesen ab, die nur in einem groß-
zahligen empirischen Ansatz und bei Existenz ausreichender theoretischer und em-
pirisch-explorativer Arbeiten sinnvoll erscheint. Das explorative Design dient aus-
schließlich der Verbesserung und Modifizierung des theoretischen Bezugsrahmens
ohne eine Falsifizierung des Strategiekonzeptes vorzunehmen.26
Zusätzlich wird der Untersuchung eine klare Anwendungsorientierung im Sinne

Schmalenbachs zugrunde gelegt.27 Theoriebildung und Erkenntnisgewinn stellen
demnach keinen wissenschaftlichen Selbstzweck auf der Suche nach formalen Wahr-
heitssätzerr dar, sondern stehen unter der Prämisse der Gestaltungsrelevanz für die
Unternehmerische Realität.28 Für die vorliegende Untersuchung bedeutet dieser
Anspruch eine signifikante Berücksichtigung und Reflexion der theoretischen
24 Vgl. Chmielewicz (1994) S. 8-18; vgl. Ulrich/Hill (1979) 5.181-186.

25 Die Frage der Werturteilsdimension hat konstitutiven Charakter für eine wissenschaftliche Arbeit, da sich
wertfreie und normative Wissenschaftsansätze in ihrem Anspruch und der inhaltlichen Ausgestaltung grund-
legend unterscheiden. Die vorliegende Untersuchung unterliegt dem Anspruch der Werturteilsfreiheit im Aus-
sagezusammenhang. Das philosophische Wissenschaftsziel wird aus diesem Grund für die vorliegende Unter-
suchung ausgeklammert (siehe Kap. V. 1).
26 Siehe vertiefend Kap. V.l.
27 Neben der gestaltungsorientierten Konzeption von Schmalenbach, auch empirisch und wertfrei in ihrem Selbst-
verständnis, existieren eine normativ-wertende (Nicklisch) und eine theoretische Richtung (Schmidt, Rieger,
Gutenberg) in der Betriebswirtschaftslehre, vgl. Wähe (1990) S. 68-73., vgl. Raffee (1974) S. 64-78.
28 Vgl. Abel (1979a) S. 138-160: "Die Aufgabe der angewandten Wissenschaft ist es, das Wissen so zu struktu-
rieren, daß es zur· Lösung praktischer Probleme direkt verwertbar ist. Diese praktischen Probleme sind die
Befriedigung von kognitiven Bedürfnissen im Rahmen der Aufklärung und die Verbesserung unseres Han-
deins im Rahmen der Gestaltung", derselbe (1979) S. 158; zur Konzeption einer gestaltungsorientierten Be-
triebswirtschaft detailliert bei Raffee (1974) S. 79-144.
9
Erkenntnisse auf ihre praktische Anwendbarkeit. Nur bei klarer Problembezogen-
heil zur realen Unternehmenssituation wird die Sinnhaftigkeit der Untersuchung,
einen Erkenntnisbeitrag zum Erkenntnisobjekt 'innovativer und schnell wachsender
Unternehmen in der Biotech-Industrie' zu leisten, gewährleistet.
Dimensionen von
Forschungszielen Kernpunkte
-------------------------------------
r------------------------------------
1 Deskriptiv • Klärung von Definitionen, Grundlagen :
I • Basislegung für theoretische Aussagen 1
I I
I
1 Theoretisch • Bildung von Aussagen, Axiomen,
I Modellen, Theoremen
I
• Erklärung von Ursache-Wirkungs-
I
I Zusammenhängen
I
: Empirisch • Exploration des Begründungszusammenhanges
1 und Modifizierung der theoretischen Ausgangs-
~ ____________ ~~:_s~l~~g _________________ _ 1
• Explikative Validierung von Ursache-Wirkungs-
Zusammenhängen in der Realität durch
empirisch quantitative Untersuchungen
Normativ • Formulierung von Werturteilen im Aussage-

zusammenhang
• Abgabe normativer Handlungsempfehlungen für
die Praxis
Abbildung 1.6: Dimensionen wissenschaftlicher Forschungsziele nach Chmielewicz (1994)

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach einer thematischen Ein-
führung und Klärung der zentralen Fragestellungen der Arbeit in Kapitel I. wird in
Kapitel II. das Technologiekonzept 'Biotechnologie' als industrieller und strategischer
Rahmen für Unternehmen erörtert. Neben einer Grundlagenklärung liegt der Fokus
auf einer Analyse der Wertschöpfungsstufen in den Life Sciences. Ein tieferes Ver-
ständnis der verschiedenen Phasen im F&E-Prozeß liefert die Basis für differenzierte
Aussagenhypothesen und strategische Ansatzpunkte von biotechnologischen Unter-
nehmenskonzepten. Eine Darstellung der Geschäftsfelder und ihre kommerzielle
Bedeutung wird durch eine Risikobetrachtung der Biotechnologie zusätzlich vali-
diert und erweitert. Die Akzeptanzproblematik beeinflußt die Kommerzialisierungs-
chancen von Biotech-Unternehmen und ist folglich für ein holistisches Strategie-
konzept von Bedeutung. Eine Darstellung der industriellen Entwicklung der
Biotechnologie wird durch die Generierung von industriespezifischen Anforde-
rungen und strateeischen Rahmenbedingungen abgeschlossen. Diese bilden eine
differenzierte Untersuchungsgrundlage für ein Orientierungskonzept von Unter-
nehmen dieser Branche.
10
In Kapitel III. werden betriebswirtschaftliche Erklärungsansätze diskutiert, die zur
Entwicklung eines strategischen Orientierungskonzeptes beitragen. Es werden drei
grundlegende Argumentationslinien erörtert: Innovationsansätze, Entrepreneurship-
Ansätze sowie die markt- und ressourcen-orientierten Strategiekonzepte. Innova-
tionsansätze dienen zum Verständnis des Innovationsphänomens und der Innova-
tionsgenerierung als Basis des Erfolgs insbesondere von High-tech-Unternehmen.
Von besonderer Relevanz erscheinen Beiträge zurEntrepreneurship-und Strategie-
debatte. Die Ausprägungsform des für die Biotechnologiedebatte relevanten schnell
wachsenden innovativen Startups auf Basis einer differenzierenden Typologisierung
stellt die Grundlage der weiteren Untersuchung dar. Einen Schwerpunkt der theo-
retischen Entrepreneurship-Analyse nehmen die funktionalen und verhaltenswissen-
schaftlichen Gründungskonzepte, eine Erörterung der relevanten Zielsysteme und
eine Darlegung der unterschiedlichen Entwicklungsphasen von Startup-Unter-
nehmen ein. In der Strategiedebatte werden die unterschiedlichen Konzepte von
Market-based-View (MbV) und Resource-based-View (RbV) intensiv beleuchtet und
auf ihre Konzeptionalisierungsrelevanz für ein zu generierendes Biotech Strategie-
konzept analysiert._ Die markt- und ressourcen-orientierten Argumentationslinien
geben Anhaltspunkte für einen strategischen Orientierungsrahmen für Biotech-
Unternehmen.
In Kapitel IV. werden die bisherigen Erkenntnisse der industriespezifischen Biotech-
nologie und der betriebswirtschaftlich-theoretisch en Perspektive zu einem holisti-
schen Orientierungskonzept zusammengefaßt, das als Grundlage der explorativen
Untersuchung in Kapitel V. dient. Neben ressourcen-und markt-orientierten Strate-
gieparametern, werden 'Kooperationen' und das 'Geschäftsmodell' als weitere Para-
meter des Konzeptes synthetisiert, da ihnen eine spezifische und sehr bedeutsame
Funktion im Strategiekanon von Biotech-Unternehmen zukommt. Entlang der
einzelnen Parameter werden Thesen aufgestellt, die in Kapitel V. an explorativen
Erkenntnissen gespiegelt werden.
In Kapitel V. werden auf den theoretischen Erkenntnissen des erarbeiteten Strategie-
konzeptes aufbauend in einer empirisch-explorativen Analyse konkrete Ansatz-
punkte für die Erweiterung des Kenntnisstandes zu Strategiekonzepten von Biotech-
Unternehmen untersucht. Ein eigenständiger Methodikabschnitt gewährleistet eine
wissenschaftliche Einordnung der explorativen Erkenntnisse. Die empirisch-explo-
rative Arbeit basiert auf einer detaillierten Gründererfahrung bei dem Biotechnologie
Startup-Unternehmen Molecu/ar Machines Industries (MMI GmbH)29, verschiedenen
Betreuer- und Juror-Funktionen in den Business-Plan-Wettbewerben NUK, StartUp
und Science-4-Life, persönlichen Tiefeninterviews mit Entscheidungsträgern aus den
Zielgruppen der Biotechnologie-, Pharma- und Venture Capital Industrie sowie acht
ausführlichen Fallstudien, in denen spezifische Unternehmensentwicklungen analy-
siert werden. Die Erkenntnisse aus den Experteninterviews werden entlang des in
Kapitel IV. generierten Orientierungskonzepts diskutiert. Eine Analyse unternehme-
rischer Fallstudien wird in 'within-' und 'cross-case'-Auswertungen vertieft.
29 Handelsregisterbucheintrag HRB Nr. 5983, Amtsgericht Heidelberg.
11
Zusammenfassung und abschließende Bewertung führt in Kapitel VI. zu einer Modi-
fizierung der entlang des Orientierungskonzeptes aufgestellten Thesen. Neben
einem Ausblick auf zukünftige Wettbewerbsentwicklungen werden auf Basis der
Untersuchung Handlungsempfehlungen für Biotech-Unternehmen gegeben sowie
Anhaltspunkte identifiziert, die für eine weiterführende Forschung im Themengebiet
sinnvoll erscheinen.
Diese Konzeptionalisierung stellt den umfassenden Versuch dar, die Schnittstelle
zwischen Betriebswirtschaft und dem speziellen Themengebiet der Life Seiences mit
Ansatzpunkten zu einem aus theoretischer und explorativer Analyse hervorgegan-
genen holistischen Strategieansatz zu schließen. Mit der Untersuchung wird ein
Beitrag zur Präzisierung des aktuellen theoretischen Kenntnisstandes im Yin 'sehen
Sinne angestrebt, der in weiteren Forschungsanstrengungen als Grundlage für empi-
risch-quantitative Arbeiten dienen kann. Die Exploration des Begründungszusam-
menhangs a ls Z iels etzung der vorliegenden Arbeit unterstützt somit durch Verfeine-
rung und Modifizierung der E i ngangshypothesen eine explikative Validierung von
Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen in nachfolgenden großzahligen Untersu-
chungen (siehe Abbildung 1.7) .
Kap. I Kap. II + 111 Kap. lll +IV Kap. V Kap. VI

Erarbeiten der Speziflache Theoretische Empirische-
zentralen Frage- Rahmenbedln- Erkenntnisse zur exploratlve Analyse Modifizierter
atellungen der gungen der Bio- Hypotheeen- dee strateglachen Bezugsrehman
Untersuchung tech-lnduatrle generlerung K onzeptee
Kernpunkte
• Offene Frage- • Wertschöpfungs- i• Innovationsansatze • Methodik • Modifizierung des

Stellungen prozess i• Entrepreneurship- • Exploratives Design strategischen Orien-
• Struktur der • Geschäftsfelder i Ansätze - Experteninterviews tierungskonzeptes
Untersuchung • Unternehmens- :• Resource-based-View -Fallstudien • Ausb~ck auf zukünf-
• Abgrenzung struktur i• Market·based-View - GrOndererfahrung tige W ettbewerbs-
der Unter- • Biotech-spezifische: • Erster Bezugsrahmen • Synopsis Fallstudien- entwicklungen
suchunQ Rahmen- ' analyse
bedingungen
Z1e le
• Klarung der • Klarung von : • Kritische Würdigung • Exploration des Be- • Generierung von
zentralen industriespezi- i des th eoretischen grOndungszusam- strategischen Hand-
Problem- fischen Anforde- : K enntnisstandes menhangs lungsoptionen
stellung der rungenfür i• Generierung eines "Strategiekonzepte • Erarbeitung von An-
Arbeit strategisches : strategischen Orien- von Biotech- sätzen fOr weiler-
Orientierungs- ' lierungskonzeptes U nternehmen" füh rende Forschung
konzept für Unternehmen in • Präzisierung von
der Biotechnologie Arbeitshypothesen
Abbildun:< 1.7: Unler> uchun:<sa ufbau der Arbeit
12
3 Abgrenzung des Themas
Die vorliegende Arbeit zielt auf eine Erweiterung des theoretischen Kenntnisstandes
zu Strategiekonzepten für wachstumsstarke und innovationsgetriebene Biotech-
Unternehmen. Das Untersuchungsdesign ist nicht quantitativ-explikativ ausge-
richtet und stellt somit auch keine ausreichende Validierung oder Testung von
Hypothesen oder Diskussion von Erfolgsfaktoren dar. Dieses Vorhaben bleibt einer
explikativen großzahligen Untersuchung an anderer Stelle vorbehalten. 3D
Die hohe Spezifizität der Biotech-Branche und die hohe Komplexität der Technologie
erschweren eine Annäherung an dieses Themengebiet und gestalten vereinfachende
Vergleich zu anderen Branchen wie IT /Internet problematisch. Die detaillierte
Diskussion der biotechnologischen Rahmenbedingungen fundiert aus diesem Grund
den Ausgangspunkt für die Konzeptionalisierung der Biotech-spezifischen Ansatz-
punkte, mit der Absicht, Erkenntnisse zu generieren, die deutlich über allgemein-
generische Ansätze hinaus gehen. Im Verlauf der Untersuchung wird deutlich, daß
die Humanmedizin das stark dominierende Geschäftsfeld für Biotech-Unternehmen
darstellt. In der Folge liegt der Schwerpunkt der Untersuchung auf diesem Ge-
schäftsfeld, das die Biotech-Unternehmen auf absehbare Zeit hinaus entscheidend
prägen wird. Erkenntnisse zu den Feldern Agro-Lebensmittel-Tierzucht und
Umwelt/Chemie werden bei Bedarf ergänzt, sie stehen allerdings nicht im Mittel-
punkt der Arbeit.
Die Auswahl der theoretischen Ansätze orientiert sich am Bedeutungsbeitrag und
Erkenntnisfortschritt bei der Erarbeitung eines holistischen Orientierungskonzeptes.
Im Fokus der betriebswirtschaftliehen Erklärungsansätze stehen Innovations-,
Entrepreneurship-, Markt- und Ressourcen-orientierte Ansätze. Aspekte aus netz-
werktheoretischen Überlegungen werden punktuell thematisiert ohne jedoch einen
Schwerpunkt der theoretischen Analyse darzustellen.
30 Siehe Methodik der Untersuchung in Kap. V.l.
13
Die Biotechnologie wird die nächste Kontratieff
Kurve Jiir wirtschaftliche Wertentwicklung sein
Fondsmanager Technologiefonds DWS
li. Biotechnologie als Technologiekonzept der Life Seiences -

Grundlagen, industriespezifische Anforderungen und
strategische Rahmenbedingungen für Unternehmen
In diesem Kapitel wird das spezifische technologische Umfeld analysiert, in dem
Biotech-Unternehmen operieren. Neben einem grundlegenden Verständnis der Bio-
technologie eröffnet die Analyse der Wertschöpfungskette in den Life Seiences sowie
die Darstellung der Geschäftsfelder die Möglichkeit, marktliehe Chancen und unter-
nehmerische Entwicklungsperspektiven profunde zu beurteilen. Nelson/Winter
bezeichnen diesen Rahmen, der die notwendige Basis für die Analyse der spezi-
fischen strategischen Gestaltungsperspektiven der Biotech-Unternehmen bildet, als
'technological regime'.31
Deutlich wird auch die Bedeutung der Ressourcenbasis für Biotech-Unternehmen,
vor allem bei Humankapital, finanziellen und intangiblen Ressourcen. Der Abschnitt
zu den Gefahrenpotentialen und Akzeptanzproblemen in der Gesellschaft erweitert
den Fokus der Technologiebetrachtung. Diese Problemfelder dürfen bei einer nach-
haltigen Unternehmerischen Strategieformulierung nicht ignoriert werden, insbeson-
dere nach den negativen Erfahrungen der kommerziellen Biotechnologie in den
achtziger Jahren in Deutschland.32 Die aktuellen Entwicklungen im Biotech
Geschäftsfeld der 'Agro-Lebensmittel-Tierzucht' (AgBio) zeigen, daß die kritischen
Aspekte der Biotechnologie für den Endkonsumenten bzw. Patienten bei einer
holistischen Betrachtung strategischer Entwicklungsmöglichkeiten nicht unterschätzt
werden darf. Eine Vernachlässigung dieser Perspektive führt zu gefährlichen
Geschäftsrisiken wie das Beispiel Monsanto offenbart.33
Abschließend werden die industriespezifischen Anforderungen für Unternehmen
und ihre strategischen Rahmenbedingungen erörtert. Dies legt die Grundlage für die
differenzierte Erörterung eines Strategiekonzeptes für Biotech-Unternehmen in den
folgenden Kapiteln.
1 Grundlagen und Definitionen der Biotechnologie

(1) Begriffliche Grundlagen
Biotechnologie ist das umfassende Arbeitsgebiet, bei dem "biologische Prozesse im
Rahmen technischer Verfahren und Produktionen <behandelt werden> [A.d.V.]. Sie
ist eine anwendungsorientierte Wissenschaft der Mikrobiologie und Biochemie in
31 Vgl. Nelson/Winter (1982).

32 Vgl. Ollig/Ries (1995).
33 Monsanto bemühte sich lange Zeit vergeblich, seinen AgBio-Geschäftsbereich trotz Marktführerschaft zu
verkaufen, siehe Kap. /I. 3.4.
15
enger Verbindung mit der technischen Chemie und der Verfahrenstechnik"34. Bio-
technologie bedeutet die Nutzung biologischer Systeme zur Gewinnung von Zell-
masse, zur Gewinnung von Stoffwechselprodukten und zur Nutzung von spezifi-
schen Leistungen.35 Einen zeitlichen Überblick der wichtigsten Phasen in der Bio-
technologie bietet Tabelle II.l.
Zeitraum Entwicklungs- Verfahren Produkte
tendenzen
Vor 1865 Traditionelle Nutzung - Alkoholische Gärung -Wein, Bier
Prä- der Biotechnologie bei der -Milchsäure Gärung -Käse, Sauerteig, Joghurt
Pasteur Herstellung von -Essigsäure Gärung -Essig
Nahrungsmitteln
1865- 1940 Biotechnische Verfahren -Fermentation -Butanol, Aceton, Ethanol
Pasteur ohne absoluten Aus- - Oberflächenkultur -Zitronensäure
schluß von Fremdkeimen -Aerobe - Bäckerhefe, Futterhefe
Abwasserklärung
- Biomasse Herstellung
1940- 1960 Biotechnische Verfahren -Steril-Technik -Spezifische Antibiotika
Antibiotika unter Ausschluß von -Submers-Verfahren (z.B. Penicillin)
Fremdkeimen und mit -Tierische Zellkulturen - Breitband Antibiotika
selektionierten Stämmen - Mikrobielle (z.B. Tetracycline)
Stoffumwandlungen - Virus- Impfstoffe
-Steroide (z.B. Cortison)
-Vitamine (z.B. B 12)
-Ovulationshemmer
1960- 1975 Integration und - Mikrobiologische - Einzeller-Protein (SCP)
Post- Anti- Anwendung wichtiger Herstellung von -Enzyme (Waschmittel)
biotika Forschungsergebnisse aus Biopolymeren -Polysaccharide
Naturwissenschaften und - Immobilisierung von (Xanthan)
Technik in der Enzymen - Fructose-Sirup
Biotechnologie und Zellen (Isomerase)
-Anaerobe -Biogas
Abwasserklärung -Industrie-Alkohol
- Alkoholische Gärung (Gasohol)
ab 1975 Konstruktive - Hybridoma-Technik - Monoklonale Antikörper
Moderne Optimierung von Zellen - Gentechnik - Rekombinante
Bio- und vorhersagbare (Genetic Engineering) Impfstoffe
technologie Bioprozeß-Technologie -Therapeutische
Humanproteine
Tabelle II.l: Historischer Abriß der Biotechnologie36

Quelle: In Anlehnung an Fonds der Chemischen Industrie (1989), S. 7
Die der modernen Biotechnologie zugrunde liegende Basiswissenschaft ist die Moleku-
larbiologie. Als Begriff erstmals in den dreißiger Jahren geprägt, eröffnet sie ein
neues wissenschaftliches Feld, bei dem die Anwendung von chemischen und physi-
34 Definition der DECHEI\IA zitiert in Diekmann/Metz (1991) S. 2.

35 Vgl. Diekmann/Metz (1991) S. 6-7.
36 Vgl. Kornberg (1995) S. 5-9; vgl. Diekmann/Metz (1991) S. 9-11, vgl. leitelman (1994) S. 156-160, vgl. Pisano
(1997) s. 52-57.
16
kalischen Methoden bzw. Erkenntnissen zu einer verbesserten Erforschung zentraler
biologischer Fragestellungen führte. Dieser interdisziplinäre Austausch zwischen
Physikern, Chemikern und Biologen gestaltete sich sehr fruchtbar und produktiv. Er
ebnete den Pfad zu den entscheidenden wissenschaftlichen Durchbrüchen, die zur
Entdeckung der DNA (Desoxyribo-Nuclein-Acid) durch Watson und Crick im Jahr
1953 führten.37 Die darauf folgende tiefere Erforschung ihrer chemischen und physi-
kalischen Eigenschaften und Funktionsweisen eröffnete das revolutionäre Möglich-
keitenspektrum einer in den evolutiven Prozeß eingreifenden Schlüsseltechnologie -
der Gentechnologie.38 Die moderne Biotechnologie stellt den Schwerpunkt der
vorliegenden Untersuchung dar. Ihre revolutionären molekularbiologischen Ver-
fahren und die daraus generierbaren Ergebnisse, z.B. monoklonale Antikörper,
rekombinante Impfstoffe, therapeutische Humanproteine und gentherapeutische
Behandlungen, bilden das Kommerzialisierungspotential der Biotechnologie-Unter-
nehmen seit Ende der siebziger Jahre. Das enorme und in seiner Reichweite kaum
abschätzbare wissenschaftliche und wirtschaftliche Potential, macht die Gentechno-
logie und damit die moderne Biotechnologie zu einer elementaren Technologie im
ausgehenden 20. Jahrhundert.39
Die von der molekularbiologischen Forschung beeinflußten, veränderten und neu
definierten Geschäftsbereiche werden als Life Seiences bezeichnet. Der Begriff wird in
dieser Untersuchung nicht als implizite Strategie verstanden, nach der ein Zusam-
menwachsen der biotechnologischen Geschäftsfelder Humanmedizin und Agro tech-
nologische und marktliehe Synergien generiert bzw. die einzig gestalterische Ant-
wort von Unternehmen in diesen Feldern sein kann.40 Sie eröffnen einen weiten
37 Insbesondere die Nutzung der Röntgenuntersuchungen zur Struktur der DNA von Rosalinde Frank/in führten
zu einer quantitativen Verifizierung theoretischer Forschungshypothesen. Wichtige Beiträge lieferten Linus
Pauling, Niels Bohr, Erwin Schrödinger, Leo Szilard, Oswald Avery und insbesondere Max Delbrück und dessen
'Phage Gruppe', vgl. Watson (1997) S. 199-200, vgl. Teileiman (1994) S. 181-182.
38 Watson/Crick gelten als Begründer der modernen Biotechnologie. 1962 erhielten sie zusammen mit M.F.
Wilkins für die Entdeckung der DNS-Struktur den Nobelpreis für Medizin. Den Wettlauf um die Entdeckung
der DNS-Struktur hat Watson erstmals 1968 unter dem Titel "The double helix" dargelegt, vgl. Watson (1997).
Watson betrieb von 1968-1988 das NIH Institut für Molekularbiologie in Cold Spring Harbor, USA. Er war
Mitbegründer und erster Leiter des Human Genom Projects (HGP). Ein von Watson gleichfalls initiiertes
Museum der DNA und Gentechnik hat bereits sehr früh zu einer sachlichen Information über Chancen und
Risiken dieser Technologie beigetragen. Er ist damit gleichfalls ein Pionier unter den Wissenschaftlern, die
sich zu wenig in der Akzeptanzdiskussion der Biotechnologie in der Gesellschaft beteiligt haben. Zur
Akzeptanzdebatte in Deutschland, vgl. Ollig/Ries (1995) S. 9-14.
39 Vgl. OECD (1989) S. 48-49.
40 Diese Integrationsstrategie für Life-Sciences-Geschäftsfelder wurde erstmals von Monsanto in den neunziger
Jahren verfolgt, dann auch von Aventis und Novartis angewandt. Der wirtschaftliche Erfolg gilt aber zuneh-
mend als zweifelhaft: Monsanto schloß sich Ende 1999/2000 mit Pharmacia & Upjohn zusammen, wobei die mit
dem Namen 'Monsanto' verbundenen AgBio-Aktivitäten als 'Belastung' des neu-zusammengeschlossenen
Unternehmens 'Pharmacia' bewertet wurden. Das AgBio-Geschäft stand ab Frühjahr 2000 zur Disposition.
Am 18.10.2000 wurden 14% des Kapitals der neuen Gesellschaft 'Monsanto', in der alle AgBio und AgChem-
Aktivitäten gebündelt wurden, zu einer Bewertung von 5 Mrd. USD wieder an die Börse (NYSE) geführt.
Wachsende öffentliche Proteste gegen die Verwendung von genetisch verändertem Saatgut (siehe Kap. II.4)
hatten zu einem sehr zurückhaltenden Anlegerinteresse geführt, so daß der Emissionspreis mit 20 USO sogar
unterhalb des Zielkorridors von 21-24 USD lag, vgl. o.V. (20001) S. 25, vgl. www.monsanto/investors/news.
Novartis und AstraZeneca haben ihre AgBio und AgChem Geschäftsfelder ebenfalls im Frühjahr 2000 unter
dem Namen 'Syngenta' zusammen gelegt (ca. 7,3 Mrd. USD Umsatz in 1999) und das neue AgBio-
Unternehmen im November 2000 als 'Spin-off' an den Kapitalmarkt gebracht.
17
Anwendungshorizont und umfassen Bereiche aus Humanmedizin, Agro-Lebens-
mittel-Tierzucht (AgBio) und Umwelt/Chemie. Die Gentechnologie- respektive die
moderne Biotechnologie- kann somit als Querschnittstechnologie definiert werden.
Die Gentechnologie als Verfahrenstechnologie innerhalb der Biotechnologie umfaßt
"alle Methoden zur Isolierung, Charakterisierung und gezielten Veränderung und
Übertragung von Erbgut".41 Ziel ist die Veränderung oder Herstellung organischer
Stoffe, Mikroorganismen, pflanzlicher oder tierischer Zellkulturen sowie isolierter
Enzyme in gesteuerten industriellen Produktionsverfahren.42 Dieses Handlungsziel
entstand nicht erst durch die Gentechnologie, sondern ist bereits Grundlage der tra-
ditionellen Biotechnologie bei der Herstellung von Käse, Wein, Bier und Brot sowie
der Züchtung von Pflanzen und Tieren mit gewünschten Merkmalsänderungen nach
den Mendel'schen Vererbungsregeln.43
Die revolutionäre Neuerung der Gentechnologie besteht in der gezielten Isolierung
und Neukombination von Erbmaterial, das durch eingesetzte Trägerorganismen
(i.d.R. Bakterien) in andere Lebewesen übertragen werden kann, ohne an Artgrenzen
der Organismen gebunden zu sein.44 Dieses als ,In-vitro-Neukombination' bezeich-
nete Charakteristikum ermöglicht es, die evolutionären Grundprinzipien, die zu-
fällige Mutation des Erbmaterials und die Selektion erfolgreicher Spezies durch die
Umwelt, zu manipulieren und gezielt einzusetzen. Die DNA-Doppelhelix enthält
den genetischen Bauplan jeder organischen Lebensform, der für Merkmale und bio-
chemische Abläufe im Organismus konstituierend ist. Sie ist die stoffliche Grund-
lage der Erbinformationen in Zellen, aus denen alle Proteinmoleküle unabhängig von
ihrer Funktion synthetisiert werden. Die DNA ist somit der Anfang der molekular-
biologischen Ereignisse in jedem Lebewesen.45
(2) Entwicklungsschritte der modernen Biotechnologie

Gentechnologische Verfahren eröffnen die Möglichkeit, Merkmals- und Ablaufver-
änderungen im Erbgut vorzunehmen und somit gestaltend in evolutive Prozesse
einzugreifen. Gentechnik ermöglicht eine "Evolution in Zeitraffer".46 Die grund-
legenden Entwicklungsschritte, die die Gentechnologie zu einer Schlüsseltechnologie
mit großem kommerziellen Potential gemacht haben, reichen von der Struktur-
aufklärung der DNA durch Watson/Crick 1953 über die Entwicklung der Polymerase-
Kettenreaktion (PCR), einer DNA Amplifikationstechnik, die 1985 von Murris
entwickelt wurde bis zum Human Genome Project (HGP), das 1986 begann und im
41 Schell/Mohr (1995) S. 1.
42 Vgl. Gassen/Bertram (1990) S. 14.
43 Vgl. Rehm/Präve (1987) S. 1-5.
44 Vgl. Gassen/Bertram (1990) S. 15.
45 Vgl. Friemert (1996) S. 39-48.
46 Gassen/Bertram/Martin (1987) S. 28.
18
Jahr 2000 erstmals zur Sequenzierung von rund 90% des menschlichen Genoms
führte (siehe Abbildung II.1).47
Erste signifikante Meilensteine in der Biotech-Forschung wurden

in den Siebziger Jahren erzielt
Meilensteine der modernen

biotechnologischen Wissenschaftler/
Jahr Forschung Institutionen
1953 Strukturaufklärung der DNA Watson/Crick
(USA/UK)
1973 ln-vitro-DNA-Rekombination Cohen/Boyer (USA)

Technologische Basis
1975 Herstellung monoklonaler Köhler/Milstein für Bieteeh-
Antikörper (CH/UK) Unternehmen der
ersten Generation
1977 DNA-Sequenzierung Sanger (USA)
1985 PCR Entwicklung Murris (USA) Technologische Basis

für Biolechs der
1986 Beginn des Human Genome Human Genome aktuellen Generation
Projects (HGP) Organisation (HUGO) • (Functional) Genemies
• Proteemies
2000 Rund 90% des menschlichen Celera • Pharmacogeomics
Genoms entziffert Genomics/HUGO • Bioinformatic
Abbildung 11.1: Grundlegende Entwicklungsschritte der modernen Biotechnologie

Die neuen Techniken, vor allem die DNA Rekombination, DNA Sequenzierung und
monoklonale Antikörperherstellung eröffneten ab Mitte der siebziger Jahre ein riesi-
ges technologisches Anwendungspotential.48 Rekombinante DNA Techniken ermög-
lichten das Einsetzen eines fremden Gens oder Genabschnitts in einen anderen
artfremden Organismus, bei dem die Eigenschaften des fremden Gens in die eigene
genetische Struktur integriert wird. Auf diese Weise kann z.B. anhand des einge-
bauten genetischen Codes ein Protein in dem neuen Organismus, i.d.R. ein Bakte-
47 Zur Geschichte der Gentechnologie vgl. z.B. Brocks/Schulte (1987) S. 13·19; obwohl K. B. Mrmis für seine
Arbeiten zur PCR-Technik 1993 der Nobelpreis verliehen wurde, wird seine eigentliche Urheberschaft dieser
für die moderne Biotechnologie sehr wichtigen Technik bezweifelt. PCR-Amplifikationen wurden bereits
1969 von K. Kleppe angewandt, vgl. Kornberg (1995) S. 236-241. Die kommerziellen Rechte an der PCR-
Technik wurden von der Biolech-Firma Chiron nach Übernahme des biotechnologischen Pionierunternehmens
Cetus für 300 Mio. USO an Roche verkauft. Das Pharma-Unternehmen sicherte sich einen Multi-Milliarden-
Dollar-Markt für seine molekulare Diagnostik. Der Zugang zu dieser Technik wurde durch Roche's Quasi-
Monopol deutlich eingeschränkt, vgl. Diller (1998) S. 45-53.
48 Vgl. Brocks/Schulte (1987) S. 39-43
19
rium, hergestellt werden.49 Das Bakterium als fremder Organismus bildet dann eine
natürliche Produktionsstätte für Proteine eines anderen, des menschlichen Organis-
mus. Bakterien, vor allem das Escherichia coli Bakterium, sind die sehr häufig ver-
wendeten Expressionssysteme für rekombinante Proteine. So können komplexe und
große menschliche Proteinstrukturen wie Humaninsulin, Wachstumshormone oder
Interleukine durch Bakterien produziert werden, die durch konventionelle chemisch-
pharmazeutische Methoden ohne gentechnische Verfahren nicht hergestellt werden
konnten.SO Mit der monoklonalen Antikörper-Technik, bei der mehrere Zellen mit
jeweils spezifischen Eigenschaften verschmolzen werden, können große Mengen an
qualitativ hochwertigen spezifischen Antikörpern produziert werden. Diese
monoklonalen Antikörper erkennen einzelne Antigene frühzeitig im Organismus, so
daß sie als ultrasensitive Diagnose-Kit-Systeme für 'Antigen-verursachte' Krank-
heiten verwendet werden (siehe Tabelle II.3).5! Die DNA-Sequenziertechnik, von Sanger
erstmals praktiziert, ermöglicht es, die Reihenfolge der Basenpaare einer DNA bzw.
eines vollständigen Genoms zu bestimmen und zu kartieren. Sie ist der Schlüssel zu
einer systematischen Analyse des genetischen Erbmaterials des Menschen und ande-
rer Organismen. Das Sequenzieren großer Genabschnitte bzw. Genome wird aller-
dings entscheidend von der Entwicklung neuer automatisierter und leistungsstär-
kerer Arbeitstechniken bestimmt.S2 Insbesondere die Entdeckung und Verbreitung
der Polymerase Chain Reaction (PCR) Technologie war von größter Bedeutung, da
durch diese Amplifikationstechnik kleinste DNA-Sequenzen bearbeitbar wurden.
Das Möglichkeitenspektrum der biotechnologischen Forschungsarbeiten verbreiterte
sich dadurch erheblich.53
Eine vollständige Kartierung des menschlichen Genoms ist das Ziel des Human
Genome Projects (HGP), das 1985 erstmals formuliert und ein Jahr später vom NIH
finanziell gefördert wurde. Die internationale Human Genome Organisation (HUGO),
seit 1988 als Dachorganisation des Projektes zur menschlichen Genomsequenzierung,
war ursprünglich ein biologisch-wissenschaftliches Grundlagenprojekt, mit dem
Ziel, die Ursachen genetisch bedingter und vererbter Krankheiten zu entdecken.54
Die enormen Möglichkeiten, die die Kenntnis des menschlichen Genoms für thera-
peutische und diagnostische Zwecke eröffnete, initiierten allerdings sehr schnell
kommerzielle Interessen zur Patentierung und Vermarktung sequenzierter Genab-
schnitte. Beispielsweise vermarktet das Unternehmen Human Genome Seiences Inc.
(siehe auch Fallstudie Incyte) die Forschungsergebnisse des privaten TIGR-Instituts
49 Boyer und Cohen implantierten 1973 erstmals erfolgreich einen Teil der Frosch-DNA in das Bakterium
Escherichia coli.
50 Vgl. Prevezer (1998) S. 157-159; Proteine, in langen Aminosäureketten kodierte Eiweiße, können in verschiede-
nen Funktionen auftreten. Sie existieren als Hormone (Steuerungsproteine), Enzyme (Stoffwechsel), Anti-
körper (Immunsystem), Rezeptoren (Signaltransmitter); Transportproteine oder Neurotransmitter (Schmerz-
weiterleitung). Gentechnologie ermöglicht es, Proteine gezielt zu therapeutischem Nutzen einzusetzen.
51 Vgl. Dodgson (1991) S. 1-2; vgl. Hacking (1986) S. 246.
52 Vgl. BMFT (1991) S. 31-32; siehe Kap. 11.2.
53 Zur Wirkungsweise und Anwendungsgebieten der PCR-Technologie vgl. Minol (1996) S. 292-319.
54 Vgl. Gassen/König (1994) S. 5; BMFT (1991) S. 53-60; Grundlage der Sequenzierung des HGP sind Genomab-
schnitte, die aus einem Sampie verschiedener Test-Personen stammen. Der Rückschluß auf bestimmte Indi-
viduen ist ausgeschlossen.
20
(Institut for Genomic Research) an interessierte Pharma-Unternehmen.55 Daneben
wurden im Sommer 1999 erstmals Forschungsgelder aus dem Budget des HGP an
private Unternehmen vergeben, die Genome Therapeutics Corp. und als Subunter-
nehmer die Incyte Pharmaceuticals Inc. (siehe auch Fallstudie Incyte). Insgesamt sollen
bis Ende 2002 jährlich rund 100 Mio. USD an öffentlichen Forschungsgeldern für Se-
quenzierleistungen vergeben werden.56 Im Frühjahr 2000 verkündeten sowohl die
HUGO als auch das Biotech-Unternehmen Ce/era Genomics eine erste, allerdings noch
nicht lückenlose Entzifferung des menschlichen Genoms (siehe Kap. 11.3.1).
(3) Unternehmerische Ursprünge

Die enge Verbindung zwischen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und unter-
nehmerischen Erfolgsgeschichten wird bei der Entstehung der modernen Biotechnologie
deutlich. Die Geschäftsmodelle der ersten Biotech-Unternehmen basierten auf einer
kommerziellen Umsetzung der wissenschaftlichen Durchbrüche, einer lokalen Nähe
zu den führenden Forschungseinrichtungen und persönlichem Engagement der
Forscher bei der Unternehmensgründung.57 Academia selbst hatte sich bis in die
siebziger Jahre hinein auch durch die großen öffentlichen Forschungsförderungen zu
einer breiten und vielfältigen 'Community' entwickelt. "At the top of this scheme
[research organization - A.d.V.] sat the labatory chief, a powerful academic entre-
preneur, a veritable scientific superstar if he had a Nobel, who organized a middle
management of section chiefs and investigators that in turn rested on a working dass
of postdocs, grad students, and technicians."58 Diese etablierte wissenschaftliche
Hierarchie diente als exzellenter Nährboden für die beginnende Unternehmerische
Kommerzialisierung der Biotechnologie. Die ersten führenden Startup-Unter-
nehmen waren eng verknüpft mit führenden Wissenschaftlern und ihren führenden
wissenschaftlichen Einrichtungen: Genentech mit H. Bayer von der UCSF; Biogen mit
W. Gilbert von der Harvard University, P. Sharp vom MIT, Ch. Weissmann und K.
Murray von den Universitäten Zürich und Edinburgh; Genetics Institute mit M.
Ptashne von der Harvard University; Chiron mit W. Rutter von der UCSF und Hybri-
tech mit I. Royston von der UCSD. Insgesamt existierten sehr enge Beziehungen
zwischen den wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen und den jungen Biotech-
nologie Firmen.59
Trotz der breiten Anwendungsmöglichkeiten konzentrierten sich die ersten Ge-
schäftskonzepte der neuen Biotechnologie fast ausschließlich auf den im Gesund-
heitssektor - die Humanmedizin. Der Schwerpunkt lag auf der Herstellung thera-
peutischer Pharmaka. Proteine, die bisher nicht in ausreichender Quantität oder
Qualität von der pharmazeutischen Industrie hergestellt werden konnten, wurden
durch rekombinante DNA-Technologien zu ersten Produkten der neuen Biotechno-
55 Vgl. Bangsow /König (1996) S. 372-373.

56 Vgl. Marshall (1999) S. 310.
57 Vgl. Prevezer (1998) S. 128.
58 Teileiman (1994) S. 185.
59 Vgl. z.B. Komberg (1995) S. 195-216.
21
logie Startups, z.B. menschliche Wachstumshormone, HlJmaninsulin, Erthoprotein
(EPO), Faktor VIII, Interferone und Interleukine.60 Eine große Anzahl 'monoklonaler
Antikörper' wurde in der ersten Hälfte der achtziger Jahre durch die neuen biotech-
nologischen Herstellungsverfahren nach Köhler/Milstein produziert. Neue Platt-
formtechnologien entstanden seit Ende der achtziger Jahre, die vor allem die Effekti-
vität der Wirkstoffsuche und der klinischen Diagnose erheblich steigern konnten.
Die Geschäftsziele der Biotech-Unternehmen veränderten sich und führten zu neuen
Geschäfts- und Entwicklungsmodellen, die sich den gewandelten Rahmenbedingun-
gen anpaßten.
(4) Erste Klassifizierung von Unternehmen in der Biotechnologie

Die wirtschaftlichen Protagonisten der neuen Biotechnologie, die Unternehmen, die
moderne biotechnologische Verfahrensweisen anwenden, können in zwei grund-
legende Kategorien unterteilt werden.
Die erste Kategorie umfaßt etablierte Unternehmen der Chemie- und Pharma-Industrie -
in dieser Arbeit als 'Life-Sciences-Unternehmen' bezeichnet. Ihre Erfolgsgrundlage
beruhte in der Vergangenheit auf der Dominanz chemischer und physikalischer Ver-
fahrensweisen, die in industriellem Maßstab kommerzialisierbare Produkte gene-
rierten, z.B. bei Arzneimitteln, Agroprodukten oder in der Basis-/ Spezialitäten-
chemie. Die moderne Biotechnologie eröffnet für diese Industrien eine neue techno-
logische S-Kurve, die einen großen Einfluß auf Produkte und Prozesse hat und eine
neue Verknüpfung von Gesundheit und AgBio schafft- innerhalb der Life Sciences.
Aus diesem Grund integrieren Großunternehmen biotechnologische Aktivitäten und
Techniken, insbesondere im F&E-Prozeß, und übernehmen die Vermarktung von
Produkten, die von kleineren Biotech-UntPmehmen entwickelt wurden.61 Als
"diversified companies with biotechnology program" (DCB) sind sie ressourcenstarke und
im Wettbewerb etablierte Firmen, die ihre dominierende Marktstellung gegen die
neuen biotechnologischen Herausforderer verteidigen.62
Der zweiten Kategorie gehören Unternehmen an, deren Geschäftsgrundlage ausschließlich
auf der modernen Biotechnologie basiert. Sie haben ihren Ursprung in Unternehmens-
neugründungen, die i.d.R. aus dem Umfeld von Universitäten oder anderen öffent-
lichen Forschungseinrichtungen mit sehr großer Nähe zur wissenschaftlichen
Grundlagenforschung erfolgen.63 Wie die Biotechnologie Firmen der ersten Genera-
tion in den USA, sind diese Unternehmen die Pioniere neuer technologischer Verfah-
60 Einige therapeutische Produkte, z.B. Insulin, Antibiotika etc., können in synthetischen Verfahren nicht in aus-
reichender Menge und mit konstantem Qualitätsniveau, z.B. Reinheit der Verbindung, die bei Naturpro-
dukten nicht vollkommen reproduzierbar ist, hergestellt werden, vgl. Brauer (1991) S. 16, vgl
Gassen/Bertram/Martin (1987) S. 28; das Protein Faktor VIII wird bei der Bluter-Krankheit eingesetzt, Inter-
feronbetabei Multiple Sklerose, G-CSF bei Leukämie, siehe Tabelle I/.2.
61 Vgl. Malerba/Orsenigo (1996) S. 52.
62 Streck/Pieper (1997) S. 3; deutsche Chemie-/Pharma-Unternehmen endeckten biotechnologische Forschung
erst verspätet als neue Schlüsseltechnologie, vgl. Dolata (1995) S. 456-480.
63 Vgl. Streck/Pieper (1997) S. 3-5.
22
rensweisen und Produkte. Sie sind die Protagonisten des neuen biotechnologischen
Paradigmas.64 Diese Unternehmen versuchen, mit ihren wissenschaftlichen Erkennt-
nissen eine kommerzielle Anwendung zu erschließen bzw. das technologische
Potential in einem Unternehmerischen Rahmen umzusetzen. Im Vergleich zu den
etablierten Großunternehmen der Chemie- und Pharma-Industrie sind die Biotech-
Unternehmen sehr jung und sehr klein. Sie werden auch als "Entrepreneurial Life
Seiences Companies" oder "dedicated biotechnology firms" (DBF) bezeichnet. Das Mana-
gement besteht aus einer Kombination von Wissenschaftlern und Unternehmern, sie
sind sehr häufig Venture-Capital-finanziert und haben eine expansive Wachstums-
strategie: sie sind die Herausforderer der dominierenden Akteure insbesondere im
Gesundheitsmarkt, aber zunehmend auch im AgBio-Sektor.65
Im Fokus der Diskussion steht die Kategorie der 'entrepreneurialen' Biotechnologie-
Unternehmen- in dieser Untersuchung als 'Biotech-Unternehmen' bezeichnet.
2 Wertschöpfungsprozeß in der Life-Sciences-Industrie

Für alle biotechnologischen Anwendungsgebiete existiert eine Wertschöpfungskette,
die den Handlungsspielraum der Unternehmen und ihre strategischen Entwick-
lungsmöglichkeiten entscheidend beeinflußt. Insbesondere humanmedizinische Pro-
duktinnovationen, z.B. bei der Wirkstoffsuche und in der klinischen Diagnostik,
sowie rekombinante Produkte im AgBio-Bereich werden durch einen umfang-
reichen, langwierigen und in seiner Erfolgswahrscheinlichkeit sehr volatilen
Forschungs- und Entwicklungsprozeß geprägt.66
Die Komplexität des Verfahrens begründet sich aus der ambitionierten Zielsetzung,
eine neue aktive Substanz zu entdecken und in kommerzialisierbaren Mengen zu
produzieren, die- ohne signifikante Nebenwirkungen für den Menschen- mit einem
im menschlichen Körper vorhandenen Rezeptor reagiert- in therapeutischer, diagno-
stischer oder ernährungsspezifischer Form. Die direkte Produkteinwirkung auf den
menschlichen Organismus führt zu sehr hohen Sicherheitsanforderungen und Quali-
tätsstandards, die in ausführlichen und zeitintensiven Studien, innerhalb der klini-
schen Phasen sowie einer aufwendigen Zulassungsprüfung zu erfüllen sind.67
Grundsätzlich unterscheidet sich die Abfolge der einzelnen Stufen nicht von der bei
anderen konventionellen Arzneimitteln, Diagnostika oder Lebensmitteln.68 Die Bio-
technologie verbessert jedoch entscheidend die Möglichkeiten bei der Wirkstoff-
64 Vgl. Dodgson (1991) S. 2-5.

65 Vgl. z.B. Ernst & Young (1998b) S. 11-12.
66 Die Wertschöpfungskette bei Lebensmitteln beinhaltet nicht die klinischen Phasen der Medikamentenent-
wicklung. Die Schritte der Wirkstoffindung, -validierung und Spezifizierung bezüglich Wirksamkeit der ge-
wünschten Eigenschaft und Sicherheit existieren aber auch in den genannten Anwendungsbereichen.
67 Vgl. Schweitzer (1997) S. 21-30; vgl. Lehman Brothers (1998) S. 6; der gesamte Prozeß der Wirkstaffindung bis
zur Vermarktung eines Medikaments dauert zwischen 8-15 Jahren, kostet zwischen 200-350 Mio. USD. Aus
60.000 getesteten Substanzen wird ein NME.
68 Die Entwicklung der modernen pharmazeutischen Industrie und der amerikanischen Regulierungspraxis seit
den Anfängen um 1900 bei Bogner (1996) S. 53-126.
23
suche. Dies führt zu Veränderungen der knappen Faktoren im Wertschöpfungspro-
zeß, zu einer Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeiten sowie zu einer
Erhöhung der Wahrscheinlichkeit und Planbarkeit, aus dem gesamten Prozeß ein er-
folgreiches Produkt zu generieren. Beispielsweise haben Biotech-Unternehmen
durch neue genornisehe Technologien eine Vielzahl an vorher knappen potentiellen
Wirkstoff-Targets generiert. Mit dem gesamten technologischen Potential der Bio-
technologie ändern sich die Erfolgsparameter der Life-Sciences-Industrie. Das tra-
dierte Kräfteverhältnis der dominierenden Unternehmen wandelt sich und eröffnet
große Chancen für die neuen innovativen Biotechnologie-Unternehmen.69 Ein tiefe-
res Verständnis des Produktentstehungsprozesses ist für die Beurteilung von strate-
gischen Fragestellungen aus diesem Grund essentiell (siehe Abbildung II.2).
Der gesamte Wertschöpfungsprozess für Biopharmaka/-diagnostika ist

außerordentlich zeit- und kostenintensiv
.. IForschung I
Zeit
Kosten -30-80 -50 -1 00 -250
(in Mio.
USO)
• Gen- • Kombinatorische • Pharmakogenomik
seq uenzieru ng Chemie • -10-17 Jahre von
• Funktionale • Biochips • Epidemiologie der Entdeckung bis
Genomik • Proteomik zur Zulassung eines
• Bioinformatik • HTS/ UHTS Medikaments
• Transgene • -500 Mio. USO
Tiermodellei
Genexpression
Ziel: Rationales Drug Design
Abbildung II.2: Wertschöpfungsprozess für Life-Sciences-Produkte, insbesondere Wirkstoffe und

Diagnostika
(1) Die 'Target'-Forschung

Der Forschungsprozeß beginnt mit der Identifizierung einer aussichtsreichen Sub-
stanz, die eine spezifische Wirkung mit einer anderen Substanz eingeht. Diese neuen
Substanzen werden als New Molecular Entities (NME), die chemische (NCE) und
69 Vgl. Pisano (1997) S. 69.

24
biologische Substanzen (NBE) umfassen. Diese Stufe wird als 'Target Identifikation'
bezeichnet. Ziel in dieser ersten Phase der Wirkstoffsuche ist es, möglichst viele und
aussichtsreiche Substanzen zu entdecken, die im weiteren Prozeß genauer und inten-
siver untersucht werden. Die Targetsubstanzen müssen synthetisiert und isoliert
werden. Neben einer hohen Quantität ist allerdings auch die Qualität der Targets
wichtig, denn jeder Abbruch aufgrund mangelhafter Eigenschaften im weiteren Pro-
zeß verursacht Kosten und Zeitverlust. Die Sequenzierung des menschlichen
Genoms, als 'Genomics' bzw. 'Genomik' bezeichnet, ermöglicht es, die genetischen
Krankheitsursachen als molekularen Ansatzpunkt für die Targetforschung zu
wählen?O Aus einer zufälligen Suche nach natürlichen Substanzen, eröffnet das Feld
der Genomik die Möglichkeit der systematischen und rationalen Wirkstoffsuche. Im
weitergehenden 'Funktionalen Genomik'-Ansatz wird versucht, die für die
Krankheitsprozesse entscheidenden Gene zu untersuchen, anstatt die Gene
schematisch und ohne medizinische Priorisierung zu sequenzieren. Die Identifi-
zierung eines Zielgens kodiert z.B. ein für eine Erkrankung relevantes Rezeptor-
molekül. An diesen Rezeptor bindet dann das biologisch aktive WirkstoffmoleküJ.71
Die fokussierte Genanalyse beschleunigt die Suche nach aussichtsreichen Wirkstoff-
Targets um ein Vielfaches.
In der nächsten Stufe wird die Targetsubstanz grundlegender auf Wechselwirkungen
mit der Zielsubstanz untersucht. Dieser Schritt wird 'Target Validierung' genannt. Es
wird ein funktionales 'Screening' mit anderen Substanzen vorgenommen, ein
Modellsystem aufgebaut und erste Tierversuche aufgesetzt.72 Es besteht ein sehr
hoher Bedarf an aussichtsreichen validierten Targets. In dieser Stufe beginnt die
substantielle Verjüngung des sogenannten "F&E-Trichters" - die Verringerung der
verfügbaren Optionen für die weitere Wirkstoffentwicklung.
(2) Die 'Lead Compound' Forschung und Entwicklung

Wenn das Target erfolgreich die ersten validierenden Tests bestanden hat, wird es
zum 'Lead Compound'- auch Leitsubstanz genannt. Diese wird gegen vorhandene
Substanzbibliotheken gescreent, die natürliche Substanzen enthalten oder aus der
kombinatorischen Chemie hergestellt wurden.73 Die Reaktionsdaten der Substanzen
70 Vg!. Ernst & Young (1998a) S. 27-28.

71 Dies wird auch als Schloßgehäuse-Schlüssel Thema versinnbildlicht. Die molekulare Kenntnis des Rezeptors
(Gehäuse) erlaubt die molekulare Modelierung des Wirkstoffes (Schlüssel). Dieses Prinzip ist der Kern des
'Rational Drug Designs', siehe hierzu die Gründungsgeschichte der amerikanischen Biotech-Firma Vertex, vgl.
Werth (1994); vgl. BMFT (1991) S. 163-165.
72 Der Begriff 'Screening' bezeichnet die systematische Abprüfung von Substanzen auf bestimmte Wirkstoff-
eigenschaften. Bei der Targetsuche werden die untersuchten Zielsubstanzen mit bekannten Substanzen aus
unternehmerischen Substanzdatenbanken 'gescreent'. Dieser Prozeß ist zufällig, Empirie-getrieben und mit
geringen Erfolgsquoten. Er steht im Gegensatz zu einem rationalen 'drug design' Prozeß. Der Begriff
'Functional Screening' bezeichnet den Ansatz 'intelligenter' Screeningmethoden, die hypothesengetrieben
Erkenntnisse aus der Genomforschung nutzen, um systematisch wirkstoffrelevante Targets zu finden.
73 Vgl. Weber (1999): Insbesondere die kombinatorische Chemie ermöglicht es, gezielte und systematische Ver-
änderungen an Molekülstrukturen vorzunehmen. Molekülvariationen werden zur Verbesserung der Wirk-
stoffqualität oder zur Senkung der Nebenwirkungen eingesetzt. Sie entspringen einer Produktdifferenzie-
rungsstrategie, die auf 'me-too'-Produkte abzielt. Unternehmen können dadurch auch eine breite Absiehe-
25
werden ausgewertet und auf Wirksamkeit untersucht. Diese Stufe heißt 'Lead Com-
pound Identifikation'. Dieser Prozeß wird dramatisch beschleunigt durch neue Tech-
niken des 'High- Throughput-Screening' (HTS) bzw. Ultra-HTS (UHTS). Ein automa-
tisiertes und verbessertes Screening ermöglicht es, in kurzer Zeit eine Leitsubstanz
mit umfangreichen Substanzbibliotheken zu screenen.74 Prozesse, die vorher Monate
gedauert haben, können mit neuen Techniken in Tagen absolviert werden. Daneben
kann durch Methoden der kombinatorischen Chemie die Quantität und die Qualität
von Substanzbibliotheken systematisch erweitert und im hohen Durchsatz synthe-
tisiert werden. In Verbindung mit HTS Methoden kann somit in kurzer Zeit eine
große Substanzmenge im Hochdurchsatz untersucht werden.75 Dies führt zu einem
schnelleren Verfahren bei signifikant höherer Testmenge. Für diese Phase des
Wirkstoffindungsprozesses entsteht ein großer Vorteil, da sich das Möglichkei-
tenspektrum für die weitere Optimierung der NME erheblich erweitert: der For-
schungstrichter wird zu Beginn wesentlich breiter, die Informationsvielfalt kann aber
trotzdem verarbeitet werden.
Zur weiteren Validierung der 'Leitsubstanz' können geeignete Tiermodelle ent-
wickelt werden, die als Expressionsmodell Ähnlichkeiten zum menschlichen Orga-
nismus haben. Durch sequenzielle Tests verschiedener gentechnisch veränderter
Tiermodelle kann somit in frühem Stadium vor den eigentlichen menschlichen Test-
reihen die klinische Erfolgswirksamkeit der Substanz geprüft werden. Das Einbrin-
gen von spezifischem medizinischen Wissen bereits in Forschungsphasen erhöht die
Erfolgswahrscheinlichkeit, eine aussichtsreiche Substanz weiterzuentwickeln.
In der Phase der 'Lead Compound Validierung' endet die eigentliche Forschung und es
beginnt der Entwicklungsprozeß. Hier wird zunehmend medizinisches Know-how
aus verschiedenen Fachdisziplinen eingesetzt, um bereits in prä-klinischen Phasen
gute Voraussetzungen für klinische Studien zu erhalten. Es werden Informationen
des 'Lead Compounds' insbesondere über Toxizität, pharmakologische Wirksamkeit
und Pharmakakinetik gesammelt, weitere Tierversuche und Expressionsmodelle
durchgeführt.76 Zusätzlich stellt sich die Frage der optimalen Darreichungsform, der
'Drug Delivery'. Der Prozeß ist in dieser Phase weniger eratisch, zeitlich und
finanziell besser planbar. Es werden die nächsten Schritte der klinischen Studien
festgelegt. Gezieltes Projektmanagement wird für den weiteren Prozeß immer
wichtiger.77 Der gesamte Forschungsprozeß inklusive der präklinischen Untersu-
chungen dauert für eine aussichtsreiche NME rund 5-7 Jahre.78 Die durchschnittliche
Erfolgswahrscheinlichkeit einer Vermarktung beträgt ca. 5%.
Mit dieser Stufe endet der präklinische Wertschöpfungsprozeß. Nach naturwissen-
schaftlichen Forschungs-Know-how wird in den klinischen Phasen vor allem
rung ihrer Produktpatente erzielen, siehe hierzu die Analyse von Temin zu den Ursprüngen der ameri-
kanischen Pharma-Industrie, vgl. Kap. IJ.6.2.
74 Vgl. Herzog (1995) S. 80-83
75 Vgl. Datamonitor (1996) S. 62-64 ..
76 Präklinische Phase enthält Toxokologie und Pharmakologie, vgl. Jäger /Mangold/Gielsdorf (1995) S. 255.
77 Vgl. Mak/Hörrmann/Tiby (1995) S. 132-137.
78 Vgl. Lehman Brothers (1998) S. 6; vgl. Datamonitor (1996) S. 71.
26
medizinisch-pharmazeutisches Know-how benötigt. Im Mittelpunkt stehen die Aus-
wirkungen der jeweiligen Substanz auf den Menschen: das Feststellen von Wirkung,
Nebenwirkung und geeigneter Dosierung der Substanz. Die stark naturwissen-
schaftlich geprägte Forschung - die Identifikation und Validierung der Substanz -
endet dagegen mit dem Beginn der Klinischen Phasen.
(3) Die Klinischen Phasen in der Humanmedizin

In den nächsten Stufen beginnen die klinischen Phasen I, II und III, die über eine er-
folgreiche Zulassung als Wirkstoff oder Diagnostikum entscheiden.79 Die klinischen
Tests umfassen alle Anwendungen am Menschen. Die grundlegenden Unter-
suchungsschwerpunkte sind die Wirksamkeit und Sicherheit des potentiellen Wirk-
stoffes für den menschlichen Organismus. Die klinischen Studien erfordern sehr viel
spezifisches medizinisches Wissen, genaues Projektmanagement und Erfahrung mit
den regulatorischen Aspekten der Zulassung. Dieses gebündelte Know-how zur
Durchführung von klinischen Studien wird von den 'Clinical Research Organisa-
tions' (CRO's) als Dienstleistung zur Verfügung gestellt. Diese haben sich auf das
Abarbeiten klinischer Projekte im Rahmen von Zulassungsverfahren spezialisiert.
Insbesondere für ressourcenschwächere Unternehmen ohne medizinische Infra-
struktur stellen sie eine realistische Outsourcing Option dar.SO Ihre Leistungser-
stellung wird i.d.R. ohne variable Vergütungskomponenten auf den späteren Umsatz
des Wirkstoffes als fixe Dienstleistungsfee bezahlt. Das gesamte Chancenpotential
verbleibt somit dem Wirkstoff entwickelnden Unternehmen. Von einem reinen
Puffer, der Überkapazitäten der pharmazeutischen Industrie bedient, entwickeln
einige CRO's in der Zusammenarbeit mit Biotech-Unternehmen zusätzliche Fähig-
keiten beim Entwicklungsprozeß von Wirkstoffen und positionieren sich neu. Diese
aus der klassischen Rolle evaluierenden Dienstleister, auch "Product Development
Organisations" (PDO's) bezeichnet, erlangen für die Formulierung der strategischen
Optionen biopharmazeutischer Unternehmen eine wichtige Rolle.S1
Die klinischen Phasen dauern zwischen 4-9 Jahre, der Ressourcenaufwand ist in den
vergangenen Jahren stetig gestiegen und beträgt Ende der neunziger Jahre 300 - 400
Mio. USD und ist damit eine enorme Hürde für Biotech Startups.S2 In jeder Phase
wird bei Nichterfüllung der Kriterien durch das NME die klinische Prüfung abge-
brochen. Das NME ist dann als Wirkstoff gescheitert.83 In diesem Zusammenhang
wird die aus der Biotechnologie entstandene 'Pharmacogenomics' bzw.' Pharmako-
genomik' eine große Änderung auslösen.84 Nach diesem technologischen Ansatz
79 Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen klinischen Phasen und der Zulassungsvoraussetzungen in den
USA bei Schweitzer (1997) S. 155-160.
80 Vgl. jaeger/Mangold/Gielsdorf (1995) S. 261-262.
81 Vgl. insbesondere Lehman Brothers (1998) S. 3, 13-33.
82 Vgl. Lehrnarr Brothers (1998) S. 6.
83 Für den gesamten klinischen Prozeß vgl. Herzog (1995) S. 120-131.
84 Unter dem Begriff 'Pharmacogenomics/Pharmakogenomik' versteht man, durch Kenntnis der genetischen Krank-
heitsursachenund der individuellen genetischen Veranlagung des Individuums, erblich bedingte Besonder-
heiten an denjenigen Zellstrukturen zu entdecken, die für die Krankheit ursächlich sind. Bei Ausnutzung der
27
werden die individuellen Ausprägungen der Menschen, die Genotypen, differenziert
analysiert. Genotypen reagieren unterschiedlich auf jeweilige Wirkstoffe. Eine
genauere Kenntnis über die Wirksamkeit einer 'Lead substance' auf bestimmte Geno-
typ-Cluster kann das Design der klinischen Studien effektiver bestimmen. Mit neuen
Diagnostika werden die Patientengruppen ausgewählt, für die der Wirkstoff am
besten geeignet ist, so daß das Auftreten von Nebenwirkungen in der Therapie stark
reduziert wird. Diagnostische Methoden werden somit nicht nur zur Krankheits-
diagnose eingesetzt, sondern auch zur Patientenselektion für ein geeignetes thera-
peutisches Präparat. Dies entspricht einem grundsätzlich neuen Ansatz, in dem dia-
gnostische und therapeutische Methoden symbiotisch eingesetzt werden. Die Mißer-
folgsrate klinischer Studien kann somit wesentlich reduziert werden, die Tests
werden leichter prognostizierbar, schneller und billiger. Aktuelle Schätzungen prog-
nostizieren eine erhöhte Therapiewirksamkeit von rund 30%, reduziertes Auftreten
von Nebenwirkungen um rund 25%, so daß Entwicklungskosten pro Produkt um ca.
33 Mio. USD bis zum Jahr 2010 sinken werden.SS
In der Phase I beginnen die menschlichen Testreihen mit dem Wirkstoff. Am gesun-
den Probanden werden die Verträglichkeit, die pharmakologische Bedeutung und
die Pharmakakinetik des Wirkstoffs untersucht. Die Phase I dauert zwischen 9-20
Monaten und kostet ca. 30-50 Mio. USD. Die Erfolgswahrscheinlichkeit beträgt 10%.
In der Phase II werden an kleinen Patientenzahlen der medizinischen Zielindikation,
z.B. Diabetiskranken bei einem neuen Diabetis Therapeutikum, in homogener Stich-
probe therapeutische Wirksamkeitsnachweise, Dosistests, weitere Untersuchungen
zur Pharmakakinetik u.a. durchgeführt. Die Phase II dauert zwischen 19-38 Monaten
und kostet ca. 80-100 Mio. USD. Die Erfolgswahrscheinlichkeit beträgt 30%.
In der Phase III werden die Tests am Patienten in Großversuchsreihen ausgeweitet.
Diese sehr langfristigen Untersuchungen werden mit ausgewählten Kliniken durch-
geführt, die die notwendigen Patienteninformationen bereitstellen. Der große
dokumentatorische Nachweis ist sehr zeit- und ressourcenaufwendig. In der breiten
Anwendung werden Vergleiche mit anderen Präparaten vorgenommen und Ver-
träglichkeitstests in Bezug auf Nebenwirkungen geleistet. Jetzt muß der Wirkstoff
auch im großen Maßstab produziert werden, es muß ein 'Upscaling' von laborartiger
Herstellung hin zur industriellen Fertigung erfolgen. Dafür ist viel Produktions- und
Entwicklungs-Know-how erforderlich. Diese Prozeßstufe ist sehr kostenintensiv und
wirkt fast prohibitiv für kleinere Unternehmen. Die Phase III dauert rund 20-50
Monaten und kostet ca. 200-250 Mio. USD mit der Wahrscheinlichkeit einer
erfolgreichen Vermarktung von 80%.86
Möglichkeiten von Pharmacogenomics werden Behandlungen und Therapeutika immer individueller - die
Segmentierung für den Therapeutikamarkt werden zunehmen: weniger pauschale Blockbuster, dafür mehr
spezifische Medikamente für kleinere Patientengruppen, aber mit höherer Wirksamkeit. Für die Industrie
bedeutet dies, daß es kleinere Märkte für einzelne Produkte geben wird, aber mehr Pro-
dukte/Produktvariationen mit höherer Marktdurchdringung, da die Wirksamkeit der Therapie deutlich
steigt.
85 Vgl. z.B. Diller (1998) S. 50-52, vgl.. Front line Startegic Mgt Consulting/Pharma (04/2001) S. 178.
86 Kostenschätzungen der einzelnen klinischen Phasen aus Lehman Brothers (1998) S. 6. Erfolgswahrscheinlich-
keiten einer Vermarktung in den jeweiligen Phasen aus Datamonitor (1996) S. 71.
28
(4) Die Zulassung als Produkt
Nach erfolgreichen klinischen Studien müssen für die einzelnen Märkte die jewei-
ligen Zulassungsbehörden konsultiert werden, z.B. die amerikanische FDA (Food and
Drug Administration) oder die europäische EMEA (European Agency for the Eva-
luation of Medicinal Products).87 Der Prozeß ist zeitintensiv und determinierend für
die endgültige Zulassung als Wirkstoff in dem jeweiligen Markt.S8 Essentiell für die
Prognostizierbarkeil einer erfolgreichen Zulassung ist die Transparenz des Verfah-
rens, die von den einzelnen Regulierungsbehörden abhängig ist.S9 Neben Arznei-
mitteln gilt dies auch für gentechnisch veränderte Lebensmittel.90 Die durchschnitt-
lichen Zulassungszeiten ('review times') der amerikanischen FDA für neue Wirk-
stoffe haben sich in den neunziger Jahren von 30,3 Monaten in 1991 auf 17,8 Monaten
im Jahr 1996 verringert.91
(5) Die Produktion

In der nächsten Stufe muß die Produktion eine ausreichende Versorgung sicherstellen.
Neben dem technischen Know-how ist dies eine Frage der zur Verfügung stehenden
Kapazitäten. Bei Engpässen kann diese Funktion sehr einfach ausgelagert werden -
als temporäres oder dauerhaftes Outsourcing. Der Wertschöpfungsbeitrag der Pro-
duktion ist gering.
(6) Das Marketing und der Vertrieb

Als abschließende Wertschöpfungsprozeßstufe, Marketing und Vertrieb, muß das
erfolgreich getestete und zugelassene Produkt für die relevanten Zielgruppen z.B.
Spezialkliniken, universelle Kliniken, Spezialisten, Allgemeinärzte, Apotheken und
Patienten vermarktet und vertrieben werden. Die Marketing- und Vertriebsauf-
wendungen für die Produkte sind erheblich, insbesondere wenn eine national
flächendeckende und internationalen Präsenz erreicht werden sol1.92 Für Biotech-
·Unternehmen ist eine eigenständige Vermarktung aus diesen Gründen schwer dar-
stellbar, da sie nur selten bzw. erst nach zeitintensivem Aufbau über die notwendige
87 Zur gestärkten Rolle der FDA seit den sechziger Jahren vgl. Müller (1991) S. 61-63.
88 Vgl. Andersson (1995) S. 266-267, 275-276: Vergleich der Zulassungszeiten und Verbreitung neuer Wirkstoffe
in Multiländerstudie.
89 Von Unternehmen wird der Mangel an Verfahrenstransparenz bei der EMEA kritisiert, die im Gegensatz zur
amerikanischen FDA Unklarheiten über notwendige Endprodukte der Zulassung bestehen läßt, vgl. Ernst &
Young (1998a) S. 22-23.
90 Vgl. o.V. (1999d) S. 17-18: Die Lebensmittelzulassung in Buropa wird durch eine Vielzahl nationaler und
supranationaler Institutionen erschwert. Es existiert keine der EMEA ähnliche Organisation, die den Zulas-
sungsprozeß für medizinische Produkte in der EU regelt.
91 Quelle: US FDA, zit. in Ernst &Young (1998a) S. 16: Die FDA hat durch Reform ihrer Prozeßvorschriften und
einer schnelleren Bearbeitung von Produkten für Haupt-Krankheitsgebiete die Zulassungszeiten verringert.
Eine sechsmonatige Zulassungszeit ist "statutory standard".
92 Marketing und Vertrieb übertreffen die F&E-Ausgaben bei führenden Pharma-Unternehmen: von 1992-94
lagen die F&E-Ausgaben bei Merck, Pfizer und Eli Lilly zwischen 11-15%, für Marketing & Sales und Pro-
motion zwischen 21-40% vom Umsatz, vgl. Schweitzer (1997) S. 43-46.
29
Markting-Infrastruktur verfügen. Strategische Kooperationen mit Pharma-Unter-
nehmen, die über große und schlagkräftige Vertriebs- und Marketingorganisationen
verfügen, stellen für Startups eine Möglichkeit dar, dieses Defizit zu überwinden.93
3 Geschäftsfelder für biotechnologische Produkte und Prozesse

Die relevanten Anwendungsgebiete für Biotech-Unternehmen umfassen die Life-
Sciences-Geschäftsfelder Humanmedizin, AgBio und Umwelt/Chemie (siehe Ab-
bildung II.3).
Die Humanmedizin ist das eindeutig dominierende Anwendungsgebiet für

Biotech-Unternehmen
Anwendungsgebiete
moderner Biotechnologie
Agro-/ Lebensmittel-/ Umwelt/

Humanmedizin
Tierzucht Chemie
Ziel • Neue therapeutische • Nährwertsteigerung in • Abbau umwelt-
Produkte Lebensmitteln belastender Stoffe
• Neue diagnostische • Resistenzsteigerung von • Prozessverbesserungen
Produkte/Methoden Nutzpflanzen gegen chemischer Produktions-
• Kartierung des Krankheiten verfahren
menschlichen Genoms • Herbizidresistente • Produktsubstitution von
Pflanzen chemischen/nicht-
chemischen Substanzen
Produkte •Insulin, Epo, lnterleukine, • Transgene Pflanzen (z.B. • Biopolymere
Interferone, ONA-Tests, Flavor-savor-Tomate) • Neue Enzyme
Gentherapie • Gentechnisch verändertes
• Transgene Tiere (z.B. für Saatgut (z.B. Mais)
Organtransplantationen) • Funktionale Lebensmittel
• Transgene Tiere (z B. für
höheren Nährgehalt)
Prognostiziertes
Marktvolumen, 50- 80 Mrd. USO 5-10 Mrd. USO < 5Mrd. USO
2003
Abbildung II.3: Anwendungsbereiche und Geschäftsfelder der kommerziellen Biotechnologie
Quelle: Eigene Darstellung, Marktforschungsergebnisse und eigene Analyse*
* Für das weltweite biotechnologische Marktpotential existieren vielfältige und divergierende

Prognosen. Die Schätzung für das Jahr 2003 beruht auf der Analyse mehrerer Marktstudien.94
Vorherrschende Bedeutung hat die Humanmedizin mit der therapeutischen Wirk-

stoffsuche, diagnostischen Verfahren oder Iransgenen Tieren. Dies hat vor allem drei
Gründe:
93 Beispielsweise hat Genenlech mit Eli Lilly, Amgen mit J&J und Biogen mit Schering-Plough Vermarktungs-
kooperationen geschlossen, vgl. Tabelle JI.4.
94 Vgl. beispielsweise PWC (1997 /1998/1999), EuropaBio (1997), Prognos (1997), Ernst&Young
(1996/1997 /1998/1999), Burrill (1998/1999), McKinsey (1999).
30
(1) Es besteht ein hoher Bedarf an neuen Wirkstoffen und Diagnostika. Existierende
Wirkstoffe wurden bisher durch reinen Empirismus (massives Screenen von in der
Natur gefundenen Substanzen nach besonderen Reaktionseigenschaften) oder Zufall
entdeckt.95 Ein rationaler Prozeß der Wirkstoffsuche in der Pharmaindustrie ist bis
heute nicht erreicht, ein wirkliches Ursachenverständnis von Krankheiten vielfach
noch unbekannt. Biotechnologische Verfahren haben das Potential, diesen unzu-
reichenden Zustand zu ändern und eröffnen große Kommerzialisierungschancen für
Unternehmen. In der Anfangsphase der kommerziellen Biotechnologie war das
große Interesse etablierter Pharma-Unternehmen nach den rekombinant herge-
stellten Proteinen essentiell für den schnellen wirtschaftlichen Erfolg.
(2) Neben dem wissenschaftlichen Bedarf besteht ein hohes kommerzielles Anreizpoten-
tial, in der Gesundheitsbranche präsent zu sein. Der Markt ist sehr groß, wächst
stetig, ohne daß eine Saturierung abzusehen wäre und ist sehr profitabeJ.96 Dieser
Anreiz wird zusätzlich gesteigert durch die Möglichkeit mit neuen biotechnolo-
gischen Methoden den Gesundheitsmarkt zu revolutionieren und zu gestaltenden
Akteuren der wirtschaftlichen Neuordnung zu werden. Akzeptanzprobleme, die
eine Kommerzialisierung behindern könnten, bestehen z.Zt. nur noch bei genthera-
peutischen oder Keimbahn-Eingriffen. Der Nutzenvorteil einer besseren gesundheit-
lichen Versorgung überwiegt die kritischen Bedenken.97
(3) Die Nähe biotechnologischer Forschung zur kommerziellen Produktanwendung führt zu
schnelleren 'Proofs of Principle'.98 Biotechnologische Forschungsergebnisse konnten
in der Medizin wesentlich schneller in Produkte umgesetzt werden als in anderen
Gebieten. Durch Klonierung hergestellte rekombinante Proteine oder spezifische
Antikörper-Diagnose-Kits mit signifikant bessere Produkt- bzw. Wirkungseigen-
schaften gingen direkt auf die bahnbrechende Entdeckungen der biotechnologischen
Grundlagenforschung bei Rekombination und Sequenzierung von DNA in den Sieb-
ziger Jahren zurück (siehe Abbildung II.l). Rekombinantes Humaninsulin wurde 1982,
bereits vier Jahre nach der Klonierung des ersten gentechnischen Insulins 1978, als
erstes biopharmazeutisches Produkt von der FDA zugelassen. 99
·Die Kombination dieser drei Aspekte macht das Geschäftsfeld der Humanmedizin
zum attraktiven und dominierenden Wettbewerbsumfeld für Biotech-Unterneh-
men)OO Dies schließt auch die nicht-kommerzielle Forschung ein, denn die Perspek-
95 Vgl. beispielsweise Werth (1994) S. 113-132, 215-224.

96 Siehe Kap. /I. 3.4.
97 Siehe Kap. /I. 5.
98 Der Begriff 'Proof of Principle' bezeichnet im biotechnologischen Zusammenhang den Beweis einer efolgrei-
chen Umsetzung eines wissenschaftlichen Konzeptes in eine funktionsfähige Technologie oder ein Produkt.
99 Durchschnittliche Entwicklungen von Medikamenten dauern zwischen 8-15 Jahren, siehe Kap. /I. 2. Weitere
Beispiele für die sehr schnelle Umsetzung von Forschungsprojekten in medizinische Produkte waren das
menschliche Wachstumshormon (hGH), das sechs Jahre später 1985, oder auch tPA, eine Substanz zur Auflö-
sung von Blutgerinseln bei Herzinfakt-Patienten, das nur fünf Jahre nach der ersten Klonierung im Jahr 1987
von der amerikanischen FDA zugelassen wurde (siehe Tabelle II.3). Diese Produkte wurden von Genenlech
entwickelt, vgl. König/Bangsow (1996) S. 445-449.
100 Vgl. auch Gassei (1998) S. 33.
31
tiven für Drittmittel-Einwerbungen und die Verwertung von Patenten sind auch für
Wissenschaftler und Forschungseinrichtungen aus der Academia sehr interessant.l01
3.1 Humanmedizin
Humanmedizin umfaßt die Wirkstoffentwicklung in der Pharmaindustrie, die Verbes-
serung diagnostischer Methoden und neue medizinische Behandlungsmethoden wie
die Gentherapie. Die wesentlichen kommerziellen biotechnologischen Durchbrüche
wurden bisher auf dem Gebiet der Therapeutika und Diagnostika erzielt
(1) Einfluß der Biotechnologie auf die Bereiche der Humanmedizin

Die moderne Biotechnologie hat die Wirkstoffentwicklung revolutioniert. Bis in die
siebziger Jahre wurden neue Wirkstoffe nach strukturchemischen Überlegungen ge-
sucht. Zufällig durch Screening Verfahren gefundene Substanzen wurden in den
pharmakologischen und klinischen Untersuchungen getestet. Die Entdeckung er-
folgte empirisch, war stark zufallsgetrieben und orientierte sich an den Krankheits-
auswirkungen und -symptomen. Auf diese Weise wurden die Sulphonamide, Anti-
biotika, Antihypertensia und Psychopharmaka entdeckt. Durch biotechnologische
Methoden ist es nun möglich, Wirkstoffe als Ergebnis zellbiologischer Erkenntnisse
zu formulieren. Genetische Ursachen von Krankheiten und die biochemische Reak-
tionskette dienen als Ansatzpunkt eines idealerweise rational ausgerichteten Wirk-
stoffentdeckungsverfahrens, das insbesondere durch die Kenntnisse aus den 'Geno-
mik'-Technologiefeldern gestützt wird.102 Medikamentenforschung und -entwick-
lung als 'rationaler drug design' - Prozeß. Die auf reinem Empirismus beruhende
Pharma- und Diagnoseforschung kann durch die Biotechnologie auf eine naturwis-
senschaftlich fundierte und breite Basis gestellt werden. Prüfbare Ursache-Wir-
kungs-Kreisläufe ermöglichen - soweit das idealtypische Prinzip - ein logisches
Krankheitsverständnis, bei dem die Komplexität des menschlichen Organismus um-
fassend abgebildet wird.103
Rekombinant hergestellte Proteine stellen eine neue Generation von Therapeutika dar,
die mit konventionellen chemisch-pharmazeutischen Methoden nicht hergestellt
werden konnten. Die bedeutendsten biotechnologischen Produkte sind z.Zt.
Humaninsulin für Diabetispatienten, EPO, zur Erhöhung der roten Blutzellen für
Dialysepatienten, Interferone und Interleukine, als Wirkstoffe gegen Krebs sowie
101 Drittmittel für öffentliche Forschung sind staatliche oder private Fördergelder, die i.d.R. projektbezogen ver-
geben werden und einen großen Teil der Forschungskapazitäten der Academia (Pure Wissenschaft) finanzie-
ren. Staatliche Mittel umfassen in Deutschland beispielsweise BMBF- und in den USA NIH-Fördermittel,
private Finanzierungsmittel stammen von Unternehmen, z.B. aus der Pharmaindustrie.
102 Vgl. Seid! (1995) S. 160-162.
103 Vgl. Teitelman (1994) S. 157; problematisch für ein rationales Drug Design sind multikausale Ursachen und
die Komplexität der auftretenden Krankheitsbilder. Voraussetzung ist daneben das vollständige Verständnis
einer Krankheit und der pharmakologisch wirksamen Substanzen.
32
rekombinate Vakzine wie z.B. das Hepatitis-B-Vakzin (siehe Tabelle II.2))04 Die Ent-
wicklung eines Therapeutikums ist sehr komplex und langwierig (siehe Kap. II.2).
Zeit- und kostenintensive klinische Untersuchungen müssen vor der Zulassung zum
Medikament erfolgreich durchgeführt werden.
Biotechnologisches Produkt Substanzklasse Jahr Patentherkunft

Monoklonaler Schwangerschaftstest In-vitra-Diagnostik 1980 Europa
Insulin (Eli Lilly /Novo Nordisk) Biopharmaka 1982 Europa/USA
hGH Biopharmaka 1985 USA
Interferon-alpha 2c Biopharmaka 1985 Europa
Anti-T-Ceil (CD 3) Biopharmaka 1986 USA
Hepatitis B Vakzin Biopharmaka 1986 USA
Interferon-beta Biopharmaka 1986 Europa
t-PA Biopharmaka 1987 USA
EPO Biopharmaka 1989 USA
Interleukin-2 Biopharmaka 1989 USA
Interferon-gamma lb Biopharmaka 1990 USA
Antikörpertest Darmkarzenome In-vivo-Diagnostik 1992 USA
Monoklonale Antikörper sept. Schock Biopharmaka 1992 USA
Faktor VIII/IX Biopharmaka 1992 USA
Interferon-beta (MS) Biopharmaka 1993 USA
Ceredase (Typ 1 Gaueher Krankheit) Biopharmaka 1994 USA
BioTropin (Kinder Wachstumhormon) Biopharmaka 1995 USA
Interferon beta I-alpha Biopharmaka 1996 USA
Factor VII (Antihemophilic) Biopharmaka 1997 USA
Hepatitis C Biopharmaka 1997 USA
Immuneglobin IV Biopharmaka 1998 USA
rekombinantes Ospa A (Lyme) Biopharmaka 1998 USA
Herceptin (Brustkrebs) Biopharmaka 1998 USA
Remicade (Crohn's Krankheit) Biopharmaka 1998 USA
Agenerase (HIV I AIDS) Biopharmaka 1999 USA
Prosorba (Rheumatische Arthritis) Biopharmaka 1999 USA
Tabelle 11.2: Auswahl an zugelassenen biopharmazeutischen Produkten und Diagnostika

Quelle: In Anlehnung an Webpage 'The Biotechnology lndustry Organization, Biotech-
nology State of the Industry Report 1998, BioWorld Publishing Group'; vgl.
Burrill (1999) S.ll; vgl. König/Bangsow (1996) S. 449
104 Vgl. König/Bangsow (1996) S. 442-449.
33
Der Zulassungsprozeß als Voraussetzung für die Vermarktung dauert zwischen 17
und 30 Monaten. Insgesamt wurden bis Anfang 1998 rund 100 biopharmazeutische
Therapeutika für den Arzneimittelmarkt in den USA zugelassen, ca. 200 Produkt-
kandidaten standen vor der FDA Marktzulassung.105
Diagnostika sind Methoden bzw. Indikatoren zum frühzeitigen Erkennen von Krank-
heitssymptomen. Moderne biotechnologische Verfahren ermöglichen mono- und
polykonale bzw. rekombinate Antikörpertests, die in-vitro (außerhalb des Körpers)
in Immunoassays oder in-vivo (im Körper) praktiziert werden. Angewandt wird
insbesondere die PCR sowie weitere molekularbiologische Detektionsmethoden. Der
Diagnostika-Geschäftsbereich erwirtschaftet bisher wesentlich niedrigere Margen als
das Pharma-Geschäft.
Durch gezielte Verbindung von diagnostischen und therapeutischen Anwendungen

beispielsweise in der Pharmakogenomik könnte diese Margenverteilung allerdings
verändert werden. Mit neuen diagnostischen Tools können unterschiedliche
Segmente in Patientengruppen aktiv differenziert werden, so daß effizientere und
schnellere klinische Studien sowie wirksamere Therapien in Zukunft möglich
werden.106
(2) Aktuelle Entwicklungen und Perspektiven der Biotechnologie für die Humanmedizin
Neben der Herstellung biopharmazeutischer Produkte durch gentechnologische Ver-
fahren, ermöglicht die DNA-Sequenzierungstechnik darüber hinaus die molekulare
Analyse und Erforschung des Genoms, des genetischen Bauplans jeder Spezies. Die
Sequenzierung und Kartierung der gesamten DNA eines Lebewesens, legt die mole-
kularbiologischen Grundlagen offen - den genetischen Code. Die Gene sind der
Ausgangspunkt biochemischer Prozesse im Körper. In den 50.000-100.000 Genen des
menschlichen Genoms, das aus 23 Chromosomen besteht, werden alle Proteine des
Körpers definiert und die wichtigen Regulationen der einzelnen Genabschnitte fest-
gelegt, die zur Aktivierung oder Deaktivierung bestimmter Funktionen führen.
Jedes Gen stellt eine bestimmt Reihenfolge der Basenpaare- Adenin, Cytosin, Guanin
und Thymin - dar, die Informationen für die Bildung eines Proteins enthalten.107
Das ursprüngliche Ziel, bis zum Jahr 2005 das gesamte Genom mit 2,9x 109 Basen-
paaren (bp) zu entschlüsseln, konnte durch die Fortschritte bei den Arbeitstechniken
der Genomanalyse und stärkerer Berücksichtigung von qualitativ hochwertiger
Sequenzierleistung bei der Mittelvergabe von Forschungsgeldern entscheidend
beschleunigt werden, so daß im Jahr 1999 noch davon ausgegangen wurde, bis zum
Frühjahr 2002 rund 90% und bis 2003 rund 99,99% des menschlichen Genoms zu
105 Vgl. Ernst & Young LLP (1998a) S. 14.

106 Vgl. Diller (1998) S. 50-56; siehe Kap. 11.2.
107 Vgl. BMFT (1991) S. 25-27. jedes Gen besteht aus drei Abschnitten: (1) einem die Aktivität des Gens regu-
lierenden, (2) einem informationstragenden und (3) einem informationslosen. Der informationstragende
DNA-Abschnitt enthält die Informationen zur Bildung eines biologisch aktiven Eiweißmoleküls (des Pro-
teins), der regulierende Teil definiert als Steuerbereich, wann die information abgelesen wird. Beide Funk-
tionen werden als duale Struktur des Gens bezeichnet, vgl. BMFT (1991) S. 35-38.
34
sequenzieren.108 Durch massiven Einsatz von Sequenzier-Maschinen und Informa-
tionstechnologie bei der Auswertung der Genomdaten verkündete das Unternehmen
Celera Genomics, das in Konkurrenz zum staatlich finanzierten HGP bei der Genom-
sequenzierung steht, eine erste vollständige Entzifferung der menschlichen DNA
bereits im April 2000. Das HGP folgte einige Tage später mit dem Ergebnis einer
vorläufigen Genomsequenzierung, die rund 90% der Erbinformationen umfaßte)09
Eine lückenlose und fehlerfreie Sequenzierung der Basenpaare muß allerdings erst
noch erzielt werden, denn die von Celera verwendete Technik ist sehr grob und un-
genau, so daß die genauemenschliche DNA-Sequenz weiterhin offen ist.llO Dieses
Ereignis der ersten menschlichen Genomsequenzierung, das schneller eintrat, als
selbst von Experten erwartet, macht allerdings deutlich, wie sehr der Leistungsfort-
schritt bei der Informations- und miniaturisierten Automationstechnologie den
Erkenntnisgewinn in der Biotechnologie beschleunigt.lll
Dieser genetische Code ist allerdings - obwohl in seine molekularen Bausteine, die
Nukleinsäuren, zerlegt - noch nicht entschlüsselt, d.h. interpretierbar. Die Auswer-
tung der Ergebnisse und Verwertung der immensen Datenmengen aus der Genom-
sequenzierung steht noch am Anfang. Die Verbindung molekularbiologischer
Erkenntnisse mit den technischen Möglichkeiten der Informatik eröffnet ein weites
Spektrum hinsichtlich Miniaturisierung, automatisierter Genanalyse und Bearbei-
tung komplexer Datenmengen des Genoms (siehe Fallstudien Incyte, LION). Die Kon-
struktion von Biochips oder DNA Chips, auf denen große Datenmengen an gene-
tischer Information, Peptiden oder anderen Biomolekülen komprimiert werden, hat
sich Ende der neunziger Jahre sehr schnell weiter entwickelt.112 Miniaturisierung
und schnellere Analysemethoden werden in der Biotechnologie immer bedeutsamer
(siehe auch Fallstudie MMI).l13 Eine noch futuristisch anmutende Vorstellung jenseits
medizinischer Anwendungen liegt in einer weiteren Integration von Bio- und Infor-
mationswissenschaften, die bis zu Konzeptionen eines molekularen Computer reicht:
Nukleinsäuren als neues technologisches Paradigma für Mikrochips erscheinen
möglich,ll4
108 Vgl. Marshall (1999) S. 310.

I09 Vgl. Krägenow (2000) S. I.
110 Vgl. beispielhaft o.V. (2000g) 5. 21, vgl. Rademacher (2000) S. 3; den Celera-Daten liegt darüberhinaus nur die
DNA eines einzeinen Probanden zu Grunde. Um individuelle genetische Eigenarten auszuschließen, müssen
diese Ergebnisse allerdings mit den DNAs von mindestens fünf Personen verglichen werden.
111 Vgl. Müller (2000) S. 13, vgl. Müller-Jung (2000a) 5. Nl-N2.
112 Das Prinzip der Biochips beruht auf der engen molekularen Verbindung passender Moleküle der
DNA/RNA. Mit Fluoreszenz gemarkerte DNA/RNA-Sequenzen, sog. Oligonukleotide, in bekannter Reihen-
folge können zur Identifikation von passenden Genabschnitten in einer großen Menge von genetischer Infor-
mation auf einem Chip verwendet werden. Bei Fortschritt der Chiptechnologie, die ersten Diagnose-Chips
werden z.Zt. klinisch getestet, wird es spezielle Nachweischips für Krankheiten geben, beispielsweise für das
Brustkrebsgen 'BRCAI' mit seinen bekannten 400 Mutationen, so daß in einem sehr frühen Stadium, bereits
vor Krankheitsausbruch, das individuelle Krankheitsrisiko des Patienten abgeschätzt werden kann (siehe auch
das Kooperationsprojekt in Fallstudie MMI).
113 Vgl. Müller-Jung (2000b) 5. Nl-N2.
114 Vgl. Port (1999) S. 81; vgl. Rifkin (1998) 5. 266-288.
35
Trotz bereits identifizierter und funktional interpretierter Gensequenzen muß ein
umfassendes Verständnis für Krankheitsursachen und physiologische Zusammen-
hänge im menschlichen Organismus zuerst noch entstehen. Dies wird dann aber
eine Entwicklung einleiten, bei der therapeutische Maßnahmen nicht mehr an Symp-
tomen und Wirkungen ansetzen, sondern die wirklichen genetischen Ursachen von
Krankheiten adressieren.llS Eine ursachenspezifische und eine am Genotyp anset-
zende individuelle Therapierung ist das Fernziel medizinischer Forschung, die sich
der modernen biotechnologischen Techniken bedient. Die Genomsequenzierung ist
somit eine notwendige Grundlagenarbeit, die zukünftig ein außerordentliches Hand-
lungsspektrum eröffnet: die Möglichkeit genetische Abläufe zu verstehen, zu anti-
zipieren und krankhafte Fehlfunktionen zu beheben. Dieses wissenschaftliche
Potential des als Genomics bezeichneten Technologiefeldes, verspricht sehr große und
aussichtsreiche wirtschaftliche Nutzungsmöglichkeiten, insbesondere in 'Funktionale
Genomik', 'Protenomik', 'Pharmakogenomik' und in der 'Bioinformatik',l16
Eine weiteres Forschungsziel der Genomforschung ist die Entschlüsselung und the-
rapeutische Nutzung von Mikroorganismen. Das Entschlüsseln und Analysieren
mikrobieller Erbmoleküle eröffnet die Möglichkeit, interessante Erbanlagen zu
patentieren und kommerziell zu verwenden. Z.B. wurde in Deutschland das Genom
eines Erregers für Lungenentzündung entschlüsselt. Die Kenntnis der genetischen
Bausteine und die Interpretation der Informationen in den Funktionsanalysen führt
zu neuen Möglichkeiten in der diagnostischen und therapeutischen
Produktentwicklung. Anstatt morphologische bzw. physiologische Eigenschaften
für die einzelnen Mikroorganismen zu identifizieren, kann die Genomkenntnis eine
gezieltere Bearbeitung und Veränderung der Erbinformationen bewirken - eine
deutlich präzisere und schnellere Methode. Wissenschaftler sprechen deswegen
auch von einem "Paradigmawechsel in der Mikrobiologie".l17
115 Z.T. konnten bereits erste Erfolge bei somatischen gentherapeutischen Behandlungsmethoden erzielt werden,
insbesondere bei der auf einem Gendefekt beruhenden Immunschwächekrankheit der ADA-Deficiency: auf-
grund des defekten Adenosin-Desaminase Enzyms entwickelt sich kein intaktes Immunsystem, vgl. z.B.
Ryser/Weber (1991) S. 16-17.
116 Unter dem Begriff 'Protenomics' versteht man den Bereich der Biotechnologie, in dem durch Kenntnis des
Genoms die Herstellung, der Aufbau und die Veränderung von Proteinen im Organismus ursachenspezfisch
untersucht wird. Der Begriff 'Bioinformatik' bezeichnet die Schnittstelle zwischen der Molekularbiologie und
der Informatik. Das Anwendungspotential entsteht, da im Rahmen der Genomprojekte und diversen verbun-
denen Forschungsprojekten der Bedarf für Datenspeicherung, -bearbeitung und -integration sehr stark
wächst, siehe auch Fallstudien lncyte und LJON. Die Begriffe 'Functional Genomics' und 'Pharmacogenomics'
wurden bereits in Kap. II.2 erläutert.
117 o.V. (1999f) S. 32.
36
Bei der Biotechnologie im medizinischen Bereich kann der Patient noch
mitentscheiden. Man kann direkt mit dem Arzt kommunizieren. Bei der
'grünen' Biotechnologie kenne ich denjenigen nicht, der Hand anlegt. Der
Akteur, der Prozeß und das Produkt sind anonym. Diese psychologische
Hürde gilt es zu überwinden. Es braucht Transparenz darüber, was in der
'grünen' Biotechnologie getan und wie es kommuniziert wird.
Friedrich v. Bohlen, CEO LION Bioscience
3.2 Agro, Lebensmittel und Tierzucht (Agßio)

Ein weiteres Anwendungsgebiet stellt der Agro-/Lebensmittel- und Tierzucht-Bereich
(Ag Bio) dar. Die Herstellung von niedermolekularen Zusatzstoffen, z.B. Zucker oder
Aromastoffen, rekombinanten Enzymen als Katalysatoren der Nahrungsmittelpro-
duktion, genetisch veränderten Herbiziden für effektiveren und umweltschonen-
deren Pflanzenschutz, transgenen Pflanzen als nachwachsender Rohstoff sowie die
Klonierung transgener Pflanzen und Tiere, z.B. als "Functional Food" wird durch
biotechnologische Verfahrensweisen ermöglicht.l18 Z.B. könnten Lebensmittel mit
höherem Nährwert oder mit kombinierten therapeutischen Wirkstoffunktionen aus-
gestattet werden, Stickstoffbindung aus der Luft von Nutzpflanzen könnte eine
Reduzierung der Kunstdüngung nach sich ziehen und durch gentechnisch verän-
dertes Saatgut könnten Herbizid-resistente Pflanzen weniger Pflanzenschutz benö-
tigen.119 Eine Zäsur bedeutete 1997 die erste Klonierung eines Säugetiers, des Schafs
Dolly, am Roslin Institut, UK.120 Transgene Tiere könnten z.B. als Großproduzenten
von therapeutischen Proteinen oder als Lieferant für menschliche Organe zur Trans-
plantation dienen.121 In diesem Sinne gehören transgene Tiere' zum Anwendungs-
gebiet der Humanmedizin. Weitergehende Anwendungen für die Tierzucht sind
allerdings dem AgBio-Bereich zuzurechnen, wie beispielsweise die transgene Züch-
tung von Tieren mit höherem Nährwert oder verkürztem Wachstumszyklus bis zur
"Nutzung" durch den Menschen.
Viele Anwendungen sind bisher großteils noch Zukunftsvisionen. Sie sollten jedoch
im Kontext der damit verbundenen wirtschaftlichen Interessen kritisch hinterfragt
werden.122 Die momentane Nutzung von biotechnologischen Produkten in AgBio
steht erst am Anfang der möglichen Entwicklung und wird in erheblichem Ausmaß
von der gesellschaftlichen Akzeptanz beeinflußt. Insbesondere Freilandversuche
118 Zum Entwicklungsstand angebotener biotechnologischer Produkte im Agro-/Lebensmittel-1 Tierzucht-Bereich

vgl. ausführlich Streck/Pieper (1997) S. 39-80; vgl. Wimmers (1996) S. 146-147, vgl. Geldermann/Momm
(1995) S. 244-271; Fischheck (1995) S. 189-197.
119 Vgl. Gassen (1993) S. 27-32; im Juli 1999 wird z.B. der erste Freilandversuch mit gentechnisch veränderten
Reben in Deutschland durchgeführt, die eine genetische Resistenz gegen häufigen Pilzbefall der Weinrebe
haben, vgl. Aberle (1999) S. 11.
120 Das Unternehmen PPL Therapeutics of Sealland klonte das Iransgene Schaf Dolly mit dem menschlichen Gen
Faktor IX, vgl. Ernst & Young LLP (1998a) S. 28; es ist offen, ob sich Iransgene Tiere i.V. zu bakteriellen
Kulturen, in-vitro-Säugetierzellen oder Pflanzenzellen als kommerzielle Proteinproduktionsstätten durch-
setzen werden.
121 Zu den Problemen bei Organtransplantationen von Tieren auf den Menschen, sog. Xenotransplantationen,
vgl. Hobom (2000) S. 14.
122 Siehe auch Kap. V.S.; zur rechtlichen Situation in der EU nach dem Novel-Food-Gesetz vom 15.5.1997 vgl. u.a.
Paulson/Fröhlich (1998) S. 88-89; beispielhafte Darstellung der Auseinandersetzung von Befürwortern und
Kritikern bei der Züchtung gentechnisch hergestellter rizomaniaresistenter Zuckerüben (gentechnisch
bewirkte Virusresistenz für Zuckerrüben) bei Ollig/Ries (1995) S. V-VII.
37
gentechnisch veränderter Substanzen sind umstritten und schwer zu realisieren,l23
In Japan beispielsweise, dem größten Importeur gentechnisch veränderter Soja-
bohnen und Mais, soll die Kennzeichnungspflicht für gentechnisch veränderte Nah-
rungsmittel eingeführt werden. Rund 25% der Importe beruhen auf gentechnisch
verändertem Saatgut. Schwierigkeiten bereitet der Nachweis, denn durch vielfältige
Zusammenführung der Grundstoffe und mehrstufige Verarbeitungsprozesse können
modifizierte Basisstoffe in Nahrungsmitteln kaum oder nur unter sehr großem Auf-
wand identifiziert werden.J24 Die Widerstände bei den Konsumenten werden durch
die abwehrende Haltung der Industrie zur Kennzeichnung weiter verstärkt. Lang-
fristig ergeben sich allerdings für die AgBio große wirtschaftliche Chancen, denn das
weltweite Bevölkerungswachsturn wird zu einer Verknappung von landwirtschaft-
lichen Nahrungsprodukten führen. Biotechnologisch veränderte Nutzpflanzen
können durch größere Toleranz gegenüber der Versalzung von Böden, Trockenheit
und Schädlingsresistenz zu höheren Produktivitäten von landwirtschaftlichen Pro-
dukten führen und dem Ernährungsproblern somit entgegen wirken.
3.3 Umwelt I Chemie

Das dritte Anwendungsgebiet ist der Umwelt-Chemie-Bereich. Neu entwickelte bio-
technologische Produkte, wie z.B. Biopolymere können traditionelle chemische
Polymere substituieren, beispielsweise Kunststoffe wie Polyethylene (PE, PPT, PET
etc.) oder künstliche Textilstoffe wie Nylon oder Polyester.125 Biopolymere haben
das Potential sowohl kostengünstiger zu sein, beispielsweise gegenüber künstlichen
Textilstoffen, als auch zusätzlichen Mehrwert bezüglich Abbaubarkeit, Verträglich-
keit, wiederholter Nutzbarkeit oder anderen verbesserten Leistungsmerkmalen zu
generieren.l26 Daneben eröffnen neue biotechnologische Produktionsverfahren, die
effizienter einsetzbar und auch effektiver sind, neue wirtschaftliche Möglichkeiten,
beispielsweise durch enzymatische und auf genetisch veränderten Mikroorganismen
beruhende Verfahren in der Abfallbeseitigung.J27 Neueste Verfahren pilotieren z.B.
eine Sanierung von Rüstungs- und Militärstandorten durch biologischen Abbau von
TNT und anderer Sprengstoffe durch Bakterien in Bioreaktoren.l 28
Weitere Möglichkeiten der kommerziellen Nutzung bestehen im Energiesektor. Bio-

technologische Verfahren können zur Gewinnung neuer Energiequellen aus Bio-
123 In Deutschland werden Äcker mit gentechnisch veränderte Pflanzen von militanten Gegnern häufig zerstört,
so daß neben langwierigen Genehmigungsverfahren eine weitere Verzögerung für die wirtschaftliche Nut-
zung eintritt. Zur Bedeutung von gesellschaftlicher Akzeptanz und geeigneten Handlungsmaßnahmen der
Biotechnologie-Unternehmen, vgl. Ernst & Young LLP (1998a) S. 26.
124 Vgl. o. V. (1999h) S. 18.
125 Vgl. Bachmann/Bastianelli/Riese/Schlenzka (2000) S. 93-98.
126 Aussichtsreiche Biopolymere wie 'Poly-lactic-acid' (PLA), 'Poly-hydroxy-alcanoates' (PHA), 'Polytrinethylene-
terephthalate' (PTT) haben durch bessere Leistungsmerkmale versus traditionellen chemischen Produkten
mittel-/langfristig (2005-2010) großes Wachstumspotential, vgl. McKinsey (1999b).
127 Vgl. Malinowsky/Dombach/Tiby (1992) S. 6; vgl. McKinsey (1999b), vgl. Deutscher Bundestag (1987) S. 100;
beispielsweise können Mikroorganismen in der Gewässer- oder Bodenreinigung anorganische Stoffe auf-
nehmen, verarbeiten und somit der Umwelt entziehen; für konkrete Projektbeschreibung einer Grundwasser-
sanierung am Gaswerkstandort Düsseldorf-Flingern vgl. Raphael (1997) S. 161-167.
128 Vgl. Raphael (1997) S. 168-174.
38
masse eingesetzt werden. Das Gebiet der Umwelt/Chemie i.w.S. inklusive basis-
/spezialchemischer und energiespezifischer Anwendungen ist das bislang am
geringsten penetrierte Aktionsfeld sowohl von reinen Biotech-Unternehmen als auch
von dominierenden Marktspielern in der Chemieindustrie,l29
Auch wenn nach Prognosen ca. 30% aller chemischen Prozesse und Produkte im Jahr
2010 durch die Biotechnologie beeinflußt werden, sind die dominierenden Unter-
nehmen in der Chemieindustrie noch sehr zurückhaltend gegenüber biotechnolo-
gischen Anwendungen 'inhouse' bzw. gegenüber Kooperationen mit führenden Bio-
·tech-Unternehmen,l30 Geringes Interesse der großen Unternehmen sowie vielfach
noch nachzuweisende Vorteile der biotechnologischer gegenüber existierenden Pro-
dukten und Prozessen, führt kurzfristig zu einem sehr kleinen Marktvolumen im
Umwelt-/Chemie-Bereich (siehe Abbildung II.2). Viele Projekte, auch die Umsetzung
der in der öffentlichen Diskussion propagierten Sanierungsanwendungen, befinden
sich noch im Ideen- bzw. frühen Forschungsstadium. Wirtschaftliche Nutzenpoten-
tiale erscheinen erst mittel- bis langfristig realisierbar, zumal auch rechtliche Rah-
menbedingungen für Zulassung und Vermarktung noch nicht abschließend geregelt
sind,l31
3.4 Marktchancen für die Biotechnologie

Es existieren vielfältige Aussagen und divergierende Zahlenmodelle zum Marktvo-
lumen biotechnologischer Anwendungen. Volumen und Potential der kommer-
ziellen Nutzung sind sehr stark von Zukunftserwartungen und der Abschätzung von
Unsicherheitsfaktoren, z.B. Zulassungsfristen und klinischen Entwicklungserfolgen,
abhängig. In der Vergangenheit wurde in vielen Untersuchungen das bestehende
Volumen und die daraus prognostizierte zukünftige Entwicklung deutlich positiver
beurteilt, als sich in der Realität herausstellte.132 In den letzten Jahren wich die stark
von visionären Zukunftsvorstellungen geprägte Sichtweise einer realistischeren Ein-
schätzung. Die Marktperspektiven unternehmerischer Aktivitäten erscheinen lang-
fristig sehr aussichtsreich, allerdings nach Geschäftsfeld differenziert. Die Genauig-
keit der verfügbaren kurz- und mittelfristigen Marktdaten und -prognosen ist aber
problematisch.
(1) Marktabschätzungen des Geschäftsfelds 'Humanmedizin'

Die Humanmedizin ist der größte und wirtschaftlich interessanteste Markt für bio-
technologische Unternehmen in Europa, aber insbesondere auch in den USA.133
129 Vgl. McKinsey (1999b), vgl. Freeman (1990) S. 88.

130 Vgl. McKinsey (1999b).
131 Vgl. Wimmers (1996) S.l48;vgl. Streck/Pieper (1997) S. 203-204.
132 Die Senior Avisory Group Biotechnology (SAGB), die Lobbygruppe der Industrie der EU prognostizierte An-
fang der neunziger Jahre ein Weltmarktvolumen 170 Mrd. DM im Jahr 2000; vgl. Streck/Pieper (1997) S. 195,
vgl. Kireher (1993) S. 17, vgl. Müller (1991) S. 50-51; diese Prognose dient den Gegnern als Beweis einer deut-
lichen Überschätzung des wirtschaftlichen Potentials der Biotechnologie, vgl. z.B. Dolata (1999) S. 247-250.
133 Die größten Biotech-Unternehmen (siehe Tabelle ll.B) sind vorwiegend in der Humanmedizin tätig. Nach
Schätzungen beträgt ihr Anteil rund 90% des Weltmarktes für biotechnologische Produkte und DL.
39
Neue Methoden haben das Spektrum der traditionell chemisch-pharmazeutischen
Forschungsinhalte radikal erweitert und zu neuen biopharmazeutischen Produkten,
den rekombinanten Proteinen, geführt. Diese haben sich erfolgreich am Markt
durchgesetzt und sind mit Umsätzen konventioneller Medikamente vergleichbar,
auch wenn die größten Blockbusterprodukte noch dominanter sind, beispielsweise
erzielte allein das Produkt 'Lipitor' 1999 einen Umsatz von rund 3,6 Mrd. USD (siehe
Tabelle 11.3).
Produkt Entwickler Marketing Umsatz Umsatz Umsatz

1995 1997 1999
EPO Amgen Amgen 662 984 1.760
Procrit/EPO Amgen Ortho 551 991 1.505
Biotech (J&J)
Neupogen Amgen Amgen 762 895 1.260
Humulin Genentech Eli Lilly 611 793 1.088
Interferon A Biogen Schering- 391 507 655
Plough
Avonex Biogen Biogen - n.a. 621
Engerix-B Genentech SKB 536 495 540
Rebetran ICN Pharma./ Sehering - - 530
Schering-Plough
Ceredase Genzyme Genzyme n.a. 282 500
Tabelle !1.3: Umsatzstärkste biopharmazeutische Produkte im Vergleich 1995- 1999 (in Mio. USO)
Quelle: In Anlehnung an Ernst & Young LLP (1998/1999/2000); MedAd News
Die Bedeutung rekombinanter Produkte wird bei neuen Entwicklungen noch weiter
zunehmen, denn ihre klinische Erfolgsquote ist mit 63-68% mehr als doppelt so hoch
wie bei konventionellen Pharmaka (25-32%). Auch therapeutische monoklonale
Antikörper (35-48%) und diagnostische monoklonale Antikörper (73-80%) haben eine
höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, in klinischen Phasen zu bestehen. In den letzten
Jahren nimmt die Anzahl der in den klinischen Phasen getesteten biopharmazeu-
tischen Produkte weiter zu. Im Jahr 1999 befanden sich 350 biotechnisch hergestellte
Produktkandidaten in der klinischen Entwicklung. Davon richten sich 151 gegen
Krebserkrankungen, 29 gegen HIV und AIDS-bedingte Krankheiten, 19 gegen Auto-
immun- und 8 gegen Blutkrankheiten.J34 Im Jahr 2003 sollen diese rund 10-15% des
gesamten pharmazeutischen Marktes von rund 400 Mrd. USD stellen.J35 Der Anteil
biopharmazeutischer Produkte steigt demnach sowohl absolut als auch prozentual
l:\4 Vgl. webpagevon PhMmaceutical Research and Mar.ufacturers of America (PhRMA).

13'i Vgl. Kimig/Bangsow (1996) S. 446-447.
40
mit einem riesigen zu verteilenden Marktpotential für Unternehmen in der nächsten
Dekade (siehe Abbildung II.4) .
Im Diagnostikamarkt haben sich biotechnologische Verfahren sehr schnell durch-
gesetzt. Z.Zt. basieren die meisten neuen Diagnosemethoden auf molekular-bioche-
mischen Funktionsweisen.136 Dieneuesten technologischen Entwicklungen, die sich
aus dem 'Genomik-Ansatz' ergeben, werden die zukünftige Therapeutika- und
Diagnostika-Entwicklung noch grundsätzlicher wandeln, als dies die erste und
zweite Generation der biopharmazeutischen Produkte erreicht hat. Trotz prognos-
tizierter Verkürzung des Forschungs- und Entwicklungsprozesses, wird eine
nachhaltige Beurteilung frühestens in 10-20 Jahren möglich sein.
Wachsender Anteil von gentechnisch hergestellten Medikamenten

am weltweiten Pharmaumsatz
in Prozent, (Mrd. USO)
Ende der 90'er Jahre SCHÄTZUNG

haben bei Neuzulassungen
6 von 10 Präparaten
einen Biolech-Ursprung
(- 9ao·)
Ca. 100 Pharmaka auf

Basis von Biotechnologie
existieren seit den 70er
Jahren (-500)
1998 2005 2015
Abbildung 1/.4 : Weltweiter Pharmaumsatz und Anteil gentechnisch hergestellter Medikamente

Quelle: BIO Januar 2001 , IMSHealth 2001 , eigene Berechnungen•
(•Annahme: 7% jährliches Wachstum des Pharmamarktes ab 2005)
(2) Marktabschätzungen des Geschäftsfelds 'Agro-Lebensmittel-Tierzucht'

Die Erwartungen an die AgBio wurden auf wirtschaftlichem Niveau von den Unter-
nehmen nicht erfüllt. Entwicklungszeiten für neue Technologien waren länger, die
Vermarktung von Agroprodukten durch regulatorische Anforderungen schwieriger
und die Adaptionszeiten der nachfragenden Farmer wesentlich länger als prognosti-
ziert. Zusätzlich entwickelte sich der Markt für wertschöpfungsintensive Produkte
136 Vgl. Prognos-Studie von Streck / Pieper (1997) S. 198-199.
41
grundsätzlich langsamer bzw. stellte sich nach kurzer Zeit als preissensitiver 'Com-
modity Markt' heraus.137 In Europa werden die Kommerzialisierungsprobleme
durch die außerordentlich langen und intransparenten Zulassungsverfahren der EU
weiter verstärkt, so daß trotz guter technologischer Positionierung der Unternehmen
ein erheblicher Rückstand zu der US-amerikanischen Marktentwicklung besteht.138
Akzeptanzprobleme bei Farmern und Konsumenten in den USA, Japan und Europa,
die von den Unternehmen lange unterschätzt und negiert wurden, belasten die
kommerzielle Verbreitung erheblich.l39 In dieser Diskussion wird deutlich, daß die
Herausstellung eines klaren Konsumentennutzens für Farmer und Verbraucher von
der Biotech und Life-Sciences-Industrie stark vernachlässigt wurde.J40
Neben den dominanten Anbietern der agrochemischen Unternehmen konnte sich,
anders als im Gesundheitssektor, nur sehr begrenzt ein Kreis unabhängiger agrobio-
technologischer Unternehmen etablieren. Der biotechnologische Mehrwert existiert
gerade im gentechnisch verbesserten Saatgut. Speziell die USA, die im Jahr 1998
rund 81% der gesamten Agro-Biotechnologie ausmachten, substituieren konven-
tionelles Saatgut und bauen gentechnisch veränderte Pflanzen an (siehe Tabelle Il.4).
Produktart Land 1996 1997 1998 Anteil an Gesamt-

fläche (1998)
Soja USA 500 4.450 13.000 28%
Argentinien - 1.000 2.000 k.A.
Mais USA 300 3.200 8.000 21%
Europa - - 100 k.A.
Argentinien - - 100 k.A.
Baumwolle USA 800 1.320 2.000 53%
Australien - 200 300 k.A.
Raps/Tabak USA/Kanada 1.300 2.560 3.900 k.A.
/Gemüse /China
SUMME 2.900 12.730 29.400
Tabelle II.4: Mit biotechnologisch verändertem Saatgut bebaute Agro-Fläche in der Welt
(in 1000 ha)
Quelle: Eigene Berechnungen, basierend auf CHEManager 6/99 nach ISAAA (int.
Service for the Acquisation of Agri-biotech Applications), Schätzungen der FIS,
IV A auf http:/ /www.dechema.de/deutsch/isb/zahlen.htm und 'The Wall
Street Journal,' 3.4.1998 zitiert in Paulson/Fröhlich (1998) S. 103
137 Vgl. Ernst & Young LLP (1998a) S. 17.

138 Vgl. Ernst & Young (1998a) S. 31.
139 Vgl. Krenzler/Landwehr (2000) S. 35.
140 Siehe Kap. ll. 5.
42
Die hohen Wachstumsraten und das große noch unerschlossene Potential für die
Märkte in Europa und der restlichen Welt haben zu einem starken Interesse der
agrochemischen Industrie geführt. Große Unternehmen der Branche haben sich seit
1996 an den unabhängigen Saatgutunternehmen beteiligt oder diese ganz aufgekauft:
Du Pont erwarb 20% von Pioneer Hi-Breed, Empreses La Moderna kaufte DNA Plant
Technologies, Agrevo erwarb Plant Genetic Systems, Monsanto erwarb die restlichen 45%
von Ca/gene für 217 Mio. USD, BASF beteiligte sich an der schwedischen Svalöf
Weibuli, Novartis kaufte 27% von SyStemix für 76 Mio. USD.141 Die Akquisitions-
preise stiegen bis auf Werte von 18-20fachen Umsatzmultiples, so daß nach
finanziellen Gesichtspunkten diese Akquisitionen kurz- bis mittelfristig nicht wirt-
schaftlich sein konnten. Nur ein strategisches Investment rechtfertigt wenn über-
haupt Kaufpreise in dieser Größenordnung. Daneben investieren die traditionellen
Großunternehmen massiv in organisches Wachstum bzw. Kooperationen mit
Instituten und kleineren Biotech-Unternehmen,l42
Diese Saatgutunternehmen haben die ersten biotechnologischen Produktgenera-
tionen gerade realisiert, im wesentlichen produktionsfördernde Verbesserungen im
Saatgut, wie Herbizid- oder Virusresistenz (siehe Tabelle II.5). Dies sind Produkt-,
insbesondere Kostenvorteile, die weniger den Endkonsumenten interessieren, als die
Farmer und die Agro- bzw. Nahrungsmittelindustrie selbst,l43
Prozentualer Anteil
Herbizid relevante Eigenschaften 58%
Krankheitsresistenzen (Virus, Pilze etc.) 15%
Sonstige Eigenschaften (Zusatzstoffe, Marker, etc.) 27%
Gesamte Anzahl 1.086
zugelassener rekombinanter Organismen
Tabelle II.S: Eigenschaften von der EU zugelassener rekombinanter Organismen
Quelle: Robert Koch Institut, Ernst & Young (1998b), Eigene Berechnungen
Eine prägnante Analyse zur Problematik der Agro Biotechnologie liefert Erickson:
"Agricultural biotechnology has yet to produce much of commercial value. Aside
from seed crops engineered to withstand herbicides and to produce a naturally-
occurring insect toxin, a bovine hormone protested today, and a slow-to-rot tomato
141 Vgl. Ernst & Young LLP (1998a) S. 17-18.

142 Die BASF Plant Science GmbH plant bis 2005 für die Pflanzenbiotechnologie Investitionenvon 700 Mio. EUR,
vgl. o.V. (2000e) S. 20.
143 Beispielsweise sparen nach Angaben der Herstellerfirmen Agro-Produzenten bei Soya (Monsanto) rund 30
USO/ha, bei Mais (Novartis) rund 42 USO/ha und bei Baumwolle 133 USO/ha an vermindertem Herbizid-
einsatz, vgl. http:/ /www.dechema.de/deutsch/isb/zahlen.htm.
43
no longer marketed, the major products of ag biotech have been controversies over
the merits of genetically manipulating the world's food supply."144
Die eigentlichen Möglichkeiten einer wirtschaftlichen Nutzung ergeben sich erst,
wenn bestimmte Produkteigenschaften, die den Wert für den Konsumenten signifi-
kant steigern und ihm dann auch vermittelbar sind, von innovativen Unternehmen
umgesetzt werden, wie z.B. geringerer Fettgehalt in Kartoffeln, höherer Vitaminan-
teil bei Gemüsesorten etc. bis zu medizinisch vorbeugenden therapeutischen Pro-
dukteigenschaften. Eine am direkten Nutzen der Konsumenten orientierte Agro-
Biotechnologie könnte in der gesellschaftlichen Akzeptanzdebatte auch eine argu-
mentativ stärkere Position einnehmen)45 In diesem Umfeld ergeben sich Chancen
für AgBio-Unternehmen, die die neuesten biotechnologischen Techniken wie Funkti-
onale Genomik, Kombinatorische Chemiedatenbanken etc. auf die Bedürfnisse des
AgBio-Sektors übertragen. Marktprognosen gehen davon aus, daß mit Zeitverzöge-
rung, ähnlich wie die pharmazeutische Industrie, auch die Agro-Chemie-Unterneh-
men erhöhten Bedarf an externen Forschungsergebnissen entwickeln, Forschungs-
allianzen mit technologisch führenden Unternehmerischen AgBio-Startups eingehen
sowie Technologien, Produkte und Produktkandidaten einsourcen werden)46
(3) Marktabschätzungen des Geschäftsfelds 'Umwelt/Chemie'

Wirtschaftliche Anwendungen im Umwelt-Chemie-Bereich haben die geringste
Bedeutung. Ähnlich den Anwendungen in der Landwirtschaft wurden kommerz-
ielle Erfolge moderner biotechnologischer Verfahren in Prognosen sehr lange
deutlich überzeichnet. Darüber hinaus gestaltet sich die Abgrenzung des erhobenen
Zahlenbestandes problematisch, da häufig nicht zwischen chemischen, traditionell
biologischen und modernen biotechnologischen Verfahren unterschieden wird)47
Biotechnologische Verfahren stellen nur einen sehr geringen Anteil am Marktvo-
lumen, während der überwiegende Teil auf traditionellen biologischen Verfahren
beruht.148 Zusätzlich bestehen Unsicherheiten, weil in diesem sehr jungen Geschäfts-
bereich erst seit einigen Jahren wirtschaftliche Aktivitäten bestehen. Trotz dieser
Beschränkungen des Zahlenmaterials wird bei der Analyse deutlich, daß das Markt-
volumen der Umwelt-/Chemie-Biotechnologie viel geringer ist, als in den Bereichen
Humanmedizin und AgBio. Die Wachstumsraten signalisieren zwar eine kontinu-
ierliche Steigerung der Bedeutungsfähigkeit, bleiben allerdings hinter den anderen
Geschäftsbereichen zurück, zumal die Ausgangsbasis sehr klein ist (siehe Tabelle II.6) ..
144 Erickson (1998) S. 48.

145 Der Akzeptanzdurchbruch für medizinische Anwendungsbereiche der Biotechnologie kam mit der direkten
Nutzenstiftung "bessere Medikamente, bessere Behandlungsmethoden für den Menschen" der biotechnolo-
gischen Produkte. Anwendungsnähe erhöht die Technologieakzeptanz, vgl. Jaulmann (1991) S. 71-74, Renn
(1987) s. 67-68.
146 Vgl. Ernst & Young (1998a) S. 29.
147 Vgl. hierzu beispielsweise Raphael (1997) S. 152-153.
148 Die OECD schätzt den Weltmarkt im Jahr 2000 auf 300 Mrd. USO, vgl. Streck/Pieper (1997) S. 203-204.
44
1994 1997 2000 2003 CAGR
(geschätzt) 1994-2000
USA 160-210 225-325 350-600 1.000-2.500 ~16%
Europa 105-175 180-300 375-600 750-1200 ~24%
Deutschland 70-100 100-150 250-350 500-800 ~24%
Welt insgesamt 290-440 450-700 800-1.350 2.500-4.500 ~21%
tabeHe 11.6: Geschätztes Marktvolumen biotechnologischer Anwendungen im Umwelt-Chemie-

Bereich (in Mio. USO)
Quelle: Eigene Darstellung, Marktforschungsergebnisse und eigene Analyse*
* Für das weltweite biotechnologische Marktpotential in Umwelt und Chemie werden vielfältige und
sehr unterschiedliche Prognosen erstellt. Die Marktschätzung für das Jahr 2003 beruht auf der Aus-
wertung mehrerer Marktstudien.149
(4) Zwischenfazit-Bedeutung der Geschäftsfelder für Biotech-Unternehmen

Insgesamt sind in der AgBio das Markt- und Ergebnispotential geringer, der Bedarf
und der Nutzenvorteil von biotechnologisch veränderten Nahrungsmitteln in den
Industrienationen kleiner und die Akzeptanzprobleme beim Konsumenten wesent-
lich höher als in der Humanmedizin. Das Geschäftsfeld mit Perspektiven in der
biotechnologischen Nahrungsmittelerzeugung hat für die Herausbildung eigenstän-
diger junger Biotech-Unternehmen bis dato eine nachrangige Bedeutung gespielt.
Biotechnologische Innovationen wurden insbesondere in der Saatgutindustrie reali-
siert. Die dominierenden Unternehmen sind große multinationale Konzerne, die sich
in erster Linie auf ihre traditionelle Kundenklientel, die Bauern, konzentriert haben.
Endkonsumenten-Interessen wurden weitgehend ausgeblendet.
Die Problematik einer Strategie, die ausschließlich auf den Farmer als Kundenziel-
gTuppe setzt und den Konsumenten von Nahrungsmitteln relativ vernachlässigt, ma-
nifestiert sich beim Pionier und Marktführer einer Life Seiences orientierten Agro-
chemie - dem amerikanischen Unternehmen Monsanto. Hohe Investitionen (rund 8
Mrd. USD) in biotechnologische Produktentwicklungen haben nach anfänglicher
Begeisterung bei Investoren und nachahmenden Konkurrenten nur zu unterdurch-
schnittlichem Ertragswachstum geführt. Seit 1998 stagniert die Marktkapitalisierung
und bei Fusionsplänen mit AHP, DuPont, Novartis und seit Dezember 1999 mit Phar-
macia & Upjohn wurde das Life-Sciences-Agrogeschäft eher als Belastung denn als
'Asset' eingeschätzt.150 Die Abspaltung des Agro-Geschäfts und die Aufgabe des
negativ belasteten Namens 'Monsanto' für das Pharma-Unternehmen verdeutlicht
149 Vgl. beispielsweise PWC (1997 /1998/1999), BuropaBio (1997), Prognos (1997), Emst&Young
(1996/1997 /1998/1999), Burrill (1998/1999), McKinsey (1999/1999b), Raphael (1997).
150 Vgl. o.V. (1999j) S. 18; o.V. (2000b) S. 22: Die 'Fusion unter Gleichen' führt zu einer Marktbewert-ung von
rund 43 Mrd. USD. Der derzeitige Börsenwert von Monsanto ist kaum höher als der Wert seiner Pharma-
sparte G.D. Searle- dies ist Ausdruck der Skepsis gegenüber der AgBio-Strategie von Monsanto.
45
dies. Verantwortlich für diese Wahrnehmung sind die Verbraucherproteste in
Europa, Japan und zunehmend auch in den USA,151 Große Nahrungsmittelhersteller
reagieren auf diesen Widerstand mit der Zusicherung, ohne genveränderte Grund-
stoffe zu arbeiten. Seit Dezember 1999 formiert sich auch der Protest der amerikani-
schen und europäischen Farmer, die die Marktmacht bei gentechnologisch veränder-
tem Saatgut von Monsanto als Bedrohung empfinden und eine Kartellrechtsklage
formuliert haben. Als Zwischenfazit erscheint die Entwicklung von Monsanto als Ex-
emplarbeispiel für eine rein Technologie bestimmte Strategie. Die Umsetzung tech-
nologischer Neuerungen und Produktinnovationen wurde dabei ohne Berücksich-
tigung des Endkonsumenten und seiner Bedürfnisse realisiert. Die Stigmatisierung
des Namens Monsanto mit den Gefahren von genetisch veränderten Lebensmitteln
manifestiert deutlich das Scheitern des zwar ambitiösen, aber am Markt und den
Konsumenten vorbeigehenden integrierten Life-Sciences-Strategiekonzepts.
Der grundsätzliche Durchbruch kommerzieller Nutzung in der Ag Bio steht noch aus.
Mittel- bis langfristig werden sich Bieteeh-Unternehmen allerdings Chancen-
potentiale eröffnen, wenn sie die Nutzenaspekte für den Konsumenten klar in den
Mittelpunkt ihrer Forschung stellen. Der zeitliche Entwicklungsrückstand zum wirt-
schaftlichen Marktvolumen der Biopharmazeutik beträgt ca. 10-15 Jahre.
Im Umwelt-/Chemiebereich ist das Marktpotential klein und der Nutzenvorteil bio-
technologischer gegenüber konventionellen Verfahren z. Zt. noch nicht realisiert, so
daß dieser Bereich bisher eine untergeordnete Rolle für Bieteeh-Unternehmen ge-
spielt hat. Im Vergleich zu den Geschäftsfeldern Humanmedizin und AgBio bietet
die Biotechnologie in Umwelt/Chemie in naher Zukunft die geringsten kommer-
ziellen Erfolgschancen. Allerdings stellt die Umwelt und Chemie mittel- bis lang-
fristig ein immer wichtiger werdendes Anwendungsgebiet dar, bei dem sowohl der
Bedarf an Reinigung, Sanierung, Recycling als auch die Vorteile gegenüber
chemisch-physikalischen Verfahren vorhanden sind.
Für die schwache Marktentwicklung im Geschäftsfeld Umwelt/Chemie gibt es
einige Ursachen. Die Effizienz biotechnologischer Verfahren zur Vermeidung von
Umweltverschmutzung einerseits, und der Beseitigung von Umweltverschmutzung
andererseits, ist noch nicht ausgereift, so daß chemische Verfahren vielfach kosten-
günstiger sind. Viele neue Verfahren, die Anfang der neunziger Jahre vermarktet
wurden, hielten der wissenschaftlichen Prüfung nicht stand und haben als Mißer-
folge die weitere Entwicklung belastet.152 Auch der Markt für rekombinant herge-
stellte industrielle Enzyme, die insbesondere in der Waschmittelindustrie eingesetzt
werden, blieb auf relativ geringem Niveau,l53 Neben geringerer Nachfrage der wirt-
schaftlichen Akteure, behindern die dominanten Oligopolistischen Marktstrukturen
von großen multinationalen Unternehmen in der Chemieindustrie ein schnelles Ver-
151 Vgl. beispielsweise o.V. (2000d) S. 20.

152 Vgl. Raphael (1997) S. 150.
153 Vgl. Streck/Pieper (1997) S. 202.
46
ändern der Nachfragestruktur bzw. einen Durchbruch neuer biotechnologischer
Verfahren.l54
Im Fokus der weiteren Untersuchung steht das Geschäftsfeld der 'Humanmedizin'. Der
Bedeutungsgrad des erreichten Kenntnisstandes, das marktliehe Volumen und zu-
künftige Potential von Pharma und Diagnostika dominieren die wirtschaftlichen
Aktivitäten von Biotech-Unternehmen sowohl kurz- als auch mittelfristig. Aller-
dings ergeben sich für einige Biotech-Unternehmen Kommerzialisierungschancen in
den anderen Geschäftsfeldern, insbesondere in der 'AgBio'. In der weiteren Analyse
werden deswegen die FelderAgBio und Umwelt/Chemie für die strategische Aus-
richtung von Biotech-Unternehmen nur berücksichtigt, wenn ein zusätzlicher Er-
kenntnisgewinn erzielt werden kann.
We have to believe in free will - we have got no choice

Issac B. Singer
Wenn das Humangenomprojekt abgeschlossen sein wird,

wird es in unserer Macht stehen, die grundlegenden genetischen
Eigenschaften zu erkennen, die uns zu Menschen machen
James D. Watson
Wir sind eine zweifelhafte Mischung aus Nukleinsäuren und

Erinnerungen, aus Begierden und Proteinen. Das zu Ende gehende
Jahrhundert hat sich eingehend mit Nukleinsäuren und Proteinen
beschäftigt. Das kommende wird sich auf die Erinnerungen und die
Begierden konzentrieren. Wird es solche Fragen zu lösen vermögen?
Fran~ois Jacob, Genetiker, Nobelpreisträger für Medizin 1965
4 Gefahrenpotentiale und Akzeptanzproblematik der modernen

Biotechnologie
Das große Möglichkeitenspektrum - der hohe Wirkungsgrad - der modernen Bio-
technologie, eröffnet allerdings auch ein Feld mit Gefahrenpotentialen und Risiken -
den möglichen Nebenwirkungen - der Technologie. Diese Risiken sind nicht nur
technologischer Natur, sondern leiten sich auch aus einem durch die Technologie
gewandelten gesellschaftlichen und ethischen Verständnis ab. Biotechnologische
Eingriffe in bisher evolutiv, vom Menschen nicht beeinflußbare Parameter des Le-
bens, verändern das Selbstverständnis des Menschen von der Einzigartigkeit, dem
Wert und der Würde des Lebens.155 Diese Gefahrenpotentiale haben zu einer
intensiven Akzeptanzdebatte um die Art und Weise biotechnologischer Forschung
und Anwendungen geführt, die die gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmen-
bedingungen beeinflußt hat. Die sehr kontrovers geführte Diskussion prägt auch die
Wahrnehmung der Biotechnologie in der Öffentlichkeit und schafft damit gesell-
154 Vgl. Prevezer (1998) S. 173,183-184:Es besteht auch eine geringere Bindung zwischen den wissenschaftlichen
Institutionen und den Unternehmen der Branche zur Erschließung des biotechnologischen Innovationspo-
tentials.
155 Eine kompetente Einführung in elementare Fragestellungen der modernen Biotechnologie gibt jacob (1998),
vgl. auch Watson (2000) S. 55, Protagonisten einer Biotechnologie ohne gesetzliche Restriktionen.
47
schaftliehe Bedingungen, die Forscher und Unternehmen gleichermaßen beein-
flussen.
(1) Technologische Gefahrenpotentiale

Technologische Gefahrenpotentiale umfassen alle Probleme bei der Kontrolle und
Beherrschung der Folgen biotechnologischer Forschung und Anwendung.
- Durch biotechnologische Verfahren können Organismen oder Viren hergestellt

werden, die neue bzw. eine Kombination von neuen Eigenschaften aufweisen, die
bisher im Ökosystem nicht existierten. Da molekularbiologische Verfahren nicht an
Artgrenzen von Organismen gebunden sind, können die Auswirkungen sehr bedeut-
sam sein. Eine beabsichtigte oder unbeabsichtigte Freisetzung könnte unabsehbare
Folgen haben, z.B. das Entstehen neuer Krankheitserreger für den Menschen, Anti-
biotikaresistenzen oder eine gravierende Veränderung des Ökosystems.156
- Gentechnisch veränderte Lebensmittel mit neuen Eigenschaften, wie z.B. ,Func-

tional Foods', können zum Zeitpunkt der Freigabe als Lebensmittel ebenfalls nicht
absehbare Folgen haben. Beispielsweise könnten im Zusammenwirken mit anderen
in der Umwelt bereits existenten Stoffen eine nicht vorhergesehene Reaktion bei der
Konsumption durch den Menschen hervorgerufen werden, die z.B. zu Allergien
führen_l57 Unsicherheiten über die Folgen biotechnologisch veränderter Stoffe in
Lebensmitteln führte selbst in Großbritannien, einem der kommerziellen Biotechno-
logie sehr aufgeschlossenen Land, im Frühjahr 1999 zu massiven Umsatzeinbußen
von nicht gekennzeichneten Nahrungsmitteln.l58
- Menschen, die in gentechnischen Labors arbeiten, können sich im Kontakt mit

neuen Stoffen infizieren.159
(2) Ethisch-moralische Gefahrenpotentiale

Ethisch-moralische Fragestellungen um Risiken entzünden sich an einem unkontrol-
lierten und ausschließlich kommerziellen Interessen unterworfenem Einsatz moder-
ner biotechnologischer Methoden.160 Gefahren werden insbesondere für die Unan-
tastbarkeit und Integrität der Persönlichkeitsrechte des Menschen gesehen.161 Insbe-
156 Vgl. z.B. Breyer (1999) S. 156-167; vgl. Skorupinski (1999) S. 131-145.
157 Diese Gefahren werden in den Medien z.T. unkritisch recherchiert und dargestellt. Z.B. würde das als
Problemlall oft zitierte transgenere Soja mit einem Paranuß-Allergen bei den bestehenden Lebensmittel-
kontrollen keine Marktzulassung erhalten, vgl. o.V. (1999b) S. 23.
158 Kritische Position bei Beck (1999) S.l7.
159 Allerdings kann gerade auch durch die Gentechnologie das Infektionsrisiko gesenkt werden: z.B. konnte die
molekularbiologische Analyse der extrem gefährlichen Filo-Viren (z.B. Ebola, Lassa Virus) durch Klonierung
und Sequenzanalyse ohne Infektionsrisiko durchgeführt werden, vgl. Flöhl (1999) S. 9.
160 Gesammelte Argumente von Gentechnikgegnern in einer Aulsatzsammlung, Emmerich (1999); zu Tech-
nologiefolgeabschätzung und insbesondere zu Aufklärungsmaßnahmen vgl. Schallies/Wachlin (1999).
161 Vgl. beispielsweise BMFT (1991) S. 65-73, 100-154.
48
sondere die Definition von "Krankheit" ist nicht ausschließlich objektiv begründbar.
Wenn Krankheit als "Abweichung einer Struktur oder Funktion vom Normalen" de-
finiert wird, erscheinen bei der Frage nach den Bestimmungsgrößen des Normalen
diese nicht eindeutig medizinisch, sondern auch gesellschaftlich geprägt. Eine Ab-
grenzung zwischen "normal" und "krank" ist nur bei starken Abweichungen von
der durch Menschen definierten Norm klar definierbar. Zwischentöne sind offen für
vielfältige Interpretationen. In diesem grundsätzlichen Problemkreis medizinischer
Krankheitsforschung befindet sich insbesondere die moderne Biotechnologie, deren
Methoden in bisher nicht gekanntem Ausmaß den Definitionsbereich von Krankheit
verschieben können.J62
- Das Klonieren von Lebewesen sowie das Patentieren dieser gentechnisch verän-
derten transgenenPflanzen und Tiere, stellt das bestehende Verhältnis des Menschen
zu seiner lebenden Umwelt in Frage. Spätestens seit dem Genschaf Dolly im Jahr
1997 sind diese ethischen Problembereiche sichtbar, denn durch Klonierungen und
Patentierung immer neuer Gattungen werden Präzedenzfälle geschaffen, die nicht
mehr umkehrbar sind. Daneben stellt sich auch die Frage des Besitzes und der Nut-
zung der ausgestellten Patente auf transgene Lebewesen. Müssen z.B. Bauern in der
Dritten Welt für das von ihnen genutzte Saatgut Lizenzen an multinationale Unter-
nehmen zahlen? Wem gehört der Genschatz der Lebewesen auf der Erde?163
- Die Möglichkeiten gezielter DNA-Nachweise beim Menschen in Kombination mit
kommerziellen Interessen könnte zur wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Aus-
grenzung führen. Z.B. könnte ein verpflichtender Genpaß Grundlage für Versiche-
rungspolicen oder Arbeitsverhältnisse werden. Schlechte Risiken, Menschen mit be-
stimmten Krankheitspräpositionen oder Veranlagungen könnten auf diese Weise
ausgegrenzt werden. Der wirtschaftlichen S~lektion könnte eine gesellschaftliche
folgen, wenn solche Praktiken der Risikoselektion auch in anderen Bereichen ange-
wandt werden.J64
- Moderne biotechnologische Methoden ermöglichen gezielte Eingriffe in die geneti-
schen Grundlage des Menschen. Dies kann durch eine somatische Gentherapie (Ein-
griff in Körperzelle mit doppeltem Chromosomensatz) geschehen. Hierbei ist es das
Ziel, auf Gendefekten beruhende Krankheiten auf der genetischen Grundlage zu hei-
len. Kritiker befürchten, daß neben unstrittigen positiven Anwendungen, z.B. bei
der Behandlung von Krankheiten wie der ADA-Defizienz, die Medizin entscheidend
in menschliche Schicksale und Wertevorstellungen eingreift und eine inflationie-
rende Wirkung des Verständnisses von "Krankheit" bzw. "Behinderung" entsteht.
Fragen, ob neue von gesellschaftlichen Vorstellungen geschaffene ,Idealmenschen'
das Produkt von gentherapeutischen Maßnahmen sein werden und eine Ausgren-
zung von Menschen, die diesem Typus nicht entsprechen, stattfinden wird, bleiben
ohne abschließende Antwort.
162 Vgl. z.B. BMFT (1991) S. 74-78; speziell in Deutschland mit dem Erbe nationalsozialistischer Rassenlehre,
Eugenik- und Euthanasieprogrammen ist eine Diskussion zu diesem Thema komplex und schwierig.
163 Siehe die Stellungnahme zur Genforschung und Patentierung der DFG, vgl. DFG (1997) S. 21-40.
164 Vgl. Bahl (1999) S. 45- 54; zur rechtlichen Problematik in Deutschland vgl. Kienle (1998) S. 77-84; vgl. BMFT
(1991) s. 204-221.
49
- Diese Problematik wird noch deutlicher, wenn gentechnische Eingriffe in die
menschliche Keimbahn diskutiert werden. Keimbahneingriffe (Eingriff in Fortpflan-
zungszellen mit einfachem Chromosomensatz) beeinflussen die Vererbung und
damit das Genom zukünftiger Generationen. Themen wie Eugenik und gezielte
Züchtungen von Eigenschaften, fordern Fragen der gesellschaftlichen Behandlung
und Wertschätzung andersartiger Menschen heraus.l65
- Ein weiteres Problemfeld ergibt sich durch die Möglichkeit, mit menschlichen Em-
bryonen zu forschen. Der Mensch an sich ist nicht mehr ausschließlich Adressat und
Profiteur neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse und Produkte, sondern wird durch
die Biotechnologie zugleich Objekt und Medium neuer weitergehender Forschungs-
anstrengungen und Therapiemöglichkeiten. Ethische Schranken, religiöse Bedenken
und gesetzgeberische Rahmensetzung werden durch die technologischen Möglich-
keiten herausgefordert.166
Die Auseinandersetzung um die revolutionäre Veränderungskraft der Biotechno-

logie für das Menschenbild dominiert auch die aktuelle philosophische Debatte in den
USA und Deutschland.l67 Kritiker wie Sloterdijk sehen in ihr das Instrumentarium
einer utopischen Renaissance in der Philosophie. Das Konzept des "neuen Men-
schen", seit Plato ein Grundmotiv der Philosophie zur Erschaffung einer idealen Ge-
sellschaft, erscheint mit biotechnologischen Anthropotechniken erstmals realisierbar.
Von den eugenischen und rassischen Verbrechen des Nationalsozialismus überlagert
wird die Diskussion in Deutschland auch als in Frage Stellung der 'Kritischen Theo-
rie' als dominierendes philosophisches Paradigma verstanden.168 Historisch unbe-
lastet und weniger polemisch wird die Debatte in den USA geführt, obwohl auch
dort ähnliche Konfliktlinien erkennbar sind. Fukuyama diagnostiziert eine philoso-
phische Grauzone zwischen Therapie und Züchtung, die auch durch Verbote nicht
gebannt oder ausgeschlossen werden könne_l69 Ethische Handlungsmaximen
würden dem "open-ended character of modern natural science" unterliegen und
"knowledge and technology ... will allow us to accomplish what social engineers of
the past failed to do." Für ihn endet dann die menschliche Geschichte und "a new
posthuman history will begin."170 Kritiker wenden sich gegen diese perzipierte
Omnipotenz der Biotechnologie. Die Komplexität der Gene sowie die prägenden
165 Vgl. hierzu Rifkin (1998) S. 180-223: Rifkin ist der herausragende amerikanische Kritiker der modernen
Biotechnologie.
166 Vgl. Kollek (1999) S. 125- 136; in der deutschen Gentechnologiedebatte haben beispielsweise die beiden christ-
lichen Kirchen auf eine restriktive Gesetzgebung in der Reproduktionsmedizin, des Embryonenschutzes und
der Humangenetik hingewirkt, vgl. EKD (1988) S. 119-127, vgl. Theisen (1991) S. 78, Döring (1988) S. 96-100,
Hoffmann (1985) S. 142. Zur aktueJlen rechtlichen Situation prädikativer gentechnologischer Methoden in
Deutschland und Europa vgl. Kienle (1998).
167 Vgl. z.B. Sloterdijk (1999), vgl. Chargaff (1999) S.49, vgl. Spaemann (1999) S. 53, vgl. Jäger (1999) S. 51.
168 Die 'Kritische Theorie' geht auf die Arbeiten der 'Frankfurter Schule' zurück, mit den Hauptvertretern Adorno,
Horkheimer, Marcuse und in jüngster Zeit Habermas.
169 Vgl. Fukuyama (1999) S. 16-33.
170 Fukuyama (1999) S. 33.
50
Erfahrungen der Sozialisierung und Erziehung stellen ihrer Meinung nach die auf-
gestellten Thesen grundsätzlich in Frage.171
Die Debatte hat gerade erst begonnen und ihr Ausgang ist offen. Sie ist für eine um-
fassende Akzeptanz in der Bevölkerung notwendig. Sie wird die weitere Entwick-
lung der wissenschaftlichen und kommerziellen Biotechnologie begleiten und beein-
flussen. Ignoranz und Gleichgültigkeit von Unternehmen gegenüber diesen Themen
ist gefährlich. Sie kann zu einer starken Beeinträchtigung der Geschäftstätigkeit und
sogar zur in Frage Stellung des grundsätzlichen kommerziellen Geschäftsmodells
führen. Folgen dieser Art deuten sich beispielsweise in der Ag-Biotechnologie an,
mit negativen Konsequenzen für die Unternehmerischen Protagonisten, z.B.
Monsanto.
(3) Akzeptanzproblematik und -debatte

Grundsätzlich bestehen neben den großen Möglichkeiten der modernen Biotechno-
logie auch die skizzierten Gefahrenpotentiale. Die Wissenschaftler selbst haben
dieses Gefahrenpotential erkannt und auf der Konferenz von Asilomar, USA 1975,
versucht, in einem sehr frühen Stadium Maßstäbe für Sicherheitsvorkehrungen und
den verantwortungsvollen Umgang mit der Biotechnologie zu setzen.172 Es war der
Versuch der molekularbiologischen Wissenschaft insgesamt, ein Koordinatensystem
für das eigene Handeln, einen paradigmatischen Leitfaden zu entwickeln, der um
den Kern kreiste "to define and then alter its [academic molecular biology- A.d.V.]
view of itself and its place in the world", und damit den Fragen nach Selbstbeschrän-
kung, Selbstregulierung und offener Kommunikation, auch mit einer nicht wissen-
schaftlichen Öffentlichkeit.J73 Das Potential an revolutionären Möglichkeiten der
Molekularbiologie leitete eine Entwicklung ein, die - aus heutiger Perspektive wahr-
genommen - zu einer ,Demokratisierung' der Wissenschaft selbst und ihrer kom-
merziellen Nutzungschancen führte. Prägnant formuliert: "Biology, even in acade-
mia, no Ionger belongs to biologists alone."174 Die Wissenschaftler realisierten dies
erst sehr spät und teilweise nach einem sehr schwierigen und mühevollen Erkennt-
nisprozeß in den nachfolgenden gesellschaftlichen Debatten - vergleichbar ist dies
mit der Situation der Atomphysiker nach Hiroshima, die zuerst auch glaubten, ihre
folgenschweren Erkenntnisse kontrollieren und verantwortungsvoll nutzen zu
können.175
Die gesellschaftliche Diskussion um die Chancen und Risiken begann mit zeitlicher
und länderspezifischer Verzögerung in den achtziger Jahren. Die argumentative
171 Vgl. Mansfield et al. (1999) S. 34-44.

172 Konferenz von Asilomar, USA vom 24.-27.2.1975, von den international führenden Genforschern angeregt.
Die Richtlinien der Wissenschaftler wurden von der NlH und dem BMBT 1978 übernommen, vgl. Sehering
(o.j.), vgl. Radkau (1988) S. 334.
173 Teitelman (1994) S. 185.
174 Teitelman (1994) S. 185.
175 Die literarische Behandlung des Themas ähnlich Dürrenmatts 'Die Physiker' steht für die Biotechnologie noch
aus.
51
Tiefe der Debatte und die emotionale Betroffenheit der Beteiligten, insbesondere der
Gentechnologiegegner, variierte sehr stark zwischen den einzelnen Ländern.l76 Ins-
besondere in Deutschland und der Schweiz wurde eine stark emotionalisierte
Debatte geführt, bei der Kritiker versuchten, ein spezifisches Risiko der Biotechno-
logie deutlich zu machen, ähnlich der Kernenergie. In der Akzeptanzdebatte, die mit
zunehmender Intensität von einer rein wissenschaftlich-technologischen zu einer
Wertesystemdebatte transformierte, konvergierten neben substantiellen Kritikpunk-
ten an biotechnologischen Forschungsinhalten auch allgemein wissenschafts-, tech-
nologie- und gesellschaftskritische Positionen.l77 Eine allgemein kritische Haltung,
die in den Massenmedien ein Forum fand und durch diese weiter verstärkt wurde,
gepaart mit dem Wunsch der politisch Handelnden, mögliche Risiken gesetzgebe-
risch zu bannen und zu kontrollieren, führten in Deutschland zum Gentechnologie-
gesetz (GenTG) vom 1.7.1990.178 Dieses Gesetz wirkte insbesondere in seiner admi-
nistrativen Auslegung und im Schaffen eines risikobannenden geistigen Klimas sehr
restriktiv für das Entstehen einer unternehmerisch-biotechnologischen Szene in
Deutschland ähnlich den East- bzw. West-Coast-Clustern in den USA.
Erst die Novellierung des GenTG zum 1.1.1994 und der gewandelte politische Wille,
für die wirtschaftliche Nutzung der modernen Biotechnologie positive Rahmenbe-
dingungen zu schaffen, verkörpert durch die Förderinstrumente des BioRegio-Wett-
bewerbs seit 1995, änderte diese Grundstimmung in Deutschland,l79 Die Debatte hat
an öffentlicher Aufmerksamkeit verloren und an Objektivität gewonnen. Es wird
nicht mehr von einem grundsätzlichen Risiko der Biotechnologie ausgegangen, son-
dern das Risikopotential in Abhängigkeit vom spezifischen Forschungsobjekt und
Anwendungsgebiet stärker rationaler beurteilt, z.B. aktuell die Verwendung von
embryonalen Stammzellen für neue Therapien,l80 Während medizinische und
pharmakologische Anwendungsgebiete positiver bewertet werden und eine höhere
Akzeptanz erreichen, wird aber insbesondere der Einsatz im Agro-, Lebensmittel-
und Tierzuchtbereich weiter kritisch gesehen. Die Einstellung in Buropa ist insbe-
sondere bei Lebensmittelanwendungen wesentlich negativer als in den USA
(24% versus 38% Unterstützung). Ursächlich hierfür könnten die intensivere
176 Für einen ausführlichen empirischen Vergleich der gesellschaftlichen Akzeptanz bei der modernen Biotech-
nologie Anfang der neunziger Jahre in Europa, vgl. Marlier (1992) S. 58-108.
177 Für eine ausführliche Analyse der gentechnologischen Akzeptanzdebatte in Deutschland, vgl. Ollig/Ries
(1995) s. 9-45.
178 Politische Grundlage des Gentechnikgesetzes waren die Benda Kommission 1984 und die Enquetekom-
mission des Deutschen Bundestages 'Chancen und Risiken der Gentechnik' von 1984-86; zum GenTG und den
Sicherheitmaßnahmen in Deutschland und Europa, vgl. Wimmers (1996) S. 124-134.
179 Im Oktober 1995 wird vom BMBF der BioRegionen Wettbewerb ausgeschrieben. Die Regionen München,
Rheinland und Rhein-Neckar-Dreieck gewinnen und werden mit BMBF Mitteln als BioRegionen spezifisch
gefördert. Ziel ist die Herausbildung von spezifischen Biotechnologie-Clustern, bei denen eine enge Verzah-
nung und Netzwerkbildung zwischen Institutionen und Personen aus Forschung und Unternehmen zu einer
biotechnologischen Infrastruktur führt. Dies soll insbesondere die Zahl von Ausgründungen junger Biotech-
nologie-Startups aus akademischen Forschungsinstituten führen. Zu den Zielen des BioRegio Wettbewerbs
und dem Konzept der ausgewählten Bio-Region Rhein-Neckar, vgl. Abshagen (1999) S. 15-23.
180 Bemerkenswert ist die Evolution der Positionen zu diesem Thema, z.B. der DFG, vgl. o.V. (2001) S.2; Die
Problematik grundsätzlicher Barrieren für die Forschung, z.B. in der Embryonenforschung, besteht darin,
dauerhaft utilitaristischen Argumenten, z.B. Fortschritten in der medizinischen Therapie, ausgesetzt zu sein.
Dies führt im Zeitablauf zu immer weiter gehenden Brüchen ehemals feststehender Tabus.
52
Medienberichterstattung, eine selektivere Wahrnehmung von gentechnischen
Methoden und auch ein geringes Vertrauen in die Regulationsinstanzen der EU sein,
vor allem seit den BSE Erkrankungen britischer Rinder und in jüngster Zeit durch
unkontrollierte Dioxin Verseuchungen von Geflügelprodukten in Belgien.181 Die EU
stärkte im Jahr 1999 diese Vorbehalten durch einen Genehmigungsstop zum Anbau
transgener Pflanzen und deren Nutzung in Lebensmitteln, obwohl die wissen-
schaftliche Grundlage der Entscheidung äußerst umstritten war.182
Eine große Bedeutung hat in diesem Zusammenhang der wahrgenommene Grad der
Nutzenstiftung und die Anwendungsnähe für den Konsumenten.183 Unternehmen
müssen eine effektive Kommunikationspolitik, die informiert, Glaubwürdigkeit ver-
mittelt und über Gefahren.und Nutzenstiftung gleichermaßen aufklärt, in ihre Hand-
lungsstrategien integrieren, um die wirtschaftlichen Erfolgspotentiale zu heben. Dies
gilt insbesondere für Agro-Biotech-Produkte und die Thematik transgener Tiere.l84
Die Kommunikationspolitik im Zusammenhang mit der Klonierung des Genschafes
"Dolly" schaffte es z.B. trotz der Befürchtungen um gentechnisch herstellbare
'Monsterkreaturen' in der Öffentlichkeit ein Image aufzubauen, das die großen wis-
senschaftlichen Möglichkeiten und Nutzenpotentiale für den Menschen in der Medi-
zin verdeutlichte. Hierbei zeigte sich die besondere Sensibilität des britischen Unter-
nehmens PPL Therapeutics, das eine in der Branche professionelle Agentur, HCC De
Facta Group, mit dieser Thematik betraute. Die erfolgreiche Kommunikation war
nicht nur für das Unternehmen bemerkenswert, sondern hatte auch Implikationen
auf die Mediendarstellung und öffentliche Wahrnehmung der gesamten Branche.l85
Grundsätzlich sind Akzeptanzdiskussion und Technologiefolgenabschätzung für

eine sinnvolle und verantwortungsvolle Auseinandersetzung mit einer neuen Tech-
nologie notwendig. Sie belegen die Reife und Nachhaltigkeil der gesellschaftlichen
und politischen Meinungsbildung. In diesem Sinne ist auch das gewandelte Bild der
modernen Biotechnologie, eine positive Wahrnehmung des Möglichkeitenspektrums
und das geschaffene Akzeptanzniveau in Deutschland ein positiver Faktor für bio-
technologische Unternehmen.
5 Historische Entwicklung von Biotechnologie-Unternehmen

In die industrielle Entwicklung der modernen Biotechnologie wurden von Beginn an
große Erwartungen gesetzt. Das kommerzielle Produktpotential in den verschie-
181 Vgl. Gaskell/Bauer/Durant/ Allum (1999) S. 384-387; vgl. hierzu auch o.V. (1999b) S. 23: Skepsis der Ver-
braucher führt zu Problemen, wenn Nahrungsmittelhersteller in ihren Produkten gentechnisch veränderte
Substanzen als Vorprodukte verarbeiten; Akzeptanzbewertungen in deutschen Schulen vgl. Keck/Renn
(1999) s. 117-130.
182 Vgl. Hobom (1999) S. N1-N2.
183 Der Nutzen gentechnisch veränderter Lebensmittel ist bei einem durch die Agroindustrie produzierten Über-
fluß an Nahrungsmitteln schwer zu vermitteln. Tatsächlich gründet der Anreiz für biotechnologische Agro-
produkte bisher auf Kostensenkung für die Produzenten. Zusätzlich entsteht Mißtrauen, wenn die Industrie
die Kennzeichnung gentechnologisch veränderter Produkte ablehnt, vgl. o.V. (1999c) S. 23-27.
184 Vgl. Ollig/Ries (1995) S. 45-74.
185 Vgl. Ranchhod/Gurau (1999) S. 6-7.
53
denen Anwendungsgebieten und damit die Unternehmerische Perspektive erschie-
nen sehr aussichtsreich. Viele Prognosen über biotechnologische 'Wunderpharma-
zeutika' und den Sturz der dominierenden Pharma-Unternehmen durch junge Bio-
teeh-Unternehmen waren allerdings stark übertrieben. Ein Großteil der Erwartun-
gen blieb bis heute unerfüllt - sowohl in medizinischer Hinsicht als auch in wirt-
schaftlichen Erfolgsgrößen der Biotech-Unternehmen, so daß einige Beobachter bis-
her ernüchtert "the biotechnology revolution as a disappointment, even a failure"
ansehen.l86 Problematisch waren insbesondere die zeitlichen Vorstellungen bis zum
Erreichen der prognostizierten Ergebnisse. Im Gegensatz zur IT, in der die grundle-
genden wissenschaftlichen Paradigmen in der Physik bereits erschlossen waren
bevor Transistor und Halbleiter entwickelt wurden, sind die wissenschaftlichen
Grundlagen in der Gentechnologie, z.B. in den Genomics, noch lange nicht abschlie-
ßend erforscht. Wirtschaftliche Konzepte beinhalten aus diesem Grund ein deutlich
höheres Risiko.
Gründung von Bieteeh-Unternehmen
60
50
40
30
20
10
0
1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988
Abbildung II.5: Neu gegründete 'entrepreneuriale' Biotech-Unternehmen in den USA von 1976 bis
1988
Quelle: In Anlehnung an Dibner (1988)
(1) USA
Als unternehmerisches Rollenbeispiel fungierte das erste rein biotechnologische
Unternehmen Genentech, das 1976 mit 100.000 USD gegründet wurde, als erstes
186 Pisano (1997) S. 68-69.
54
Unternehmen 1980 mit einer Zeichnungsmarktbewertung von 260 Mio. USD an die
Börse ging, die sich in den ersten Handelsminuten auf 660 Mio. USD fast verdrei-
fachte.187
Die Zahl der Gründungen 'entrepreneurialer' Biotech-Unternehmen in den USA er-
höhte sich Ende der siebziger Jahre signifikant mit einem vorläufigen Höhepunkt in
1981 und weiteren Zwischenhochs in 1983 und in 1987 (siehe Abbildung II.5). Die
genaue Anzahl der Biotech-Unternehmen differiert nach dem jeweiligen definito-
rischen und statistischen Ansatz.l88 Bei Berücksichtigung der unterschiedlichen
Studien, kann für die Jahre 1976 bis 1988 von rund 400 neu gegründeten Biotech-
Unternehmen, die meisten (rund 65%) mit Schwerpunkt in Humanmedizin,
ausgegangen werden
Dieser große Optimismus verursachte einen regelrechten ,Biotech Hype', der aller-
dings nach Ausbleiben oder Verzögerungen der Ergebnisse zu großen Enttäuschun-
gen führte. Seit den achtziger Jahren haben Biotech-Aktien eine außerordentlich
hohe Volatilität- euphorische Einschätzungen wechseln mit gänzlich ernüchterten
Urteilen.189 Ende des Jahres 1999 existierten in den USA rund 1.300 Biotechnologie-
Unternehmen, davon waren rund 25% börsennotiert, während in Europa bei rund
1.200 Unternehmen nur 6% öffentlich notiert werden (siehe Tabelle 11.7).
Europäische u.s.
Biolech-Industrie Biolech-Industrie
1997 1998 1999 1997 1998 1999
-Anzahl Unternehmen 716 1.036 1.178 1.287 1.274 1.283
- Mitarbeiter 27.500 39.045 45.823 118.000 140.000 153.000
-Umsatz 1.721 2.725 3.709 13.413 15.985 15.777
- F&E-Ausgaben 1.508 1.910 2.334 7.258 8.268 8.398
- börsennotiert 49 61 68 294 317 327
Tabelle II.7: Kernzahlen der Biotechnologie-Industrie in Europa und den USA

(Umsatz und F&E-Ausgaben in Mio. Euro)
Quelle: Ernst &Young (1998/1999 /2000)
(2) Europa
Trotz der verstärkten Gründungen in Europq. wird bei genauerer Kennzahlen
analyse erkennbar, daß zwischen den USA und Europa ein deutliches Entwick-
lungsgefälle besteht. Neben der höheren Anzahl an börsennotierten und damit
tendenziell größeren Unternehmen, sind im Vergleichsjahr 1999 insbesondere das
187 Vgl. z.B. Hacking (1986) S. 252; vgl. Teileiman (1989) S. 11-13.
188 Einen Überblick der unterschiedlichen Studien gibt Müller (1991) S. 125-138.
189 Für einen Überblick der Anfänge der amerikanischen Biolech-Industrie in den achtziger Jahre vgl. Teileiman
(1989) und Hall (1987).
55
Umsatzverhältnis von durchschnittlich 3,15 Mio. EUR zu 12,3 Mio. EUR, die Höhe
der Forschungsausgaben von 1,98 Mio. EUR zu 6,6 Mio. EUR und die Mitarbeiter-
zahl von 39 zu 120 klare Indikatoren für den höheren Reifegrad der amerikanischen
Industrie. In den USA hatten im Jahr 1999 bereits 16 Unternehmen mehr als 100 Mio.
USD Umsatz, während in Europa noch kein Biotech-Unternehmen diese Größen-
ordnung erreichte. Hierin manifestiert sich die noch rudimentäre Marktorientierung
europäischer Unternehmen, die erst am Anfang der zwischen 7 und 15 Jahren dau-
ernden Produktinkubationszeiten stehen, nach denen signifikante Umsätze erwirt-
schaftet werden. Der zeitliche Entwicklungsvorsprung der amerikanischen Unter-
nehmen wird auch bei den marktreifen biopharmazeutischen Produkten deutlich:
während in den USA jährlich mehrere neue Medikamente von Bieteeh-Unternehmen
zugelassen werden - neun im Jahr 1997 und sieben im Jahr 1999 - gab es in Europa
erst ein Produkt im Jahr 1999 (siehe Abbildung II.6). Andere Biolech Präparate
wurden von Pharma- bzw. amerikanischen Biotech-Unternehmen in Europa
genehmigt.190
Während sich die bio-pharmazeutische Branche in den USA stabilisiert,

wächst sie in Europa schnell, aber auf niedrigerem Niveau
USA
Anzahl der öffentlichen Unternehmen mit Umsatz
_,U:.cn,_"te"'-r_,_,_ne""h""m,_,_e""n_,____ _ _ _ _ _ Neu zugelassene Medikamente >100 Mio. USO
1995 1265
1-------'
1997 1294
1--------'
1999 1327 17 116

~--------' ~-----~ ~-----~
1995 0
1997 0
1999
Abbildung ll.6: Vergleich des industriellen Entwicklungsstands zwischen Europa und USA
Quelle: BIO, McKinsey
190 Von den durch die EMEA 22 genehmigten therapeutischen Produkten in Europa im Jahr 1998, waren 11
biotechnologisch, davon 7 von Pharma- und 4 von amerikanischen Biotech-Unternehmen, vgl. Ernst & Young
(1998) S. 20; vgl. Ernst & Young (1999).
56
Die unterschiedlichen Entwicklungsstadien spiegeln sich auch in den Markt-
kapitalisierungen der jeweils führenden Unternehmen wider. Insgesamt haben nur
wenige Biotech-Unternehmen eine Marktkapitalisierung über 5 Mrd. USD. . Der
Vergleich zu den Marktkapitalisierungen der etablierten Unternehmen in der
Pharmaindustrie wie z.B. Merck & Co. (130 Mrd. Euro), Glaxo Wellcome (97 Mrd. Euro),
Bayer (30 Mrd. Euro) und BASF (30 Mrd. Euro) zeigt klar die unterschiedlichen
Dimensionen, nach denen Biotech und Life-Sciences-Untert nehmen beurteilt werden
müssen (siehe Abbildung II.7).191
Marktkapitalisierungen zeigen den Entwicklungsunterschied zwischen

USA und Europa deutlich auf
Marktkapitalisierungen in Mrd. EUR im Dezember 1999
USA Europa
Amgen 122,4 Qiagen 2,6
Biogen 110,7 lnnogenetics 0,4
Millennium 03,6 British Biotech 0,3
lncyte ~0,9 Genset 0,3
Führende Pharma-Unternehmen sind

kaum vergleichbar
• Merck & Co. -130 Mrd. EUR
• Glaxo Wellcome -100 Mrd. EUR
• Bayer -30 Mrd. EUR
Abbildung 1!.7: Marktkapitalisierungsvergleich der führenden Unternehmen in USA- Europa

(in Mio Euro, 10.12.1999; 1 euro= 1,02 USD)
Qvelle: Datastream, Burrill (1999)
Diese Zahlen verdeutlichen, daß trotz der Begeisterung über die Zukunftstechnolo-
gie 'Biotech', das erreichte industrielle Niveau der Unternehmen in Europa noch sehr
niedrig ist. Eine Führungsposition in Europa nimmt UK ein, sowohl hinsichtlich
Anzahl der Unternehmen, Börsennotierungen und verfügbarem Venture Capital.
Seit 1998 konnte Deutschland allerdings diese Kluft verringern. Verstärkt wird
dieser Aufholeffekt durch die negative Stimmung für die Biotech-Szene in UK, aus-
gelöst durch große Enttäuschungen von Phase III Therapeutikakandidaten bei British
Biotech seit Mitte 1997 (siehe Fallstudie 'British Biotech'), während in Deutschland ver-
191 Marktkapitalisierungen im Dezember 1999, Quelle: Datastream, onvista.de.
57
stärkt Unternehmen gegründet werden und sehr viel Venture Capital in diesen bis
dato wenig entwickelten Beteiligungsmarkt fließt.192
(3) Deutschland
Die Ursprünge der Unternehmerischen Landschaft in Deutschland sind vergleichs-
weise bescheiden. Biotechnologie wurde in den achtziger Jahren vor allem in den
etablierten Pharmakonzernen kommerziell angewandt, dagegen blieben die 'entre-
preneurialen' Biotech-Unternehmen relativ unbedeutend.193 Eine deutliche Wende
setzte Mitte der neunziger Jahre ein, als mit der Novellierung des GenTG sowie des
BioRegionen-Wettbewerbs und der Entstehung eines Pre-IPO-Beteiligungsmarktes
veränderte positive Rahmenbedingungen geschaffen wurden. Obwohl die deutsche
Biotech-Industrie im Jahr 1997 in Buropa noch deutlich hinter der in UK positioniert
war, haben die Jahre 1998 und 1999 der deutschen Biotech Szene einen starken
Impuls gegeben (siehe Abbildung II.B). Die Anzahl der Gründungen und die Höhe
des investierten Venture Capitals stiegen 1999 deutlich.
Die deutsche Biotech-lndustrie wächst stark und erreicht bald

"kritische Masse"
Anzahl der Anzahl der

Unternehmen Umsatz F&E-Ausgaben Börsenno-
(reine Biotech) in Mio. EUR in Mio. EUR Mitarbeiter tierungen
-----------------
\-------''8.100 6
Abbildung Il.B: Entwicklung der deutschen Biotech-industrie•

Quelle: Ernst & Young
192 Vgl. Ernst & Young (1998) S. 3.

193 Müller identifiziert ausgehend von der BMFT Statistik (1989) rund 33 Biotech-Unternehmen für den Zeitraum
1980 bis 1989 in Deutschland. Von diesen Pionieren war nur die Diagen GmbH, später Qiagen N.V., mit ameri-
kanischen Biolechs vergleichbar erfolgreich. Rhein Biolech GmbH ging 1999 mit einer geringen Bewertung von
rund SO Mio. DM an den Neuen Markt. Andere Unternehmen wie die Progen GmbH oder Denagen GmbH ver-
schwanden, vgl. Müller (1991) S. 155-172, vgl. BMFT (1989).
58
Im Vergleich zu den USA ist die deutsche Biotech-Industrie noch nahezu am Beginn
des Industrielebenszykluses. In Deutschland waren bis April1999 alle Unternehmen
außer dem Biotechnologiepionier Qiagen privat finanziert, die meisten befanden sich
in der Startup- und Wachstums-Phase. Die Entwicklung der Technologien und neue
Perspektiven in den wirtschaftlichen Genomik-Feldern, geben den Unternehmen
aber die Chance, den industriellen Rückstand zu verkürzen. Gemessen am Grad der
industriellen Entwicklung der Biotech-Branche existiert ein deutliches Gefälle von
den USA zu UK und Deutschland (siehe Abbildung II.9). Einzelne deutsche Unterneh-
men sind allerdings in einigen Geschäftsfeldern, z.B. der Bioinformatik, mit US-Un-
ternehmen trotz eines allgemeinen Entwicklungsrückstandes konkurrenzfähig.
Unternehmerische Entwicklung in starker Abhängigkeit vom Kapitalmarkt

bzw. der VC-Industrie sowie regulatorischen Rahmenbedingungen
'"'K"""O'"'Nz=E=:P=-:T"'IO-:::-:-cNE=L,..,..L
Grad der industriellen

Entwicklung von
Biotechnologie
-·· -··-· -·
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999
Abbildung II.9: Konzeptionelle Darstellung des industriellen Entwicklungsgrads der industriellen

Biotechnologie in USA, UK und Deutschland*
* Der Grad der 'industriellen Entwicklung' umfaßt insbesondere die Anzahl der Biolech Gründungen,
VC-Investments, Biolech IPO's und die Stimmung am Kapitalmarkt für die Biotechnologie. Die vor-
liegende Darstellung hat ausschließlich konzeptionellen Charakter.
In den USA wurden die Biotech-Unternehmen der ersten Generation in den neun-
ziger Jahren zu großen biopharmazeutischen Unternehmen. Für viele "dedicated bio-
technology firms" (DBF) sind diese biotechnologischen Pionierunternehmen das
Rollenmodell einer erfolgreichen Entwicklung. Der Weg von einem forschungsinten-
siven kleinen Startup-Unternehmen zum integrierten biopharmazeutischen Konzern,
59
wie er von Amgen, Biogen und Genentech als ersten erfolgreich beschritten wurde,
erscheint als idealtypisches Entwicklungsszenario. Im weiteren Verlauf der Unter-
suchung stellt sich die Frage, ob und in welchem situativen Umfeld dieser ausge-
wählte Entwicklungspfad im aktuellen Wettbewerbskontext, für ein nachhaltiges
Geschäftsmodell biotechnologischer Unternehmen weiterhin geeignet und realisier-
bar erscheint.
Zusammenfassend führt die bisherige Analyse zu ersten Erkenntnissen und Ansatz-
punkten eines Strategiekonzepts für Biotech-Unternehmen (siehe Abbildung 11.10).
Ansatzpunkte für Strategiekonzept und Thesenentwicklung
• Die moderne Biotechnologie ist mit den grundlegenden Entwicklungen in

den Siebziger Jahren eine junge Wissenschaft.
• Der Wertschöpfungsprozess bei der Generierung von Produkten ist sehr
komplex. zeitintensiv und kostenintensiv.
• Biotechnologische Innovationen verändern den Forschungsprozess und
bieten in diesen WertschöpfungsstufenAnsatzpunkte für neue und
innovative Unternehmenskonzepte.
• Die verschiedenen Geschäftsfelder der Life Seiences sind für Biotech-

Unternehmen unterschiedlich entwickeH.
• Die Humanmedizin ist das attraktivste und am weitesten entwickeHe
Geschäftsfeld; mit weitem Abstand folgt die Agro-Lebensmitte~ Tierzucht
und weitgehend im embryonalen Stadium befindet sich der UmweHbereich.
• Biotechnologie ist eine umstrittene Technologie. Akzeptanzdebatten

prägen entscheidend das gesellschaftliche und marktliehe Umfeld, in dem
Biotech-Unternehmen agieren (Bsp. Deutschland bis 1995).
• Die hohe Sensibilität der Konsumenten macht die Herausarbeitung eines
eindeutigen Kundennutzensvon biotechnologischen Produkten
erfolgsentscheidend (Problembereich Agro-Lebensmittel).
• DNA-Sequenzierung, -Kionierung und Monoklonale Antikörper
T echnologien waren die Grundlagen der ersten Generation der Biotech-
Unternehmen Ende 1970 bis Anfang 1990.
• Entwicklungen im Bereich der .Genomik' ergeben neue Perspektiven für
Biotech-Unternehmen zum Ende der neunziger Jahre.
• Es existieren unterschiedliche Entwicklungsstufen der industriellen
Biotechnologie in den USA, Europa und Deutschland.
Abbildungl/.10: Ansatzpunkte aus derAnalyseder biotechnologischen Industrie für eine Strategie-

konzeption und Thesenentwicklung
6 Industriespezifische Anforderungen und strategische Rahmenbedingungen

der Biotechnologie- Erweiterung der Erkenntnislage
Die Analyse der technologischen Spezifika der Akzeptanzproblematik, des Wert-
schöpfungsprozesses, der Geschäftsfelder und der industriellen Entwicklung liefert
eine breite und tiefgehende Faktenbasis zur weiteren Erörterung biotechnologischer
Unternehmen. Es werden einige Ansatzpunkte deutlich, die als Grundlage für ein
strategisches Orientierungskonzept dienen, das den Ausgangspunkt für die explo-
rative Untersuchung in Kap. V darstellt. Es manifestieren sich differenzierende
60
Aspekte in den Punkten Branchenheterogenität, Bedeutung von Kooperationen, For-
schung und Kapitalbedarf, die die kommerzielle Biotechnologie von anderen Bran-
chen unterscheidet und spezifisch macht. Im folgenden Abschnitt werden diese
differenzierenden Punkten, in denen sich die industriespezifischen Anforderungen
und besonderen strategischen Rahmenbedingungen kristallisieren, ausführlicher
analysiert.
6.1 Heterogenität der Biolech-Branche

Der umfangreiche Wertschöpfungsprozeß in der Forschung, Entwicklung und Ge-
nehmigung von Gesundheitsprodukten sowie die technologischen Möglichkeiten der
Biotechnologie haben zu unterschiedlichen Unternehmerischen Entwicklungs- und
Geschäftsmodellen geführt. Die Biolech-Industrie ist nicht homogen und verfolgt
keine einheitlichen Unternehmerischen Konzeptionen, vielmehr existiert eine große
Diversität innerhalb der jungen Branche. Es bestehen unterschiedliche Muster zur
Klassifizierung, sehr häufig handelt es sich um eine einfache Einteiiung in therapeu-
tische Produkt-Unternehmen und reine Technologie-Unternehmen.194
Geschäftsmode II-Typen Beschreibung
n Wirkstoff I
Therapeutische Wirkstoffindung
Positionierung in Wertschöpfungsstufen
des F&E-Prozesses
Gesamtheit der
'entrepreneurialen'
Biotech
Unternehmen
~ Technologie I Produktivnätssteigerende Technologie-
ansätze, die mittelbar in den Forschungs-
prozessder Humanmedizin e n i gebunden
sind
~ Instrumente
I Hardware (Geräte, Instrumente) für alle
Unternehmen in Life Seiences
Abbildung 1/.11: Erste Klassifizierung von Biotech-Un ternehmen

Quelle: Eigene Konzeption und Darstellung
Eine Segmentierung in dieser Arbeit dient als Grundlage für eine differenzierte
Betrachtung der Erfolgsparameter und Entwicklungsszenarien. Sie fungiert als
'Eingangshypothese' für die explorative Untersuchung. In der weiteren Analyse
stellen die einzelnen Geschäftsmodell-Typen strukturelle Ansatzpunkte dar, die
Aussagen und Thesen über die Gesamtheit der Biotech-Unternehmen klarer und
spezifischer werden lassen. Im ersten Ansatz werden drei Segmente unterschieden:
(1) das Wirkstoff-Unternehmen, (2) das Technologie-Unternehmen und (3) das
Instrumente-Unternehmen (siehe Abbildung 11.1 1).
194 Vgl. z.B. Ernst & Young (1999).

61
Die verschiedenen Unternehmenstypen haben spezifische Charakteristika:
(1) Wirkstoff-Unternehmen
Wirkstoff-Unternehmen verfolgen das Ziel, therapeutische (oder auch diagnostische)

Produkte zu entwickeln. Sie sind in den Forschungs- und Entwicklungsstufen der
Wertschöpfungskette positioniert und versuchen aus ,Targets' und ,Lead Com-
pounds' neue Produktkandidaten für die klinische Entwicklung zu generieren. Sie
verfolgen die Entwicklung eines integrierten biopharmazeutischen Unternehmens.
(2) Technologie-Unternehmen
Technologie-Unternehmen sind nur indirekt am Wertschöpfungsprozeß für Wirk-
stoffe oder Diagnostika beteiligt. Sie entwickeln und vermarkten Technologien, die
einen produktivitätssteigerenden Einfluß auf den F&E-Prozeß haben. Sie entwickeln
kein Produkt für den Endkonsumenten (bzw. den Patienten), sondern positionieren
sich als Lieferanten im Business-ta-Business-Geschäft mit Pharma- oder Biotech-Un-
ternehmen, die Wirkstoffe bzw. Diagnostika entwickeln.
(3) Instrumente-Unternehmen
Instrumente-Unternehmen bieten die 'Hardware' für Unternehmen, die mit biotech-
nologischen Verfahren arbeiten. Sie sind somit auch nur indirekt am Wert-
schöpfungsprozeß beteiligt. Im Unterschied zu Technologie-Unternehmen bieten sie
physische Produkte an, die einer geringeren technologischen Erneuerbarkeit
unterliegen. Diese Produkte werden sowohl von Biotech-Unternehmen als auch von
Life-Sciences-Unternehmen nachgefragt. Instrumente-Unternehmen sind die ,Infra-
struktur-Unternehmen, die biotechnologische Arbeit ermöglichen. Im übertragen-
den Sinn sind sie 'die Verkäufer der Hacken und Schaufeln für die biotechnolo-
gischen Goldgräber'.
6.2 Bedeutung von Kooperationen

Zwischen Pharma- und Biotech-Unternehmen existieren seit Beginn der industriellen
Biotechnologie eine große Anzahl an Kooperationen.J95 Die Schwerpunkte der Zu-
sammenarbeit und die Intensität haben sich seit den frühen achtziger Jahren gewan-
delt. In den ersten Phasen der Biotechnologie wurden vor allem Entwicklungs- und
195 Der Begriff 'Kooperation' wird in dieser Untersuchung als eine auf "vertraglicher Vereinbarung beruhende
Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen durch Funktionsabstim-
mung, Funktionsausgliederung oder -Übertragung auf einen Kooperationspartner" ( Rüdiger (1998) S. 26.)
verstanden. Diese Zusammenarbeit entspricht nicht der routinemäßigen Geschäftstätigkeit. Die empirische
Relevanz von Kooperationen zwischen entrepreneurialen' Bieteeh-Unternehmen und Life-Sciences-Unter-
nehmen belegt Shan (1990).
62
Vermarktungsvereinbarungen geschlossen, beispielsweise zwischen Genentech und
Eli Lilly (Insulin), Biogen und Schering-Plough (Interferon), Amgen und J&J (EPO).
Biotech-Unternehmen waren auf therapeutische Produktinnovationen fokussiert.196
Die Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen basierte ausschließlich auf produkt-
spezifischen Partnerschaften. Als große forschungsorientierte Organisationsein-
heiten verfügten die Pharma Firmen über eine vollständig internalisierte vertikale
Wertschöpfungskette.197 Erst in den neunziger Jahren haben sich die Kooperationen
auf technologische Verfahrenskompetenzen, von geschlossenen Plattformen bis zu
speziellen Tools, sowie umfangreiche Forschungspartnerschaften erweitert. Die Zu-
sammenarbeit gestaltet sich vielfältiger, von kurzen nicht-exklusiven Marktkon-
takten bis zu intensiven, langfristig angelegten und exklusiven Kooperationen. Diese
unterschiedlichen Kooperationsansätze entspringen divergierenden Strategie-
ansätzen, deren Relevanz und nachhaltige Erfolgsfähigkeit im explorativen
Abschnitt der Untersuchung näher beleuchtet wird.
(1) Die Pharma-Perspektive
Ein Hauptgrund für das verstärkte Interesse der Life-Sciences-Unternehmen an

neuen Produktansätzen und Verfahrenstechnologien von Biotech-Unternehmen liegt
in dem auf der Branche lastenden enormen Innovationsdruck.l98 Die Markt-
kapitalisierungen der großen Unternehmen besteht zu 70 bis 90% aus Ergeb-
niserwartungen jenseits der 10-Jahres-Planzahlen: d.h. der Unternehmenswert beruht
auf den Erfolgserwartungen potentieller Produkteinführungen jenseits des 10-Jahres-
Horizonts.199 Diese Produktkandidaten befinden sich z.Zt. in der klinischen Phase I
oder werden als Leitsubstanz in der präklinischen Forschung getestet (ausführlich
siehe hierzu Kap. II.2). Der mögliche Erfolg dieser zeitlich sehr weit von einer poten-
tiellen Vermarktung entfernten Forschungsprodukte ist in der aktuellen Markt-
bewertung bereits enthalten. Daneben reduziert sich der exklusive Wettbewerbs-
vorteil bei der Markteinführung eines Therapeutikums seit den siebziger Jahren
stetig - von 10 Jahren bei dem Produkt 'Inderal', 4 Jahren bei 'Seldane', 'AZT' und
196 Vgl. beispielsweise Brockhoff (1990) S 451-472.

197 Temin analysiert am Beispiel des Medikaments 'Streptomycin' von Merck &Co. die Ursprünge der amerika-
nischen Pharmaindustrie nach dem Zweiten Weltkrieg. Er argumentiert, daß die Patentvergabe der FDA auf
'drugs', aber nicht auf den spezifischen pharmakologischen Syntheseprozeß, zu Produktimitationen führte.
Geringe Variationen in der Molekülstruktur führten zu ähnlich wirkungsvollen Substanzen, ohne das Patent
zu verletzen, (vgl. auch Weber (1999)). Die nicht inklusive Patentierungsmöglichkeiten führten zu ausgeprägten
Produktdifferenzierungsstrategien. Die Unternehmen investierten daraufhin intensiv in Marketing- und
Vetriebskapazitäten, um den Absatz ihrer Produkte bei Ärzten sicherzustellen. Die Produktionsverfahren
wurden nicht mehr lizensiert sondern exklusiv im Unternehmen gehalten. Die Patentbedingungen führten
somit zu einer absatzseitigen vertikalen Integration der Pharma-Unternehmen, vgl. Temin (1979) S. 429-446,
Teece (1987) S. 212-213.
198 Vgl. PWC (1998) S. 3-4: Ende 1996 hatten 41 große Pharma-Unternehmen 350 aktive Substanzen (new
moelcular entities (NME)) in den klinischen Phasen II oder III. Bei Annahme der aktuellen Abbruchrate führt
dies bis zum Jahr 2001 zu 167 neuen Wirkstoffen. Dies bedeutet aber weniger als ein (0,81) Wirkstoff pro Jahr
pro Unternehmen. Diese Forschungsprognosen liegen weit hinter den ambitösen Strategiezielen der ein-
zelnen Unternehmen, die deutlich mehr als zwei Wirkstoffe pro Jahr entwickeln wollen.
199 Vgl. McKinsey (1999c).
63
'Prozak' auf weniger als 2 Jahre bei Diflucan und Invirase in den neunziger Jahren.200
Die Innovationsführerschaft und schnelle Time-to-market Zeiten erhalten für die
Pharma- und Diagnostik-Unternehmen eine immer stärkere Bedeutung.
Ein weiterer Handlungsdruck für Pharma-Unternehmen zur Innovationssteigerung
durch kooperative Zusammenarbeit mit Biotech-Unternehmen entsteht aus der gro-
ßen Anzahl 'Blockbuster'-Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen, die in den
nächsten Jahren stark gefährdet sind. Bis zum Jahr 2006 endet für mehr als 100
wichtige exklusive Therapeutika mit einem Umsatz von rund 37 Mrd. USD der
Patentschutz.201 Nachahmerprodukte (Generika) werden bei den Unternehmen zu
Umsatz- und Rentabilitätseinbußen führen, die dann nur durch eine gesteigerte und
kontinuierliche Folge neuer Produktentwicklungen kompensiert werden können.
Die langen Entwicklungszeiten und hohen Abbruchraten im F&E-Prozeß bedingen,
daß frühzeitig eine entsprechende Anzahl aussichtsreicher Produktkandidaten in
den Entwicklungspipelines der forschenden Unternehmen vorhanden sein muß. Ein
Großteil dieser neuen Produkte kann nur über innovative biotechnologische Ver-
fahren und Erkenntnisse aus der Genomforschung generiert werden, in der Biotech-
Unternehmen führend sind. 202 Beispielsweise ermöglicht es die 'kombinatorische
Synthese', neue Targetsubstanzen wesentlich schneller und in größeren Mengen zu
synthetisieren - somit erweitert sich das Spektrum aussichtsreicher Produktkandi-
daten. Die Umsetzung der genomischen Erkenntnisse (HUGO) auf die Proteinebene
(Proteomics) wird zu vielen spezifisch auf die Ursachen der jeweiligen Krankheiten
ausgerichteten Proteintherapeutika führen. Nur die Anwendung der Biotechnologie
kann die Produktivität des bisher durch ein 'trial and error'-Verfahren geprägten For-
schungsprozesses dramatisch verbessern und Produkte generieren, die nicht mehr
symptom- sondern ursachenspezifisch wirken. Bieteeh-Unternehmen sind somit für
die Pharma-Unternehmen eine essentielle Quelle innovativer Technologien und
neuer Produktkandidaten.
(2) Die Biotech-Perspektive

Auch Biotech-Unternehmen haben großes Interesse an Kooperationen mit Life-
Sciences-Unternehmen. Mit ihnen erzielen sie einen großen Teil ihrer Einnahmen
und sichern sich einen originären Cash-flow, bis ein eigenes Produkt die Marktreife
erlangt hat und direkt vertrieben werden kann. Zahlungen können fix oder variabel,
an das Erreichen von Meilensteinen geknüpft oder unabhängig von Erfolg gestaltet
sein. Neben der Finanzierungsfunktion erfüllen Kooperationen auch einen markt-
200 Vgl. bpi (1999) S. 22.

201 Der Begriff 'Blockbuster'-Produkte bezeichnet therapeutische Produkte, die einen großen Markterfolg von
mehreren Hundert Mio. USD darstellen; Zahlen aus der Marktstudie von Med Ad News 1997, zitiert in
Business Plan MMI NewCo.
202 Vgl. PWC (1998) S. 6-8; bis Ende der achtziger Jahre hat die Produktivität bei der Forschung und Entwicklung
neuer Wirkstoffe abgenommen. Sinkende Wirkstoffinnovationsquoten stehen steigende F&E-Ausgaben der
Unternehmen gegenüber, die aus höheren Faktorpreisen, intensiveren gesetzlichen Regulierungsanforde-
rungen und in der Folge längeren Produktentwicklungszeiten resultieren, vgl. Müller (1991) 5. 77-79; die
Biotechnologie stellt für die Unternehmen die einzige Möglichkeit dar, die Innovationslücke zu überwinden.
64
liehen Test der vorhandenen Technologie bzw. des verfolgten Produktansatzes. Sie
erlauben eine externe Validierung der internen Fähigkeiten. Die Interaktion und der
Austausch mit anderen Markteilnehmern erscheint als eine wichtige Komponente
der eigenen Marktpositionierung. Eine intensivere Diskussion der Kooperationsziele
von Biotech-Unternehmen findet in der explorativen Untersuchung statt.
Daneben haben Biotech-Firmen auch Kooperationen mit öffentlichen Forschungsein-
richtungen oder Krankenhäusern mit dem Ziel, das eigene wissenschaftliche Know-
how abzusichern, zu ergänzen oder weiterzuentwickeln. Denn bei der Erforschung
neuer Therapeutika und Diagnostika besteht eine natürliche Verbindung zu den wis-
senschaftlichen Disziplinen, die die grundlegenden Funktionsweisen des mensch-
lichen Organismus erforschen. Neue Erkenntnisse bieten Ansatzpunkte zur Ent-
wicklung neuer Produkte.
Komplexere Aufgabenstellungen oder umfangreiche Outsourcing-Projekte großer
Life-Sciences-Unternehmen können auch intensive und multiple Zusammenarbeiten
zwischen mehreren Partnern erforderlich machen. Gerade für kleinere Biotech-
Unternehmen entstehen durch das integrierte Wirken in einem Netzwerk mit an-
deren Unternehmen sinnvolle Strategien, die den eigenen marktliehen Auftritt er-
leichtern und den Ressourcenengpaß verringern. Die Bedeutung von Netzwerken
für Unternehmerische Geschäftsmodelle wird in der explorativen Untersuchung
eingehender analysiert.203
Die sehr hohe Kooperationsintensität in dem frühen industriellen Stadium der Bio-
technologie widerspricht dem traditionellen theoretisch entwickelten Verständnis
von Branchenentwicklungen und Skalenerträgen.204 Für neue Industrien wird in
ihrer Entstehung eine Phase des internen Wachstums und der Integration von vor-
und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen angenommen. Mit zunehmender Reife
und vertikaler Integration der Industrie, bei der die Skalenerträge innerhalb des
Unternehmens realisiert werden, erschöpfen sich die synergetischen Potentiale und
die Zusammenarbeit mit externen Einheiten tritt ein. Die jungen Unternehmen
wachsen demnach zuerst ausschließlich intern, bevor sie als reife und etablierte
Akteure externe Beziehungen zu Konkurrenten oder Zulieferem aufnehmen. Diese
Konzeption einer erst im Reifegrad der Branche einsetzenden externen Leistungs-
verknüpfung - einer Kooperations- oder Netzwerkbildung mit anderen Marktteil-
nehmern - scheint für die wachstumsstarken Branchen IT und Biotech nicht durch-
203 Der Begriff 'Netzwerk' wird in Analogie zu Jarillo definiert. Sie sind "a mode of organization that can be used
by managers or entrepreneurs to position their firms in a stronger competitive stance." (Jarillo (1988) S. 32.)
Einige Autoren verwenden den Begriff 'network govemance' anstatt 'network organization', um den Unter-
schied zu einer strukturell und prozessual festgefügten Einheit einer Unternehmensorganisation aufzuzeigen,
vgl. Jones/Hesterly /Borgatti (1997) S. 914-916. Strategische Netzwerke sind "long-term, purposeful
arrangements among distinct but related for-profit organizations that allow those firms in them to gain or
sustain competitive advantage vis-a-vis their competitors outside the network." (Jarillo (1988) S. 32.) Unter·
nehmen in einem Netzwerk sind in einigen Funktionen unabhängig von anderen Partnern, ansonsten
entstehe eine 'vertikale quasi-integration', vgl. Jarillo (1988) S. 31-41.
204 Vgl. Stigler (1951) S. 185-193; Grundlegende Annahme dieser Theorie ist die Idee von Skalenerträgen, die
zuerst in Unternehmen realisiert werden können (vertikales Wachstum), bei zunehmender Reife der Industrie
aber ausgeschöpft sind (Outsourcing/Kooperationen); allerdings unklare empirische Nachweisbarkeit der
Stigler- These, vgl. Wright/Thompson (1986) S. 141-144.
65
gängig haltbar zu sein.205 Gerade in diesen Industrien haben Kooperationsbe-
ziehungen eine entscheidende strategische Bedeutung für die Entwicklungsper-
spektiven und den Erfolg von jungen Unternehmen.206 Die Wichtigkeit von strate-
gischen Partnerschaften und eingegangen Kooperationen erhöht sich, wenn
bestimmte Stufen des Wertschöpfungsprozesses bzw. Funktionen im Forschungs-
vorgehen ausgelagert werden.207 Eine Konzentration auf Kernkompetenzen hat in
der Gesundheitsbranche zu einem stärkeren Beziehungsgeflecht der Unternehmen
insgesamt geführt.
Die Verbindungen zwischen Biotech- und Pharma-Unternehmen haben sich kontinu-
ierlich entwickelt. Sie haben nicht mehr die eindimensionalen Stoßrichtungen der
achtziger Jahre und Biotech-Unternehmen nehmen nicht mehr ausschließlich eine
untergeordnete Zulieferfunktion für die dominierenden Pharma-Unternehmen ein.
Das Beziehungsgeflecht wurde komplexer und mehrdimensional_208 Während der
von den Pharma-Unternehmen extern bezogene Anteil der Wertschöpfungskette
stark zugenommen hat, haben sich parallel Biotech-Unternehmen zu vertikal inte-
grierten biopharmazeutischen Unternehmen entwicke1t.209 Bei gleichzeitigen
Abhängigkeiten und Konkurrenzverhältnissen wird der erreichbare Geschäftserfolg
für alle Unternehmen in den Life Seiences zunehmend von einer intelligenten Stra-
tegie der 'Coopetition' bestimmt - gleichzeitige Kooperation und Konkurrenz, auf
der Suche nach gemeinsamen 'win-win'-Situationen für die beteiligten Unter-
nehmen.210
Die Knappheit von Ressourcen für das einzelne Unternehmen kann eine wesentliche
Wachsturnsgrenze darstellen. Dies umfaßt sowohl finanzielle und tangible als auch
Managementressourcen und -know-how.211 Die Zusammenarbeit mit anderen Fir-
men kann zur Überwindung kritischer Engpässe führen. Kooperation mit ergänzen-
205 Im Überblick zu dieser Diskussion vgl. Sydow (1992) S. 287-289; in einer Untersuchung zu Halbleiter-Un-
ternehmen in den USA, die zwischen 1978-85 gegründet wurden, stellten Eisenhardt/Schoonhoven allerdings im
Jahr 1996 fest, daß in der gleichen Industrie reifere Unternehmen eine höhere Kooperationsrate aufwiesen.
Dies könnte an der personellen Ressourcenknappheit der jungen Unternehmen liegen, die bei komplexen
Produkt- oder Technologie-Entwicklungskooperationen notwendig sind. Gleiche Ergebnisse könnten für die
Biolech-Industrie angenommen werden, vgl. Eisenhardt/Schoonhoven (1996) S. 136-150.
206 Vgl. z.B. Arora/Gambarella (1990) S. 361-379; Sydow hebt insbesondere den Grad der technologischen und
marktliehen Unsicherheit sowie die Wettbewerbsintensität als wichtige Parameter hervor, die die Bedeutung
und Häufigkeit von Kooperationen in einer Branche beeinflussen, vgl. Sydow (1992) S. 287-295; vgl. auch Kay
(1998) S. 222-241; vgl. auch Corsten/Will (1995) S. 12-29; McGee/Dowling/Megginson weisen empirisch nach,
daß zunehmende Erfahrung des Managements und eine explizite strategische Ausrichtung des Unter-
nehmens einen positiven Einfluß auf den Erfolg von kooperativen Strategien hat, vgl.
McGee/Dowling/Megginson (1995) S. 565-580.
207 Vgl. Zahn (1991) S. 42-47; problematisch erscheint eine Auslagerung von Wertschöpfung, wenn ein oberfläch-
liches und nur am Moment ausgerichtetes Produkt-Markt-Denken existiert, bei dem klare Schnittstellen
zwischen Bereichen zu spät als neue sich formierende Geschäftsfelder erkannt werden, beispielsweise
zwischen Telekommunikation, Software, Internet, die zu E-commerce führen oder Genetik und Pharma-
kaentwicklung, die in Pharmakogenomik zusammen wachsen.
208 Vgl. Powell (1998) S. 228-240.
209 Siehe Kap. V.
210 Grundlegende Verwendung des Begriffs 'Coopetition' bei Nalebuff/Brandenburger (1996), vgl.
Nalebuff/Brandenburger (1996) S. 23-51.
211 Vgl. McGee/Dowling/Megginson (1995) S. 565-580.
66
den Biotech-Unternehmen sind in diesem Verständnis das Vehikel einer Wachstums-
strategie. Der Erfolg von Kooperationen scheint eine erhebliche Bedeutung für die
Entwicklungsdynamik und den Erfolg des Geschäftsmodells eines Biotech-Unterneh-
mens zu haben. Insbesondere die Auswahl des strategischen Partners, die gemein-
same Zieldefinition, die Ausgestaltung der Zusammenarbeit und die Entscheidungs-
tindung scheinen für ein erfolgreiches Ergebnis der Kooperation determinierend.212
Diese Elemente werden im explorativen Teil eingehender untersucht.
6.3 Hohe Forschungsintensität

Ein besonderes Charakteristikum der Biotech-Industrie ist ihre außerordentlich hohe
Forschungsintensität Grundsätzlich ist die Entdeckung von therapeutischen und
diagnostischen Wirkstoffen sehr forschungsintensiv. Die durchschnittlichen F&E-
Ausgaben von amerikanischen forschungsorientierten Pharma-Unternehmen
steigerte sich prozentual von 12% in 1980 auf 21% vom Umsatz in 1999- absolut eine
Erhöhung von 2,5 Mrd. USD auf 24 Mrd. USD mit einem CAGR von 13% über zwei
Dekaden.213 Weltweit werden die Forschungsausgaben auf rund 45 Mrd. USD ge-
schätzt.214 Ein großer Teil des Forschungsbudgets, schätzungsweise rund 20-30%,
wird extern an andere Unternehmen vergeben, insbesondere Biotech-Unternehmen.
Insgesamt konnten die 'entrepreneurialen' Biotech-Unternehmen im Jahr 1998 rund
7,6 Mrd. USD für F&E ausgeben. Zunehmend versuchen die Life-Sciences-Unter-
nehmen, die hohe Innovationsproduktivität und die Flexibilität bei schnelleren Time-
to-market-Zeiten der Biotech-Unternehmen zu nutzen.215 Gleichzeitig entlasten sie
sich vom fixen Kostendruck ihrer großen internen F&E-Einheiten.
Biotech-Unternehmen weisen einen noch wesentlich stärkeren Forschungsanteil auf.
Sie sind fast ausschließlich Ausgründungen von wissenschaftlichen Einrichtungen-
Universitäten, Instituten - oder Forschungsabteilungen von großen Unternehmen.
Ziel der jungen Unternehmen ist es, kommerzielle Anwendungen von in der Aca-
demia entwickelten neuen biotechnologischen Verfahren und Möglichkeiten zu ver-
folgen. Die revolutioniere:1de Kraft der Biotechnologie liegt insbesondere im For-
schungsprozeß von Life-Sciences-Produkten, z.B. von Therapeutika und Diagnostika,
so daß sich Unternehmen vor allem in den Stufen der Target- und 'Lead Compound'-
Suche, in der präklinischen Forschung und Entwicklung, positionieren. Diese Unter-
~ehmen sind somit ausschließliche Forschungsunternehmen. Eine Vermarktung fin-
det nur als Business-ta-Business-Geschäft mit anderen Life-Sciences-Unternehmen
oder Business-ta-Research-Beziehung mit Forschungseinrichtungen statt, sehr häufig
im Rahmen von Kooperationsvereinbarungen.
212 Zum theoretischen Problembereich der Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners vgl. Linne (1993) S.
176-215.
213 Vgl. McKinsey (1999c), vgl. Burrill (1999) S. 8-10.
214 Vgl. McKinsey (1999c).
215 Zum Problembereich des Managements von bedeutenden Innovationen in großen internationalen Unter-
nehmen vgl. Gerybadze (1997) S. 38-81; Unternehmen, insbesondere in den Life Sciences, nutzen global
sowohl interne als auch externe F&E-Sourcing Möglichkeiten.
67
Biotechnologische Anwendungen haben für eine kommerzielle Nutzung bzw. ein
ökonomisches Geschäftskonzept eine außerordentliche Nähe zur Grundlagenfor-
schung. Viele Sachverhalte sind wissenschaftlich noch nicht abschließend geklärt,
z.T. nicht einmal ansatzweise.216 Aus dieser Nähe entspringt eine große Volatilität
der erreichbaren Ergebnisse. Die Unsicherheit von Forschungsprozessen wird auf
diese Weise Teil des unternehmerischen Modells. Im Gegensatz zur IT oder
Telekommunikation, bei der die grundlegenden wissenschaftlich physikalischen
Prinzipien bekannt sind (z.B. Halbleiter, Integrierte Schaltkreise, Datentransmission)
ist die Biotechnologie noch eine 'Grenzwissenschaft', bei der viele fundamentale
Funktionsweisen des komplexen organischen Lebens noch unbekannt sind. Dieser
Zusammenhang ist für das Verständnis biotechnologischer Unternehmen außeror-
dentlich wichtig.
Die hohe Unsicherheit der grundlagennahen Forschung eröffnet aber auch ein außer-
ordentlich interessantes Innovationspotential für die Unternehmen. Deutlich wird
dies beispielsweise in den Feldern der Genomics, Protenornies und Functional Geno-
mics, in denen aufbauend auf der Entschlüsselung des menschlichen Genoms, die
kausalen Ursachen von Krankheiten erkannt und entsprechende diagnostische bzw.
therapeutische Produkte entwickelt werden könnten. Das Erkennen und kontrol-
lierte Nutzen genetischer und proteomischer Wirkungsweisen eröffnet eine grund-
sätzlich andere Qualität der Krankheitsversorgung - ein neues Paradigma für die
Gesundheitsindustrie, eine fundamental neue S-Kurve.
Die Intensität der Forschungsanstrengungen macht die proprietäre Wahrung der Er-
gebnisse für die kommerzielle Anwendungen außerordentlich wichtig.217 Gerade
kleine Unternehmen mit einem spezifischen Technologiefokus müssen ihre originä-
ren Arbeitsresultate schützen und eine aktive Patentpolitik verfolgen, wenn sie ihre
Existenzberechtigung behaupten wollen. Dies gilt sowohl für therapeutische 'Leads'
als auch für technologische Zwischenprodukte oder Plattformen. Seit der Ent-
stehung von Biotech-Firmen sind Auseinandersetzungen um exklusive Nutzungs-
rechte ein konstituierendes Element der Industrie. Streitigkeiten wie bei Amgen-f&J
um das Epo-Patent, Chiron-DuPont um die Nutzung der PCR Technologie oder bei
Morphosys-Cambridge Antibody Technology um eine Bibliothekstechnologie machen die
Brisanz und den Wert dieser Nutzungsrechte für die betroffenen Unternehmen
deutlich. Für die Biotech-Unternehmen stellt eine durch Patente abgesicherte Exklu-
sivität sehr häufig die notwendige Grundlage für eine nachhaltige Entwicklung dar,
eröffnet (Amgen, Chiron-Roche) oder verschließt (J&J, DuPont) ganze Produkt- oder
Nutzungsfelder.218 Trotzdem stellen Strategien 'des alles oder nichts' bei Patent-
216 Technologischer Fortschritt und kommerzielle Nutzung sind in hohem Maß von Unsicherheit und Zufall
geprägt. Dies trifft insbesondere auf fundamental neue Technologien zu, wie den Transistor oder die
Biotechnologie, vgl. Nelson/Rosenberg (1998) S. 46-57. Die Biotechnologie hat im Gegensatz zur Mikro-
elektronik dieses Stadium der hohen Entwicklungsunsicherheit und Zufälligkeit noch nicht endgültig ver-
lassen.
217 In einer OECD-Studie werden die Schwierigkeiten, intellektuelles Kapital wirkungsvoll zu schützen, als ein
Hindernis für untemehmerische Aktivitäten diagnostiziert. Die Kosten für ein europäisches Patent sind drei-
mal höher als in USA und Japan, vgl. OECD (1998) S. 67-69.
218 Vgl. Kronberg (1995) S. 236-241.
68
streitigkeiten z.T. enorme Risiken dar, die Biotech-Unternehmen schwer belasten
oder sogar zerstören können. Beispielsweise führte der Streit um ein Patent für
Antikörper gegen den Septischen Schock zu existentiellen Problemen für die beiden
Biotech-Firmen Centocor Corp. und XOMA Corp., zu einer verspäteten Therapeutika-
zulassung und einer negativen Perzeption des gesamten Biotech Sektors aus
Investorensich t. 219
6.4 Großer Kapitalbedarf

(1) Unterschiedliche Arten der Finanzierung
Die intensive Forschungsorientierung der Biotech-Unternehmen erfordert einen sehr
hohen Kapitalbedarf. Ein Grund liegt in der ressourcenintensiven Ausstattung mit
Personal, Geräten und forschungsadequaten Räumen, die für eine funktions- und er-
gebnisorientierte Arbeitsweise notwendig ist.220 Die Forschung an Technologien
bzw. Produkten als Hauptbeschäftigung einer kommerziellen Unternehmung
signalisiert allerdings ein weiteres grundsätzlicheres Problemfeld: den weitge-
henden Verzicht auf durch eigene Geschäftstätigkeit generierten regelmäßigen Cash-
flow.
Teilweise werden Einnahmen durch Zahlungen aus Kooperationen erzielt, die mit
Unternehmen abgeschlossen werden, die ein Verwertungsinteresse an den Ergeb-
nissen der Forschung haben. Die Nutzung solcher Kooperationen als reine Finanzie-
rungsquelle und ihre sinnvolle Ausgestaltung sind allerdings nicht unproblema-
tisch.221 Außerdem ist bereits der Abschluß einer Kooperation ein unternehme-
rischer Erfolg, der selten ohne vorhergehende Forschungsergebnisse auf Seiten des
Biotech-Unternehmens erreicht wird.
Als bedeutende Finanzierungsquelle bleiben externe Kapitalgeber: institutionelle
Investoren, für Venture Capital bzw. Private Equity, private Investoren, Fremd-
kapitalgeber oder private Ersparnisse aus dem Unternehmensumfeld. 222 Bis zur
219 Vgl. Kronberg (1994) S. 253.

220 Die Ausgaben werden auch als 'Burn rate' des Unternehmens bezeichnet. Sie ist die Grundlage der Kapi-
talbedarfsplanung bis zu einerneuen Finanzierungsrunde.
221 Siehe Kap VI. 2.5 und 4.
222 Die Begriffe 'Private Equity' und 'Venture Capital' werden in dieser Untersuchung synonym verwendet und
bezeichnen privates Eigenkapital, das von privaten oder institutionellen Investoren in nicht-öffentliche Un-
ternehmen investiert wird. Die deutsche Übersetzung "Risiko- bzw. Wagniskapital-(gesellschaften)" entspricht
der tatsächlichen Bedeutung und Aufgabe von VCG nur unzureichend. Die Begriffsassoziationen kon-
zentrieren sich zu stark auf das risikohaltige und zu wenig auf das unternehmerische, schaffende Element.
Aus diesem Grund soll in dieser Untersuchung die Bezeichnung "Venture Capital" verwendet werden. 'Pri-
vate Equity' bzw. 'Venture Capital' Investments stellen den privaten Kapitalmarkt dar, der eine Vorstufe zum
öffentlichen Kapitalmarkt ist. Der deutsche Begriff Beteiligungskapital' wird nicht verwendet, da er durch
die traditionelle Arbeitsweise der deutschen Beteiligungsgesellschaften besetzt ist, die Investments nicht aus
einer unternehmefischen und ertragsorientierten Investorensicht verfolgten, sondern eine stark
risikominimierende (Femdkapital-) Perspektive zum Leitmotiv ihrer Entscheidungen machten. Ein aus-
reichend liquider und funktionierender privater Kapitalmarkt entstand in Deutschland erst Mitte der neun-
ziger Jahre.
69
Schaffung eines das Unternehmen tragenden originären Umsatzes bzw. eines IPO's
sind i.d.R. mehrere private Finanzierungsrunden notwendig (siehe Abbildung 1!.12).
Bedeutung für Durchschnittlicher

Biotech Finanzbedarf eines Biotech Unter-
Finanzierungen nehmens in der ersten Runde zwischen
2 · 5 Mio. DM
Venture Capital
Business Angels
Fremdkapital
=====================:
Private Ersparnisse
-----------------·
50 TOM 250 TOM 500 TOM 1 Mio. DM 2 Mio. DM
Abbildung 11.12: Finanzierungsarten für Biotech-Unternehmen nach Höhe des Kapitalbedarfs

Quelle: Eigene Analyse, EVCA
Private Ersparnisse scheinen aufgrund der Höhe des bis zum Marktauftritt notwen·
digen Kapitalbedarfs nur begrenzt und unzureichend als Finanzierungsquelle auszu-
reichen.223 Auch für Fremdkapitalgeber scheint die Natur des Geschäftes, der hohe
mehrjährige Kapitalbedarf und das Risiko für eine substantielle Finanzierung des
Aufbaus und der Expansion der Unternehmung nur sehr begrenzt geeignet.224
Eine andere EK-Form stellen die privaten Investoren dar, sog. 'Business Angels'. Sie
investieren in Unternehmen und übernehmen auch eine aktive Rolle des 'Coachings'
für Gründer und Management. In vielen Fällen sind sie ehemalige Unternehmer
oder haben in einem verwandten Umfeld gearbeitet, z.B. als Anwälte, Banker etc. In
ihrer Idealform sind Business Angels eine kompetente Verbindung von Finanzier
und Berater. In diesem Sinne ist ihre Bedeutung komplementär zU: den institutio-
nellen Investoren, den VC Gesellschaften. Ihre Investments sind i.d.R. höher als das
223 Roberts zeigt in seiner Untersuchung über 'High-tech'-Unternehmer, daß in der ersten Phase der Unterneh-
mensgründung rund 80% der finanziellen Mittel auch aus eigenen oder befreundeten Quellen stammen, vgl.
Roberts (1991) S. 143, allerdings bewegen sich die Kapitalbedürfnisse zum überwiegenden Teil unter 50.000
USO, die für mehrjährige Biotech Investitionen von mehr als 1 Mio. DM ohne immanenten Cash-flow-Zufluß
nicht ausreichen.
224 Die Bedeutung der Fremdkapital-Finanzierungwird eingehender in Kap. V.2.1.3 untersucht.
70
Potential der Gründerersparnisse, aber kleiner als die der Venture Capitalisten.
Business Angels decken somit ein Finanzierungssegment ab, das unterhalb des Mini-
malinvestments von VC-Firmen liegt. Ihre Bedeutung wächst in dem Ausmaß, in
dem die institutionellen Investoren höher dotierte Beteiligungen annehmen und 'zu
kleine' Investments ablehnen. Diese Unternehmen sind dann ohne private Investo-
ren in einer sehr schwierigen Position.
In den USA ist der Stellenwert der Business Angels in der 'Business Community' sehr
hoch. Viele erfolgreiche Unternehmer betätigen sich als private Investoren und
haben ein hohes professionelles Renome. Nach einigen Quellen verfügen sie in den
USA über wesentlich mehr zu investierendes Kapital als die institutionalisierten VC-
Firmen.225 In Deutschland ist dieses Segment der professionellen, aber privaten
Business Angels noch sehr klein und in transparent. Im Jahr 1999 wurden mit Unter-
stützung der KfW, der Deutschen Börse und anderen Finanzinstitutionen ein Netz-
werk gegründet, die das Entstehen eines Marktplatzes zwischen Unternehmern und
privaten Finanziers zur Unternehmensfinanzierungen stimulieren soll.226 Die wich-
tigsten Elemente einer breiten und qualifizierten Finanzierung durch Business
Angels stellen die Transparenz des Marktes, die Professionalität der Investment-
entscheidungen sowie die kompetente Betreuung der jungen Unternehmen dar. In
diesen Feldern liegt gleichzeitig die größte Problematik privater Investorenfinanzie-
rung.
Die wichtigste und wesentlichste Kapitalressource für junge Biotech-Unternehmen
vor dem Gang an die öffentlichen Kapitalmärkte ist Venture Capital,227
(2) Venture Capital und Hiateeh-Unternehmen

Venture Capital war der Katalysator und Geburtshelfer der Biotech-Branche in den
USA seit den siebziger Jahren.228 Die beiden Dimensionen des 'Venture' Begriffs -
Chance und Risiko - manifestieren sich beispielhaft in der kommerziellen Biotech-
nologie. Die Interdependenzen sind so ausgeprägt, daß die ausgebliebenen oder ver-
zögerten Ergebnisse kommerziellen Erfolgs bei den Biotech-Unternehmen zu einer
starken Volatilität der Venture Capital Investitionen in die Biotechnologie geführt
haben. Die Investitionsbereitschaft unterlag dabei sehr starken Schwankungen und
großen Stimmungsumschwüngen unter den Marktteilnehmern, die nicht immer
durch Rationalität erklärbar waren. Biotech-Investments waren entweder 'en vogue'
oder 'out', sehr häufig unabhängig von der Konzeption und der 'Performance' der
einzelnen Unternehmen.
225 Marktsstudien gehen von rund 30. Mrd. DM aus, die jährlich als Finanzierungsmittel der Business Angels zur
Verfügung stehen- rund dreimal so viel, wie der VC Industrie, vgl. o.V. (2000) S. 16.
22 6 Diese Vereinigung privater Finanziers nennt sich 'Business Angels Netzwerk Deutschland' (BAND), vgl.
www.businessangels.de; daneben existieren auch andere Foren und Netzwerke.
227 Die Ursprünge des Venture Capitalliegen in den USA. Die erste bedeutende VC Gesellsc!laft, American
Research & Development (ARD), gegründet von Genera~. Doriot und R. Flanders finanzierte 1957 Digital
Equipment Corp. (DEC), vgl. Roberts (1991) 5. 5-12; vgl. Bygrave/Timmons (1992) 5. 1-5.
228 Vgl. Teitelman (1994) S. 179-202.
71
Venture Capital Investitionen waren für den Aufbau der breiten Biotech-Industrie-
szene in den USA notwendig. Trotz starker Schwankungen der finanziellen Mittel-
zuflüsse hat die Biotech-Industrie in entscheidendem Maß von der Existenz eines
funktionierenden Marktes für Private Equity profitiert. Dies wird insbesondere im
Vergleich zu den europäischen Ländern deutlich, die mit Ausnahme von UK bis in
die neunziger Jahre nur über eine rudimentäre durch Venture Capital finanzierte In-
dustrie verfügten.
Die 'Private Equity' Unternehmen in den USA stellten für Gründer aus der Wissen-
schaft über einen längeren Zeitraum finanzielle Ressourcen zur Verfügung, die ohne
diese Unterstützung eine Unternehmensgründung nur schwer umgesetzt hätten.
Neben der finanziellen Beteiligung kreierten die VC-Gesellschaften auch eine kom-
merzielle und an wirtschaftlichem Erfolg ausgerichtete Denkweise - ein unternehme-
risches 'Mindset'. Unternehmerische Beurteilungsgrößen wie Cash-flow, Rendite
eines Investments, Produkt-Markt-Strategie etc. ergänzten auf diese Weise sehr
schnell das biotechnologisch-wissenschaftliche Know-how der Gründer. Das Kon-
zept temporärer Investments und Ausstiegsoptionen für EK-Geber führte die jungen
Unternehmen zwangsläufig an die öffentlichen Kapitalmärkte heran und machte sie
mit den professionellen Erwartungen der Händler und Analysten vertraut. Für die
empirische Untersuchung folgt daraus die Frage, ob VC eine edukatorische Rolle -
einen unternehmerisch bildenden Einfluß auf die Biotech-Unternehmen hat.
Der Kapitalmarkt wurde somit zu einer natürlichen Finanzierungsquelle, die sich an
die privat plazierten Finanzierungsrunden anschloß. Abhängig von der allgemeinen
Stimmungslage an der Börse für Biotech-Aktien wurden Börsengänge bereits zu
einem sehr frühen Zeitpunkt in der Unternehmensentwicklung gewäh!t.229 Die sehr
stark 'hype' getriebene Attraktivität von Biotech-Werten schaffte sog. 'windows of
opportunities' für IPO's, in denen der Weg zu den öffentlichen Kapitalmärkten mög-
lich war, oft zu sehr hohen Bewertungen, die nur schwer mit substantiellen Belegen
untermauert waren. Dies führte dazu, daß z.T. Unternehmen einen IPO betrieben,
die den Anforderungen und Erwartungen der Analysten und Investoren nicht stand-
hielten. Dieamerikanische Technologiebörse NASDAQ, 1971 von 'National Associ-
ation of Securities Dealers' als ausschließlich elektronischer 'Over-the-counter'-Markt
für junge Unternehmen gegründet, wurde zum bevorzugten Marktplatz sowohl für
Biotech als auch IT-, Software und Internet-Unternehmen.230
In Deutschland entwickelte sich ein professioneller und liquider Venture Capital
Markt erst Mitte der neunziger Jahre, obwohl bereits vereinzelt in den achtziger Jah-
ren VC-Gesellschaften in Deutschland aktiv waren.231 Die ausgesprochene Kataly-
satorfunktion für die Biotech-Industrie wird anhand der Wachstumsraten der inve-
stierten Eigenkapitalsummen und der Anzahl der Gründungen sichtbar. Mit der
Gründung eines Börsensegments für schnell wachsende Technologie-orientierte Un-
ternehmen, des 'Neuen Marktes' im Jahr 1997, entstand für die institutionellen In-
229 Vgl. Werth (1994) S. 298-309.

230 Vgl. www.nasdaq.com, vgl. Teileiman (1994) S. 193.
231 Pioniere des professio!1ellen deutschen VC Marktes waren TVM, Technologieholding und Apax.
72
vestoren auch in Deutschland ein natürliches Ausstiegsvehikel, mit dem durch einen
IPO aus privat finanzierten öffentlich notierte Unternehmen wurden.232 Tiefer-
gehend zu untersuchen bleibt, inwieweit das Entstehen einer VC-Industrie und die
Existenz eines Kapitalmarktes analog zu den USA eine stimulierende Wirkung auf
die Entwicklung der Biotech-Unternehmen in Deutschland besitzt.
Die große Abhängigkeit der kommerziellen Biotechnologie von der Venture Capital
Industrie ist sowohl in positiver als auch in negativer Form deutlich. VC-Gesell-
schaften fungieren auch als Qualitätstester des Biotech Geschäftsmodells - die hohe
Nachfrage nach Kapital macht sie zu den Selektoren für Bestehen, Stagnation und
Scheitern einer Unternehmung: Sie sind das zu passierende 'Nadelöhr' für eine aus-
_reichende BK-Finanzierung. Biotech-Unternehmen konkurrieren nicht nur gegen
vergleichbare Geschäftsmodelle in der eigenen, sondern auch gegen Investments in
anderen Branchen, die aus Sicht der Investoren evt. höhere und lukrativere Invest-
ments darstellen. Unternehmerische Chancen sind somit nicht nur aus dem jewei-
ligen Geschäftskonzept, sondern im Kontext der allgemeinen Verfügbarkeit und der
spezifischen Investitionsneigung der Venture Capital Industrie zu beurteilen. Die
hohe Risikovolatilität, der hohe Kapitalbedarf und die schwierigen Exit-Option für
die Investoren unterscheiden die Biotech Industrie von anderen Geschäftsfeldern.233
In diesem Sinne ist die enge Verbindung zur VC-Industrie konstituierend für die
Biotech-Industrie. Eine eingehendere Betrachtung dieses problematischen, aber auch
befruchtenden Verhältnisses wird im empirischen Abschnitt der Arbeit unter-
nommen.
Ein wichtiger Anstoß zur Etablierung und Stützung eines privaten Eigenkapital-
marktes sind staatliche Fördermaßnahmen. Der Aufschwung der amerikanischen
VC.·Industrie in den achtziger Jahren ging zu einem großen Teil auf fünf legislative
Maßnahmen zurück, die die industriellen Rahmenbedingungen für langfristige BK-
Investments dramatisch verbesserten. Im Mittelpunkt standen dabei steuerliche An-
reize für langfristige Kapitalgewinne und weniger restriktive Investitionskriterien für
institutionelle Investoren, vor allem Pensionsfonds, die indirekte Investitionen über
VC Firmen in junge Unternehmen ermöglichten.234 Die nachfolgende Explosion von
verfügbaren VC Mitteln koinzidierte mit der in Marktkreisen wahrgenommenen
Bedeutung der Biotechnologie als einem neuen technologischen Paradigma im Ge-
sundheitsmarkt. Chancen und Performance junger Biotech-Unternehmen schienen
exemplifiziert in dem erfolgreichen Biotech-Unternehmen Genentech.235
232 Zur Notwendigkeit eines 'Exits' am Kapitalmarkt für Private Equity Investoren vgl. OECD (1999) 5. 78-80; der
Erfolg des Neuen Marktes führte sogar 1999 zu Börsengängen ausländischer Unternehmen in Deutschland
bzw. zur präferierten Börsenwahl deutscher Unternehmen zu Lasten der NA5DAQ. Einige Unternehmen,
u.a. Qiagen, haben ein Doppellisting.
233 Siehe auch Kap. V.2.1.3.
234 Vgl. Bygrave/Timmons (1992) 5. 23-25: die legislativen Maßnahmen, die einen positiv-initialenEffektauf die
VC-Industrie hatten, waren (1) Revenue Act 1978, (2) ERI5A's 'prudent man' rule (Investment guideline), (3)
5mall Business Investment Incentive Act 1980, (4) ERI5A'§. 'safe harbor' regulation 1980, (5) Economic
Recovery Tax Act 1981.
235 Vgl. Teitelman (1994) 5. 192.
73
In Deutschland sind die staatlichen Fördermaßnahmen der Deutschen Ausgleichs-
bank (DtA) und der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) seit Ende der neunziger
Jahre für den privaten Eigenkapitalmarkt bedeutsam. Jedes BK-Investment von VC
Gesellschaften kann durch Mittel der tbg und der KfW gefördert werden. Eigen-
kapital wird bereitgestellt aber nur mit Fremdkapital Renditezielen verzinst. För-
dermöglichkeiten aus dem BMBF auch für unternehmerische Forschungsprojekte
oder Beteiligungen von Landeskapitalbeteiligungsgesellschaften wie Bayernkapital
haben eine vergleichbare Funktion für private VC Firmen. Das Risiko eines Invest-
ments für das VC verringert sich dadurch erheblich, ohne daß sich das Chancen-
potential signifikant reduziert.236
Im historischen Vergleich zu den Entwicklungen in den achtziger und frühen neun-
ziger Jahren stellt sich für die aktuelle Generation der Biotech-Unternehmen eine
entscheidende strategische Frage, die auch eine finanzstrategische ist: inwieweit sind
die Entwicklungspfade der erfolgreichen Biotech-Pioniere Amgen, Biogen und
Genentech für die jungen Biotech-Unternehmen heute immer noch gangbare und
erfolgreiche strategische Perspektiven? Haben Venture Capitalisten und der
Kapitalmarkt im Jahr 2000 den gleichen 'langen Atem' und langen Zeithorizont über
mehrfache Finanzierungsrunden bis sich der kommerzielle Erfolg für die
Unternehmen einstellt? Oder müssen die Biotech-Unternehmen heute andere
Strategien wählen, um erfolgreich zu sein und biopharmazeutische Unternehmen zu
werden, die eigene Produkte, auch therapeutische, herstellen und vermarkten? Im
explorativen Abschnitt dieser Arbeit wird versucht, auf diese Fragen eine Antwort
oder zumindest mögliche Erklärungsversuche zu geben.
236 In den Tiefeninterviews, insbesondere mit den VC-Gesellschaften, wird die Bedeutung dieser Fördermaß-
nahmen weiter präzis:ert.
74
111. Erklärungsansätze zur Entwicklung einer Strategiekonzeption
für schnell wachsende und innovative Biotech-Unternehmen
Most of Silicon Valley including the Biolech high Iech

startups are still inventors rather than innovators,
still speculators rather than entrepreneurs.
Peter F. Drucker
1 Innovationsansätze- Innovationsfähigkeit als elementare strategische

Herausforderung für High-tech-Unternehmen
Eine wichtige Determinante erfolgreicher unternehmerischer Aktivität stellt der
technologische Innovationsgrad eines Geschäftsmodells dar. Insbesondere in stark
wettbewerbsintensiven Branchen wird der nachhaltige Erfolg langfristig wesentlich
durch die fortwährende Technologie-, Produkt- und Organisationsinnovation ge-
währleistet. Für Startup-Unternehmen in Hochtechnologie-Branchen ist die Sicher-
stellung von Innovationsfähigkeit ein essentielles Element, um eine nachhaltige
Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen und technologische Innovationssprünge zu
meistern.237
Die Vielschichtigkeil der Definitionen und die unterschiedlichen Abgrenzungen des
Begriffs versinnbildlichen das große Interesse, welches das Innovationsphänomen
sowohl in den Wirtschafts- als auch in anderen wissenschaftlichen Disziplinen
einnimmt.238 Im Rahmen dieser Untersuchung wird ein kurzer Überblick über
einige für die Arbeit notwendigen Erkenntnisse zu diesem Thema gegeben. Die
Bedeutung für schnell wachsende und innovative Unternehmen sowie die nachhaltig
erfolgreiche Entwicklung des Geschäftsmodells bilden hierbei den Schwerpunkt. Die
Wichtigkeit einer ganzheitlichen Innovationsfähigkeit für ein Unternehmen, die sich
nicht nur auf Technologie und Produkt bezieht, sondern alle Bereiche des Unter-
nehmens umfaßt, wird in der weiteren Diskussion deutlich und insbesondere im
empirisch-explorativen Teil der Untersuchung eingehender erörtert.
1.1 Grundlagen des Innovationsphänomens

Bei aller definitorischen Vielfalt239 ist der grundlegende Bedeutungsinhalt von Inno-
vation das Entstehen von etwas Neuem, das sich gegenüber dem Bestehenden
durchsetzt. Innovation bringt somit Veränderung. Nach Hauschildt sind Innova-
tionen "im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegen-
über dem vorangegangenen Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist -
unterscheiden."240 Nelson/Winter konstatieren "that any nontrivial change .. .is an
237 Vgl. beispielsweise The Economist (1999) S. 12-18.

238 Vgl. Gabler (1993) S. 1623-1625.
239 Z.Zt. liegt weder ein geschlossener allgemeingültiger Ansatz zum Innovationsphänomen noch eine insgesamt
validierte Begriffsdefinition vor, vgl. Gabler (1993) S. 1623, vgl. Perlitz/Löbler (1989) S. 1; ausführliche Dar-
stellung der Definitionsvielfalt bei Hauschildt (1997) S. 3-22,
240 Hauschildt (1997) S. 6.
75
innovation".241 Weitere Definitionen umfassen die Merkmalsausprägungen 'Risiko',
als immanenten Bestandteil von Innovationsentscheidungen, den 'Komplexitäts-
gehalt', als Grad der durch die Innovation veränderten betrieblichen und umwelt-
spezifischen Interaktionen sowie den 'Konfliktgehalt', als Maßstab der Durch-
führungs- und Umsetzungsschwierigkeiten einer Innovation.242 An dem Bestim-
mungsmerkmal "neu", als konstituierendem Kriterium von Innovation, entzünden
sich weitergehende Fragen, die den Begriff nach verschiedenen Bedeutungsdimen-
sionen differenzieren:
Welche Intensitätsgrade von "neu" gibt es?
Aus welcher Perspektive wird "neu" definiert?
Was ist die Abgrenzung, wo beginnt und wo endet das "Neue"?
Welche Arten von "Neuigkeit" existieren?
(1) Intensitätsgrade von Innovation

Ein Innovationsbegriff, der alles Neue als Innovation deutet, ist einerseits sehr um-
fassend, andererseits auch sehr unspezifisch. Zur Präzisierung und differenzierten
Verwendung des Begriffs können verschiedene Intensitätsgrade bestimmt werden,
die eine Innovation nach dem Gehalt und der Neuartigkeit segmentieren bzw. skalie-
ren.243 Eine allgemein akzeptierte und normierende Klassifizierung in der For-
schung existiert nicht. Eine sinnvolle und viel beachtete Skalierung hat Mensch
vorgestellt.244 Er bezeichnet Innovationen nach Neuerungsgrad absteigend als (1)
Basisinnovationen, (2) radikale Neuerung, (3) sehr bedeutsame Verbesserungs-
innovation, (4) bedeutsame Verbesserungsinnovation, (5) Verbesserungsinnovation
und (6) einfache Verbesserung. Als Basisinnovationen gelten grundlegende Neuerun-
gen, die neue Märkte bzw. neue Wirtschaftsbereiche schaffen. Sie verändern existie-
rende Wirtschaftsstrukturen und schaffen radikal andere Wettbewerbssituationen
für die agierenden Unternehmen, bei denen sehr häufig die vormals dominierenden
Spieler ihre Marktposition verlieren. Verbesserungsinnovationen sind dagegen inkre-
mentale Veränderungen eines bestehenden technologischen Pfades, bei denen die
Auswirkungen auf Markt und Wettbewerb klar abschätzbar und kalkulierbar sind.
241 Nelson/Winter (1977) S. 48.

242 Für eine ausführlichere Diskussion der Merkmalsausprägungen vgL beispielhaft Thom (1980) S. 23-31; vgL
Perlitz/Löbler (1989) S. 2-8, vgL Nelson/Winter (1977) 5. 47.
243 Einige Autoren versuchen objektive Meßwerte und -verfahren zu identifizieren, mit denen Innovationen kar-
dinal oder ordinal nach ihrer Bedeutung geordnet werden können. Chakrabarti unterscheidet Technologie-
indikatoren nach drei empirisch-methodischen Ansätzen: (I) Literatur-basiert, (2) Expertenurteil-basiert, (3)
Untersuchungsbasiert, vgL Chakrabarti (1989) S. 99-116.
244 VgL Mensch (1975) S. 37, 54-55. Mensch gründet seine Thesen zur Differenzierung der Innovationsinten-
sitäten auf ausgedehnte empirische Studien. Er wertet historische Innovationszyklen aus und vergleicht sie
u.a. mit Erkenntnissen zu den Kontratieffzyklen. Nach Mensch geschehen Basisinnovationen diskontinuier-
lich, vgL hierzu Menschs Hauptwerk (1975), sowie erstmals Mensch (1971) S. 295-314, zur wissenschaftlichen
Kontroverse vgL auch Brockhoff (1972) S. 283-291 und Mensch (1972) 5. 291-297.
76
Als kontinuierliche Neuerung verlaufen sie in gleichmäßiger Entwicklung auf ihrer
jeweiligen technologischen Bahn.
In diesem Zusammenhang erscheinen die Ansätze zu Entwicklungslinien und Para-
digmen von Innovationen für ein tieferes Verständnis der Innovationsintensität inter-
essant. Die Basisinnovation bricht mit dem bestehenden und dominierenden tech-
nologischen Paradigma: sie markiert eine Diskontinuität in der bisherigen Entwick-
lung und begründet eine neue technologische Bahn oder "natural trajectory"245 tech-
nologischer Entwicklung, die auch als S-Kurve bezeichnet werden kann.246 Solche
technologischen Diskontinuitäten können 'competence-destroying' oder 'competence-
enhancing' Charakter haben.247 Kompetenz-zerstörende Innovationen eröffnen neue
technologische Trajektorien, die die bestehende Fähigkeitenbasis und das Know-how
der alten technologischen Entwicklung obsolet machen und substituieren. Kompe-
tenz-verstärkende Innovationen stellen ,order-of-magnitude improvements' im
Preis-Leistungs-Verhältnis von Produktkategorien dar, bei denen trotz Substitution
der bestehenden Technologie das alte Fähigkeitenpotential nicht obsolet, sondern in
der neuen Technologie verstärkt genutzt wird.248
Technologische S-Kurven symbolisieren das Entwicklungspotential eines jeweiligen
technologischen Innovationspfades. Nach sehr starken Neuerungen in der Anfangs-
phase einer verfolgten technologischen Option nimmt im Zeitablauf die Grenzrate
der Neuerung immer weiter ab, trotz zunehmendem Mitteleinsatz. Das
auszuschöpfende Potential an technologischen Neuerungen verringert sich mit
zunehmendem Kenntnisstand einer Technologie. Je kleiner die Innovations-
fortschritte werden, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit eines technologischen
Paradigmawechsels, bei dem der bestehende Technologiepfad verlassen wird.249
Der neue Pfad bzw. die neue S-Kurve kann auf einem niedrigeren Entwicklungs-
niveau starten, überflügelt aber die traditionelle Technologie im Zeitablauf, da sie ein
wesentlich größeres unausgeschöpftes Potential besitzt. Die S-Kurve, als ein spezifi-
sches technologisches Paradigma zso, verläuft in bestimmten Bahnen, die durch das
Potential der Technologie inhärent vorgegebenen sind.251 Die Intensität und Dyna-
2.45 Nelson/Winter (1977) S. 56: Nelson/Winter sind Vertreter eines evolutionären Technologie-verständnisses im
Sinne der Modern Austrian School of Economics, vgl. insbesondere Nelson/Winter (1982), aber auch Nelson
(1987). Gerybadze reflektiert Nelson/Winters Arbeit und thematisiert in seiner Grundlagenarbeit die Bezie-
hung zwischen technologischer Entwicklung und Marktstruktur, vgl. Gerybadze (1982), siehe auch Bierfelder
(1994) s. 39.
246 Grundlegende Arbeit zum 5-Kurven-Konzept der technologischen Entwicklung, insbesondere auch als
Managementinstrument lieferte Foster (1986), neuesie Arbeiten insbesondere auch von Christensen
(1997), vgl. auch Brackhoff (1999) S. 185-196, vgl. Perlitz (1997) S. 515-518;.
247 Vgl. Abernathy/Clark (1985) S. 3-22.
248 Vgl. Tushman/ Anderson (1987) S. 90-95.
249 Foster bezeichnet als Effektivität, die unternehmerische Entscheidung, welche 5-Kurve verfolgt wird; als Effi~
zienz, die Steigung der aktuellen 5-Kurve, vgl. Foster (1986) S. 106-108.
250 Dosi (1982) hat diesen Begriff in die lnnovationsdebatte eingeführt und damit eine interessante Parallele zum
'wissenschaftlichen Paradigma'-Begriff von Kuhn hergestellt, siehe auch Kap. 1.1.
251 Vgl. Dosi (1982) S. 152-154: Dosi nennt in seinem Grundlagenpapier drei Beispiele für technologische Para-
digmen, den Verbrennungsmotor, petrachemische Verfahren und die Halbleitertechnologie, vgl. auch Dosi
(1988) s. 221-228.
77
mik der Innovationen werden durch die Bedeutung des jeweiligen technologischen
Paradigmas determiniert (siehe Abbildung III.l).
S, =Potentialpfad
der jeweiligen
Technologie ..x"
l
Technologie-
Leistungsfähigkeit
der Technologie
potT"'
•
Kumulierter F&E-Aufwand
Abbildung III.l: TechnologischeS-Kurve und Paradigmawechsel

Quelle: In Anlehnung an Foster (1986) S. 102.
Die Idee der technologischen Trajektorien, die durch auftretende Diskontinuitäten

verändert werden und neue technologische Pfade bzw. S-Kurven bilden, kann als
konzeptionelles Erklärungsgerüst für das Entstehen der biotechnologischen Industrie
dienen.252 Neue biotechnologische Verfahren ermöglichen signifikante Leistungs-
sprünge und Kostenersparnisse im Forschungsprozeß in den Life-Sciences-
Industrien - Health Care, Agro-, Lebensmittel, Tierzucht und Umwelt/Chemie.
Neue Produkte entstehen in bestehenden Märkten, z.B. verdrängt Humaninsulin
Insulinprodukte aus tierischer Provenienz, und es entsteht neues Marktpotential
bzw. originär neue Märkte, z.B. bei der Gentherapie.253 Die Biotechnologie steht
allerdings erst am Anfang ihres S-Kurven Potentials. Ihr großes Möglichkei-
tenspektrum wurde bisher nur ansatzweise erforscht und kommerziell genutzt.254
Die hohen Erwartungen an das Potential der Technologie und die damit verbun-
denen Perspektiven der wirtschaftlichen Protagonisten, der Biotech-Unternehmen,
252 Von einigen Forschern wird die Biotechnologie auch als eine 'lange Welle' im Sinne Kontratieffs oder auch
(1986) S. 284-288; Markusen/Hall/Glasmeier sprechen von 'Produkt-
Schumpeters interpretiert, vgl. Hacking
Profit-Zyklen' der High-tech-Industrien, vgl. Markusen/Hall/Glasmeier (1986) S. 40-58; eine damit impli-
zierte lang andauernde Wohlfahrtsgenerierung hat allerdings bis heute noch nicht stattgefunden. Die
Bieteeh-Unternehmen kämpfen dagegen z.Zt. erst noch um eine nachhaltig erfolgreiche strategische
Geschäftsentwicklung.
253 Siehe Kap. l/.3.
254 Zur theoretischen Einordnung der Biotechnologie vgl. auch Dodgson (1991) S. 6-8.
78
haben allerdings in den frühen Entwicklungsphasen der Industrie zu unrealistischen
und übertriebenen Erwartungshaltungen bei Branchenfremden und Investoren be-
züglich Zeitplänen, erschlossenem Marktpotential und kommerziellem Erfolg der
Unternehmen geführt.255 Dieser ,Biotech Hype' kann auch als Charakteristikum
neuer bahnbrechender Technologien gedeutet werden.256 Die hohe Unsicherheit
technologischer Durchbrüche und eine hohe Volatilität der Erwartungshaltungen
und Bewertung wirtschaftlicher Perspektiven sind kennzeichnende Merkmale der
biotechnologischen Industrie.257
(2) Perspektive von Innovation

Die Beurteilung einer Innovation, von etwas qualitativ Neuern gegenüber dem Status
quo, ist immer eine Frage der Perspektive und des subjektiven Kenntnisstandes. Je
nach Bezugsgröße variiert demnach auch die Anerkennung einer Innovation als
solche. Die auf das Unternehmen fokussierte Sicht postuliert eine Innovation dann,
wenn ein Unternehmen eine Neuerung realisiert, unabhängig davon, ob diese bereits
in anderen Unternehmen vorhanden ist. Der Betrachtungsschwerpunkt ist die Be-
triebsneuheit.258 Bei einer Einschätzung aus industrieökonomischer Perspektive
dominiert die relevante Umweltdimension des Unternehmens, z.B. die Branche:
Innovation bedeutet dann Neuerung für eine in Beziehung zum Unternehmen
stehende Gruppe wirtschaftlicher Akteure. Sie stellt eine Marktneuheit in ihrer rele-
vanten ökonomischen Umwelt dar. Eine volkswirtschaftlich orientierte Betrach-
tungsweise definiert Innovation im jeweiligen nationalen Rahmen. Die Schutzrechte
auf Innovationen, die Patente, beziehen sich auf dieses am nationalen staatlichen
Raum orientierte Innovationsverständnis. Dabei ist neben einem einheitlichen
Rechtssystem des Verfügungsraumes auch die faktische Durchsetzung verbriefter
Patentrechte gegenüber Nachahmern ein Kriterium. Die exklusivste Definition leitet
sich aus einer allumfassenden Perspektive ab, bei der nur die weltweit erste Neue-
rung als tatsächliche Innovation bezeichnet wird. Unabhängig von der perspekti-
vischen Beurteilung muß eine Innovation grundsätzlich auch von der spezifischen
Nachfragergesamtheit als solche eingeordnet werden.259 Die Perspektive von
Innovation ist demnach in entscheidendem Maße von der industriellen Struktur und
Q.en treibenden Angebots- und Nachfragefaktoren abhängig. Innovation als Welt-
neuheit ist eine sehr selektive Definition. Die enge Anwendungsspezifizität dieses
Innovationsbegriffes ist für den hier relevanten Themenkomplex nicht geeignet.
Biotechnologie ist eine in hohem Maße global vernetzte Branche. Innovationen
müssen in diesem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld umgesetzt und geschützt
255 Vgl. z.B. prognostizierte Kommerzialisierungspotentiale, die das tatsächlich realisierte Volumen deutlich
überschreiten, vgl. Paulson/Fröhlich (1998) S. 85-86.
256 Eine ähnliche Diagnose läßt sich aktuell für die Internet-basierten Geschäftskonzepte der sog. 'Neuen Öko-
nomie' konstatieren.
257 Siehe Kap. I/.2.
258 Vgl. Hauschildt (1992) Sp. 1030; vgl. Witte (1998) S. 11-12, erstmals derselbe (1973) S. 3.
259 Vgl. Pechtl (1991) S. 5.
79
werden, so daß die industrieökonomische Branchenperspektive im globalen Sinn als
Definition für die Untersuchung sinnvoll erscheint.
(3) Prozeß von Innovation

Der Versuch einer Abgrenzung des Innovationsbegriffes führt zu einer dynamischen,
am Innovationsprozeß orientierten Sichtweise. Auch wenn die exakte Definition
einzelner Phasen problematisch erscheint, besteht trotz der Vielfalt der verwendeten
Termini ein weitgehender Konsens über den grundlegenden Ablauf des Innova-
tionsphänomens. Demnach gliedert sich der Prozeß in fünf Phasen (siehe Abbildung
III.2): 260
CD
Grundlagen-
®
Diffusion
Phasen
forschung
Definition Wissen. Erfindung Private, Übernahme Verbreitung einer

Erkenntnis wirtschaftliche einer lnnova- Innovation durch
oder öffentliche tion durch Nachahmer
Nutzung einer Nutzer
Invention
Abbildung ll1.2: Phasen des Innovationsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bierfelder,
vgl. derselbe (1994) S. 39
Grundsätzlich wird die Invention als reine Erfindung oder Entdeckung bezeichnet,
die geplant oderungeplant realisiert werden kann.261 Als wissenschaftliche Leistung
schafft die Invention Wissen, ohne einen immanenten Bezug zu einer kommerziellen
Verwendung herzustellen. Sie beruht auf Erkenntnissen wissenschaftlicher Grundla-
genforschung, die ohne spezifische Anwendungsrelevanz die eigentliche Basis des
Innovationsprozesses darstellen.262 Die Innovation stellt das erfolgreiche Schaffen
von Neuem, von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Markteinführung dar.
Das kommerzielle Verwendungsziel ist kennzeichnend.263 Die Adoption beschreibt
die Akzeptanz der Innovation durch den Nutzer. Es findet eine Substitution derbe-
260 Vgl. Thom (1980) S. 45-46.

261 Vgl. Brackhoff (1999) S. 35: Wenn eine Erfindung durch Zufall entsteht und somit ungeplant gelingt, wird
vom Auftreten eines Serendipidäts-Eifektes gesprochen; vgl. Rickards (1991) S. 98-99.
262 Erst nach dem Zweiten Weltkrieg wurden wissenschaftliche Erkenntnisse systematisch in den unternehme-
rischen F&E-Prozeß eingebunden und genutzt. Die F&E im Unternehmen professionalisierte sich- auch als
Ergebnis des Gestaltungsspektrums der modernen Technologien, vgl. Mowery/Rosenberg (1989) S. 123-160,
vgl. Freeman (1982) S. 10-18.
263 Vgl. Kupsch/Marr/Pic"t (1991) S. 1072-1075.
80
stehenden durch die neuen Produkten bzw. Prozessen statt, die das Nutzerbedürfnis
besser befriedigen. Nutzer können sowohl Endkonsumenten in einer 'Business-to-
Consumer' als auch andere Unternehmen in einer 'Business-to-Business' Konstella-
tion sein. Die 'Adoption' von Technologien, Target und Lead Substarrces durch die
Pharma- und Diagnostik-Industrie ist beispielsweise für Biotech-Unternehmen
essentiell, um Geschäftserfolg zu generieren.
Die Imitation bzw. Nachahmung einer Innovation durch einen Konkurrenten leitet
den Prozeß der Diffusion ein. Das Spektrum von Imitation reicht von bloßer Nach-
ahmung bei "me-too-Produkten" und Generika über eine schöpferische Nach-
ahmung, bei der spezifische Veränderungen an der zugrunde liegenden Hauptinno-
vation geleistet werden, bis zu illegalen Imitation, z.B. der Produktpiraterie. Diese
geschieht dann, wenn die Innovation erfolgreich ist.264 Die routinemäßige Produk-
tion und Vermarktung eines Innovationsproduktes in späteren Phasen des Lebens-
zyklus wird dagegen nicht als Teil des eigentlichen Innovationsprozesses verstan-
den.265 Die Diffusion kann allerdings nur eintreten, wenn Lizenzen vom Irrnovator
vergeben werden, eine unklare Patentsituation mit konkurrierenden Urheberschaften
existiert, die Innovation nicht patentierbar ist oder Patentverletzungen stattfinden.
Insbesondere bei neuen Medikamenten und Diagnostika in den biotechnologisch
relevanten Life Seiences wird die Diffusion durch Verbreitung des neuen Produktes
über die Gatekeeper266 des Gesundheitssystems, z.B. Krankenhäuser, Ärzte oder
Krankenkassen, realisiert. Das Entstehen eines Generikamarktes nach Ablauf der
Patentfrist ist für den Innovationsprozeß ohne Bedeutung, da die Zeiträume der
Schutzrechte von mindestens 10 Jahren für die Finanzierung der Innovationsaufwen-
dungen ausreichen und die Imitation nach dieser Frist für die neusten technolo-
gischen Erkenntnisse unbedeutend ist.
Für Biotech-Unternehmen, die grundsätzlich in den forschungsintensiven Stufen des
Wertschöpfungsprozesses positioniert sind, besitzt der Produkt- und Technologie-
generierende Innovationsprozeß in den Life Seiences hohe Bedeutung. Im Sinne des
Phasenmodells erscheint ein tieferes Verständnis ist für die strategischen Ent-
wicklungsoptionen eines Unternehmens und die Definition seines nachhaltigen
Geschäftsmodells essentiell.
(4) Arten von Innovation

Eine Gliederung nach verschiedenen Ausprägungsformen schafft eine weitere Diffe-
renzierungsdimension des Innovationsphänomens. Die breitere Verwendung des
264 Der imitative Entrepreneur fördert in entscheide':'dem Ausmaß die Verbreitung von Innovationen, vgl.
Baumol (1996) S. 26-27; die Bedeutung von Imitation im Adoptionsprozeß des Nachfragers und in der
Diffusionstheorie untersucht Pechtl, vgl. insbesondere Pechtl (1991) S. 9-98; vgl. Hauschildt (1997) S. 61.
265 Vgl. Hauschildt (1997) S. 21-22.
266 In Anlehnung an das Buying Center Konzept von Webster/Wind, in dem unterschiedliche Rolle:tträger einen
organisationeilen Kaufprozeß beeinflussen. Webster/Wind identifizieren fünf verschiedene Rollen: (1) buyer,
(2) user, (3) influencer, (4) gatekeeper, (5) decider. Dieses Modell wird auch auf multipersonale und -organi-
satorische Entscheidungsprozesse angewendet, vgl. Webster/Wind (1972) S. 12·19, vgl. Backhaus (1997) S. 59·
65; zu Schlüsselpersonen-Konzepten im Innovationsprozeß vgl. Hauschildt/Schewe (1998) S. 161-176.
81
Innovationsbegriffes in Strategie- und Organisationsliteratur abstrahiert vom rein
technologischen Bezug. Innovation und die Fähigkeit eines Unternehmens, günstige
Rahmenbedingungen für einen kreativen Neuerungsprozeß zu schaffen, beschäftigt
die Managementlehre insgesamt. Generell wird in der Literatur sachzielorientiert
zwischen Produkt-, Prozeß- und Sozialinnovationen unterschieden, trotz zunehmen-
den Abgrenzungsproblemen.267 Diese Typenbildung erscheint für das Heraus-
arbeiten eines Bezugsrahmens dienlich.
Produktinnovation bezeichnet "a new technology or combination of technologies
introduced commercially to meet a user or a market need."268 Produkte sind das
umgesetzte und tangible Ergebnis von Innovation für Hersteller und Nutzer am
Markt. Produktinnovationen sind ein wesentliches gestalterisches Element der
unternehmerischen Produktpolitik Es existieren unterschiedliche Gestaltungsfor-
men von Veränderungen bestehender bis zur Schaffung neuer Produkte.269 Biotech-
nologische Produktinnovationen umfassen beispielsweise humanes Insulin, Inter-
leukine oder auch die Klonierung von Lebewesen, z.B. des Genschafs 'Dolly'.270
Prozeßinnovation oder auch Verfahrensinnovation bezeichnet eine "Veränderung
bzw. Neugestaltung der im Unternehmen für die Leistungserbringung notwendigen
materiellen und informationellen Prozesse", die zu einer Effizienz- oder Effekti-
vitätssteigerung führt.271 Biotechnologie hat zu signifikanten Verfahrensinnova-
tionen in den Life Seiences geführt wie der DNA-Rekombination, der DNA-Sequen-
zierung und der PCR.272 Ein Verfahren kann auch selbst zum Produkt werden,
wenn es als Dienstleistung vermarktet wird. Einige biotechnologische Unternehmen
definieren sich beispielsweise als serviceorientierte Unternehmen, wie z.B. die
Pharma-Unternehmen Verfahren anbieten, bei denen der F&E-Prozeß der Medika-
mentenherstellung produktiver gestaltet wird.273 Abernathy/Utterback belegen empi-
risch eine Korrelation zwischen Produkt- und Prozeßinnovationen. Sie konstatieren
eine Abnahme des am Beginn einer technologischen Entwicklung sehr hohen Pro-
duktinnovationspotentials über den Zeitraum des technologischen Lebenszykluses
267 Hauschildt präferiert eine Zweck-Mittel-orientierte Kategorisierung: Mittelinduzierte Innovationen als Tech-
nologie dominiert und Zweckinduzierte Innovationen als Nachfrage dominiert, vgl. Hauschildt (1997) 5. 8-9;
Pfeiffer et al. differenzieren nach prinzipiellen Innovationsrichtungen von Unternehmen in Anlehnung an
Ansoffs Produkt-/Marktmatrix (vgl. Ansoff (1966) 5. 132): (1) Potential- (2) Anwendungs- und (3) Laterale
Innovation, vgl. Pfeiffer/Weiß/Volz/Wettengl (1997) 5. 13-16; bei Dienstleistungen und kombinierten
Problemlösungen, bei denen Produkte zunehmender Komplexität mit Serviceleistungen gebündelt werden,
lassen sich Produkt und Prozeß nicht mehr klar trennen und komplizieren eine klare Artendifferenzierung;
Abernathy/Clark differenzieren nach kontinuierlichen und obsolet werdenden Technologiekompetenzen und
Markt-Kunden-Beziehungen. Sie definieren vier Innovationstypen - niche creation, regular, revolutionary,
architectual- an Fallbeispielen der Automobilindustrie, vgl. Abernathy /Clark (1985) S. 7-13, vgl. Clark (1987)
s. 60-79.
268 Abernathy lUtterback (1975) S. 642.
269 Vgl. Thom (1980) S. 32-35.
270 Siehe ausführlicher Kap.III.3.
271 Pleschak/Sabisch (1996) S. 20; 'Verfahren' sindeine Abfolge von Aktivitäten, die in ihrem Inhalt oder ihrer
generellen Zusammenstellung bzw. Priorisierung verändert werden können. Für eine ausführlichere Spezifi-
zierung von Prozeßinnovationen vgl. Wegener (1994) S. 17-54.
272 Siehe ausführlicher Kap. II.1.
273 Ausführlichere Erörterung der Prozeßinnovation bei Pleschak (1991) S. 23-73.
82
hinweg. Eine zu Beginn unkoordinierte Entwicklung, die die Leistungsfähigkeit der
Produktinnovationen fördert, wandelt sich in einen systematischen Prozeß, bei dem
Kostensenkungsaspekte den Schwerpunkt der Innovationen bilden. Die Innova-
tionsraten für Prozeßinnovationen nehmen dagegen antizyklisch mit zunehmender
Strukturiertheit des Entwicklungsprozesses zu.274
Sozialinnovation umfaßt neue soziale Methoden und Technologien, die sich auf ver-
haltenswissenschaftliche Erkenntnisse und soziale Interaktionsmechanismen be-
ziehen. Neben sozialwissenschaftliehen Anwendungsfeldern sind soziale Innova-
tionen für Fragestellungen im Unternehmen zu Struktur und Verhalten in Organisa-
tionen relevant.275 Im Sinne der Transaktionskostentheorie sind organisatorische
und soziale Neuerungen eine grundsätzliche Erklärungsgrundlage für das Entstehen
von Unternehmen.276 Innovationen bei Aufbau und Ablauf der unternehmerischen
Organisation kreieren einen Vorteil gegenüber gleichartigen Transaktionen am
Markt. Je innovativer die Unternehmerische Organisation ist, desto deutlicher wird
der Transaktionskostenvorteil gegenüber dem Wettbewerb. Die Unternehmens-
gründung kann somit als spezifische Variante des Innovationsphänomens inter-
pretiert werden.
Eine wichtige Erkenntnis zum Innovationsphänomen liegt in einem über die reine
technologische Dimension hinausgehenden Verständnis. Innovation ist nicht aus-
schließliches Thema für F&E-orientierte Fragestellungen, sondern hat eine viel um-
fassendere Bedeutung. Sie betrifft die gesamte Wertekette des Unternehmens und
kann zu einer vollständigen Neudefinition des Geschäftsmodells führen. In diesem
Sinne ist Innovation das Vehikel, um die Parameter des Wettbewerbs neu zu definie-
ren, Marktveränderungen zu antizipieren oder zu gestalten. "Innovation ist ... als
grundsätzliches Verhaltenskonzept zu interpretieren".277 Dies trifft insbesondere für
hoch innovative und schnell wachsende Unternehmen zu, die durch ihre Innova-
tionstätigkeit Veränderungsprozesse auslösen, die über die zugrunde liegenden tech-
nologischen Aspekte hinaus, Auswirkungen auf gesamtwirtschaftliche und gesell-
schaftliche Fragen haben. Zu dieser Kategorie zählen u.a. IT-orientierte- und Bio-
technologie-Unternehmen.278
274 Vgl. Abernathy lUtterback (1975) S. 639-647; vgl. ausführlicher Utterback (1994), insbesondere S. 79-102; vgl.
Brockhoff (1999) S. 202-210; in verschiedenen Anwendungsbereichen können allerdings auch Prozeßinnova-
tionen eine Serie von Produktinnovationen auslösen. So haben gentechnologische Verfahren eine neue Gene-
ration von Therapeutika, die auf einer Proteinstruktur basieren, hervorgerufen, z. B. EPO, Interferone und
lnterleukine.
275 Zu Führungs- und Motivationskonzepten vgl. Meier (1997) S. 96-158, vgl. auch Staehle (1994) S. 573-927.
276 Grundlegende Arbeit zur Transaktionskostentheorie von Williamson (1975), vgl. auch Ebers/Gotsch (1995) S.
208-235.
277 Zahn (1991) S. 34.
278 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen durch die IT und die Omnipräsenz des Interneis
wurden vielfach thematisiert, vgl. beispielsweise Kempis/Ringbeck (1999); Neben der Bedeutung der Bio-
technologie für grundlegende Veränderungen im Gesundheitssektor, z. B. eine individuellere Medizin, hat
sich auch das gesellschaftliche Selbstverständnis durch gentechnologische Möglichkeiten und Risiken gewan-
delt, vgl. hierzu Ollig/Ries (1995), siehe auch Kap. II.3.1.
83
1.2 Innovationsgenerierung als Basis des Unternehmerischen Erfolgs
Innovationen schaffen neue Produkte oder Prozesse. Die verbesserten Produkte
verstärken die Nachfrage und Kunden sind bereit, für diesen Mehrwert ein Premium
zu den bisherigen Preisen auf dem Markt zu zahlen. Die neuen Produkte als Ergeb-
nis der Innovation erhöhen den Umsatz und das Ergebnis desjenigen Unternehmens,
das die Innovationen am Markt durchsetzen kann.279 Eine Untersuchung des ifo-
Instituts weist beispielsweise empirisch nach, daß Innovationen bei 69% der Un-
ternehmen der westdeutschen Industrie eine Steigerung des Umsatzes bewirkten, bei
59% einen höheren Marktanteil und bei 51% einen höheren Gewinn.280 Unter-
nehmen verfolgen aus diesem Grunde das Ziel, vor den Konkurrenten den auf dem
Markt zu realisierenden Innovationsgewinn abzuschöpfen. Entscheidend für den
Erfolg ist nicht alleine die technologische Führerschaft des Unternehmens, sondern
die Umsetzung der Innovation auf dem Markt.281
Technologie-Perspektive
• Technologische Position
(Führer/Folger)
• Markteinführung (Führer/Folger)
Produkt-Markt-Perspektive Wettbewerbsperspektive
• Marktsegmentierung • Attraktivität des Branchen-
(einfach/differenziert) segments
• Marktbearbeitung
• Komparative Vorteile
(standardisiert/differenziert) (Kosten, Leistung, Qualität)
Abbildung III.3: Dimensionen einer Innovationsstrategie

Quelle: In Anlehnung an Jugel (1991) S. 9
279 Weitzel beweist in einem Simulationsmodell eine Korrelation zwischen höherem Innovationsanteil am
Produktspektrum und positiver Umsatz- und Gewinnentwicklung für Unternehmen, vgl. Weitzel (1996) S.
178-212; zur Bedeutung des strategischen Markteintritts für den Unternehmenserfolg einer technologischen
Produktinnovation, vgl. Schneider (1991) S. 203·286.
280 Vgl. ifo Innovationstest, Erhebung 1997, Schmalholz/Penzkofer (1999) S. 8·10: wenn Innovationen zur
Erreichung ökonomischer Ziele wie Umsatz, Gewinn etc. verwendet wurden, war die Erfolgsquote der
Unternehmen sogar noch höher, 79% höherer Umsatz, 70% höherer Marktanteil, 60% höherer Gewinn.
281 Maurer untersucht den Innovationswettbewerb zwischen dem 'first' und 'second-mover' einer innovativen
Markteinführung. Oie Gewinnverteilung in der Post-Innovationsphase ist demnach vom technologischen
Standard und dem Qualitätsniveau der Gegenspieler abhängig, vgl. Maurer (1996) S. 40-82.
84
Innovation ist demnach eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für
wirtschaftlichen Erfolg. Zur Auswahl der geeigneten Innovationsstrategie existieren
in der Literatur verschiedene Systematisierungsansätze, die nach unterschiedlichen
Dimensionen einer gesamthaften Geschäftsfeldstrategie differenzieren. Jugel unter-
scheidet beispielhaft nach Technologie-, Produkt-Markt- und Wettbewerbs-Dimen-
sionen als Komponenten eines allgemeinen Bezugsrahmens (siehe Abbildung 11!.3).282
Diese Perspektiven werden als Elemente eines gesamthaften Orientierungsrahmens
für Biotech-Unternehmen in der weiteren Untersuchung aufgegriffen.283
(1) High-tech-Industrien
Die Wichtigkeit der Innovationsstrategie für den Unternehmenserfolg ist von der
Höhe der Innovationsrate in der Branche abhängig. In schnell wachsenden Bran-
chen, die auf technologische Basisinnovationen zurückzuführen sind, deren
unausgeschöpftes Potential noch sehr groß ist, ist die gewählte Innovationsstrategie
immer auch konstituierend für die gesamte Unternehmensstrategie. Ansoffbezeich-
net diese Felder als "turbulent fields of technology", bei denen neben einer hohen
Produktproliferationsrate die Zyklen für Technologien sehr kurz sind und schnell
substituierende S-Kurven eine hohe Innovationsrate generieren.284 Eine Segmen-
tierung in Prozeß- und Produkt-orientierte Innovationsintensitäten zeigt die unter-
schiedlichen Zielprofile korrespondierender Geschäftsfeldanforderungen (siehe
Abbildung III.4).
Die stark technologisch und innovationsgetriebenen Geschäftsfelder werden als
"high-technology businesses" bzw. als Hoch- oder Spitzentechnologie Geschäftsfel-
der bezeichnet. Technologie - in inkrementaler Form des bestehenden Paradigmas
oder als auftretende Diskontinuität eines neuen S-Kurven-Pfads - wird zur bestim-
menden Kraft der Umweltbedingungen des Unternehmens, sowohl aus der Produkt-
Markt-Perspektive als auch der Wettbewerbsperspektive.285 Technologische Verän-
derungen führen zu neuen Marktsegmenten bzw. neuen Produkten, die veränderte
Marktstrategien verlangen. Durch einen diskontinuierlichen Technologiesprung
kann sich die grundlegende wirtschaftliche Attraktivität des Geschäftes wandeln
oder zu höheren bzw. niedrigeren Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber führen.
Z.B. haben die Pfade der Transistorentwicklung und Mikroprozessoren in den
sechziger und siebziger Jahren das Entstehen kleiner wachstumsstarker Unter-
nehmen bewirkt, genauso wie biotechnologische Verfahrensweisen seit den siebziger
282 Vgl. )ugel (1991) S. 53-61, vgl. auch den konzeptionellen Rahmen der empirischen Untersuchung bei Weisen-
feld/Chakrabarti (1990) S. 747-758. Eine ausführliche Diskussion verschiedener innovativer Strategieansätze
biotechnologischer Unternehmen unter Einbeziehung der Erkenntnisse aus Market-based-View und
Resource-based-View findet im Kap. IV.1.2 statt.
283 Siehe auch Kap. V. und VI.
284 Vgl. Ansoff/MeDonneU (1990) S. 168-170; zum Lebenszyklus von Technologien vgl. auch Specht (1996) Sp.
1983-1994.
285 Vgl. Tushman/ Anderson (1987) S. 89-91.
85
Jahren den Forschungsprozeß pharmakologischer Produkte verändert und neue
Chancen für Startup-Unternehmen im Life-Sciences-Markt eröffnet haben.286
r:_ ~ Untersuchungsfokus
Prozessgetriebene Industrien
r-------------,
1 High-Tech-Industrien 1
• Halbleiter I I
hoch
• Spezialitätenchemie 1 • Biotechnologie I
1 • Information Technology
• Telekommunikation
I
Fokus: Fokus: I
Kostenersparnis, komplexe,technologische I
Suche nach verbesserter/neuer Problemlösungen, Reduzierung I
Lernkurve Time-to-Market I
--------------
Prozess- I
innovation
Reife Industrien Produktgetriebene Industrien
• Grundlagenchemie • Konsumgüterindustrie
• Stahl • Nahrungsmittelindustrie
Fokus: Fokus:
niedrig Kostenersparnis, Economies Design, New Releases,
of Scale, Ausnutzen Generierung neuer Produkt-
bestehender Erfahrungskurve generationen
niedrig hoch
Produktinnovation
Abbildung III.4: Geschäftsfeldanforderungen nach Innovationsintensitäten

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Konzept der Prozeß- und Produktinnova-
tionen von Abernathy lUtterback (1978); siehe auch Kap. III.1.1 (4)
Die große Bedeutung, die der High-tech Industrie in der politischen und wirtschafts-
wissenschaftlichen Diskussion für die verschiedensten Themen beigemessen wird,
hat zu einer starken Proliferation des Begriffes geführt, bei unterschiedlichen und
nicht immer klar abgegrenzten Definitionskriterien.287 Als charakteristische Merk-
male werden i.d.R. (1) eine hohe Forschungsintensität der Unternehmen und (2) eine
hohe Wissenschaftsbindung der technischen Innovationen identifiziert.288 Die Be-
deutung der wissenschaftlichen Grundlagen offenbart sich beispielsweise durch den
Anteil des wissenschaftlich-akademischen Personals an der gesamten Mitarbeiter-
286 Vgl. Teitelman (1994) S. 96-116, 179-202.

287 Die Bedeutung von High-tech-Unternehmen bei der Schaffung von Arbeitsplätzen wird beispielsweise sehr
häufig überschätzt. In der gesamten amerikanischen Biotech-Industrie arbeiteten im Jahr 1998 nur ca. 153.000,
in Europa nur ca. 46.000 Personen (siehe Kap. 1/.5). Der Großteil neuer Arbeitsplätze wird immer noch in der
Low-tech Industrie geschaffen vgl. z.B. Drucker (1994) 5.11-12; vgl. auch Markusen/Hall/Glasmeier (1986) S.
24-39; Einordnungsversuche von High-tech-Industrien, vgl. Dietz (1989) S. 78-85, vgl. Nerlinger (1998) S. 70-
80.
288 Vgl. Brackhoff (1999) S. 28-34: Es existieren eine Vielzahl verschiedener Merkmalsdefinitionen von Hoch-
technologie, die häufig auch einen wirtschaftspolitisch motivierten Hintergrund haben; zur Abgrenzung
Technologie-orientierter zu allgemeinen Startup-Unternehmen, vgl. Albach/Hunsdiek (1987) S. 566-569.
86
zahl. Ein anderes in der Literatur zitiertes Kriterium ist das Wachstum des Unter-
nehmens oder die Anzahl der Beschäftigten. Dieses Merkmal schließt allerdings
auch Unternehmen anderer Branchen ein, wenn diese ein hohes Wachstum gene-
rieren. Starkes Wachstum ist nicht auf den High-tech-Sektor beschränkt. Darüber
hinaus ist Wachstum auch konzeptionell eher Folge als differenzierende Ursache von
High-tech-Unternehmen: erstens sind multifaktorielle Einflüsse für Wachstum
verantwortlich, z.B. Konjunktur, Marketingstrategie, Regulierungsgrad etc., und
zweitens wird impliziert, daß alle High-tech Unternehmen starkes Wachstum gene-
rieren, es also keine 'Underperformer' gibt. Diese Annahme ist sicher falsch.289 Nach
den Definitionskriterien Forschungsintensität und Anteil wissenschaftlicher Mit-
arbeiter werden IT und Biotechnologie orientierte Unternehmen der Kategorie der
Hochtechnologie Geschäftsfelder zugerechnet.
(2) Innovationsgenerierung in Unternehmen

Aus einer institutionsökonomischen Perspektive leitet sich die Fragestellung nach
der Herkunft von Unternehmerischen Innovationen und deren Bedeutung für den
Erfolg von Unternehmen ab. Eine Klassifizierung in interne und externe Innova-
tionsquellen orientiert sich an dem Beteiligungsgrad der unternehmenseigenen Akti-
vitäten beim Innovationsanstoß.290 Für die Initiatoren der Innovation ergeben sich
verschiedene Handlungsmöglichkeiten, um den Innovationsprozeß erfolgreich zu
führen: Ein Unternehmen kann alle Phasen der Innovation integriert managen oder
externe Leistungen von Zulieferem oder Konkurrenten auf verschiedenen Stufen der
Forschungswertschöpfung in den eigenen Innovationsprozeß einbringen.291 Der
Grad der externen Leistungserbringung für den unternehmensspezifischen Innova-
tionsprozeß kann variieren.292 Er ist Ergebnis grundlegender strategischer Entschei-
dungen des Unternehmens, welcher Integrationsgrad von F&E-Aktivitäten zwischen
interner Organisation und Markt gewählt wird.293 Einen Einfluß hat auch die Unter-
nehmens- bzw. Forschungskultur des Unternehmens. Insbesondere wenn eine
starke eigene Forschungseinheit besteht, ist das "Not-invented-here-Syndrom" bei
Out-/Insourcing-Entscheidungen von F&E-~eistungen dominierend. Daneben
wirken z.T. divergierende Nutzungs- und Verwertungsinteressen aus den Perspek-
tiven der Technologie- und Marketingposition auf die Unternehmerische Entschei-
289 Vgl. Markusen/Hall/Glasmeier (1986) S. 10-23; vgl. Nerlinger (1998) S. 70-75.

290 Vgl. Weitzel (1996) S. 31-39.
291 Vgl. Kupsch/Marr/Picot (1991) S. 1118-1122; vgl. Klein (1998) S. 78-88.
292 Das Ausmaß der extern vergebenen F&E-Leistungen wird vom strategischen Selbstverständnis eines Unter-
nehmens (was ist das F&E-Kerngeschäft ?) definiert sowie von der Intensität und Art des technologischen
Wandels in der Industrie, vgl. Teece (1988) S. 256-280; Beispiel aus der Biotechnologie: viele Innovationen für
den Wirkstoffindungsprozeß werden von Biotech- und nicht mehr von Pharma-Untemehmen generiert.
293 Vgl. Perlitz (1997) S. 527-530; Albach et al. untersuchen die Nutzung interner und externer Innovationsanstöße
durch Unternehmen in Deutschland, USA und Japan. Sie konstatieren, daß japanische Unternehmen ganz
gezielt externe Wissensgrundlagen bzw. Problemlösungen für den eigenen Innovationsprozeß nutzen, vgl.
Albach/de Pay/Rojas (1991) S. 309-324; zur Bedeutung externer Innovationsquellen und des "Not-Invented-
Here"- Syndroms für Life-Sciences-Unternehmen siehe Kap. V. 2.2-2.3/3.1-3.8.
87
dung ein, beispielsweise bei Fragen der Lizenzvergabel -nahme.294 295 In der
Terminologie des Promotorenmodells von Witte, entscheiden sich Macht- und Fach-
promotoren auch bei suboptimalen Ergebnissen für eine interne F&E-Lösung.296
Häufig werden solche Leistungen mit insgesamt höheren Ressourcenaufwendungen
"erkauft". In der Pharmaindustrie, in der sich der F&E-Prozeß von den Stufen der
Identifizierung einer Targetsubstanz bis zum final zugelassenen Therapeutikum er-
streckt (vgl. Abbildung Il.2 ), hat dieses In- oder Outsourcing von Innovationsschritten
entscheidende Bedeutung für den kommerziellen Erfolg biotechnologischer Unter-
nehmen. Das Zusammenwirken verschiedener Protagonisten und der gewählte
strategische Ansatz ist für die Unternehmen im sehr zeitintensiven Forschungs- und
Entwicklungsprozeß der Life-Sciences-Branche sehr bedeutsam und erfolgsbestim-
mend.297
Neben diesen v on Produzenten dominierten Innovationen können auch die Nutzer

Träger von Innovationsaktivitäten sein : von e in er kooperativen Zusammenarbeit mit
dem Produzenten bis z u iener stark nutzerdominierten Innovationsgenerierung (siehe
Abbildung III.5).298
DEMAND PULL
Unternehmen
Kunde
lnhouse
F&E
.... __ ..,.
TECHNOLOGY PUSH
Abbildung l/1. 5: Kräfte der lnnovationsgenerierung

294 Vgl. Weisenfeld / Chakrabarti (1990) 5. 748; zur Differenzierung zwischen dem 'Unte rnehmen ' und den unter-
schied lichen Protagonisten eines Unternehmens als Subjekte von Entsche id ungen, sie he Kap. JII.2.1.
295 Siehe Kap. V.
296 Vgl. Perli tz/ Löbler (1989) S. 52-56;
insbesondere der Fachpromotor mi t obje ktspezifisch em Wissen, i.d .R. ein
Mitg lied der internen F&E-Einheit, unterstützt ein inte rnes gegenüber einem externen Projekt. Häufig wird
das Argument der wettbewerbsentscheidenden Schl üsselkompetenz angeführ t.
297 S~ehe Kap. 11.3.
298 Grundlegende Arbeiten zum Zusa mmenwirken von H erstellern und Kunden im lnnovationsprozeß gehen
auf Hippe/ zu rück, vgl Hi ppe! (1988) S. 13-27; vgl. Brackhoff (1999) S. 38-41; vgl. Hauschild t (1997) S. 201-214.
88
Eine große Bedeutung bei der Innovationsgenerierung nimmt der produktive Infor-
mationsaustausch zwischen den Partnern ein, der sich idealerweise als iteratives Pro-
blemlösungsmuster manifestiert. Diese Innovationsgenerierungsmuster sind auch
für erfolgreiche Kooperationen zwischen Firmen charakteristisch.299 Die unter-
schiedliche Initiative zur Innovationserbringung wird in der Literatur als Technology
Push und als Demand Pul! thematisiert. Technology Push charakterisiert eine aus den
technologischen Möglichkeiten generierte Innovation. Diese beinhaltet einen großen
Innovationsfortschritt, bei dem für bereits geschaffene Lösungspotentiale allerdings
zuerst eine entsprechende Nachfrage am Markt aufgebaut werden muß. Demand Pull
bezeichnet dagegen Innovationen, die von einem starken Nachfragerbedürfnis am
Markt hervorgerufen werden. Der Innovationsfortschritt ist i.d.R. klein, da die
Innovation aus den bestehenden technologischen Rahmenbedingungen hervorgehen
muß, aber die hohe Nachfrage garantiert eine schnelle Umsetzung und begrenztes
Risiko für das Unternehmen.300 Innovationen in der Biotechnologie-Branche, die in
einer engen Abhängigkeit zu neuen Erkenntnissen der Grundlagenforschung in
Molekularbiologie, Chemie und Physik steht, werden vor allem durch die technolo-
gischen Möglichkeiten der innovierenden Unternehmen determiniert.301
(3) Managen von Diskontinuitäten/Innovationssprüngen

Große Erfolgsaussichten präsentieren sich für Unternehmen insbesondere dann,
wenn sie den Wechsel eines technologischen Paradigmas von einer bereits ausge-
schöpften zu einer neuen Technologie S-Kurve initiieren oder frühzeitig nachvoll-
ziehen können.302 In solchen Transitionsphasen werden die etablierten Erfolgspara-
meter im Markt neu definiert, so daß ein zeitweise anarchistischer Wettbewerbszu-
stand entsteht. In diesen Zeitfenstern ist unklar, ob sich die neue Technologie bzw.
die neu entstandene Branche am Markt durchsetzen und neue Unternehmen die tra-
ditionellen Wettbewerber verdrängen können. In solchen Situationen sind die Inno-
vationstreiber i.d.R. unbekannte innovative Startup-Unternehmen, die voll und kon-
sequent auf die neue Technologie setzen. Die etablierten Wettbewerber sind i.d.R.
große oder im jeweiligen Segment dominierende Unternehmen, die Schwierigkeiten
haben, die Verhaltensparameter ihres vergangenen Markterfolges zu verändern und
neuen Paradigmen folgen.303 Aus diesem Grund schaffen es die wenigsten
299 Vgl. Hippe! (1998) 64-69; vgl. Porter/Sölvell (1998) S. 445, siehe auch Kap. V. 2.5., 3.1.-3-8.
300 Vgl. beispielhaft Brackhoff (1999) S. 44; vgl. Perlitz/Löbler (1989) S. 27-29; Pfeiffer et al. definieren die gleichen
Tatbestände als Potentinl- und Bedarfsbasierende Innovationen, vgl. Pfeiffer/Weiß/Volz/Wettengl (1997) S. 30-
31.
30 1 Beispielsweise besteht eine hohe Nachfrage bei Patienten und
Pharma-Unternehmen für Therapeutika gegen
Krebs. Die Entwicklung therapeutischer Produkte, z.B. biotechnologisch hergestellter lnterleukine, ist aber
vom technologischen bzw. wissenschaftlichen Kenntnisstand abhängig.
302 Ökonorneirische Untersuchungen zu Industrie-Strukturveränderungen als Folge von lnnovationswettbe-
werben, vgl. Maurer (1996) S. 9-39.
303 Beispielsweise identifizieren Pfeiffer et al. spezifische Gefahrenmomente bei Technologieumbrüchen für
etablierte Unternehmen, vgl. Pfeiffer/Weiß/Volz/Wettengl (1997) S. 30-56.
89
Branchenführer solche diskontinuierlichen Paradigmenwechsel mit Erfolg zu reali-
sieren.304
Die Biotechnologie hat zu einer deutlichen Diskontinuität in den Bereichen der Life
Seiences geführt. Der technologische Umbruch, beispielsweise neben rein chemische
Substanzen auch biologische als Wirkstoffe zu nutzen, hat zwar begonnen, ist aller-
dings durch lange klinische Entwicklungszeiten bedingt am Markt erst ansatzweise
dokumentierbar.305 Das Szenario der technologischen Diskontinuität - einer Zäsur
mit massiven Auswirkungen auf die bestehenden Wettbewerbsverhältnisse- kreiert
für Biotech-Unternehmen ein enormes ChancenpotentiaL Ansoffbezeichnet das not-
wendige Verhalten zur Bewältigung diskontinuierlicher Umbrüche als "entrepreneu-
rial behaviour", während kontinuierliche bzw. inkrementale Veränderungen durch
den antagonistischen Ansatz des "competitive behaviour" beantwortet wird.306 Die
Biotechnologie als neues Paradigma fungiert als Auslöser neuer unternehmerischer
('entrepreneurial') Aktivitäten und Gründungen.
Zur frühzeitigen Erkennung und Antizipation von Technologieübergangssituationen
können Unternehmen strategische Frühwarnindikatoren nutzen, die zum Aufspüren
erster Anzeichen oder "schwacher Signale" von innovativen Umbrüchen sinnvoll
sind.307 Wenn große Diskontinuitäten aus Unternehmenssicht zuerst über statische
Planabweichungsanalysen erkannt werden, ist die Veränderung bereits eingetreten
und die Handlungszeit sehr kurz. Das zur Verfügung stehende Spektrum an strate-
gischen Alternativen ist dann stark begrenzt und das Risiko von zu langsamen Reak-
tionsprozessen ist hoch, da nur reaktiv auf eine schon eingetretene Veränderung ge-
handelt werden kann.308 Ein möglichst frühzeitiges Erkennen eintretender Verände-
rungen verringert die Wahrscheinlichkeit strategischer Überraschungen und verlän-
gert somit die Handlungszeit für eine adäquate Reaktion. Je komplexer, dyna-
mischer und instabiler die Umweltsituation des Unternehmens ist, desto wichtiger
wird eine antizipative Früherkennung als Bestandteil einer strategischen Unter-
nehmensführung.309 Dies beinhaltet eine Betrachtung möglicher Veränderungen der
304 Vgl. Foster (1986) S. 132·135: Von den 10 führenden Unternehmen in der Halbleiterindustrie im Jahr 1955 ist
1982 kein einziges in den Top 10; Darstellung von Unternehmen, die ihre dominierende Marktstellung nach
Technologieumbrüchen verloren haben bei Tushman/O'Reilly (1997) S. 1-15.
305 Siehe Kap. II. 2. und 3.
306 Vgl. Ansoff (1988) S. 167-172: Nach Ansoffbedingen die beiden Verhaltensweisen unterschiedliche Umwelt-
und organisatorische Rahmenbedingungen. Beide Ansätze sind für den nachhaltigen Erfolg notwendig. Die
inhärenten Kulturen sind allerdings verschieden und inkompatibel, so daß Mechanismen einer fruchtbaren
Koexistenz im Unternehmen aktiv geschaffen werden müssen.
307 Zum Konzept der "Schwachen Signale" und Früherkennungsmechanismen von Ansoff, vgl. Ansoff (1976) S.
129-152; zur kritischen Würdigung von Ansoffs Konzept vgl. Lieb! (1994) S. 364-366: in der deutschen Lite-
ratur wird insbesondere kritisiert, daß (1) die begriffliche Definition der "Schwachen Signale" unpräzise ist
und (2) eine unklare Abgrenzung zwischen unscharfen Informationen als immanenter Bestandteil und einem
sich abzeichnenden Auftreten von Strukturumbrüchen als Ziel der Früherkennung besteht. Das zweite
Problem entsteht gerade bei der Bewertung von Ergebnissen der strategischen Früherkennung im Unter-
nehmen. Insgesamt kann aber konstatiert werden, daß Ansoffs Konzept einen initialen Beitrag zur Diskus-
sion dynamischer Strategiekonzepte und zur Bewältigung von Diskontinuitäten durch Unternehmen geleistet
hat; zu den Methoden eines Technological Forecasting siehe Gerybadze (1996) Sp. 2030-2038.
308 Vgl. Ansoff (1976) S. 130-131; vgl. auch Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997) S. 874- 876.
309 Vgl. auch Bower/Christensen (1999) S. 506-520.
90
unternehmensinternen und -externen Rahmenbedingungen als Ansatzpunkt tiefer-
gehender Analysen.310 Neben der analytischen Betrachtung werden alternative
Handlungsstrategien evaluiert, die ein auf die jeweilige Situationsveränderung
angepaßte Unternehmerische Reaktion gewährleisten.311 Z.B. wird die Umwelt in
der Pharma-Biotechnologie-Branche durch eine hohe Komplexität und Unsicherheit
im F&E-Prozeß sowie eine dynamische Marktentwicklung charakterisiert. Eine
große Bedeutung bekommen deshalb ,Technologie-Scouts', die neue und für das
Unternehmen interessante Entwicklungen in der Forschung zu einem möglichst
frühen Zeitpunkt identifizieren sollen. Bei Pharma-Unternehmen wird diese Rolle
von 'Technology Offices' wahrgenommen.
Eine Unterscheidung sollte zwischen den meist gemeinsam verwendeten und wenig
differenzierten Begriffen ,Forschung & Entwicklung' gemacht werden. Forschung
bedeutet das Aufspüren neuer technologischer Ansätze, das Abwägen von Alternati-
ven und ein Selektieren der abschließend präferierten Lösungswege. Entwicklung
dagegen beinhaltet das effektive Verfolgen des gewählten Forschungsansatzes, ein
geringeres Maß an Innovationsfreiheit und ein leistungsfähiges Projektmanagement,
bei dem marktfähige Produkte aus der selektierten technologischen Alternative ent-
wickelt werden. In der Entwicklung besteht somit eine inhärente Abneigung gegen
grundlegend neue Technologien, die einen gänzlich neuen Entwicklungsprozeß be-
dingen. In Phasen von Technologieumbrüchen besteht die Gefahr, daß in der Ent-
wicklung Produkte auf der Basis einer alten und obsolet werdenden Technologie
entwickelt werden. Die darauf aufbauende sehr ressourcen- und zeitintensive Ent-
wicklung erschwert die Bereitschaft zum Wechsel auf die neue Technologie sehr.
Man kann diesen Effekt auch als "technological myopia" bezeichnen.312 Die Erfolge
der ersten Generation amerikanischer Biotechnologie-Unternehmen beruhen auf der
konsequenten Anwendung gentechnologischer Verfahrensweisen für die Therapeu-
tikaentwicklung. Die etablierten Pharma-Unternehmen setzten weiterhin auf Scree-
ning Verfahren zur Entdeckung natürlicher Wirkstoffe und chemischer Herstellungs-
verfahren.313 Es besteht folglich ein Interessengegensatz zwischen der Forschung
und der Entwicklung, der andere Managementmechanismen und auch eine andere
Führungskultur bedingt. Die Unterscheidung zwischen Forschung und Entwicklung
sowie ein genaues Verständnis ist für das Erarbeiten erfolgreicher Strategieansätze in
der Life-Sciences-Industrie entscheidend. Biotechnologische Unternehmen mit einer
Positionierung im forschungsintensiven Wertschöpfungsbereich unterscheiden sich
grundsätzlich von integrierten Pharma-Unternehmen, die neben der Forschung ein
310 Unternehmensexterne Faktoren lassen sich in die marktbezogene (Mikroumwelt) und die umfeldbezogene
Umwelt (Makroumwelt) segmentieren, wobei insbesondere die umfeldbezogenen Faktoren eine wichtige
Rolle bei der Frühindikation spielen, vgl. Raffee (1995) S. 185-186, vgl. Raffee (1979) S. 3-9, vgl. auch das
Human Concept als Unternehmenskonzeption bei Dawson (1969) S. 32.
311 Zu konzeptionellen und methodischen Fragestellungen der Früherkennung, vgl. Wiedmann (1989) S. 301-348;
zu Handlungsstrategien vgl. Ansoff/McDonnell (1990) S. 357-367, 383-398; vgl. Raffee/Wiedmann (1988) S.
28-46.
312 Vgl. Ansoff/McDonnell (1990) S. 171-184.
313 Vgl. Kornberg (1995) S. 9-17.
91
therapeutisches oder diagnostisches Produkt klinisch entwickeln, zulassen und ver-
markten.314
Als Fazit kann konstatiert werden, daß Innovationen und das Gewährleisten von
Innovationsfähigkeit für den Erfolg von Unternehmen eine hohe Bedeutung haben.
Der Grad der Wichtigkeit hängt vom technologischen Umfeld der jeweiligen Branche
und d em Auftreten grundlegender Basisinnovationen in relevanten Feldern ab. Eine
Verkürzung der lnnovationszyklen, eine immer schnellere Potentialausnutzung von
bestehenden S-Kurven und damit schnellere Time-to-market-Zeiten stellen hohe An-
forderungen an die Reaktionsfähigkeit und strategischen Konzeptionen der Unter-
nehmen, insbesondere in Hochtechnologie-Geschäftsfeldern dar.315 In diesen Berei-
chen, zu denen gerade auch die Biotechnologie zählt, sind die Unternehmen die
Promotoren der Innovationen und der kommerziellen Umsetzung neuer wissen-
schaftlicher Erkenntnisse in marktfähige Produkte. Innovationsgenerierung ist in
diesen Unternehmen ein herausragendes strategisches Thema, ein "agenda setting
issue" für das Management (siehe Abbildung III.6).
• S-Kurven-Konzeption für technologisches

lnnovationa· Entwicklungspotential
phlinomen • Industrieökonomische Branchenperspektive von
Innovation relevant für Biotechnologie
• Unterscheidung von wissenschaftlicher Forschung und
wirtschaftlicher Nutzung in der Biotechnologie
• Innovationsstrategien beinhalten Technologie- , Produkt-

Markt-NVettbewerbsperspektive
• Biolech-Branche besitzt hohe Prozeß- und
Produktinnovationsintensität
• Interaktion und Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
zur Generierung von komplexen Innovationen sinnvoll
• Antizipation von Diskontinuitäten
Abbildung l//.6: Ansatzpunkte aus der In nova tionsdebatte fü r eine Strategiekon zeption und
Thesenentwicklung
314 Siehe Kap. 11.2.

315 Vg l. beispielhaft Ze hende r (1998) S. 9-17.
92
Create like a god - command like a king - work like a slave
Guy Kawasaki I Brancusi
The essence of entrepreneurship is being different - being

different because one has a different perception of the situation
Mark Casson
2 Entrepreneurship Ansätze- Konzeptionen, Zielsysteme und Entwicklungs-

phasen als Verständnisdimensionen von Startup-Untemehmen
2.1 Grundlagen und Definitionen der Gründungsforschung
(1) Diskussionshintergrund der 'Unternehmer'-Thematik
Die Diskussion über das Phänomen Unternehmensgründungen ist durch eine Viel-
falt der verwendeten Begrifflichkeiten und assoziierten Begriffsinhalte geprägt.
Bull/Willard bemerken, daß "writers in the field of entrepreneurship seem somewhat
obsessed with defining the word 'entrepreneur'316, obwohl der ,Unternehmer' seit
dem 18. Jahrhundert in der Ökonomie thematisiert wird. Die verschiedenen theoreti-
schen Beiträge von den klassischen ökonomischen Ansätzen bis zu den verhaltens-
wissenschaftlich geprägten Interpretationsmustern haben es allerdings nur unzurei-
chend geschafft, ein konsistentes theoretisches Erklärungsmodell aufzubauen, das
die Breite der begrifflichen Verwendungen kanalisiert und weiterentwickelt.317
Bemühungen, diese Mängel zu beheben, werden durch die nur selten auf einander
bezugnehmenden Forschungsarbeiten insbesondere angelsächsischer und deutscher
Herkunft erschwert} 18 Das gewachsene wissenschaftliche Interesse an der Unter-
nehmensgründungsproblematik in Deutschland während der neunziger Jahren hat
allerdings zu einer verstärkten Berücksichtigung des fortgeschrittenen amerika-
nischen Kenntnisstandes und selbst des englischen Vokabulars in der deutschen
Diskussion geführt.319 Charakteristisch hierfür ist die Verwendung des Begriffs
,Entrepreneurship Forschung' in deutschen Veröffentlichungen auf Kosten von
,Unternehmensgründungs- bzw. Gründungsforschung'.320
316 Bull/Willard (1996) S. 2

317 Vgl. beispielhaft Lück/Böhmer (1994) S. 403; für eine tiefergehende Diskussion der theoretischen Ansätze
siehe auch Entrepreneurship-Ansätze. Trotz der gerechtfertigten Bemühungen, ein grundlegendes begriffliches
Instrumentarium in diesem jungen Forschungsbereich zu schaffen (dies entspricht einer notwendigen
Erfüllung des deskriptiven Wissenschaftsziels, siehe Kap. !.2), besteht die Gefahr einer sehr stark selbstbezo-
genen und elfenbeinartigen Diskussion der Wissenschaftler. Im Sinne einer umfassenden Wissenschafts-
definition sollte das deskriptive Element nicht zur selbsterfüllenden Nabelschau führen, vgl. Chmielewicz
(1994) S. 49-64, siehe auch Kap. III.3.2 (Il) (1).
318 Deutsche Forschungsarbeiten insbesondere durch Szyperski, Klandt, Miiller-Böling, Universität Köln. Ameri-
kanische Grundlagenarbeit vor allem von Timmons, Vesper, Bygrave, die allerdings auch einen starken Fokus
auf praktische Umsetzbarkeil und Handlungsanleitungen legen, vgl. beispielhaft Timmons (1990) oder Vesper
(1990).
319 Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang Ripsas (1997) S. 55-71; bereits Klandt (1984) S. 20. bemerkt, daß
in den USA "... aufgrund der Vielzahl von Forschungsanstrengungen ein insgesamt ungleich reichhaltigeres
(insbesondere empirisches) [Klammern im Original) Material als im deutschsprachigen Raum ... " vorliegt.
320 Vgl. z.B. Faltin/Ripsas/Zimmer (1998); beispielhaft für die Übernahme des Begriffs 'Entrepreneur-
ship/Entrepreneur' in den deutschen betriebswirtschaftliehen Wortschatz ist der Titel von Szyperski/Roth
(1990), hrsg. von der Schmalenbach Gesellschaft, Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V; in den sieb-
ziger Jahren verwendeten Szyperski/Nathusius noch den Begriff ,Unternehmungsgründung I Unternehmens-
gründer', vgl. Szyperski/Nathusius (1977a).
93
Bemerkenswert erscheint, daß bereits in klassisch ökonomischen Beiträgen, dem
Unternehmer bzw. Unternehmensgründer eine funktionale Bedeutung für den wirt-
schaftlichen Prozeß einer Volkswirtschaft insgesamt beigemessen wird.321 Bei dieser
Betrachtungsweise verschmelzen die individuellen Motive und Zielvorstellungen
des Unternehmers mit objektiven, im gesamtwirtschaftlichen Interesse liegenden
Zielen. Eine solche Rolle trifft insbesondere für wertschöpfungs- und technologie-
intensive Unternehmen zu. "So nimmt der Gründer einer Technologie-orientierten
Unternehmung unbewußt die soziale Funktion der Weiterentwicklung der Wirt-
schaftsstruktur wahr, obwohl er vielleicht in seinem individuellen Streben durch rein
eigennützige Motive getrieben wird. Der Gründer kann somit ohne eigene Absicht
zum Träger einer gesamtwirtschaftlich und- gesellschaftlich relevanten Funktion ...
werden, die ohne seine Existenz nicht oder nur mit geringerer Effizienz und Durch-
setzungswahrscheinlichkeit wahrgenommen würde."322 Eine Diskussion der ver-
schiedenen Komponenten einer wirtschaftlichen Funktionserfüllung durch
Entrepreneure soll das Verständnis für Technologie-orientierte Startup-Unternehmen
verbessern. 323
(2) Abgrenzung des 'Unternehmers'

Eine grundsätzliche definitorische Abgrenzung des 'Unternehmers' ist zu den Be-
griffsinhalten des 'Kapitalisten' und 'Administrators' zu treffen. Der Kapitalist sucht
ausschließlich nach renditestarken Investitionsmöglichkeiten für sein Kapital. Er ist
ein opportunistischer Ressourcenallokateur, aber nicht aktiver Gestalter von Verän-
derungsprozessen. Er übernimmt die Rolle eines Finanzinvestors, der ausschließlich
nach Renditeargumenten geeignete Investitionen oder Umschichtungen in seinem
Portfolio vornimmt.324 Die Unternehmerische Aktivität, das Schaffen von neuen Pro-
dukten und Prozessen sowie die "Durchsetzung neuer Kombinationen" im Markt im
Sinne Schumpeters entziehen sich seinem Aktionsfeld und haben eine andere quali-
tative Bedeutung.325
Im Gegensatz zum Kapitalisten ist der Administrator in erster Linie nicht an Rendite-
steigerungen interessiert, sondern versucht die ihm übertragenen Ressourcen zu be-
wahren.326 Eine Risiko vermeidende politische Haltung soll ihn vor Ansprüchen des
Eigentümers oder sonstiger Interessengruppen schützen. Er möchte den Status Quo
erhalten und betrachtet mögliche Veränderungen als Bedrohung seiner Position.327
Sein Handeln ist konservativ geprägt und reaktiv. Er konzentriert sich auf die Ab-
wehr von als nachteilig wahrgenommenen Neuerungen. Bestehende Organisations-
321 Vgl. z.B. Knight (1921) S. 13-15; zur Verwendung des Unternehmerbegriffs von Cantillon, Say, Weber und
Schumpeter vgl. auch Kolshom/Tomecko (1998) S. 171-172.
322 Szyperski/ Nathusius (1977a) S. 3.
323 Eine ausführliche Analyse, differenziert nach ökonomischen Sichtweisen, wird in Kap. IV.l vorgenommen
324 Vgl. Schneider (1988) S. 60-64.
325 Schumpeter (1911) S. 100.
326 Schneiderbezeichnet den Administrator auch als 'Ökonomisierer', vgl. Schneider (1988) S. 65-69.
327 Zu den Unterschieden zwischen 'Entrepreneur' und 'Administrator', vgl. Stevensen (1998) S. 8-21.
94
strukturen und Marktprozesse gelten als stabilisierend, um die existierende Position
zu arrondieren und zu festigen.328 Aktivitäten werden nur in abgestimmter Form
unternommen, um persönliche Risiken auszuschließen. Ihm fehlt die Kreativität und
Innovationsstärke, die den Unternehmer auszeichnet und zum Promotor von Verän-
derungsprozessen werden läßt. Der Administrator unterscheidet sich grundsätzlich
vom Unternehmer.329 Seine Rolle entspricht Erscheinungsformen, die teilweise von
Managern in großen Unternehmen ausgeübt werden.330 Administrative Eigen-
schaften sind nicht an bestimmte Organisationsformen oder -größen gebunden. Sie
bilden sich aber häufig in großen bürokratielastigen Strukturen aus, zu denen z.T.
auch Großunternehmen zählen.
(3) Dimensionen des Unternehmerbegriffs

Neben der inhaltlichen Abgrenzung zum 'Administrator' und 'Kapitalisten' ist der
Begriff des 'Unternehmers' zusätzlich zu präzisieren, denn es bestehen zwei unter-
schiedliche Bedeutungsinhalte. Die eine Richtung versteht unter einem Unter-
nehmer denjenigen, der das Unternehmen gründet, managt und organisiert, unab-
hängig davon, ob die Aktivität als solche neu ist. Der Schwerpunkt der Betrachtung
liegt auf der Unternehmensführung bzw. auf dem "firm-organizing entrepreneur"
wie Baumol dies bezeichnet.331 Die andere Richtung orientiert sich an dem Verständ-
nis Schumpeters, für den der Unternehmer der 'schöpferische Zerstörer' ist, der das
bestehende System. verändert und revolutioniert. 'Unternehmer sein' impliziert
demnach, innovativ zu sein - als 'the innovative entrepreneur' gänzlich Neues zu
schaffen.332 Er ist auf der Suche nach ,opportunities'. "Der Gründer kann ... der
reinste Typus des Unternehmergeniuses sein. Er ist dann jener Unternehmer, der
sich am strengsten auf die eigentliche Unternehmerfunktion, das Durchsetzen neuer
Kombinationen beschränkt."333
Eine Klärung und Präzisierung der Begriffsinhalte des "Unternehmers" ist sinnvoll,
allerdings führt die definitorische Debatte z.T. zu stark fragmentierten Bedeutungs-
inhalten. Der allgemeine Kenntnisstand wird durch unübersichtliche definitorische
Diskussionen wenig vergleichbar und nicht entscheidend weiterentwickelt.334
Daneben läuft die theoretische Aufarbeitung Gefahr, sich zu weit vom praktischen
328 Vgl. Unterkoller (1989) S. 113-118.

329 Vgl. Stevenson/Gumpert (1998) S. 94-100.
330 Es existiert z.T. eine geringe Bereitschaft bei Managern der oberen Führungsebene eine Unternehmensgrün-
dung anzustreben, Ergebnis einer empirischen Untersuchung bei Szyperski/Nathusius (1977b) 5.304-305.
331 Baumol (1996) S. 19.
332 Hinterhuber/Friedrich differenzieren zwischen der schöpferischen 'Systemveränderung' im Sinne Schumpeters
und der 'Systemverbesserung', die aus der Mentalität des Erhaltens entsteht. Unternehmertum ist für die Au-
toren die angewandte Form von 'Leadership' in der wirtschaftlichen Realität, vgl. Hinterhuber /Friedrich
(1999) s. 33.
333 Schumpeter (1911) S. 217.
334 Z.B. definiert Reiß zusätzlich den 'Multipreneur', 'Auftrags-Unternehmer', 'Jeder-ein-Unternehmer', 'Auch-
Unternehmer', 'Netzwerk-Unternehmer' und "Total-Unternehmer', in dem er die jeweiligen organisatorischen
Formen als eigenständige Kategorien des Unternehmertums feststellt, ohne allerdings substantielle inhaltliche
Erweiterungen des 'Unternehmers' zu erarbeiten, vgl. Reiß (2000) S. 3-10.
95
Untersuchungsgegenstand zu entfernen. Erfolgreiche Modelle des Unternehmer-
seins in der wirtschaftlichen Realität implizieren sowohl das innovative Moment als
auch das gestalterisch organisatorische Element. Für den weiteren Fortgang der
Arbeit wird aus diesem Grund, bei Beibehaltung der unterschiedlichen Verständnis-
dimensionen, Innovation und organisatorische Gestaltung, ein umfassender Unter-
nehmerbegriff verwendet, der beide Bedeutungsinhalte einschließt.
(4) Organisatorische Ausprägungsformen von unternehmerischer Tätigkeit

Unternehmerische Tätigkeit wird auch nach organisatorischen Ausprägungsformen
unterschieden. Das Differenzierungsmerkmal ist die Größe der wirtschaftlichen und
organisatorischen Einheit, die jeweils unterschiedliche Rahmenbedingungen und
Herausforderungen für die Aktivitäten und die Funktion des Unternehmers setzt.335
Hierbei wird zwischen Großunternehmen und Startup-Unternehmen segmentiert.
Obwohl der Begriff ,Unternehmer' semantisch mit der unabhängigen Unternehmer-
persönlichkeit assoziiert wird, der gerade nicht in einem abhängigen Beschäftigungs-
verhältnis steht, ist die Unternehmerische Funktion nicht alleine auf eine kleine selb-
ständige Unternehmerische Einheit reduzierbar. Unternehmertum kann auch in
großen Unternehmen ausgeübt werden und bestehen,336 Insbesondere wachstums-
starke und innovative Großunternehmen versuchen Unternehmerqualitäten bei
ihren Mitarbeitern auszubilden und zu fördern, z.B. durch variable Gehaltskompo-
nenten, Kapitalbeteiligungsmodelle etc. Unternehmerisches Denken ist die Grund-
lage für flexibleres Handeln und die Gestaltung des notwendigen Wandels auch in
großen Organisationseinheiten.337 Diese Rolle wird als 'internal entrepreneurship' oder
'Intrapreneurship' bezeichnet.338 Um diese Eigenschaften zu stärken, versuchen große
Firmen, Geschäftseinheiten zu verselbständigen und als separate ,spin-offs' zu füh-
ren. Ein dynamisches Entrepreneurship-Umfeld soll die Geschäftsanstrengungen
erhöhen und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Strategie vergrößern,339 Dieses Mo-
dell tritt insbesondere in hochtechnologischen Geschäftsbereichen auf, da viele Tech-
nologiepioniere ihren innovativen Vorsprung aus der Unternehmerischen Flexibilität
begründen. Z.B. gründet das Unternehmen Thermo Electron neue Geschäftsfelder in
separaten Unternehmerischen Einheiten aus, die durch mehrheitliche
Kapitalbeteiligungen an die Muttergesellschaft gebunden bleiben. Von 1986 bis 1996
gab es 18 spin-offs, die ca. 80% des Gruppenumsatzes ausmachten. Die Markt-
kapitalisierung stieg von 350 Mio. USD auf 10 Mrd. USD in 1996, bei einer jährlichen
Wachstumsrate (CAGR) von 40%.340
335 Vgl. Ripsas (1997) S. 81.

336 Vgl. Frey /Kleinmann/Barth (1995) Sp. 1273-1277.
337 Vgl. Lück/Böhmer (1994) S. 412-413.
338 Vgl. Vesper (1990) S. 13-15.
339 Zu diesem Themenkomplex vgl. auch Behrend (1998) S. 47-51.
340 Vgl. Baghei/Coley /White (1999) S. 144-146, 226-227; vgl. Thermo Electron's Annual Report 1996/1997.
96
(5) Erkenntnisse für den Fortgang der Untersuchung
Der Fokus der vorliegenden Untersuchung richtet sich auf die innovative unterneh-
merische Tätigkeit, die ein wachstumsstarkes Pionierunternehmen charakterisiert.
Ein Verständnis dieses Phänomens erscheint für die Analyse biotechnologischer
Startup-Unternehmen essentiell, da die Schaffung von Innovationen bzw. der Trans-
fer wissenschaftlicher Erkenntnisse in kommerzialisierbare Produkte und Dienst-
leistungen im Kernaktionsgebiet F&E-orientierter Biotech-Unternehmen liegt. Der
Aufbau der Unternehmerischen Ressourcen und die Erzielung des Markterfolges in
der zeitlichen Entwicklung sind darüber hinaus für den nachhaltigen Geschäftserfolg
eines Startups notwendig. Diese Fähigkeiten werden als notwendiger Bestandteil
einer langfristig erfolgreichen Unternehmerischen Aktivität in die ausgewählte Defi-
nition integriert. Hierbei werden die Begriffe ,Unternehmer' bzw. ,Entrepreneur'
synonym verwendet.
Bei der Analyse der verschiedenen funktionalen Bedeutungsebenen (siehe Kap. III.2.3)
des Unternehmers liegt der Untersuchungsfokus auf der Rolle, die der Unternehmer
bzw. das junge Startup-Unternehmen, in der Biotech-Branche wahrnimmt. Die öko-
nomische Literatur bezieht ihre Ausführungen i.d.R. auf den 'Unternehmer' als Per-
son - in dieser Untersuchung wird allerdings die Funktionsbedeutung auf das Bio-
tech-Startup-Unternehmen, als eigenständige juristische Einheiten, ausgedehnt. Es
findet somit eine 'Entpersonalisierung' des 'Unternehmer-Begriffs' statt, um die in-
haltliche Relevanz für Startup-Unternehmen zu untersuchen. Dies geschieht mit
dem Ziel, aussagefähige Thesen für die Funktion und Entwicklungsperspektiven von
Biotech-Unternehmen zu generieren, die im Rahmen eines strategischen Orientie-
rungskonzepts (siehe Kap. IV.) integriert und in der explorativen Untersuchung präzi-
siert werden.
Daneben ist ein zweifelsfreies Verständnis über den inhaltlichen und phasenspezi-
fischen Umfang des Unternehmerischen Begriffs notwendig, der der besonderen
dynamischen Entwicklung biotechnologischer Unternehmen Rechnung trägt. Ent-
scheidend für eine tiefergehende Analyse erscheint die "strategische Ausrichtung der
Unternehmung"341 als Grundlage eines weiterführenden Definitionsverständnisses.
Die Betrachtung konzentriert sich nicht alleine auf den Gründungsvorgang, sondern
bezieht die Unternehmerischen Entwicklungsperspektiven und strategischen
Wachstumsoptionen junger Startup-Unternehmen bewußt mit ein.342 Der Arbeits-
fokus liegt auf der strategisch nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmens-
gründung mit Entwicklungsphasen von der Gründung bzw. Pre-seed bis zur Post
IPO. Die dynamische Veränderung eines Unternehmens über verschiedene Ent-
wicklungsphasen stellt das Leitmotiv für die Analyse der Unternehmerischen Akti-
vitäten in der biotechnologischen Industrie dar.343
341 Szyperski/Nathusius (1977a) S. 24.

342 Vgl. Kuipers (1990) S. 31-33.
343 Eine intensivere Debatte unterschiedlicher Phasen des Unternehmerischen Prozesses findet in
Kap. IV.1.3 statt.
97
2.2 Typologien von Unternehmensgründungen
Zum tieferen Verständnis des Phänomens 'schnell wachsender Unternehmen' in der
Biotechnologie ist eine typologisierende Einordnung in die Gründungsthematik
erforderlich. Grundsätzlich existieren verschiedene Auslöser und unterschiedliche
Motive für die Gründung eines Unternehmens. In der wissenschaftlichen Diskussion
ergeben sich vielfältige Ansatzpunkte, die jeweiligen Gründungstypen zu charakte-
risieren und mit Beispielen zu hinterlegen.344 Das Ziel der vorliegenden Ausfüh-
rungen liegt insbesondere in einer Strukturierung der für biotechnologische Unter-
nehmen relevanten Typologien. Als Grundlage für die weiterführende Unter-
suchung wird eine geeignete Arbeitsdefinition synthetisiert.
Eine der ersten und in der Literatur vielfach zitierten Kategorisierungen wurde von
Szyperski/Nathusius vorgelegt, die Gründungsformen nach den Kriterien 'Neuigkeit'
und 'Selbständigkeit' differenzieren.345 Dieses Modell stellt für die Herausarbeitung
kritischer Gesichtspunkte eine gute Grundlage dar, auf der eine eigene Segmentie-
rung vorgeschlagen und diskutiert wird. Aus der Kriterienmatrix bilden die Au-
toren vier Unternehmenstypen (siehe Tabelle III.1):
Derivative Gründungen Originäre Gründungen
Unselbständige (1) Fusion/Umgründung (2) Betriebsgründung

Gründungen
Selbständige (3) Existenzgründung (4) Unternehmens-
Gründungen durch Betriebs- gründung
üb ernahme
Tabelle III.l: Gründungsformen nach Szyperski/Nathusius
Quelle: In Anlehnung an Szyperski/Nathusius (1977) S. 27
Die Fusion/Umgründung (1) und die Existenzgründung durch Betriebsübernahme (3) sind
derivative Gründungsformen von bereits bestehenden Geschäftseinheiten. Sie stel-
len die juristische Neugründung einer bereits bestehenden wirtschaftlichen Einheit
dar, aber keine originäre Gründung, bei der ein neues Unternehmen entsteht, das
durch ein einmaliges, bisher nicht vorhandenes Angebot am Marktgeschehen teil-
nimmt. Die zweite Differenzierungskategorie, die originären Gründungsformen,
werden nach dem Grad der Selbständigkeit differenziert. Eine Betriebsgründung (2)
stellt eine neue wirtschaftliche und juristische Einheit eines bereits bestehenden
Unternehmens dar, während die Unternehmensgründung (4) sowohl originär als auch
selbständig initiiert wird. Im Gegensatz zu einer von einer selbständigen Person
initiierten Gründung gehen die Autoren davon aus, daß die Muttergesellschaft über
Unternehmerische Erfahrung und fachliches Wissen verfügt, die eine Gründung
344 Grundlegende Überlegungen bei Szyperski/Nathusius (1977a) S. 26-30; ausführlicher bei Unterkoller (1989)
s. 45-66.
345 Vgl. Szyperski/Nathusius (1977a) S. 26-30.
98
notwendigerweise erleichtern.346 Kritisch ist zu bemerken, daß auch natürliche Per-
sonen über notwendige Gründererfahrung und fachliche Kenntnisse verfügen
können, die eine Gründung erleichtern, insbesondere wenn es sich um ein Grün-
dungsteam mit verschiedenen Qualifikationen handelt. Daneben kann institutio-
nelles Know-how einer größeren Gesellschaft oder auch ein Personentransfer nach-
teilig für den nachhaltigen Erfolg des Geschäftes sein, wenn z.B. Unternehmerische
Freiheiten, Flexibilität und Kreativität durch institutionelle Hemmnisse einge-
schränkt werden.347
Die Szyperski/Nathusius Systematik wird sehr häufig auch in anderen themenbe-

zogenen Literaturbeiträgen verwendet, obwohl eine kritischere inhaltliche Weiter-
entwicklung sinnvoll wäre.348 Insbesondere im Hinblick auf die Diskussion Techno-
logie-orientierter und wachstumsstarker Unternehmen kann die originäre Unter-
nehmensgründung differenzierter behandelt werden. Eine grundlegende Unter-
·scheidung nach dem Anspruchshorizont sollte zwischen einem schnell wachsenden
und innovativen Startup-Unternehmen sowie einem Startup-Unternehmen mit
begrenzten Wachstumsaussichten und eingeschränktem Innovationsgrad getroffen
werden. Die beiden Startup-Typen unterscheiden sich grundlegend, sowohl auf der
Metaebene - der Zielsystematik der Gründer -, als auch auf der Mikro- und
Makroebene der Unternehmung, bei der Ressourcenentwicklung, der Markt-
entwicklung und der Kapitalbeschaffung sowie schließlich bei der Unternehmens-
bewertung (siehe Abbildung III.7).
Der erste Startup-Typ, das schnell wachsende innovative Unternehmen, interessiert ins-
besondere aufgrund seiner Bedeutung für Strukturwandel, Wettbewerbsfähigkeit
und Innovationsfähigkeit einer Wirtschaft bzw. einer Branche.349 Aus betriebswirt-
schaftlicher Sicht sind im speziellen das strategische Entwicklungspotential und die
Frage nach nachhaltigen Geschäftsmodellen von Bedeutung, die in der vorliegenden
Untersuchung für Biotech-Unternehmen thematisiert werden. Daneben gehören u.a.
Startups aus der 'Neuen Ökonomie', der Informationstechnologie (IT), Software und
Internet Branche, zu dieser Kategorie. Zur Finanzierung des schnellen Wachstums
sind in den einzelnen Entwicklungsphasen i.d.R. Venture Capital Finanzierungen
notwendig, da Fremdkapital für die risikoreichen Investments selten in ausreichen-
der Form zur Verfügung steht.350 Vor allem die innovationsintensive und -teure Bio-
technologie-Industrie mit den langen Zeiträumen bis zur Generierung eigenen Cash-
flows ist auf 'Private Equity' angewiesen. Eine Ergänzung, keine grundsätzliche
Alternative, stellen staatliche Fördermittel, insbesondere für Innovationsprojekte, dar
(siehe Kap. II.6.4).
346 Vgl. Szyperski/Nathusius (1977a) S. 29.

347 Für einige Startup-Untemehmen sind Personen mit langjähriger Industrieerfahrung aufgrund unternehmens-
kultureller Schwierigkeiten keine geeigneten Mitarbeiter, Aussage Experteninterviews.
348 Die Szyperski/Nalhusius-Systematik erscheint z.B. bei Kuipers (1990) S. 18-20, Unterkofler (1989) S. 45-46; vgl.
Scheid! (1995) S. 26-29; vgl. Nerlinger (1998) S. 81-82; vgl. Hunsdiek/May-Strobl (1986) S. 40, vgl. Wenz (1993)
S. 6-10; vgl. auch Wippler (1998) S. 11; vgl. Koch (1999) S. 309; Dietz (1989) S. 29-33.
349 Vgl. Albach/Hunsdiek (1987) S. 562-564; vgl. Kulicke (1987) S. 4.
350 Vgl. Oakey/Rothwell/Cooper (1988) S. 156-171.
99
~-...! Untersuchungsfokus
Ursprung
Konsolidierung/
Schnell Wach- Start-up mit Expansion in neue Wachstum
Anspruch sendes innova- eingeschränktem Geschäftsbereiche bestehender
tives Start-up Innovationsgrad
Geschäftsbereiche
• Hohes Wachstum • Begrenztes • Hohes Wachstum • Relaunch/

Zielsysteme
• Venture Capital Wachstum • Entrepreneurship in Konsolidierung
Finanzierung • Gründer-/Bank- Großunternehmen • Höhere Effektivität/
• IPO finanzierung • Wettbewerbsfähigkeit Effizienz
• Private Gesellschaft in neuen Geschäfts- • Private/Publikums-
feldern gesellschaft
• Existenzgründung • Spin-off • Fusion/JV

Beispiele • IT/Software
• lmitative Gründung • JV • MBO
• Biotechnologie
• Beteiligung an • Verkauf
schnell wachsenden
innovativen Start-ups
Abbildung III.7: Typologien von Unternehmensgründungen •
• Der 'Typ des innovativen, aber nicht schnell wachsenden Unternehmens' wird nicht systematisch berück-
sichtigt. Innovative Unternehmen haben das Ziel, schnell zu wachsen. Wenn sie das nicht erreichen,
ist dies Ausdruck eines strategischen Mißerfolgs, aber keine grundsätzliche Unternehmensty pologie.
Der 'Typ des nicht innovativen, aber schnell wachsenden Unternehmens' wird in der vorliegenden Dar-
stellung aus konzeptionellem Grund nicht als Kategorie definiert. 'Innovativ' hat in diesem Fall nicht
nur eine technologische Bedeutung, sondern umfaßt auch eine grundsätzliche Innovationsfähig keit im
Vergleich zum Wettbewerb. In diesem Sinne ist schnelles Wachstum ohne einen originär-innovat iven
Beitrag selten nachhaltig und somit auch nicht grundsätzlich typologisierend.
Der zweite Startup-Typ, das Unternehmen mit eingeschränktem Innovationsgrad, umfaßt

die Kategorie der Unternehmerischen Existenzgrün dungen, bei denen nicht das zu
schaffende Geschäftspotential im Mittelpunkt steht, sondern der Aufbau einer selb-
ständigen wirtschaftlichen Existenz für den Gründer, der i.d.R. aus einem abhän-
gigen Arbeitsverhäl tnis stammt. Klandt nennt dies " ... den Vorrang der subjektbezo-
genen Gründungsak tivität vor der objektbezogen en Neuschaffung einer Unterneh-
mensstruktur."351 Eine Existenzgrün dung ist eine imitative Gründung, bei der ein
existierendes Geschäftssystem in eine neue Region, Branche oder Produktkateg orie
übertragen oder in der gleichen Kategorie imitiert wird, beispielsweise im Handwerk
351 Klandt (1984) S. 31.
100
oder im Dienstleistungssektor, z. B. als Franchisesystem. Es findet keine grundsätz-
liche Marktinnovation statt.352
Neben dem originären Startup-Unternehmen kann auch die gesellschaftliche Aus-
gründung differenzierter dargestellt werden. Eine Verselbständigung bereits beste-
hender Geschäftsbereiche durch Fusion, JointVenture, MBO oder Verkauf dient i.d.R.
der Restrukturierung, der Realisierung höherer Profilabilität bzw. einer Konzen-
tration auf das Kerngeschäft durch die Muttergesellschaft
Einen völlig anderen Fokus hat dagegen der Aufbau einer separaten Unternehmeri-
schen Einheit. Mit dem Aufbau eines neuen Geschäftsbereichs werden organisatorische
und motivatorische Rahmenbedingungen geschaffen, die den innovativen und
flexiblen Startup-Unternehmen nachempfunden sind.353 Dieser 'Venture Approach'
bezeichnet konzerninterne Programme, die Unternehmerische Aktivitäten fördern
sollen. "Venture Management .. .is seen as a viable alternative to acquisitions as a
means of entering new business areas; it allows firms to exploit technologies which
do not altogether fit into existing operations and .. .it combines the flexibility and
entrepreneurial abilities of the small company with the considerable advantage of
size".354 Neben dem Zielsystem eines Venture Managements, das dem der schnell
wachsenden und innovativen Startups sehr nahe ist, wird auch die Ressourcenzu-
teilung häufig nach Kriterien von Venture Capital Gesellschaften praktiziert.355 Es
soll ein unternehmensinterner Marktplatz für die besten Projekte und Ideen realisiert
werden. Hierfür wird z.B. "Corporate Venture Capital" verwendet oder unterneh-
mensinterne Businessplan Wettbewerbe als Ideengeneratoren und Initialzündung.356
Diese neuen Geschäftsbereiche können z.B. als Joint Venture, als Spin-off oder als
Startup mit BK-Beteiligung geführt werden.357 In vielen Fällen sind dies Geschäfts-
felder, die von originären Startups dominiert werden, z.B. Software, Internet oder
Biotechnologie. Die gesellschaftlichen Ausgründungen stellen eine Methode dar,
unternehmerisches Denken, Motivation und eine kreative Begeisterung für größere
Unternehmen zu erschließen. Etablierte Unternehmen können auf diese Weise an
der innovativen Dynamik von Startup Unternehmen partizipieren.358 Beispielsweise
verschlanken die großen Pharma-Unternehmen ihre internen Forschungsprozesse
352 Vgl. Rentrop (1985) S. 20-40: Rentrop bezeichnet die Gründungskonzeption einer innovativen Imitation als den
Transfer eines bewährten Unternehmenskonzeptes in einen anderen Markt.
353 Vgl. Servatius (1988) S. 158-250; vgl. Albach (1999) S. 418-419: Albach erkennt das Motivationsproblem nicht
nur als Problem der optimalen Delegation von Aufgaben in einem normalen Principal-Agent-Verhältnis,
sondern mißt ihm strategische Bedeutung die erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens im Wettbe-
werb bei.
354 Rothwell/ Zegveld (1982) S. 96.
355 Vgl. Servatius (1988) S. 170-195.
356 Vgl. z.B. McNally (1997) S. 33-45; andere Gestaltungsinhalte reichen von einer externe VCG, VCG plus Unter-
stützung bei funktionalen Aufgaben, z.B. Marketing, Vertrieb, Produktion etc., Joint inside-outside ventures-
Kooperationen mit externen Startups (z.B. die Zusammenarbeit von BASF und dem US Biotech-Unternehmen
Lynx im Gemeinschaftsunternehmen BASF-Lynx, Heidelberg) bis zu einem 'New venture' innerhalb der
bestehenden Organisation, vgl. Rothwell/Zegveld (1982) S. 97-101.
357 Ausführlichere Darstellung einer Spin-Off-Gründung vgl. Kuipers (1990) S. 25-27.
358 Servatius sieht in Yenlure Management und der Förderung von lntrapreneuren die strategischen Antworten
für die Innovationsherausforderungen großer Unternehmen, vgl. Servatius (1988) S. 216-255.
101
und integrieren verstärkt Leistungen und Produkte von innovativen Biotech Start-
ups. Diese Entwicklung läuft parallel zur gleichzeitigen Konzentration unter den
Pharma-Unternehmen.359 Ein anderes Beispiel stellt das schweizer Pharma-Unter-
nehmen Rache dar, das seit 1999 zusammen mit ausgewählten Universitäten und
Instituten in Deutschland junge Biotech Startups gründet. Der Fokus der weiteren
Untersuchung liegt auf dem schnell wachsenden innovativem Startup-Unternehmen
in der Biotechnologie Industrie.
The basic objection to neoclassical economics

is that it depersonalizes the market process.
Transactors are faceless economic agents
MarkCasson
2.3 Theoretische Konzeptionen

(1) Entrepreneurship als eigenständiges Thema in der wissenschaftlichen Debatte
Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Themenkomplexen Unter-
nehmensgründung und Entwicklungsmöglichkeiten von Startup-Unternehmen war
lange Zeit ein Randgebiet der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung sowohl in
den USA als auch in Deutschland.360 Ansätze aus der ökonomischen Theorie (siehe
Kap. III.2.3.1) erfuhren keine signifikante Weiterentwicklung und blieben insulär
ohne tiefgreifenden Einfluß auf die betriebswirtschaftliehen Forschungsschwer-
punkte. Seit dem Zweiten Weltkrieg dominierte das Paradigma von "BigBusiness"
und "Big Government" als den Trägern von technologischem Fortschritt und Inno-
vation. Die wirtschaftswissenschaftlichen Arbeiten konzentrierten sich auf die Wett-
bewerbsfähigkeit von Großunternehmen, beispielsweise auf Finanzierungsanfor-
derungen bei F&E-Projekten oder Produktionsprozeß-Planung mit entsprechenden
Organisationsanforderungen. Startup-Unternehmen mit geringer Ressourcenstärke
wurde keine besondere akademische Aufmerksamkeit gewidmet. 'Strategie' als For-
schungsfeld thematisierte ausschließlich große Unternehmen.361
Mit dem Entstehen neuer Technologien und den industriellen Umwälzungen, insbe-
sondere in der Elektronik mit Transistoren, integrierten Schaltkreisen und Mikro-
prozessoren, änderte sich die herrschende Meinung über die Dominanz und Vorteil-
haftigkeit von organisatorischer Größe und internen Ressourcen. Stärkeres Interesse
für die Innovatoren der neuen Industrien, die kleineren Unternehmen mit den
Idealen 'Kreativität' und 'Unternehmertum', entstand. Mit zunehmendem Erfolg
geriet das Phänomen der wachstumsstarken und Technologie-orientierten Jung-
unternehmen besonders mit den Unternehmensansiedlungen in Massachusetts, im
359 Vgl. beispielsweise Lindner (2000a) S. 18.

360 Grundlegende Arbeiten zu diesem Thema wurden von Szyperski/Nathusius (1977a/1977b) und Klandt
(1984) in Deutschland und von Vesper (1980) in den USA vorgelegt. Zu Bedeutung und theoretischem An-
spruch der Entrepreneurship Forschung siehe auch Baumol (1968), operative Aspekt werden bei Timmons
(1977) thematisiert; zum Stand der Gründungsforschung in Deutschland und USA Ende der siebziger Jahre,
vgl. Klandt (1984) S. 14-20.
361 Vgl. Lechner (2000) S. 30-31, vgl. I eitelman (1994) S. 12-53.
102
Umfeld des Massachusetts Institut of Technology (MIT) an der Route 128, und in
Silicon Valley, im Umfeld der Standford Universität, in den Blickpunkt der For-
schung.362 Die Schwäche der großen Unternehmen, den globalen Wettbewerb dyna-
misch zu führen, der Verlust an "competitive vigor", sinkende Produktivitäts-
gewinne der Wirtschaft insgesamt führten zu einer Neubelebung der Entrepreneur-
ship Debatte.363 R. Reagan erklärte die achtziger Jahre zum "Age of the Entre-
preneur", auch ein ideologischer Versuch, den 'Unternehmer' als Inbegriff amerika-
nischer Werte -Individualismus, Initiative, Erfolg und Reichtum - ins allgemeine
gesellschaftliche Bewußtsein zu bringen und zu usurpieren: der Archetyp des ame-
rikanischen Traums, der Träger stetigen Wandels hin zu einer verbesserten Welt.
"They [the entrepreneurs- A.d.V.] achieve what Jefferson hoped to achieve through
revolution in every generation, and they do so without bloodshet ... but with pur-
pose, direction and under control", wie Drucker sich ausdrückte.364 Die Beispiele von
jungen Computer- oder Biotech-Firmen wie Apple oder Genentech verkörperten die
neuen Erfolgsgeschichten. Junge Startup-Unternehmen entwickelten sich zu Pio-
nieren der neuen innovationsstarken Informations- und Biotechnologie-Industrie.
Durch Überwindung technologischer Diskontinuitäten und mit neuen unternehme-
rischen Konzepten wurden sie zu Konkurrenten der etablierten multinationalen
Großunternehmen, entwickelten marktbestimmende Standards und behaupteten
diese.365
(2) Orientierungspunkte der Entrepreneurship Ansätze

Eine Dimension der Gründungs- und Entrepreneurship-Forschung beschäftigt sich
mit der Suche nach wissenschaftlichen Erklärungsansätzen der Entstehung und des
Erfolgs junger Unternehmen. Ein vielfach konstatiertes Theoriedefizit, der multi-
disziplinäre Charakter des Forschungsgebietes sowie statistische Methodenmängel
und fehlende kritische Bezugnahme der einzelnen empirischen Studien auf den
bestehenden Kenntnisstand haben die Entwicklung als betriebswissenschaftliche
362 Zur katalysatorischen Wirkung des MIT für die Herausbildung des 'High-tech-Entrepreneurs' vgl. Roberts
(1991).
Zum Forschungsstand Anfang der achtziger Jahre vgl. beispielhaft Kulicke (1993) S. 1, 3-5; Unter-
suchungen zu den Gründungszentren Boston Route 128 und Silicon Valley vgl. auch Kulicke (1987) S. 29-33;
vgl. Baptista (1998) S. 39-41; vgl. Drucker (1984) S. 58-64; Unternehmertum wurde zunehmend als Lösungs-
ansatz für die wirtschaftlichen Probleme einer Volkswirtschaft erkannt, vor allem bei der Hervorbringung
neuer Technologien und der Schaffung von Arbeitsplätzen; ausführliche empirische Untersuchung über die
ökonomische Bedeutung und regionale Cluster junger innovativer Startup-Unternehmen für die USA in der
ersten Hälfte der achtziger Jahre bei Birch (1987) S. 6-24, 135-165; vgl. auch Lück/Böhmer (1994) S. 415-417;
vgl. auch Picot/Laub/Schneider (1989) und Dietz (1989); Stand Beginn der neunziger Jahre bei Klandt (1993).
363 Vgl. Abernathy /Hayes (1980) S. 67-68; vgl. HebertfLink (1989) S. 40; erste Thesen zu der großen Bedeutung
kleiner und mittlerer Unternehmen für Innovationen und Beschäftigung leitete Birch aus einer Studie über die
Entwicklung in den USA ab, vgl. Birch (1979).
364 Drucker (1994) S. 253.
365 Als Exemplarbeispiel in der Informationstechnologie gilt das "Wintel''- Duopol, Intel und Microsoft, die den
weltgrößten Konzern IBM als dominierendes Unternehmen im PC Markt Ende der achtziger Jahre ablösten.
Biotechnologische Startup-Unternehmen haben eine Neuorientierung der Pharma-Industrie auf biopharma-
zeutische Verfahren zur Gewinnung von Therapeutika und Diagnostika erreicht. Genenlech entwickelte das
erste Humanprotein (Insulin) mit biotechnologischen Methoden (siehe Kap. II.).
103
Disziplin behindert. 366 Die hohe praktische Relevanz und die plötzliche öffentliche
Aufmerksamkeit des Entrepreneurship-Themas hat zu vielen anwendungsorien-
tierten Beiträgen im Handbuch-Charakter geführt - ein Ausdruck des neuen 'Mega-
themas'-, die den theoretischen und empirischen Erkenntnisprozeß allerdings nur
wenig vorangebracht haben.367 Die Einschätzung " ... despite the nurober of
published papers that might be considered related to the theory of entrepreneurship,
no generally accepted theory of entrepreneurship has emerged ... "368 spiegelt den
sowohl in Deutschland als auch in den USA festgestellten Mangel an Konzeptiona-
lisierung und theoretischen Entwicklungslinien der Entrepreneurship-Arbeiten
wieder. Diese Defizite an theoretischen Konzeptionen, Analysen und Instrumenten
wird z.T. als Ursache für die hohe Zahl an Unternehmen angesehen, die in den ersten
Jahren ihrer Entwicklung gescheitert sind.369 Es existieren Ansatzpunkte in der
Literatur, insbesondere aus der ökonomischen Theorie und aus verhaltenswissen-
schaftlichen Untersuchungen, die die Entstehung und die wahrgenommenen Funk-
tionen von jungen Unternehmen analysieren und erklären.370 Ziel der neueren For-
schung wurde es "to construct an interpretive framework capable of illuminating the
nature of entrepreneurship and its role in economic theory".371 Der historische und
ideengeschichtliche Zusammenhang zwischen diesen Ansätzen aus der ökono-
mischen Theorie und neueren aus der sich konstituierenden Entrepreneurship-For-
schung wurde allerdings z.T. sehr vernachlässigt. Es ist erst einigen wegweisenden
Beiträgen gelungen, eine systematische inhaltliche Einheit zu formen.372 Eine stär-
kere Berücksichtigung der Entrepreneurship Thematik in der Hochschulausbildung
und -lehre setzte in den USA erstmals in den achtziger Jahren ein, während in
366 Zum Theoriedefizit vgl. beispielhaft Szyperski/Nathusius (1977a) S. 36; Kirzner (1988) S. 124-125; vgl.
Brüderle et al. (1996) S. 18, 20-21; vgl. Klandt/Müller-Böling (1990) S. 143-145; vgl. Lück/Böhmer (1994) S. 407-
410; Picot/Laub/Schneider (1989) S. 2; vgl. Schneider (1988) S. 58; siehe auch Kap. Il/.2.1; Kirzner bemerkt nach
umfangreicher Sichtung des Themengebietes Anfang der achtziger Jahre, daß "the concept of
entrepreneurship remains elusive" (Kirzner (1982b) S. 289.); zur Beurteilung der theoretischen Erkenntnisse
aus empirischen Studien Mitte der achtziger Jahre, vgl. Unterkofler (1989) S. 32-33; auch Bygrave fordert mehr
empirische Methoden als theoretische Modellierung und zieht Parallelen zur naturwissenschaftlichen
Forschung, vgl. Bygrave (1989). Eine Gegenposition zur herrschenden Meinung vertreten Frank/Plaschka. Der
Vorwurf eines Theoriedefizits ist nach ihrer Einschätzung ein immer wieder vorgebrachtes Argument
gegenüber jungen Wissenschaften, der im Fall der Entrepreneur-Forschung nicht den aktuellen Erkenntnissen
Rechnung trägt, vgl. Frank/Plaschka (1995) S 937-940.
367 Vgl. Aldrich (1992); Trondsen (1997) S. 88; sehr praxisorientierte Artikel beispielsweise in HBR (1991); vgl.
Finger/ Samwer (1998).
368 Bull/Willard (1996) S. 1.
369 Vgl. Hunsdiek (1987) 5. 1-8, vgl. Schneider (1988) S. 3.
370 Vgl. exemplarisch Schumpeter (1952) 5. 99-139; vgl. Kirzner (1988) S. 196-204: der Unternehmer als Funk-
tionsträger im Marktgeschehen; vgl. Lück/Böhmer (1994) S. 403; vgl. auch Szyperski (1977) S.ll-13: Unter-
nehmensgründungenwerden als Mittel der Regenerationsfähigkeit des volkswirtschaftlichen Gesamtsystems
gesehen, um einen ,optimalen Konzentrationsgrad' der Wirtschaft zu erzielen.
371 HebertfLink (1989) S. 39.
372 Vgl. insbesondere Beiträge von HebertfLink (1988), (1989) und Ripsas (1997), Behrend (1998) für die deutsche
Forschungslandschaft.
104
Deutschland rund zehn Jahre später die Bedeutung für die Wirtschaftswissen-
schaften erkannt und Lehrstühle an Universitäten geschaffen wurden.373
Eine zweite Dimension der Entrepreneurship-Konzeption betrifft die Ausgestaltung
von Unternehmerischen Zielsystemen. Ziele determinieren die Ausprägung einer
Strategie und die Wahl des Geschäftsmodells einer Unternehmung. In ihnen mani-
festiert sich das Verständnis von 'Erfolg', von 'Anreizstrukturen' und 'Stakeholdern'
der Unternehmung. Die beiden grundlegenden Zielsysteme gehen auf Überlegun-
gen organisationstheoretischer Konzepte zur Theorie der Unternehmung zurück.
Ins'besondere die Ideen der behavioristischen und der Property Rights Ansätze
untermauern die beiden dargestellten 'Satisfier'- und 'Maximiser'- Konzepte. Die
Definition eines adäquaten Zielsystems wird insbesondere für junge wachstums-
starke Unternehmen zu einer strategischen Fragestellung. Sie charakterisiert den
Lösungsraum für die jeweiligen Unternehmerischen Geschäftsmodelle und fungiert
als die entscheidende Bemessungsgrundlage für Erfolg. Startup-Unternehmen in der
Biotech-Industrie mit großen Abhängigkeiten von externen Kapitalgebern, bildet die
Klärung und Operationalisierung eines übergeordneten Zielsystems, das die Bedürf-
nisse der Finanzinvestoren berücksichtigt, die Grundlage für ein umfassendes lang-
fristiges unternehmerisches Konzept.
Eine weitere Dimension bei der Erörterung wachstumsstarker Unternehmen gründet
in der Phasenkonzeption unternehmerischer Entwicklung. Beruhend auf einer
Lebenszyklusbetrachtung eröffnet diese dynamische Betrachtungsweise einen ge-
eigneten zeitlichen Horizont, um eine langfristige Strategiekonzeption zu verfolgen.
Insbesondere neue Technologie-orientierte Unternehmen durchlaufen verschiedene
Stufen des geschäftlichen Wachstums, mit denen sich auch die jeweiligen finan-
ziellen Bedürfnisse entwickeln.374 Der Erfolg von jungen Unternehmen kann nur
nach Ablauf eines angemessenen Zeitraums beurteilt werden, wenn sowohl der
Erfolg als auch der Mißerfolg von Strategien eintreten konnten. Die einzelnen Ent-
wicklungsphasen bilden ein formales Gerüst, das mit einer unternehmensindivi-
duellen Strategie und Geschäftsmodeliierung ausgestaltet wird. Für unternehmens-
externe Akteure stellen zu erreichende Meilensteine einer jeden Phase klare Refe-
renzpunkte dar, wenn junge, innovative und wachstumsstarke Unternehmen ver-
glichen und als Investitionsobjekt beurteilt werden. Die notwendigen Entwicklungs-
schritte werden analysiert und antizipiert sowie geeignete Unternehmerische Ent-
scheidungen und Aktivitäten in den jeweiligen Entscheidungspunkten, z.B. bei
Finanzierungsrunden, geplant. Eine Analyse dieser Unternehmerischen Phasen
beginnend mit dem Gründungszeitpunkt liefert die Grundlage zum Verständnis von
Entwicklungspfaden von Startup-Unternehmen in der biotechnologischen Industrie.
Die drei dargestellten inhaltlichen Dimensionen aus den Entrepreneurship-Ansätzen
bieten Anhaltspunkte für die Generierung und Ausgestaltung eines strategischen Be-
zugsrahmens von innovativen und wachstumsstarken Biotech-Unternehmen. Die zu
373 Zum Thema Entrepreneurship Ausbildung vgl. insbesondere Ripsas (1997) S. 231-277, Ripsas (1998) S. 217-
233, Klandt (1999) S. 245-255 und Grant (1998) S. 235-244; Lehrstühle entstanden u.a. an den deutschen Uni-
versitäten Karlsruhe, Köln, Mannheim, Münster und Oestrich-Winkel.
374 Vgl. Roberts (1991) S. 124-129.
105
diskutierenden Gedankengänge spiegeln den besonderen Charakter historisch junger
und organisatorisch kleiner Einheiten wider. In ihnen drückt sich die 'entrepreneuri-
sche' Facette der zu erarbeitenden Strategiekonzeption aus.
2.3.1 Ökonomische Konzepte

In neoklassisch geprägten Überlegungen gilt das zentrale Interesse dem Zusammen-
wirken der verschiedenen Produktionsfaktoren - Arbeit, Kapital und Technologie -
sowie den Angebots- und Nachfragemodellen, die vom allgemeinen Gleichgewichts-
gedanken geprägt sind.375 Konkurrenzgleichgewichte gelten als pareto-optimaler
Zustand, in dem sich Nutzenmaximierung der Konsumenten und Gewinnmaxi-
mierung der Unternehmen in kostenlosen Transaktionsvorgängen treffen, theo-
retisch dargestellt in der 'Edgeworthbox'.376 Die komplexe Funktion des Unter-
nehmers wird nur mit stark vereinfachten Annahmen erörtert bzw. teilweise als
eigenständige Größe völlig vernachlässigt.377 Der Unternehmer wird auf die modell-
hafte Darstellung des 'homo oeconomicus' reduziert. Die Unternehmung wird nicht
vom Unternehmer unterschieden. Sie wird als 'black box' im Marktsystem be-
trachtet, ohne ihre Strukturen, Funktionen und Zielsysteme zu differenzieren.378
Diese unbefriedigende Thematisierung resultiert aus der Schwierigkeit, dynamische
Veränderungsprozesse von Individuen und ökonomischen Systemen formal zu er-
fassen. Dies gilt vor allem für innovationsgetriebene Unternehmungen, bei denen
die Komplexität der internen Innovationsprozesse und der externen Wettbewerbs-
bedingungen nur ungenügend durch Produktionsfunktionen abgebildet wird:379
"Neoclassical economics has no adequate theory of the competitive process. It
presents a view of the market which has no room for the entrepreneur. Yet in many
ways the entrepreneur is the key figurein the competitive process."380
Trotz dieser Vernachlässigung in weiten Teilen der ökonomischen Theorie haben
einige Protagonisten versucht, die funktionale Bedeutung des Unternehmers im wirt-
schaftlichen System speziell aus einer prozessualen und dynamischen Perspektive zu
beleuchten, modelltheoretisch zu rationalisieren und aufzuklären.381 Große Bedeu-
tung kommt den Vertretern des 'Austrianismus' zu, die das wirtschaftende Indivi-
duum - den Unternehmer - in den Mittelpunkt ihrer Untersuchungen stellen. Indi-
viduelles Handeln ist ihrer Meinung nach nicht a priori bestimmbar, somit nicht in
375 Vgl. Schneider (1988) S. 13-16.

376 Vgl. Picot/Laub/Schneider (1989) S. 10-12.
377 Barreto analysiert die Gründe für die Vernachlässigung des Unternehmers in der Mikroökonomie, vgl. Barreto
(1989); das geschlossene und widerspruchsfreie Aussagensystem mit idealtypischen Annahmen der Neo-
klassik wird wegen seiner Realitätsferne kritisiert, vgl. Picot/Laub/Schneider (1989) S. 13-17; vgl. Wicken-
kamp (1989) Sp. 1135-1136.
378 Vgl. jensen/Meckling (1979) S. 165-166.
379 Vgl. Schneider (1988) S. 2-3.
380 Casson (1982) S. 12.
381 Vgl. Kirzner (1998) S. 1-2; vgl. HebertfLink (1988) S. 151-160; als Pionier der ökonomischen 'Unternehmer-
forschung' kann Cantillion (1680-1734) bezeichnet werden, auf den die ersten Ideen der funktionalen Bedeu-
tung des Unternehmers zurück gehen.
106
statischen neoklassischen Modellen, sondern nur mit dynamischen Marktprozessen
erklärbar.J82 Interessante Erkenntnisse konnten insbesondere zu vier Funktionen des
Unternehmers gewonnen werden, die für die weitere Untersuchung von Bedeutung
sind und im folgenden erörtert werden: die Übernahme wirtschaftlicher Unsicher-
heit, die Beseitigung von Marktungleichgewichten, die Durchsetzung von Innova-
tionen und die Koordination des Ressourceneinsatzes (siehe Abbildung IV.1).383
(1) Übernahme wirtschaftlicher Unsicherheit

Die Grundüberlegung dieses Ansatzes differenziert das allgerneine wirtschaftliche
Risiko in ein quantifizierbares Risiko und eine nicht quantifizierbare Unsicherheit.384
'Risiko' wird als statistische Zufallsvariable der spezifischen Eintrittswahrscheinlich-
keit eines Ereignisses gemessen, während 'Unsicherheit' einen ungewissen Zustand
·beschreibt, bei dem Wahrscheinlichkeitsaussagen unmöglich sind. 'Risiko' ist
demzufolge 'meßbar' und im wirtschaftlichen Prozeß bewertbar.385 'Unsicherheit' ist
dagegen in ein wirtschaftliches Gleichgewichtsmodell als eigenständige Funktion
nicht integrierbar, da sie grundsätzlich 'offen' bleibt. Sie resultiert aus dem kontin-
genzspezifischen Einfluß von vielfältigen Umweltfaktoren auf die Unternehmung
und deren Leistungsfähigkeit.386 Erst die Person des Unternehmers internalisiert die
Unsicherheit und macht sie für ökonomisches Denken darstellbar. Der Unternehmer
übernimmt diese Unsicherheit, weil er glaubt, durch sein Handeln diese in der Zu-
kunft zu seinem wirtschaftlichen Vorteil gestalten zu können.J87 Der Anreiz für
diese Übernahme stellt der mögliche Unternehmensgewinn dar. Der Profit ist nach
diesem Ansatz das monetäre Maß der nicht quantifizierbaren Unsicherheit.388 Auch
in der 'neuen lnstitutionenökonornik' (10) wird entlang dieser Position der Unsicher-
heitsübernahme argumentiert: Durch Institutionen einerseits und Verträge zwischen
Parteien andererseits wird Unsicherheit internalisiert und die Handlungskomplexität
verringert. Sie tragen somit zu einer Stabilisierung der Umweltrisiken bei.J89
382 Zu Aussagen des Austrianismus vgl. Schneider (1988) S. 37-48; als Vertreter der Österreichischen Schule gel-
ten Carl Menger, Ludwig von Mises, Israel Kirzner, August von Hayek, Joseph Schumpeter, G. Shackle, zur Bedeu-
tung der Österreichischen Schule für die theoretische Nationalökonomie und ihre inhaltlichen Positionen, vgl.
Peukert (1998) S. 117-276.
383 Siehe hierzu die Überblicksarbeiten von Casson (1982), Bari·eto (1989) und HebertfLink (1988/1989). Andere
Autoren sind in ihren Erklärungsansätzen weniger umfassend und gleichzeitig auch weniger spezifisch. Vgl.
Sandberg (1986) S. 30-32 für die USA; bei Klandt (1984) S. 28-29 oder Kuipers (1990) S. 11, existiert z.B. keine
Differenzierung zwischen Unsicherheit und Arbitrage.
384 Vgl. Casson (1982) S. 370-373.
385 Risiken werden in modernen Volkswirtschaften beispielsweise über derivative Instrumente an den Kapital-
märkten abgesichert und bewertet, vgl. Uszczapowski (1999) S. 14-15.
386 Vgl. Miles (1980) S. 198-200.
387 Im Unterschied zu risikolosem Einkommen unselbständiger Arbeit, vgl. Kihlstrom/Laffont (1979) S. 719-721,
734.
388 Diese Überlegungen gehen bereits auf Knight (1921 ), S. 268-275, zurück.
389 Vgl. Ripperger (1998) S. 14-34; im Sinne des ökonomischen Vertragsverständnisses hängt der Grad der Un-
sicherheitsbegrenzung vom Grad der Rationalität der Akteure ab. Unsicherheit entspringt somit unvollstän-
digen Verträgen.
107
Dieses Element der Unternehmerischen Unsicherheit steigert sich, wenn bei einem
technologiegetriebenen Unternehmensmodell die wissenschaftlich-technologische
Unsicherheit hinzu kommt.390 Diese Unsicherheit, die in verschiedenen Ansätzen,
beispielsweise in Szenario- oder Optionspreismodellen zu bestimmen versucht wird,
stellt eine konstituierende Determinante von forschungsintensiven Biotech-Unter-
nehmen dar. Das hohe Chancen-/Risikoprofil von Biotech-Unternehmen ist ein
Ergebnis des sehr hohen immanenten Unsicherheitsfaktors (siehe hierzu Kapitel Il.).
(2) Beseitigung von Marktungleichgewichten

Eine andere Funktion des Unternehmers wird darin gesehen, Marktungleich-
gewichte zu identifizieren, als Gewinnmöglichkeiten zu erkennen und zu nutzen.
Unternehmerische Tätigkeit als Arbitragefunktion führt so zu einer Beseitigung
marktseHiger Ungleichgewichte. Die Grundannahme dieses Gedankengangs besteht
in der Existenz von Marktungleichgewichten in der Ökonomie.391 Im Gegensatz zur
neoklassischen Theorie, in der endogene Kräfte einer Gleichgewichtssituation
zustreben, die als Paretaoptimum den volkswirtschaftlichen Gesamtnutzen erhöht,
gehen Kirzner und die anderen Vertreter des Österreichischen Ansatzes davon aus,
daß Ungleichgewichte den Regelfall darstellen. 392 Suboptimaler Ressourceneinsatz,
Informationsasymmetrien und Preispremien bieten dem Unternehmer die Mög-
lichkeit, durch effizienteren Ressourceneinsatz, Gewinne zu erwirtschaften und zum
Ausgleich der Ungleichgewichte beizutragen.393 Im Fokus der Betrachtung liegt ein
Verständnis der Marktprozesse, die durch Veränderung des Informationsstandes
und von Erwartungshaltungen die entscheidenden Verhaltensänderungen der
Marktakteure bewirken, die dann zu einer Gleichgewichtssituation im Markt
führen.394 Der Unternehmer im Sinne Kirzners entdeckt solche Marktasymmetrien
und nutzt diese zu seinem ökonomischen Vorteil aus, er wirkt somit als Katalysator
der Marktprozesse.395 Für die Biotech-Industrie ist der Aspekt der Arbitrage von
Marktungleichgewichten nicht von zentraler Bedeutung. Hohe Forschungsaufwen-
dungen und lange Marktinkubationszeiten haben langfristige Zielkorridore und sind
i.d.R. nicht auf kurzfristig auftretende Marktasymmetrien ausgerichtet.
390 Vgl. Freemann (1982) S. 148-155.

391 Vgl. beispielsweise Casson (1982) S. 367-369.
392 Vgl. Kirzner (1988) S. 129, 134, vgl. Hayek (1959) S. 41-45, vgl.
Barreto (1989) S. 16; das neoklassische Gleich-
gewichtsdenken wird durch die idealtypische Prämissenwahl (Innovationssymmetrie, vollkommener Kapi-
talmarkt, Rationalitätsprinzip) in seinem Realitätsbezug stark eingeschränkt. Zur Darstellung der Gleichge-
wichtstheorie in der Neoklassik vgl. z.B. Hebert/Ekelund (1997) S. 388-395.
393 Vgl. Kirzner (1982) S. 151-153;.
394 Vgl. Kirzner (1988) S. 13-23.
395 Vgl. Ripsas (1997) S. 41-45; der Gedankengang der Marktasymmetrien und Arbitragemöglichkeiten liegt der
Sichtweise des marktorientierten Ansatzes, der in der Industrie Ökonomik (10) gründet, sehr nahe, siehe Kap.
IV.1.2.
108
(3) Durchsetzung von Innovationen
Ein anderes in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung anzutreffendes Leit-
motiv ist die Rolle des Unternehmers als Promotor von Innovationen. Schumpeter hat
diese Sichtweise durch sein Werk begründet und bis heute entscheidend geprägt. In
seiner 'Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung' ist der Unternehmer der Prota-
gonist eines radikalen und in diskontinuierlichen Bahnen verlaufenden Verände-
rungsprozesses.396 Nach seinen Überlegungen existieren im marktwirtschaftliehen
System inhärente dynamische Kräfte, die zu neuen Marktkonstellationen führen,
wenn sie von einem Promotor aufgegriffen und umgesetzt werden.397 Das unter-
nehmerische Handeln führt nicht zu Marktgleichgewichten wie beim Ansatz von
Kirzner, sondern ist Auslöser von innovativen Prozessen, die zu Ungleichgewichten
des Marktes führen.398 Die latenten Veränderungsprozesse, die durch den Unter-
nehmer ausgeführt werden, charakterisieren eine Marktwirtschaft.399 Der "Prozeß
einer industriellen Mutation, ... der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen
heraus [Hervorhebung im Original - A.d.V.] revolutioniert, unaufhörlich die alte
Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. .. dieser Prozeß der 'schöpfe-
rischen Zerstörung' [Hervorhebung im Original - A.d.V.] ist das für den Kapita-
lismus wesentliche Faktum."400
Dieser Unternehmer, den Schumpeter als 'schöpferischen Zerstörer' bezeichnet,

zeichnet sich durch seine Initiative und den Mut aus, Neues zu wagen sowie den
Willen, Widerstände zu überwinden.401 Ein Unternehmer zu sein, ist demnach keine
Berufs- oder dauerhafte Funktionsbezeichnung, sondern der temporäre Zustand, bei
dem Neues vollbracht und der Veränderungsprozeß in Gang gesetzt wird.402 Der
Unternehmer wird somit zum Träger der Innovationsdynamik.403 Der vom Unter-
nehmer erwirtschaftete Gewinn ist dann ein Resultat der erfolgreichen Innovation,
nicht des eingesetzten Kapitals. 404 Der Kapitalist und nicht der Unternehmer trägt
in diesem Sinne das Risiko des Vermögensverlustes. "Die Übernahme des Risikos
[des Kapitalverlustes -A.d.V.-1 ist in keinem Falle ein Element der Unternehmer-
funktion."405 Schumpeter differenziert weiterhin zwischen der Funktion des "Findens
396 Vgl. Schumpeter (1911) S. 99.

397 Schumpeler gilt als einer der wenigen Ökonomen, die nicht nur das statische neoklassische Denken kritisieren,
sondern auch ein alternatives Denkkonzept entwickeln, vgl. Clark/juma (1988) S. 211-214.
398 Vgl. Greiner (1993) S. 2-5; Greiner untersucht in seiner Arbeit Auswirkungen einer Endogenisierung des
technischen Fortschritts, von Produkt- und Prozeßinnovation, in einen Schumpeterschen Ansatz der Unter-
nehmung.
399Vgl. Barreto (1989) S. 22.
400 Schumpeter (1950) S. 137-138.
401 Vgl. Schumpeter (1911) S. 119, 126-127; vgl. auch Schumpeter (1950) S. 215-216.
403 Auslöser des Veränderungsprozesses ist die "Durchsetzung neuer Kombinationen". Schumpeter differenziert
in: 1. Herstellung neuer Produkte, 2. Einführung neuer Produktionsmethoden, 3. Erschließung neuer Absatz-
märkte, 4. Eroberung neuer Bezugsquellen, 5. Reorganisation von Industriezweigen, vgl. Schumpeter (1911)
S. 100-101; vgl. auch Sundbo (1999) S. 56-60; auch Drucker (1985) thematisiert den Zusammenhang von Un-
ternehmertum und Innovation.
405 Schumpeter (1911) S. 217.
109
oder Erfindens" und der Umsetzung dieser Invention im Markt als "neue Kombi-
nation". Die Funktion des Erfinders oder überhaupt des Technikers und die des
Unternehmers fallen nicht zusammen .... der Unternehmer als solcher ist nicht
geistiger Schöpfer der neuen Kombinationen ... [und wenn doch, dann - A.d.V.]
... grundsätzlich nur zufälligerweise."406 Diese Unterscheidung erscheint für die
weitere Analyse von Biotech-Unternehmen interessant. Unternehmen sind demnach
in erster Linie Konsequenz der kommerziellen Umsetzung eines entwickelten
Produktes oder Verfahrens im Markt. Wissenschaftliche Ergebnisse dienen als
Voraussetzung bzw. Vehikel zum wirtschaftlichen Erfolg (siehe auch Kap. III. 2.3).
Hieraus ergibt sich eine unterschiedliche Betrachtungsweise für die Forschung und
die Unternehmensführung in der Biotechnologie, auch wenn Wissenschafts- und
Unternehmerrolle in einer Person zusammen fallen.
(4) Koordinierung der Unternehmensressourcen

In einem weiteren theoretischen Erklärungsansatz wird die Unternehmerfunktion als
Koordination und Einsatz der vorhandenen Ressourcen in einem Unternehmen er-
klärt. Erste Ausführungen gehen bereits auf Say407 zurück, der in einer allgemeinen
Theorie der Produktion und Verteilung den Unternehmer als den notwendigen
Organisator und Entscheider des Produktionsprozesses erkennt. Die unternehme-
rische Funktion stellt die wichtigste Komponente des Faktors Arbeit dar, der außer-
dem aus einer wissenschaftlichen und einer ausführenden Leistung besteht.408 Der
hohen Bedeutung des Unternehmertums und der Schwierigkeiten, diese Fähigkeiten
auszubilden, entspricht eine höhere Entlohnung im klassischen Modell als bei den
übrigen Produktionsfaktoren.409 Casson sieht die entscheidende Funktion des Unter-
nehmers in "taking judgemental decisions about coordination of scarce resources."410
Der Entscheidung liegt die Wahlfreiheit zwischen verschiedenen Alternativen
zugrunde, bei denen der Unternehmer eine andere Option wählt als die übrigen
Individuen. Dies bringt ihm einen ökonomischen Vortei!.411 Essentiell ist aus
diesem Grund der Zugang zu exklusiven Informationen, die er möglichst dauerhaft
anderen Marktteilnehmern vorenthalten kann.412 In forschungsintensiven Feldern
wie der Biotechnologie wird dauerhafter Informationsvorsprung durch Patente auf
Verfahren und Produkte gewährleistet.
Die zweite Komponente der Koordination ist "the creation of trade, in which the
plans of one individual have tobe coordinated with the plans of another."413 Für das
406 Schumpeter (1911) S. 129; vgl. hierzu auch Kap. IV.1.1.2.

407 Jean-Baptiste Say, französischer Ökonom des frühen 19. Jahrhunderts (Hauptwerk 'A treatise on political
economy'), ist ein Vertreter der Klassik in der Nationalökonomie, vgl. z.B. Hebert/Link (1988) S. 35-40.
408 Vgl. Barreto (1989) S. 7-11.
409 Vgl. Barreto (1989) S. 14; vgl. Brüderle et al. (1996) S. 23.
410 Casson (1982) S. 23.
411 Vgl. Casson (1982) S. 14,53-56.
412 Vgl. zufassend bei Casson (1993) S. 30-54.
413 Casson (1982) S. 209.
110
Zustandekommen einer Transaktion muß ein Markt geschaffen werden. Die Organi-
sation eines Handels, der Prozeß bis zum Abschluß eines Vertrages, in dem Angebot
und Nachfrage vereinigt werden, impliziert Transaktionskosten, die als Initial-
investition vom Unternehmer zu übernehmen sind. Nur so kann er seine Ressour-
cenallokation erfolgreich am Markt umsetzen. Die vorhandenen Ressourcenalloka-
tionen werden durch Eigentumsrechte verbrieft, die den Marktakteuren zur Verfü-
gung stehen. Eine Minimierung der Transaktionskosten ist somit für den Unterneh-
merischen Erfolg mitentscheidend.414 Der Unternehmer wird zum "Market Maker"
zwischen Angebots- und Nachfragepositionen. Nach Picot et al. nimmt er gleich-
zeitig die Funktion des Informations-, Markt- und Ressourcenkoordinators ein.415
Beide grundsätzlichen Aufgaben, ein besserer Ressourceneinsatz und die Vertrags-
schließung, verleihen dem Unternehmer die Legitimation als Koordinator auf den
Produkt- und Faktormärkten zu agieren. Um seine Transaktionsrisiken zu minimie-
ren und die Erfolgsaussichten bei der Ressourcenkoordination zu verbessern, muß
der Unternehmer die bestehenden Informationsasymmetrien zu seinem Vorteil
nutzen. Informationen werden auch aktiv am Markt eingekauft.416 Der Grad der
Koordinationsleistung bestimmt die Höhe des Gewinns, den der Unternehmer
erwirtschaften kann.417 Für die weitere Erörterung von Strategiekonzepten und
Geschäftsmodellen bei Biotech-Unternehmen sind die Aspekte der Markttrans-
aktionen, Eigentumsrechte, Nutzung von Informationsvorteilen und Koordinations-
leistungen von Bedeutung.418
Die Erörterung der ökonomischen Forschungsbeiträge zur Bedeutung des Unter-

nehmers hat gezeigt, daß formale neoklassische Modelle für die Bewertung der
Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nicht ausreichen. Die gestalterische Rolle
und Funktion des Unternehmers für Innovation, Übernahme von Risiko und Res-
sourcenkoordination aus der wirtschaftswissenschaftlichen Theoriediskussion liefert
Ansatzpunkte für eine tiefgreifende Debatte von Biotech-Unternehmen, ihrer Funk-
tionen und der externen Bewertung (siehe Abbildung III.B). Weitere interessante
Anhaltspunkte für die Generierung eines Strategiekonzeptes können durch Analyse
und Spiegelung der ökonomischen Perspektive in den verhaltenswissenschaftlichen
Konzepten gewonnen werden.
414. Vgl. Casson (1982) S. 15,47-53.

415 Vgl. Picot/Laub/Schneider (1989) S. 29-42.
416 Der Unternehmer kann verschiedene Strategien wählen, um am Markt für Informationen aktiv zu werden,
z.B. Lizensierung, Portfolio Spekulation, antizipierende Koordination, Beratung von anderen Unternehmern,
vgl. vertiefend Casson (1982) S. 201-217.
417 Mit diesem Gedankengang wird der funktionale Ansatz der 'Koordinationsleistung' entscheidend differen-
ziert und insbesondere um die Aspekte der Eigentumsrechte und Transaktionsprobleme aus der
Transaktionskostentheorie bereichert. Insbesondere Picot et al. (1989/1998) und Schneider (1988) haben aus-
gehend von transaktionstheoretischen Überlegungen das Entstehen von innovativen Unternehmen unter-
sucht.
418 Diese Gedanken werden bei der Erörterung der strategischen Geschäftsmodelle von Bieteeh-Unternehmen
und der Gestaltung von Kooperationen aufgegriffen und vertieft, siehe Kap. V.2.3.-2.4., 3.9.
111
Funktionserfüllung
durch Unternehmer ._____K_e_r_n_p_u_n_k_te_ _ _, L I_ _ H_a_u_p_tv_e_rt_re_t_e_r_ __J
Übernahme wirtschaftlicher • Differenzierung in Risiko Knight

Unsicherheit und Unsicherheit
• Profit-Anreiz für Unsicherheit
Beseitigung von • Arbitrage von Kirzner

Marktungleichgewichten Marktasymmetrien
• Effizienter Ressourceneinsatz
Durchsetzung von • Promotion von Schumpeter

Innovationen Veränderungsprozessen
• Durchsetzung von Innovation
Koordinierung der • Effiziente Koordination von Casson,

Unternehmensressourcen Ressourcen Picot,
• Minimierung von Schneider
Transaktionskosten
Abbildung III.B: Ökonomische Entrepreneurship Konzepte

Startup Unternehmer sollten intelligent sein, ein bißchen

rücksichtslos, sie müssen an ihre Ideen glauben und den Mut haben,
Regeln zu brechen, gegen große Widerstände anzurennen und ganze
Branchen neu zu erfinden, die seit Jahrzehnten gleich geblieben sind
Ann Winblad, Venture Capitalistin, Silicon Valley
Entrepreneurs are not born, they are made

Kar! Vester
2.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Konzepte

Neben den funktionalen Erklärungsansätzen der ökonomischen Theorie, gibt es auch
Ansätze aus anderen wissenschaftlichen Disziplinen, die sich mit dem Unternehmer-
konzept beschäftigen. Insbesondere verhaltens- und sozialwissenschaftlich orien-
tierte Beiträge versuchen in induktiven Verfahren, allgemeingültige Erkenntnisse aus
einzelnen empirischen Studien über Unternehmensgründungen und -entwicklungen
abzuleiten.419 Zielsetzung ist es, eine ex-ante-Erklärungshypothese über Unter-
nehmer zu generieren und somit eine normative Aussagefähigkeit über Erfolgs-
419 Die Anstrengungen zur Theoriebildung, die sich an empirischen Ergebnissen orientieren, sind notwendig,
um die Weiterentwicklung von Heuristiken und eine zunehmend differenziertere Zielausrichtung zukünf-
tiger empirischer Arbeiten zu gewährleisten. Zum Themenkomplex Strukturierungsansätze für empirische
Forschungsarbeiten, vgl. auch Kuipers (1990) S. 43-46. Zur Problematik induktiver Verfahren siehe Kap. V.
1.1.
112
fähigkeit zu erreichen.420 Junge Unternehmen werden sehr stark von einer Gründer-
Unternehmer-Orientierung geprägt, die die Entwicklung der Unternehmung deter-
minieren, so daß ein Verständnis dieser Rolle sinnvoll erscheint.421 Individuelle Ver-
haltensformen werden dabei in der Regel als kausales Ergebnis interdependenter
sozialpsychologischer Einflußfaktoren interpretiert.422 Casson behauptete Anfang
der achtziger Jahre sogar, daß " .. the subject area [theory of entrepreneurship -
A.d.V.] has been surrendered by economists to sociologists, psychologists and politi-
cal scientists ... almost all the social sciences have a theory of the entrepreneur, except
economics."423 Die verhaltenswissenschaftlichen Forschungsbeiträge lassen sich in
zwei wesentliche Segmente einteilen: 424 die Persönlichkeits-orientierten Ansätze und
die Cluster-orientierten Ansätze.
(1) Persönlichkeits-orientierte Ansätze

Ein breites Untersuchungsfeld verhaltenswissenschaftlicher Fragestellungen nehmen
die personenorientierten Arbeiten ein, die sich mit spezifischen Erkenntnissen und
potentiellen Erfolgsfaktoren der Gründer- bzw. der Unternehmerpersönlichkeit aus-
einandersetzen. Der Gründer setzt den Initialpunkt des Unternehmens. Seine Ziel-
vorstellungen, seine fachlichen und persönlichen Fähigkeiten bestimmen die strate-
gische Ausgangssituation. Er bildet den Kristallisationspunkt für die zukünftigen
Erfolgschancen der Unternehmung.425 Vor diesem Kontext orientiert sich ein Groß-
teil der konstituierenden Entrepreneurship Forschung an der ,Gründungspersön-
lichkeit'. Diese wird Ausgangspunkt von empirischen Untersuchungen und der
Thesenbildung zu Unternehmerischen Erfolgsfaktoren.426 Wissenschaftliches Ziel ist
es, Korrelationen zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und bestimmten Eigen-
schaften erfolgreicher Unternehmer festzustellen. Das Kristallisieren von Erfolgs-
mustern und die Ausarbeitung von Leitlinien unternehmefiseher Aktivität sollen den
konzeptionellen Erklärungszusammenhang definieren.
Die Merkmalsdimensionen werden in den einzelnen Studien unterschiedlich geglie-

dert. 427 Generell lassen sich vier Kategorien herausbilden: sozio-demographische,
420 Vgl. Klandt (1984) S. 30-31: Funktionale Ansätze geben, nach Ansicht verhaltenswissenschaftlicher Autoren,
nur ex-post-Erklärungen.
421 Vgl. Schneider (1988) S. 59-60.
422 Grundlage ist hierfür in vielen sozialpsychologischen Untersuchungen der feldtheoretische Ansatz von Lewin,
vgl. Lewin (1951).
423 Casson (1982) S. 9.
424vgl. Klandt (1984) S. 46-60, 118-325; vgl. Plaschka (1986) 5. 79-171; vgl. Kuipers (1990) 5. 75-111, 153-233; in der
Literatur existieren weitere Segmentierungen, z.B. exogene, endogene oder externe, interne Untersuchungs-
faktoren vgl. Unterkoller (1989) 5. 13-14.
425 Vgl. 5zyperski/Nathusius (1977a) 5. 20.
426 Vgl. Lück/Böhmer (1994) 5. 406; vgl. Dietz (1989) 5. 309-346; von einigen Autoren wird allerdings kritisiert,
daß sich die Forschungsarbeiten zu einseitig auf die Unternehmerperson als Monokausalität des Erfolgs kon-
zentrieren und zu wenig bereits erarbeitete Thesen und Erkenntnisse in neue Forschungsdesigns einbeziehen.
Dies führt zu einer fragmentierten, zu wenig wechselseitig validierten und isolierten Entrepreneurship For-
schung, vgl. z.B. Brüderl/Preisendörfer /Ziegler (1996) 5. 14.
427 Vgl. insbesondere die Grundlagenarbeit von Klandt (1984); siehe auch 5zyperski/Nathusius (1977a) 5.38-47;
vgl. Kulicke et al. (1993) 5. 32-35.
113
charakterliche und persönlichkeitsbildende Faktoren sowie das Fähigkeitenprofil des
Unternehmers. Sozio-demographische und charakterliche Faktoren lassen nur sehr
bedingt generalisierende Hypothesen über erfolgreiche Unternehmerpersönlich-
keiten zu. Scheinbar normative Aussagen über Alter, Geschlecht, Familienstand oder
Charaktereigenschaften sind i.d.R. auf Auswahlspezifika des Untersuchungsdesigns
und die jeweiligen situativen Faktoren zurückzuführen.428 Die Individualität der
Persönlichkeiten und die Differenziertheit der Unternehmerischen Aktivitäten
erscheinen zu komplex, um auf einige wenige Kernpunkte reduziert zu werden.429
Es stellt sich hierbei auch die Frage der Sinnhaftigkeit solcher Untersuchungsaus-
sagen für wissenschaftliche Erkenntnisse.430 Eigenschaften, die einen erfolgreichen
Unternehmer auszeichnen, sind nach herrschender Meinung in der Wissenschaft
keine angeborenen Talente, sondern können durch praktische Erfahrung und sinn-
volles Coaching erlernt und antrainiert werden.431 Hierbei kommt den externen
Beratern in der Startup-Phase und insbesondere den Venture Capitalisten bzw.
Businessplan Coaches eine große Bedeutung zu. Daneben trifft bei den persönlich-
keitsbildenden und auch bei den fähigkeitsdominierten Faktoren der Einwand der
Komplexität der situativen Gegebenheiten zu, die eine Generalisierbarkeit der Aus-
sagen erschweren, obwohl unternehmerisch denkende Persönlichkeiten eine stärkere
Präferenz für Unabhängigkeit, Leistungsbereitschaft, Machtstreben und Selbstver-
wirklichung zu haben scheinen.432 433 Trotz gewisser positiver Aussagekorrelationen
und Erkenntnisgewinnen durch persönlichkeitsbildende Studien scheint ein anderer
Aspekt eine deutlich stärkere Bedeutung zu haben, der in der Debatte bisher nur un-
428 Selbst differenzierte Persönlichkeitstests mit mehrdimensionalen Kategorien bleiben in ihrer Aussagefähig-
keit beschränkt und schablonenhaft, vgl. beispielsweise Dietz (1989) S. 347-397.
429 Beispielsweise existiert eine Vielfalt der unternehmerischen Gründungstypen. Eine grundlegende
Unterscheidung muß zwischen 'schnell wachsenden innovativen Unternehmen' und 'Unternehmen mit einge-
schränktem Innovationsgrad' getroffen werden, vgl. Albach/Hunsdiek (1987) S. 567, siehe auch Kap. 111.2.2;
zur Problematik verhaltenswissenschaftlicher Studien bemerkt Vesper "the psychological surveys focus upon
correlations of averages and norms. But entrepreneurs are individuals." Vesper (1980) S. 11, siehe auch Kap.
I/1.2.2.
430 Hierbei würde eine deterministische Vorstellung zugrunde liegen: Unternehmereigenschaften als genetisch
und sozial bedingte Ausprägungsformen.
431 Der typische Unternehmer wird als solcher nicht geboren, vgl. Goebel (1998) S. 85-92; besonders bedeutsam
ist dies bei wissenschaftlichen Gründern, die Unternehmerische Fähigkeiten erlernen und CEO-Funktionen
wahrnehmen, z.B. W. Rutter bei Chiron, G. Rathmann bei Amgen, A. Zaffaroni bei Syntex, ALZA, und DNAX,
vgl. Kornberg (1995) S. 65-94,202- 216.
432 Vgl. z.B. Kirschbaum (1990) S. 80-83; Szyperski/Nathusius bezeichnen die ,Selbstverwirklichung' als Überwin-
dung der ,.Opportunitätsschwelle"(zitiert nach Watkins ,.opportunity barrier", vgl. Watkins, D.S. Entry into
independent entrepreneurship, Kopenhagen 1976, S. 10-16): ,.Der potentielle Gründer sieht sich plötzlich und
unvorbereitet mit einer Chance konfrontiert, von der er fühlt, daß sie sich anderen wahrscheinlich zum
gleichen Zeitpunkt nicht und ihm selbst sicherlich kein zweites Mal bieten würde." Szyperski/Nathusius
(1977a) S. 20.
433 Bereits Max Weber hat auf den positiven Einfluß der geistigen Grundhaltung der protestantischen Ethik auf
die Entwicklung kapitalistischer und marktwirtschaftlicher Strukturen hingewiesen, vgl. Weber (1930) S. 47-
69; zur Kritik an Webers Protestantismus-These vgl. auch Kieser (1995) S. 48-50; zu Leistungsmotivation und
Wertemustern von Unternehmern hat McC/elland einen wesentlichen Beitrag geleistet. Er erkennt im Unter-
nehmer einerseits ein Produkt der Gesellschaft, andererseits auch den Initiator gesellschaftlicher Normen. Er
ist einer der Pioniere einer dynamischeren Vorstellung des Unternehmerverhaltens, vgl. McClelland (1961),
vgl. auch Roberts (1991) S. 48-61; vgl. Klandt (1990) S. 88-96.
114
zureichend eingebracht wurde: Die Frage der Zielsysteme und Anreizstrukturen für
Unternehmerische Aktivitäten.434
Das Fähigkeitenprofil scheint im Gegensatz zu den anderen Persönlichkeitsmerkmalen

in einen klaren Zusammenhang mit unternehmefiseher Aktivität zu stehen. Insbe-
sondere das wissenschaftliche, technische und kaufmännische Know-how ist von
den Anforderungen der Branche und des kompetitiven Umfeldes der Unternehmung
abhängig. Beispielsweise ist das Ausbildungsniveau bei innovativen Unternehmen
wesentlich höher als bei traditionellen.435 Ausbildung und Branchenerfahrung ist
insbesondere bei Biotech-Unternehmen sehr hoch.436 Insgesamt unterscheiden sich
Anforderungen und Gründerprofil bei 'schnell wachsenden innovativen' grund-
legend von denen der 'eingeschränkt innovativen' Unternehmen.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß es sehr schwierig erscheint, norma-

tive Aussagen über bestimmte persönliche Präpositionen von Unternehmern zu tref-
fen.437 Bull/Willard behaupten sogar, daß "with the exception of the intensity of moti-
vation ... the psychological traits of the entrepreneur are not a significant variable in
the theory of entrepreneurship within the economic domain .... Apparently, there is
no 'typical' entrepreneur."438 Anforderungen an persönliche Merkmale scheinen
stark von der Art der Gründung sowie situativen Faktoren des Gründungsumfeldes
abzuhängen.439 Wird der temporäre Charakter der Unternehmerischen Tätigkeit
berücksichtigt, sind dauerhafte Persönlichkeitsattribute darüber hinaus nur begrenzt
aussagefähig.440 Insgesamt können deterministische Aussagen über die
Erfolgswahrscheinlichkeit bestimmter gründungsspezifischer Personenmerkmale
durch die personenorientierten Ansätze nicht konsistent erhärtet werden.441 Die
intensive Auseinandersetzung mit personenorientierten Erklärungsmustern in der
Literatur, die trotz der Kritikpunkte und begrenzten Aussagefähigkeit der Unter-
suchungen die Debatte prägt, könnte durch die einfachen empirischen Erhebungs-
möglichkeiten bedingt sein.442
434 Siehe auch Kap. IV.1.2.

435 Vgl. Untersuchung bei Picot/Laub/Schneider (1989) S. 81-85; andere Untersuchungen zur Gründerperson
konzentrieren sich oft auf traditionelle Unternehmensgründungen, vgl. die bei Picot/Laub/Schneider angege-
bene Literatur.
436 Siehe auch Kap. lll. und Vl.2.1.
437 Vgl. z.B. Timmons (1998) S. 160-161.
438 Bull/Willard (1996) S. 5.
439z.B. ein schnell wachsendes Startup-Unternehmen oder ein Startup mit eingeschränktem Innovationsgrad
und geringen Wachstumsperspektiven, siehe Kap. lll.2.2.
440oer Berufsstatus muß nicht endgültig sein. Z.B. kann ein Wechsel von einem abhängigen zu einem unabhän-
gigen Arbeitsverhältnis erfolgen.
441 Häufig werden in personenzentrierten Ansätzen unterschiedliche Persönlichkeitsattribute thematisiert, ohne
daß eine Bezugnahme aufbereits existierende Ansätze erfolgt, vgl. Brüderle et al. (1996) S. 42.
442 Solche die Vergleichbarkeit und Synthese des Forschungstandes erschwerende Untersuchungen fordern eine
Kritik an empirischen Methoden des Themengebiets heraus, vgl. Klandt (1990) S. 175-178; vgl. Brüderle et al.
(1996) s. 34-35.
115
(2) Cluster-orientierte Ansätze
Umfeld-orientierte Arbeiten konzentrieren sich auf die Einflußfaktoren der mikro-
und makrosozialen Umwelt. Als mikrosoziale Faktorenwerden die direkten soziolo-
gischen Kontakte vor, während und in den einzelnen Phasen nach der Unterneh-
mensgründung bezeichnet.443 Dies umfaßt die privaten Beziehungen aus Familie
oder Freundeskreis, aber auch professionelle, z.B. berufliche und finanzielle Kontakt-
bzw. Unterstützungspunkte. Eine besondere Bedeutung haben die Inkubatororgani-
sationen.444 Dies sind häufig Unternehmen, in denen der potentielle Unternehmer
arbeitet, die durch ihre wirtschaftlichen Aktivitäten oder ihre Unternehmenskultur
einen prägenden Einfluß ausüben. Diese sozialen Beziehungen verändern sich im
Zeitablauf des unternehmefischen Zykluses. Sie dienen der Informationsgewinnung,
der Beschaffung finanzieller Mittel, der Kundengewinnung oder auch der emotio-
nalen Unterstützung durch nahestehende Personen.445 Die makrosozialen Faktoren
umfassen insbesondere gesellschaftliche, politische und rechtliche Rahmen-
bedingungen. 446
Untersuchungen, die die sozialen Beziehungen des Unternehmers thematisieren,
können auch als "network approach to entrepreneurship bezeichnet werden.447
Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang neben der Existenz formaler Kontakte,
beispielsweise zu Banken, Wirtschaftsprüfern, Notaren, auch ein informelles Netz-
werk frei von ökonomischen Beziehungen zu Freunden oder Gleichgesinnten in
einem ähnlichen Entscheidungsumfeld. Bei der Entstehung der Unternehmung, vor
allem in den ersten Phasen, werden von einem informellen Netzwerk auch Unter-
stützungsaufgaben erfüllt, die durch formale, institutionalisierte Stellen erbracht
werden können.448 Die zunehmend aufgebauten Unterstützungsmaßnahmen,
insbesondere bei der Kapitalausstattung, führen zu einer aktiveren Nutzung durch
die gründenden Unternehmen. Dies gilt insbesondere für Technologie-orientierte
Unternehmen mit einem hohen Kapitalbedarf. Bei starkem Wachstum stellen
externe Netzwerke auch ein strategisches Instrument dar, die begrenzenden Fak-
toren der expansiven Unternehmensentwicklung zu überwinden und notwendige
443 Vgl. Klandt (1984) S. 50-52.

444 Inkubatoreffekte aus verfügungsrechtlicher Sicht thematisiert auch Schneider (1988) S. 145-151. Er analysiert
die Wirkung von positiven und negativen Effekten der Inkubatorunternehmung insbesondere auf innovative
Personen, die zur Gründung, Ausgründung oder Spin-offs von Unternehmen führen können; 'High-tech'-
Venture Unternehmer wurden nach der Untersuchung von Roberts sehr stark von ähnlich Technologie-orien-
tierten Inkubator-Unternehmen geprägt, vgl. Roberts (1991) S. 100-103.
445 Roberts unterscheidet in Push- und Pull-Faktoren für potentielle Unternehmer, vgl. Roberts (1991) S. 31-46.
446 Beispielsweise sind Themen der regionalen Ansiedlung und Förderung innovativer Startup-Unternehmen,
z.B. im BioRegio Konzept aber auch in Technologieparks, makroumfeldbezogene Ansätze, vgl. hierzu die
Arbeiten des Frauenhafer Instituts für Systeme und lnnovationsforschung: Pfirrmann/Wupperfeld/Lerner
(1997), Koschatzky (1997), Kulicke et al. (1993), Kulicke (1987).
447 Die empirische Validität eines positiven Netzwerkeffektes auf den Gründungsprozeß halten einige Autoren
für unzureichend nachgewiesen. Neben der Schwierigkeit, multivariate Einflußfaktoren eines Netzwerk-
ansatzes zu formalisieren und empirisch erfolgreich nachzuweisen, ist auch die theoretische Weiterentwick-
lung des allgemeinen Netzwerkgedankens für die Anforderungen der Gründungsforschung nur begrenzt er-
folgt, vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1996) S. 51-55. Allerdings haben seit jüngster Zeit einige Studien
weiterführende Erkenntnisse erarbeitet, vgl. Koschatzky (1997) oder auch Lechner (1998/2000).
448 Vgl. Birley (1985) S. 107-117.
116
Ressourcen extern zu beziehen. Zum einen können somit Engpässe überwunden,
zum anderen aber auch flexibilitätseinschränkende Kapazitätserweiterungen und
Investitionen vermieden werden. Insbesondere für wachstumsintensive und inno-
vationsgetriebene Unternehmen mit hohem Investitionsvolumen und -risiko er-
scheint die Nutzung der externen Kontakte essentiell.449
Das Zusammenfinden von Protagonisten zusammenhängender Branchen und Akti-

vitätenfelder führt zur Entstehung geographischer Konzentrationen von miteinander
verbundenen Personen, Institutionen und Unternehmen - sogenannter Cluster.450
Sie erlangen als Katalysatoren einer neuen Unternehmensagglomeration große Be-
deutung, obwohl wettbewerbstheoretisch Standortfaktoren durch moderne Kommu-
nikations- und Transportmöglichkeiten im globalen Wettbewerb an komparativen
Vorteilen verlieren.451 Quellen für eine überlegene Leistungsfähigkeit sehen einige
Autoren in der Intensität der gesamthaften Austauschprozesse, die zu hohen Lern-
effekten unter den Beteiligten und einer informellen gleichzeitig aber sehr stimulie-
render Innovationstätigkeit führen.452 Solche Agglomerationseffekte können auch zu
bestimmten kulturellen Verhaltensweisen und stillschweigenden Übereinstim-
mungen über die Grundlage der Beziehungen führen. Das Zusammenwirken und
der Austausch von Kenntnissen, technischen Möglichkeiten und Kapital führt zu
einem sich vielseitig und gegenseitig befruchtenden, aber auch 'kreativ zerstörenden'
(im Sinne Schumpeters) unternehmerischen Umfeld.453 Dies gilt insbesondere für
neue Technologien wie die Biotechnologie. Cluster von High-tech-Unternehmen
oder Technologieparks können diese infrastrukturellen Rahmenbedingungen setzen
und fördern. Neben den viel zitierten Beispielen Silicon Valley und Route 128 in den
USA existieren clusterähnliche Ansiedlungen auch in Kontinentaleuropa, beispiels-
weise die ausgewählten 'BioRegionen' Köln, München und Beideiberg als bevorzugte
Biotechnologie Ansiedlungen in Deutschland. In Frankreich existieren sogenannte
'Industriepole' wie Sophia-Antipolis an der Cöte d' Azur, das über 400 jungen Unter-
nehmen und rund 17.000 Beschäftigten angezogen hat.454 In Finnland wurden seit
1988 Netzwerke spezieller Entwicklungsräume mit Kooperationen zu Universitäten
aufgebaut, die als temporäre 'Inkubatoren' für innovationsgetriebene Unterneh-
mensgründungen aus dem wissenschaftlichen Umfeld fungieren sollten. Im Jahr
1999 gab es 17 industriespezifisch orientierte 'sciences parcs' mit 1.200 jungen Unter-
nehmen und 12.000 Mitarbeitern als zeitbefristete Mieter. Der 'Biotech Science Parc'
449 Vgl. jarillo (1989) S. 133-147.

450 Vgl. Markusen/Hall/Glasmeier (1986) S. 97-131, vgl. OECD (1999) S. 92-96; für einen Überblick des Themas
'Clusters' und zur Bedeutung für Innovationsgenerierung und Wachstum von Unternehmen und von Regio-
nen vgl. Baptista (1998) S. 13-51, vgl. Porter (1999) S. 52-55; zur aktuellen Einordnung in den theoretischen
Kenntnisstand vgl. Knyphausen (1999) S. 600-609.
451 Vgl. Knyphausen (1999) S. 595-599; vgl. Porter (1999) S. 51-59.
452 Vgl. Hippe! (1988), Porter /Sölvell (1998) S. 442-443, Lechner (1998) S. 32-37, Scott (1998) S. 385-386.; Russo
(1985) s. 329-343.
453 Wegweisende Untersuchungen zu der Entstehung und Entwicklung von regionalen Netzwerken erstellte
Saxenian am Beispiel von Silicon Valley und Route 128, vgl. Saxenian (1991/1994). Neueste Forschungser-
kenntnisse zur Funktion und Bedeutung von strategischen Netzwerken u.a. am Beispiel des Biolech Clusters
München/Mariinsried liefert Lechner (2000).
454 Vgl. o.V. (1999g) S. 19.
117
in Helsinki konzentriert sich auf die Gebiete Umwelt-, Lebensmittel- und Tierzucht-
biotechnologie.455
Eine Verbindung von ökonomischem Raum, definiert als Matrix von formellen und
informellen Transaktionsprozessen zwischen jungen Unternehmern, Unternehmen
oder Sektoren, und geographischem Raum, einer spezifischen Einheit von Lokalitä-
ten, hat eine große und katalysatorische Wirkung auf Innovationsgenerierung, Aus-
bildung und innovative Unternehmensgründungen.456 Einige Forscher identifi-
zieren auch eine Korrelation zwischen der Existenz von Clustern, insbesondere bei
kohärenten technologischen und branchenorientierten 'Communities', und der Wett-
bewerbsfähigkeit der Unternehmen sowie der regionalen Agglomeration
insgesamt. 457
Thus we have two prime characteristics of

organizational goals: consistency in and
intendedness of organizational behavior, that
is, certain preferences realized consistently.
Henry Mintzberg
2.4 Grundfragen von Unternehmerischen Zielsystemen

Die Frage nach dem Unternehmerischen Zielsystem ist für die erfolgreiche Entwick-
lung einer Unternehmung oder Organisation von grundsätzlicher Bedeutung.458
Dies trifft auf alle wirtschaftlichen Einheiten zu, nicht nur auf schnell wachsende
innovative Unternehmen. Klare Zielsetzungen, die Ausdruck der fundamentalen
Unternehmerischen Werthaltung sind, weitgehende Interessenkonvergenz der
handelnden Akteure und eine durchgreifende Anreizstruktur für die Mitarbeiter des
Unternehmens tragen zu einer wirtschaftlich erfolgssteigernden Unternehmens-
entwicklung bei.459 Dabei ist die Beurteilung von Erfolg eine Konsequenz der ange-
nommenen Betrachtungsebene, deren inhärenten Interessenstruktur und des unter-
stellten Zeithorizontes.460 Man kann drei Dimensionen unterscheiden: (1) die
unternehmerisch-ökonomische, (2) die an Unternehmerischen Interessengruppen
orientierte und (3) die gesamtwirtschaftliche Perspektive. In dieser Untersuchung
455 Vgl. o.V. (1999i) S. 20.

456 Vgl. PorteriSölvell (1998) S. 440-452; vgl. Enright (1998) S. 315-320; vgl. Scott (1998) S. 384-394; einige Autoren
wie u.a. Scott vertreten die These, daß "regional clusters of industrial activity ... are invariably the source of in-
creasing returns to scale and scope, so that their competitive advantages tend to intensify over time.", Scott
(1998) s. 389.
457 Vgl. Temple (1998) S. 278-297. Der Einfluß von formellen und informellen Netzwerken auf die strategische
Entwicklung und den Erfolg von jungen biotechnologischen Unternehmen wird intensiver und differenzierter
in Kap. V. erörtert.
458 Vgl. O'Sullivan (2000) S. 11-69, vgl. auch Becker (1998) S. 13-23.
459 RaffeelFritz weisen in ihrer empirischen Untersuchung nach, daß bei weniger erfolgreichen Unternehmen
Zielsystem und strategisches Handeln nicht konsistent sind, während erfolgreiche Unternehmen eine höhere
Konsistenz aufweisen, bei gleichzeitig stärker ausgeprägten Grundhaltungen bzw. Zielsystemen, vgl.
RaffeelFritz (1999).
460 Kulicke unterscheidet weiter den Grad der Aggregationsebene des Unternehmens (z.B. verbundene Unter-
nehmen im Ausland) und die Art der Betrachtung (statisch oder dynamisch: entscheidend bei starken Ge-
schäftszyklen), vgl. Kulicke et al. (1993) S. 141; zum Zeithorizont siehe auch Kap. IV.1.3.
118
liegt das Interesse auf der unternehmerisch-ökonomischen Erfolgsdimension.461
Parameter der anderen Betrachtungsebenen, z.B. eine leistungs- und kreativitäts-
fördernde Unternehmenskultur oder positive Abstrahleffekte der Unternehmerischen
Ansiedlung auf das regionale Unternehmenscluster, sollen nur als Funktionen des
ökonomischen Erfolgs der Unternehmung berücksichtigt werden.
In neoklassischen Modellen wird das Streben nach Gewinnmaximierung als einziges
Ziel der Unternehmerischen Aktivitäten definiert.462 Dies ist gleichzeitig die mo-
delltheoretische Voraussetzung, um als Unternehmen am Markt zu bestehen. Die
Unternehmung wurde als monolithische Interesseneinheit verstanden, bei der Eigen-
tümer und Unternehmer identisch sind. Daneben wird die Person des Unternehmers
mit der Institution der Unternehmung gleichgesetzt - sie wird als sein Instrument
angesehen, Güter zu produzieren und das Einkommen zu maximieren. Auch in der
Bürokratiekonzeption von Max Weber wird eine monistische Zielsetzung unterstellt,
ohne genauere Analysen von Zielsetzungsprozessen oder organisatorischer Struktu-
ren.463 Die Unternehmung an sich, das organisatorische Zusammenwirken verschie-
dener Elemente ist nicht Gegenstand der Untersuchungen - sie wird als ,black-box'
behandelt.464
Die empirisch zu konstatierende Trennung zwischen Eigentum und Management
der Unternehmung bei den Kapitalgesellschaften führte zu neuen theoretischen An-
sätzen, die sich im Gegensatz zu den klassischen Markttheorien intensiver mit der
Ziel- und Motivstruktur der verschiedenen Akteure auseinandersetzten. Erkennt-
nisse über Unternehmerische Entscheidungsprozesse, Strategien und Kontrollfragen
werden insbesondere in der managementorientierten, der behavioristischen und der
eigentumsrechtlichen Unternehmenstheorie thematisiert.465 Für den weiteren Unter-
suchungsfokus erscheinen in erster Linie zwei grundsätzliche Denkrichtungen inter-
essant, die als 'Maximizer' und 'Satisfier' Ansätze bezeichnet werden. Aus ihnen
entwickeln sich unterschiedliche Zielsysteme, die den Entwicklungspfad der jungen
Unternehmung entscheidend beeinflussen. Aus ihnen leiten sich operationalisier-
bare Erfolgskriterien und Anreizsysteme für die Mitarbeiter ab, die einen entschei-
denden Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg der schnell wachsenden innovativen
Unternehmung leisten.
461 Mintzberg nennt dies die Ebene der 'Systemziele', in der die Beteiligten allgemeine organisatorische Ziele
unterstützen, die intrinsisch nicht ihr eigenen sind, z.B. das organisatorische Überleben, Funktionsfähigkeit,
Kontrolle und das Wachstum der Organisation, vgl. Mintzberg (1983) S. 264-278.
462 Vgl. Varian (1991) S. 298-304.
463 Vgl. Türk (1978) S. 81.
464 Vgl. Dosi/Malerba (1996) S. 2-3.
465 Vgl. z.B. Coase (1937), Williamson (1990) als Hauptvertreter des Transaction Cast und Property Rights'-Ansatz,
deutsche Vertreter Picot et al. (1998) und Schneider (1988); der behavioristische Ansatz vor allem bei
Cyert/March (1992), March/Simon (1958); grundlegende Beiträge zum Property Rights Ansatz bei Brunner
(1979), Furubotn/Pejovich (1974); vgl. auch Schenk (1978).
119
2.4.1 Der 'Satisfier Ansatz' - multifaktorielles Zielsystem mit begrenzter ökono-
mischer Erfolgsorientierung
Aus dem behavioristischen Ansatz entwickelt sich der Gedanke eines multifaktori-
ellen Zielsystems. Die Beiträge werden vom Forschungsziel geleitet, realitätsnahe
und aussagefähige Erkenntnisse zu Entscheidungsprozessen und Verhaltensmecha-
nismen innerhalb von Unternehmen zu generieren.466 Eine Unternehmung wird als
eine Koalition von Individuen und Institutionen verstanden, die in ihren differenzie-
renden Ausprägungen eine komplexe Organisation darstellt. Dies manifestiert eine
entscheidende Abkehr von der ,einheitlich handelnden Unternehmung' der Neo-
klassik. Verschiedenste Interessengruppen beeinflussen den Entscheidungsprozeß
und prägen mit ihren Interessenanforderungen, die als notwendige und zu erfül-
lende Nebenbedingungen bezeichnet werden können, die vom Unternehmen ange-
strebte Zielfunktion.467 Diese Ziele, die in einem Verhandlungsprozeß zwischen den
unterschiedlichen Interessenten erreicht werden, sind nicht konsistent und dauer-
haft, denn veränderte Bedürfnisse oder Einflüsse führen zu Zieländerungen bzw. -
anpassungen.468 Folgende Gruppen stellen mit ihren Partialinteressen Anforde-
rungen an das Unternehmen: Eigenkapitalgeber, Arbeitnehmer, Management, die
öffentliche Hand, aber auch Kunden und Lieferanten. Sie sind die 'Stakeholder'- die
Anspruchsgruppen- der Unternehmung. Unternehmerische Zielerreichung ist folg-
lich das Ergebnis der Erfüllung z.T. konfliktärer Nebenbedingungen. Von den han-
delnden Akteuren wird demnach nicht ein ertragsmaximierendes Verhalten erwartet
und angewandt, sondern ein für die verschiedenen Gruppen zufriedenstellendes
Ergebnis. Die Leistungsvergabe an die einzelnen Gruppen führt zu einem Ergebnis-
niveau, das unterhalb des möglichen Ertragsgrenzwertes der Unternehmung liegt
und somit ein suboptimales Ergebnis darstellt. Diese Differenz wird auch als "orga-
nizational slack" bezeichnet. "Slack consists in payments to members of the coaltion
in excess of what is required to maintain the organization. Many interesting phe-
nomena within the firm occur because slack is typically not zero."469
Manager nehmen ihre eigenen Vorteile bei unternehmensinterner Ressourcenver-
teilung wahr, z.B. bei selbstgewährten Boni oder exklusiven Reisen. Entscheidend ist
die Maximierung des Eigennutzens der Parteien, nicht die Maximierung der Unter-
nehmensinteressen. Das insgesamt akzeptierte und zu erreichende Zufriedenheits-
niveau orientiert sich an den Erwartungshaltungen der Partialgruppen und histo-
rischen Erfahrungswerten. Diese Art der Zielsystematik und -erreichung ist häufig
dann verbreitet, wenn die Unternehmerischen Organisationen sehr groß sind und
eine Trennung der Interessen und Anreize bei Eigentümer und Manager bzw. Mitar-
beiter existiert.
Ein Interessenkonflikt, der bei Biotech-Unternehmen eine hohe Relevanz besitzt,
besteht in der Konkurrenz von wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Zielen. Viele
Unternehmen entstehen in einem wissenschaftlichen Umfeld und rekrutieren ihre
466 Vgl. insbesondere Cyert/March (1992), Überblick bei Berger/Bernhard-Mehlich (1995) 5.123-125.
467 Vgl. Mintzberg (1983) S. 245-248, 253-256.
468 Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1995) S. 136-137.
469 Cyert/March (1992) S. 42.
120
Kernmitarbeiter aus der akademischen Forschung. Das wissenschaftliche Werte-
system bemißt sich in Bedeutung und Anzahl von Publikationen- der Veröffent-
lichung von neuen Erkenntnissen. Dies steht im direkten Gegensatz zu den primä-
ren Unternehmerischen Zielen: einer unbedingten Marktorientierung sowie der
Patentierung und Sicherstellung der Exklusivnutzung von Wissen. Produktent-
wicklungen, die aus dem patentierten Wissen generiert werden, haben daneben nicht
unbedingt den wissenschaftlichen Neuigkeitsgrad und den Bedeutungscharakter,
der für akademische Anerkennung notwendig ist. Dieser Aspekt des Zielkonflikts
wird in Kap. V.2.1.1 vertiefend analysiert.
2.4.2 Der 'Maximizer Ansatz' - Interessenkonvergenz auf ein einheitliches

organisatorisches Zielsystem zur Steigerung der ökonomischen
Erfolgsorientierung
Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, daß ein divergierendes Interessenbündel auf die
Unternehmung einwirkt. Ausgelöst wird dies durch das Faktum der Trennung von
Eigner- und Unternehmensleitungsfunktion. Das individuelle Nutzenstreben wird
als grundlegender Gedanke postuliert.470 Es existieren somit getrennte rechtliche
und faktische Verfügungsmacht im Unternehmen. Die idealtypische Prämisse einer
Interesseneinheit der Unternehmung ist aufgehoben. Wie die behavioristische Theo-
rie versteht auch der Property-Rights-Ansatz die Unternehmung als Koalition ver-
schiedener Interessengruppen.471 Ihr Zusammenwirken wird durch vertragliche
Beziehungen geregelt, die als unternehmensinterne Transaktion in einem iterativen
Prozeß mit externen Transaktionen auf dem Markt verglichen werden. Ökonomi-
sche Vorteilhaftigkeil besteht, wenn die unternehmensinternen Beziehungen vorteil-
hafter sind, als die marktliehen Beziehungen. Diese komparative Vorteilhaftigkeil ist
demnach die Existenzberechtigung einer Unternehmung gegenüber freien Tausch-
beziehungen auf dem Markt.472
Bei unterstellter Eigennutzorientierung versuchen alle beteiligten Gruppen einen
höheren Ertrag zu erzielen, als ihr Einsatz rechtfertigt.473 Die vertraglichen Bezie-
hungen, die Wertbeiträge und die Ergebnisverteilung müssen aus diesem Grund von
einer neutralen Person überwacht werden. Diese neutrale Person muß mit den not-
wendigen Rechten ausgestattet sein, um vertragliche Beziehungen mit allen Input-
gebern der Unternehmung zu führen und zu sanktionieren, Handlungsdirektiven zu
geben und über den Mehrwert zu verfügen. Wenn diese Person über diese verbind-
470 Vgl. Schneider (1988) S. 23-27, vgl. Brand (1990) S. 154-179.

471 Im Property-Rights-Ansatz wird die ökonomische Wirklichkeit als ein Zusammenwirken von Eigentums·,
Dispositions- und Verfügungsrechten verstanden. Transaktionskosten und externe Effekte, die durch unzu-
reichend gesicherte Rechte entstehen, werden einbezogen. Der Property-Rights-Ansatz verfolgt somit einen
an den einzelnen Rechten von Individuen und Institutionen orientierten individualistischen Theorieansatz,
vgl. Cheung (1974), Jensen/Meckling (1979), Alchian (1979).
472 Alchian/Demsetz (1974) S. 305-317 bezeichnen Unternehmen als Teamproduktionen, bei denen keine exakte
Grenzwertbestimmung der Produktionsfaktoren möglich ist. Ergebnis ist ein Residualgewinn der Team·
Unternehmung, vgl. auch Langlois (1998) S. 188-191.
473 Zur Problematik der Motivation und Kontrollkosten vgl. auch Albach (1999) S. 417-419.
121
liehen Rechte verfügt, kann ein optimales Unternehmensergebnis erzielt werden.
Der Mittler bündelt auf diese Weise das Interessengeflecht der beteiligten Parteien
und schafft somit eine am Gesamtinteresse ausgerichtete Unternehmenseinheit Ein
solcher Mittler, der die internen Beziehungen regelt und kontrolliert, muß ideal-
typisch eine Verbindung zwischen der Eigentum abgesicherten Rechtewahrnehmung
und der Leitungs- bzw. Informationskompetenz eines unternehmerisch Beteiligten
sein. Diese Mittlerfigur ist der eigentumsbeteiligte Unternehmer. Eine solche Vereini-
gung minimiert die sonst bestehenden Kosten aus einer Prinzipal-Agent-Konstella-
tion, bei der risikotragende Eigentümer- und nutzenmaximierende Managerfunktion
getrennt werden. Durch eine Bündelung der unterschiedlichen Funktionen (Grün-
der, Eigentümer, Manager) erhöht sich die Unternehmerische Flexibilität durch ver-
ringerte Zeitintervalle bei Entscheidungsprozessen und stärkt innovatives Verhalten,
da Strukturierungs- und Regelungsmechanismen nur eingeschränkt etabliert sind.
Dies führt auch zu einer Offenheit gegenüber unternehmensexternen Lösungen, bei-
spielsweise der Einlizensierung von Forschungsleistungen bei Vorteilhaftigkeit
gegenüber internen Lösungen.474 Bei den meisten Großunternehmen läßt sich die
Principal-Agent-Problematik und die bestehende Informationsasymmetrie kaum
vermeiden, trotz starker Bemühungen beispielsweise durch Aktienoptions-
programme eine Interessenkonvergenz herzustellen.475 Mechanismen zum Monita-
ring bzw. zur ,Corporate Control' können sowohl unternehmensinterner als auch
marktUeher Natur sein.
Für schnell wachsende innovative Unternehmen ist der am Unternehmen beteiligte

Unternehmer allerdings eine ideale Konstruktion, da die Interessengleichheit der
Unternehmerischen Führung und der Eigenkapitalgeber eine am maximalen Erfolg
ausgerichtete Unternehmensentwicklung und Strategieformulierung weitgehend
sicherstellen. Die Vorteilhaftigkeit dieser Konstruktion hat allerdings nur einen tem-
porären Charakter, auch wenn dieser sehr lange dauern kann. Problematisch wird
die Einheit von Eigentümer und Manager, wenn das persönliche Interesse des Unter-
nehmers am Erfolg nachläßt oder Personen aus dem Umfeld ohne ausreichende
Qualifikation oder Zielvorstellung das Management übernehmen.476 Aus diesem
Grund ist für wachstumsstarke Unternehmen langfristig der öffentliche Kapitalmarkt
die notwendige Quelle für Liquidität und ein sicheres Erfolgsmonitoring.
Die Konstellation eines eigentumsbeteiligten Unternehmers wird insbesondere von
Venture Capital Unternehmen verwirklicht, wenn sie sich an Unternehmen betei-
ligen. Auch wenn der Gründer bzw. Unternehmer bei kapitalintensiven Investments
wie in der Biotech-Industrie nur in geringem Ausmaß Eigenkapital beisteuert, sind
474 Vgl. Schneider (1988) S. 138-140; das 'Not-invented-here-Syndrom' ist leichter auszuschalten, wenn die
Interessenanreize für höhere Produktivität im Forschungsprozeß auch den Mitarbeitern offen stehen.
475 Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte großer Unternehmen können auch zu eigennutzorientiertem
Verhalten führen, indem die Maximierung kurzfristiger Gewinnerwarrungen zur Leitungsmaxime wird: ein
short-term-view, höhere Kreditaufnahme für Aktienrückkaufprogramme, geringere Personalkosten durch
nicht ausgewiesene Optionsbeteiligungen der Führungskräfte können langfristig den Eigentümerinteressen
zuwider laufen, vgl. o.V. (1999e) S. 18-20; die Fokussierung der Kapitalmärkte auf Shareholder-Value-Maxi-
mierung beeinflußt die Zielausrichtung in großen Unternehmen, vgl. Guserl (1998) S. 1037-1051.
476 Hieraus entstehen die charakteristischen Problemfelder familiengeführter Unternehmen.
122
die Interessen von VC und Unternehmer gemeinsam auf eine Maximierung des
Unternehmenswertes ausgerichtet. Ein solcher "Maximizer"-Ansatz kann verstärkt
werden, wenn nicht nur der Unternehmer oder das Managementteam vom zu ver-
teilenden Gewinn profitieren, sondern auch ein erweiterter Kreis von Mitarbeitern.
2.4.3 Ansatzpunkte zur Operationalisierung von ökonomischem Erfolg

Der ,ökonomische Erfolg' von Unternehmen wird generell in den wirtschaftlichen
Kenn- und Renditegrößen Umsatz, Gewinn, Return on Sales (ROS), Return on Equity
(ROE) etc. und des Unternehmenswertes bzw. der Marktkapitalisierung gemessen.477
Diese Indikatoren sind jedoch für eine umfassende und nachhaltige Beurteilung von
schnell wachsenden innovativen Unternehmen nicht ausreichend. Ausgangssitua-
tion und Entwicklung in dynamischen, von Technologieumbrüchen geprägten
Märkten bedingen weitere Erfolgskriterien und eine andere Gewichtung der einzel-
nen Elemente, um auf die besonderen Herausforderungen der Unternehmen zuge-
schnitten zu sein. Ganz entscheidend ist der Zeitpunkt der Beurteilung und die
jeweilige Phase der Entwicklung, in der sich das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt
befindet.478 Gerade in der Life-Sciences- oder IT-Branche kann eine nachhaltige Er-
folgsbeurteilung aufgrund der kurzen Technologie- und Marktzyklen bei nur
begrenzter Prognosesicherheit kaum gewährleistet werden. Historische Erfolgspara-
meter können sich in der Zukunft als Verursacher von Mißerfolgen herausstellen.479
Dies gilt um so mehr, als Erfolg nur als 'ex-post' Größe festgestellt werden kann, sehr
häufig ohne die relevanten Ursache-Wirkungsketten aufzuklären, die den Erfolgs-
beitrag bemessen könnten.480 Jede 'ex-ante Bewertung besitzt deswegen zwangs-
läufig nur einen hypothetischen Charakter.481
Für eine Operationalisierung von Erfolgskriterien erscheint unter Beachtung einer
situativen Aussagefähigkeit die Unterscheidung in objektive und subjektive Eie-
477 Vgl. Wöhe (1990) S. 42·50; vgl. Kuipers (1990) S. 28-33; vgl. Perridon/Steiner (1993) S. 9-11; vgl. Drukarczyk
(1998) S. 108-117; vgl. Raffee/Effenberger/Fritz (1999) S 24-28; vgl. Albach (1988) S. 71-72: Albach berücksich-
tigt auch explizit Wachstumskriterien zur Messung des Unternehmenserfolgs; für einen ausführlichen Über-
blick der verbreiteten Erfolgsmaßstäbe vgl. auch Näther (1993) S. 22-151.
478 Untersuchungen des BMBF zu jungen Technologie-orientierten Unternehmen in den späten achtziger und
neunziger Jahren haben Langzeitanalysen von 5 und 8 Jahren zugrunde gelegt, um Aussagen über Erfolg und
Mißerfolg zu treffen, vgl. Pleschak/Werner (1998) S. 31-34; vgl. Kulicke et al. (1993) S. 5-8.
47.9 Ein bedeutendes Beispiel aus der IT Branche ist Apple: Bis Mitte der achtziger Jahre sicherte die Exklusivität
des Apple-Macintosh unangefochtene Technologieführerschaft und hohe Renditen. Diese Strategie verhin-
derte allerdings die Verbreitung des Apple Systems im schnell wachsenden Computermarkt Eine Marginali-
sierung im Standardwettbewerb mit IBM-kompatiblen Herstellern führte zu hohen Marktanteilsverlusten und
dem beinahe Scheitern des innovativen Computerpioniers, vgl. z.B. Carlton (1997); in der Biotechnologie-
Branche galt British Biotechnology mit seiner Strategie des integrierten Biotechnologie-Unternehmens bis Ende
1997 als positives Rollenbeispiel der Biolech-Industrie in UK. Das Scheitern einiger Produktkandidaten in
den klinischen Phasen führte zum radikalen Absturz der Marktkapitalisierung (minus 95%) und zur in Frage
Stellung der gewählten Unternehmensstrategie (siehe Fallstudie 'British Biotech').
480 Vgl. Müller (1991) S. 173-175.
481 Beispielsweise erwirtschafteten die von Peters/Watermann (1982) identifizierten Erfolgsunternehmen IBM (in
1991 2,9 Mrd. USO/ in 1992 5,0 Mrd. USO), DuPont (in 1991 3,9 Mrd. USO), Digital Equipment (in 1992 2,8 Mrd.
USO) und Caterpillar (in 1992 2,4 Mrd. USO.) in den neunziger Jahren die bis dato höchsten Verluste in der
Geschichte amerikanischer Unternehmen, vgl. Perlitz (2000) S. 6.
123
mente sinnvoll.482 Eine beispielhafte Aufzählung der wichtigsten Aspekte erfolgt in
Abbildung III.9.
Erfolgskriterien für schnell wachsende innovative Unternehmen
Objektive Erfolgskriterien Subjektive Erfolgskriterien
Wirtschaftliches Überleben Technologieniveau

(lnnovationsgrad)
Unternehmensgröße (Umsatz, Unabhängigkeit des
Mitarbeiter, Bilanzsumme etc.) Unternehmens
--------------------------------------------------------------------
Wachstumsraten (historisch, Marktreife Produktentwicklung
zukünftig) mit industriellen Qualitätsstand-
ards (Time-to-market Zeiten)
Unternehmenswert/
Unternehmenswert Strategische Zielerreichung Marktkapitalisierung
(Finanzierungsrunden, (z.B. Aufbau des Unternehmens, als umfassendes
Kapitalmarkt) Unternehmenskultur, Eigen- Erfolgskriterium
Fremd-Erstellung ... )
Marktpositionierung Aufbau eines Geschäftssystems

(Marktanteile) (Struktur und Prozesse)
Rentabilität Zusammenarbeit der

(Operativer Gewinn, EBIT, EBT, Kapitaleigner (Gründerteam,
EAT) Venture C<~pitalisten etc.)
Abbildung III.9: Erfolgskriterien für schnell wachsende innovative Unternehmen

Die objektiven Erfolgskriterien orientieren sich an einer quantifizierbaren Zieler-

reichung. Wirtschaftliches Überleben wird bei vielen Untersuchungen über junge
Unternehmen bereits als Erfolg gewertet.483 Es ist die langfristig nachhaltigste
Erfolgsdimension. Daneben ist das Wachstum der jungen Unternehmung und die
erreichte Unternehmensgröße als Beurteilungsmaßstab sinnvoll. Die Wachstumsrate
bestimmt insbesondere bei unprofitablen Unternehmen die Aussicht auf zukünftig
zu erwirtschaftende Gewinne.484 Sie ist eine wesentliche Determinante der Unter-
nehmensbewertungjunger wachstumsstarker Unternehmen durch externe Kapital-
482 Vgl. auch Kulicke et al. (1993) S. 141-143.

483 Vgl. Klandt (1984) S. 97; vgl. Romanelli (1987) S. 160: nach Studien in den USA Anfang der achtziger Jahre
überleben nur 20-40% aller neu gegründeten Unternehmen in den ersten 10 Jahren; in einer Langzeitstudie
über High-Tech-Ventures in Nord-Kalifomien über 20 Jahre waren 50% der Unternehmen nicht mehr existent,
32% gingen in Mergern auf oder wurden gekauft und 18% waren weiterhin selbständig, vgl.
Bruno/McQuarrie/Torgrimson (1992).
484 Vgl. Kulicke (1987) S. 236-245, Albach/Hunsdiek (1987) S. 573-574.
124
geber bzw. durch den Markt.485 Realisiertes oder prospektives Wachstum signali-
sieren die Bedeutung und die Überlebenschancen des Unternehmens. Das Erreichen
einer 'kritischen Unternehmensgröße' ist insbesondere für Biotech-Unternehmen
wichtig, um von Pharma-Unternehmen und dem Kapitalmarkt als möglicher
Geschäftspartner oder Investitionsobjekt wahrgenommen zu werden.486
Der Unternehmenswert ist Erfolgskriterium und Vehikel gleichermaßen. Ein hoher
Wert sichert einen hohen Eigenkapitalzufluß in privaten Finanzierungsrunden, bei
einem IPO oder bei Kapitalerhöhungen. Gerade für wachstumsstarke innovative
Unternehmen der Biotechnologie, die eine lange Inkubationszeit bis zur Umsatz-
generierung benötigen, bestimmt die Eigenkapitalhöhe das Expansionstempo und
die zukünftigen Erfolgschancen. Eine externe Bewertung durch Investoren bzw. den
Kapitalmarkt ist eine aggregierte Wertbeureilung des Unternehmens, die alle beste-
henden Erfolgsparameter und diskontierten zukünftigen Ertragserwartungen ein-
schließt. Unter der Annahme von Markteffizienz ist die Höhe der Marktkapitalisie-
rung der monetäre Ausdruck des ökonomischen Erfolgs.487 Die Marktpositionierung
ist ein weiteres Kriterium, das Akzeptanz bei Kunden und die Wettbewerbsfähigkeit
gegenüber den Konkurrenten anzeigt. Sie geht aber genauso wie alle anderen Fak-
toren in die gesamthafte Bewertung des Unternehmens ein. Die Rentabilität ist die
Grundlage der Generierung eigenen Cash-flows unabhängig von externen Kapital-
zuflüssen. Neben dieser Unabhängigkeitsfunktion ist sie aber anders als bei Groß-
unternehmen für schnell wachsende Unternehmen insbesondere der 'neuen Öko-
nomie' in ihrer Wachstumsphase eine nachgeordnete Erfolgskennziffer.488
Die subjektiven Erfolgskriterien stellen insbesondere auf die Erfüllung von definierten
Zielsetzungen der Unternehmensleitung und der Eigner ab.489 Definition und Reali-
sierung sind in hohem Maß von der Interessenhomogenität der beteiligten Gruppen
und des gewählten Zielsystems, Maximizer- oder Satisfier-Modell, abhängig. Dies
trifft insbesondere auf die Unternehmerische Selbständigkeit der Gründer i.V. zu
institutionellen Eigenkapitalgebern zu. Daneben unterliegen die subjektiven Krite-
rien einer durch einen veränderten Geschäftsverlauf bedingten Neudefinition der
Zielparameter oder einer Neugewichtung. Für eine umfassende Einschätzung der
Unternehmung werden allerdings auch diese subjektiven Kriterien, z.T. in indirekter
Form, in eine gesamthafte Unternehmensbewertung einbezogen. Sie prägen ent-
485 Exemplarbeispiel sind die Unternehmen mit einem Internet fokussierten Geschäftsmodell, z.B. amazon.corn,
die bei außerordentlich hohen Marktkapitalisierungen größtenteils keinen Gewinn erwirtschaften.
486 Viele Pharma-Unternehmen kooperieren nicht mit zu kleinen Biotech-Firmen, da ihnen das Risiko eines Star-
tup-Mißerfolgs zu groß erscheint. Am Kapitalmarkt erhalten nur Unternehmen mit ausreichendem Potential
und Größe die erforderliche Visibilität bei den Analysten und Anlegern, siehe Kap. V.2.1.3.
487 In privaten Finanzierungsrunden ist die effiziente Preisbestimmung von der Entwicklung und Transparenz
des Venture Capital Marktes abhängig. Beispielsweise kann der deutsche Markt trotzgroßer Mittelzuflüsse
privaten Kapitals nicht unbedingt als effizient bezeichnet werden. Es gibt nur wenige kompetente und erfah-
rene Venture Gesellschaften, so daß eine Markttransparenz vergleichbar mit den USA noch nicht gegeben ist.
Daneben verzerren die hohen öffentlichen Subventionen durch KJW und tbg den Beteiligungsmarkt, siehe Kap.
V.2.1.3.
488 Allerdings zeigt die Entwciklung an der Kapitalmärkten im Frühjahr 2000, daß sich Biotech und Internet
Unternehmen der 'neuen Ökonomie' dauerhaft einer Rentabilitätslogik nicht entziehen können.
489 Vgl. Kulicke et al. (1993) S. 142-143.
125
scheidend das verfolgte Geschäftsmodell der Unternehmung, beispielsweise in
Richtung eines stark marktorientierten Unternehmens mit Fokus auf einer schnellen
Time-to-market oder in Richtung eines forschungsorientierten Unternehmens mit
Fokus auf ein exzellentes internes Technologieniveau. Die subjektiven Kriterien be-
dingen z.T. auch den objektiv meßbaren Erfolg. Z.B. bestimmen eine schnelle
Produkteinführung oder der Aufbau von organisatorischen Strukturen und Pro-
zessen die Erreichung von Marktanteilen und das Wachstum des Unternehmens.
Für die weitere Untersuchung wird die Eingeschränktheit der Erfolgsdefinitionen für
die Hypothesengenerierung berücksichtigt. Strategische Optionen mit dem Ziel der
Nachhaltigkeit unternehmerischer Entwicklungen und Geschäftsmodelle, die aus der
theoretischen und explorativen Darstellung in der vorliegenden Untersuchung her-
vorgehen, bilden nur ein Orientierungskonzept für weitergehende langzeitorientierte
empirische-quantitative Validierungen in nachfolgenden Studien.490 Die dargestellte
Situationsbedingtheit von ökonomischem Erfolg führt zu der Notwendigkeit, einen
Erfolgsbegriff zu formulieren, der auch den dynamischen Veränderungen und wech-
selnden strategischen Anforderungen in der Entwicklung eines Unternehmens
gerecht wird. Dies trifft insbesondere auf junge wachstumsstarke Unternehmen in
einem dynamischen Wettbewerbsumfeld wie der Biotechnologie zu. Erfolg bemißt
sich demnach als situations- und entwicklungsbezogene Beurteilungsgröße. Entlang
dieser Denklogik müssen erfolgreiche Startup-Unternehmen nicht automatisch er-
folgreiche Wachstums- oder IPO-Unternehmen werden. Die vorliegende Unter-
suchung hebt insbesondere auf das dynamische Entwicklungsmuster ab - auf die
evolutorische Entwicklung eines Unternehmens von der 'Pre-seed' bis zur 'Post-IPO'
Phase. Parameter der erfolgreichen 'Migration' eines Biotech-Unternehmens sind
sowohl objektive als auch subjektive Kriterien, wie sie ansatzweise in Abbildung III.9
dargestellt werden.
2.5 Grundlegende Entwicklungsphasen einer Unternehmung

Wie bereits bei der Erörterung des Erfolgsbegriffs deutlich wurde, ist eine dyna-
mische Zeitraumbetrachtung von schnell wachsenden innovativen Unternehmen
notwendig, wenn Fragestellungen untersucht werden, die die strategische Entwick-
lung und die Geschäftsmodelle von Unternehmen thematisieren. Der unternehme-
rische Entwicklungsprozeß kann in verschiedene Phasen gegliedert werden.491 Eine
dynamische Betrachtung, die trotz Komplexitätsproblemen, umfangreiche und zu
490 Siehe Kap. V.1.2.

491 Das Phasenkonzept der Unternehmensentwicklung wird auch von Vertretern der St. Gallener Management-
konzeption propagiert, vgl. hierzu Pümpin/Prange (1991) S. 83-136, Bleicher (1991) S. 319-364; Mintzberg
entwickelt aus empirischen und theoretischen Forschungsmaterialien ein Modell organisatorischer Machtkon-
figurationen, das aus externen und internen Faktoren entsteht. Er unterscheidet sechs Stadien eines organi-
satorischen Lebenszykluses: autocary, instrument, missionary, closed system, meritorcracy und political
arena. Er modelliert dabei einen Prozeß in der Unternehmensentwicklung, der sich durch zunehmende
Komplexität, Ambiguität und Konflikthaltigkeit der Strukturen auszeichnet, vgl. ausführlich bei Mintzberg
(1983).
126
verschiedenen Zeitpunkten wirksam werdende Einflußfaktoren in der strategischen
Analyse berücksichtigt, ist den klassisch statischen Modellen eindeutig überlegen.492
Theoretische Grundlage dieser vorgestellten Modelle ist die Übertragung des
Lebenszykluskonzeptes auf den Ablauf der Unternehmung.493 Dieser Ansatz kon-
zentriert sich auf unterschiedliche Entwicklungsstufen, die das Unternehmen ideal-
typisch durchläuft. Vordergründig erscheint eine inhärente Logik die Entwicklung
des Unternehmens zu bestimmen. Dieser ,endogene Determinismus' besteht jedoch
nicht. Die vorgezeigten Entwicklungsschritte stellen nur ein formales Rahmen-
konzept dar, das den unternehmensindividuellen und situativen Einflußfaktoren die
inhaltliche Ausgestaltung der Entwicklungsfähigkeit überläßt.494 Der Entwicklungs-
ausgang bleibt somit 'offen'.
Die vorliegende Darstellung beschreibt die idealtypischen Unternehmerischen Ent-
wicklungsphasen aus der Perspektive des externen Investors. Die jeweiligen Inhalte
der Unternehmensentwicklung sind nicht normativ, sondern rein exploratorisch.
Der phasenbegleitende Unternehmenswert signalisiert eine potentielle Wertsteige-
rung, die aber bei Mißerfolg in jeder Phase abbrechen kann (siehe Abbildung III.10).495
Die praktische Relevanz der Denkkonzeption und die Begrifflichkeit erscheint be-
deutsam, insbesondere seit der starken Expansion des Venture Capital Marktes in
Deutschland und der Existenz eines Kapitalmarktes für innovative und schnell
wachsende Unternehmen. Die Beschreibung der einzelnen Entwicklungsphasen
orientiert sich spezifisch an Biotech-Unternehmen.
Die Pre-Seed-Phase ist die Gründungsphase der Unternehmung. In dieser Zeit wird
die Zielplanung durch die Gründer vorgenommen. Neben Formal- (z.B. Renditeziel,
Erwartungshorizont) und Sachzielformulierung (z.B. Produkte, Zielmarkt) wird auch
ein Durchsetzungsplan erstellt.496 Das Gesamtkonzept wird in einem Business Plan
dargestellt, der idealerweise konstant weiterentwickelt wird. Der Business Plan
dient der Außendarstellung des Unternehmens, insbesondere zur Akquise von
Eigenkapital. In der Seed-Startup-Phase etabliert sich das Unternehmen. Die internen
Geschäftsprozesse werden aufgebaut und erste Marktkontakte zu Kunden oder Ko-
492 Vgl. auch Müller (1991) S. 177-193, vgl. Haas (1997) S. 28-35.
493 Vgl. Unterkofler (1989) S. 36-44; Szyperski (1977) S. 30-34; Klandt (1984) S. 56, vgl. Dietz (1989) S. 194-205; vgl.
Timmons (1990) S. 210-211; vgl. Wenz (1993) S. 10-21; vgl. Nerlinger (1998) S. 185-187; Hunsdiek/May-Strobl
versuchen Entwicklungsstufen zu bestimmen, Albach et al. identifizieren in der Unternehmensentwicklung
auftretende Wachstumsschwellen, orientieren sich aber grundsätzlich am Lebenszykluskonzept, vgl.
Albach/Bock/Wamke (1985), Hunsdiek/May-Strobl (1986).
494 Zwei wesentliche Denkrichtungen prägen die Theorie zu Unternehmerischen Entwicklungsmodellen: Einer-
seits die Selektionskonzepte, die in der Umwelt die wesentliche Determinante der Entwicklung sehen, während
die Unternehmerische Gestaltung nur in einem engen Rahmen beeinflußt. Wesentliche Vertreter sind Aldrich
(1979) und Hannan/Freeman (1977). Andererseits verfolgen die aktiven Gestaltungskonzepte, die Strategie
Choice Ansätze, den Standpunkt, daß die Unternehmerische Gestaltungskraft der grundsätzliche Einflußfaktor
der Unternehmensentwicklung ist. Unternehmensführung hat nach dieser These einen direkten Einfluß auf
die Erfolgswirksamkeit Wesentliche Vertreter sind Miles/Snow (1978), Ansoff/McDonnell (1990) und Child
(1972). Die Phasenkonzeption beschreibt dagegen den Entwicklungsprozeß rein formal. Einen guten Über-
blick über die verschiedenen Ansätze liefert Haas (1997) S. 33-74, vgl. auch Türk (1989) S. 51-94 und vgl. Habe!
(1992) s. 40-43.
495 Kritik zum Phasenkonzept bei Nerlinger (1998) S. 187.
496 Vgl. Szyperski (1977) S. 31-33, Wippler (1998) S. 13.
127
Operationspartnern hergestellt. Abhängig vom Geschäftsmodell werden bereits Pro-
dukte vermarktet oder sind noch im Entwicklungsprozeß bis zur Mark treife.
In der Wachstumsphase/Later Stage steigert das Unternehmen überproportional den
Umsatz bzw. wächst in Mitarbeiterzahl oder Forschungsprojekten, die eigenständig
oder im Rahmen von Kooperationen geführt werden. Abhängig vom Geschäfts-
modell werden ein geschäftsbezogener Cash-t1ow erwirtschaftet oder zusätzliche
Eigenkapitalmittel in Anspruch genommen. Die langen Inkubationszeiten für Bio-
lech-Produkte, sowohl technologische als auch therapeutische, führen zu sehr
schwierigen Bewertungsfragen und sehr oft unterschiedlichen Einschätzungen der
Unternehmen durch Externe. Die hohe Risikostruktur der forschungsintensiven
Biotech-Unternehmen führt zu einer sehr hohen Unsicherheit über die Erfolgsaus-
sichten.
Idealerweise steigt der Unternehmenswert mit dem KONZEPTIONELL

Durchlaufen der Entwicklungsphasen exponentiell an
Bewertung
....
''
'
.... ....
.... ....
L __ _ _ _ __ _ __ _ __ _ _ _ __ _ __ __ _ _ _ __ . Zeit
Abbildung ll/.10: Entwicklungsphasen der Unternehmung
In der Pre-IPO-Phase erreicht das Unternehmen eine kritische Größenordnung, die

auch eine Bewertung in engeren Volatilitätsschranken ermöglicht. Biotech-Unter-
nehmen haben durch erfolgreiche Marktpenetration Umsätze realisiert, verfügen
über verschiedene Produktkandidaten in einem fortgeschrittenen Stadium der klini-
schen Entwicklung I und II oder haben Kooperationspartner für die Entwicklung
128
und Vermarktung proprietärer Produkte. Die Unternehmerischen Erfolgsaussichten
werden zunehmend mit erreichten Meilensteinen der Entwicklung belegt.
Die !PO-Voraussetzungen für ein Unternehmen unterliegen einer dynamischen Ent-
wicklung. Während in den achtziger Jahren biotechnologische Ein-Produkt-Unter-
nehmen durchaus einen Börsengang anstreben konnten, wird dies Ende der neun-
ziger Jahre als unzureichend beurteilt. Der Börsengang ist für ein Biotech-Unter-
nehmen ein notwendiger Entwicklungsschritt, um dauerhaft den notwendigen
Kapitalzufluß für das Wachstum des Unternehmens sicherzustellen. Problematisch
erscheint der geeignete Zeitpunkt für einen !PO am Kapitalmarkt und die notwen-
dige Marktkapitalisierung, um von Analysten und Anlegern wahrgenommen zu
werden. In der Past-IPO-Phase kann das Unternehmen den weiteren Kapitalbedarf
für die Expansion am Kapitalmarkt decken. Erst mit einer Notierung am Kapital-
markt sind signifikante Marktkapitalisierungen möglich, mit der sowohl internes als
auch externes Wachstum finanziert werden kann. Mit dem Börsengang entstehen
auch zusätzliche Aufgaben, insbesondere der Investor Relations Pflege und Kom-
munikation. Mißerfolge verursachen darüber hinaus auch schnellere und härtere
Reaktionen als bei privaten Investoren in Pre-IPO-Phasen.
Die Ansatzpunkte für ein Strategiekonzept für Biotech-Unternehmen aus der Strate-
giedebatte werden zusammenfassend in Abbildung III.ll dargestellt.
• Unternehmerfunktion bei Innovation, Koordination und

Risikoübernahme eines neuen Unternehmens wichtig
• Kein einheitliches Gründerprofil, Fokus auf fachliche und
Unternehmerische Fähigkeiten
• Clustereffekte wirken positiv auf Startups
• Zielsystem beeinflußt Wahl des geeigneten

Geschäftsmodells
• Dynamischer und situativer Erfolgsbegriff
• Fokus der explorativen Untersuchung auf
Nachhaltigkeil des Geschäftsmodells
• Dynamische Zeitraumbetrachtung für Evaluation von

Startups notwendig
• Phasenkonzept für Strategieplanung eines
wachstumstarken Unternehmens sinnvoll
• Wahl eines Entwicklungspfades bestimmt Wachstum
Abbildung ll/.11: Ansatzpunkte aus der Entrepreneurship-Oeballe für eine Strategiekonzeption und
Thesenentwicklung
129
Strategy that blends two powerful sets of insights
about capability and competition represents an
enduring logic that transcends management Jads
D. Collis/C. Montgornery
3 Market- und Resource-based-View- Grundlegende Konzeptionalisierungs-

ansätze für strategische Entwicklungspfade und Geschäftsmodelle
Grundsätzlich kann Strategie als das Gestaltungsmoment der Unternehmensführung
interpretiert werden, um die Entwicklung und das Geschäftsmodell des Unterneh-
mens zu beeinflussen und Wert zu erwirtschaften. Spezifischer definiert gilt Strate-
gie als "the match an organization makes between its internal resources and
skills ... and the opportunities and risks created by its external environment" zur
nachhaltigen Generierung von Erfolg. 497 Genauere Definitionen des Begriffs werden
selbst bereits als Ausfluß einer spezifischen Interpretation oder des Standpunktes des
Betrachters gesehen und verlieren damit ihre Allgemeingültigkeit.498 Im folgenden
Kapitel werden die Fragestellungen der grundlegenden strategischen Denkansätze
entwickelt, kritische Einflußfaktoren identifiziert und Schlußfolgerungen für nach-
haltige Entwicklungsoptionen und Geschäftsmodelle biotechnologischer Unterneh-
men gezogen. Diese Erkenntnisobjekte sollen als Ansatzpunkte für ein zu ent-
wickelndes heuristisches Strategiekonzept dienen.
Die Kernfragestellung der Strategieforschung beschäftigt sich mit der Erzielung von
nachhaltigem Erfolg:499 inwieweit ist es für ein Unternehmen in einem Wettbe-
werbsumfeld möglich, einen dauerhaften, auch zukünftige Potentiale einbeziehen-
den, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu generieren? Erklärungsansätze
für die Existenz dauerhafter Erfolge wurden in der ökonomischen Theorie in ver-
schiedenen Formen einer ökonomischen ,Rente' gesehen, die Unternehmen durch
rechtzeitige Allokation von Ressourcen, deren effizienteren Einsatz oder Ausnutzen
von Marktunvollkommenheiten erwirtschaften konnten.5DO Die Theorie der strate-
gischen Unternehmensführung übernimmt den Rentengedanken und interpretiert
den dauerhaften Erfolg als das positive Resultat einer geeigneten Strategie - eines effekti-
veren strategischen Managements.501
497 Grant (1991) S. 114, ähnlich auch Teece (1984) S. 87.

498 Vgl. Bower (1995). S. 92-105; beispielsweise bezeichnet Collis Strategie im Sinne des RbV als "corporate
strategy is the way a company creates value through the configuration and coordination of its multimarket
activities", Collis (1997) S. 5.
499 Vgl. Bamberger/Wrona (1996) S. 130; Erfolgs- oder Wertgenerierung für den Shareholder haben in den acht-
ziger und neunziger Jahren eine inuner größere Bedeutung erlangt, auch durch die 'Corporate Raiders'; mit
den Begriff ,Economic Value Added' (EVA) wird der zu einer geschäftsspezifischen Risikorate diskontierte
Free-Cash-Flow (FCF) als das geeignete Maß eines umfassenden Shareholder Wertes aufgefaßt. Unternehmen
werden bei Mehrwertgenerierung als ,value creator' und bei Underperformance als ,value destroyer' einge-
teilt.
500 Vgl. Rühli (1994) S. 33: Ricardo Rente bei limitierter Ressourcenverfügbarkeit, Pareto Rente bei Effizienzvor-
teilen des Ressourceneinsatzes und Monopol Rente bei Marktunvollkommenheit des Absatzmarktes; Rumeil
definiert im Gegensatz zu konventionellen Rentenmodellen (Pareto/Ricardo) in Anlehnung an Schumpeter
und Knight eine Entrepreneurial Rente, als Differenz zwischen ex-ante-Kosten der Ressourcen und ex-post-Wert
des Ventures, vgl. Rumelt (1987) S. 142-148, vgl. Collis (1997) S. 38-41.
501 Hierbei wird implizit die zentrale Prämisse des Strategischen Managements ausgedrückt: die Strategie
besitzt einen systematischen Einfluß auf den Erfolg (Performance) des Unternehmens. Die Theorieansätze zur
130
Bei der Suche nach dauerhaftem Erfolg haben sich im Verlauf der wissenschaftlichen
Debatte die eingeschlagenen ,Wege' verändert und damit auch eine Evolution des
Strategiebegriffs sowie der assoziierten Verständnisinhalte bewirkt.502 Vier grund-
sätzliche Phasen sind in der Entwicklung der Strategiediskussion erkennbar (siehe
Tabelle III.2).
Zeitraum Strategiefokus
vor 1960 Integration und Koordination unternehmerischer Teilstrategien
1960-1970 Identifizierung einer geeigneten Produkt- Markt -Kombination
1970-1980 Realisierung von Erfahrungskurveneffekten und Gestaltung von
Portfoliomanagement
ab 1980 Markt-orientierte und Ressourcen-orientierte Ansätze zur Generierung von
Wettbewerbsvorteilen
Tabelle 111.2: Phasen der Strategieforschung und der strategischen Begriffsinhalte

Bis zu den sechziger Jahren prägten insbesondere die Themen der Integration von
funktionalen Teilstrategien, der Einsatz von Prozessen und Instrumenten des
Managements den Erkenntnisprozeß im General Management. Neben dieser
Koordinationsrolle interner Funktionen tritt in den sechziger Jahren eine besondere
Fokussierung auf den Absatzmarkt.503 Ansoff definiert mit seinem Produkt-Markt-
Konzept die Wettbewerbsarena für das strategische Handeln von Unternehmen.504
Im Zeichen von Risikostreuung und dem Managementziel des antizipierenden
Ausgleichs von zyklischen Geschäftsentwicklungen dominieren industrieübergrei-
fende Diversifizierung und Konglomeratsbildung.505 Anfang der siebziger Jahre
führt die Boston Consulting Group das Konzept der Erfahrungskurve und des
Produkt-Portfolios unter besonderer Berücksichtigung der Cash-flow-Ströme in die
strategische Diskussion ein. Die einfache Handhabung, die intuitive Logik und die
leichte Kommunizierbarkeit führen zu einer starken Verbreitung in der Unter-
nehmenspraxis. Diese aus einer Unternehmensberatung stammenden praktischen
Konzepte haben allerdings auch die theoretische Werthaltigkeit der Forschungsbei-
träge bereichert.506 Seit Anfang der achtziger Jahre prägen zwei grundsätzliche
Denkrichtungen die Entwicklung der Strategiedebatte: der Market-based-View und
der Resource-based-View. Ihre antithetischen Prämissen und Schlußfolgerungen
Strategie basieren somit konstitutiv auf der Strategie Choice Annahme (siehe Kap. IV.1.3). Der Population
Ecology-Ansatz von Hannan/Freeman (1977) nimmt hierzu eine antithetische Position ein, der zu Folge das
Unternehmen vollständig von Umweltfaktoren gesteuert wird. Mintzberg ordnet ihn als 'Environmental School'
in seine 10 Gedankenschulen ein, vgl. Mintzberg et al. (1998) S. 286-300.
50 2 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994) S. 502; vgl. Knyphausen (1995) S. 14-32, vgl. Collis (1997) S. 15-23; In der
deutschen Debatte wird die Strategiediskussion allgemein unter dem Begriff ,Strategische Unternehmens-
führung' geführt.
503 Vgl. Rumelt/Schendel/Teece (1991) S. 7.
504 Vgl. Ansoff (1966); Ansoff (1988).
505 Vgl. z.B. Bergquist/Betwee/Meuel (1995) S. X.
506 Knyphausen konstatiert eine prägende Rolle der Beratungsgesellschaften bei der Entwicklung der Strategi-
schen Unternehmensführung als Disziplin insbesondere bei der Generierung von Methoden und Planungs-
konzepten- nicht frei von Eigeninteresse, vgl. Knyphausen (1995) S. 18-21.
131
scheinen oberflächlich betrachtet einen unauflöslichen Widerspruch darzustellen.
Ihre unterschiedlichen Ansatzpunkte zur Bewältigung der Unternehmerischen Her-
ausforderungen werden im folgenden erörtert.
3.1 Market-based-View
(I) Das Konzept
Der Market-based-View (MbV) gründet in starkem Maß auf industrieökonomischen
Arbeiten.507 Im Mittelpunkt des Forschungsinteresses stehen die Branche und die
jeweilige Industriestruktur, die als Determinante des Unternehmenserfolgs interpre-
tiert werden. Grundlegende Thesen wurden bereits von Bain vertreten, dessen
orthodoxes Strukturparadigma einen direkten Zusammenhang zwischen Markt-
struktur und Unternehmensergebnis erkennt, bei dem die unternehmerische
Gestaltungskraft ohne signifikanten Einfluß bleibt.S08 Im modernen industrieökono-
mischem Ansatz, der insbesondere von Porter seit Anfang der achtziger Jahre geprägt
wird, nimmt das unternehmerisch gestaltende Element eine stärkere Rolle ein.
Strategie definiert sich demnach als marktorientierte Unternehmensführung, die sich
an den Rahmenbedingungen der externen Umwelt ausrichtet: Strategie als Ausnut-
zen von Marktunvollkommenheiten zur Erzielung eines ,competitive advantage'.
Unternehmerischer Erfolg definiert sich aus der Attraktivität der Branche und der
Unternehmerischen Position im Vergleich zum Wettbewerb in dieser Branche.
Systematische Unterschiede in der Performance von Unternehmen werden als Folge
unterschiedlicher Marktanforderungen interpretiert, die inter- und nicht intra-
industriell bedingt sind.S09 Diese Argumentationskette wird auch ,Structure-Conduct-
Performance' - Konzept genannt: die Struktur der Branche bestimmt das strategische
Verhalten, das zu unternehmerischem Erfolg führt.510
507 Hauptvertreter Bain (1968), Porter (1980/1985/1990/1991), Krebs (1985), Shapiro (1989); Industrieökonomie
ist das Synonym für ,industrial organizational economics' (10-Forschung) und inhaltlich sehr eng mit der
(neo-)ökonomischen Theorie verwandt; zwischen ökonomischer Theorie und Strategischem Management
existierte bis zu den Arbeiten von Bain und insbesondere Porter ein sehr problematisches und unbefriedigen-
des Verhältnis, da die modellhaften Annahmen der ökonomischen Theorie nur geringen Erklärungsgehalt für
die Theorie der Unternehmung und deren Wettbewerbsvorteile hatte, vgl. beispielsweise Teece (1984) S. 87-
108.
508 Vgl. Bain (1968).
509 Vgl. Knyphausen (1993) S. 772-774; zu theoretisch divergierenden Perzeptionen von Performance-unter-
schieden bei Unternehmen in Ökonomie (10-Forschung) und Strategischem Management (auch RbV), vgl.
Nelson (1991) S. 61-74.
510 Vgl. Rühli (1994) S. 34-37, vgl. Wegener (1994) S. 146-150; Ansätze zu einem Structure-Conduct-Performance-
Paradigma können der Richtung des Strategy Content Research zugeordnet werden: hierbei liegt der Fokus auf
der inhaltlichen Ausgestaltung der Strategien und der Wirkungsanalyse auf die Performance der Unter-
nehmung. Dagegen stellen Strategy Process Beiträge auf die Planungs- und Implementierungsvorgänge der
Strategiefindung ab. Die Unterscheidung zwischen Content und Process Forschung wurde erstmals in einem
Strategiereader bei Hafer/Sehendei (1979) eingeführt; vgl. auch Habe! (1992) und Fahey/Christensen (1986);
eine Trennung in Content und Process erscheint aber für eine Theoriebildung, bei der die umfassenden Inter-
dependenzen der Strategieformulierung erlaßt werden müssen, problematisch, vgl. hierzu HufliReger (1987)
S. 211-236 und Vertreter des Münchner Ansatzes um Kirsch, die ein 'Feld-Manöver-Erfolgs'-Konzept propa-
gieren, vgl. z.B. Näther (1993) S. 151-158 oder vgl. Stetter (1994) S. 95-108; vgl. auch Knyphausen (1995) S. 350-
399, der eine systemtheoretisch orientierte Konzeption für die Strategische Managementtheorie vorschlägt.
132
Im MbV wird zwischen der ,Corporate'- und der ,Business Unit'-Perspektive unter-
schieden. Die Corporate-Ebene betrachtet die Vorteilhaftigkeit der einzelnen Ge-
schäfte aus einer Portfolio-Sicht, ohne sich mit einer Wettbewerbs- oder Geschäfts-
strategie zu beschäftigen. Die Business-Unit-Ebene geht aus einer Segmentierung des
Unternehmens in geeignete Geschäftseinheiten hervor - auch ,Strategische
Geschäftseinheiten' genannt. Diese sind der Ausgangspunkt für die Strategieent-
wicklung.Sll Empirischer Ausdruck der Arbeiten zu wettbewerbsstrategischen
Themen sind u.a. die PIMS-Untersuchungen (Profit Impact of Market Strategies -
Datenbank), die einen Zusammenhang zwischen Marktperformance (Marktanteil)
und Erfolgsgröße (ROI) feststellen. 512 Obwohl es verschiedene Interpretationen über
die Beziehung zwischen Erfolgsgröße und Marktanteilskennzahlen gibt, haben die
empirisch generierten Ergebnisse insgesamt zu einer Validierung marktorientierter
Strategiekonzepte beigetragen.
(1) Analyseinstrumente
Beim MbV beruht die strategische Entscheidung in erster Linie auf der Wahl einer
attraktiven Branche. In einer Chancen-Risiken-Analyse wird die Intensität der Wett-
bewerbskräHe untersucht, die als Einflußparameter die Attraktivität für ein unter-
nehmerisches Engagement bestimmen. Porter ist der maßgebliche Begründer dieser
industrieökonomischen Analysemethoden.Sl3 Er definiert in seinem Wettbewerbs-
kräftemodell fünf entscheidende Faktoren- die ,Triebkräfte des Wettbewerbs'-, die
über die Attraktivität des Marktes entscheiden (siehe Abbildung III.12).
(2) Strategieentwürfe
Die besonderen Stärken einer Unternehmung im Vergleich zu den internen Ressour-
cen der Wettbewerber in einem Markt qualifizieren für eine von drei grundsätzlichen
Strategiekonzeptionen: (A) Kostenführerschaft, (B) Produktdifferenzierung oder (C)
Nischenanbieterschaft.
Als Ausgangskonzept dient ihm das Kirsch Modell, das sich auch auf Thesen des Radikalen Konstruktivismus
und den Habermas'schen Theorieansatz (Theorie des kommunikativen Handelns) bezieht, um den Gegensatz
zwischen Theorie und Praxisperspektive (auch als Binnen- und Außenperspektive bezeichnet) in der Strate-
gischen Unternehmensführung zu überbrücken.
511 Vgl. erstmals bei Hofer/Schendel (1978) S. 12-15; die Unterscheidung in 'Where to compete' (Welche
Geschäfte im Portfolio?) und 'How to compete' (Welche Strategie in der strategischen Geschäftseinheit?) wird
vielfach als Strukturierungskriterium in Beiträgen zur Strategiedebatte verwendet.
512 Ausführlichere Darstellung der PIMS Ergebnisse bei Buzzell/Gale (1987); vgl. auch Buzzell/Wiersema (1981)
S. 135-144 und Dietz (1989) S. 293-295; kritisch anzumerken bleibt, daß die Auswahl der Daten, der Geschäfts-
felder und Unternehmensgröße zu einer Untergewichtung von kleineren innovativen Unternehmen und
neuen Geschäftsbereichen führt, vgl. Knyphausen (1995) S. 213-217.
513 Vgl. Porter (1980), vgl. Porter (1985), Porter (1987b); vgl. auch Oster (1994) S. 31-79.
133
(A) Kostenführerschaft
Ziel ist das Erlangen der besten Kostenposition im Vergleich zu den Wettbewerbern
zur Herstellung eines ,akzeptablen Produktes'. Die Senkung der Kosten auf das
niedrigste zu erreichende Niveau garantiert der Unternehmung bei gleichen Preisen
ein Ergebnispremium gegenüber den Wettbewerbern. Bei Preiswettbewerb kann
durch die günstigste Kostenposition jede Preissenkung der Konkurrenten beant-
wortet oder antizipiert werden. Der Gewinn entspricht dem Kostenvorteil zum
zweitbesten Wettbewerber plus einer Marge, wenn weitere Konkurrenten mit un-
günstigeren Kostenstrukturen im Markt bestehen.
Potentielle externe
Wettbewerber
Bedrohung durch
neue Wettbewerber
Wettbewerber
Verhandlungsmacht innerhalb Verhandlungsmacht
der Lieferanten der Branche der Kunden
J
I Lieferanten :
~ I
Kunden
I
Rivalität unter den
bestehenden Unter-
nehmen
Bedrohung durch
Substitutionsprodukte und
-Gienste
Ersatzprodukte
Abbildung 111.12: Wettbewerbskräftemodell nach Porter

Quelle: Porter (1980)
(B) Differenzierung
Ziel ist das Generieren eines Produktnutzens, der für den Kunden einen singulären
Charakter hat und für den dieser bereit ist, ein Preispremium zu zahlen. Die bessere
Befriedigung des Kundennutzens führt bei diesem zu einer höheren Zahlungsbereit-
schaft: es liegt somit eine preisunelastische Situation vor. Der höhere am Markt rea-
lisierte Preis ermöglicht es der Unternehmung, ein Premium zu erwirtschaften, trotz
134
einer ungünstigeren Kostenposition, die sich aus einem differenzierteren und
kostenintensiveren Produktangebot ergibt.
(C) Nischenanbieterschaft
Ziel ist das Realisieren einer Kostenführerschaft oder Produktdifferenzierung in
einem spezifischen Marktsegment Diese Strategie wird nicht für die gesamte
Branche angewandt, sondern für abgegrenzte Teilsegmente oder ,Nischen'. Diese
Nischen können dann durch ein spezifisches Angebot bedient werden, entweder als
Kostenführer oder als Nutzenführer. Entscheidend ist die Abgrenzungsmöglichkeit
des jeweiligen Segmentes vom übrigen Markt.514
(3) Prämissen
Der MbV geht von der Annahme aus, daß alle Ressourcen innerhalb einer Branche
homogen und vollkommen mobil sind. Ressourcen bewegen sich immer zum effizi-
entesten Anbieter, der die beste Verwendung für die Ressourcen hat und die höchste
Faktorpreisentlohnung erbringen kann (siehe Abbildung III.13).
Markt
Wettbewerbstriebkra f t e . - - - - - - - . ,
FIT
Wasistdas • KostenfOhrerschaft
geeignete Branchenanalyse • Produktdifferen-
Geschäft? --> Chance-Risiko-Profil zierung
• Nischenanbieter-
schalt
6 A
I I
1 Homogenitill 1
Mobilität
der
Ressourcen 1
Abbildung Il/.1 3: Argumentationslogik des Market-based-View
Daraus folgt, daß keine wirklich nachhaltigen Wettbewerbsvorteile aus unterneh-

mensinternen Ressourcen generiert werden können, da diese eine abhängige
514 Die Dauerhaftigkeit von Marktnischen im Sinne Porters unterliegt den eweiligen
j Marktprämissen und kann
sich bei Veränderung auflösen. Beispielsweise behaupteten die deutschen Maschinenbauer i n den achtzige r
Jahren hochpreisige Segmente fü r kundenspezifische Spezialmaschinen. Die Weiterentwicklung japanischer
Standardmaschinen mit neuen Eigenschaften erodierten die Eintrittsbarrieren de r leistungsspezifischen Son-
d erstellung im Hochpreissegment deutsche r Maschinenbauer. Die technologische Entwicklung löste dieauf
Produktdifferenzierung und Preispremium basierenden Nischen im Maschinenbau auf.
135
Funktion der Wettbewerbsposition innerhalb eines spezifischen Marktes darstellen.
Unterschiede in der Leistungsfähigkeit resultieren aus einer divergierenden An-
fangsausstattung der einzelnen Unternehmen.515 In jedem Land existieren unter-
schiedliche Standortvoraussetzungen, die als Heimbasis und erstes Wettbewerbs-
umfeld die jeweiligen Startperspektiven und das strategische Verhalten von Unter-
nehmen prägen.516
Nach Ansicht der marktorientierten Unternehmensstrategie wird idealerweise ein
,FIT' zwischen einem industriestrukturell geeigneten Markt und einem im Vergleich
zu Wettbewerbern besser ausgestatteten Unternehmen hergestellt. Das Unter-
nehmen schafft sich somit eine monopolistische Stellung, in der durch eine monopo-
listische Rente ein höherer Erfolg sichergestellt werden kann. Das Kernprinzip des
MbV beruht somit auf der Identifizierung und Ausnutzung von Marktunvollkom-
menheiten, die zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen. Viele Arbeiten
sind im Kontext des MbV entstanden, die die theoretische Argumentationslinie
erweitert oder in quantitativen Untersuchungen zu einer Überprüfung von Aus-
sageparameternbeigetragen haben.
(II) Kritische Würdigung

Porter und seine Adepten haben die Strategieforschung mit ihrem wettbewerbs-
orientierten Gedankengut und den analytischen Instrumenten der Wettbewerbs-
kräfte und Wertekette entscheidend weiterentwickelt und systematisiert. Insbeson-
dere das stark strukturierte Methodenspektrum, aus der Industrieökonomik ent-
lehnt, hat zu einer höheren empirischen Nachweisbarkeit (siehe PIMS) und einer sehr
hohen Praktikabilität bei Unternehmen geführt. Die Bemühungen "to bridge the gap
between theory and practice ... [by developing- A.d.V.] ... both rigorous and useful
frameworks for understanding competition" waren sehr fruchtbar, auch als Anre-
gung und Reibungspunkt konträrer Positionen.517 Ansatzpunkt für Kritik bilden
allerdings die stark modellhaft und formal gehaltenen Annahmen der marktorien-
tierten Strategiekonzeption.
(1) Modelltheoretisch immanente Kritikpunkte

Bei der Unternehmerischen Ressourcenverteilung wird das Prinzip der rationalen
Entscheidung unterstellt. Ressourcen sind homogen und stellen für das Unter-
nehmen allgemein bekannte und fixe Alternativen dar. Es herrscht folglich vollkom-
mene Informationstransparenz und Mobilität. Danach ist auch die Wahrnehmung und
Einschätzung der Ressourcen bei allen Beteiligten gleich. Differenzierungen in der
515 Vgl. Porter (1991) S. 95-118.

516 Porter bestimmt vier Einflußparameter der Wettbewerbsfähigkeit eines Landes (Porter Diamanten): (1)
Factor
Conditions, (2) Firm strategy, structure, and rivalry, (3) Demand Conditions, (4) Related and supporting
industries, vgl. Porter (1990) S. 73-93.
517 Porter (1998) S. 2.
136
Perzeption vorhandener Alternativen existieren nicht. Das Unternehmen und die
handelnden Akteure bilden wie in der neoklassischen Unternehmenskonzeption eine
Einheit mit gleicher Interessen - und Handlungsstruktur. Unvollkommenheiten des
Ressourenmarktes können aber dazu führen, daß das gewünschte und optimale Res-
sourcenset 'a priori' nicht bekannt und somit auch rational nicht gewählt werden
kann. Die Beurteilung und Auswahl der notwendigen Unternehmensressourcen ist
somit nicht für alle gleich. Daneben ist auch die Wahrnehmung der Alternativen von
Sichtweise und Interessenstruktur der Unternehmerischen Organisation bzw. den
verschiedenen Protagonisten abhängig. Perzeption und Ressourcenwahl sind folg-
lich unterschiedlich. Danach sind die Annahmen der Informationstransparenz und
Wahrnehmungsgleichheit der Ressourcen nicht haltbar. Im Sinne der ökonomischen
Entrepreneurship Konzepte unterscheidet sich der Unternehmer gerade durch eine
differenzierte Bewertung des Potentials einer Ressource vom Mitbewerber (vgl.
Kap. III.2.3.1).
Die Annahme der Ressourcenhomogenität ist bei stark standardisierten Produkten in
saturierten Märkten ohne Veränderungsdynamik nachvollziehbar. Bei differenzier-
teren Produkten, komplexen Wertschöpfungsprozessen und hohen Innovationsraten
im Markt erscheint diese Prämisse schwieriger zu belegen. Innovationen, als Ergeb-
nis eines komplexen Prozesses, in die Unternehmerische Fähigkeiten, vorhandene
Ressourcen und externe Einflüsse eingehen, werden in der Analyse stark vernach-
lässigt. Modelltheoretisch wird bei Ressourcenhomogenität und Marktdiffusion der
Innovation angenommen, daß bei entsprechend hohem Anreiz - d.h. einer hohen
Monopolrente - Innovationen von Wettbewerbern übernommen werden. Hierbei
werden die unterschiedlichen Voraussetzungen zur Innovationsgenerierung bei den
jeweiligen Unternehmung vernachlässigt. Es wird angenommen, der Innovations-
transfer geschehe ohne Zeitverlust und ohne unternehmensindividuelle Unter-
schiede. Ein Vorhandensein spezifischer innovationsfördernder Ressourcen im
Unternehmen, z.B. eine innovationsstimulierende Unternehmenskultur mit adä-
quaten Anreizmechanismen oder eine besondere Ressourcenentwicklung durch
organisationelles Lernen, werden ignoriert. Die marktorientierte Sichtweise blendet
unternehmensindividuelle und innovationsgenerierende Faktoren größtenteils aus.
Die Annahme der Ressourcenmobilität und sofortigen Marktdiffusion erscheint aus
diesen Gründen problematisch.
(2) Konzeptionelle Kritikpunkte

Neben immanenten modelltheoretischen Kritikpunkten gibt es auch Einwände gegen
die grundsätzliche weltanschauliche Sicht des marktorientierten Ansatzes.
Ziel des MbV ist es, einen ,FIT' zwischen Markt und Unternehmen herzustellen.
Dabei beruht die Idee des FIT's auf der grundlegenden Konzeption einer Anpassung
des Stärken-Schwächen-Profils des Unternehmens an die Unternehmensumwelt -
den Markt. Anpassen bedeutet: Orientierung an den bestehenden Chancen und Risi-
ken des Marktes, an den Kundenbedürfnissen. Hierin offenbart sich eine grundsätzliche
weltanschauliche These: Unternehmen orientieren sich an den gegenwärtigen Erfordernissen
des Marktes. Sie antizipieren nicht die Bedürfnisse und Wettbewerbssituaticnen der
137
Zukunft, weil sie sich auf das Herstellen eines FIT's mit der bestehenden Umwelt
konzentrieren. Das Unternehmen handelt und plant mit den bestehenden Ressour-
cen. Der Terminus FIT offenbart eine statische Sicht der Strategie. Dynamische
Anpassungsprozesse, die aus einem MISFIT zwischen strategischen Ambitionen und
aktueller Ressourcenausstattung hervorgerufen werden, bleiben ausgeblendet. Der
MbV konzentriert sich alleine auf eine optimale Ressourcenaufteilung, um die gegen-
wärtige Wettbewerbssituation abzubilden. Hamel/Prahalad sehen einen Zusammen-
hang zwischen dem dominierenden MbV Konzept aus ,strategic fit' und ,generic
strategies' und den Problemen westlicher Unternehmen in den achtziger Jahren
gegenüber ihrer japanischen Konkurrenz.518
Marktparameter können aber auch durch Unternehmen verändert und beeinflußt
werden, beispielsweise durch die Dynamik einer neuen Technologie, die von
bestimmten Unternehmen vorangetrieben wird. Technologische Veränderung ist als
prägender Einfluß im Wettbewerbskräftemodell Porters allerdings nicht enthalten.519
Die Ablösung der Vakuumröhre durch Transistoren und später durch integrierte
Schaltkreise schaffte grundlegend andere Erfolgsfaktoren für die auf der Elektronik
beruhenden Märkte.520 In einem dynamischen Strategiesinn ist auch die 'Outpacing
Strategie' japanischer Unternehmen in den achtziger Jahren zu interpretieren, die
Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung nicht als antagonistisch akzeptier-
ten, sondern z.B. in der Automobilindustrie oder im Maschinenbau miteinander
verbinden konnten.521 Der festgefügte Strategiekanon von Porter stößt bei der
Integration dieser dynamischen und marktverändernden Unternehmensentwürfe an
seine konzeptionellen Grenzen.
Ein anderer konzeptioneller Kritikpunkt richtet sich gegen das Verständnis der Unter-
nehmensressourcen. Der modelltheoretischen Prämisse der Homogenität mit abso-
luter Mobilität und Substituierbarkeit liegt die weltanschauliche Konzeption
zugrunde, nach der Ressourcen keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile generieren
können. Sie basiert auf einer stark modellökonomisch orientierten Theoriehistorie
aus Mikro- und Industrieökonomik. Dabei wird die individuelle Gestaltbarkeit der
Unternehmung über eine direkte Reaktion auf Marktimpulse hinaus vernachlässigt.
Der Aufbau von Eigenschaften, die durch unternehmensinterne Anstrengungen
einmalig und wertvoll werden, ohne direkt auf andere Wettbewerber transfederbar
zu sein, wird ignoriert. Die Nachhaltigkeit von Unternehmensressourcen, die auch
Grundlage eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils werden können, ist konzeptionell
nicht vorgesehen. Insbesondere intangible Faktoren wie organisatorische Fähig-
keiten des Wissenserwerbs oder eine Leistungskultur im Unternehmen werden nicht
erfaßt. An dieser Stelle setzt der Resource-based-View' an.
518 Vgl. Hamel/Prahald (1989) S. 63-76.

519 Vgl. Porter (1998) S. 21-23.
520 Vgl. Teitelman (1994) S. 96-116.
521 Vgl. Womak/Jones/Ross (1992).
138
Building a Juture is an adaptive enterprise. It
has to build and take the best Jrom the past and
to leave behind that which is no Ionger adaptive.
Ron Heifetz
3.2 Resource-based-View
(I) Das Konzept
Der Resource-based-View (RbV) entwickelt sich aus der konzeptionellen Kritik am

MbV.522 Der statische FIT-Gedanke und die unzureichende Bewertung der Unter-
nehmensressourcen sind die Ansatzpunkte, aus denen die Ressourcen-orientierte
Unternehmensstrategie des Rb V entsteht, die in den unternehmensspezifischen Res-
sourcen die eigentliche Ursache von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg
sieht. Während kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit sich auf Preis-Leistungsparameter
eines Produktes in einem gegebenen Marktumfeld stützt, "in the long run, competi-
tiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than com-
petitors, the core competencies that spawn unanticipated products".523 Das Unter-
suchungsfeld richtet sich somit auf Fragen der Generierung von Ressourcen, Kompe-
tenzen und des unternehmensinternen Fähigkeitenmanagements. In Analogie zum
,Structure- Conduct- Performance' Modell im MbV kann man von einem ,Resources
- Conduct- Performance' Paradigma sprechen.
Besondere Bedeutung kommt dabei der Entstehung und Entwicklung - also der
dynamischen Betrachtung der Ressourcen zu, die in der Forschung bis dato weit-
gehend unberücksichtigt blieb. Gerade diese Ressourcenentwicklung trägt entschei-
dend zur Begründung von Wettbewerbsvorteilen und deren Nachhaltigkeit bei. Erst
in der dynamischen Betrachtung können die erfolgskritischen Ressourcen in einem
Unternehmen entstehen, die in der RbV Konzeption die entscheidenden Vorteile zu
Wettbewerbern am Markt darstellen: plakativ formulieren Hamel/Prahalad ,Strategy
as stretch and leverage versus fit and allocation' von Ressourcen.524
Die Ressourcenbetrachtung, die sich in der ökonomischen Theorie auf die Faktoren
Arbeit, Kapital und Boden konzentriert, erweitert sich im Rb V zu einer umfassenden
Definition, bei der Ressource nach alles das ist "which could be thought of as a
strength or weakness of a given firm ... a firm's resources at a given time could be
defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to
522 Hauptvertreter Wemerfelt (1984/1994), Barney (1991), Hamel/Prahalad (1990/1994b), Amit/Schoemaker

(1993), Hall (1992), Collis/Montgomery (1991/1995/1998), Peteraf (1993), Conner (1991); umfassender Über-
blick bei Hamel/Heene (1994); Pionierarbeiten von Penrose (1959), die bereits Ende der fünfziger Jahre die
Bedeutung der Organisation und von intangiblen Ressourcen für den Unternehmenserfolg postuliert.
523 Prahalad/Hamel (1990) S. 81.
524 Hamel/Prahalad identifizieren fünf Arenen des ,resource leverage': (1) Concentration more efectively on key
strategis goals, (2) complementing one kind of resource with another to create higher order value, (3)
conserving resources wherever possible, (4) recovering them from the marketplace in the shortest possible
time (Hamel/Prahalad (1993) S. 78), vgl. ausführlicher Hamel/Prahalad (1993) S. 75-84; vgl. Hamel/Prahalad
(1994b) S. 160-176; Grant formuliert ebenfalls ein Modell strategischer Analyse: (1) Jdentify and classify the
firm's resources, (2) identify the firm's capabilities, (3) appraise the rent-generating potential of resources and
capabilities, (4) Select a strategy exploiting best the firm's resources and capabilities relative to external
opportunities, (5) Jdentify resource gaps and invest in replenishing, augmenting and upgrading the firm's
resource base, vgl. Grant (1991) S. 114-135.
139
the firm."525 Barney differenziert weiter, "firm resources include all assets, capabili-
ties, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled
by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve
its efficiency and effectiveness."526 Diese Definitionsansätze verdeutlichen, daß der
Ressourcenbegriff, der das zentrale Verständnis des Rb V prägt und Ausgangspunkt
der konzeptionellen Argumentationslogik ist, sehr umfassend ausgelegt und von den
verschiedenen Vertretern z.T. auch unterschiedlich interpretiert wird. Eine Gliede-
rung in einzelne Erscheinungsformen erscheint aus diesem Grund für eine differen-
zierte Betrachtung sinnvoll. Aus den vielfältigen Beiträgen erweist sich für die wei-
tere Diskussion eine Gliederung in vier Kategorien als hilfreich:527
(A) Physische Ressourcen beinhalten alle tangiblen Anlagen, Ausstattungen und Mate-
rialien. Sie haben eine begrenzte Kapazität und hohe Abnutzung bei Gebrauch.
Bilanziell gelten sie als die tangiblen Vermögenswerte.
(B) Intangible Ressourcen bezeichnen zum einen intangible Vermögenswerte wie
Patente, erworbener Goodwill etc. aber auch nicht bilanzierfähige intellektuelle
Rechte wie nicht erworbene Patente, Marken, Copyrights etc. Zum anderen werden
hierunter auch Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der Mitarbeiter und Organisation
verstanden, wie z.B. Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit der
Organisation oder Leistungsethik in der Unternehmenskultur. Hall nennt die Aus-
prägungsformen von intangiblen Ressourcen analog ,assets' und ,skills'.528
(C) Finanzielle Ressourcen sind begrenzt verfügbar und werden bei Nutzung in andere
Arten von Ressourcen überführt. Die Mittel können aus internen Quellen des Cash-
flows oder von externen Kapitalgebern stammen, die sowohl als Eigen- als auch
Fremdkapitalgeber auftreten. Verfügbarkeit und Entscheidungsfreiheit sind von den
jeweiligen Quellen abhängig.
(D) Organisationelle Ressourcen umfassen die internen Prozesse und Strukturen der
Managementsysteme sowie die externen interorganisationeilen Beziehungsstruk-
turen zwischen dem Unternehmen und anderen institutionellen Einheiten. Sie geben
den formalen Kontext vor, sind in diesem Sinne das Gerüst (Architektur) des Unter-
nehmens, beeinflussen durch ihre Konfiguration aber auch den sozialen und menta-
len Kontext der Unternehmung, der insbesondere die intangiblen Ressourcen bei
Entstehung und Entwicklung beeinflußt.
Der RbV leitet die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens und die aus ihnen er-
zielbaren Erfolge aus der Heterogenität der Ressourcen ab. Die Faktormärkte, auf
denen Ressourcen erworben werden, sind unvollkommen. Im Gegensatz zum MbV
führen reale Unterschiede in der Ressourcenverfügbarkeit und Perzeptionsunter-
schiede der Marktteilnehmer über Bedeutung und Beitrag der Ressourcen für den
Erfolg zu einer asymmetrischen Verteilung am Markt und unter den Konkurrenten.
525 Wernerfelt (1984) S. 172.

526 Bamey (1991) S. 101.
527 Vgl. Bamberger/Wrona (1996) S. 132-134.
528 Vgl. Hall (1992) 5. 136-139.
140
Unternehmen können, indem sie Ressourcen für einen Preis unterhalb ihres intrin-
sischen Wertes erwerben und somit die Vorteile der Erwartungsdivergenzen nutzen,
,supranormale' Gewinne erzielen. Bei gleichen Erwartungen sind überdurchschnitt-
liche Gewinne nur zufällig zu erwirtschaften, da die Ressourcenpreise bereits ein all-
gemein wahrgenommenes Erfolgspremium beinhalten.529
Neben Transaktionen auf unvollkommenen Faktormärkten können Unternehmen
auch selbst originäre Ressourcenkombinationen ausbilden, die erst in der besonderen
Art des Zusammenwirkens mit anderen Unternehmerischen Faktoren für die Wettbe-
werbsfähigkeit bedeutsam werden.530 Dies gilt insbesondere für Ressourcen, die
,intacit' sind und nicht instantan übertragen oder erlernt werden können.531 Aus der
internen Gestaltung und dem Management von Ressourcen erwachsen somit die
Quellen für Ressourcenheterogenität-Ursache von Wettbewerbsvorteilen und öko-
nomischem Erfolg.
(1) Analyseinstrumente
Prinzipiell verfügt jedes Unternehmen über einen für die Ausbildung von Wettbe-
werbsvorteilen notwendigen RessourcenpooL Die Existenz eines daraus generierten
Erfolgs und dessen Nachhaltigkeil ist von zwei Faktoren abhängig:
(A) Die relevanten Ressourcen müssen originär oder zu Kernfähigkeiten kombinierbar
sein, die für den Kunden einen zusätzlichen Wert generieren und am Markt erfolg-
reich umgesetzt werden.
(B) Diese Kernfähigkeiten müssen- wenn sie nachhaltig erfolgswirksam sein sollen-
für das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb nachhaltig zu verteidigen sein.
(A) Kernfähigkeiten/-kompetenzen532
Kernfähigkeiten I-kompetenzen stellen das Zusammenwirken von spezifischen Res-
sourcenbündel dar, eines "particular bundle of firm resources".533 Dieses Bündel
kann aus verschiedenen Ressourcenkategorien bestehen - aus physischen, intangi-
blen, finanziellen und organisatorischen. Nach Amit/Schoemaker sind "capabilities ... a
firm's capacity to deploy resources, usually in combination, using organizational
processes, to effect a desired end .... They can abstractly be thought of as ,interme-
529 Vgl. Barney (1986) S. S. 1231-1241, vgl. Rumelt (1987) S. 142-158.

530 Black/Boal benennen sog. ,factor networks', die unterschiedliche Beziehungen der einzelnen Ressourcen (Netz-
werktyp, Substitut, kompensierende/verstärkende/unterdrückende Relation) identifizieren, vgl. Black/Boal
(1994) s. 131-148.
531 Zur Bedeutung von 'tacit- 'und 'intacit knowledge' bzw. impliziten und expliziten Wissen, vgl. insbesondere
Nonaka (1990) S. 27-38 und Nonaka (1994) S. 14-37, eine zusammenfassende Analyse aus der Perspektive der
Münchner Schule ('Ökologie des Wissens') bei Behrend (1998) S. 52-71.
532 Die Begriffe 'Kompetenzen' und 'Fähigkeiten' werden analog zur Literatur synonym verwendet, (siehe auch
modelltheoretisch immanente Kritikpunkte).
533 Bamey (1991) S. 106.
141
diate goods' generated by the firm to provide enhanced productivity of its resources,
as weil as strategic flexibility and protection for its final product or ser-
vice ... capabilities are based on developing, carrying, and exchanging information
through the firm's capital."534 Unter Berücksichtigung der Dauerhaftigkeit des Er-
folgsbeitrags der Kernfähigkeit (siehe 'Nachhaltigkeit') erlangen insbesondere die
intangiblen Ressourcenkategorien Bedeutung. Hall folgert aus seiner empirischen
Studie, daß "company reputation, product reputation and employee know-how as
the most important contributors to company success; these, together with culture.and
networks were ranked above specialist physical resources".535 Diese Erkenntnis
gründet nicht mehr alleine auf der rein materiellen Vorteilhaftigkeit der Ressourcen,
die sich auf technologische und organisatorische Kompetenzen bezieht als " .. the abi-
lity to consolidate corporatewide technologies and production skills into compe-
tencies that ernpower individual businesses to adapt quickly to changing opportu-
nities".536 Das Argument erweitert sich um die Dimension der immateriellen und
indirekten Kernkompetenzen - der Fähigkeiten des organisatorischen Lernens. Im
Zentrum der Betrachtung steht die Entstehung und die Gestaltung der Kernkompe-
tenzen. Diese indirekten Kompetenzen werden dynamische Kernkompetenzen
genannt (siehe Strategieentwürfe).
(B) Nachhaltigkeit
Neben der Charakterisierung von Kernkompetenzen ist für die Beurteilung des
Wettbewerbsvorteils die Frage der Nachhaltigkeit entscheidend - die Kernkompe-
tenz muß ,distinctive' und 'sustainable' sein. Eine vorteilhafte heterogene Ressour-
cenverteilung generiert nur dann einen längerfristigen konkurrentiellen Vorsprung,
wenn diese dauerhaft zu halten ist und keine Diffusion der einmaligen Kernkompe-
tenzen zu anderen Unternehmen eintritt.
Von den Vertretern des RbV werden vier wesentliche Faktoren identifiziert, die die
Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils bestimmen:537
(a) Werthaltigkeit: der Kunde ist bereit für das Produkt des Ressourcenbündels einen
Mehrwert am Markt zu zahlen. Dies ist die grundlegende Voraussetzung für ein
Unternehmen, um wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.
(b) Knappheit: das Ressourcenbündel ist nur begrenzt am Faktormarkt verfügbar und
es bestehen Hindernisse für eine Diffusion. Nur eine beschränkte Existenz der zur
Generierung von Erfolg notwendigen Ressourcen verhindert eine schnelle Diffusion
bei Konkurrenten, die zu einer Erodierung der Einmaligkeit des Ressourcenbündels
führt. Diese Knappheit erhöht sich mit zunehmender Unternehmensspezifität der
Ressource. Eine Übertragbarkeit wird schwieriger und verursacht höhere Kosten.
534 Amit/Schoemaker (1993) S. 327.

535 Hall (1992) S. 141.
536 Hamel/Prahalad (1990) S. 81.
537 Vgl. z.B. Barney (1991) S. 105-112; vgl. Grant (1991) S. 123-128; vgl. Rasche/Wolfrum (1994) S. 503-507; vgl.
Collis/Montgomery (1995) S. 120-124.
142
Gleichzeitig verliert die Ressource ihren inhärenten Wert für den anderen Akteur,
denn das besondere Umfeld - das Zusammenspiel mit den anderen Ressourcen in
der spezifischen Unternehmensumwelt (auch ,level of interconnectedness' genannt),
das zu der höheren Wertschöpfung beiträgt, ist aufgelöst. Unternehmensspezifische
Knappheit steigert den Wert und die Heterogenität der Ressource. Dies gilt insbe-
sondere für intangible und organisationeHe Ressourcen, die in einem Unternehmen
gewachsen sind und eine starke Spezifität ausgebildet haben.
(c) Schwere Imitierbarkeit: das Ressourcenbündel ist durch Wettbewerber nicht oder
nur sehr schwer zu imitieren. Der Wettbewerber kann die erfolgskritischen Be-
standteile nicht durch eigene ihm zugängliche Ressourcen kopieren. Sehr schwierig
zu imitieren sind Ressourcen, die sich aus der Entwicklungshistorie des Unterneh-
mens gebildet haben, wie z.B. die Unternehmenskultur, oder durch unternehmens-
interne Prozesse entstanden sind, wie besondere persönliche und organisationeHe
Erfahrungen. Die einzigartige Ausbildung eines unternehmensspezifischen Ressour-
cenbündels verhindert nahezu eine Nachahmung durch Wettbewerber. lmitierbar-
keit wird weiterhin erschwert durch Komplexität des Ressourcenbündels oder des
damit zusammenhängenden inhärenten Prozesses, weniger technischer sondern in-
formeller Natur. Diese verborgenen Eigenschaften können zu einem Mißverständnis
bzw. einer Nicht-Wahrnehmung der entscheidenden Ressource bei Konkurrenten
führen. Intangibilität und Perzeptionsdifferenzen, 'causal ambiguity' genannt, er-
schweren somit die Imitierbarkeit.538
(d) Schwere Substituierbarkeit: das Ressourcenbündel kann nicht ohne Auswirkungen
auf das Resultat von einem Wettbewerber ausgetauscht und damit ersetzt werden.
Der Wettbewerber kann die erfolgskritischen Bestandteile schwer durch eigene ihm
zugängliche Ressourcen substituieren. Diese Abwehr der Substituierbarkeit ist ins-
besondere in stark innovativen Märkten und hoher technologischer Erneuerungs-
kraft durch ein Unternehmen nur bedingt zu erreichen: sie entzieht sich der eigenen
Gestaltbarkeit. Je höher die Dynamik und Innovation in einer Branche, desto stärker
werden Konkurrenten nach alternativen Möglichkeiten forschen, eine erfolgreiche
Ressourcenkonfiguration mit anderen ihnen zugänglichen Mitteln zu substituieren.
Die Wahrnehmung des Status quo verändernder Chancenpotentiale, beispielsweise
durch Technologiesprünge, wird durch die Offenheit gegenüber der Außenwelt des
Unternehmens, nicht nur der marktliehen Umwelt, bestimmt (siehe Punkt II 1.2).
'Schwache Signale' und Analysen der Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Ressour-
cenbündel erlangen Bedeutung.
(2) Strategieentwürfe
Kernkompetenzen I-fähigkeiten, die aus Ressourcenbündeln bestehen und nach-
haltig durch ein Unternehmen im Wettbewerb behauptet werden können, bilden
nach dem Rb V die Quelle wirtschaftlichen Erfolgs. Kernkompetenzen sind ein
"summary of the firm's asset investments, which in aggregate are the fundamental
538 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994) S. 504-505.

143
determinants of its strategic position".539 Die Akkumulierung von spezifischen Res-
sourcen hat für das Unternehmen auch einen deterministischen Charakter: über Zeit
bestimmt das jeweilige und historisch gewachsene Ressourcenbündel den Entwick-
lungsweg und die strategischen Alternativen des Unternehmens. Es entsteht eine
strategische Pfadabhängigkeit - die eingeschlagene Entwicklungstrajektorie kann
nicht sofort und ohne Verlust der getätigten Investitionen in die Ressourcenposition
(,sunk costs') verlassen werden.540 Diese Historizität beschränkt die Imitierbarkeit
durch Wettbewerber und fördert somit die Nachhaltigkeit der unternehmerischen
Position. Andererseits behindert sie aber auch die Flexibilität strategischer Neu-
orientierungen.
Ein weiterer gedanklicher Schritt führt zum Begriff der ,dynamischen Kernkompe-
tenzen', auch als ,strategic assets' oder ,dynamic capabilities' bezeichnet: Dynami-
sche Kernkompetenzen sind die Metaebene der Kernkompetenzen. Sie stellen die
Basis zur Herausbildung von Kernkompetenzen dar. Sie bilden das wettbewerbsstra-
tegische Grundgerüst jeder Unternehmung. Dynamische Kernkompetenzen stellen
keine allgemein am Markt akquirierbare Ressourcen oder Aktivitäten dar, sondern
sie zeichnen sich durch eine hohe Intangibilität und schwere Imitierbarkeit aus. Sie
müssen in langfristigen unternehmensinternen Prozessen und Interaktionen her-
ausgebildet werden. Sie stellen die eigentlichen Fähigkeiten des Unternehmens zur
Transformation und zur Innovation dar. Die Dimension der dynamischen Kernkom-
petenz stellt den wesentlichen Sprung von einer statischen und am gegenwärtigen
Marktgeschehen orientierten Konzeption zu einem dynamischen Strategieentwurf
dar, der die Potentiale der eigenen Kompetenzen durch Innovations- und organisato-
rische Lernprozesse berücksichtigt und in den Mittelpunkt der Argumentation um
nachhaltige Wettbewerbsvorteile stellt. Strategie beschränkt sich im Rb V nicht mehr
auf die Frage nach dem geeigneten Geschäft, sondern erweitert sich zu der Suche
nach den Möglichkeiten der eigenen Kompetenzen für die Auswahl des Geschäftes. Neben
Themen der Marktanalyse, Kundensegmentierungen und Bedürfnisuntersuchungen,
die stark auf die externe Unternehmensumwelt ausgerichtet sind, treten die Identifi-
zierung und Stärkung der unternehmensinternen Ressourcenbündel sowie die Wei-
terentwicklung der transformatarischen und innovativen Kräfte der dynamischen
Kernkompetenzen.541 Die hohe Veränderlichkeit und damit Volatilität der marktsei-
tigen Strategieperspektive wird durch die Berücksichtigung von (dynamischen)
Kernkompetenzen stabiler und langfristiger - langfristig nicht im Sinne von unflexi-
bel oder statisch, sondern als elementarer Vorteil bei der Herausbildung der internen
Fähigkeiten zur Generierung von Innovationen und der Erschließung neuer
Märkte.542
539 Collis (1991) S. 51.

540 Vgl. Collis (1991) S. 51.
541 Vgl. Collis/Montgomery (1995) S. 124-126.
542 Ein großer Teil der Strategieforschung, sowohl industrie-ökonomische als auch ressourcen-orientierte Arbei-
ten beschäftigt sich mit Fragen der 'corporate diversification', der Erschließung neuer Märkte und Geschäfts-
felder großer Unternehmen. Collis/Montgomery identifizieren aus der Perspektive des Rb V drei Problembe-
reiche: (1) Überschätzung der Transferierbarkeit der 'specific assets', (2) Überschätzung der Fähigkeit in pro-
fitablen Märkten zu bestehen und (3) Annahme, daß die Ubertragung einer generischen Ressourcenkombina-
144
Die Nachhaltigkeit der im Unternehmen herausgebildeten Kernkompetenzen ist
durch das Unternehmen gestaltbar. Entscheidend sind intangible und unterneh-
mensspezifische Faktoren, die als dynamische Kernkompetenzen die Grundlage für
die innovative Erneuerung der erfolgreichen Ressourcenbündel legen.543
Organisatorische Fragestellungen, neben formaler Struktur insbesondere die sozialen
Prozesse und mentalen Kontexte der handelnden Menschen, gelangen in den
Mittelpunkt des Interesses: anstatt beispielsweise einer umfangreichen IT-Um-
gebung oder bestehender Patente, sind die organisatorische Fähigkeit der Technolo-
gieimplementierung oder die zukünftige Innovationsfähigkeit der Organisation bei
zukünftigen Produktgenerationen entscheidend. Daneben ist auch eine die dyna-
mische Strategiesicht begleitende langfristige Vision des Unternehmerischen Pfades
zum Erfolg notwendig. Hamel/Prahalad nennen dies ,strategic intent': "creating an
obsession with winning at all levels of the organization and then sustaining that
obsession over the 10-to 20-year quest for globalleadership".544
Dies bedeutet die Wahl der kritischen Kompetenzen und deren gezielter Aufbau als
Konsequenz von ,intent' und ,commitment' des Unternehmens. Strategie wird zur
Brücke zwischen Ambition zukünftiger Wettbewerbsposition und aktueller Ressour-
cenposition des Unternehmens. Dies beinhaltet eine eindeutige Zielperspektive aber
auch das inkrementaleVerfolgen der Ressourcenentwicklung- das dualistische Prin-
zip von ,strategy by design' und ,strategy by incrementalism'.545
(3) Prämissen
Der Rb V basiert auf der Annahme der Ressourcenheterogenität. Vollkommene Beschaf-
fungsmärkte, auf denen die für die Erfolgserzielung notwendigen Ressourcenbündel
transfederbar sind, werden durch Perzeptionsunterschiede der Unternehmerischen
Akteure und unternehmensinterne Ressourcenentwicklung als nicht existent abge-
lehnt. Homogenität, die einen vollkommenen Beschaffungsmarkt für Ressourcen
voraussetzt, ist somit mit der Existenz von spezifisch ausgebildeten und einmaligen
Ressourcen nicht vereinbar, die zum Angelpunkt des RbV werden. In einer dyna-
mischen Perspektive des RbV muß zum Entstehungszeitpunkt von Kernkompe-
tenzen im Unternehmen ein unvollkommener Wettbewerb existieren, damit eine
asymmetrische Ressourcenaufteilung - als Prämisse für erfolgsgenerierende Kern-
kompetenzen - erst entstehen kann. Ohne Beschränkungen des Wettbewerbs
könnten die Vorteile nicht konserviert werden, sondern wären in einem höheren Res-
sourcenpreis bereits zu Beginn enthalten. Bei der Ausübung des Vorteils verhindern
tion kompetitiven Vorteil begründet, vgl. Collis/Montgomery (1995) S. 127-128, für die Rb V Perspektive zu
Diversifikation vgl. auch Chatterjee/Wernerfelt (1991) S. 33-48; das zweite Forschungsfeld betrifft die strate-
gischen lmplikationen von globalem Wettbewerb. Die Positionen von MbV und Rb V sind dabei nicht weit
entfernt: beispielsweise wird die Bedeutung des Heimatlandes für die Strategiewahl in beiden Ansätzen her-
vorgehoben (heimische Ressourcenbasis-Rb V und die Heimbasis für 'factor conditions' im Porter Diamanten
- MbV), vgl. Porter (1990) und Collis (1991).
543 Vgl. Winter (1987) S. 169-175.
544 Hamel/Prahalad (1989) S. 64.
545 Vgl. Hamel/Prahalad (1993) S. 84.
145
die Unvollkommenheiten eine Erodierung des etablierten Vorteils durch sofortige
Imitation oder Substitution. Peteraf bezeichnet diese notwendigen Grenzen des
Wettbewerbs als "ex ante- ... and ... ex post Iimits to competition ... ".546 Sie erweitert
damit den RbV um eine Sicht vor dem Aufbau der Kernkompetenzen und bei der
Ausspielung der Kompetenzvorteile im Zeitablauf (siehe Abbildung III.14).
Markt WerthaiUgkelt
(1) Marktzugang
(2) Erhöhte Zahlungsbereitschaft
Welche Geschäfts-
+ +
möglichkeiten er- I Heterogenität I
1 Immobiiität der 1
öffnen die eigenen
.,.
Kompetenzen? : Ressourcen :
.,.
Dynamische Kernkompetenzen
Abbildung lll.14: Argumentationslogik des Resource-based-View

Quelle: Eigen e Darstellung
(!I) Kritische Würdigung

Die Bedeutung des RbV für die Strategiedebatte liegt in der differenzierten Thema-
tisierung der Leistungsparameter des Unternehmens - der Ressourcen. Der aus-
schließlichen Branchenorientierung des MbV in der Kontinuität modellhaftet An-
nahmen aus der Mikroökonomie, z.B. bei Ressourcenhomogenität und Monopol-
renten, wird eine s tärker unternehmensinterne Perspektive entgegengesetzt. Res-
sourcen und Kompetenzen werden als Grundlage langfristiger ökonomischer Er-
folgspotentiale identifiziert und als Quelle komparativer Wettbewerbsvorteile diffe-
renziert analysiert. Hierbei wird die Werthaltigkeit unternehmensindividueller und
dynamischer Kernkompetenzen herausgestellt, die den Entwurf des RbV entschei-
dend dynamisieren. Strategie als Generierung von werthaltigen Ressourcenbündeln
und dynamischen Kernkompetenzen wird zu einem neuen Managementparadigma,
546 Peteraf (1993) 5. 182· 186.
146
die Konzentration auf definierte Kernbereiche des Unternehmens zum Leitmotiv in
den neunziger Jahren.547 Ansatzpunkte für Kritik ergeben sich aber aus einer
terminologischen Ungenauigkeit, der problematischen Operationalisierbarkeit als
ganzheitliches Strategiekonzept und der Interaktion mit anderen Strategiekonzep-
tionen.
(1) Modelltheoretisch immanente Kritikpunkte

Ein Problem der Inkonsistenz ergibt sich aus der vielfältigen und nicht abgestimmten
Verwendung der terminologischen Grundbegriffe des RbV. Insbesondere irritiert dies
bei Schlüsseldefinitionen wie "capabilities" vs. "competence" vs. "skills" vs.
"resources" vs. "assets" sowie "intangible" vs. "invisible".548 Unklar bleibt neben
der begrifflichen Inhaltsbestimmung auch die relationale Bezugsebene zwischen den
einzelnen Termini. Vielfach bleibt es dem kritischen Leser vorbehalten, den jeweili-
gen Terminus als synonym oder differenzierend zu betrachten. Hieraus ergeben sich
Mißverständlichkeiten, die sich auch in einer Vielzahl der Beiträge und Repliken
widerspiegelt. Im Sinne eines deskriptiven Wissenschaftsziels, bei dem eine klare
Fassung begrifflicher Definitionen als Vorstufe zur Theoriebildung angesehen wird,
ergeben sich für den RbV Ansätze zur Präzisierung und Weiterentwicklung der ter-
minologischen Basis.549 Aus dieser begrifflichen Unklarheit folgen fast konsequent
unterschiedliche Ausgangspunkte für strategische Gestaltungsempfehlungen und
Implikationen. Während der MbV stringent die Ebenen Corporate und Business-
Unit differenziert, findet diese Unterscheidung im RbV nicht statt. Einzelne Vertre-
ter beziehen sich auf die aggregierte Unternehmens- (Corporate) oder die Geschäfts-
feldebene (Business Unit).550 Daneben wird es versäumt, auf unterschiedliche Anfor-
derungen bei Geschäften einzugehen, die einen Transfer von vorteilhaften Kern-
kompetenzen innerhalb eines Unternehmens beeinflussen. Die Differenziertheit der
Geschäftsinhalte sollte in vielen Fällen eine unternehmensspezifische Konfiguration
bedingen, um wirklich erfolgssteigernd zu wirken.
Die Nachhaltigkeit von wirtschaftlichem Erfolg liegt in den unternehmensspezi-
fischen Ressourcenkombinationen. Ihre Ausprägung entwickelt sich historisch über
einen längeren Zeitraum. Im RbV wird diese unternehmensspezifische Vergangenheit
sehr positiv interpretiert, ohne die impliziten Gefahren zu thematisieren. Denn
Historie bedeutet immer auch Investitionen materieller oder immaterieller Art, die
547 Im Gegensatz zu unverbundenen Diversifikationen in den sechziger Jahren, werden seit den achtziger Jahren
verbundene Diversifikationen von Unternehmen in M&A-Aktivitäten bevorzugt, vgl. Knyphausen (1995) S.
86-87.
548 Vgl. z.B. Hamei/Prahalad (1990), Barney (1991), Amit/Schoemaker (1993), Hall (1992), Itami (1987).
549 Wenn sich die Wissenschaft nur auf Begriffsbildungs- und Definitionsprobleme beschränkt, spricht Popper
von einem ,essentialistisches Wissenschaftsziel'. Er kritisiert hierbei die mangelnde Leistungsfähigkeit der
Wissenschaft für Theoriebildung und -verifizierung, die über definitorische Auseinandersetzung und Nabel-
schau nicht hinaus kommt. Diese reduktionistische Sicht der essentialistischen Wissenschaftsziele wird in der
vorliegenden Untersuchung abgelehnt, allerdings ist die begriffliche Präzisierung ein wichtiger und für die
Theoriebildung notwendiger Teil eines umfassenden Wissenschaftsziels (siehe Kap. !.2), vgl. Popper (1995b) S.
147-148, vgl. Chmielewicz (1994) S. 49-76.
550 Vgl. Rumelt (1991) S. 167-185.; vgl. Hamel/Prahalad (1990) S. 86-91.
147
die Flexibilität eines Unternehmens verringern, schnell und antizipierend auf verän-
derte Umweltsituationen zu reagieren. Beispielsweise können dies "sunk costs" tan-
gibler Ressourcen sein wie Maschinen, Personalaufbau oder Marketinginitiativen mit
lokalen Schwerpunkten, aber auch eine ausgeprägte Kultur des Unternehmens, die
neuen Herausforderungen nur in ihrem gewohnten Modus begegnet. Starke und
komplex ausgebildete Kompetenzen einer bestehenden Geschäftssituation verhin-
dern gleichzeitig das kompromißlose Verfolgen eines neuen Paradigmas, das die
bestehenden Verhältnisse unwiederbringlich verändert: dies umso mehr, je diskon-
tinuierlicher sich der Paradigmasprung vollzieht.551 Dies offenbart einen weiteren
wesentlichen Kritikpunkt, der konzeptioneller Natur ist.
(2) Konzeptionelle Kritikpunkte

Eine grundsätzliche Fragestellung in der Strategieforschung beschäftigt sich mit den
Quellen kompetitiver Wettbewerbsvorteile von Unternehmen. Die industrieökonomische
Argumentation im MbV führt diese Vorteile auf existierende Marktunvollkommen-
heiten zurück, die von Unternehmen durch Werteketteanalyse und Wahl eines gene-
rischen Strategieprofils genutzt werden können. Wirtschaftlicher Erfolg wird als
statische Monopolrente definiert. Im RbV wird in diesem Erklärungsansatz eine
Wirkungsdiagnose und keine wahre Ursachenexplikation von Wettbewerbsvorteilen
gesehen. Diese gründet nach ihrer Meinung in den unternehmensinternen Ressour-
cenkombinationen, die individuell über einen längeren Zeitraum gebildet werden, zu
Kernkompetenzen und zu dynamischen Kernkompetenzen geformt, die Nachhaltig-
keit des wirtschaftlichen Erfolges garantieren. Wettbewerbsvorteile gründen dem-
nach in der unternehmenseigenen Leistungsfähigkeit der Ressourcen. Mit dieser
Argumentation wird die Frage nach der Quelle des Wettbewerbsvorteils allerdings
nur weiter hinaus geschoben. Die Verlagerung der Vorteilsquellen vom Markt in das
Unternehmen beantwortet nicht die Frage, wie die erfolgskritischen Ressourcen-
kombinationen im Unternehmen eigentlich entstehen. Die Erklärungsversuche des
Rb V bleiben an dieser Stelle sehr vage und unspezifisch.552 Verwiesen wird auf die
unternehmensindividuelle Historie, die für die Kristallisation der entscheidenden
dynamischen Kernkompetenzen verantwortlich ist. Als erfolgskritisch werden Fak-
toren des organisatorischen Lernens identifiziert, durch die die Herausforderungen
veränderter Marktanforderungen mit neuen oder veränderten Ressourcenkombina-
tionen beantwortet werden können. Dieser Prozeß ist sehr zeitintensiv und vom
besonderen Kontext der Unternehmensorganisation abhängig. Neben der internen
Entwicklung können erfolgsgenerierende Ressourcenkombinationen auch vom
Markt bezogen werden, mit den besonderen Problemen der Nutzung und Über-
windung interner Widerstände durch "Not-invented-here"-Syndrome. Der dyna-
551 Auch die Fähigkeit von IBM als kompletter Systemanbieter den !I-Markt bis Mitte der achtziger Jahre zu
dominieren, beruhte auf ausgeprägten historischen Ressourcenkombinationen (intensive F&E-Kultur, starke
Marketing&Vertrieb-Orientierung). Die Fragmentierung und Miniaturisierung des !I-Marktes durch den
technologischen Fortschritt stellte das IBM Erfolgsmodell in Frage. Die starke Unternehmenskultur im alten
technologischen Paradigma ein Erfolgsfaktor, erwies sich für den Wandel als Hindernis.
552 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994) S. 512-513.
148
mische Charakter, der bei Unternehmerischen Ressourcen und dynamischen Kern-
kompetenzen im Rb V entwickelt wird, liefert konzeptionelle Erkenntnisse und grobe
Gestaltungsvorschläge für die Unternehmerische Strategieentwicklung. Eine end-
gültige Beantwortung der Frage nach dem Entstehen der erfolgskritischen Ressour-
cen im Unternehmen, die letztendlich eine vom Markt auf die Unternehmens-
perspektive vorverlagerte Frage nach der letzten Ursache von Wettbewerbsvorteilen
ist, bleibt allerdings offen.
Ein anderer entscheidender Aspekt der Konzeption des RbV betrifft die Transferier-
barkeit in die unternehmerische Realität. Die Bedeutung von erfolgskritischen Ressour-
cenkombinationen und dynamischen Kernkompetenzen erscheint einsichtig - die
Relevanz für eine Einarbeitung in strategische Gestaltungsempfehlungen hoch. Die
grundsätzliche Schwierigkeit besteht aber in der ex-ante Identifikation und Förderung
der kritischen Ressourcen und Kernkompetenzen im Unternehmen.553 Für eine ex-
post Erklärung von Wettbewerbsvorteilen ist das Konzept sehr geeignet. Beispiels-
weise lassen sich die teamorientierte Arbeitsweise, das Denken in kontinuierlichen
Verbesserungskategorien und die intensive Zusammenarbeit mit wichtigen Zuliefer-
unternehmen - alles Elemente, die sich historisch und unternehmensspezifisch in
Japan entwickelt haben - als erfolgsentscheidende Faktoren japanischer Automo-
bilunternehmen in den achtziger und Anfang der neunziger Jahre identifizieren.554
Diese haben sich als spezifische Ressourcenkombinationen herausgebildet und sind
für Konkurrenten aufgrund des im Kern intangiblen Charakters schwer imitierbar
und im Sinne des RbV nachhaltig für den Erfolg.555 Imitation des erfolgreichen
Strategiekonzeptes verlangt die Berücksichtigung des zeitlichen- des evolutorischen
Elements der Unternehmensentwicklung, ohne bereits zum Zeitpunkt der Entschei-
dung (ex ante) das Ergebnis einer solchen Ressourcenorientierung abschätzen zu
können. Die Logik dieses Gedankengangs hinterfragt implizit die gestalterischen
Möglichkeiten einer rational-ökonomischen Managementtheorie: "Es muß eben erst
ein historischer, Zeit in Anspruch nehmender Prozeß durchschritten werden, in dem
sich die Merkmale eines Systems herauskristallisieren, und niemand kann vorher
wissen, wie zu einem bestimmten Zeitpunkt diese Merkmale im einzelnen aus-
sehen."556
Ein anderes Beispiel stellt das duale Ausbildungssystem in Deutschland dar. Ex-post
wird es heute als Grundlage des nachhaltigen und substantiellen Erfolgs deutscher
Unternehmen angesehen, mit einer qualifizierten Arbeiterschaft auf Veränderungen
553 Vgl. Amit/Schoemaker (1993) S. 328; die ex-ante Identifikation von Kompetenzen und notwendigen organi-
satorischen Transformationszeitpunkten beschäftigt auch Hamei/Prahalad (1994). Die Intensität ihrer The-
matisierung läßt vermuten, daß auch sie die Schwierigkeit einer aktiven strategischen Gestaltung anerkennen.
554 Vgl. beispielsweise Fujimoto (1998) S. 15-44:er führt die Stärke von Toyota in der Automobilindustrie auf hi-
storisch entwickelte evolutive Fähigkeiten zurück.
555 Einen ausführlichen Überblick über die Charakteristika japanischer Unternehmen, die wissenschaftliche
Erklärungsversuche und die Bedeutung für die Strategiediskussion bietet Knyphausen (1995) S. 115-143, vgl.
auch Aoki (1990) S. 1-27, Prahalad/Hamel (1989/1990); die Schwierigkeit der japanischen Automobilindustrie
- mit Ausnahme von Toyota - die kulturbedingten Parameter den veränderten Wettbewerbsbedingungen
anzupassen, manifestiert eindrucksvoll die potentiellen Gefahren starker historischer Entwicklungen (siehe
modelltheoretisch immanente Kritikpunkte).
556 Knyphausen (1995) S. 139.
149
flexibel zu reagieren.557 Die historische Entwicklung erfolgte aber eher zufällig. Die
schlechten Ausbildungssysteme in Deutschland zu Beginn der Industrialisierung
veranlaßten die Industrie, eine eigenständige Ausbildung für ihre Arbeiter einzu-
führen, die auf das alte und bedeutsame handwerkliche Zunftwesen zurückgriff, das
zu Beginn der Industrialisierung als ausdrückliches Zeichen für die Rückständigkeit
der deutschen im Vergleich zur englischen und französischen Industriegesellschaft
angesehen wurde. Für das Paradigma der Massenproduktion und des Taylorisrnus
war das gewachsene handwerklich Kleingewerbe-orientierte Produktions- und Aus-
bildungssystern nicht notwendig, behinderte sogar die schnelle Industrialisierung.
Die Krise der Industrialisierung und der Massenproduktion haben aber zu einer
Renaissance des handwerklichen Paradigmas geführt, das sich in kundenspe-
zifischen Lösungen, hoher Qualität, hoher Flexibilität der Unternehmen und hoch-
wertiger Ausbildung des Humankapitals ausdrückt.558 Ex ante waren die Erfolgs-
grundlagen sowohl der Erfolg der japanischen Automobilunternehmen oder der
deutschen Maschinenbauunternehmen schwer zu diagnostizieren. Die Möglichkeit
einer ex-ante Identifikation und Antizipation der erfolgskritischen Ressourcen-
kombinationen ist für eine zielgerichtete Unternehmensstrategie aber unerläßlich.
Lediglich aussagefähige ex-post Diagnosen zu stellen, erscheint für eine ganzheit-
liche Strategiekonzeption unbefriedigend. Die Schwierigkeit einer antizipierenden
Identifikation von nicht nur generischen Erfolgsressourcen, wie z.B. organisato-
risches Lernen, ist ein gestaltungsrelevantes Problern des Rb V.
Als Gegenposition zum MbV propagiert - bereits diese Tatsache manifestiert den
durchschlagenden Erfolg des MbV in der Strategiedebatte -, entsteht in vielen Bei-
trägen zum Rb V der Eindruck einer stark vereinfachenden und oberflächlichen Aus-
einandersetzung mit anderen, insbesondere marktorientierten Strategiekonzep-
tionen.559 Dem MbV wird eine eindimensionale, rein marktbasierte Argumentati-
onslogik unterstellt, obwohl auch dort Werteketteanalysen und Strategiekonzepte
eine unternehmensbezogene Sicht explizit einbeziehen. Rasche/Wolfrum vermuten
sogar, daß eine gezielte Neudefinition alter Begrifflichkeiten nur ein attraktives ,Re-
packaging' existierender Erkenntnisse über unternehmensbezogene Stärken dar-
stellt.560 Andererseits machen Collis/Montgomery deutlich " ... the Resource-based-
View builds on, but does not replace, the two previous broad approaches to strategy
by combining [kursiv im Orginal - A.d.V. - ] internal and external perspectives."561
Aus der Vielzahl der z.T. widersprüchlichen Beiträge und propagierten Thesen er-
scheint es deshalb sinnvoll, die zentralen Kernthesen zu filtern und mit den Thesen
des MbV zu vergleichen.
557 Auch hier läßt sich das Gegenargument formulieren, daß das duale Ausbildungssystem mit den festen
Strukturen von Kammern und definierten Ausbildungsgängen das Entstehen neuer Berufszweige im Dienst-
leistungsbereich, z.B. Medien oder e-commerce, behindert. Historische Vorteilhaftigkeil einer spezifischen
Kernkompetenz erweist sich als Verbindlichkeit beim Sprung zu einem neuen Paradigma (die Industrie-
wandelt sich zur Dienstleistungsgesellschaft).
558 Vgl. Piore/Sabel (1989) S. 58-59, 160-169,229-231,254-262.; vgl. Kieser (1994) S. 79-81.
559 Beispielsweise thematisiert Porter explizit die unternehmensinternen Kompetenzen, um eine dynamische
Strategietheorie zu erarbeiten, vgl. Porter (1991) S. 95-117.
560 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994) S. 513.
561 Collis/Montgomery (1995) S. 119.
150
3.3 Zwischenfazit-Ansatzpunkte für ein holistisches strategisches Orientie-
rungskonzept
Der Market-based-View hat die Strategiedebatte stark bereichert, sowohl konzeptio-
nell als auch methodisch. In ihm werden ökonomische Prinzipien aus der stark mo-
dellhaft betriebenen Mikroökonomie als strategisches Instrumentarium eingeführt
und gleichzeitig in der Unternehmerischen Realität überprüfbar gemacht. Neben den
Erfolgen haben auch die Defizite des Ansatzes eine theoretische Weiterentwicklung
in der strategischen Unternehmensführung bewirkt. Die Vernachlässigung nicht klar
modellierbarer behavioristischer Aspekte wie beispielsweise akkumulierbare Erfah-
rung im Unternehmen, Motivationsfragen der Mitarbeiter oder organisatorische
Fähigkeiten haben zu Ansatzpunkten neuer Arbeiten geführt.562
Der Resource-based-View liefert wertvolle Erkenntnisse zur Bedeutung und Struktur
der unternehmensinternen Leistungsfähigkeit. Seine Originalität bezieht sich auf die
Sicht der Unternehmung als Kombination tangibler und intangibler Ressourcen, die
wegen ihrer beschränkten Fungibilität nur zum Teil oder gar nicht auf Märkten bezo-
gen werden können. Entgegen den Annahmen des ökonomischen Ansatzes wird die
Immobilität von kritischen Ressourcen und Fähigkeiten postuliert und die Histori-
zität der Unternehmerischen Tätigkeit als bedeutsam anerkannt.563 Mit dieser Sicht
erweitert der RbV entscheidend das strategische Theorieverständnis über rein
industrieökonomische Argumentationslinien hinaus. Einmalige Ressourcenkom-
binationen als Erfolgsgeneratoren, die Thematisierung der historischen Entwicklung
mit der hohen Relevanz dynamischer Kernkompetenzen für Unternehmen führen zu
neuer Aufmerksamkeit des Themas ,Organisation' - nicht als Aufbau- und Ablauf-
modell, oder als einflußloser Parameter einer Produktionsfunktion wie in der ökono-
mischen Theorie, sondern als Inkubator von organisatorischem Lernen, Anreiz-
mechanismus und Unternehmenskultur.564 Organisatorische Fähigkeiten werden als
ein kompetitiver Wettbewerbsvorteil interpretiert, der nachhaltig ökonomischen
Erfolg sichern kann.
Trotz der gegensätzlichen Positionen und scheinbar antithetischen Schlußfolge-
rungen für Unternehmerische Strategiekonzepte sind der Market-based-View und
der Resource-based-View sich gegenseitig befruchtende und ergänzende
Strategieentwürfe. Sie basieren beide auf dem konstitutiven Moment des Strategie
Choice Paradigmas: der rationalen Gestaltbarkeil unternehmerischer Entwicklungen
und Erfolge. In einer differenzierenden Analyse, die nicht nur die orthodoxen Posi-
tionsbestimmungen berücksichtigt - das strikte Structure-(Conduct)-Performance
Modell der Industrieökonomik bzw. die ausschließliche Ressourcenorientierung im
RbV - sondern auf die essentiellen Argumente abstrahiert und die konstruktiven
Weiterentwicklungen berücksichtigt, können beide Konzepte als symbiotisch aufge-
562 Vgl. beispielsweise Rühli (1994) S. 50.

563 Vgl. beispielsweise Collis (1991) S. 50-53.
564 Zur Analyse von Steuerungs- und Anreizmechanismen in Organisationen siehe Kap. III.2.4; Hansen/
Wemerfelt (1989) S. 399-411, weisen beispielsweise in einem empirischen Modell nach, daß organisatorische
Variablen einen deutlich höheren Einfluß auf Performance Varianzen haben als wettbewerbsökonomische
Variablen.
151
faßt werden.565 Schließlich hat Porter als Exponent des MbV mit seinen Arbeiten zur
Wertekette, bei der die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens verbunden und
interdependent sind, ein wichtiges strategisches Instrument der internen Stärken-
Schwächen-Analyse entwickelt (siehe Abbildung III.15).566
Market-based View Resource-based View

• Auswahl einer attraktiven Branche • Aufbau von originären
bzw. eines Branchensegments RessourcenbOndein
• Klare Positionierung im Wettbewerb • Schaffung von nicht imitierbaren,
mit überlegenem Produkt-Markt- schwer substituierbaren,
Konzept wertgenerierenden Kernfähigkeiten
Synthese
• MbV und RbV nicht antithetisch,

sondern ergänzende Ansätze
• Ressourcen- und Marktperspektiven als Ansatzpunkte
für die Strategiekonzeption von Biotech-Unternehmen
Abbildung Ill.15. Ansatzpunkte aus der Strategiedebatte fü r eine Strategiekonzeption und Thesen-
entwicklung
In der Individualität der Unternehmerischen Werteketten deutet sich die stärkere

Berücksichtigung der internen und Ressourcen-orientierten Unternehmens-
perspektive für die Strategieentwicklung an.567 Amit/Schoemaker führen die ,strategic
industry factors' als Determinanten ökonomischer Renten in einer Branche und die
,Strategie assets' als firmenspezifisches Ressourcen und Fähigkeitenbündel in einer
integrativen Form zusammen.568 Collis/Montgomery vermuten, daß ein integrativer
RbV unter Einbeziehung marktstruktureller Analysen ein dominierendes
Strategieparadigma sein wird, ,.that blends two powerful sets of insights about
capabilities and competition representing an enduring logic that transcends
565 Vgl. beispielsweise Knyhausen (1993) S. 785-786, auch Rasche/Wo lfrum (1994) S. 51 3-514; Krebs/Spence
zeigen, daß historische Elemente von Unternehmen, inklusive "sunk costs", in Weite rentwicklungen des MbV
thematisiert werden , vgl. Krebs/Spence (1985) S. 340 -378, vgl. auch Shapiro (1989) S. 125-137; Herausstellung
der integrativen Funktion d es Rb V im Strategischen Man a gement beispielsweise bei Mahoney / Pandian
(1992); vgl. auch Rühli (1995); Cmwer vergleicht den Rb V mit zentralen Strömungen ind ustrie-ökonomischer
Ansätzen (u.a. orthodoxe 10 und Transaktionskostenansatz) und resümiert dagegen, daß der Rb V mit starken
Wurzeln im industrie-ökonomischen Ansatz eine ganzhei tliche Alternative z um MbV da rste llt: der RbV
" rcflects a strong cumultive 10 he ritage and is a t the sametime unique in tha t it incorp orates a majo r depa r-
ture .. . to wards a eaching
r fo r a theory o f the firm" (Conner (199 1) S.143-144), vgl. Conner (199 1) S. 211 -154.
566 Vgl. Porter (1 985) S. 45-48.
567 Vgl. Po rte r (1987) S. 31-33; eine detaillierte Ana lyse und App likation der Wertekette des Porter-Kon zepts bei-
spielsweise b ei Duncan / Gi ntc r/Swayne (1 998) S. 6- 16.
568 Vgl. Amit / Schoema ker (1 993) S. 334-336.
152
management fads."569 Essentiell erscheint, daß, externe und interne Schwerpunkt-
setzung der Strategie in einer kontextbezogenen Betrachtung variieren können -
unter besonderer Berücksichtigung der kontingenztheoretischen Einflußfaktoren der
jeweiligen Unternehmung. Allerdings bestehen immer noch Ansatzpunkte das
strategische Rahmengerüst weiter zu verbessern: insbesondere die Dimensionen
Handlungsunsicherheit, Interaktionsstrategien mit verschiedenen Marktteilnehmern
und Komplexitätsfragen bieten ein Feld für bessere Einsichten.
569 Collis/Montgomery (1995) S. 128; zu einem umfassenden ,Corporate Advantage'-Konzept vgl. auch
Collis/Montgomery (1998) S. 71-83.
153
Strategie formulation is judgemental
designing, intuitive visioning, and
emergent learning; il is about Irans-
formation as weil as perpetuation
Mintzberg, Ahlstrand, Lampe!
IV. Konzeptioneller Orientierungsrahmen als Grundlage der

explorativen Untersuchung zu wachstumsstarken und
innovativen Biotech-Unternehmen
1 Synopsis der industriespezifischen Anforderungen und strategischen Rah-
menbedingungen für Biotech-Untemehmen
Die Analyse industrieller Anforderungen und Rahmenbedingungen in der Biotech-
nologie liefert spezifische Ansatzpunkte für die Erarbeitung eines strategischen
Orientierungsrahmens als Grundlage der empirisch-explorativen Untersuchung. In
diesem Abschnitt werden die Kernaussagen zur Spezifizität der Biotechnologie-
Branche und ihrer Relevanz für die strategischen Aspekte von Biotech-Unternehmen
zusammengefaßt. Die Aussagen sind Ergebnisse der ausführlichen Analyse in
Kap II. Ziel ist die Synthese von industriespezifischen Ansatzpunkten zur
Erarbeitung eines Orientierungskonzepts und der Thesenbildung für Strategien von
Biotech-Unternehmen, die Grundlage der explorativen Untersuchung darstellen. Ba-
sierend auf den Erkenntnissen einer detaillierten Analyse der Biotech-spezifischen
Rahmenbedingungen erscheinen vier Themenschwerpunkte für das Orientie-
rungskonzept relevant: die Heterogenität der Biotech-Branche, die große Bedeutung
von Kooperationen, die hohe Forschungsintensität und der hohe Kapitalbedarf für
Unternehmen (siehe Abbildung IV.l).
(1) Heterogenität der Biotech-Branche

Die Vielfältigkeit der Geschäftsfelder in den Life-Sciences spiegelt sich in der Hetero-
genität der Geschäftsmodelle für Biotech-Unternehmen. In ihnen fließen die ein-
zelnen Parameter eines Strategiekonzepts zusammen. Das Geschäftsmodell bildet
gleichsam den Rahmen und die Form für den Gestaltungsspielraum der Teilstra-
tegien. Unterschiedliche Geschäftsmodelle scheinen unterschiedliche Entwicklungs-
pfade zu implizieren, die jeweils individuelle unternehmerische Herausforderungen
setzen. Entrepreneuriale Biotech-Unternehmen, die den Untersuchungsgegenstand
darstellen, werden im ersten Ansatz in drei Geschäftsmodell-Typen klassifiziert, (1)
Wirkstoff, (2) Technologie und (3) Instrumente. Diese Differenziertheit der unterneh-
merischen Modelle bietet eine Basis für eine weitergehende Analyse- die Aussage-
fähigkeit der Modeliierung in diese drei Geschäftsmodell-Typen ist im explorativen
Teil der Untersuchung vertieft zu analysieren. Interessant erscheint in der Folge ins-
besondere die Fragen nach der Nachhaltigkeit, der Attraktivität und den individu-
ellen Entwicklungspfaden der einzelnen Geschäftsmodelle.
Erste Thesen:
• Biotech-Unternehmen sind nicht homogen, sondern entwickeln in Abhän-
gigkeit des Geschäftsfelds unterschiedliche Geschäftsmodelle
155
• Biotech-Unternehmen lassen sich in drei Geschäftsmodell-Typen unter-
scheiden: das Wirkstoff-, das Technologie- und das Instrumente-
Geschäftsmodell
• Die einzelnen Geschäftsmodelle implizieren unterschiedliche Nachhaltig-
keit, Attraktivität und Entwicklungspfade der Biotech-Unternehmen
(2) Starke Bedeutung von Kooperationen

Kooperationen haben historisch bereits in einer frühen Entwicklungsphase eine
große Rolle für Biotech-Unternehmen gespielt, obwohl die traditionelle Wirtschafts-
theorie in der Wachstumsphase einer Branche primär einen Fokus auf vertikale
Integration und internes Unternehmenswachstum unterstellt. Die Funktion der
Kooperationen hat sich für Biotech-Unternehmen gewandelt, der Gestaltungsspiel-
raum und die alternativen Interaktionspfade haben sich in den neunziger Jahren
signifikant erweitert. Für die explorative Untersuchung ergibt sich die Fragestellung
nach der Vorteilhaftigkeit der möglichen Kooperationsmuster, insbesondere unter
dem Gesichtspunkt der Verteilung zukünftiger Wertschöpfungspotentiale. Neben
marktorientierten Verbindungen zur Umsatzgenerierung stellen Kooperationen auch
eine strategische Entwicklungsmöglichkeit dar, beispielsweise eigenes und fremdes
Forschungs-Know-how effektiv zu nutzen oder auch netzwerkartige Geschäfts-
modellstrukturen aufzubauen.
Erste Thesen:
Kooperationen spielen eine besondere Rolle für Biotech-Unternehmen sowohl
gegenüber Life-Sciences-Unternehmen als auch wissenschaftlichen Instituten
Funktion von Kooperationen für Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf
gewandelt: neben Vermarktungs- sind zunehmend Forschungsprojekte
Gegenstand der Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen
Kooperationen haben unterschiedliche Vorteilhaftigkeitsdimensionen für
Biotech-Unternehmen, die sich in der Partizipation am gesamten zu verteilen-
den Wertschöpfungspotential messen lassen
Eine Vielzahl an Kooperationen führt zu netzwerkartigen Geschäftsmodell-
strukturen, bei denen interne und externe Ressourcen und Kompetenzen ideal
genutzt werden
(3) Hohe Forschungsintensität

Für die High-tech-Branche 'Biotechnologie' hat die Konkurrenz- und Leistungsfähig-
keit der Unternehmerischen Technologiekonzeption eine große Bedeutung. Die ho-
hen Ressourcenaufwendungen für Forschungsarbeiten und die Komplexität der
Grundlagenforschung führen zu einem hohen Risikoprofil der Biotech-Unter-
nehmen. Die Nutzung von externen Kompetenzzentren, vor allem aus der öffent-
156
liehen Forschung, erscheint sinnvoll. Problematisch erscheint daneben die Sicherung
der Schutzrechte für die proprietäre Technologie bzw. die generierten Produkte.
Nur ein Patentschutz garantiert eine nachhaltige Generierung von Erträgen aus den
Forschungsprodukten. Eine klare Patentsituation und kompetente Betreuung der
Schutzrechte des Unternehmens erscheint für die Erreichung einer attraktiven
strategischen Position notwendig.
Erste Thesen:
Eine herausragende Technologie ist für Unternehmen der High-tech-Branche
Biotechnologie eine essentielle Strategiekomponente
Infolge der großen Unsicherheiten in der Forschung haben Biotech-Unter-
nehmen ein hohes Risikoprofil
Hohes Risiko in der Forschung beinhaltet ein großes wirtschaftliches Chancen-
potential für Biotech-Unternehmen
Die Sicherung der Forschungsergebnisse im Rahmen von Patentschutz hat
eine hohe Bedeutung
(4) Hoher Kapitalbedarf

Die Wahl einer geeigneten Finanzierungsart erscheint für eine nachhaltige Entwick-
lungsperspektive des Biotech-Unternehmens notwendig. Die lange Inkubationszeit
bis zu einem marktfähigen Produkt bedingt eine hohe Abhängigkeit von externen
Kapitalquellen, insbesondere Venture Capital. Die finanziellen Ressourcen scheinen
vielfach die entscheidende Restriktion für den internen Ressourcenaufbau und das
Wachstum des Unternehmens zu sein. Der langfristige Finanzierungsbedarf wird
vor allem über den Kapitalmarkt gedeckt, der für die Finanzinvestoren den
gewünschten Ausstieg ihres temporären Investments liefert. Staatliche Fürdermaß-
nahmen wie Finanzierungen der KJW oder tbg stimulieren den privaten Kapitalmarkt
für Biotech-Investments. Für die weitere Untersuchung stellt sich die Frage, inwie-
weit VC-Firmen neben der Finanzierungsfunktion auch einen positiven Einfluß auf
die Professionalisierung des Biotech-Unternehmens und die Erfolgswahrscheinlich-
keit des Geschäftsmodells auszuüben. Weiterhin ist zu untersuchen, inwieweit sich
der Erwartungshorizont ·der Venture Capital Industrie und der Kapitalmärkte
·gegenüber den Entwicklungsperspektiven von Biotech-Unternehmen seit den acht-
ziger Jahren gewandelt hat und welche Auswirkungen dies für die Wahl der
Geschäftsmodelle und Entwicklungspfade beinhaltet.
Erste Thesen:
Biotech-Unternehmen nutzen vor allem externe Kapitalquellen, insbeson-
dere Venture Capital
Entstehung und Entwicklung von Biotech-Unternehmen ist von einer
funktionierenden Venture Capital Industrie und einem zugänglichen
Kapitalmarkt abhängig.
157
Venture Capital Investoren haben einen Einfluß auf die Erfolgschancen
von Biotech-Unternehmen
Staatliche Fördermaßnahmen zur Stimulierung des privaten Eigenkapital-
marktes unterstützen Venture Capital Investitionen und erweitern sinnvoll
das externe Kapitalangebot für Biotech-Unternehmen
Der Erwartungshorizont externer Kapitalgeber aus Venture Capital und
Kapitalmarkt gegenüber Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf
gewandelt
Industriespezifische Ansatzpunkte zur Thesenbildung für

Biotech Strategiekonzept
• Heterogenität der Biotech-Branche

Technologiefeld und Anwendungsgebiete bestimmen
alternative Geschäftsmodelle
• Hohe Forschungsintensität
Tiefe und komplexe Wertschöpfungskette von der Target
Identifikation bis zur klinischen /Entwicklungsphase im Bestandteile des
Forschungsprozeß der Life Seiences Orientierungs-
konzepts und
• Bedeutung von Kooperationen Ansatzpunkte zur
Kooperationen sind omnipräsent und stellen strategische Thesengenerierung
Entwicklungsmöglichkeit dar, bei denen die Aufteilung
zukünftiger Wertschöpfungspotentiale zentral ist
• Großer Kapitalbedarf
Lange und teure Inkubationszeiten bis zur Vermarktung
bedingen starken externen Kapitalbedarf
Abbildung IV.l: Erkenntnisse aus der Analyse industriespezifischer Rahmenbedingungen für die
Generierung des strategischen Orientierungskonzepts
2 Synopsis der betriebswirtschaftliehen Erklärungsansätze zur Entwicklung

einer Strategiekonzeption
Die in dieser Arbeit ausgewählten betriebswirtschaftliehen Erklärungsansätze dienen
der Strukturierung und thematischen Einordnung in den theoretischen Kenntnis-
stand. Erkenntnisse aus den Debatten zu Fragestellungen der Innovations-,
Entrepreneurship- und Strategieansätze liefern wertvolle Ansatzpunkte für eine
ganzheitliche Strategiekonzeption von Biotech-Unternehmen und die Thesenbildung
für die inhaltliche Ausgestaltung einer Biotech-spezifischen Strategie als Grundlage
158
der explorativen Untersuchung (siehe Kap. III.l-3). Basierend auf einer detaillierten
theoretischen Analyse lassen sich Beiträge aus vier Theorieschwerpunkten für die
weitere Untersuchung synthetisieren: Innovation, Entrepreneurship, Markt-orien-
tierte und Ressourcen-orientierte Strategiekonzepte
(1) Erkenntnisse aus den Innovationsansätzen
Innovationsfähigkeit ist für schnell wachsende und durch stetig neue Forschungs-
erkenntnisse getriebene Unternehmen in der Biotech-Industrie eine essentielle Eigen-
schaft. Bedeutsam erscheint die Konzeption des technologischen Paradigmawech-
sels und der sich in stetigen Leistungsfähigkeitssprüngen bewegenden S-Kurven.
Dies gilt sowohl für die High-tech-Branche Biotechnologie als ganzes, im Vergleich
zu konventionellen pharmakologischen oder Agro-Technologien, als auch für unter-
schiedliche Technologien innerhalb der Biotechnologie. Die Integration der Techno-
logieperspektive in eine umfassende Unternehmerische Innovationsstrategie er-
scheint für eine High-tech-Branche wie die industrielle Biotechnologie zwingend.
Unterschiedliche Quellen der Innovationsgenerierung bieten insbesondere für Bio-
teeh-Unternehmen eine interessante Perspektive. Das komplexe Zusammenwirken
der unterschiedlichen Stufen der Forschungs- und Entwicklungs-Wertschöpfungs-
kette in den Life Seiences eröffnet signifikante strategische Potentiale für Biotech-
Unternehmen. In- und Outsourcing-Entscheidungen von Technologien und
Produktkandidaten scheinen für ein effizientes Forschungsmanagement einen neuen
Schwerpunkt zu bilden, um in einer innovativen und turbulenten Wettbewerbsland-
schaft unternehmensinternes und marktliches Know-how optimal zu nutzen. Diese
Aspekte scheinen sowohl für Pharma als auch für Biotech-Unternehmen zu gelten.
Die Bedeutung des Innovationsprozesses erhöht sich zusätzlich, wenn technolo-
gische Diskontinuitäten zu überwinden bzw. vorteilhaft auszunutzen sind. In einer
Industrie, deren kommerzieller Erfolg sehr stark von wissenschaftlichem Fortschritt
abhängt, spielen die Fähigkeiten einer antizipativen Erkennung von disjunkten
Umbrüchen eine wichtige Rolle.
Erste Thesen:
In der Biotechnologie als High-tech-Branche existieren kurze Innovations-
zyklen und disjunkte Technologieumbrüche (S-Kurvenkonzept) in einzelnen
Geschäftsfeldern
Hohe Bedeutung der Technologie innerhalb eine gesamthafte Innovationsstra-
tegie ist essentiell für die Innovationsfähigkeit und den Unternehmerischen
Erfolg in der Biotechnologie
Interaktionen und Zusammenarbeit von Unternehmen zur Generierung von
Innovationen sinnvoll
F&E-Outsourcing eröffnet Unternehmerische Chancen für Biotech-Unter-
nehmen
159
(2) Erkenntnisse aus den Entrepreneurship-Ansätzen
Die Arbeiten zum Entrepreneurship Thema fassen verschiedene Dimensionen zu-
sammen. Die Klärung verschiedener Typologien junger Unternehmen fühit zu einer
spezifischen Betrachtung des wachstumsstarken und innovativen Typs, dem Biotech-
Unternehmen zugerechnet werden können. Die Entrepreneurship Konzepte spezifi-
zieren die funktionalen Rollen und charakteristischen Ausprägungen der Entrepre-
neure. Als Ansatzpunkt eines Strategiekonzeptes leitet sich hieraus ein hohes Be-
deutungsprofil für das Management bzw. die Unternehmensführung von Startur-
Unternehmen ab.
Die Funktionen, die von Unternehmen im ökonomischen Sinn übernommen werden,
verdeutlichen die Wichtigkeit des innovativen Elements und der Koordination von
Ressourcen für innovationsgetriebene Unternehmen. Die Übernahme von markt-
licher Unsicherheit und das Ausnutzen von existierenden Marktungleichgewichten
beleuchtet die gesamtwirtschaftliche Aufgabe von Unternehmern und bildet eine
Erklärungsgrundlage für den erzielbaren ökonomischen Erfolg. Der außerordentlich
hohe Grad der Unsicherheit für Unternehmen in der Biotechnologie scheint eine kor-
respondierende hohe ökonomische Gratifikation bei Erfolg zu bedingen, um Unter-
nehmer und Investoren für Aktivitäten in dieser Branche zu gewinnen. Die Arbi-
trage von Marktungleichgewichten hat als Erklärungsansatz für Biotech-Unter-
nehmen keine Bedeutung.
Die verhaltenswissenschaftlichen Arbeiten, insbesondere die personenorientierten
Arbeiten, erscheinen für das Untersuchungsziel einer holistischen strategischen Kon-
zeption nur bedingt aussagefähig. Die Ergebnisse zu Erfolgscharakterzügen sind nur
unzureichend abstrahierbar und liefern nur begrenzt Erkenntnisse, die über wenig
überraschende Aussagen über Motivation und Leistungsethik hinaus reichen. Inter-
essanter erscheinen die Aussagen zur Bedeutung von teamorientierten Unterneh-
mensgründungen und den unterstützenden Umfeldfaktoren, den positiven Effekten
aus regionalen Agglomerationen und Netzwerkverbindungen für junge Unterneh-
men. Die Förderung von Biotech-Clustern in Deutschland im Rahmen des Bio-
Regionen-Wettbewerbs bietet hierbei einen interessanten Anhaltspunkt.
Die Frage der Zielbestimmung ist für alle Unternehmen von entscheidender Bedeu-
tung - nicht nur oder ausschließlich für junge Biotech-Unternehmen. Allerdings
scheinen die unterschiedlichen Implikationen eines 'Maximiser'- oder 'Satisfier'-
Ansatzes ein bestimmtes Muster der Unternehmerischen Entwicklung vorzuzeich-
nen, das insbesondere für wachstumsstarke Unternehmen aus High-tech-Industrien
relevant ist. Die Abhängigkeit des eingeschlagenen Entwicklungspfades scheint
nicht ausschließlich als bewußter Prozeß zu erfolgen, sondern ergibt sich aus den
jeweiligen Prämissen, Erfolgsdefinitionen und Gedankengebäuden der Zielsysteme -
der Metaebene des Unternehmens. Beispielsweise erscheint zur Akquise von VC
eine stark wachstums-und ertragsorientierte Zielsystematik notwendig bzw. förder-
lich. Die Bedeutung für die strategische Positionierung und das verfolgte Ge-
schäftsmodell muß in der explorativen Untersuchung näher ergründet werden.
Unterschiedliche Phasen, die ein junges Unternehmen im Idealfall durchläuft- von
der Gründung bis zum Börsengang-geben ein dynamisches Verständnis der unter-
160
nehmerischen Entwicklung. Die Perspektive eines Unternehmerischen Zykluses er-
öffnet Chancen für eine gestalterische Konzeption des Strategieentwurfsund des ver-
folgten Geschäftsmodells. Es führt zu der These, daß bestimmte Pfade der Entwick-
lung bewußt gewählt und auch vorbereitet werden können. Anforderungsprofile
und Herausforderungen der unterschiedlichen Entwicklungsschritte von der Vor-
gründungsphasebis zum Post-IPO werden in die strategische Konzeption integriert.
Ein antizipatives Phasenverständnis und eine korrespondierende Strategie scheinen
einen Einfluß auf die Erfolgswahrscheinlichkeit eines jungen High-tech-Unterneh-
mens zu haben. Im zweiten empirischen Abschnitt werden diese Thesen explorativ
für ihre Relevanz in der Biotech-Industrie näher betrachtet.
Erste Thesen:
Biotech-Unternehmen übernehmen verschiedene funktionale Aufgaben, insbe-
sondere bei Innovationsgenerierung und Internalisierung von Unsicherheit bei
Forschungsprojekten
Hohe Bedeutung des Unternehmers bzw. des Managements für den Geschäfts-
erfolg des Biotech Unternehmens
Determinierende charakterliche Verhaltenszüge des Unternehmers bzw.
Managers nur bedingt relevant
Es existieren unterschiedliche Erfolgswahrscheinlichkeiten bei Einzel- und
Teamgründungen
Biotech-Cluster bilden unterstützende Umweltfaktoren für die Interaktion von
Biotech-Unternehmen zu Wissenschaftseinrichtungen, Finanzierungsquellen,
anderen Biotech-Unternehmen und Life-Sciences-Unternehmen
Das Unternehmerische Zielsystem bestimmt Wachstumsperspektiven und
Ausrichtung des Geschäftsmodells
Die strategische Gestaltung der Unternehmerischen Entwicklungsphasen
beeinflußt den Erfolg der Unternehmung
(3) Erkenntnisse aus den Strategieansätzen

Die grundsätzliche Thematik der Strategiediskussion stellt sich als eine Problematik
der Nachhaltigkeit eines erreichten Wettbewerbsvorteils dar, der ökonomischen Er-
folg sichert. Je schneller sich eine Branche wandelt, um so bedeutsamer erscheint
diese Fragestellung für die betroffenen Unternehmen. Für die Biotech-Industrie ist
diese Fragestellung eine große Herausforderung, da die zukünftige Konfiguration
der Branche, das Zusammenwirken mit großen Life-Sciences-Unternehmen und die
Vielfältigkeit der Unternehmerischen Szenerie offen bleiben. Weiterführende
Erkenntnisse scheinen sich sowohl aus dem MbV als auch dem Rb V zu ergeben.
161
(3a) Markt-orientierte Strategieperspektive
Die Marktperspektive - die Frage nach der Positionierung in der Life-Sciences-
Branche bzw. in spezifischen Stufen der Wertschöpfungskette-eröffnet interessante
strategische Aspekte für ein junges Biotech-Unternehmen, insbesondere wenn ein
dynamisches Entwicklungsverständnis angewandt wird. Fragen nach dem Produkt-
Markt-Konzept und dem Marktauftritt der Unternehmung können im Themengebiet
der Marktperspektive subsumiert werden. Zu klären bleibt, inwieweit unterschied-
liche Geschäftsmodelle für Biotech-Unternehmen mit individuellen Entwicklungs-
möglichkeiten innerhalb einzelner Wertschöpfungssegmente der Life-Sciences-
Industrie bestehen. Eine differenzierte Betrachtung der unternehmerischen
Geschäftsmodelle in der explorativen Untersuchung ermöglicht eine spezifischere
Aussagekraft für Strategieentwürfe.
(3b) Ressourcen-orientierte Strategieperspektive
Die unternehmensinterne Perspektive lenkt die Aufmerksamkeit auf die originären
Leistungsparameter - die Identifizierung, Herausbildung, Förderung und Bewah-
rung von kritischen Kernkompetenzen, als Grundlage langfristigen Erfolgs. Bedeut-
sam erscheint die Idee der dynamischen Kernkompetenzen I-fähigkeiten für Biotech-
Unternehmen. Spezifische und intern herausgebildete Ressourcen, wie. beispiels-
weise eine innovative und flexible Unternehmenskultur, können determinierende
Faktoren für nachhaltigen Unternehmenserfolg sein. Interessant für Biotech-Unter-
nehmen erscheinen alle Ressourcenkategorien, von tangiblen, finanziellen, organisa-
torischen bis zu intangiblen. Die Relevanz der allgemeinen strategischen Aussagen
wird in der weiteren Arbeit noch ausführlicher geprüft und bewertet. Bedeutsam für
den Grad der Interaktionsfähigkeit erscheinen auch Fragestellungen zur Nach-
haltigkeit vorteilhafter Ressourcenkombinationen innerhalb einer Unternehmung.
Allgemeine These:
• Strategiekonzeptionen tragen zur Stärkung der Nachhaltigkeit des Wettbe-
werbsvorteils bei, speziell in stark innovativen und kompetitiven Branchen wie
der Biotechnologie
Markt-orientierte Thesen:
• Auswahl eines attraktiven Branchensegments für den Geschäftserfolg eines
Biotech-Unternehmens entscheidend
Positionierung innerhalb Wertschöpfungskette erfolgsentscheidend für ein
Biotech-Unternehmen
• Überlegendes Produkt-Markt-Konzept schafft kompetitive Wettbewerbsvor-
teile für ein Biotech-Unternehmen
Ressourcen-orientierte Thesen:
• Identifizierung und Herausbildung von originären Ressourcen als dynamische
Kernkompetenzen I-fähigkeiten für Biotech-Unternehmen entscheidend
162
• Ressourcenkategorien Unternehmensressourcen, Technologie und Finan-
zierung sind relevant für Biotech-Unternehmen
• Ressourcenposition entscheidend für Wahl des Geschäftsmodells und Entwick-
lungspfad des Biotech-Unternehmens
• Nachhaltigkeit der Ressourcenvorteile hat Einfluß auf Interaktionsintensität
mit anderen Unternehmen
Betriebswirtschaftliche Ansatzpunkte zur Thesenbildung für eine Biotech

Strategiekonzeption
• Innovationsansätze
-Hohe Bedeutung von Innovationszyklen für High-tech-
Unternehmen (Mensch, Teece, Foster et.al.)
- Outsourcing von Forschung führt zu Chancenpotentialen für
Biolech Unternehmen (Hippe/, Albach)
• Entrepreneurship-Ansätze
- Unternehmen erfüllen unterschiedliche Funktionalitäten -
insbesondere Übernahme von Unsicherheit, Generierung von
lnnovationsfähigkeit, Koordinationsleistung (Schumpeter et.al.) Bestandteile des
-Art des Zielsystems für Entwicklungspfad und Geschäftsmodell Orientierungs-
einer Unternehmung bestimmend (Cyert!March, Alchian) konzepts und
Ansatzpunkte zur
-Verschiedene Entwicklungsphasen im Lebenszyklus eines
Thesen-
Unternehmens (Timmons, Szyperski)
generierung
• Markt-orientierter Strategieansatz
-Überlegendes Produkt-Markt-Konzept kreiert kompetitive
Wettbewerbsvorteile (Porter)
• Ressourcen-orientierter Strategieansatz
- Wertgenerierende, nicht-imitierbare Ressourcenposition bei
Unternehmensressourcen, Technologie und Finanzierung
bestimmt Unternehmerischen Erfolg (Wernerfelt,
Amit!Schoemaker, Hamei/Prahalad et.al.)
Abbildung IV.2: Erkenntnisse aus betriebswirtschaftliehen Ansätzen für die Generierung des
strategischen Orientierungskonzepts
163
Jf at the Jirst the idea is not absurd,
then there is no hope for it
Albert Einstein
Design is at best a risky process, but

without design there is no progress
Edward de Bono
3 Generierung eines strategischen Orientierungskonzepts für Unternehmen

in der Biotechnologie als Grundlage der explorativen Untersuchung
Die Analyse der spezifischen Einflußfaktoren in der Biotech-Industrie und der
betriebswirtschaftliehen Theoriebeiträge ergeben Ansatzpunkte für die Identifi-
zierung einzelner strategischer Parameter und die Generierung eines holistischen
Orientierungskonzepts (siehe Abbildung IV.3).
Betriebswirtschaftliche Erklärungsansätze und Erkenntnisse industrie-

spezifischer Rahmenbedingungen bilden die Basis für ein strategisches
Orientierungskonzept
Betriebswirtschaftliche Theorie)
Holistisches integratorisches
o Innovationsansätze Orientierungskonzept
o Entrepreneurship o Ressourcen-orientierte Paramenter

o Market-based-View - Unternehmensresourcen
o Ressource-based-View -Technologie
-Finanzierung
\ o Markt-orientierte Parameter.
Industriespezifische
-Produkt-Markt-Konzept
Rahmenbedingungen
o Interaktionsparameter
o Heterogenität
- Kooperationen
o Forschungsintensität )
o Holistischer Parameter
o Kooperationen - Geschäftsmodell
o Kapitalbedarf
~--------------------~
Abbildung IV.3: Argumentationslogik zur Generierung des strategischen Orientierungskonzepts

Die grundlegenden Strategieansätze MbV und RbV dienen bei der Synthese der
herausgearbeiteten Elemente zur Konzeptionalisierung. Eine vergleichende Analyse
der Erkenntnisse aus industriellen Rahmenbedingungen (Kap. II.) und betriebswirt-
schaftlichen Ansätzen (Kap. III.) verdeutlicht Unterschiede aber auch einige Paral-
lelen (siehe Tabelle IV.l):
Die Relevanz von Innovation wird sowohl in der spezifisch hohen
Forschungsintensität der Biotech-Branche deutlich, als auch in der theoretischen
164
Diskussion zum Innovationsphänomen bzw. im Entrepreneurship (innovative
Funktion des Unternehmens)
Die Bedeutung der Unternehmensressourcen, insbesondere des Unternehmens-
gründers bzw. des Managements wird sowohl in der ressourcen-orientierten
Analyse als auch in den Entrepreneurship-Ansätzendeutlich
Finanzierung ist Bestandteil der kritischen Unternehmensressourcen in der Argu-
mentation des RbV. Verstärkt wird diese Funktion in der Perspektive der Ent-
wicklung vom Startup zum Post-IPO-Unternehmen. Die außerordentlich hohen
Kapitalanforderungen in der Biotech-Branche erheben die Finanzierung zu einem
elementaren Strategieparameter
In verschiedenen Perspektiven wird der Aspekt eines Produkt-Markt-Konzepts der
Unternehmung analysiert. Die allgemein strategische Bedeutung in der Logik des
MbV wird durch die Herausforderung von High-Tech und Startup Unternehmen
ein geeignetes und zeitgerechtes Produktangebot zu vermarkten, wie in der
Entrepreneurship- und Innovationsdebatte sowie in der Anforderungen der Life
Seiences Industrie deutlich wird, zusätzlich spezifiziert
Im Gegensatz zu den genannten Aspekten wird die Rolle der Interaktion zwischen
Unternehmen in den strategischen Konzepten des RbV und MbV nur unzureichend
betrachtet. Kooperationen spielen bei der Herausbildung der Branche insgesamt und
der Entwicklung eines Biotech-Unternehmens allerdings eine sehr bedeutsame Rolle.
Ihnen kommt eine spezifische Relevanz für das Themengebiet zu, so daß Koopera-
tionen als interaktiver Strategieparameter in der explorativen Untersuchung eigen-
ständig analysiert werden.
Eine holistische Strategieperspektive kommt der Analyse des Geschäftsmodells zu. Impli-
zit wird es in der Entrepreneurship und Strategiedebatte thematisiert, allerdings nur
in Einzelaspekten, beispielsweise über Zielsysteme und Phasenmodelle in Entrepre-
neurship-Ansätzen. Die Branchen-Heterogenität in der Biotechnologie forciert die
Fragestellung nach dem geeigneten und zu präfederenden Modell für ein Unter-
nehmen. Die dynamische Perspektive entlang eines Unternehmerischen Phasen-
modells mit unterschiedlich zu bewertenden Entwicklungspfaden gestaltet die Ana-
lyse der Geschäftsmodelle zu einer zentralen Thematik dieser Untersuchung.
Aus dieser Argumentationslogik zur Generierung eines strategischen Orientierungs-
·konzepts für Biotech Unternehmen lassen sich vier grundsätzliche strategische
Parameter ableiten:
(1) Ressourcen-orientierte Parameter
(2) Markt-orientierter Parameter
(3) Interaktionsparameter
(4) Holistischer Parameter
Der ressourcen-orientierte Parameter beinhaltet die Dimensionen 'Unternehmens-
ressourcen', 'Technologie' und 'Finanzierung', während der markt-orientierte Para-
165
meter das 'Produkt-Markt-Konzept' umfaßt, der Interaktionsparameter die Dimen-
sion 'Kooperationen' und der holistische Parameter die Dimension des 'Geschäfts-
modells' (siehe Tabelle IV.l):
Strategieparameter des Orientie- Quelle der Thesenbildung in der

rungskonzepts vorliegenden Untersuchung *
Ressourcen-orientierte Parameter
• Unternehmensressourcen Entrepreneurship (111.2), Rb V (III.3.2)
• Technologie Biotech Rahmenbedingungen (II.6.3)

Innovation (111.1), Rb V (111.3.2)
• Finanzierung Biotech Rahmenbedingungen (11.6.4)

Entrepreneurship (111.2), Rb V (III.3.2)
Markt-orientierte Parameter
• Produkt-Markt-Konzept Biotech Rahmenbedingungen (II.3),
Entrepreneurship (I11.2), MbV (III.3.1)
Interaktionsparameter
• Kooperationen Biotech Rahmenbedingungen (II.6.2),
Innovation (111.1), MbV (111.3.1),
Rb V (111.3.2)
Holistischer Parameter
• Geschäftsmodell Biotech Rahmenbedingungen (11.6.1),
Entrepreneurship (111.2), MbV (III.3.1), Rb V
(111.3.2)
Tabelle IV.l: Synthese der Strategieparameter des Orientierungskonzepts und ihre Quellen
Quelle: Eigene Analyse
• Die Reihenfolge der Quellen für die Generierung der Strategieparameter des Orientierungskonzepts
folgt der chronologischen Kapitelreihenfolge dieser Arbeit und stellt keine Priorisierung oder Bewer-
tung des jeweiligen Anteils bei der Synthese der strategischen Parameter dar.
1 Ressourcen-orientierte Strategieparameter
(1) Unternehmensressourcen
Die Qualität der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen, insbesondere das
Humankapital scheint ein determinierender Faktor des Erfolgs zu sein. Aus dem
RbV folgt die These, daß insbesondere die Herausbildung von dynamischen Kom-
petenzen, die einen unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteil darstellen, bei
der knappen Verfügbarkeit der personellen und finanziellen Mittel entscheidend
sind. In den ersten Phase der Entwicklung kommt vor allem der fachlichen und
166
breiten Unternehmerischen Kompetenz des führenden Unternehmer- bzw. Manage-
mentteams eine wichtige Kristallisationsrolle. Bei jungen Unternehmen prägen die
dominierenden Personen- meistens die Initialgeber der Gründung- die Ausrichtung
und strategische Positionierung. Aufgrund der Vielschichtigkeit der Anforderungen
und der umfassenden Herausforderungen an den Unternehmer ist eine sinnvolle
und komplementäre Aufgabenteilung zwischen verschiedenen Personen eines
leitenden Teams besonders erfolgswirksam. Ein hoher Professionalisierungsgrad der
Beteiligten erhöht die Attraktivität für das Unternehmen sowohl nach innen als auch
nach außen.
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den Ressourcen-orientierten

Strategieparameter 'Untemehmensressourcen'
• Hohe Bedeutung des Unternehmers bzw. des Managements für den Geschäfts-
• Determinierende charakterliche Verhaltenszüge des Unternehmers bzw. Mana-
gers nur bedingt relevant
• Es existieren unterschiedliche Erfolgswahrscheinlichkeilen bei Einzel- und
Teamgründungen
• Das Unternehmerische Zielsystem bestimmt Wachstumsperspektiven und Aus-
richtung des Geschäftsmodells
• Biotech-Cluster bilden unterstützende Umweltfaktoren für die Interaktion von
(2) Technologie
Der einem Geschäftskonzept zugrundeliegende Technologieansatz erscheint für ein
innovationsgetriebenes Biotech-Unternehmen wesentlich. Technologie ist in der
Biotechnologie omnipräsent. Dies betrifft nicht nur den ingenieursdefinierten Tech-
nologiebegriff, sondern deutlicher als in anderen Branchen den verfolgten wissen-
schaftlichen Ansatz - methodische Vorgehensweise, intangibles Know-how und
Schutzrechte. Technologie als Produkt und als Plattform-orientiertes Know-how er-
scheint wichtig, unabhängig von der im Wettbewerb eingenommenen Positionierung
des Biotech-Unternehmens. Eine hohe Konzentration von Ressourcen in F&E-orien-
tierten Aufgabenbereichen erscheint für forschungsintensive Unternehmen notwen-
dig. Entscheidend erscheint die langfristige Tragbarkeil des technologischen An-
satzes.
167
Strategieparameter 'Technologie'
• In der Biotechnologie als High-tech-Branche existieren kurze Innovationszyklen
und disjunkte Technologieumbrüche (S-Kurvenkonzept) in einzelnen Geschäfts-
feldern
• Eine herausragende Technologie ist für Unternehmen der High-tech-Branche
Biotechnologie eine essentielle Strategiekomponente und Bedingung für den
Unternehmerischen Erfolg
• Die Sicherung der Forschungsergebnisse im Rahmen von Patentschutz hat eine
hohe Bedeutung
(3) Finanzierung
Die Deckung des hohen Kapitalbedarfs bei Biotech-Unternehmen ist eine existenz-
notwendige und erfolgsdeterminierende Aufgabe. Es bestehen unterschiedliche
Finanzierungsquellen mit unterschiedlichen Vorteilsstrukturen. Die Finanzierung
scheint eine direkte Funktion des gewählten Geschäftsmodells zu sein, da sie bei
geringem geschäftsbezogenem Cash-flow die Wachstumsrate des Unternehmens
bestimmt. Die Interaktionen mit Finanzinvestoren und dem Kapitalmarkt bildet eine
Herausforderung für das Unternehmen, da ohne externen Kapitalfluß das Wachs-
tumsmodelllangfristig eingeschränkt wird.

Strategieparameter 'Finanzierung'
• Biotech-Unternehmen nutzen vor allem externe Kapitalquellen, insbesondere
Venture Capital
Entstehung und Entwicklung von Biotech-Unternehmen ist von einer
funktionierenden Venture Capital Industrie und einem zugänglichen Kapital-
markt abhängig
• Venture Capital Investoren haben einen Einfluß auf die Erfolgschancen von Bio-
teeh-Unternehmen
• Staatliche Fördermaßnahmen zur Stimulierung des privaten Eigenkapital-
marktes unterstützen Venture Capital Investitionen und erweitern sinnvoll das
externe Kapitalangebot für Biotech-Unternehmen
• Der Erwartungshorizont externer Kapitalgeber aus Venture Capital und
Kapitalmarkt gegenüber Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf gewan-
delt
168
2 Markt-orientierter Strategieparameter: Produkt-Markt-Konzept
Das Produkt-Markt-Konzept der Unternehmung entscheidet über den Ertrag aus der
Geschäftstätigkeit. Die Marktorientierung entscheidet über den jeweiligen Ge-
schäftsfeldfokus der Unternehmung in den Life Sciences. Er bestimmt sowohl die
mit dem Geschäft zusammenhängende Time-to-market-Frist, die zwischen dem
Pharma-, Diagnostika-, AgBio- und Business-ta-Business Markt stark variiert, als
auch die Höhe der Wertschöpfung, die am Markt erlöst werden kann. Eine weitere
Fragestellung basiert auf der Art des Marktauftritts des Biotech-Unternehmens.
Dieser kann direkt oder indirekt erfolgen. Die Kooperationsstrategie ist prinzipiell
ein Teil des gesamthaften Marktauftritts, diese wird aber eigenständig diskutiert, da
Kooperationen einen hohen Stellenwert für Biotech-Unternehmen haben (siehe
3. Strategischer Interaktionsparameter: 'Kooperationen'). Das Produkt-Markt-Konzept
wird stark vom jeweiligen Geschäftsmodell des Unternehmens beeinflußt. Darüber
hinaus scheint es einen Einfluß auf die Nachhaltigkeit der Wettbewerbsposition zu
haben.
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den Markt-orientierten

Strategieparameter 'Produkt-Markt-Konzept'
Auswahl eines attraktiven Branchensegments für den Geschäftserfolg eines
• Positionierung innerhalb Wertschöpfungskette erfolgsentscheidend für ein
Biotech-Unternehmen
• Überlegendes Produkt-Markt-Konzept schafft kompetitive Wettbewerbsvorteile
für ein Biotech-Unternehmen
3 Strategischer lnteraktionsparameter: Kooperationen

Kooperationen eines Biotech-Unternehmens mit anderen Life-Sciences-Unternehmen
erscheinen für den Erfolg einer Strategie als kritische Parameter. Lange F&E-Zeiten
und hohe Ressourcenaufwendungen ergeben vielfältige Möglichkeiten für strate-
gische Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen. Multilaterale Kooperationen
können zu netzwerkartigen Strukturen führen, die eine strategische Entwicklungs-
option für Biotech-Unternehmen darstellen. Das Gestaltungsspektrum für Biotech-
Unternehmen eröffnet verschiedene alternative Möglichkeiten der Zusammenarbeit,
die zu unterschiedlichen Vorteilspositionen führen. Eine genauere Analyse im
explorativen Teil der Untersuchung führt zu einer weiteren Klärung dieses Problem-
feldes.
169
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den strategischen
Interaktionsparameter 'Kooperationen'
• Kooperationen spielen eine besondere Rolle für Biotech-Unternehmen sowohl
• Funktion von Kooperationen für Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf
gewandelt: neben Vermarktungs- sind zunehmend Forschungsprojekte Gegen-
stand der Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen
• Interaktionen und Zusammenarbeit von Unternehmen zur Generierung von
• F&E-Outsourcing eröffnet Unternehmerische Chancen für Biotech-Unternehmen
• Nachhaltigkeit der Ressourcenvorteile hat Einfluß auf Interaktionsintensität mit
anderen Unternehmen
• Kooperationen haben unterschiedliche Vorteilhaftigkeitsdimensionen für
Biotech-Unternehmen, die sich in der Partizipation am gesamten zu
verteilenden Wertschöpfungspotential messen lassen
Eine Vielzahl an Kooperationen führt zu netzwerkartigen Geschäfts-
modellstrukturen, bei denen interne und externe Ressourcen und Kompetenzen
ideal genutzt werden
4 Holistischer Strategieparameter: Geschäftsmodell

In der Konzeption eines 'Geschäftsmodells' spiegelt sich die Auffassung des 'Strate-
gie Choice'-Ansatzes wieder. Sie unterstellt eine Planbarkeit und Gestaltungsfähig-
keit der Unternehmensentwicklung durch die Protagonisten der Unternehmens-
führung- das Management. Gleichzeitig wird der Umwelt eine Dynamik zuerkannt,
die trotz aller Komplexität, (multi)kausal erklärbar bleibt, teilweise allerdings erst ex-
post. Eine erfolgreiche Gestaltung und Unternehmensführung gilt demnach nicht als
ausschließliches Ergebnis von Willkür und Zufall, sondern auch von strategischer
Analyse, Antizipation neuer Entwicklungen und Erkennung der entscheidenden
'schwachen Signale'. Erfolg ist in diesem Sinne kein 'random walk' sondern eine
Funktion von endogenen strategischen Parametern und exogenen Faktoren, inklu-
sive des Zufalls.
Das gewählte Geschäftsmodell hat in diesem Verständnis für den langfristigen Erfolg
eines Biotech-Unternehmens eine große Bedeutung. Die strategische Positionierung
in den ersten Unternehmensphasen beeinflußt die Entwicklungsmöglichkeiten und
offen stehenden Migrationspfade zum ZielmodelL Bedeutsam erscheint die Frage-
stellung, ob ein Geschäftsmodell und wenn ja, welches, einen nachhaltigen Wettbe-
werbsvorteil generieren kann. Für ein strategisches Konzept des Geschäftsmodells
ist die dynamische Perspektive der Unternehmensentwicklung essentiell. Das Strate-
170
giekonzept muß einen realistischen Weg aufzeigen, einen Fit zwischen den eigenen
Unternehmerischen Möglichkeiten - der Ressourcenbasis, z.B. den Finanzen und des
Managements - und dem angestrebten Geschäftsmodell zu finden.
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den holistischen Strategieparameter

'Geschäftsmodell'
• Strategiekonzeptionen tragen zur Stärkung der Nachhaltigkeit des Wett-
bewerbsvorteils bei, speziell in stark innovativen und kompetitiven Branchen
wie der Biotechnologie
• Biotech-Unternehmen sind nicht homogen, sondern entwickeln in Abhängigkeit
des Geschäftsfelds unterschiedliche Geschäftsmodelle
• Biotech-Unternehmen lassen sich in drei Geschäftsmodell-Typen unterscheiden:
das Wirkstoff-, das Technologie- und das Instrumente-Geschäftsmodell
lungspfad des Biotech-Unternehmens
• Die strategische Gestaltung der Unternehmerischen Entwicklungsphasen beein-
flußt den Erfolg der Unternehmung
• Die einzelnen Geschäftsmodelle implizieren unterschiedliche Nachhaltigkeit,
Attraktivität und Entwicklungspfade der Biotech-Unternehmen
• Geschäftsmodelle von Biotech-Unternehmen haben ein sehr hohes Risikoprofil
Der Ausprägungsgrad der einzelnen strategischen Parameter und ihr interdepen-

dentes Zusammenwirken scheint einen maßgeblichen Einfluß auf die Erfolgswirk-
samkeit einer unternehmerischen Biotech-Strategie zu besitzen. Die Anwendungen
in biotechnologisch relevanten Unternehmensbeispielen und Kontextsituationen, die
im empirisch explorativen Abschnitt der Untersuchung behandelt werden (siehe Kap.
V.2-3.), führen zu einer Präzisierung und feineren Adjustierung der thesenhaft for-
mulierten strategischen Parameter für wachstumsstarke und innovative Biotech-
Unternehmen.
171
V. Explorative Ansatzpunkte zu einem Strategiekonzept für
wachstumsstarke und innovative Biotech-Unternehmen
Viele sind hartnäckig in Bezug

auf den eingeschlagenen Weg,
wenige in Bezug auf das Ziel
Friedrich Nietzsche
1 Methodik der Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit bildet die Fragestellung nach einer Strategiekonzeption
für wachstumsstarke und innovationsgetriebene Unternehmen in der Biotechnologie
das zu untersuchende Erkenntnisobjekt Thematisiert werden insbesondere die
Entwicklungspfade von der Unternehmensgründung bis zu ausgereiften Geschäfts-
modellen. Das methodische Gerüst der Untersuchung wird durch einen deskrip-
tiven, theoretischen und gestaltungsrelevanten Wissenschaftszielkanon gesetzt.570
Diese Ziele umfassen
• Klärung der wesentlichen Begriffsinhalte und immanenter Wirkungszusammen-
hänge sowie die Einführung in den Forschungsstand geeigneter betriebswirt-
schaftlicher Theoriemodelle,
• Erarbeitung eines originären Orientierungskonzeptes, der den spezifischen Erfor-
dernissen des Erkenntnisobjektes dient,
• Modifizierung des entwickelten Orientierungskonzeptes und Präzisierung von
Arbeitshypothesen durch einen explorativen Untersuchungsansatz.
570 Das normative Werturteilsdiskussion wird in der vorliegenden Untersuchung ausgeklammert. Werturteile
stellen "positive oder negative Auszeichnungen eines Sachverhalts" dar (vgl. Albert (1972) S. 54): sie
unterstellen die Gültigkeit eines normativen Prinzips und einer präskriptiven Erwartung beim Adressaten,
sich mit dem postulierten Werteurteil zu identifizieren. Das Thema , Wertefreiheit der Wissenschaft', von Max
Weber als Prinzip aufgestellt, wird zwischen Vertretern des Kritischen Rationalismus ('Werturteile sind zu
vermeiden') einerseits, und Vertretern des Konstruktivismus und der kritischen Theorie ('Werturteile sind
notwendig') kontrovers diskutiert, vgl. Abel (1979b) S. 215-234; Zur Differenzierung lassen sich nach Albert
Werturteile sinnvoll nach Werturteile im Objektbereich, im Basisbereich und im Aussagenzusammenhang
unterscheiden. (1) Im Objektbereich bilden Werturteile selbst den Gegenstand wissenschaftlicher Analyse:
diese sind nicht kontrovers, da ihre Thematisierung selbst unstrittig ist. (2) Im Basisbereich stellen Werturteile
die Prämissen der nachfolgenden wissenschaftlichen Tätigkeit dar: die Auswahl der Problembereiche, Ziel-
und Methodendefinition sind unvermeidbar, soilten aber transparent und diskussionsfähig sein. (3) Im Aus-
sagenzusammenhangwerden Werturteile zu Bestandteilen der Aussagen und Handlungsoptionen: sie machen
die Aussage normativ. Sie sind vermeidbar und entsprechen im Anwendungsfall einer gezielt normativen
Wissenschaftskonzeption. (vgl. Raffee (1974) S. 44-64.) Im Sinne einer kritischen Debatte soll das ,Wertfrei-
heitsprinzip' im Sinne des Kritischen Rationalismus für die vorliegende Untersuchung verwendet werden.
Dieses Prinzip bleibt gewahrt "wenn zwar Handlungsempfehlungen abgegeben werden, dies jedoch nur in
hypothetischer Form geschieht" (Raffee (1980) S. 322). Wertfreiheit bedeutet in diesem Sinne also nicht den
Verzicht auf Aussagen, sondern eine klare Trennung zwischen Fakten und Aussagehypothesen, vgl. Albert
(1972) S. 55; vgl. Raffee (1980) S. 321-324; vgl. Chmielewicz (1994) S. 281-321.
173
1.1 Methodische Vorgehensweise
Wissenschaftliche Vorgehensweisen können auf einer deduktiven oder induktiven
Methodik beruhen.571 Die kritische Erörterung der beiden Ansätze liefert unter
Berücksichtigung des Untersuchungsgegenstandes die Grundlage für die Wahl der
Methodik in der vorliegenden Arbeit.
In der deduktiven Methode werden ausgehend von theoretisch generierten Sätzen for-
schungsführende Hypothesen abgeleitet und Aussagesätze gebildet, die dann in der
Realität empirisch geprüft und validiert werden. Im negativen Fall, wenn die abge-
leiteten Sätze nicht validiert werden können, werden diese verworfen, d.h. der nega-
tive Hypothesentest führt zur Elimination der aufgestellten Aussagen aus einem
potentiellen Lösungsraum 'wahrer' Aussagen. Im positiven Fall, wenn die Sätze
bestätigt werden können, gelten sie als vorläufig validierte Aussagesätze.572 Im
strengen Sinn als 'wahr' getestete Sätze können als Prognose dienen, zur Vorhersage
von realen Ereignissen, oder auch zur Retrodiktion, zum Nachweis von historisch
eingetroffenen Ergebnissen aus Theorie und Ernpirie.573 Die Untersuchungslogik der
Deduktion führt von der Theorie über Hypothesen und empirischer Validierung zu
einer neuen Theorie. Im Verständnis des Kritischen Rationalismus ist die neue
Theorie aber nur vorläufig validiert: eine identifizierte Wahrheit bis zum empi-
rischen Beweis des Gegenteils.574 Der Forschungsgang ist somit eine fortschreitende
negative und indirekte Selektion möglicher Antworten und Theoriesätze - falsche
Aussagen werden ausgeklammert, ohne daß wahre Aussagen absolut bestätigt
werden.
Die induktive Methode ist der Umkehrschluß zur Deduktion- sie führt von der Empi-
rie über Hypothesen zu einer Theorie. Aus Daten werden Hypothesen und Gesetze
abgeleitet, die sich in der zugrunde liegenden empirischen Grundgesamtheit als
'wahr' herausgestellt haben.575 Theoretische Sätze folgen somit aus empirischen
Datenrnengen, die in den jeweiligen Untersuchungen generiert werden. Essentiell ist
die Prämisse eines ausreichenden Datensatzes, der in seiner Gesamtheit ein Abbild
der Realität geben sollte. Nur dann sind aus dieser statistischen Menge abgeleitete
Hypothesen allgernein aussagefähig und in ihrer Substanz mehr als spezifische
Erkenntnisse aus einem spezifischen Datensatz. In der induktiven Untersuchung
werden somit von einer existierenden Datenstruktur theoretische Sätze abgeleitet,
die als Axiome formuliert und in einem theoretischen Modell zusarnrnengefaßt
werden können.576
571 Vgl. z.B. Wähe (1990) S. 34·36

572 Zur wissenschaftlichen Prüfung von Hypothesen und Theorien, vgl. Friedrichs (1990) S 69·73; Die metho·
dischen Strukturen von natur· und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisgewinnung können gleichgesetzt
werden. Methodische Regeln verfolgen das Ziel, '"mit Hilfe logischer Operationen und pragmatischen Vor-
schlägen sowohl bloßer Spekulation wie einem naiven Empirismus zu entgehen'" (Friedrich (1990) S. 69).
573 Vgl. Baizer (1997) S. 284-291.
574 Vgl. Eichhorn (1979) S. 81-83; Popper (1996) S. 21-27.
575 Vgl. Lamnek (1995) S. 225-227; vgl. Eichhorn (1979) S. 76-77.
576 Vgl. Baizer (1997) S. 260-268.
174
Das wesentliche Argument gegen einen induktiven Untersuchungsansatz als
Methode zur Annäherung an den Erkenntnisgegenstand dieser Arbeit ist die Anfor-
derung an einen aussagefähigen empirischen Datensatz.577 Bei sehr vielen induktiven
Untersuchungen, wenn nicht sogar bei allen, kann der Einwand unzureichender, die
wirklichen Verhältnisse nicht abbildender Daten gemacht werden.578 Probleme
können in der Qualität oder auch in der für die Hypothesengenerierung nicht hin-
reichenden Quantität des untersuchten Datensampies liegen. Dies trifft insbesondere
auf sozialwissenschaftliche Themen zu, bei denen Komplexität, Interdependenz und
Kontigenzspezifizität der Parameter die Auswahl eines validen Datensatzes sehr
schwierig gestalten. Die Qualität der generierten Thesen und Aussagen wird
dadurch erheblich eingeschränkt.
Der vorliegende Untersuchungsgegenstand, die Erarbeitung von Ansatzpunkten
einer Strategiekonzeption für Biotech-Unternehmen, erscheint insgesamt als zu
komplex und in seinem Anspruch zu umfassend, als daß ein begrenztes Fallstudien-
sampie und eine limitierte Anzahl Experteninterviews eine ausreichende empirische
Tiefe garantieren könnten, um valide Aussagen abzuleiten. Insbesondere die
Kontingenzspezifität des Unternehmerischen Untersuchungsfeldes schränken die
Aussagefähigkeit der generierbaren empirischen Daten derart ein, daß sich der
induktive Untersuchungshergang als problematisch darstellt (siehe Fallstudien-
analyse).579 Ein solcher Ansatz würde auch an einem Hauptziel der Untersuchung
vorbeigehen, nämlich der Generierung eines theoretischen Bezugsrahmens, der aus einer
Diskussion betriebswirtschaftlicher Konzepte und einer Modifizierung dieses Kennt-
nisstandes durch eine explorativ empirische Untersuchung hervorgeht.
Darüber hinaus existiert auch eine logisch-konzeptionelle Problematik der Induktion.
Auf Hume geht die Erkennung dieses logischen Problems zurück, nachdem die end-
gültige Rechtfertigung eines Gesetzes oder einer Aussage durch Beobachtung und
Experiment nicht möglich ist.580 Born formuliert "Keine Beobachtung und kein Expe-
riment, wie ausgedehnt auch immer, kann mehr leisten als eine endliche Zahl von
Wiederholungen ... [daher- A.d.V. -]transzendiert die Aufstellung eines Gesetzes-
B ist von A abhängig - immer unsere Erfahrung. Und dennoch werden Aussagen
dieser Art immer und überall aufgestellt und manchmal aufgrund recht dürftigen
Materials."581 Diese Aussage widerspricht augenscheinlich dem Prinzip des Empi-
rismus - deswegen logisches Problem der Induktion -, nach dem Beobachtung und
Experiment die wissenschaftlichen Grundlagen der Validierung oder Ablehnung von
Sätzen, Theorien oder Gesetzen darstellen.582 Der Widerspruch löst sich auf, wenn
577 Vgl. Eichhorn (1979) S. 78-80.

578 Ein grundsätzlicher Einwand, der von Kritikern der induktiven Fallstudienmethodik entgegengebracht wird.
Eine Generalisierung von Aussagen und die Formulierung von Handlungsempfehlungen aufgrund eines
begrenzten Datensatzes oder Fallstudien wird als sehr problematisch bewertet.
579 Situative Faktoren umfassen insbesondere den dynamischen Entwicklungsstand der deutschen Biotechno-
logie-Industrie, Verfügbarkeil von Yenlure Capital, die Existenz und Aufnahmefähigkeit des Kapitalmarktes
für öffentlich finanzierte Biotech-Untemehmen und staatliche Fördermaßnahmen.
580 Vgl. Popper (1995c) S. 85.
581 Born (1949) S. 6.
582 Vgl. Lamnek (1995) S. 98-100.
175
im Sinne des Kritischen Rationalismus angenommen wird, daß Theorien immer nur
vorläufig akzeptiert werden können. Sätze, Theorien und Gesetze sind vorläufige
Hypothesen.583 Der Empirismus stellt die Grundlage für die ständige Prüfung der
aufgestellten Hypothesen anhand der Realität dar. Beobachtungen und Experimente
sind die notwendigen Instrumente der Falsifikation von Hypothesen. Aus empi-
rischen Tatsachen werden aber keine Theorien abgeleitet.584 Popper argumentiert
"die Wissenschaft akzeptiert ein Naturgesetz oder eine Theorie immer nur vorläufig;
d.h. daß alle Gesetze und Theorien Vermutungen oder vorläufige Hypothesen
sind ... [kursiv i.O. - A.d.V. - ] Nur die Falschheit einer Theorie kann aus empirischen
Tatsachen abgeleitet werden, und diese Ableitung ist rein deduktiv."585
Für die vorliegende Arbeit wird die induktive Methode aus logisch-konzeptionellen
und methodischen Gründen nicht verwendet. Erstere gehen aus der kritischen Aus-
einandersetzung mit dem induktiven Untersuchungsansatz hervor, letztere folgen
aus den speziellen Fragestellungen und den daraus abgeleiteten Anforderungen an
das Design dieser Untersuchung. Auch der deduktive Ansatz wird kritisiert, obwohl
er nicht nur in den Wirtschaftswissenschaften allgemein anerkannt und als bevor-
zugte Untersuchungsmethode für Erklärungszusammenhänge und Prognosen an-
gewandt wird. Die logische Richtigkeit wird zwar nicht in Zweifel gezogen, aller-
dings der häufig sehr geringe Aussagewert für die Praxis bemängelt, der aus wirk-
lichkeitsfremden Prämissen und einer starken Methodenfixierung resultiert.586
Allerdings kann die theoretische Aussagefähigkeit gesteigert werden, wenn durch
eine explorative Untersuchung das Verständnis für den Erkenntnisgegenstand ver-
tieft und verbessert wird. Die ursprüngliche theoretische Ausgangsbasis wird auf
diese Weise modifiziert, die Fragestellungen werden präzisiert, so daß der deduktive
Ansatz zu einer wesentlich aussagefähigeren Methodik entwickelt wird. Die modifi-
zierte Theorie stellt dann eine geeignete Plattform für weiterführende Untersu-
chungen dar, in denen die Kausalzusammenhänge in empirisch quantitativen Ana-
lysen getestet und falsifiziert werden können. Die durch Exploration präzisierte
deduktive Methodik ist die geeignete Vergehensweise zur Erörterung der gestellten
Forschungsfragestellungen in dieser Arbeit (siehe Abbildung V.l).
583 Vgl. Popper (1995c) S. 85·102; Der erkenntnistheoretische Absolutheitsanspruch wird im Sinne des Kritischen
Rationalismus verworfen (Fallibilismus - Theorien sind prinzipiell fehlbar) und durch das Prinzip des
permanenten Risikos der Widerlegung und des Scheitems durch die Realität ersetzt (Falisfikationismus -
Fortschritt in der Theorie durch erfolgreich überstandene Widerlegungsversuche). Im Kritischen Rationa-
lismus gestaltet sich WahrheitsEindung als kontinuierliche Verbesserung der vorhandenen Aussagesätze,
indem Sätze und Theorien die von der Wirklichkeit als falsch widerlegt wurden, eliminiert werden, vgl. Kern
(1979) S. 17-26; zur Methodologie und Falsifikationslehre des Kritischen Rationalismus vgl. Meyer
(1979a/1979b); für eine kritische Bewertung des Kritischen Rationalismus, insbesondere des Falsifikatio-
nismus, vgl. Hornbastei (1997) S. 19-76; zu weiteren wissenschaftstheoretischen Ansätzen- den phänomeno-
logisch-hermeneutischen, den empirisch-analytischen, den radikal konstruktiven, den kritisch theoretischen -
vgl. Tschamler (1996) S. 15-92.
584 Vgl. Popper (1996) 5.25-31.
585 Popper (1995c) S. 86.
586 Vgl. Wöhe (1990) S. 34-36; vgl. Lamnek (1995) S. 223-227; Mintzberg (1979) S. 583-585; Zaby (1999) S. 17-18;.
vgl. Eichhorn (1979) S. 60-62, 87.
176
EMPJRISCH-EXPLORATIVE ANALYSE
Modifizierte
Theoretische Explorative
Erkenntnisse theoretische
Untersuchung
Erkenntnisse
• Erörterung der • 28 Experteninterviews • Modifiziertes Orientierungs-

Grundlagen aus drei Zielgruppen konzept durch empirisch-
- Biolech explorative Untersuchung
• Industriespezifische -VC
Rahmenbedingungen - Pharma • Erhöhte Aussage- und
und Anforderungen Anwendungsrelevanz
• 8 Fallstudien ausgewählt durch modifizierte theore-
• Betriebswirtschaftliche entlang unterschiedlicher tische Ausgangsbasis
Theorieansätze Geschäftsmodelltypen
• Generierung von
• Entwicklung eines • Cross-Gase und Handlungsempfehlungen
Orientierungskonzeptes Cross-Interview
• Präzisierte
• Generierung von Synopsis
Arbeitshypothesen für
Arbeitshypothesen weitergehende
empirisch-explikative
Untersuchungen
Abbildung V.l : Methodische Vorgehensweise der Untersuchung in Anlehung an den Fallstudienansatz

von Yin
1.2 Aufbau des Untersuchungsdesigns

Nach einer Grundlagenerörterung und einer ersten Annäherung an das Themen-
gebiet bieten die Analysen der themenbezogenen betriebswirtschaftliehen Theorie-
ansätze sowie der industriespezifischen Rahmenbedingungen und Anforderungen
der Biotechnologie die Quelle zu einer Bestandsaufnahme der theoretischen
Erkenntnisse mit Aussagewert für das Erkenntnisobjekt Daraus wird ein Orientie-
rungskonzept entwickelt, das als Strukturrahmen dem empirisch-explorativen Teil
der Untersuchung, entsprechend des holistischen Ansatzes der Arbeit, zugrunde
liegt. Das gewählte Untersuchungsdesign dient der Aufdeckung relevanter Prob-
lembezüge und der Systematisierung von Wirkungszusammenhängen des noch
unzureichend und unstrukturierten Themas der strategischen Unternehmens-
führung biotechnologischer Unternehmen.S87 Dies kann auch als Aufhellung des
Entdeckungszusammenhangs des Erkenntnisobjektes bezeichnet werden.588 Die
Untersuchung führt zur Präzisierung und Modifizierung der in einem theoretischen
Bezugsrahmens formulierten Aussagen und Hypothesen- somit zu einer Fokussie-
587 Vgl. Lamnek (1995) S. 100-106.

588 Vgl. Friedrichs (1990) 5. 50-SS: Friedrichs unte rsche idet in Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungs-
zusammenhang einer wissenschaftlichen Forschungslogik
177
rung der zukünftigen Diskussion sowie der Generierung von Denkanstößen für
weiterführende Forschungsfragestellungen.589 Dabei werden in der explorativen
Analyse auch sekundär-statistische Materialien, die einige strukturelle Tatbestände
des Themas widerspiegeln, ausgewertet, soweit sie zu einer Bereicherung des
Erkenntnisgewinns beitragen (siehe Abbildung V.2).
selektion
• Primare und
sekundäre
Informations~
quellen
innovations-
getriebene
Biolech
Unternehmen
• Zielgruppendefinition
• Selektion der
Interviewpartner
• Fragebogendesign
Abbildung V.2: Spezifisches Untersuchungsdesign einer explorativen Fallstudien- und einer primär-
statistischen Interview-Untersuchung in Anlehnung an Yin (1989)
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Fallstudienansatz
von Yin (1989)
Der empirische Abschnitt der Untersuchung basiert auf zwei wesentlichen Teilen: (1)
einer primär-statistischen Interviewbefragung und (2) ausgewählten Fallstudien von
Biotech-Unternehmen. Fallstudien und selektive Tiefeninterviews sind insbesondere
dann eine sinnvolle methodische Untersuchungsform, wenn eine explorative
Themenentwicklung oder eine erste Validierungen von Hypothesen bzw. Heuristi-
ken erfolgen soll.590 Yin argumentiert, daß entsprechend den forschungsleitenden
Fragestellungen eine geeignete empirische Untersuchungsmethod e gewählt werden
sollte. Er postuliert drei Leitfragen zur Auswahl des Forschungsdesigns: (1) die
Form der Forschungsfragestellung, (2) das Ausmaß der Beeinflussung durch den
Untersuchenden und (3) die zeitliche Fokussierung der Untersuchung. Die Frage-
589 Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997) S. 675-676.

590 Z.B: verwendet Collis (1991) das Fallbeispiel der Kugellagerindustrie (bearings) als Test der aufgestellten
Thesen zu globalem Wettbewerb aus der Perspektive des RbV; vgl. auch Pringle/Kroll (1997) zur
Retrodiktion (siehe deduktive Methode) des Rb V in der Trafalgar Schlacht oder Pileher (1997) beim Test ihrer
Leadership-Typen (Artists, Craftsmen, Technocrats) am Fallbeispiel einer Finanzunternehmung.
178
Stellungen der vorliegenden Arbeit sind explorativer Natur: die grundsätzlichen
Fragen sind 'wie?'- und 'warum?'- Fragestellungen. Das Untersuchungsdesign wird
durch den Autor nicht beeinflußt und thematisiert aktuelle Beispielfälle. Als geeig-
nete Forschungsmethode bietet sich nach der Kategorisierung von Yin die Pali-
studienmethodologie an.S91 Das explorative Design ermöglicht somit eine tiefer-
gehende Fundierung und Strukturierung des Themenkreises, die zu einer modifi-
zierten Theoriekonzeption führt.592
(1) Primär-statistische Interviewbefragung

Die als persönliche Befragungen durchgeführten Experteninterviews stellen eine
primär-empirische Untersuchungsmethode dar.S93 Die Interviews verdeutlichen
explorativ den Wissens- und Meinungszustand von Entscheidungsträgern der Bio-
tech-Industrie in Deutschland.S94 Das Untersuchungssampie besteht aus 28 persön-
lichen 'Face-to-Face'-Interviews mit Entscheidungsträgern, die sich in drei Ziel-
gruppen segmentieren lassen: (1) Biotech-Unternehmen, (2) Venture Capital Unter-
nehmen und (3) Wissensträger der Biotechnologie Industrie, insbesondere Pharma
Unternehmen.595 Die Befragung konzentriert sich auf den geographischen Raum
Deutschland. Entscheidendes Argument war hierfür der aktuelle noch embryonale
Entwicklungsstand der deutschen Biotechnologie Industrie. Die Ziele der jungen
Unternehmen sind insgesamt sehr ambitioniert und expansiv. Bei den Protagonisten
existiert außerdem das Bewußtsein, aus den Erfahrungen der amerikanischen und
britischen Biotech-Industrie zu lernen und mögliche Fehler zu vermeiden, die die
Kommerzialisierung der Biotechnologie in der Vergangenheit belastet haben.
Anstatt Entwicklungen von Unternehmen in den führenden Biotech Ländern
Amerika und UK nachzuzeichnen, bestand der Reiz der vorliegenden Untersuchung
darin, die relative Offenheit der jungen Unternehmenspfade als Herausforderung für
eine konzeptionelle Arbeit anzusehen. Es bestand die Möglichkeit, das Entstehen
einer in Deutschland sehr jungen Biotech-Industrie zu begleiten, die strategischen
Entwicklungschancen unter Berücksichtigung der Unternehmerischen Erfahrungen
in weiterentwickelten Ländern zu analysieren und mit den Entscheidungsträgern
von führenden deutschen Biotech-Unternehmen zu diskutieren sowie ihre Kennt-
nisse in die Untersuchung einzubringen.
591 Yin unterscheidet fünf alternative Forschungsmethoden: (1) survey (2) archival analysis (3) history (4) case
study und (5) experiment, vgl. Yin (1989) 5.15-25, auch Lamnek definiert die Fallstudie als geeignete Methode
für die Exploration, vgl. Lamnek (1995b) S. 10-11.
592 Vgl. Yin (1989) S. 52-59.
593 Zur lnterviewmethodik, vgl. insbesondere Friedrich (1990) S. 207-236.
594 Ziel der Interviews war es nicht, empirische Datenerhebung für ein explikatives und kausales Unter-
suchungsdesign zu betreiben. Hiefür sind multivariate Methoden, Korrelations- und Regressionsanalysen
sowie insbesondere lineare Strukturgleichungssysteme wie LISEREL besser geeignet. Multivariate Methoden
bieten sich insbesondere auch für großzahlige Untersuchungen, die in einem festen Forschungsrahmen einen
einzel- oder multikausalen Begründungszusammenhang erschließen, zur Methodenvielfalt vgl.
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997) S. 766-835.
595 Das Gespräch mit Professor Stadler von dem Biotech-Untemehmen Artemis wurde telefonisch geführt.
179
Face-tc-Face-Experteninterviews mit drei unterschiedlichen Zielgruppen
geführt
Venture Capital Know-how-Träger der

Biolech Unternehmen
Gesellschaften Industrie
Gesprächspartner: Gesprächspartner: Gesprächspartner:

CEO, Partner. CEO. CTO.
Business Oevelopment lnvestmentmana er Bereichsleiter
• Artemis* •Apax •BASF

• Biomax • Future Capital AG •BioM
• Brain • Heidelberg Innovation • Boehringer lngelheim
• Genomatix • Technologieholding • Concept Pharma
• Genprofile • Technostart Consulting
•GPC -TVM • Going Public
• Graffinity (Sektion Biotech)
•UON • Hoechst Aventis
• Medigene • Max Planck Institut
• Medigenomix 28 Interviews • McKinsey Biolech
• MMI geführt Knowledge Group
•Wilex • Institut füt Molekular-
biologe, Uni Heidelberg
• Rache
Abbildun;;; V.3: Struktu r des Interviewsampies
Quelle: Eigene empirische Erhebung
• Telefonisches Interview
Gesprächspartner bei den Biotech-Unternehmen waren die Geschäftsführer (CEO)

bzw. die für die strategische Entwicklung und Kooperationen zuständigen Mit-
arbeitern der Unternehmensentwicklung (Business Development Officers). Bei den
Venture Capital Unternehmen wurden die Gespräche mit den für Biotechnologie
Investments und 'Deal Generierung verantwortlichen Partnern oder Investment-
managern geführt. Die Gesprächspartner in den Pharma-Unternehmen waren die
für Technologie-Einkauf, Lizenzen und Kooperationen zuständigen Manager (Chief
Technology Officer) bzw. die Geschäftsführer (CEO), während in anderen Institu-
tionen der Leiter, der Geschäftsführer oder der für den Bereich Biotechnologie
zuständige Mitarbeiter zur Verfügung stand (siehe Abbildung V.3). Grundlage der
Gespräche, die als explorative Tiefeninterviews geführt wurden, war ein struktu-
rierter Fragebogen.
(2) Fallstudienanalyse
Ausgewählte Fallstudien von Biotech-Unternehmen stellen den zweiten Teil der
empirischen Untersuchung dar. Anhand diesen zunächst einzeln betrachteten
180
Unternehmensbeispielen läßt sich eine differenzierte Analyse mit hohem Erkennt-
nisgewinn durchführen.596 Individuelle Analysen ("within-case-analysis") führen zu
Einzelergebnissen, die in einer umfassenden Erörterung aller diskutierter Fallstudien
("cross-case-analysis") gegenüber gestellt und bewertet werden. Eine auf diese Weise
durchgeführte Synopsis liefert die Basis für eine Modifizierung des generierten
Bezugsrahmens.597
Als Forschungsmethode hat das Fallstudiendesign unterschiedliche und zeitlich

wechselvolle Anwendung gefunden. Im Feld des Strategischen Managements wurde
die Fallstudienmethodik bereits in frühen Arbeiten (Chandler 1962) und auch als
Lehrmethodik (Harvard Business Schoo/-Cases) verwendet. Allerdings stellte mit
zunehmender Herausbildung eines wissenschaftlichen Forums in den achtziger
Jahren die Strategieforschung einen höheren Anspruch an Exaktheit, Stringenz und
Möglichkeiten allgemeiner Theoriebildung für die zugrunde liegenden Methoden.598
Zusätzlich wurde vom dominierenden MbV-Paradigma die Bedeutung der In-
dustriestruktur und Branche herausgestellt, während individuellere unternehme-
rische Leistungsprofile als nachrangig bewertet wurden. Dies führte zu einem
stärkeren Bedarf an quantitativen Vergleichsstudien und umfangreichen explikativen
Arbeiten. Die an individuellen Beispielen orientierten Fallstudien verfolgten einen
solchen generalisierenden Erkenntnisgewinn durch Testen oder Bilden von Theorien
erst in zweiter Linie, während die Einzelsituation und Kontingenzspezifität des
Unternehmens im Mittelpunkt des Interesses stand.599 Als Folge wurde die
Fallstudienmethodik von umfangreichen multivariaten Arbeiten und großzahligen
Querschnittsuntersuchungen als grundlegendes Instrument empirischer Forschung
abgelöst, obwohl auch diese nicht unproblematisch waren. 600 Mintzberg bemerkt für
die Organisationsforschung, daß "the obsession with rigor in the choice of metho-
dology" zu unklaren und falschen Ergebnissen geführt hat. "Too many of the results
have been significant only in the statistical sense of the word. In our work, we have
always found that simpler, more direct methodologies have yielded more useful
results."60I Theorieansätze müssen aber sowohl aus Ergebnissen von Fallstudien als
auch von umfangreichen statistischen Vergleichsuntersuchungen belegbar sein, da
sie sonst nicht als 'wahr' bezeichnet werden können.602
596 Vgl. Lamnek (!995b) S. 4-34, vgl. auch Schnellet al. (1988) S. 240-242.
597 Vgl. Yin (1989) S. 56.
598 In der Wissenschaftstheorie insgesamt gibt es seit den sechziger Jahren eine intensive Auseinandersetzung
über Methoden und wissenschaftliche Erkenntnis, die zwischen den Polen (I) absoluter Rigorismus und inter-
subjektive Nachweisbarkeil sowie (2) Methodenpluralismus und Kontingenzspezifität mit nachrangiger
Bedeutung des Methodischen schwankt, vgl. Störig (1998) S. 688-689; In der Strategietheorie spiegeln sich die
dichotomen Perspektiven in der neoklassischen bzw. 10-Forschung und in der deskriptiven Forschungsschule
(z. B. Mintzberg, Eisenhardt) wieder.
599 Vgl. Mintzberg (1977) S. 89-91.
600 Vgl. Knyphausen (1995) S. 29-30.
601 Mintzberg (1979) S. 583.
602 Bei vollkommenen Differenzen in der Validität von Hypomesen müßte man von ansonsten zwischen Fall-
studientheorien und Mulitvariaten Theorien unterscheiden. Dies zeigt, daß die Methodenwahl nicht die
Validität an sich beeinflussen kann.
181
Ein wiedererwachtes Interesse an der Fallstudie als wissenschaftliche Methodik ist
im wesentlichen auf zwei Entwicklungen zurückzuführen, die bei Knyphausen detail-
liert geschildert werden. 603 Zum einen, wurde in der Forschungslandschaft zuneh-
mend die Notwendigkeit erkannt, kontingenzspezifischen Strategieansätzen für
Unternehmen einen kontingenztheoretischen methodischen Ansatz gegenüber-
zustellen. Empirische Großuntersuchungen waren hierfür nur bedingt geeignet.
Zum anderen, führte die Rückbesinnung auf die Unternehmung, ausgelöst durch
den RbV und vom modernen MbV (moderne IO-Forschung) übernommen, zu einer
intensiveren Beschäftigung mit den Ressourcen und Kompetenzen von einzelnen
Unternehmen. Weder multivariate noch spieltheoretische Methoden, denen in den
achtziger Jahren ebenfalls große Bedeutung zugewachsen war, konnten dem neuen
Forschungsfokus ein optimales Untersuchungsdesign bieten.
Neben dieser entwicklungstheoretischen Renaissance legten vor allem Yin und
Eisenhardt eine methodische und wissenschaftliche Rechtfertigung des Fallstudien-
ansatzes vor.604 Grundsätzlich können mit der Fallstudienanalyse drei Forschungs-
ziele verfolgt werden, wobei die dritte Zieldimension mit dem Wissenschaftspara-
digma des Kritischen Rationalismus kollidiert: (1) das deskriptive Forschungsziel, bei
dem eine Beschreibung von spezifischen Tatbeständen verfolgt wird, (2) das
Forschungsziel der Modifikation theoretischer Aussagenzusammenhänge und
Hypothesen durch Fallstudien, (3) das theoriebildende Forschungsziel, bei dem aus
einer oder mehreren Fallstudien eine allgemein gültige Aussage oder Theorie
generiert wird.
Das deskriptive Ziel entspricht einer reinen Beschreibung von Ereignissen und Pro-
zessen. In der ursprünglichsten Form ist es ausschließlich narrativ, d.h. reproduziert
historische Fakten des ausgesuchten Fallstudienobjektes. Der wissenschaftliche An-
spruch und die Aussagefähigkeit für weiterführende Abstrahierungen ist deswegen
auch sehr limitiert. Wesentliches Manko in einem solchen deskriptiven Fallstudien-
design ist die fehlende Definition einer forschungsleitenden Fragestellung.605 Ohne
einen die Darstellung disziplinierenden 'roten Faden' sind die Komplexität der
Daten und Einflußparameter für einen konsistenten und nicht zufälligen Erkenntnis-
gewinn kaum zu bewältigen.606 Trotzdem kommt der Deskription eine nicht zu
unterschätzende Bedeutung bei der in Fragestellung allgemein akzeptierter Aus-
sagen zu. Mintzberg argumentiert, daß aus diesen Erkenntnisgesichtspunkten seine
Untersuchungen "have been as purely descriptive as we have been able to make it"
und weiter "it is the literature of management that often emerges as naked, since
603 Vgl. Knyphausen (1995) S. 217-223.

604 Für die grundlegenden Arbeiten zur wissenschaftlichen Bedeutung und Methodik von Fallstudien vgl. Yin
(1989/1993) und Eisenhardt (1989). Beide betonen die Wichtigkeit der methodologischen Klarheit und Präzi-
sion für ein effektives Fallstudiendesign; vgl. auch Miles/Hubermann (1994) als grundlegendes Textbuch zur
Fallstudienanalyse.
605 Vgl. Yin (1993) S. 21-27.
606 Vgl. Eisenhardt (1989) S. 536.
182
rnuch of what it says becornes transparent when held up to the scrutiny of descrip-
tive research. "607
Das theoriemodifizierende und auch das theoriebildende Fallstudiendesign unter-

scheiden sich genau durch die ausdrückliche Postulierung einer Forschungsfrage
von einer rein deskriptiven Fallstudie.608 Bei einem theoriemodifizierenden Unter-
suchungsziel besteht diese grundlegende Forschungsfragestellung aus dem zu modifi-
zierenden Aussagesatz bzw. der zu präzisierenden Theoriehypothese. Sie bildet den
Leitfaden der Untersuchung und selektiert durch ihre Bestimmtheit und Schärfe die
Vielfältigkeit der Daten und potentiellen Facetten des thematisierten Objektes.609 Die
Eingangsfragestellung in der Fallstudienmethodologie bestimmt den Forschungs-
fokus ähnlich den traditionellen Hypothesen-testenden Untersuchungen. Die Klar-
heit der forschungsleitenden Frage bestimmt somit auch die Stringenz und innere
Logik des Zusammenhangs der Fallstudie.
Das theoriebildende Design verfolgt das Ziel, eine Eingangshypothese bzw. -theorie als
leitende Forschungsfrage der Fallstudie zu verwenden und aus den empirischen
Fakten der Studie, einen Aussagesatz bzw. eine Theorie zu generieren. Die gebildete
Theorie muß nicht zwangsläufig die zu Beginn gestellte Fragehypothese widerspie-
geln, sondern kann durch den Gang der Untersuchung verändert oder gänzlich neu
definiert werden. Weltanschaulicher Ausgangspunkt dieser Forschungsrichtung ist
die Forderung nach einer vollkommenen Freiheit von theoriegeleiteten Einflußfak-
toren zu Beginn der Fallstudie. Die Realität der Studie soll ohne Störfaktoren und
unbeeinflußt ("unbiased") auf die Theoriebildung einwirken.610 Eine solche ideelle
Prämisse erfordert damit auch eine hohe Flexibilität der Forschungsfragestellung,
Anpassungen und Neugestaltungen aus den empirischen Anforderungen der Fall-
studie heraus leisten zu können.
Viele Beiträge zur theoriemodifizierenden und -bildenen Fallstudienmethodik
thematisieren den Problernbereich der Validität und Aussagefähigkeit der indivi-
duellen Beispiele. Besondere Aufmerksamkeit richtet sich auf die Anzahl der Fall-
studien, die für eine 'substantielle Empirie' notwendig sind. 611 Das Argument der
optimalen Fallstudienzahl läuft aber ins Leere, wenn das Prinzip der Falsifikation
berücksichtigt wird.612 Da eine Hypothese ·immer nur vorläufig und niemals end-
gültig validiert werden kann, ist die Anzahl der thematisierten Fälle sekundär:
unabhängig davon, wie viele Tests durchgeführt wurden, ist nach strenger metho-
discher Auslegung bereits ein Fallbeispiel ausreichend, um die postulierte Hypothese
607 Mintzberg (1979) S. 583.

608 Vgl. Eisenhardt (1989) S. 536.
609 Vgl. Lamnek (1995b) S. 12-14.
610 Zu Elementen der Theoriebildung durch Fallstudien vgl. insbesondere Eisenhardt (1989) S. 536-545.
611 Vgl. Zaby (1999) S. 16, 23, vgl. eine Replik auf kritische Stimmen zu Eisenhardt (1989) bei Eisenhardt (1991) S.
620-627.
612 Eisenhardt bemerkt zwar, daß es keine ideale Anzahl für Fallstudienuntersuchungen gibt. Aber aus der
praktischen Arbeit leitet sie die Sampiegröße von 4 bis 10 Fallstudien ab, die sinnvoll zu analysieren sind.
Essentiell sind dabei die Möglichkeit der Replikation und Erweiterung unter den thematisierten Fällen, vgl.
Eisenhardt (1989) S. 545; eine kritische Position zu mehrzahligen Fallstudien beziehen u.a. Dyer/Wilkins
(1991) s. 613-619.
183
zu falsifizieren.613 Das ambitiöse Forschungsziel der Theoriebildung durch Fall-
studien ist darüber hinaus problematisch. Obwohl viele Aspekte des theoriebilden-
den Designs die Fallstudienmethodik insgesamt bereichern und erweitern, unterliegt
der grundsätzliche Ansatz dem Induktionsvorbehalt
Die Fallstudienmethodik hat andere Ansätze in der empirischen Strategieforschung,
insbesondere auch die großangelegten multivariaten Studien, nicht verdrängt. Aber
abhängig vom Forschungsdesign ist sie ein sinnvoller und z.T. bevorzugter Unter-
suchungsansatz. Dies gilt insbesondere für explorative Arbeiten, bei denen ausfÜhr-
liche und Veränderungen im Zeitablauf berücksichtigende Einzelbeispiele unter-
sucht werden können. Besonders umfassende Darstellungen mit multiplen und
interdependenten Einflußfaktoren, bei denen eine kontext- und zeitraumbezogene
Eingebundenheit ("'embeddedness") für ein holistisches Verständnis notwendig ist,
nutzen die Möglichkeiten des Fallstudiendesigns.614 Insgesamt bereichert die Viel-
zahl der methodischen Ansätze mit ihren spezifischen Stärken-Schwächen-Profilen
eine differenzierte Auseinandersetzung mit den unterschiedlichsten Forschungs-
fragen.615
Die Möglichkeiten der Präzisierung von Forschungsfragestellungen und eine erhöhte
Problemrelevanz modifizierter Theorieansätze lassen insbesondere eine Kombination
von explorativer Fallstudienanalyse und kausalen empirisch quantitativen Analysen
als äußerst sinnvoll erscheinen. Die vorliegende Arbeit befaßt sich ausschließlich mit
dem grundsätzlichen Entdeckungszusammenhang und verfolgt somit ein explora-
tives Untersuchungsdesign mit dem Leitmotiv eines theoriemodifizierenden Fall-
studienansatzes.
2 Auswertung Experteninterviews und Sekundäranalyse- spezifische

Erkenntnisse zu strategischen Parametern von Biotech-Unternehmen
Die empirischen Erkenntnisse aus primär und sekundär statistischen Arbeiten sowie
Fallstudienanalysen von Biotech-Unternehmen verfeinern und modifizieren das aus
der theoretischen Diskussion und spezifischen industriellen Einflußfaktoren
generierte Konzept. Am Ende der Exploration steht ein geschärftes Bild und eine an
Einzelfällen dargelegte fundierte Erkenntnislage, die präzise Anhaltspunkte für
weitergehende empirische und theoretische Arbeiten liefert.
Im vorliegenden Kapitel werden sekundär-statistische Untersuchungen und Ana-
lysen zum Themengebiet dargelegt und in Bezug auf das generierte Strategiekonzept
kritisch erörtert. Eine Vielzahl der Daten, Branchenangaben und Unternehmensbei-
613 Vgl. Knyphausen (1995) S. 224-225; Vertreter des empirisch-quantitaiven Ansatzes bestreiten vielfach die
Möglichkeit einer zweifelsfreien Falsifizierung durch den Fallstudienansatz. Kritisiert wird die nicht aus-
reichende Rigorosität und Stichprobengröße bei normalen Fallstudien-Untersuchungen. In der vorliegenden
Untersuchung wird keine Falsifizierung des Strategiekonzeptes für Biotech-Unternehmen vorgenommen. Das
explorative Design dient ausschließlich der Verbesserung und Modifizierung des theoretischen Bezugs-
rahmens.
614 Vgl. Pettigrew (1990) S. 267-274; vgl. Yin (1993) S. 3, 31-32.
615 Vgl. Lamnek (1995) S. 224-225; vgl. Mites/Huberman (1994) S. 2; vgl. Knyphausen (1995) S. 229-234.
184
spielen stammt aus fachspezifischen Literaturquellen, die fast ausschließlich biotech-
nologische Fragestellungen untersuchten, während der wirtschaftliche Kontextbezug
und die theoretische Einordnung in den aktuellen Kenntnisstand von jungen und
wachstumsstarken Biotech-Unternehmen vernachlässigt wird.616 In dieser Arbeit
wird insbesondere die Perspektivenerweiterung auf eine holistischen Strategiekon-
zeption angestrebt.
Eine weitere zusätzliche Informationsquelle stellt die primär-statistische Untersu-
chung dar, die während des Jahres 1999 in der deutschen Biotechnologie Szene
durchgeführt wurde. Die verschiedenen Zielgruppen mit unterschiedlichem Er-
fahrungs-, Erwartungs- und Interessenhorizonten an die Entwicklung der Branche
ermöglichten einen differenzierten Überblick der momentanen unternehmerischen
Gestaltungsszenarien.
Der Kern des Interesses zielte auf die zukünftig erfolgreichen Geschäftsmodelle und
kritischen Parameter der Biotech-Industrie. Aus diesem Grund ist eine an histo-
rischen Daten orientierte empirisch-quantitative Untersuchung, die in der Vergan-
genheit bewährte Gestaltungsoptionen in dieser jungen Branche für die Zukunft
extrapoliert, ungeeignet. Da bis auf wenige Ausnahmen die überwiegende Mehrheit
der Biotech-Unternehmen in Deutschland sehr jung, sehr klein und nicht börsen-
notiert ist, behindert auch die begrenzte Aussagefähigkeit für die Beurteilung eines
zeitlich nachhaltigen Erfolgs die Validität eines solchen Ansatzes.617
Eine Spezifizierung des Entdeckungszusammenhangs für eine Kanalisierung und
Generierung von Hypothesen zu Strategiekonzepten von Biotech-Unternehmen
liefert die Grundlage für großzahlige empirisch explikative Arbeiten als zukünftigen
Forschungsstand. Das Forschungsziel der 'Hypothesengenerierung' durch Exper-
teninterviews und Fallstudien im Yin 'sehen Sinne wird von der vorliegenden Unter-
suchung verfolgt.
Parameter lnterview-Sample
Gründungszeitraum 1993 bis 1998
Mitarbeiter 12 bis 150
VC finanziert 8 von 12
Unternehmen mit operativem Cash-flow 7von 12
Tabelle V.l: Übersichtsprofil der interviewten Biotech-Unternehmen (Grundgesamtheit n=12)*

• Teilweise wurden keine Angaben zu den Fragen gemacht.
616 Vgl. Beispielsweise die Veröffentlichung in den· Fachzeitschriften 'lnVivo', 'Nature Biotechnology' oder
'Science'.
617 Ein Großteil der Unternehmen wurde erst nach 1995 gegründet, beschäftigt weniger als 50 Mitarbeiter und ist
ausschließlich privat finanziert.
185
2.1 Ressourcen-orientierte Strategieparameter
Leadership is a learning strategy

Ron Heifetz

• Hohe Bedeutung des Unternehmers bzw. des Managements für den Geschäfts-
• Determinierende charakterliche Verhaltenszüge des Unternehmers bzw.
Managers nur bedingt relevant
• Es existieren unterschiedliche Erfolgswahrscheinlichkeiten bei Einzel- und
Teamgründungen
• Das Unternehmerische Zielsystem bestimmt Wachstumsperspektiven und Aus-
richtung des Geschäftsmodells
• Biotech-Cluster bilden unterstützende Umweltfaktoren für die Interaktion von
2.1.1 Unternehmensressourcen
Die Ressourcen eines Unternehmens lassen sich analog zur Betrachtung des RbV in
vier Kategorien gliedern. Im vorliegenden Abschnitt werden die 'finanziellen
Ressourcen' nicht berücksichtigt, da sie getrennt und ausführlicher behandelt
werden.618 Gleiches gilt für die Teile der 'intangiblen Ressourcen', die als Ergebnis
der biotechnologischen Forschung im weitesten Sinne - Patente, Gebrauchsmuster,
Prozeß Know-how etc. - verstanden werden.619 Die Kategorie der 'physischen
Ressourcen' spielt bei Biotech Startup-Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle
und wird aus diesem Grund nur bei entsprechender Relevanz fallweise erörtert. Der
Schwerpunkt der Analyse liegt auf der Darstellung der 'personalen Assets', des
Managementteams und der Mitarbeiter sowie den Organisationellen Ressourcen.
Das Management bzw. der oder die Gründer eines Startup-Unternehmens spielen
eine bedeutende Rolle für den Erfolg der Unternehmung. In der empirischen Be-
fragung wurde das 'Management' von den Befragten der VC Firmen und der Know-
ledge-Träger der Industrie als wichtigster Erfolgsfaktor für Biotech-Unternehmen
eingeschätzt (siehe Abbildung V.4). Insbesondere in den ersten Entwicklungsphasen,
in denen organisatorische Strukturen und Prozesse nur begrenzt vorhanden sind,
prägt der Gründer den Auftritt des Unternehmens. Um die einseitige Abhängigkeit
618 Siehe Kap. V.2.1.3.

619 Siehe Kap. V.2.1.2
186
von den individuellen Stärken einer einzelnen Person aufzuheben, wird die Kon-
struktion eines 'Gründungsteams' als vorteilhaft eingeschätzt. Komplementäre
Fähigkeiten einer Gründungsmannschaft mit unterschiedlichen Erfahrungs- und
Fähigkeitenprofilen, die gemeinsam den Nukleus des Unternehmens bilden, steigern
Leistungsfähigkeit und professionelle Entwicklung. Bei technologisch sehr an-
spruchsvollen Unternehmenskonzepten ist zudem die Möglichkeit für einen einzigen
Gründer beschränkt, alle für das Unternehmen notwendigen wissenschaftlichen und
unternehmerischen Kompetenzen in seiner Person zu vereinigen.
Management wird von VC-Gesellschaften und externen Know-how-Trägern

als wichtigster Erfolgsfaktor eingeschätzt
50% 50%
30% 30%
Flnan- Tec:hno- Manag.. Produlde

zl•rung logl• m•nt
VC-Gesell- Biotech- Know-how-
schaften Unternehmen Träger
Abbildung V.4: Tap-2-Erfolgsfaktoren für ein Biotech-Unternehmen aus S icht der einzelnen
Zielgroppen
Um eine frühzeitige Kontaktaufnahme bei Unternehmensgründungen zu stimu-

lieren, existieren in verschiedenen Business Plan Wettbewerben zur Unternehmens-
gründung spezielle Foren, auf denen Personen mit unterschiedlichem professio-
nellen Hintergrund zusammen kommen, sich kem1enlernen, a ustauschen und even-
tuell neue komplementäre Gründungsteams bilden.620 Neben n aturwissenschaft-
licher Kompetenz erscheint eine Person mit fundiertem b etriebswirtschaftlichen,
insbesondere finanziellem, Know-how sowie eine Person mit Marketing- und Ver-
triebs-Know-how für das Geschäftssystem sehr wichtig. In vielen Fällen werden
diese Funktionen von den rein biotechnologisch ausgerichteten Wissenschaftlern, die
die Initiatoren von der Mehrzahl der Gründungskonzepten sind, stark unterschätzt.
Beispielsweise w aren beim Life Seiences Gründerw ettbewerb 'Science-4-Life' im Jahr
620 Etablierte Business Plan Wettbewerbe existieren beis pielsweise in Köln, München, Berlin sow ie Life Seiences
spezifisch b ei Science-4-Life',
' initiiert von der Hoechst AG (jetzt Aventis S.A.) und dem Bundesland H essen.
187
1999 57% aller Teilnehmer als Professoren, Dozenten, wissenschaftliche Mitarbeiter
oder Studenten im wissenschaftlichen Sektor beschäftigt.621 Da sich der 'Science-4-
Life'-Wettbewerb sehr stark auch auf Konzernmitarbeiter und in der Wirtschaft
tätige Personen richtet, kann davon ausgegangen werden, daß der Anteil von Wis-
senschaftlern ohne wirtschaftliche Erfahrung bei anderen Biotech Gründungen
wesentlich höher ist.622
Finanzen und Marketing werden von den Gründern sehr häufig als Nebenaufgabe
interpretiert und als 'add-on-Aufgabe' von einem Naturwisssenschaftler 'zusätzlich
mitgemachf.623 In diesen Fällen wird die entscheidende Bedeutung gerade der kauf-
männischen Aufgaben für den Gesamterfolg der Unternehmung gravierend unter-
schätzt. Vor allem in der Beurteilung von Venture Capital Unternehmen spielt eine
professionelle betriebswirtschaftliche Aufgabenerfüllung eine bedeutende Rolle. Die
Kompetenz des Gründers oder des Managementteams ist für externe Kapitalgeber
das zentrale Bewertungskriterium eines Startup Investments.624 Eine Untersuchung
über gescheiterte Technologie-orientierte Unternehmen in Deutschland erhärtet
diesen Standpunkt, denn die Gründer- bzw. Managerproblematik ist die am meisten
genannte Ursache.625 Gerade bei Biotech Startups besteht die Notwendigkeit den
'Wissenschaftler' zum 'Unternehmer' zu entwickeln, um diese Defizite zu beseitigen.
Die Möglichkeiten als externer Berater oder Investoren bei fehlenden Fähigkeiten des
Gründers, kompetente Gründungsteams zu bilden, ist allerdings sehr beschränkt.
Bei den Initiatoren der Geschäftsidee muß die Bereitschaft existieren, unein-
geschränkt zusammenzuarbeiten, da ansonsten tiefgreifende Probleme zwischen den
Protagonisten nicht zu vermeiden sind.
Verschiedene empirische Untersuchungen bestätigen die Vorteilhaftigkeit von

Teamgründungen. In einer großen Feldstudie über junge Technologie-orientierte
Unternehmen in Deutschland waren die erfolgreichen Unternehmen überwiegend
Teamgründungen (76%) und die nicht erfolgreichen Gründungen überwiegend
Einzelgründungen (60%).626 Roberts belegt für Gründungen aus dem MIT nahen
Umfeld, daß größere Gründungsteams einen stärkeren Produkt- und Marktfokus
haben und somit höhere Erfolgschancen.627
621 Insgesamt gab es 160 potentielle Gründer, vgl. Science-4-Life (1999b).

622 Daneben werden die Wissenschaftler in Unternehmen in dieser Statistik nicht als Wissenschaftler katego-
risiert. In F&E-Abteilungen existiert aber eine dem 'wissenschaftlichen Umfeld' nicht unähnliche Einstellung
gegenüber wirtschaftlichen Kompetenzen, aus Expertengesprächen.
623 Zitate von Gründem in Business Plänen im Science-4-Life Wettbewerb 1999; vgl. auch Untersuchung bei
Pleschak (1997) S. 16-18.
624 Vgl. Timmons (1998) S. 159.
625 Vgl. Pleschak/Wemer (1998) S. 156: Genannte Hauptparameter für Mißerfolg waren die 'Person des
Gründers' 38% (42% mitursächlich), vor Marketing/Vertrieb 30% (41% mitursächlich).
626 In der Untersuchung 'Modellversuch TOU', die vom BMFT gefördert wurde, wurden insgesamt 93 junge
technologie-orientierte Unternehmen in den Jahren 1987-90 untersucht, vgl. ausführlicher bei Kulicke et al.
(1993) S. 29-31; Mißerfolg wird hier als Konkurs, stille Liquidation, kein vermarktungsfähiges Produkt bzw.
Unternehmen mit geringer Umsatztätigkeit ohne Wachstumsperspektiven (S. 143-144.), zu den Ergebnissen
der Untersuchung vgl. (S. 155-162).
627 Vgl. Roberts (1991) S. 180-182.
188
Eine große Bedeutung wird auch den Zielsystemen der Unternehmen zugerechnet,
die durch die Gründer bzw. das Management maßgeblich definiert werden, da sie
gleichzeitig Eigentümer sind. In der empirischen Untersuchung wurden zwei
grundsätzlich unterschiedliche Varianten deutlich, die den Rahmen für die Ent-
wicklung definieren, unabhängig von der geschäftsorientierten Typologie des
Biotech-Unternehmens. Ursächlich ist die Frage nach der Bereitschaft, Venture
Capital aufzunehmen, um eine möglichst schnelle Expansion des Geschäfts zu er-
reichen. Dies ist eine grundlegende strategische Entscheidung, die sich aus der Hal-
tung des Gründungsmanagement gegenüber externen Anteilseignern ergibt (siehe
Tabelle V.2).
Bereitschaft des befragten Unternehmens, Venture Capital als
Finanzierungsquelle aufzunehmen (n=12)
Ja 10
Nein 2
Tabelle V.2: Bereitschaft der befragten Biotech-Unternehmen Venture Capital aufzunehmen

Bei nur beschränkten alternativen Mitteln der Finanzierung, bedeutet ein Verzicht
auf Venture Capital, einen Verzicht auf Wachstum oder eine Strategie- und Ge-
schäftsausrichtung, die auf eine schnelle originäre Cash-flow Generierung abzielt,
unabhängig von langfristigen Perspektiven oder Zielvorstellungen. Die Mehrheit
der interviewten Unternehmen akzeptiert, für einen externen EK-Zufluß auch EK-
Anteile an der Unternehmung abzugeben. Die Notwendigkeit einen schnelle Cash-
flow zu erwirtschaften bedeutet in der Biotechnologie-Branche die Annahme von
Auftragsforschung und kundennahe Dienstleistung. Ein begrenzter Cash-Inflow
wird u.U. durch einen strategischen Fokus- und Zeitverlust erkauft.
Ein weiteres grundlegendes Kriterium bei der Beurteilung des Managements wird in
der Verbindlichkeit des unternehmerischen Engagements gesehen - des 'commit-
ment'. Insbesondere von externen Partnern wird der unbedingte und umfassende
Einsatz der Gründer-/Managementpersonen als Qualitätsmerkmal angesehen. Im
Sinne einer Principal-Agent-Informationsdivergenz manifestiert ein volles persön-
liches und z.T. finanzielles 'Commitrnent' den Glauben an den Erfolg der eigenen
Sache bzw. des Unternehmens. Für sehr wissenschaftsnahe Biotech-Unternehmen
impliziert diese Forderung gerade für Wissenschaftler, eine grundsätzliche Entschei-
dung zu treffen, ob sie wissenschaftlich oder unternehmerisch arbeiten wollen.
Doppelfunktionen an Instituten bzw. Universitäten in Kombination mit leitenden
Managementfunktionen in einem Biotech-Unternehmen werden von Investoren sehr
kritisch beurteilt. Für einen Venture Capitalisten, der hohe Renditeanforderungen
seiner eigenen Investoren erfüllen muß, ist die Glaubwürdigkeit des unbedingten
Managementeinsatzes ein Hauptkriterium bei der Einschätzung des Managements
eines Unternehmens. Kompetenter Managementeinsatz darf nicht durch berufliche
Doppelbelastung zum Engpaß des Unternehmenswachstums werden.
189
Um ein hohes 'Commitment' auch bei den Mitarbeitern zu schaffen, haben viele junge
Biotech-Unternehmen Beteiligungsmodelle kreiert. Mitarbeiter partizipieren in
diesen Programmen durch bevorzugten Anteilserwerb als Teil einer monetären
Kompensation am Gesamterfolg des Unternehmens. Ziel dieser Programme ist es,
eine hohe Identifikation und Bindung mit dem Biotech-Unternehmen zu erreichen.
Mitarbeiter sollen sich nicht nur als 'normale' Angestellte fühlen, sondern als 'Mit-
eigentümer' mit höherem Einsatz und höherer Produktivität. Eine Konvergenz der
Anreize zwischen Gründern und Mitarbeitern schafft eine engagierte und schlag-
kräftige Unternehmenseinheit Das hohe Chancenpotential im Erfolgsfall zieht
insbesondere leistungsorientierte Personen an. Durch Beteiligungsprogramme
besteht für das Unternehmen auch die Chance, in frühen Entwicklungsstadien gute
und erfahrene Manager aus der Industrie für ein Biotech-Startup zu gewinnen, die
ansonsten für ein Cash-flow-knappes Unternehmen nur sehr schwer zu binden
wären. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Chancen- und Risikopotential der Unter-
nehmung wirkt darüber hinaus Cash-flow entlastend. Sie bindet erfolgreiche und
begehrte Mitarbeiter darüber hinaus an das Unternehmen- ermöglicht somit eine
langfristige Strategieentwicklung mit einer Kernmannschaft, die signifikant am ge-
schaffenen Mehrwert partizipiert.628 Venture Capital Unternehmen unterstützen
Beteiligungsprogramme, z. T. sind diese sogar eine Bedingung des Investments.
Ein großer Wettbewerbsvorteil gegenüber großen Life-Sciences-Unternehmen so-
wohl in der eigenen als auch der externen Wahrnehmung der Biotechs stellt die orga-
nisatorische Flexibilität und die daraus folgende Innovationsdynamik dar. Schnellere
Entscheidungsprozesse in einer kleinen Organisationseinheit und ein wegen finan-
zieller Engpässe ständig Marktopportunitäten suchendes Management gelten als
vorteilhafte Charakteristika. Eine informelle und weniger hierarchisch geprägte
Organisation wird als stärker Ieistungs- und innovationsorientierte Kultur einge-
schätzt. Eine solche Unternehmenskultur wird von einigen Gesprächspartnern als
eigene Kompetenz interpretiert. Im Sinne des RbV kann man von einer Kernkom-
petenz sprechen, die den Rahmen für das unternehmerisch-institutionelle Hervor-
bringen neuer und originärer Kompetenzen bildet - unternehmensspezifische
Ressourcen schafft, die werthaltig und nur begrenzt imitierbar sind. Für die erfolg-
reichen Biotech-Unternehmen besteht jedoch die Herausforderung, diese in einer
kleinen Organisationseinheit ausgeprägten Merkmale nicht durch Wachstum zu
verlieren. Hier sind organisatorische und motivatorische Aspekte gefragt, die im
Rahmen der Diskussion der Geschäftsmodelle beleuchtet werden (siehe Kap. V.2.4).
Eine Gefahr existiert jedoch, wenn es keine klare Abgrenzung einer im Marktumfeld
professionell agierenden Unternehmung im Gegensatz zu eher wissenschaftlich
orientierten universitären Arbeitsgruppen erfolgt. Gerade bei der engen inhaltlichen,
personellen und teilweise räumlichen Verflechtung mit akademischen Institutionen
wird es als sehr wichtig eingeschätzt, daß Standards der Qualitätssicherung, Termin-
628 Vorbildcharakter haben Unternehmen der IT und Internet Branche wie Microsoft, Sun, Cisco oder Yahoo!, die
ihre Mitarbeiter zu Millionären bzw. Milliardären gemacht haben und sehr lange mit ihrer erfolgreichen Mit-
arbeitermannschalt gearbeitet haben. Kein großes Unternehmen kann seinen Mitarbeitern eine solche Wert-
entwicklung anbieten.
190
erfüllung und Kundenabwicklung bei Biotech-Unternehmen in sehr frühem Ent-
wicklungsstadium entwickelt werden.
Positive Inkubationseffekte ('spill-over'-Effekte) gehen von Biolech Clustern aus, ins-
besondere den stark öffentlich geförderten BioRegionen, Rhein-Neckar-Dreieck,
Rheinland und München. Es findet eine geographische Konzentration fachlicher
Kompetenz statt, die von den Cluster-insidern (Beteiligten) als eindeutiger Standort-
faktor wahrgenommen wird. Es existiert ein schneller und informeller Austausch
der Protagonisten aus Academia, Venture-Capital-Gesellschaften und Unternehmen.
Es entstehen Geschäftsopportunitäten, die durch räumliche Nähe generiert oder
begünstigt werden, und es bestehen gute Rekrutierungsmöglichkeiten an den
Instituten oder Universitäten. Insbesondere der leichtere Zugang zu qualifiziertem
Mitarbeiternachwuchs stellt einen Vorteil im 'War for talent' dar, der sich zuneh-
mend als der entscheidende Engpaß des Wachstums von Biotech-Unternehmen her-
ausstellt.629 In den BioRegionen ist eine umfangreiche Infrastruktur mit kataly-
tischen Effekten für die biotechnologische Unternehmen entstanden. Einige Prota-
gonisten vermuten, daß dort bereits eine genügend große kritische Masse entstanden
ist, um als 'geographisches Inkubatorium' für die industrielle Biotechnologie zu
wirken. In diesem Fall generiert das wissenschaftliche und Unternehmerische
Umfeld sein eigenes Wachstum -wirkt als Wachstumsverstärker bei Gründungen
und erfolgreichen Unternehmensentwicklungen.
UNTERNEHMENSRESSOURCEN
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse

• Kompetentes und komplementäres Managementteam besitzt höhere
Erfolgschancen
• Flexibles Managementteam ist entscheidend, um auch

opportunistisch sich eröffnende Marktchancen wahrzunehmen
• Konzentration auf Kernkompetenzen/-fähigkeiten ansonsten Gefahr

des Scheiterns
• "Commitment" des Managements sehr wichtig
• Engagierte Mitarbeiter durch Anreize
• Klare Trennung von Universität und Unternehmen
Abbildung V.S: Kernergebnisse Unternehmensressourcen

629 Eine große Nachfrage besteht z.B. bei Bioinformatikem, vgl. Expertengespräche. Von Life-Sciences-Unter-
nehmen wird allgemein vom 'War for Talent' gesprochen, der die Schwierigkeit bezeichnet, die besten jungen
Wissenschaftler zu gewinnen; vgl. auch Staudt/Kottmann (1999) S. 33.
191
If you don 't have the mind-set that can talerate
uncertainty, that is ready to break test tubes, that is
ready to run experiments, then you will always be
forced to pretend that you know more than you know
Ron Heifetz
Let chaos reign - resolution comes through

experimentation. Only stepping out of the
old ruts will bring new insights.
AndreS. Grove, Chaiman of Intel, Inc.
Inhaltliche Arbeitsthesen/-hypothesen für den Ressourcen-orientierten

• In der Biotechnologie als High-tech-Branche existieren kurze Innovationszyklen
und disjunkte Technologieumbrüche (S-Kurvenkonzept) in einzelnen Geschäfts-
feldern
• Eine herausragende Technologie ist für Unternehmen der High-tech-Branche
Biotechnologie eine essentielle Strategiekomponente und Bedingung für den
Unternehmerischen Erfolg
• Die Sicherung der Forschungsergebnisse im Rahmen von Patentschutz hat eine
hohe Bedeutung
2.1.2 Technologie
Die Technologie Dimension ist der scheinbar offensichtlichste Teil eines Strategie-
konzepts für Biotech-Unternehmen. Eine kompetitive Technologie wird von allen
unterschiedlichen Zielgruppen als notwendige Grundlage einer erfolgreichen Unter-
nehmensentwicklung angesehen. Wettbewerbsfähigkeit der Technologie bezieht
sich in der Biotechnologie als weltweit vernetzte Branche auf das globale wissen-
schaftliche und Unternehmerische Leistungsniveau.630 Allerdings existiert die
Technologieperspektive nicht als autonome und isolierte Einheit, sondern ist in eine
umfassende Innovationsstrategie eingebunden. In ihr hat die Marktperspektive mit
Wettbewerbssituation, Produktorientierung und Kundennutzen eine explizite
Stellung. 631
Für das einzelne Unternehmen besteht ein hoher Konkurrenzdruck in der globalen
technologischen Wettbewerbslandschaft Alleine in der weltweiten Pharmaindustrie
investieren Biotech- und Life-Sciences-Unternehmen rund 9 Mrd. USO. pro Jahr in
interne und externe biotechnologische Forschungsprojekte.632 Der wissenschaftliche
630 Dies wird bei den führenden Publikationen in 'Nature Biotechnology', 'JnVivo' auf Konferenzen, z.B. der BIO,
und konkurrierenden Biotech-Unternehmen deutlich. Es gibt keinen ausschließlich lokalen deutschen Markt
oder eine deutsche Branche.
631 Der Begriff 'Produktorientierung' wird hier nicht als biotechnologische Produktorientierung verwendet,
sondern als grundsätzlich Output-orientierter Begriff, der therapeutische Produkte, Dienstleistungen, Tools,
Geräte und Technologieplattformen beinhaltet.
632 Quelle: Center of Medicines Research (CMR).
192
und technologische Erkenntnisprozeß schreitet trotz der Schwierigkeiten und
Komplexität der genetischen Grundlagenforschung im Zeitablauf sehr schnell voran,
beispielsweise im HGP. Die daraus folgenden Innovationsfortschritte führen zu
einer außerordentlich schnellen Kommoditisierung des technologischen 'state of the
art'- Wissens. Der konkurrentielle Vorteil einer Technologie und damit ihre Einzig-
artigkeit nimmt sehr schnell ab. Der technologische Grenznutzen fällt kontinuierlich.
Er kann auch durch effektive oder effiziente Optimierungen, die zu einem industri-
ellen Upscaling und Kostensenkungen führen, nur zeitlich begrenzt verlängert
werden. Um langfristig im technologischen Wettbewerb zu bestehen, müssen
Biotech-Unternehmen nicht nur die Lernkurveneffekte auf der spezifischen S-Kurve
realisieren, sondern vor allem die auftretenden Diskontinuitäten und Technologie-
umbrüche erkennen und überwinden (siehe Abbildung V.6).
Wettbewerbs-
fäh igkelt der
Technologie
Fazit
• Technologischer
Vorsp ru ng zunehmend
kurzlebiger
• Kostenvo rteile durch
Einzig· {
. ... ... Kom modifizierung der
Industrialisierungs-
-
artigkeit
techno logie kürzer
...
'I
• Up·Scaling und
Optimierung
• Kostenvorteile
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --•Zeit
Abbildung V.6: Wettbewerbsfähigkeit von Technologien in der Biotechnologie im Zeitablauf

Quelle: In Anlehnung an Deusch / Moscho / OIIig (1999)
Ein Beispiel für diesen technologischen Kommoditisierungsdruck stellt die Sequen-

zierung von DNA dar (siehe auch Fallstudie Gene Alliance, Kap. V .3.8). Als finanziell
attraktive Dienstleistung wurde die Auftragssequenzierung von bestimmten
Genabschnitten oder vollständigen Genomen von Bieteeh-Unternehmen angesehen.
Der Fortschritt bei der Entwicklung von Sequenziermaschinen, die immer schneller
DNA-Basenpaare decodieren, und die Vielzahl an Unternehmen, die diese Dienst-
leistungskompetenz anbieten, führte in den neunziger Jahren zu einem rapiden
Preisverfall (siehe Abbildung V.7). Durch Investitionen in neue Geräte, effizienz-
steigernde Maßnahmen und Kostensenkungen haben einige Unternehmen trotz
Margenverlusten versucht, im Markt zu verbleiben. Der Preisdruck besteht aller-
193
dings weiterhin und führt zu einer andauernden Kommoditisierung des Sequenzier-
geschäfts, in dem nur noch Spezialisten mit ausgeschöpften Skalenerträgen oder
zusätzlichen Dienstleistungen und Qualitätsstandards, beispielsweise durch eine
bioinformatische Aufarbeitung der Daten, profitabel arbeiten können.
BEISPIEL: GENOMIK
Schmelzen des .. . kann durch

Wettbewerbsvorteils operationeHe Exzellenz
durch Kommodiüsierung vorübergehend
von Sequenzlerung . .. ausgeglichen werden
Preis pro Base • Kapazitätsaufbau

in DM • Effizienz
• Marge durch
~ ,~ Skalenerträge
\-~---
1991 1999
Abbildung V.7: Technologischer Kommoditisierungsdruck am Beispiel der DNA Sequenzierung

Quelle: In Anlehnung an Deusch/Moscho/ Ollig (1999), Zahlen zu Basenpreisen von
Medigenomix
Diese Kommoditisierung führt zu einer Situation, in der die Marktpreise nur für die
Kosten der reinen Dienstleistung plus Marge ausreichen. Der Ressourcenaufbau, der
für eine kompetitive Wettbewerbsposition im Sequenziergeschäft notwendig ist,
verursacht eine hohe Fixkostenbelastung und verschiebt den Schwerpunkt der
Geschäftstätigkeit von einem forschungsintensiven Biotech-Unternehmen mit einer
'finanzielles Zubrot gewinnenden Dienstleistung' hin zu einem Sequenzier-
unternehmen mit geringen Margen. Forschungsprojekte können über diesen origi-
nären Cash-flow nur noch unzureichend gedeckt werden und Venture Capitalisten
finanzieren keine Unternehmen, die in einem niedrigmargigem Geschäftsfeld aktiv
sind.
Biotech-Unternehmen begegnen dieser konstanten technologischen Herausforderung
mit dem strategischen Ziel, einen größeren Teil der Wertschöpfung für ein Produkt
selber herzustellen. Unternehmen mit einer solchen Produktorientierung versuchen,
sich nicht als reine Dienstleister zu positionieren, sondern größere Teile eines Wirk-
stoffes zu generieren, von der Sequenzierung einzelner Genabschnitten, zur Identifi-
zierung von Targtes, der bioinformatischen Aufarbeitung und Validierung bis zu
einer Leitsubstanz Identifizierung und Validierung in präklinischen Assays und
Tiermodellen (siehe Abbildung V.B). Eine komplexere, werthaltigere und modulare
194
Leistungserbringung, ermöglicht es dem Biotech-Unternehmen, dem 'Commodity-
Geschäft' zu entgehen und eine strategische Perspektive jenseits der reinen Zuliefer-
funktionfür große Life-Sciences-Unternehmen zu generieren.
BEISPIEL: GENOMIK
Langfristiger Erhalt der Wett- ... z.B. Integration Bioinformatik

bewerbsfähigkeitnur durch und Lead-Compound-Validierung
Innovationssprünge ... möglich
Technolo gy
Genomics Genomik Kombinatorische

und Bio- Chemie und prä-
informatik klinische Assays/
Target- Modelle
Validierung
Abbildung V .B: Beispielhafte Innovationssprünge auf neue $-Kurven i n edr Wirkstoff-Forschung

Quelle: In Anlehnung an Deusch / Moscho/Ollig (1999)
Die Bedeutung der Technologiedimension wird in diesem Sinne auch von den
befragten Zielgruppen nur als einer von mehreren Erfolgsfaktoren eingeschätzt.
Zwar ist eine 'gute' Technologie Voraussetzung für das gesamte Geschäftssystem -
sie ist aber nicht hinreichend, um zu einem erfolgreichen Geschäftsmodell zu führen.
Eine z u starke oder ausschließliche Technologieorientierung des Unternehmens wir d
sogar als nachteilig empfunden. Insbesondere Venture-Capital-Unternehmen be-
fürchten b ei einem zu starken Forschungsfokus eine 'technology myopia', die z u
unrealistisch langen 'Time-to-Market'-Zeiten u nd h ohen Mißerfolgsquoten der
Forschungsergebnisse führt. Während die Biotech-Unternehmen der Technologie
eine übergeordnete Rolle zuerkennen, ist sie für VC-Firmen nicht der w ichtigste
Parameter (siehe Tabelle V .3 und 4).
195
Bedeutung der 'Technologie' für den Geschäftserfolg von Biotech-
Unternehmen aus der Sicht von Biotech-Unternehmen (n=lO)
der wichtigste Parameter 4
wichtig 7
weniger wichtig 1
Biotech-Unternehmen aus der Sicht von Biotech-Unternehmen
Bedeutung der 'Technologie' für den Geschäftserfolg von Biotech-

Unternehmen aus der Sicht von Venture Capital Firmen (n=6)
der wichtigste Parameter 0
wichtig 4
weniger wichtig 2
Biotech-Unternehmen aus der Sicht von Venture-Capital-Firmen
Eine entscheidende Bedeutung zur Beurteilung der Nachhaltigkeit eines technolo-

gischen Wettbewerbsvorteils haben die Schutzrechte an Verfahren, Zwischen-
produkten oder Wirkstoffkandidaten. Dabei kann die enge Zusammenarbeit und
Verflechtung zwischen öffentlichen Instituten und Unternehmen bei der Gene-
rierung von biotechnologischer Kompetenz zu Patentauseinandersetzungen führen,
die finanziell belastend bzw. wachstumslimitierend auf die Biotech-Unternehmung
wirken können.633 Problematisch wird die Situation für Unternehmen, die ihr
Know-how nicht patentieren können bzw. in unklaren Patentauseinandersetzungen
gefangen sind. Sie können entweder ihr Marktpotential nicht vollständig entfalten,
wie z.B. Morphosys bis zum Dezember 1999 oder ihr Wettbewerbsvorteil diffundiert
in kürzester Zeit.634 Eine unbefriedigende Patentsituation ist für Venture
Capitalisten in vielen Fällen ein K.O.-Kriterium gegen eine Investitionsent-
scheidung.635
Eine besondere Rolle in der Biotechnologie kommt dem Technologietransfer zwischen
Wissenschaft und Unternehmen zu. Viele wissenschaftlichen Grundlagen und
Erkenntnisse für eine Unternehmensidee entstammen öffentlichen Institutionen (siehe
Fallstudien MMI und LION, Kap. V.3.5/3.6). Universitäten sind in vielen Fällen die
633 Beispiele: Morphosys-CAT; Graffinity-MPI, MMI-Uni HO.

634 Nach einer vorteilhaften juristischen Klärung der Patentsituation von Morphosys vs. CAT im Dezember 1999
explodierte der Aktienkurs von 25 auf über 80 Euro.
635 Vgl. Investitionskriterien der führenden Venture Capital Unternehmen in Deutschland, beispielsweise Apax &
Partners, Technologieholding (3i) oder TVM.
196
entscheidenden Inkubatororganisationen für Biotech-Gründungen. Neben dem
'kodierten und unkodierten' Wissen, rekrutiert sich ein Großteil des Managements
und der Forschungsmitarbeiter von Unternehmen aus Personen des wissenschaft-
lichen Umfeldes. Als Know-how-Träger sind sie die Garanten für zukünftige Inno-
vationsfähigkeit der Unternehmen. Bei fortwährenden Kontakten zwischen Insti-
tuten und Unternehmen entsteht darüber hinaus ein kontinuierlicher Fluß an qualifi-
zierten Humanressourcen, die u.U. über Projektarbeit schon während der wissen-
schaftlichen Laufbahn mit dem Unternehmen arbeiten. Oft entsteht auf diese Weise
eine natürliche Verbindung zwischen Grundlagenforschung in öffentlichen Einrich-
tungen sowie Entwicklung und Kommerzialisierung in Unternehmen. Für viele
Biotech-Unternehmen sind privilegierte Beziehungen zu öffentlichen Forschungs-
stellen ein strategisches 'Asset' (siehe Fallstudie MMI, Kap. V.3.5).
Das Chancenpotential für Biotech-Unternehmen erhöht sich z.Zt. kontinuierlich, da
Life-Sciences-Unternehmen zunehmend größere Teile des Forschungsprozesses für
die Wirkstoffentwicklung outsourcen. Größere Wertschöpfungsbereiche und ganze
Plattformen in der Forschung werden nicht mehr Inhouse entwickelt, sondern auf
dem Markt zugekauft, beispielsweise High-TroughputcSysteme in der Wirkstof-
findung (siehe Fallstudie MMI V.3.5). Dies führt zu einer höheren Transaktionsdichte
zwischen Biotech- und Pharma-Unternehmen, mit erheblichen Marktchancen für
innovative Biotech-Unternehmen.
TECHNOLOGIE
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse
• Hohe globale Kompetitivität der eigenen Technologie als

Geschäftsgrundlage essentiell
• Gute Technologie notwendig, aber nicht hinreichend
• Zu hohe Technologieorientierung kann ein Hindernis für

Geschäftsmodellentwicklung und Finanzierung darstellen
• Plattformtechnologien und Auftragsforschung unterliegen einem hohen

Kommoditisierungsdruck
• Sicherung von originären Forschungsleistungen in Patenten essentiell
• Patentstreitigkeiten existieren häufig und limitieren das Wachstum

erheblich
Abbildung V.9: Kernergebnisse Technologie

197
There has never been a time in recorded
history when supply of capital did not
outstrip the supply of opportunity
Eugene Kleiner, Venture Capitalist

• Biotech-Unternehrnen nutzen vor allem externe Kapitalquellen, insbesondere
Venture Capital
Entstehung und Entwicklung von Biotech-Unternehrnen ist von einer
funktionierenden Venture Capital Industrie und einem zugänglichen Kapital-
markt abhängig
• Venture Capital Investoren haben einen Einfluß auf die Erfolgschancen von
Biotech-Unternehrnen
• Staatliche Förderrnaßnahmen zur Stirnulierung des privaten Eigenkapital-
marktes unterstützen Venture Capital Investitionen und erweitern sinnvoll das
externe Kapitalangebot für Biotech-Unternehrnen
Kapitalmarkt gegenüber Biotech-Unternehrnen hat sich im Zeitablauf gewan-
delt
2.1.3 Finanzierung
(1) Notwendigkeit externer Geldgeber
Die Finanzierungsfunktion ist der 'Taktgeber' für die Wachsturnsstrategie eines
Biotech-Unternehrnens - sie bestimmt das mögliche Gestaltungsspektrum für den
personellen und investiven Ressourcenaufbau oder die Akquisition von aussichts-
reichen Produktkandidaten. Die Frage, wie hoch und über welchen Zeitraum ein
Finanzierungsbedarf jenseits des eigenen Cash-flows besteht, ist abhängig von der
Marktnähe möglicher Produkte (im umfassenden Sinn) und damit vorn strategischen
Konzept des Biotech-Unternehrnens. Bei allen forschungsintensiven Unternehmen,
die sich nicht nur auf Auftragsforschung und schnell vermarktbare Dienstleistungen
konzentrieren, sind externe Kapitalgeber notwendig. Dies sind insbesondere
Venture-Capital-Gesellschaften, können aber auch Business Angels oder andere
Unternehmen sein, die Eigenkapital zur Verfügung stellen (siehe Tabelle V.5).
Zur externen Beurteilung eines Biotech-Investrnents, der Abschätzung der Geschäfts-
chancen und -risiken, ist neben dem finanziellem auch ein spezifisch biotechnolo-
gisches Know-how erforderlich. Die Betreuung und Evaluierung bei Venture-
Capital-Gesellschaften, die in Biotechnologie investieren, wird deswegen fast aus-
schließlich von Life-Sciences-Spezialisten betrieben, die eine spezifische naturwissen-
198
schaftliehe Ausbildung und z.T. eine langjährige Industrieerfahrung mitbringen.636
Fremdkapital ist als Finanzierungsquelle sehr problematisch. Es wird von Banken
auch nur in seltenen Fällen gewährt. Die hohe Risikostruktur des Biotech Geschäfts,
die notwendige hohe fachliche Expertise des Betreuungsaufwandes machen Unter-
nehmensfinanzierungen in der Biotechnologie für Banken nur bedingt interessant.
Biotech-Unternehmen nutzen die FK-Quelle auch nur in geringem Ausmaß, z.B. im
Rahmen eines geschäftsüblichen Kontokorrentkredits. Im Fall von Investitionsfinan-
zierungen mit konkreter Umsatzgenerierung, beispielsweise zur Markteinführung
eines industriereifen Produktes, stellt Fremdkapital allerdings durchaus eine sinn-
volle Finanzierungsalternative dar.
Finanzierungsstrategie von interviewten Biotech-Unternehmen

(n=lO; Mehrfachnennungen möglich)
Venture Capital 8
Business Angels 1
Fremdkapital 3
SoftMoney 12
Eigener Cash-flow 7
Tabelle V.S: Finanzierungsstrategie von interviewten Biotech-Unternehmen

(2) Eigene Cash-flow-Generierung

Die Bedeutung von originär generiertem Cash-flow wird für Biotech-Unternehmen
immer wichtiger. Diese Entwicklung hängt auch von einer veränderten Erwar-
tungshaltung der VC-Firmen und der Kapitalmärkte ab. Während in der Vergan-
genheit bei Investoren eine hohe Bereitschaft existierte, 'Biotech Konzepte' zu finan-
zieren, die zwar ein hohes potentielles Chancenpotential aufwiesen, aber nur über
eine geringe existierende Geschäftsgrundlage verfügten, sind die Beteiligungs-
strategien seit Mitte der neunziger Jahre wesentlich selektiver und erfolgsorientierter
geworden. Die starke Euphorie für die Biotechnologie als revolutionierende Kraft
mit entsprechenden Chancen für die Unternehmen, ist einer realistischen, mit nega-
tiven Erfahrungen gereiften Einschätzung von Biotech-Unternehmen bei den
Investoren gewichen (siehe Abbildung V.lO).
Die Anforderungen an Unternehmen von Investorenseite sind gestiegen, zu einem
früheren Zeitpunkt in ihrer Entwicklung, bereits eine 'Markttauglichkeit' zu doku-
mentieren. Als Realitätstests für technologische Konzepte oder erfolgversprechende
Substanzen gelten längerfristige F&E-Kooperationen mit Pharma- oder anderen
Biotech-Unternehmen sowie eine Vermarktung von Dienstleistungen oder ersten
Produkten. Für finanzielle Investoren bietet sich somit neben einer technologischen
Validierung durch industrielle Insider auch ein 'Proof of Principle' der marktliehen
636 Für Investitionen in anderen Branchen ist der spezifische Erfahrungshintergrund der Portfoliomanager nicht
in gleichem Ausmaß entscheidend wie in der Biotechnologie.
199
Attraktivität für die Produkt-/Technologiekonzeption des Biotech-Unternehmens.
Bei einer Investitionsentscheidung verläßt sich der Kapitalgeber nicht mehr nur auf
'Visionen' oder 'Erwartungen für die Zukunft'- er kauft immer weniger 'die Katze
im Sack'.637 Für Biolech-Unternehmer hat diese Einstellung Konsequenzen für das
verfolgte Business Modell. Konzeptionen, die frühzeitiger einen Marktdurchbruch
versprechen, erringen dadurch eine erhöhte Attraktivität - eine interessante
Entwicklung beispielsweise für bioinformatische Unternehmenskonzepte (siehe Fall-
beispiele LION, Incyte, Kap. V.3.4/3.6).
Historisch Problematik Heute
"Hype-Driven" "Real ity-Driven"

• Überwiegend
• Hohe Erwartungshaltung nicht erfüllte • Hohe Erwartungshaltung an
an kurz- bis mittelfristigen Erwartungen mittel- bis langfristigen finan-
finanziellen Erfolg, auch (hohe Flop-Rate) ziellen Erfolg gekoppelt mit
ohne existierende Grund- hohen Anforderungen an
lagen • Hohe Cash- existierende Voraussetzungen
• Geringe kurzfristige Burn-Rates • Meilensteingebundene
Erfolgskontrollen Finanzierung
• Langwierige
• Hohe, oftmals wenig • Signifikanter Cash-flow in
"Vorarbeiten"
differenzierte Finanzie- der Wachstumsphase
(R&D, Klinik)
rungsbereitschaft • Sehr sophistizierte Investoren
mit hochentwickelten
Bewertungsinstrumenten
Etwa 1985 Etwa 1990 - 1995 Seit etwa 1995
Abbildung V.10: Änderung der Investoreneinschätzung bei Biotech-Investments

(3) VC-Finanzierung
Venture-Capital-Investitionen in die Biotechnologie sind in Europa seit Mitte der
neunziger Jahre kontinuierlich gewachsen, mit rund 53% CAGR von 1995 bis 1999
sogar stärker als das gesamte High-tech VC-Geschäft (siehe Abbildung V.11). In
diesem fünf Jahreszeitraum waren 10% aller High-tech VC Investitionen Biotech
spezifisch638.
637 Aus Expertengesprächen mit Venture Capitalisten.

638 Vgl. EVCA (2000) S. 37.
200
Mit einer jährlichen Wachstumsrate von 53% seit 1995 steigen Biotech
Investments stärker als High-tech Investments in Europa insgesamt
in Mio. Euro
643.8
346,4
250,3
182,4
118,5
1995 1996 1997 1998 1999
Abbildung V.11: Jährliche Venture-Capital-Investitionen in die Biotechnologie in Europa

von 1995 bis 1999
Quelle: EVCA und Eigene Berechnungen
In Deutschland haben die Novellierung des GenTG, der BioRegionen Wettbewerb

und staatliche Fördermaßnahmen zur Ingangsetzung eines funktionierenden
Venture-Capital-Marktes (siehe Soft Money) zu einer signifikanten Kehrtwendung der
Entwicklung in den achtziger Jahren geführt und zu einem überproportionalen
Wachstum von VC-Investments in die Biotechnologie im Vergleich zu anderen euro-
päischen Ländern beigetragen. Von einem niedrigen Investitonsvolumen von 12,1
Mio. Euro Anfang der neunziger Jahre konnte bis 1997 der Rückstand zu den UK bei
Venture-Capital-Finanzierungen aufgeholt und bis zum Jahr 1999 sogar in einen
Vorsprung verwandelt werden. Mit einem jährlichen Wachstum von 65% im Ver-
gleich zu 36% in UK und 34% in Frankreich für den Zeitraum 1993 bis 1999 kata-
pultierte sich der deutsche Markt für Biotech-Investments an die erste Stelle in
Europa. Im Jahr 1999 wurden 38% aller VC Investments in die Biotechnologie in
Deutschland investiert (siehe Abbildung V.12). Diese Entwicklung symbolisiert die
große Dynamik, die diese Branche erfaßt hat, und manifestiert gleichzeitig das große
Chancenpotential, das in Deutschland nicht nur wissenschaftlich sondern zuneh-
mend auch wirtschaftlich vorhanden ist.
Die stark steigenden Beteiligungen in deutsche Biotech-Unternehmen zeigen, daß
Venture Capital investiert wird, wenn für die Protagonisten Anreize vorhanden sind.
Das zunehmende VC-Engagement und die parallel ansteigenden Gründungen
junger Biotech-Unternehmen deuten auf einen engen Zusammenhang in der kom-
merziellen Biotechnologie zwischen unternehmerischer Aktivität und adäquaten EK-
Finanzierungsmöglichkeiten. Die Th~se einer stimulierenden und 'katalytischen'
Funktion für Biotech-Unternehmen scheint für die Entwicklung in Deutschland zu-
201
zutreffen. Allerdings sind auch andere Einflußfaktoren wie beispielsweise Business-
Plan-Wettbewerbe, spezifische Beratungs- und Coachingleistungen sowie ins-
besondere die Existenz von qualitativ hochwertigen Geschäftskonzepten und unter-
nehmerisch engagierten Personen aus der Wissenschaft für die positive Gesamtent-
wicklung verantwortlich.
Deutschland holt den Rückstand bei VC-Finanzierungen auf und

überflügelt die UK als führender Pre-IPO Standort in Europa im Jahr 1999
in Mio. Euro
179.4
1993 1997 1999 1993 1997 1999 1993 1997 1999
UK Deutschland Frankreich
Abbildung V.12: Venture-Capital-Investitionen in die Biotechnologie in UK, Deutschland und

Frankreich in den fahren 1993, 1997 und 1999
Quelle: EVCA und Eigene Berechnungen
(4) Business Angels

Ihre Bedeutung als alternative Finanzierungsquelle ist im gegebenen Interview-
sample noch gering. Da allerdings eine deutschlandweite Institutionalisierung
privater Investoren erst im Jahr 1999 konsequent einsetzte, ist ein Zeitverzug - eine
'Inkubationszeit' - bis zu einem manifesten Einfluß auf das Finanzierungsverhalten
wahrscheinlich. Nach Studien des Fraunhofer Instituts und des ZEW existierten im
Jahr 1999 rund 27.000 private Finanziers in Deutschland, bei einem Potential von
rund 200.000 Business Angels mit einem totalen Finanzierungsvolumen von rund 10
Mrd. DM.639 Dies wäre ein Vielfaches des jährlich investierten institutionellen
Beteilungskapitals in Deutschland.
639 Studien des ZEW und des FhG-151 zitiert nach www.businessangels.de.
202
Eine Erhöhung der EK-Investitionssumme bei Venture Capitalisten, die auf eine
zunehmende Reife der Bieteeh-Unternehmen schließen läßt - verstärkter Kapital-
zufluß in späteren Finanzierungsrunden sowie größere finanzielle Gestaltungs-
optionen für die Unternehmen -, führt darüber hinaus zu einer größeren Anzahl
Unternehmen, die unterhalb eines kritischen Schwellenwertes für Investitionen
liegen. Dieser Finanzierungsraum öffnet sich für Business Angels.
Diese Entwicklung ist in neunziger Jahren, insbesondere seit 1997, deutlich erkenn-
bar. In Deutschland hat die hohe Zahl der Gründungen im Jahr 1997 zu einer leicht
sinkenden durchschnittlichen Venture-Capital-Investitionssumme geführt, allerdings
stiegen die durchschnittlichen Investitionssummen danach signifikant bis 1999, trotz
steigender Anzahl der Investitionsobjekte (siehe Abbildung V.13).640
Die durchschnittliche Investitionssumme steigt - ein Zeichen für den

zunehmenden Reifegrad der Biotech Branche in Europa
in Tsd. Euro pro Investition
1 246 1.291
r-
F-'-'
~ ~
~
~ ~
1993 1997 1999 1993 1997 1999

nn
1993
289
1997 1999
UK Deutschland Frankreich
Abbildung V.13: Durchschnittliche Venture-Capital-Investitionssumme institutioneller Anleger

in UK, Deutschland und Frankreich
Quelle: EVCA und eigene Berechnungen
(5) Finanzierungsstrategie und Investor Relations

Deutlich wird in der empirischen Analyse auch die Notwendigkeit in der Biotech-
Industrie, über einen mehrjährigen Zeitraum den Kapitalbedarf durch externe
640 Auch Zahlen des BVK belegen einen Anstieg der durchschnittlichen Summe aller getätigten Beteiligungs-
investitionen inklusive MBO's in Deutschland bis Ende der neunziger Jahre, von 0,7 Mio DM im Jahr 1983 auf
2,0 Mio DM im Jahr 1997, vgl. BVK Statistik 1997.
203
Investoren zu decken. Finanzierungsrunden in ca. zweijährigem Abstand führen zu
einem neuen Mittelzufluß und zu einer damit einhergehenden Bewertung des
Unternehmens. Zu diesen Zeitpunkten werden der interne Leistungsstand des
Unternehmens und die erreichte Wettbewerbsposition, z.B. anhand von erzielten
Upfront-Payments oder der Anzahl von geschlossenen Kooperationen, gemessen. In
umfassenden 'Due Diligence -Prüfungen werden das Erreichen gesteckter Meilen-
steine und die Perspektiven für die zukünftige Geschäftsentwicklung analysiert.
Bewertungsvorschläge externer Investoren stellen aus diesem Grund einen Grad der
am Markt eingeschätzten Werthaltigkeit des Unternehmens dar. Im Zeitablauf
mehrerer Finanzierungsrunden wird somit eine Bewertungshistorie des Biotech-
Unternehmens aufgezeigt, die bereits vor einem öffentlichen IPO, eine externe
Marktbeurteilung darstellt.
Auch nach einem IPO ist die Betreuung von Investoren, die ein längerfristiges Inte-
resse an dem speziellen Unternehmen haben, essentiell. Die durchschnittlichen
Turnover von Aktien haben sich in den USA drastisch erhöht: an der NYSE von 12%
in 1960 über 46% in 1990 bis zu 82% im Jahr 1999. Vergleichbare Werte der
NASDAQ, an der die Technologie-orientierten IT-, Internet- und Biotech-Unter-
nehmen gelistet sind, liegen über einer jährlichen Turnoverrate von 200%.641 Bei
steigenden Kursen, insbesondere bei Internet-Unternehmen, ist dieses Phänomen nur
ein Anzeichen für das Ansteigen der spekulativ ausgerichteten Kurzzeitanleger- bei
stagnierenden oder fallenden Kursen wird ein solcher Aktionärskreis, ohne eine
langfristige strategische Beziehung zu dem Unternehmen, allerdings sehr problema-
tisch. Gute Beziehungen zu institutionellen Investoren sind aus diesem Grund über
den gesamten Lebenszyklus eines Biotech-Unternehmens zur Stützung und Stabili-
sierung einer langfristigen Strategie sinnvoll.
In Kenntnis dieser Mechanismen privater Finanzierungsrunden kommt der geeig-
neten Kommunikation der Geschäftslogik eines Unternehmens eine außerordentlich
hohe Bedeutung zu. Die Wichtigkeit wird sowohl von Biotech-Unternehmen als
auch von Venture Capitalisten hoch eingeschätzt. Die Unternehmensinsider, insbe-
sondere CEO und CFO, müssen die Perspektive und Wertskalierung der VC ver-
stehen und eine darauf abgestimmte 'positive Investoren story' verkaufen. Aller-
dings ist es unzureichend und wenig erfolgreich, wenn die Kommunikation nicht
durch die geschäftlichen Realitäten und die tatsächliche strategische Ausrichtung
validiert wird (siehe Fallstudie British Biotech, Kap. V.3.1).
Ein weiterer wesentlicher Aspekt zu einer erfolgreicheren Kommunikation mit
Investoren gründet in dem tieferen Verständnis ihrer eigenen Anreizstruktur. Von
VC und anderen Finanzinvestoren bis zu den konsortialführenden Investment-
banken und Anteile zeichnenden institutionellen und privaten Investoren bei und
nach einer !PO-Einführung - das Interesse liegt in einer überdurchschnittlichen
Renditeerwartung an das Investment. Bei der hohen Risikostruktur der Biotechno-
logie bedeutet dies noch höhere Renditechancen. Im Lebenszyklus der unternehme-
641Jm Jahr 1999 war der Stichmonat Mai; während ein Unternehmen wie GE einen durchschnittlichen Aktien-
besitzer 33,1 Monate bzw. Microsoft ca. 6,3 Monate behält, reduziert sich dieser Zeitraum bei Internet Unter-
nehmen wie Yahoo! auf 8 Tage und bei amazon.com sogar auf 7 Tage, vgl. Byrne (1999) S. 108 EU 2-EU 6.
204
rischen Entwicklung impliziert dies ein aktives Management der Wertgenerierung
über Zeit: d.h., nicht nur den aktuellen, sondern auch den nachfolgenden Investoren
müssen hohe Gewinnchancen eingeräumt werden, um sie von einer Finanzierung zu
überzeugen. Bei einer zu schnellen Verteilung des gesamten Mehrwertes, z.B. durch
außerordentlich hohe Bewertungen in frühen Finanzierungsrunden, verringert sich
der Anreiz für die nachfolgenden Runden, z.B. in der Pre-IPO-Phase, wenn das
Chancenpotential in der Vergangenheit schon weitgehend ausgereizt wurde. In
diesen Fällen droht ein IPO zu einem Endpunkt der Entwicklung zu werden, bei
dem die alten Investoren aussteigen, aber wenig Ertragsphantasie für die Zukunft
verbleibt. Auch alle nachfolgenden Finanziers, als Katalysatoren der Unternehmens-
entwicklung, müssen Chancen auf außerordentlichen Gewinn haben. Diese Finanz-
strategie kann auch durchaus im Gegensatz zu kurzfristig orientierten Venture
Capitalisten stehen. Sie ist aber notwendig, um nicht zukünftiges strategisches
Entwicklungspotential der Unternehmung zu opfern. Durch eine kurzsichtige Fi-
nanzierungsstrategie kann somit auch die strategische Geschäftspolitik negativ
beeinflußt werden. Biotech-Unternehmen müssen aus diesem Grund einer langzeit-
orientierten und intelligenten Finanzierungsstrategie einen hohen Stellenwert
beimessen.
Venture Capitalisten behaupten, daß sie nicht nur reine Kapitalgeber sind, sondern
das Unternehmen auch in seiner Entwicklung aktiv begleiten, wichtige Kontakte zu
anderen Finanziers und der Industrie herstellen und eine sinnvolle 'Coaching'-Rolle
übernehmen. Von den interviewten Unternehmen wird diese Rolle zum großen Teil
anerkannt, allerdings scheinen nicht alle Investoren die gleichen professionellen
Kompetenzen und Standards zu haben.642 Trotz des hohen Volumens an Venture
Capital in Deutschland, ist die VC-Industrie - außer einigen wenigen erfahrenen
Gesellschaften - noch in einem sehr jungen Entwicklungszustand. Dies betrifft
sowohl die persönliche Erfahrung der handelnden Protagonisten, den Investoren
und Analysten, als auch den 'Track record' der Industrie insgesamt: die Biotech-
Industrie in Deutschland ist sehr jung, mit wenigen börsennotierten Unternehmen,
so daß auch die VC-Szene noch keine tiefgreifende Expertise aufbauen konnte. Das
hohe Wachstum des Private-Equity-Marktes in Deutschland führt auch in der VC-
Branche zur Konsolidierung und zum Eintritt starker angelsächsischer Unter-
nehmen, wie die Übernahme der deutschen Technologieholding durch die 3i-Gruppe
im Frühjahr 2000 manifestierte.
(6) Kapitalmarkt
Parallel zum Aufschwung des 'Private Equity' Marktes in Deutschland hat sich mit
dem 'Neuen Markt' ein Kapitalmarkt für junge und wachstumsstarke Technologie-
642 Dies betrifft sowohl den Bewertungs- und Entscheidungsprozeß vor einem Investment, die Qualität der Due
Diligence, die Konsistenz der Bewertungsmethoden, als auch die Betreuung und strategische Beratung von
Portfolio Unternehmen.
205
Unternehmen gebildet.643 Das erste börsennotierte Biotech-Unternehmen, Qiagen,
mußte 1996 noch den Gang an die amerikanische Technologiebörse NASDAQ
antreten, da in Deutschland kein vergleichbarer Kapitalmarkt für junge Unter-
nehmen existierte. Der 'Neue Markt' entwickelte sich seit seiner Gründung im Jahr
1997 zur erfolgreichsten und Iiquidesten Börse für junge innovative und wachstums-
starke Unternehmen in Europa: von insgesamt 271 Unternehmen an allen europä-
ischen Wachstumsmärkten waren zum 30.7.1999 143 (53%) Unternehmen am Neuen
Markt vertreten mit einem überproportionalen Marktkapitalisierungsanteil von 89%-
somit einer durchschnittlichen Marktkapitalisierung pro Unternehmen von 385 Mio.
Euro.644 Dieser junge Kapitalmarkt bedeutet einen hohen Anreiz für inländische,
aber auch ausländische Investoren, die auf diese Weise auf die deutsche Technolo-
gieszene aufmerksam wurden und in wachstumsstarke Unternehmen investieren
konnten. Im März 1999 wurde der erste Biotech IPO von Morphosys durchgeführt, im
Dezember des gleichen Jahres waren es bereits sechs und im Januar 2001 notierten
insgesamt 19 reine Bieteeh-Unternehmen am Neuen Markt- mit unterschiedlichem
Erfolg (siehe Tabelle V.6).
Name IPO Emmis- Schlußkurs Kassa- Marktkap. Veränderung

Datum sionskurs erster Kurszum zum zumEmmis-
Handelstag 10.1.2001 10.1.2001 sionspreis
(Mio. Euro)
Qiagen• 25.09.97 10,65 11,02 27,00 3.811 + 154%
Morphosys 09.03.99 25,00 36,00 146,00 526 +484%

MWG 07.05.99 27,00 27,00 3,90 122 -86%
Rhein 21.04.99 30,00 29,10 113,00 453 +277%
Biotech
Evatee 10.11.99 13,00 24,00 23,30 822 +79%
CyBio 25.11.99 17,00 34,00 73,50 310 +332%
(Jenoptik)
GPC Biotech 31.5.00 24,00 26,30 22,80 403 -5%
MediGene 30.6.00 42,00 68,00 50,90 554 +21%
Genescan 21.7.00 39,50 63,80 33,20 226 -16%
Europe
LION 11.8.00 44,00 58,00 56,50 1.031 +28%
Bioscience
Tabelle V.6: Auswahl von Biolech !POs in Deutschland bis zum 10.1.2001
(Kurse in Euro, Marktkapitalisierung in Mio. Euro)
Quelle: Datastream, OnVista.de
• Sekundärlisting am Neuen Markt seit dem 25.6.1997, erstes Listing an NASDAQ seit 28.06.1996;
Kapitalmaßnahme im Verhältnis von 1 zu 2 im Jahr 1999 und 1 zu 4 im Jahr 2000; die prozentuale Ver-
änderung ist als eine jährliche Wachstumsrate errechnet.
643 Für eine ausführliche Darstellung der Ausgestaltung, bisherigen Entwicklung und Netzwerkfunktion des
'Neuen Marktes' vgl. Knips (2000) S. 337-410.
644 Vgl. Da tastream, Eigene Berechnungen.
206
Durch die ersten reinen Biotech IPO's wird aber deutlich, daß der Neue Markt als
Kapitalmarkt für Technologie-orientierte Unternehmen auch für reifere Biotech-
Unternehmen eine geeignete Finanzierungsform darstellt, auch wenn die Kurse für
Biotech-Unternehmen im Frühjahr 2001 stark unter Druck standen.645 Der Neue
Markt bildet auch den geeigneten und notwendigen Exit-Kanal für die Venture-
Capital-Unternehrnen. In diesem Sinne ist zu konstatieren, daß in Deutschland die
notwendigen Finanzierungsinstrumente für Biotech-Unternehmen in verschiedenen
Entwicklungsstufen von VC-Finanzierung und Kapitalmarkt grundsätzlich
existieren.
Die große Anfangseuphorie am Neuen Markt hat zu stark überhöhten Kursen und
Bewertungen der Unternehmen geführt. Gemessen an durchschnittlichen Gewinnen
bezogen auf alle Börsengänge bis zum April 1999 am Neuen Markt, wurden Ren-
diten von 75% durch Zeichnung, 245% durch Kursgewinne am ersten Handelstag
und gesamte Kursgewinne von 505% erzielt.646 Die kontinuierliche Verbreiterung
der einzelnen Marktsegmente, eine Professionalisierung der Unternehmen, Banken,
Analysten und Anleger hat im Verlauf des Jahres 1999 bereits zu einer realistischeren
Marktlage geführt. Die erzielbaren Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV's) der Unter-
nehmen am Neuen Markt sind aber immer noch deutlich höher als beispielsweise an
der amerikanischen NASDAQ und damit im Verhältnis überbewertet (siehe
Tabelle V.7).
Schätzung für 1999 Schätzung für 2000
Neuer Markt 90 58
Nasdaq 100 56 46
Stoxx Technologie 38 30
Stoxx Medien 36 28
Stoxx Telecom 34 28
Tabelle V.7: Vergleich der erwarteten Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV's)
an NASDAQ und Neuern Markt sowie in Euro Stoxx Indices
Quelle: SGZ-Bank und eigene Berechnungen
Von einem Großteil der Interviewpartner, insbesondere den VC-Firmen, wird eine
noch stärkere Korrektur prognostiziert, die auch die Bewertungen und Chancen von
IPO's der Biotech-Werte umfassen dürfte. Für öffentlich notierte Biotech-Unter-
nehmen wird es zunehmend entscheidend sein, schnell eine 'kritische unternehme-
rische Masse' zu erreichen, die sich auch in der Marktkapitalisierung ausdrückt.
645 Auch sehr gut poditionierte Unternehmen wie Qiagen, LION und MediGene verzeichneten in dieser Zeit
deutliche Kursverluste.
646 Die Angaben beruhen auf Berechnungen der SGZ-Bank.
207
Beispielsweise zeigt die Entwicklung in den USA, daß vor allem die großen Unter-
nehmen der Branche Wertzuwächse am Kapitalmarkt realisieren konnten, während
insbesondere die kleineren Unternehmen einen z.T. starken Bewertungsverlust
akzeptieren mußten. Dieses Phänomen manifestiert die Risiken eines zu schnellen
IPO's, der nicht durch geschäftsbezogene Resultate validiert werden kann und somit
zu einer stagnierenden Marktbewertung führt (s iehe Abbildung V.14) ..
Relative Kursentwicklung öffentlich notierter Biotech-Unternehmen

in den USA im Jahr 1998
Unternehmen nach ihrer Marktkapitalisierung Veränderung in 1998

Marktkapitalisierung in Milliarden USO in%
1 - 10 77,3 69,5
11-99
100- 199
Unterschiedliche
Kapitalmarkt-
Rest 2 ,1 -47,1 entwicklung
beschleunigt den
Konsolidierungs- und
Gesamter Biolech Sektor 137.6 Akquisitionsprozess
Abbildung V.14: Biolech-Performance in den USA
Quelle: Script No. 2404, 20.01 .99, S. 11
(7) Soft Money

In Analogie zur USA scheinen auch in Deutschland staatliche Unterstützungsmaß-
nahmen eine stark stimulierende Wirkung auf den Venture-Capital-Markt zu haben
(siehe Abbildung V.15). Durch EK-Prograrnme der Kreditanstalt für Wiederaufbau
(KfW) und der Deutschen Ausgleichsbank (DtA), sowie regionale Förderprogramme
von Landeskapitalbeteiligungsgesellschaften, wie beispielsweise der BayernKapital,
können VC-Gesellschaften ihre Investments mit einem hohen 'Leverage-Effekt' von
bis zu 1 zu 3 verdünnen und dadurch wesentlich höhere Renditen erzielen. Die
Attraktivität von EK-Investments erhöht sich somit dramatisch. Die Volumen
öffentlicher Unterstützungsmaßnahmen haben sich seit 1996 mit jährlichen
Wachstumsraten von über 200% signifikant verstärkt und machten 1998 rund ein
Drittel der gesamten EK-Investments in der deutschen Biotech-lndustrie aus.
208
Das überproportionale Wachstum von ,soft money' eröffnet sehr attrakti-
ven Finanzierungsmöglichkeiten für Biotech Investments in Deutschland
in Mio. Euro
223,3 CAGR
,Soft money' macht
36% des gesamten ~
Finanzierungs-
volumens aus ~
94,4
~
tbg 143, 1
67,3
4,3
Öffentliche M ~tel 4,2
Private Equrty 58,8 6 1,9
1996 1997 1998
Abbildung V.15: Entwicklung des privaten und öffentlichen Finanzierungsvolumens in deutschen

Bieteeh-Unternehmen von 1996 bis 1998
Quelle: EVCA, Ernst & Young
Daneben wird aber auch deutlich, daß die privaten Venture-Capital-Investitionen in

Biotech-Unternehmen stark gestiegen sind - wesentlich stärker als in anderen
Ländern Europas (siehe Abbildung V.l l und 1 2). Dies scheint zumindest teilweise auf
die umfangreichen Fördermaßnahmen zurück zuführen sein.
Die großzügigen Fördermöglichkeiten haben die Attraktivität des deutschen Private-
Equity-Marktes dramatisch verbessert. Neben inländischen Finanzinstitutionen
haben auch viele ausländische Investoren, vor allem Pensionsfonds, in Fonds
deutscher VC-Gesellschaften investiert. Obwohl als ausschließliche Förderung kon-
zipiert, also mit der Prämisse einer totalen Subventionierung, erzielt beispielsweise
die KfW überdurchschnittliche Renditen auf ihre lnvestments.64 7 Als sehr erfolg-
reich wird das Prinzip eingeschätzt, eine finanzielle F örderung a n VC-Mittel in
gleicher Höhe zu koppeln. Auf diese Weise werden Mittel nicht nach einem flächen-
d eckenden und undifferenzierten Gießkannenprinzip' verteilt, sondern an Qualitäts-
merkmale geknüpft, die durch die privaten Unternehmen der VC-Industrie geprüft
werden. Förderungswillige Unternehmen müssen somit eine Leistungsfähigkeit
vorweisen, die ihnen neben der Finanzierung zu einer höheren geschäftlichen
Erfolgswahrscheinlichkeit verhilft. Dieses Vorgehen verhindert die bei Subventionen
ansonsten übliche Gefahr einer allokativen Fehlsteuerung von finanziellen Mitteln.
647 KfW; vgl. Experteninterview mit Venture Capitalisten
209
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse FINANZIERUNG
• Kompetente Finanzierungsstrategie bildet einen essentiellen Faktor für den

Geschäftserfolg
• VC-Finanzierung i.d.R. notwendig
• VC bietet nicht nur Finanzmittel, sondern ist auch ein kompetenter Partner bei der
Geschäftsentwicklung
• Originärer Cash-flow ist zunehmend erfolgssteigernd
• Frühzeitiges und aktives Managen der Investoren zur Kommunikation der
,Geschäftslogik' für externe Kapitalgeber
• Langfristige Strategie bis zum IPO

• VC-Mittel für Biotech Investments vorhanden und stark steigend, aber im
kompetitiven Umfeld zu Internet-Investments
• Umfangreiche Quellen an 'Soft Money' sehr stimulierend für Investoren
• Kapitalmarkt für High-tech-Unternehmen bildet notwendigen Exitkanal für VC-
Gesellschaften
Abbildung V.16: Kernergebnisse Finanzierung

The year 2000 is the delivery year for European biotechs to finally bring
products to the market and live up to the promises made by investors.
Biotech Analyst of Goldman Sachs; Marketletter 28.1.2000
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den Markt-orientierten

Auswahl eines attraktiven Branchensegments für den Geschäftserfolg eines
Positionierung innerhalb Wertschöpfungskette erfolgsentscheidend für ein
Biotech-Unternehmen
für ein Biotech-Unternehmen
2.2 Markt-orientierter Strategieparameter: das Produkt-Markt-Konzept

Die Produkt-Markt-Orientierung ist für alle Technologie-dominierten Unternehmen
insbesondere in den ersten Entwicklungsphasen sehr wichtig. Untersuchungen
210
zeigen, daß eine unzureichende Produktdefinition und Marktbearbeitung nach der
Gründer-/Managerfunktion die größte Quelle für Unternehmerischen Mißerfolg
darstellt.648 Bei kleinen High-tech-Unternehmen wird der Wandel von einer Techno-
logie-getriebenen zu einem von den Anforderungen des Marktes geführten Strategie
zu der grundsätzlichen Erfolgsdeterminante.649 Für Biotech-Unternehmen erweitert
sich diese Bedeutung, wenn nicht nur die 'opportunistische' Vermarktung einer
Dienstleistung, eines Tools oder Targets zur Umsatzgenerierung betrachtet wird,
sondern eine strategische Produkt-Markt-Konzeption entwickelt wird. Sie ist
fundamentaler Bestandteil eines nachhaltigen Geschäftsmodells.650
Die Wahl des Geschäftsfelds hat determinierende Bedeutung für die Wettbewerbs-
arena, in der die Unternehmung agiert, und die erzielbaren Ertragsrenditen. Die
Attraktivität des Gebiets der Humanmedizin hat zu einer sehr starken Konzentration
der Unternehmerischen Aktivitäten auf dieses Feld geführt, insbesondere bei Biotech-
Unternehmen, die sich bisher nachhaltig im Markt positionieren konnten. Diese
Geschäftsorientierung spiegelt sich auch in dem befragten Interviewsampie wider.
Die starke Fokussierung auf die Humanmedizin wird noch deutlicher, wenn berück-
sichtigt wird, daß die Unternehmen, die nur Technologien vermarkten, diese vor
allem an Pharma- und Diagnostika-Unternehmen vertreiben. Diese Hegemonie der
medizinischen Geschäftsfelder für Biotech-Unternehmen wird kurz- bis mittelfristig
bestehen bleiben (siehe Tabelle V.B).
Geschäftsfokus der befragten Unternehmen,

(n=12: Mehrfachnennungen möglich)
Pharma 7
Diagnostika 3
Ag Bio 2
Sonstige (Technologie, etc.) 6
Tabelle V.B: Geschäftsfeldfokus der Biotech-Unternehmen
Die Marktgröße und das Wachstumspotential des ausgewählten Geschäftsfeldes bzw.

des spezifischen Marktsegments ist nicht nur für das langfristige Entwicklungs-
potential der Unternehmung maßgebend, sondern beeinflußt entscheidend die
Investitionsentscheidung von Venture-Capital-Gesellschaften, sich an einem Biotech-
Unternehmen zu beteiligen. Unternehmen~ die einen therapeutischen Wirkstoff oder
diagnostische Kitsysteme entwickeln, garantieren im Erfolgsfall hohe Umsätze und
Erträge, die sich in hohen Unternehmensbewertungen niederschlagen. Ein hohes
Chancenpotential, auch als 'hockey stick' im Business Plan bezeichnet, liefert für viele
648 Vgl. Pleschak/Werner (1998) S. 156.

649 Vgl. beispielsweise die empirische Untersuchung über High-tech-Unternehmen in den UK bei Berry (1996) S.
487-498: eine zu starke Fixierung des Managements auf Technologie wird als Haupthindernis für Markterfolg
und unternehrnerisches Potential interpretiert.
650 Siehe Kap. V. 2.6.
211
Investoren erst die Grundlage, eine Eigenkapitalfinanzierung für ein Biotech-Unter-
nehmen intensiver zu prüfen.651 Beispielsweise erzielten im Jahr 1998 die Unterneh-
men in Europa mit klarer Wirkstoff- oder Diagnostika-Orientierung in privaten
Finanzierungsrunden mit Venture Capitalisten die höchsten Bewertungen, mit denen
sie sich signifikante Eigenkapitalzuflüsse sicherten - in Deutschland z.B. MediGene
mit 21,8 Mio. Euro oder Sequenom 15,1 Mio. Euro.652 Die Größe und das Wachstum
des Marktes, in dem das Biotech-Unternehmen agiert, ist zusätzlich auch maßgebend
für Life-Sciences-Unternehmen, die Biotech-Partner für die Bereitstellung von
Targets oder Produktkandidaten für die eigene Produktpipeline und innovative
Technologien zur Verbesserung des Forschungsprozesses suchen. Aussichtsreiche
Segmente für die nächsten Jahre stellen Geschäftsfelder im Bereich Genomik, Funk-
tionale Genomik, Proteomik, Pharmakogenomik und Bioinformatik dar.653
Geschäftschancen in anderen Feldern ergeben sich insbesondere für Technologie-
plattform-Unternehmen, die ihre Technologiekompetenz neben dem Pharma- und
Diagnostika- Forschungsprozeß auch im AgBio-Bereich anwenden können. Der
technologische Vorsprung in der Humanmedizin macht eine Diffusion von erfolg-
reich umgesetzten Produkten, Methoden und Bioinformatik-Lösungen in andere
Anwendungsgebiete für bestimmte Biotech-Unternehmen sehr attraktiv.654
Eine wichtige strategische Entscheidung für ein Biotech-Unternehmen ist die Wahl
des Marktauftritts. Dieser kann indirekt, im Rahmen von Kooperationen und Lizen-
zen mit Life-Sciences-Unternehmen, oder direkt, mit eigenständiger Vermarktung
und Vertriebsanstrengung, erfolgen. Die Marktauftritts-Entscheidung beeinflußt
maßgeblich die Partizipation des Biotech-Unternehmens an der gesamthaften Wert-
schöpfung eines generierten Endproduktes.
Einflußparameter des Marktauftritts sind insbesondere die Wahl des Geschäfts-
modells, vor allem die Positionierung des Unternehmens in der Wertschöpfungskette
sowie die Time-to-market-Zeit, und die eigene finanzielle Ressourcenausstattung.
Die Wahl des Geschäftsmodells wird in Kap VI.2.4 erörtert. Die finanzielle Ressour-
cenausstattung und die Möglichkeiten, zusätzliche Mittel zu erlangen, bestimmen,
welche Zeiträume ein Biotech-Unternehmen ohne umsatzgetriebenen Cash-flow zur
Produktentwicklung eigenständig verkraften kann. Gerade für den umfangreichen
und kostenintensiven F&E-Prozeß in der Humanmedizin sind Time-to-market Zeiten
mit 8-17 Jahren für ein Biotech Startup ohne Partner nur sehr schwer eigenständig
durchzuhalten. Viele Unternehmen wählen aus diesem Grund einen stufenweisen
Prozeß, der über Auftragsforschung, Kooperationen und Lizenzvergabe bis im Er-
folgsfall zu einer direkten Vermarktung reicht. Der Marktauftritt eines Biotech-
Unternehmens ist idealerweise ein dynamischer Prozeß, der auch eine Evolution des
Geschäftsmodells implizieren kann. Außerdem bestehen alternative Möglichkeiten
einen direkten oder semi-direkten Marktauftritt zu realisieren, in Netzwerkverbin-
651 Aussagen Experteninterviews, Aussagen der Venture Capitalisten in Business Plan Wettbewerben Miinchen,
Köln, Siences-4-Life.
652 Vgl. Ernst & Young (1999) S. 46, zitiert aus BioCentury Datenbank.
653 Aussagen Experteninterviews, vgl. Ernst & Young (1999), Burrill (1999).
654 Siehe Fallstudien.
212
dungenzwischen Biotech, CRO und Pharma-Unternehrnen. Daneben erscheint es
zukünftig möglich, daß sich die Eintrittsbarrieren für eine Vermarktung von medizi-
nischen Produkten durch internetbasierte Problemlösungen dramatisch verringern
und somit die Chancen für eigenständige Produktlösungen einschließlich der
Vermarktung durch Biotech-Unternehmen erhöhen werden.
Die Herstellung von Produkten, die einerseits die Ergebnisse komplexer Forschung
verkörpern, andererseits den hohen qualitativen Standards gerecht werden, ist für
Biotech-Unternehrnen eine große Herausforderung. Ihre Vermarktbarkeil stellt
einen ersten Test für die Realisierungs- und Erfolgswahrscheinlichkeit der Unter-
nehmenskonzeption dar. Während in anderen Branchen eine Wertschöpfungs-
verlagerung von physischen zu dienstleistungsorientierten Produkten, beispiels-
weise von Hard- zu Software, von der Herstellung zu Design, vom reinen Produkt
zur umfangreichen Kundenproblemlösungen, stattfindet, ist in der Biotechnologie
die Tangibilität eines Produktes wichtig und erfolgssteigernd.655 Biotechnologische
Dienstleistungen werden als Auftragsforschung für Life-Sciences-Unternehmen an-
geboten, generieren aber keinen signifikanten Mehrwert. Forschungsarbeiten sind
nur sehr schwer vor Imitationen zu schützen und unterliegen einem hohen Preis-
verfall. Sie sind auch nicht ohne gleichzeitigen Ressourcenaufbau replizierbar, da
Forschungsarbeiten sehr personalintensiv sind. Dienstleistungsorientierte Umsätze
bedingen deswegen auch einen Aufbau von personellen Fixkosten, die den finan-
ziellen Mittelverbrauch, die 'burn rate', stark erhöhen können. Ziel von Biotech-
Unternehmen ist es deshalb, tangible Produkte zu generieren, als Target oder Leit-
substanz in der Wirkstofforschung, als Diagnose-Kitsystem, als produktivitäts-
steigerndes Forschungstool oder auch als genverändertes Saatgut. Bei der Wirkstoff-
entwicklung erhöht sich der Wertüberproportional-vom Target zur Leitsubstanz
bis zum Produktkandidaten in den klinischen Phasen - je wahrscheinlicher eine
Vermarktung wird.
Venture-Capital-Gesellschaften machen zunehmend das Vorhandensein von tan-
giblen Produkten zur Prämisse eines Eigenkapitalinvestments. Die gesteigerten
Anforderungen manifestieren einen erhöhten Erfahrungsgrad der Investoren mit
Biotech-Unternehrnen, nicht mehr auf den Erfolg jedes biotechnologischen Ansatzes
bereits in frühem Entwicklungsstadium mit allen Risiken zu setzen, sondern zuerst
einen externen 'Proof of principle' zu verlangen.656 Gerade in den ersten Entwick-
lungsphasen besteht die Gefahr, daß sich Biolech-Unternehmer sehr stark auf die
technologische und innovative Dimension konzentrieren, die Marktperspektive aber
vernachlässigen.657 Der Druck der Venture Capitalisten trägt dazu bei, eine frühe
Perspektive für die Vermarktung und den Wert der eigenen Dienstleistung und Pro-
dukte zu erlangen.
655 Beispielhafte Branchen für die Verschiebung der Wertschöpfung von Produkten zu Dienstleistungen sind die
Computer Industrie, der Maschinen- und Anlagebau.
656 Siehe Kap. V. 2.1.3.
657 Vgl. Roberts (1991) S. 160-187.
213
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse PRODUKT-MARKT
• Humanmedizin-Geschäftsfeld bietet attraktivste Marktchancen,

insbesondere die therapeutische Wirkstoffentwicklung
• Chancen existieren, das bestehende Technologie- bzw. Produkt-Know-

how in anderen Geschäftsfeldern (z.B. Agro) anzuwenden
• Frühe Vermarktung für Cash-flow und Marktvalidierung wichtig
• Marktauftritt abhängig vom Geschäftsmodell
• Wandel vom intangiblen zu tangiblen Forschungsergebnis und Produkt
Abbildung V.17: Kernergebnisse Produkt-Markt-Konzept

214
The tension between actions that attempt to capture
current value and actions that attempt to create
future value is a recurring pattern in the pricing of
biological products in Biotech-Pharma Partnerships
Biolech Analyst
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den strategischen Interaktionspara-

meter 'Kooperationen'
• Kooperationen spielen eine besondere Rolle für Biotech-Unternehmen sowohl
• Funktion von Kooperationen für Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf
gewandelt: neben Vermarktungs- sind zunehmend Forschungsprojekte Gegen-
stand der Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen
• Interaktionen und Zusammenarbeit von Unternehmen zur Generierung von
• F&E-Outsourcing eröffnet Unternehmerische Chancen für Biotech-Unternehmen
• Nachhaltigkeit der Ressourcenvorteile hat Einfluß auf Interaktionsintensität mit
anderen Unternehmen
• Kooperationen haben unterschiedliche Vorteilhaftigkeitsdimensionen für
Biotech-Unternehmen, die sich in der Partizipation am gesamten zu verteilen-
den Wertschöpfungspotential messen lassen
• Eine Vielzahl an Kooperationen führt zu netzwerkartigen Geschäftsmodell-
strukturen, bei denen interne und externe Ressourcen und Kompetenzen ideal
genutzt werden
2.3 Strategischer Interaktionsparameter: Kooperationen

Seit den Ursprüngen der kommerziellen Biotechnologie in den Siebziger Jahren
haben Kooperationen eine große Bedeutung für die Entwicklung von Bioteeb-Unter-
nehmen gespielt. Die Zusammenarbeiten erstrecken sich von der rein verfahrens-
orientierten Technologieentwicklung für den Forschungsprozeß bis zu Lizenzverein-
barung und Vermarktung von therapeutischen Wirkstoffkandidaten oder -pro-
dukten. 658 Von den untersuchten Biotech-Unternehmen haben 50% eine Koope-
ration mit einem oder mehreren Pharma-Unternehmen. Die Funktion einer Koope-
ration wandelt sich dabei mit den verschiedenen Entwicklungsschritten des Biotech-
Unternehmens. Allerdings muß die Leistungsbilanz des Biotech-Unternehmens den
möglichen Erfolg der Zusammenarbeit für den Partner wahrscheinlich werden las-
658 Beispielsweise wurde die Herstellung von rekominantem Insulin von Genenlech stark von Eli Lilly gefördert,
ähnlich wie Kabi Vitrum, Marktführer für menschliche Wachstumshormone, die Herstellung von rekombi-
nantem hgH förderte, vgl. Prevezer (1998) S. 158-160; vgl. Dodgson (1991) S. 5-6; vgl. die empirische Unter-
suchung bei Weisenfeld/Chakrabari (1990) S. 747-758.
215
sen.659 Kooperationen auf rein konzeptioneller und zielorientierter Basis scheinen
bei der Ende der neunziger Jahre gegebenen Breite der biotechnologischen Unter-
nehmenslandschaftfür Pharma-Unternehmen kaum noch interessant. Die operative
und organisatorische Dimension bei Kooperationen wird i.d.R. von beiden Seiten mit
hoher professioneller Kompetenz durchgeführt und gilt in der Industrie als 'state-of-
the-art'.
In der ersten Startup Phase erlangt die Kooperation vor allem als externe Validierung
des Unternehmenskonzeptes an Bedeutung. Das Pharma-Unternehmen leistet einen
für externe Marktteilnehmer, z.B. VC-Gesellschaften, nachvollziehbaren 'Proof of
Principle'. Die Kooperationen sind i.d.R. kurze Projekte von 3-9 Monaten, die zur
Evaluierung des technologischen und, wenn möglich, des marktliehen Potentials
dienen. Monetäre Aspekte und langfristige strategische Interessen über Marktposi-
tionierung und Verwertungsmöglichkeiten haben aus Biotech-Sicht eine nachge-
ordnete Priorität. Eine frühe Kooperation dient auch der Gewinnung eines Investors,
der sich mit neuen Finanzmitteln am Unternehmen beteiligt bzw. zur Erzielung einer
höheren Marktbewertung, um neue Mittel mit weniger Anteilen zu 'bezahlen'.
In den nächsten Stufen der Entwicklung sind das Geschäftsmodell und die strate-
gischen Ambitionen des Unternehmens ausschlaggebend für die Art, den Zeitpunkt
und die Intensität der Zusammenarbeit. Eine grundsätzliche Unterscheidung
existiert zwischen Produkt- und Technologie-orientierten Unternehmen.
Produkt-Unternehmen versuchen Produktkandidaten zu generieren und zu ent-
wickeln, die schließlich als Therapeutikum oder Diagnostikum für den Patienten
vermarktet und eingesetzt werden können. Der F&E-Prozeß für einen Wirkstoff
dauert mehrere Jahre und ist sehr ressourcenaufwendig. Je näher der Zeitpunkt der
Vermarktung rückt, desto stärker steigt der Wert des bis zu dieser Stufe entwickelten
'Produkt-Kandidaten'. Für jedes Produkt-orientierte Biotech-Unternehmen stellt sich
eine elementare strategische Grundfrage: Bis zu welchem Punkt in der Wertschöp-
fungsentwicklung eines Produktes sollte das Unternehmen alleine und proprietär
agieren? Diese Fragestellung ist ein Kernpunkt des strategischen Geschäftsmodells
und wird dort erörtert. Für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen leitet
sich daraus die Frage ab: Wann ist der optimale- d.h. der wertmaximierende- Zeit-
punkt für das Biotech-Unternehmen, um eine Kooperation mit einem Pharma-
Unternehmen einzugehen? und weiter: Wie sichert sich das Biotech-Unternehmen
einen maximalen Wert des 'Kandidaten', wenn eine Kooperation eingegangen wird?
Produktkooperationen sind auf den Zeithorizont einer spezifischen Produktent-
wicklung zugeschnitten. Neben den Zielen der Kooperationspartner bestimmt das
Wertniveau der vorhandenen Vorprodukte- z.B. Targets oder Lead-Substarrces- die
noch zu absolvierenden Forschungs- und Entwicklungsstufen.660 Die Zusammen-
arbeit erfolgt i.d.R. exklusiv und umfaßt einen längeren zeitlichen Abschnitt (z.B.
mehrere Monate bis zu mehreren Jahren). Die Zeitdauer der Kooperation, eine
659 Siehe Fallstudienanalyse MM/, Lion.

660 Beispielsweise sind Kooperationen, die bei einer Target Identifizierung ansetzen wesentlich länger, als wenn
bereits validierte Leitsubstanzen in der ersten klinischen Phase mit Tier- und Knock-out-Modellen getestet
werden.
216
mögliche Vertiefung der Zusammenarbeit und die Leistungsvergütung sind i.d.R. an
das Erreichen von Meilensteinen geknüpft. Chancen und Risiken werden somit auf
beide Partner verteilt und explizit in der Kooperation berücksichtigt. Exklusivität
bedeutet für das Biotech-Unternehmen einen Ausschluß konkurrentieller Projekte
mit anderen Partnern in dem jeweiligen Produkt- oder Marktsegment Die Arten der
Kooperationen reichen von kürzeren bis längeren Forschungs- oder Entwicklungs-
kooperationen bis zu Vertriebs- oder Co-Marketing-Vereinbarungen.
Technologie-orientierte Unternehmen versuchen mittelbar am Wertschöpfungsprozeß
zu partizipieren, in dem sie Produkte, Tools oder Plattformen anbieten, die den F&E-
Prozeß signifikant verkürzen oder verbilligen. Je höher der Produktivitätsgewinn
durch die Technologie und umso nachhaltiger der Wettbewerbsvorsprung, desto
stärker ist der Wert des 'Technologie-Produktes'. Für diese Unternehmen besteht
eine andere strategische Fragestellung. Ihre Wertmaximierung entsteht, wenn sie
Multiplikationsmöglichkeiten ihres Leistungspaketes nutzen. Das Interesse liegt in
einer hohen Anzahl von Nutzern ihrer Technologie bzw. einer Partizipation an
einem durch ihre Technologie entstandenen Mehrwert für das forschende Unter-
nehmen. Kooperationen können nicht- bzw. semi-exklusiv sein: d.h. das Biotech-
Unternehmen kann mit unterschiedlichen Partnern in verschiedenen Marktsegmente
kooperieren, ohne das Geschäft eines Pharmapartners zu beeinträchtigen. Eine
Nicht-Exklusivität erhöht das Chancenpotential für das Biotech-Unternehmen. Die
Abhängigkeit von einem ausschließlichen, dominierenden Partner wird reduziert.
Zur Verbreitung einer Technologieplattform im Markt, die im Erfolgsfall einen neuen
industriellen Standard setzen kann, ist eine nicht exklusive Vermarktung eine
notwendige Voraussetzung. Bei aller Komplexität und möglicher Individualisierung
der Problemlösung muß das Leistungspaket grundsätzlich standardisiert und schnell
in unterschiedliche Forschungsumgehungen transferierbar sein. Die Zusammen-
arbeit ist kürzer und kann eine reine Produkttransaktion darstellen, die nicht mehr
zwingend als Kooperation bezeichnet, sondern als eine normale Markttransaktion
verstanden wird. Bei einer intensiven Zusammenarbeit wird wie bei Produkt-orien-
tierten Kooperationen eine Meilenstein-bezogene Planung und Bezahlung vereinbart.
Die Arten der Kooperationen reichen wie bei den Produkt-orientierten Unternehmen
von der Forschung bis zur Vermarktung- grundsätzlich scheint aber im Vergleich
zu den letzteren eine stärkere Marktorientierung zu existieren.
Die Verteilung des Mehrwertes ist eine zentrale Fragestellung bei der Gestaltung einer
Kooperation. Die Ergebnisverteilung ist auch ein Ausdruck für die Chancen-
/Risiken-Präferenz eines Biotech-Unternehmens. Das Spektrum reicht von garan-
tierten fixen Zahlungen bis zu variablen Beteiligungsmodellen, die an das Erreichen
von Meilensteinen gekoppelt sind. Tendenziell erhöht sich das Interesse für ein
Produkt-Unternehmen an variablen Wertbeteiligungssystemen, je fortgeschrittener
der Wertschöpfungsprozeß ist und umso näher eine Vermarktung des medizinischen
Produktes an den Konsumenten rückt. In frühen Wertschöpfungsstufen ist dagegen
die finale Erfolgsquote, ein Produkt aus den bestehenden Zwischenprodukten, den
Targets und Lead Compounds, zu generieren, sehr gering. Ein Pharma-Unter-
nehmen wird in diesen Stadien versuchen, eine variable Komponente für das
Biotech-Unternehmen zu vermeiden.
217
Technologie-orientierte Produkte haben in den meisten Fällen nur geringe Chancen,
eine variable Erfolgskomponente von einem Pharrna-Unternehrnen zu erzielen.
Neben fixen Zahlungen, die den Aufbau und das Wachsturn des Geschäftsbetriebs
sichern, hat ein Biotech-Unternehrnen aber ein Interesse, wenn möglich an einer
gesteigerten Produktivität der Wirkstoffindung, die durch das eigene Technologie-
produkt ermöglicht wird, zu partizipieren. Nur eine variable Zahlungskomponente
eröffnet ein solches Chancenpotential, das bei fixen Zahlungen nach oben hin
'gekappt' wird. Ein Pharma-Unternehmen wird eine solche Wertteilung nur akzep-
tieren, wenn die Technologie sehr attraktiv ist, das durch sie eröffnete Chancen-
potential wahrscheinlich ist und viele konkurrierende Pharma-Unternehmen diese
Technologie haben wollen. Die Verhandlungsmacht muß sich entweder real oder
durch gutes Marketing zugunsten des Biotech-Unternehmens verschieben. Eine bei-
spielhafte Chancenausnutzung wird im Fall des Biotech-Unternehrnens Incyte (siehe
Fallstudie Incyte, Kap. V.3.4) deutlich.
Bei Biotech-Unternehmen dominieren seit Mitte der neunziger Jahre insbesondere
Technologie-orientierte Kooperationen zwischen Pharma und Biotech, die zu einer
substantiellen Verbesserung der Forschungsproduktivität für Wirkstoffe geführt
haben. Beispiele sind die diversen Kooperationen von Biotechs mit verschiedenen
Pharma-Unternehmen, von Evatee mit Pfizer, Novartis, SKB und BASF, von Millen-
nium mit Bayer u.a. oder LION BioScience mit Bayer, Degussa u.a. Die hohe Koopera-
tionsintensität erscheint zunehmend als ein konstituierendes Merkmal der Wert-
schöpfungsprozesse in den verschiedenen Geschäftsfeldern der modernen biotech-
nologischen Industrie.
Eine Zusammenarbeit existiert auf verschiedensten Arbeitsgebieten, von vertikalen
Kooperationen innerhalb der bestehenden Wertschöpfungskette, über Technologie-
transfers in neue Geschäftsbereiche bis zu Co-Development- und Co-Marketing-
Vereinbarungen. Insbesondere für die Vermarktung und den Vertrieb erscheinen
Kooperationen bis zur Reifephase der Biotech-Unternehmung eine absolute Not-
wendigkeit. Der riesige Ressourcenaufwand ist eigenständig nur in unternehme-
fischen Ausnahmefällen realisierbar. Der dafür notwendige Zeitaufwand kann eine
schnelle Produktvermarktung allerdings behindern. Für die Märkte der Klinischen
Diagnostik und der Pharmaka scheint ein direkter Marktauftritt, wenn überhaupt
nur in verschiedenen Stufen über mehrere Produktgenerationen möglich (siehe
Fallbeispiel Biogen, Kap. V.3.2). Marketing und Vertrieb werden als die nachhaltigsten
Wettbewerbshürden für Biotech-Unternehmen angesehen.
Das vollständige Verständnis der strategischen Fragestellungen für die Biotech-
Unternehmen erschließt sich erst aus der Thematisierung der antagonistischen Wett-
bewerbsinteressen und Zielstrukturen. Bei jeder Kooperation sollte trotz der not-
wendigen Umsatzgenerierung durch 'Fees' bzw. des 'Proof ~f Principle'-Nachweises
zur finanziellen Mittelbeschaffung ein inhaltliches strategisches Ziel vorhanden sein.
Opportunismus in der Auswahl der Partner und der Kooperationsinhalte erscheint
nur begrenzt sinnvoll. Dies gilt insbesondere für Technologie-orientierte Unter-
nehmen, die mittelfristig eine Migration zu einem therapeutischen Produkt-Unter-
nehmen beabsichtigen. Technologieplattformen besitzen eine hohe Attraktivität für
eine schnelle Vermarktung. Durch Auftragsforschung in Kooperationen mit
218
Pharma-Unternehmen besteht die Gefahr, daß trotz des dadurch möglichen Ressour-
cenaufbaus, der langfristige Produktfokus vernachlässigt wird. Eine 'Cash-Orientie-
rung' kann sehr schnell ausgereizt sein, wenn die technologische Kommoditisierung
einsetzt und der zeitliche Wettbewerbsvorteil für eine Wirkstoffentwicklung erodiert.
Essentiell erscheint weiterhin, daß das Kernwissen, das zur Entwicklung der neuen
Produkte und Technologiegenerationen benötigt wird, integraler Bestandteil des
Biotech-Unternehmens bleibt. Dieses Wissen darf nicht Gegenstand einer nach
außen vergebenen Leistung sein - dieses Know-how stellt die langfristig notwen-
digen dynamischen Kernkompetenzen im Sinne des Rb V dar. Der Wert dieses origi-
nären Wissens bestimmt den Wert der Unternehmung jenseits der prognostizier-
baren Cash-flows.
Die hohe Bedeutung externer Zusammenarbeit scheint aber nicht dazu zu führen,
daß ein Netzwerk mit komplementären Unternehmen ein notwendiges Modell für
den langfristigen Erfolg von Biotech-Unternehmen darstellt. Allerdings kann in
bestimmten Geschäftsfällen die Netzwerkkonstruktion eine interessante strategische
Option darstellen (siehe Fallstudien Medigenomix, Millenium, Kap. V.3.3/3.8).
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse KOOPERATIONEN
• Verschiedene Funktionen einer Kooperation im Lebenszyklus eines Biolech-

Unternehmens
• Operative und organisatorische Ausführung an Mirestones orientiert; hoher

Professionalisierungsstand gilt als ,state-of-the-art'
• Kooperationsstrategie abhängig von Geschäftsmodell
• Fixe oder variable Zahlungen entscheiden über Partizipation am Mehrwert
• Nicht-Exklusivität erhöht Chance der Wertmaximierung
• Strategische Evaluierung wichtig, ansonsten Ablenkung vom

Geschäftsmodell-Fokus
• Keine Aufgabe der originären Wertgenerierung eines Biolech Unternehmens

(Kernkompetenzen) in Kooperationen
Abbildung V.lB: Kernergebnisse Kooperationen

219
Rein in chaos - clarity of direction, which includes describing what we
are going after as weil as describing what we will not be going after, is
exceedingly important at the late stage of strategic transformation.
Andrew S. Grove, Chaiman of Intel, Inc.
Inhaltliche Arbeitsthesent-hypothesen für den holistischen Strategieparameter

'Geschäftsmodell'
• Strategiekonzeptionen tragen zur Stärkung der Nachhaltigkeil des Wettbe-
werbsvorteils bei, speziell in stark innovativen und kompetitiven Branchen wie
der Biotechnologie
• Biotech-Unternehmen sind nicht homogen, sondern entwickeln in Abhängigkeit
des Geschäftsfelds unterschiedliche Geschäftsmodelle
• Biotech-Unternehmen lassen sich in drei Geschäftsmodell-Typen unterscheiden:
das Wirkstoff-, das Technologie- und das Instrumente-Geschäftsmodell
lungspfad des Biolech-Unternehmens
• Die strategische Gestaltung der Unternehmerischen Entwicklungsphasen
beeinflußt den Erfolg der Unternehmung
• Die einzelnen Geschäftsmodelle implizieren unterschiedliche Nachhaltigkeit,
Attraktivität und Entwicklungspfade der Biotech-Unternehmen
• Geschäftsmodelle von Biotech-Unternehmen haben ein sehr hohes Risikoprofil
2.4 Holistischer Strategieparameter: Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell bildet die Synthese der Einzelkomponenten des Strategie-
konzeptes - Unternehmensressourcen, Produkt-Markt-Auftritt, Technologie, Finan-
zierung und Kooperationen. Es zeigt die möglichen Entwicklungspfade und End-
szenarien des Unternehmens auf, die sich aus der spezifischen Ressourcensituation
und Marktpositionierung ergeben. Das Geschäftsmodell ist Ausdruck der wahrge-
nommen Logik der industriellen Entwicklung- es symbolisiert den 'roten Faden' des
Unternehmenspfades in einer dynamischen Markt- und Technologie-Umwelt.
2.4.1 Modelltypen
In den Expertengesprächen und der spezifischen Biotech-Literatur verstärkt sich die
These einer differenzierten und heterogenen Unternehmenslandschaft in der
Biotechnologie. Es existieren unterschiedliche Unternehmensmodelle mit verschie-
denen Ausprägungen in den Dimensionen Innovation, Wachstum und Zielsystem,
aus denen unterschiedliche Teilstrategien bei der Ressourcenentwicklung, dem
Produkt-Markt-Auftritt und der Finanzierung folgen. Zusammenfassend können
aus den Expertengesprächen vier Modelltypen identifiziert werden. Im Unterschied
zur ersten Segmentierung (siehe Abbildung II.ll), die als Eingangshypothese zur
220
explorativen Untersuchung diente, wird die Differenzierung der Unternehmens-
modelle weiter vertieft (siehe Abbildung V.19).
Es existieren alternative Geschäftsmodelle für Biotech Unternehmen
Es existieren alternative Geschäftsmodelle für Biotech Unternehmen
Geschäftsmodeii-Typen Beschreibung
Therapeutische Wirkstoffindung
Wirkstoff Positionierung in Wertschöpfungsstufen
des F&E-Prozesses
Integrierte Technologieplattform
Techno logieplattform
tor life Seiences F&E-Prozesse
Gesamtheit der
•entrepreneurialen'
Blotech·
Unternehmen Produkte/Dienstleistungen, die in
Tool-iOJenstlcJstung
präklinischen Forschungsstufen
eingesetzt werden können
Hardware (Geräte, Instrumente) toralle

Instrumente Unternehmen in life Seiences
Abbildung V.19: Differenzierung der Biolech-Unternehmensmodelle nachAuswertungder Exper-

tengespräche
Das Technologie-orientierte Unternehmen, das nur indirekt an dem zu entwickeln-

den therapeutischen Produkt beteiligt ist, tritt demnach in zwei Ausprägungsformen
auf, denen sich unterschiedliche Entwicklungsszenarien eröffnen: zum einen als
Technologieplattform und zum anderen als Tool-/Dienstleistungs-Unternehm en.
Die Typologien 'Wirkstoff' und 'Instrumente' aus der ersten Klassifizierung bleiben
bestehen.
Geschäftsmodell "Technologieplattform"
Technologieplattform-Unternehm en verfügen über eine spezifische biotechnolo-

gische Verfahrenskompetenz. Diese wird in der Pharmaforschung eingesetzt, um
den Wirkstoffindungsprozeß produktiver und billiger zu machen. Die Technologien
werden insbesondere in den präklinischen Wertschöpfungsstufen angewandt, von
der Targetsuche bis zu Validierung einer Leitsubstanz. Beispielhafte Gebiete existie-
ren im HTS, der Kombinatorischen Chemie oder Funktionalen Genomik. Der Begriff
'Plattform' verdeutlicht, daß nicht nur ein einzelnes Produkt entwickelt wird,
sondern ein integriertes Modul- ein Subsystem für den F&E-Prozeß. Die Techno-
logie umfaßt bereits Breite und Tiefe, so daß sie als Modul oder 'Plattform' in einem
komplexen Forschungsumfeld integriert oder auch autonom eingesetzt werden
221
kann. Technologieplattform-Unternehmen investieren sehr viel in ihre eigene For-
schung, versuchen aber gleichzeitig ihre Erkenntnisse im Rahmen von Koopera-
tionen an Pharma-Unternehmen zu vermarkten.
Geschäftsmodell "Tool-/Dienstleistung"
Tool- bzw. Dienstleistungsunternehmen bieten Teilprodukte oder Dienstleistungen
für den Wirkstoffindungsprozeß in der Pharmaforschung an. Sie entwickeln nur
einzelne technologische Segmentprodukte, die als Teil- oder Subsystem vermarktet
werden, und erst beim Pharma-Unternehmen in ein Gesamtsystem integriert und
bearbeitet werden. Tools können auch in eine Technologieplattform integriert
werden. Sie werden insbesondere in den ersten Stufen der Wertschöpfungskette
eingesetzt und können ohne intensive Kooperationsarbeiten implementiert und
genutzt werden. Dienstleistungen umfassen klar abgegrenzte Auftragsforschungs-
arbeiten. Sie werden als externer Service von größeren Unternehmen in Anspruch
genommen, um Kapazitätsengpässe auszugleichen oder eine Leistung zuzukaufen.
Sie werden i.d.R. nicht als kritische Kernkompetenz verstanden. Normalerweise
fehlt ihnen das Alleinstellungsmerkmal - verschiedene Firmen bieten ein vergleich-
bares Leistungspaket an und betreiben Preiswettbewerb. Es besteht eine große
Kommoditisierungsgefahr. Tool- oder Dienstleistungsunternehmen positionieren
sich in einer wettbewerbliehen Nische. Sie sind sehr Marketing-orientiert, zehren
von historischen Innovationsleistungen und investieren i.V. zu Technologieplatt-
form-Unternehmen wenig in ihre eigene Forschung.
2.4.2 Strategische Entwicklungspfade

Neben einer Segmentierung der unterschiedlichen Biotech-Unternehmen in homo-
gen zu analysierende Cluster ist bei einer Zeitraumbetrachtung das längerfristige
Unternehmerische Entwicklungspotential zu untersuchen. Für ein nachhaltiges
Strategiemodell ist insbesondere diese dynamische Perspektive unter Einbeziehung
der technologischen, finanziellen und marktliehen Rahmenbedingungen erkenntnis-
reich. Ausgangspunkt der Analyse sind einerseits die Wertschöpfungskette und
andererseits die verschiedenen Märkte für Biotech-Produkte. Aus dieser Betrach-
tung ergibt sich eine zweidimensionale Matrix- ein konzeptioneller Strategieraum -,
in der zwei grundsätzliche Entwicklungsszenarien für ein Biotech-Unternehmen zur
Disposition stehen (siehe Abbildung V.20). Beide Grundszenarien implizieren unter-
schiedliche Strategieansätze mit spezifischen Anforderungen an die Ausbildung der
Unternehmensressourcen, den Marktauftritt, die Finanzierung und die Zusammen-
arbeit mit anderen Unternehmen. Der Fokus liegt zum einen auf einer vertikalen,
zum anderen auf einer horizontalen Perspektive.
Der vertikale Ansatz beruht auf einer langfristig angelegten Migration des Unter-
nehmens entlang der Wertschöpfungskette bis zur Vermarktung eines Produktes an
den Endkonsumenten. Dieser Ansatz verfolgt im Kern eine Orientierung am thera-
peutischen oder diagnostischen Produkt, das über die verschiedenen Stufen der
Präklinik über die klinischen Phasen bis zur Vermarktung an die Zielgruppen des
222
Gesundheitssystems entwickelt wird. Die Migration wird insbesondere von der
Höhe und der Dynamik der Wertschöpfung bestimmt. Aus diesem Grund muß ein
Unternehmen nicht in der ersten Forschungsstufe, der Target Identifizierung, starten,
um ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln. Die Kernkompetenz kann beispiels-
weise auch in den späteren Phasen der Forschung, z.B. der Lead Compound Identifi-
zierung oder Validierung, liegen. Die überproportionale Steigerung der erzielbaren
Erträge mit jeder Entwicklungsstufe führt dazu, daß eine Mig ration in Richtung
Vermarktung und eine Partizipation am Wert der Endprodukte von den Unter-
nehmen angestrebt wird.
Wertschöpfungs-
stuten
Target
Therapie- Geschäfts-
Diagnostika Ag Bio
gebiet x 1.• bereiche
Abbildung V.20: Grundsätzliche Entwicklungsszenarien für Biotech-Untemehmen

Der horizontale Ansatz beruht dagegen auf einer Ausnutzung von Skalenerträgen in
der Vermarktung einer entwickelten Technologie. Er basiert auf einer Technologie-
orientierten Konzeption der Unternehmung, bei der nicht der Patient der Produkt-
adressat ist, sondern andere Unternehmen, die in unterschiedlichen Märkten agieren
und biotechnologisches Know-how b enötigen. Ziel ist nicht die unmittelbare Ent-
wicklung eines therapeutischen oder diagnostischen Produktes, sondern nur die
mittelbare Erleichterung - die höhere Produktivität des Wertschöpfungsprozesses in
einem bestimmten Markt. Der Fokus liegt nicht auf dem Know-how eines spezifi-
schen Therapiegebietes, z.B. Herzkreislau f o der Infektionskrankheiten, sondern auf
einer spezifischen t echnologischen Kernkompetenz, z.B. eineHTS-Technologie, die
zur Erforschung von Produkten aller m edizinischen Therapiegebiete (a 1••• a") ange-
wendet w erden k ann sowie zum S creenen v on Pflanzen- oder Lebensmittel-Targets.
223
Für Technologie-orientierte Unternehmen, die eine horizontale Strategie verfolgen,
ergeben sich dadurch attraktive Geschäftsperspektiven innerhalb und außerhalb der
Humanmedizin. Eine in einem Bereich entwickelte und vermarktete Technologie-
kompetenz kann somit relativ leicht in andere Märkten transferiert werden,
beispielsweise als HTS- oder Chip-Technologie.
2.4.3 Implikationen für die Nachhaltigkeil der verschiedenen Geschäftsmoaelle

Im Hinblick auf die alternativen Migrationspfade in der Biotech-Industrie existieren
verschiedene Anhaltspunkte für eine langfristige Bewertung der Geschäftsmodelle
und die aktive Planung des Unternehmerischen Lebenszykluses über die Phasen der
Gründung, des Wachstums, des IPO's bis zur Konstituierung als reifes Bieteeh-
Unternehmen in der Post-IPO-Phase. Insbesondere drei Archetypen scheinen eine
nachhaltige W ettbewerbsposition, allerdings mit unterschiedlichen Ertragschancen,
zu generieren: (1) das Produkt-Unternehmen, (2) das Plattform-Unternehmen, (3) das
Nischen unternehmen.
(1) Das Produkt-Unternehmen
Das Produkt-Unternehmen erforscht, entwickelt und vermarktet therapeutische bzw.

diagnostische Produkte. Es verfolgt die Strategie einer vertikalen Integration über
die Wertschöpfungskette hinweg, mit dem Ziel, so weit wie möglich die Stufe der
Endvermarktung für medizinische Produkte zu erreichen. Insbesondere Bieteeh-
Unternehmen in den siebziger und achtziger Jahren haben von Anfang an das
Konzept eines Produkt-Unternehmens verfolgt. Als industrielles Leitbild fungierte
das vollintegrierte Pharma-/Diagnostik-Unternehmen mit eigener Forschungs-,
Entwicklungs- und Marketingkompetenz auch in den neunziger Jahren (siehe Fall-
studie MediGene, Kap. V.3.7).
Die Schwierigkeiten dieses Geschäftsmodells liegen in einem mehrjährigen Verzichts
auf der Erzielung eines geschäftsbezogenen Cash-flows sowie in den späteren
Phasen der hohen Abhängigkeit von den Erfolgsraten einiger weniger Produkt-
kandidaten. Von der Erforschung eines Produktes bis zur Vermarktung vergehen 8
bis 17 Jahre. Ohne Einnahmen aus Kooperationen oder Auftragsforschung bedeutet
dies, daß die Finanzierung des Unternehmens in den ersten Entwicklungsphasen
durch den Zufluß von Eigenkapital gedeckt werden muß. Vor allem institutionelle
Investoren investieren in den ersten zwei bis drei Finanzierungsrunden. Die Bieteeh-
Unternehmen der ersten Generation haben diesen Pfad gewählt - die Finanz-
investoren waren euphorisch und die ersten Erfolge, die Proteinprodukte Insulin,
hgH etc. waren schnell kapitalisierbare Ergebnisse, bzw. 'early wins'. Oberflächlich
schien die Biotechnologie bereits industriell 'beherrschbar' und wirtschaftlicher
Erfolg demzufolge prognostizierbar. Diese Erwartungen, von Bieteeh-Unternehmen
eifrig genährt, wurden allerdings enttäuscht und haben zu einer kritischen Neube-
wertung der gesamten Industrie geführt. Die Investitionen von VC entwickelten sich
sehr volatil - Phasen großen Kapitalzuflusses wechselten mit extremer finanzieller
Zurückhaltung- und die Anforderungen an potentielle Biotech-Investments wurden
anspruchsvoller. Von vielen Investoren werden mittlerweile industrielle 'Proofs of
224
Principle', z.B. Kooperationen, und das Erreichen bestimmter Meilensteine, z.B. ein
bestimmtes Stadium der Produktentwicklung, vor einer Investmentzusage voraus-
gesetzt.
Abbruch von Produktentwicklungen in den klinischen Phasen II und 111
Datum Unternehmen Produkt Indikation/Anwendung Kursrückgang innerhalb

von 7 Tagen (in %)
1/98 Biotechnology General Androtab-SL Hypogonadism -15%
1/98 CollaGenex Periostat Periodontitis -30%

Pharmaceuticals
1/98 Biotechnology General Oxsodrol Bronchoulmonary Dysplasia -15%
2/98 Transcend Procysteine Acute Respiratory Distress Syn- -60%

Therapeutics drome
3/98 Interferon Seiences Alferon Hepatitis C and HIV lnfection -80%
4/98 LXR Biotechnology CP-Cardiosol HaartDarnage -5%
4/98 Interneuron CerAxon Strake -60%

Pharmaceuticals
5/98 British Biolech Marimastat Ovarian Cancer -20%
5/98 Depotach Depocy1e Neoplastic Meningitis -50%
6/98 Advanced Tissue Dermagraft Diabetic Food Ulcers -45%

Seiences
7/98 Texas Biolech Novastan Thrombocy1openia -50%
10/98 Anika Therapeutics Orthovisc Osteoarthritis -60%
10/98 Amylin Pharmaceutics Pramlintide Type II Diabetes -80%
11/98 ErgoScience Ergoset Type II Diabetes -50%
11/98 Dura Pharmaceuticals Albuterol Asthma -25%

Spiros
11/98 Viro Pharma Pleconaril Peditric Viral Meningitis -40%
12/98 Avanir Docosanol Orai/Facial Herpes -65%

Pharmaceuticals
12/98 British Biolech Zacutex Pancreatitis -15%
12/98 Medarex MDX-RA Secondary Cataracts -25%
1998 Durchschnitt aller Unternehmen im Jahr 1998 -42%
Tabelle V.9: Kurseinbrüche innerhalb einer Woche nach Produktabbrüchen in klinischen Phasen
öffentlich notierter Biotech-Unternehmen im Jahr 1998
Quelle: Burrill & Co.; Eigene Analyse
225
Auch bei einer kritischen Unternehmensgröße bzw. einer Kapitalmarkteinführung
können Mißerfolge von Produktkandidaten in den klinischen Phasen li und III sowie
bei der FDA Zulassung zu einer ernsthaften Gefährdung des Unternehmens führen.
Kurseinbrüche von durchschnittlich 42% nach Bekanntgabe eines Mißerfolges in
späten klinischen Phasen im Jahr 1998 belegen die hohe Abhängigkeit von einzelnen
Produktkandidaten (siehe Tabelle V.9).661
Die Reaktions- und Sanktionszeit der Kapitalmärkte auf negative und positive Un-
ternehmensmeldungen hat seit Mitte der neunziger Jahre weiter abgenommen.
Beispielhaft werden die Entwicklungen von drei Unternehmen dargestellt (siehe
Abbildung V.21).662
• Das Biotech-Unternehmen SyStemix erhielt am 31.10.1991 ein Patent auf die
Separierung von Knochenmarkzellen, das möglicherweise zur Rekonstituierung
von roten Blutkörperchen bei Krebspatienten nach einer Chemotherapie beitra-
gen kann. Nach einer Mitteilung im Wall Street Journal stieg der Kurs in sechs
Tagen auf 55 USD, fiel aber nach einem Monat wieder auf den Ausgangswert von
34 USD, nachdem sich kein zusätzlicher Erfolgsbeleg eingestellt hatte. Im Jahr
1997 kaufte die Pharmafirma Sandoz (Merger mit Ciba zu Novartis, April1996) die
Aktien zu 19 USD, einem Wert, der dem ursprünglichen Emissionspreis beim IPO
entsprach. Die Erwartungen in die gentherapeutische Wirkung des Knochen-
markpatents konnten nicht erfüllt werden.
• Der wissenschaftliche Artikel im Fachmagazin Science über das erfolgreiche Klo-
nieren menschlicher Telomerase durch das Unternehmen Ceran Pharmaceuticals
Corp. (WKN 902213) führte zu einer Kursexplosion von 174% auf 16 USD pro Ak-
tie.663 Undifferenzierte Berichte führten zu abenteuerlichen Erwartungen über
Heilungsmöglichkeiten für Krebs und über eine Verlängerung des menschlichen
Lebens. Die Komplexität der Zusammenhänge sowie die Problematik eines
Transfers von wissenschaftlicher Erkenntnis in kommerzialisierbare Produkte
wurde in einem emotionalisierten Kapitalmarkt vernachlässigt. Die Funktions-
weise bzw. die Kontrolle des Telomerase Gens ist bis heute nicht abschließend
geklärt.
• Am 3. Mai 1998 wurde in der New York Times von neuartigen Krebstherapeutika
des kleinen Biotech-Unternehmens EntreMed Corp. (WKN 901417) berichtet, die
eine 'Heilung ohne größere Nebenwirkungen' versprach.664 Erfolgreiche Testver-
suche bei Mäusen waren erfolgt. Obwohl historisch viele Substanzen, die gegen
Karzenome entwickelt wurden, eine therapeutische Wirksamkeit bei Mäusen er-
kennen ließen, jedoch beim Menschen fehlschlugen - die Erfolgswahrscheinlich-
661 Vgl. hierzu auch die Fallstudie der British Biolech in Kapitel V3.
662 Vgl. www.sanacorp.de/aktuell/pressespiegel/98/dat4904.htm; vgl. www.entremed.corn; vgl. www.geron.
com; vgl. www.corporate-ir.net/ireye/ir site.html; www.financialarts.com/comments; vgl. Lee (1998).
663 Das Telomerase Gen kontrolliert die Alterung von Zellen. Durch eine Beeinflussung des Zellwachstums
könnten beispielsweise krankhafte Krebszellen in ihrer Wucherung limitiert werden. Außerdem besteht die
phantastische Möglichkeit, die Lebenszeit von Zellen und somit des Menschen zu verlängern.
664 Es handelte sich um die Substanzen Angiostatin und Endostatin, die gegen Krebsturnare eingesetzt wurden.
226
keit bei den getesteten Substanzen des Biotech-Unternehmens also weiterhin be-
grenzt und sogar bei Erfolg, noch mehrere Jahre von einer Produkteinführung
entfernt waren, explodierte der Kurs der Aktie von 12 USD am 1. Mai auf über 85
USD in den ersten Handelsminuten am 3. Mai an der NASDAQ, um am Ende des
Tages mit 51,8 USD ein Tagesplus von 329% zu erzielen. Nach einem Monat be-
trug der Kurs immerhin noch 28,8 USD (plus 140%). Am 10.2.1999 war der Wert
der Aktie wieder auf 12 USD gefallen - die Erwartungen an die Entwicklung
eines erfolgreichen Krebstherapeutikums hatten sich bis dato nicht erfüllt.
Die beispielhafte 'Achterbahnfahrt' der SyStemix, Geron Pharmaceuticals und EntreMed
Aktien an der NASDAQ reflektiert die zwischen Euphorie und Depression schwan-
kenden Erwartungen der Investoren. Sie sind Ausdruck der emotionalen Investi-
tionsneigung vieler handelnder Akteure am Kapitalmarkt gegenüber Biotech-Unter-
nehmen. Die Veränderungen des Aktienkurses sind nur in sehr eingeschränktem
Ausmaß ein Zeichen für die reale Wertveränderung in der Qualität der Unter-
nehmung. Mangelhaftes technologisches Verständnis und unpräzise Informations-
darstellungen der Beteiligten führen zu unrealistischen Erwartungen, über die
Erfolgswahrscheinlichkeit der Produktentwicklung und die Zeiträume, die bis zu
einer potentiellen Veimarktung einzuplanen sind.
Presse- Kurs vor Sofortige Kurs- Kurs nach

meldung Meldung steigerung einem Monat
in USD in Prozent in USD
+329
Entre Med wirkstoft 12 1 /16
(1 Tag) 28 3/4
03.05.98
Geron Pharma- +124

10 3fa
ceuticals (3 Tage)
+65
Sy Sternix 34 3fa
(6 Tage)
Abbildung V.21: Außerordentliche Kursanstiege von biopharmazeutischen Unternehmen nach

Pressemitteilungen
Quelle: Eigene Analyse aus den Zahlen von Datastrearn, NASDAQ und Unternehmens-
berichten
227
Für die professionelle 'Investor Relations'- und Kommunikationspolitik eines
Biotech-Unternehmens existiert die außerordentliche Herausforderung, eine realisti-
schen Darstellung der schwierigen biotechnologischen Thematik mit der Notwen-
digkeit zu vereinbaren, für den Kapitalmarkt ein positives Bild - eine positive
'Investorenstori - zu zeichnen. Insbesondere ein biopharmazeutisches Produkt-
Unternehmen, in dem sehr hohe zukünftige Erwartungen zum Ausdruck kommen,
unternimmt einen gewagten Spagat zwischen nüchterner wissenschaftlicher Fach-
information und einer an ökonomischen Kriterien orientierten Information für das
wirtschaftliche Fachpublikum und die Kapitalmarktinvestoren. Wie die kurzen
Fallbeispiele zeigen, sind Informationsdarstellung und -interpretation sehr häufig
nicht unbedingt direkt vom Unternehmen steuerbar. Kommunikation sollte aus
diesem Grund antizipativ Informationsdefizite in den jeweiligen Medienkanälen
füllen, bevor aus Mangel an Fakten und Verständnis der fragmentarisch vorhan-
denen Information auf Medienseite, falsche oder unrealistische Sachverhalte öffent-
lich verbreitet werden.
Die kritischere Einstellung des Kapitalmarktes zu biotechnologischen Unter-
nehmenskonzepten, ausgelöst durch nicht erfüllte Erwartungen, stellt die Biotech-
Unternehmen heute vor eine schwierige Aufgabe: Sie müssen versuchen, die Er-
wartungsziele der externen Anspruchsgruppen am Kapitalmarkt - die VC, die in-
stitutionellen Investoren am Kapitalmarkt, die Finanzinstitute und auch die Privat-
anleger- zu verstehen und zu antizipieren. Aus einem zu konstatierenden kürzeren
Erwartungshorizont bis zum erkennbaren wirtschaftlichen Erfolg eines Biotech-
Unternehmens, stellt sich die strategische Frage, inwieweit die Entwicklungspfade
der Biotechs der ersten Generation weiterhin gangbare Optionen darstellen. Als
reine Produkt-Unternehmen haben z.B. Amgen oder Biogen lange Zeit ausschließlich
ihre biotechnologische Pionierrolle 'verkauft', ohne über Jahre hinweg konkrete
Erfolgsbelege vorzuweisen. Es scheint fraglich, ob unter Berücksichtigung der VC-
und Kapitalmarktsituation seit Ende der neunziger Jahre ein Startup Unternehmen
mit der Strategie von Amgen die notwendigen finanziellen Mittel erlangen könnte,
um die Entwicklung zu einem voll integrierten biopharmazeutischen Unternehmen
erfolgreich zu realisieren.
(2) Das Plattform-Unternehmen

Das Plattform-Unternehmen erforscht, entwickelt und vermarktet innovative tech-
nologische Verfahren, die im Forschungsprozeß von Pharma-Unternehmen einge-
setzt werden. Sie sind Innovationsführer in ihren Geschäftsbereichen. Die Techno-
lagien dienen als Vehikel, einzelne Stufen der Wertschöpfungskette im Forschungs-
bereich produktiver zu gestalten. Teilweise besitzen sie auch das Potential abge-
grenzte Module aus 'einer Hand anzubieten' und bisherige Verfahrensweisen zu
ergänzen oder zu substituieren. Die Plattform-Unternehmen verfolgen sowohl die
Strategie der vertikalen Integration über die Wertschöpfungsstufen als auch der
horizontalen Integration über Geschäftsbereiche hinweg. Viele Biotech-Unter-
nehmen gründen ihre Geschäftsidee auf neu entwickelten technologischen Verfah-
ren. Die Generierung eines originären Cash-flows durch Auftragsforschung oder
228
Verkauf von Technologie-Komponenten oder -Produkten macht dieses Modell für
junge Unternehmen sehr attraktiv.
Die Schwierigkeiten dieses Geschäftsmodells liegen in der Intensität des technolo-
gischen Wettbewerbs. Für die Technologie-Produkte besteht eine hohe Kommoditi-
sierungsgefahr, da der innovative Vorsprung in der äußerst dynamischen Biotech-
nologie-Branche sehr schnell schwindet und für die Kunden die Substitutions-
möglichkeit mit neuen oder alternativen Technologien existiert. Der Wettbewerb ist
global-lokale Nischen nur sehr schwer oder gar nicht haltbar.
Eine andere Problematik liegt in der Ergebnisorientiertheit des Forschungsprozesses.
Die Technologie stellt nur den 'Weg' zum Ziel dar - allerdings führen häufig viele
Wege zum Ziel. Die Vorteilhaftigkeit gerade einer Technologie ist aus diesem Grund
auch immer eine Frage des Interessenstandpunktes. Beispielsweise vermarkten
verschiedene Unternehmen unterschiedliche HTS-Technologieansätze für Pharma-
Unternehmen. Das Pharma-Unternehmen interessiert aber nur die Durchsatz-
geschwindigkeit, die Qualität der Ergebnisse und die Kompatibilität mit bestehenden
Gerätesystemen. Die Frage, welche HTS Technologie eingesetzt wird, ist aus diesem
Grund keine Frage der speziellen Technologie, sondern der Output-Größen. Obwohl
Technologien patentiert werden, ist auf diese Weise eine Sicherung des Wettbe-
werbsvorteils nur bedingt möglich, da den Konkurrenten alternative Technologie-
ansätze weiterhin offen stehen.
Eine grundsätzliche Problematik entsteht aus dem speziellen Charakter des Business-
ta-Business-Bereichs. Bei vielen Pharma-Unternehmen, insbesondere den Firmen,
die über eine ausgeprägte Forschungskultur verfügen, besteht ein latentes 'Not-
invented-here'-Syndrom. Technologische Ansätze oder Ergebnisse, die nicht in der
eigenen internen Forschung generiert werden, werden nur unter großen Schwierig-
keiten von den betroffenen Unternehmenseinheiten akzeptiert. Bei Technologie-
Produkten sind die internen Forschungsorganisationen, die mit den Technologien
arbeiten, häufig auch die Beurteilungsinstanzen für das Ein-Lizensieren. Der
Interessenkonflikt bei gleichzeitiger Nutzer- und Gatekeeper-Funktion macht den
Markteintritt für Biotech-Technologie-Unternehmen z.T. sehr schwierig.665 Die
interne Forschung steht darüber hinaus auch in unmittelbarem Ressourcenwett-
bewerb mit Biotech-Unternehmen als Lieferanten externer Forschungsergebnisse.
Aus langfristiger Perspektive sind neben Projektfinanzierungen auch interne
Forschungseinheiten selbst Gegenstand von In-/Outsourcingentscheidungen.
Darüber hinaus bestehen bei vielen Unternehmen strategische Zweifel, ob 'wichtige'
Kompetenzen des Forschungsprozesses extern zugekauft werden sollten. Die Ge-
fahr, langfristig von strategisch wichtigen Entwicklungen mit Lerneffekten auch für
andere Wertschöpfungsbereiche abgekoppelt zu werden, wiegt für viele Pharma-
Unternehmen sehr schwer. Abhängigkeit in technologischen Fragen von kleinen
Biotech-Unternehmen ist für bedeutende Pharma-Unternehmen, die sich über ihre
665 Die Bedeutung des 'Not-invented-here -Syndroms ist sehr stark abhängig von der Organisationstruktur und
der Strategie des Pharma-Unternehmens. Je unabhängiger und hierarchisch höher die Technologie Scourcing
Gruppe aufgehängt ist, desto stärker werden technologische Opportunitäten auch in Konkurrenz zur eigenen
Forschung am Markt gesucht.
229
originäre Forschungsleistung definieren, neben der strategischen Bedrohung aller-
dings teilweise auch ein emotionales Problem, das ihr Selbstverständnis tangiert.666
Die größte langfristige Schwierigkeit für Plattform-Unternehmen besteht in der
dauerhaften Sicherung der Innovationsführerschaft Sie müssen die Kompetenzen
und Kapazitäten besitzen den technologischen Sprung auf die nächsteS-Kurven zu
realisieren. Einerseits müssen sie das Potential der bestehenden Technologie durch
Lerneffekte ausreizen - sie müssen eine gewisse Rigidität und Effizienz erreichen,
um die Kosten bei zunehmender Kommoditisierung zu senken - andererseits aber
auch innovativ und flexibel bleiben, um antizipativ neue technologische Strömungen
auszuloten und gegebenenfalls auszunutzen. Dies setzt eine außerordentlich hohe
Leistungsfähigkeit und Ressourcenintensität des Innovationsführers voraus. Die
Frage, ob beispielsweise der beste Innovator einer Plattformtechnologie bei Detek-
tionsverfahren, auch beim nächsten technologischen S-Kurven-Schritt federführend
sein wird, bleibt offen (siehe Fallstudie MMI, Kap. V.3.5). Die hohe Intensität der Kon-
kurrenz aus Biotech und Pharma-Unternehmen, die neben der Innovationsdynamik
in der Biotechnologie existiert, läßt jedoch erkennen, daß diese Strategie nicht einfach
und die Nachhaltigkeit der erreichten Wertschöpfungsposition nicht automatisch
erzielbar ist.
Die grundsätzliche Problematik nachhaltig verteidigbarer Wettbewerbsvorteile und
Wertschöpfungsgewinne von Plattform Technologien stellt die Unternehmen vor ein
strategisches Dilemma. Die langfristige Sicherung der Erträge erscheint in erster
Linie durch eine therapeutische oder diagnostische Produktorientierung in der
Strategie möglich. Plattform-Unternehmen können versuchen, ihr technologisches
Methodenwissen zu nutzen, um ein therapeutisches Produkt Know-how aufzubauen
- durch internes Wachstum oder Akquisition. Es eröffnet sich die strategische
Option von einem Technologie-orientierten Plattform- zu einem medizinischen
Produkt-Unternehmen zu migrieren. Diese Entwicklung impliziert nicht nur eine
inhaltliche Änderung des Geschäftsziels, sondern auch eine der Gesamtstrategie ent-
sprechende gewandelte Finanz-, Kooperations-, Produkt-Markt- und Ressourcen-
teilstrategie. Ohne eine Hinwendung zum medizinischen Produkt erscheint die
langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines ambitionierten Plattform-Unternehmens
substantiell bedroht. Nachhaltig verteidigbare technologische Positionen eröffnen
sich in dem durchaus attraktiven Geschäftsmodell des 'Nischenspielers'.
(3) Der Nischenspieler

Das in einer wettbewerbliehen Nische positionierte Unternehmen entwickelt, produ-
ziert und vermarktet in biotechnologischen Prozessen einsetzbare Tools und Geräte
oder bietet spezialisiertes Dienstleistungs-Know-how an. Nischen-Unternehmen
666 Diese Thematik ist nicht ausschließlich Pharma-Biotech spezifisch und die Gefahr technologischer Marginali-
sierung auch nicht substanzlos. Das Unternehmen IBM unterschätzte beispielsweise Anfang der achtziger
Jahre die revolutionäre Bedeutung des PC's und dessen Schlüsselelemte, des Prozessors und des Betriebs-
systems. Die kleinen Zulieferer Intel und Microsoft wurden dadurch auf Kosten IBM's die dominierenden
Unternehmen des IT Sektors in den achtziger und neunziger Jahren.
230
sind Zulieferer für andere Pharma- oder Biotech-Unternehmen, die direkt- als Pro-
dukthersteiler-oder indirekt- als Technologielieferanten- biotechnologische Ver-
fahren einsetzen. Im Gegensatz zu Plattform-Unternehmen bieten sie keine voll-
ständigen Problemlösungen für abgeschlossene Module des Forschungsprozesses an,
sondern sind Sublieferanten für einzelne Teilaufgaben oder Subsysteme. Sie besitzen
eine spezifische Kompetenz, die aber von forschenden Produkt-orientierten Unter-
nehmen nicht als eigenes Kerngeschäft definiert wird.
Eine wettbewerbliehe Nischenposition haben Biotech-Unternehmen insbesondere in
den achtziger und neunziger Jahren als Geschäftsmodell verfolgt.667 Technologie-
orientierte Unternehmen, die keine medizinischen Produkte herstellen, sondern
'enabling technologies' vermarkten, insbesondere Tool- und Gerätehersteller, haben
sich nachhaltig profitable und verteidigbare Wettbewerbspositionen gesucht. Die
Nachhaltigkeit wurde nur teilweise durch ständige technologische Überlegenheit
erzielt und behauptet, sondern vor allem durch einen intelligenten Einsatz von
Marketing- und Vertriebsinstrumenten. Strategisches Ziel in dieser Konzeption ist
die Schaffung von attraktiven wettbewerbliehen Nischen, in denen der konstante
technologische Innovationsdruck schwächer ist, somit weniger Ressourcen für eine
konstante Wettbewerbsfähigkeit ausgegeben werden. Dagegen haben Fragen der
Marketing- und Vertriebsstrategie einen bedeutenden Einfluß. Die Marktdurch-
dringung wird weniger von strategischen Vorbehalten der Kunden behindert. Die
generierten Produkte sind weniger komplex und bearbeitungsintensiv, so daß um-
fangreiche Kooperationen für individualisierte Problemlösungen wie bei Plattform-
Unternehmen entfallen. Anstatt dessen werden standardisierte Produkte und
Dienstleistungen in für biotechnologische Produkte 'relativ einfachen' Transaktionen
vermarktet. Die am Neuen Markt notierten deutschen Unternehmen MWG-Biotech
AG (WKN 730010) und CyBio AG (WKN 541230) können diesem Geschäftsmodell
zugerechnet werden.
Die Schwierigkeiten dieses Geschäftsmodells liegen in der Konzeption und Imple-
mentierung eines erfolgreichen Marketing- und Vertriebsansatzes für ein spezifisch
abgrenzbares Segment. Kritische Erfolgsdeterminanten sind weniger die stetigen
technologischen Verbesserungen und disjunkten Sprünge auf neue S-Kurven,
sondern eher die schnelle Marktdurchdringung und Standardsetzung als 'einfaches
in der Industrie verwendetes Verfahren'. Ein klarer technologischer Vorteil gegen-
über dem bestehenden konkurrentiellen Angebot, der als Tool oder Gerät breit
patentierbar und somit vor Nachahmung geschützt ist, bildet die Voraussetzung für
die Vermarktung. Die Marktdurchdringung muß schnell und umfassend erfolgen,
solange der konkurrentielle technologische Vorteil signifikant und die
Kommoditisierungseffekte vernachlässigbar sind. Der strategische Fokus liegt auf
einem rapiden Aufbau der Marketingkompetenz - der eigenen oder der im Rahmen
von Kooperationen.
667 Als Paradebeispiel für ein erfolgreiches Nischenuntemelunen gilt Qiagen, das eine DNA-Separationstech-
nologie entwickelt und patentiert hat, die zum Standardverfahren in der biotechnologischen Anwendung
wurde.
231
Die Finanzierung erfolgt zu einem großen Anteil aus der laufenden Geschäftstätig-
keit. Die Time-to-market-Zeit bis zur Etablierung eines kontinuierlichen Umsatzes
ist geringer als bei Plattform-Unternehmen und ermöglicht somit zu einem früheren
Zeitpunkt die Cash-flow finanzierte Geschäftsexpansion. Bei einem schlagkräftigen
und ambitionierten Konzept wird allerdings auch ein Nischen-Unternehmen
Venture-Capital-Investitionen anziehen. Ein externer Eigenkapitalzufluß erweitert
den strategischen Gestaltungshorizont und erleichtert es, eine schnellere Markt-
durchdringung zu erreichen. Ambitionierte VC-Firmen, die die Perspektive eines
überproportionalen 'Upsides' als Investmentbedingung postulieren, werden bei einer
profitablen aber im Wachstumspotential begrenzten Unternehmung nicht investie-
ren. Allerdings eröffnet die Breite des Private Equity Marktes auch in Deut~chland
zunehmend alternative Eigenkapitalmöglichkeiten, z.B. in regional gebundenen VC-
Fonds (Heide/berg Innovation, BioM etc.) oder bei Business Angels. Begrenzte finan-
zielle Mittel müssen aber kein unüberwindliches Hindernis für die Unternehmens-
entwicklung darstellen, sondern können auch zu innovativen Marketingkonzepten
und sinnvollen Kooperationen mit komplementären Unternehmen führen (siehe
Fallstudie Medigenomix, Kap. V.3.5).
2.4.4 Marktauftritt- lntegriertheit des Unternehmens für Erfolgskonzept

Für alle nachhaltigen Geschäftsmodelle - das Produkt-, das Plattform- und das
Nischen-Unternehmsmodell - bedeutet die 'Time-to-Market' Zeit eine wesentliche
Determinante für die Erzielung des Geschäftserfolges. Die Inkubationszeiten für die
einzelnen Geschäftsinhalte, ob therapeutisches Produkt, technologisches Modul oder
Tool und Gerät, sind verschieden. Trotzdem impliziert eine spätere Vermarktung-
von einer Gefährdung des Produkt-Alleinstellungs-Merkmals, über einen zeitlichen
Verlust des technologischen Wettbewerbsvorteils bis zu einer schlechteren Aus-
gangsbasisfür eine Marktdurchdringung- eine u.U. fundamentale Gefährdung des
Unternehmenserfolgs.668
Vor diesem Themenhintergrund stellt sich für jedes Unternehmen die Frage der
'Integriertheit des eigenen Leistungsangebots' und des Auftritts am Markt. Neben
den Dimensionen der strategischen Migration - der Integration der Wertschöp-
fungskette und der Transfederung spezifischen Know-hows von einem in andere
Geschäftsbereiche - existiert eine dritte Dimension: die externe Transaktions-
intensität eines Unternehmens (siehe Abbildung V.22).
668 Diese Perspektive wird von den meisten interviewten Protagonisten der Biolech-Branche eingenommen:den
Yenlure Capitalisten, den Knowledge-Träger der Industrie und den Biotech-Unternehmen der verschiedenen
Modell Kategorien.
232
Wertschöpfungskette
• Integration der Wertschöpfungskette
• Spezialisierung auf bestimmte
Stufen der Wertschöpfung
Externe Transaktionsintensität Geschäftsbereich

• Alleinauftritt am Markt - als 'Go-it- • Technologische Kernkompetenz
alone'-Modell in verschiedenen Geschäftsberei-
chen nutzbar- als 'economies of
• Zusammenarbeit mit anderen
scale and scope'
Unternehmen, die über komplentäre
Kompetenzen verfügen, bis hin zu • Konzentration auf einen Ge-
komplexen Kooperationen - als schäftsbereich
Netzwerk-
Abbildung V.22: Die verschiedenen Dimensionen eines nachhaltigen Geschäftsmodells für Biotech-
Unternehmen
Sie ist abhängig von der Positionierung des Unternehmens in der Wertschöpfungs-
stufe, seiner Nähe zum Markt sowie der Art des gewählten Geschäftsmodells,
entweder Produkt-, Plattform- oder Tool-Unternehmen. Diese Dimension reicht von
der vollkommenen vertikalen Integriertheit der Organisation und des Leistungs-
angebots bis zu einer virtuellen Struktur, in der das einzelne Unternehmen Bestand-
teil eines größeren vertraglich gebundenen Netzwerkes ist, das in seiner Gesamtheit
am Markt auftritt und Produkte an externe Dritte vermarktet. Die Zugehörigkeit zu
dieser Netzwerkkonstruktion ist temporär, Projekt- oder Meilenstein-bezogen, und
richtet sich an den besten am Markt verfügbaren Lösungen aus. Im Sinne eines
'virtuellen Unternehmens-Verbundes' werden auf ein bestimmtes Ergebnis hin
Zusammenarbeiten eingegangen, die sich nach dem Erreichen der gemeinsamen
Ziele wieder auflösen.669 Die strategische Entscheidung für eine Form des Markt-
auftritts bedeutet für ein Unternehmen das Abwägen und Gewichten zwischen
Schnelligkeit der Marktreife eines Produktes und der Partizipation an der zu vertei-
669 Grundlegende Arbeit zur 'virtuellen Unternehmung' von Davidow /Malone (1992). Darunter wird ein tem-
poräres Netzwerk zwischen Unternehmen verstanden, die sich zusammen gefunden haben, um eine spezi-
fische Marktopportunität auszunutzen, die jenseits der technologischen, personellen und finanziellen Res-
sourcenkompetenz eines jeden einzelnen Unternehmens liegt. Grundlage solcher Unternehmenskonstruktio-
nen sind vertragliche Beziehungen, die im Erfolgsfall auf einer gegenseitigen Vertrauensbasis gestaltet
werden müssen.
233
lenden Wertschöpfung. Zusammenfassend lassen sich die Analyseergebnisse zur
Bedeutung eines nachhaltigen Geschäftsmodells in Abbildung V.23 darstellen.
Kernergebnisse von sekundärer und primärer Analyse GESCHÄFTSMODELL
• Unterschiedliche Geschäftsmodelle für Biolech Unternehmen möglich
• Nur Produktorientierung (.drug') bietet nachhaltige Wertgenerierung und

Wettbewerbsvorteile
• Starke Kommoditisierungsgefahren für reine technologie-orientierte

Unternehmen
• Direkter Marktauftritt ist erfolgssteigernd
• Tangihle Produkte (Taels, Targets, Software-Produkte etc.) wichtig
• Kooperationen als externer Qualitätsbeweis, aber keine

Netzwerkbildung für Geschäftserfolg notwendig
• Weitestgehende Partizipation an Wertschöpfung

-ln Kooperation: variable ,Fees', Eigenentwicklung bis Phase II
-Vertikale Integration der Wertschöpfungsstufen
• Abkürzung der langen Time-to-Market-Zeit ein wesentlicher

Erfolgsfaktor
Abbildung V.23: Kernergebnisse Geschäftsmodell

3 Fallstudienanalysen von Biotech-Untemehmen- Entwicklungspfade und

Strategiekonzepte bei unterschiedlichen Geschäftsmodellen
Spezifische Fallstudienanalysen zu biotechnologischen Unternehmen bilden den
Gegenstand der explorativen Untersuchung in diesem Abschnitt. Die Auswahl
orientiert sich an der in der bisherigen Analyse generierten Struktur der Geschäfts-
modelle, die die Gesamtheit der entrepreneurialen Biotech-Unternehmen gliedert
und abbildet.670 Die einzelnen Modelltypen stehen, trotz Gemeinsamkeiten inner-
halb der Biotech-Branche, vor unterschiedlichen strategischen Herausforderungen
und Entwicklungsperspektiven. Die Darstellung der einzelnen Fälle von British
Biotech, Biogen, Millennium, Incyte, Lion, MMI, MediGene und Medigenomix ist somit
Ausdruck der Heterogenität dieser differenzierten aber gleichsam auch verbundenen
Unternehmerischen Biotech Landschaft (siehe Abbildung V.24).
670 Die Modellstrukturierung ist das Ergebnis der theoretischen Analyse und der Auswertung der fachspezi-
fischen Literatur und der Expertengespräche, vgl. hierzu Abb. V.19.
234
Geschäftsmodeii-Typen Fallspiele
1 Wirkstoff
J
• British Biotech
• Biogen
•Medigene
-1 Technologieplattform I
•Millennium
•lncyte
Gesamtheit der •Lion
'entrepreneurialen'
Bieteeh-Unternehmen
H Tooi-/Dienstleistung
I
• Medigenomix/
Gene Alliance
~ Instrumente I •MMI
Abbildung V.24: Ausgewählte Fallstudien nach der Geschäftsmodellstruktur entrepreneurialer Biotech-

Unternehmen
In den individuellen Fallstudienanalysen wird durch externe und interne Infor-

mationen ein Einblick in die strategischen Fragestellungen der Unternehmen ge-
geben. Die unterschiedlichen Entwicklungslinien, die bei der Untersuchung der
einzelnen Unternehmen deutlich werden, erweitern den in der theoretischen Diskus-
sion und durch Experteninterviews erreichten Kenntnisstand. Eine Zusammen-
fassung der Fallstudien-Erkenntisse in einer 'within-case'- und einer 'cross-case'-
Analyse eröffnet im Kap. V.3.9 die Möglichkeit, die gesamten primär- und sekundär-
statistischen Analyseergebnisse zu interpretieren sowie präzisierte Ansatzpunkte
und Thesen für ein holistisches Strategiekonzept von Biotech-Unternehmen zu
gewinnen. 671
3.1 British Biotech- die Chancen und·Risiken der vertikalen Integration zum
Produkt-Unternehmen
(1) Historie
Das Unternehmen British Biotech plc 672 (im weiteren British Biotech) wurde 1986 in
Oxford/UK gegründet. Sehr schnell wurde aus dem Biotech Startup ein in der
671 Siehe Kap. V.3.9 und Kap. VI.

672 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über die British Billlech plc. (LSE-Quote 'BBIOY') (www.britbio.co.uk)
stammen aus Untemehmensmitteilungen, -verweisen/ -links, Pressemitteilungen, Researchberichten,
Branchenreports und der Datastream Datenbank.
235
britischen Life-Sciences-Industrie und von Investoren beachtetes Unternehmen. Der
strategische Fokus lag auf der Erforschung und Entwicklung von pharmazeutischen
Produkten -mit dem Ziel einer vertikalen Wertschöpfungsintegration bis zum in-
tegrierten Pharrna-Unternehrnen. Im Juni 1992 ging das Unternehmen an die
Londoner Stock Exchange (LSE) und entwickelte sich bis Juli 1995 durchschnittlich
im Verhältnis zum weltweiten Biotechnologie Index (DJWBI), mit einem jährlichen
Zuwachs an Marktkapitalisierung von 19%. Diese Entwicklung in den ersten neun
Jahren, von der Gründung über mehrere private Finanzierungsrunden bis zum IPO
und kontinuierlicher Wertsteigerung in den ersten drei Jahren der Post-IPO-Phase,
wurde vorn Finanzmarkt als sehr erfolgreich eingeschätzt. Tatsächlich galt British
Biotech Mitte der neunziger Jahre als biotechnologisches Vorzeigeunternehmen in UK
und Exemplarbeispiel für einen bis dato erfolgreich eingeschlagenen strategischen
Entwicklungsweg von einem technologiefokussierten Biotech-Startup zu einem
integrierten biopharmazeutischen Unternehmen.
(2) Erfolg und Mißerfolg aussichtsreicher Produktkandidaten

Mitte der neunziger Jahre erreichten einige präklinische Leitsubstanzen das Stadium
fortgeschrittener klinischer Studien. Als besonders aussichtsreich wurde die Sub-
stanz 'Marirnastat' eingeschätzt, die als therapeutischer Produktkandidat gegen ver-
schiedene Krebserkrankungen wirksam sein sollte. 'Marirnastat' wurde als poten-
tielles Blockbuster Medikament angesehen. Das Marktpotential für das zugelassene
Therapeutikum erschien enorm. Mit Nachrichten über das aussichtsreiche Potential
der Pipeline stieg die Marktkapitalisierung von August bis Dezember 1995 um rund
240% auf 874 Mio. f. Im Jahr 1996 veröffentlichte das Unternehmen sehr positive
Mitteilungen über den Fortschritt der klinischen Entwicklung des potentiellen Krebs-
wirkstoffs. Die im medizinischen Produktentwicklungsprozeß notorisch geringe
Erfolgswahrscheinlichkeit einer Substanz bis zur Zulassung zum Medikament schien
sich stark zu erhöhen.
British Biotech wurde als sehr ambitioniertes und aussichtsreiches Unternehmen
angesehen, das einen langjährigen internen Kompetenzaufbau von der biotechnolo-
gischen Targetsuche bis zur klinischen Phase III und zum Zulassungsprocedere bei
der EMEA bzw. FDA erreichen konnte. Die Entwicklung des Produktkandidaten
'Marirnastat' wurde als Beispiel für diese Inhouse-Kornpetenz interpretiert. Der Weg
einer vertikalen Wertschöpfungsmigration in einem Therapiegebiet der Human-
medizin, die ausschließlich mit unternehmensinternen Ressourcen ermöglicht
wurde, erschien erfolgreich realisierbar zu sein. Neben naturwissenschaftlichem
Know-how in der Forschung implizierte diese Integration auch die Akquise und den
Aufbau von medizinischen und pharmazeutischen Kenntnissen, die bei der Wir-
kungsanalyse der Substanzen auf den Menschen - der Toxologie, der Drug Delivery
etc.- in den klinischen Testphasen notwendig sind.
Die hohen Erwartungen in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und die erfolg-
reiche Zulassung seiner Top-Produktkandidaten als Therapeutika führten zu einem
starken Anstieg des Aktienkurses im Jahr 1996 und den ersten fünf Monaten 1997.
Die Marktkapitalisierung stieg auf 1.711 Mio. E am 30. Mai 1997- dies bedeutete eine
236
Verdoppelung in siebzehn Monaten (seit Dezember 1995) bzw. eine Versieben-
fachung in zweiundzwanzig Monaten (seit August 1995). British Biotech war das
Biotech-Unternehmen mit der höchsten Marktbewertung in Europa in den Jahren
1996 und 1997 - das Unternehmen schien auf dem besten Weg, den Erfolg von
Genentech und insbesondere Amgen, das mit EPO Ende der achtziger Jahre ein Block-
buster Produkt entwickelt hatte, als erster in Europa duplizieren zu können.
Die Kursanstiege über fast zwei Jahre waren Ausdruck eines Vertrauens in den
Zulassungserfolg der Produktkandidaten. Sie begründeten sich ausschließlich als
Bewertungsvorschuß auf den erwarteten Produkterfolg. Ein positiver Entwicklungs-
und Zulassungsausgang war somit bereits in der Aktie eingepreist. Kontoverse
Nachrichten aus dem Unternehmen und den Medien über den Fortschritt der klini-
schen Untersuchungen führten im Frühjahr 1997 zu einem ersten Vertrauensverlust
in das Unternehmen und Zweifeln an einem positiven Ausgang der Phase III Unter-
suchungen für die Kandidaten. Der kurze Kurseinbruch schien anfangs allerdings
nur vorübergehender Natur und die Aktie erreichte im Mai einen erneuten Höchst-
stand. Dieser Wiederanstieg manifestierte das große Vertrauenskapital, das British
Biotech als führendes europäisches Biotech-Unternehmen im Frühjahr 1997 besaß.
Im Juni mußte das Unternehmen dann allerdings den Abbruch von zwei sehr aus-
sichtsreichen Produktkandidaten, darunter auch 'Marimastat', melden - einem
Drittel der Produktpipeline. Dies führte zu einem dramatischen Kurseinbruch, der
sich bis Ende 1998 fortsetzte und 87% der Marktkapitalisierung vernichtete. Im
Dezember 1998 hatte British Biotech einen Wert von 214 Mio. f.- soviel wie im März
1995, vor dem fulminanten Kursanstieg und den hohen Erwartungen in die strate-
gische Konzeption als erfolgreiches integriertes Biotech-Unternehmen (siehe Abbil-
dung V.25).
Neben den Mißerfolgen bei den Produktentwicklungen wurden auch Defizite im
Managementteam und in der Kommunikation des Unternehmens deutlich. Unklare
und widersprüchliche Aussagen von dem eher skeptischen Chef der klinischen
Studien, A. Miliar, und dem CEO und Gründer, K. McCullagh, der sich sehr opti-
mistisch über die Entwicklungschancen der British Biotech Produktpipeline äußerte,
hatten eine verheerende Wirkung für die konsistente Außendarstellung des Unter-
nehmens. Gerade in der kritischen Situation des Unternehmens ab der zweiten
Jahreshälfte 1997 war die Notwendigkeit zu einer einheitlichen und neue Perspek-
tiven aufzeigenden Investor Relations Kommunikation unzweifelhaft. Der fortwäh-
rende unternehmensinterne Konflikt minderte das Vertrauen der Investoren in das
Unternehmen zusätzlich. Der Rauswurf von Miliar durch das Unternehmen im
Frühjahr 1998 und dem durch die Anteilseigner erzwungenen Rückzug des Gründer-
CEO's nach langer öffentlicher Kontroverse, gerichtlichen Auseinandersetzungen des
Unternehmens mit seinem ehemaligen Entwicklungschef Miller, offenkundige Ver-
letzungen der Datenintegrität und -anonymität in den klinischen Studien von
'Marimastat' durch das Unternehmen sowie Untersuchungen der London Stock
Exchange und der NASDAQ über Aktienpreismanipulationen und vermutete
Verstöße gegen das Informationsgebot offenbarten die ganze Dimension des Schei-
terns von British Biotech. Für diesen Entwicklungsverlauf waren die unternehmens-
internen Konflikte und das Mißmanagement der Situation maßgeblich verantwort-
237
lieh. Der Kurseinbruch und die Turbulenzen um British Biotech haben in UK unter
den Investoren in den Jahren 1998 und 1999 zu einer sehr restriktiven Einstellung
gegenüber Biotech Investments geführt, die sowohl die Private Equity Investitionen,
die IPO Möglichkeiten und die Kursperformance der öffentlich notierten Unter-
nehmen stark negativ beeinflußt hat.
Risiken der vertikalen Integration -

Entwicklung der Marktkapitalisierung von British Biotech
in Prozent
••·•• Dow Jenes World
Scheitern von zwei
Biotechnology Index
Produkten in klinischer
Index - British Biolech
Entwicklung (1/3 Produkt-
01.06.92 = 100% Pipeline)
1100%
900%
700%
500%
300%
• 236%
141%
-------------- ---+ 01/99 Zeit
100%
06/92
Abbildung V.25: Entwicklung der Marktkapitalisierung von British Biolech von ]uni 1992 bis Januar
1999
Quelle: Datastream
(3) Konsequenzen aus dem Mißerfolg

Die Auswirkungen für das Unternehmen British Biotech waren gravierend. Im Jahr
1999 gehörte das Unternehmen nicht mehr unter den zehn größten Biotech-
Unternehmen in Europa und hatte seine Vorreiterrolle in der Industrie verloren.
Auch in UK entstand durch die Fusion von Celltech und Chiroscience in 1999 ein neuer
nationaler Champion, der mehr Umsatz generiert, höhere F&E-Investitionen tätigt,
eine aussichtsreichere Produktpipeline besitzt und über größere interne Ressourcen
insbesondere Mitarbeiter verfügt.673 Die neue Unternehmenseinheit Celltech
673 Vgl. Ernst & Young (1999) S. 39, 44,61-64.

238
Chiroscience plc wurde im Januar 2000 mit 1,3 Mrd. Euro vom Markt deutlich höher
bewertet als British Biotech.
Insgesamt kam der Einbruch von British Biotech in einer Phase, in der in Kontinental-
europa, insbesondere in Deutschland ein rapider Aufschwung der kommerziellen
Biotechnologie einsetzte, Private Equity in die Branche investiert wurde und erste
Unternehmen an die Börse gingen674 Vor diesem Hintergrund verstärkt sich der
Eindruck der negativen individuellen Unternehmensentwicklung. British Biotech
wird in Zukunft erst fundierte Erfolge erzielen müssen, bevor die negativen Nach-
richten und der Vertrauensverlust in die 'story' des Unternehmens wieder ausge-
glichen werden können. Z.Zt. scheint eine positive Kehrtwende schwierig - nach
wiederholten Tests in klinischen Studien konnten dem einst als Wundertherapeu-
tikum gegen Lungenkrebs gepriesener Produktkandidat 'Marimastat' keine positiven
therapeutischen Effekte nachgewiesen werden. Es ist zweifelhaft, ob das bis dato
immer noch trotz mehrfach enttäuschender klinischer Ergebnisse als Produktflagg-
schiff gehandelte 'Marimastat' überhaupt die Zulassung erhält. Bei Bekanntwerden
der klinischen Ergebnisse am 25. Januar 2000 fiel der Kurs von British Biotech um 40
Prozent auf nur noch 28p bzw. 150 Mio. E Marktkapitalisierung.
3.2 Biogen- der klassische Migrationspfad für Biotech-Untemehmen der ersten

Generation
(1) Die Anfänge
Das Biotech-Unternehmen Biogen, Inc. 675 (im weiteren Biogen), gegründet 1978 von
einer amerikanisch-europäischen Wissenschaftlergruppe um W. Gilbert und Ch.
Weissmann, gehört zu den Pionieren der kommerziellen Biotechnologie. Biogen
exemplifiziert einerseits die hohe Wissenschaftsbezogenheit der ersten Generation
der Biotech-Unternehmen und andererseits die konstanten Konflikte zwischen
Wissenschaftlern und Wirtschaftlern, die sich wie ein Leitmotiv durch die ersten
Jahre der Unternehmensentwicklung und der gesamten jungen Industrie ziehen.676
Die Finanzierung der Unternehmung, insbesondere der Forschungseinheiten, war
von Anfang an ein großes Problem. Das Pharma-Unternehmen Schering-Plough
beteiligte sich 1978 an dem jungen Biotech Startup mit 8 Mio. USD und erwarb damit
die Rechte an drei Projekten, in denen aussichtsreiche Proteine geklont werden
sollten. Bereits in den siebziger Jahren hatte ein Team um W. Gilbert und Biogen
versucht, als erste das menschliche Insulinprotein zu synthetisieren, allerdings unter-
lagen sie im wissenschaftlichen Wettrennen gegen das Team um Boyer von UCSF
674 Siehe Kap. V.2.1.3.

675 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über die Biogen, Inc. (WKN 866822) (www.biogen.com) stammen aus
Unternehmensmitteilungen, -verweisen/ -links, Pressemitteilungen, Researchberichten, Branchenreports und
der Datastream Datenbank.; vgl. auch die Komberg (1995), Hall (1987).
676 Beispielhaft dargestellt von A. Kornberg, Molekularbiologe, Nobelpreisträger und wissenschaftliches Beirats-
mitglied des Biotech-Unternehmens DNAX, im Jahr 1980 gegründet und 1982 vom Pharma-Unternehmen
Schering-Plough übernommen, vgl. Kornberg (1995).
239
und Genentech.677 Im Jahr 1980 klonierte Ch. Weissmann von Biogen erstmals erfolg-
reich das Protein 'Interferon alpha', einem aussichtsreichen Therapeutikum gegen
Krebserkrankungen, an dem Schering-Plough die Entwicklungs- und Vermarktungs-
rechte erworben hatte.678 Das Pharma-Unternehmen finanzierte und realisierte die
Entwicklung und Zulassung von 'Interferon alpha', das trotz hoher Investitionen in
neue Produktionstechnologien für das Protein Anfang der neunziger Jahre zum
erfolgreichsten Produkt von Schering-Plough wurde und 1997 rund 507 Mio. Euro
erzielte. Die Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen den Wissenschaftlern
von Biogen und den 'Wirtschaftlern' von Schering-Plough führten zu einem stetigen
Vertrauensverlust, gegenseitigen Vorwürfen und enormen Reibungsverlusten in der
Kooperation. Diese Probleme führten zu gegenseitiger Desillusionierung und bereits
1982 zu einem Ende der Zusammenarbeit, jenseits der 'Interferon alpha' Vermark-
tung.
(2) Der gewählte Strategieentwurf

Obwohl die Kooperation zwischen Biogen und Schering-Plough nicht lange Bestand
hatte und die Zusammenarbeit trotz des Produkterfolges von 'Interferon alpha' nicht
als erfolgreich bezeichnet werden kann, werden spezifische Entwicklungslinien
deutlich, die für eine Strategieinterpretation interessant sind. Biogen definierte sich
als Forschungsunternehmen. Die präklinische Forschung und Synthese von mög-
lichen Wirkstoffsubstanzen, in diesem Fall des 'Interferon alpha' Moleküls, entsprach
den wissenschaftlichen Kompetenzen und finanziellen Möglichkeiten, die das junge
Unternehmen in den ersten Jahren realistisch bestenfalls umsetzen konnte. Die auf-
wendige Entwicklung, die Investitionen in Produktionsanlagen, medizinisches
Know-how, das Handling großzahliger klinischer Patientenstudien oder die Durch-
setzung eines Zulassungsverfahrens für ein Produkt bei der FDA, konnte sinnvoll-
erweise nur durch einen erfahrenen und starken Partner abgedeckt werden. Diese
Notwendigkeit ergab sich zum einen aus den außerordentlichen Ressourcenauf-
wendungen und zum anderen aus dem Zeitaspekt, der eine interne Entwicklung in
jeder Hinsicht unrealistisch gemacht hätte. Zusätzlich müssen für die Vermarktung
eines therapeutischen Produktes an Patienten, Krankenhäuser, Apotheken und
andere 'Gatekeeper' des Gesundheitsmarktes ausreichend große Marketing- und
Vertriebskapazitäten sowie finanzielle Mittel für eine notwendige Werbekampagne
vorhanden sein, die nur ein großes Pharma-Unternehmen bereitstellen kann. Die
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, die die fehlenden Entwicklungs- und
Marketing-/Vertriebskompetenzen einbringen, war für Biogen aus diesem Grund auf
viele Jahre hinaus notwendig. Es war aber das strategische Ziel des Unternehmens,
mit zunehmenden finanziellen Mitteln eigene Entwicklungs- und Vermarktungs-
677 Ausführliche und referentielle Darstellung des Wettstreits um das Humaninsulin bei Hall (1987).
678 Trotz signifikanter Markterfolge der Interferone alpha, beta, gamma insgesamt, wurde der universelle
Heilungsanspruch bei Krebs, der in den achtziger Jahren z.T. postuliert wurde, nicht eingelöst. Die Inter·
ferone gelten trotzdem als wirksame und erfolgreiche Krebstherapeutika, siehe Tabelle II.3/4.
240
kompetenzen aufzubauen, um ein in der Wertschöpfungskette vertikal integriertes
biopharmazeutisches Unternehmen zu werden.679
Die kommerzielle Strategie in den achtziger Jahren umfaßte somit eine Lizensierung
der in der eigenen präklinischen Forschung generierten Produktkandidaten an große
Pharma-Unternehmen, die die Entwicklung, Zulassung und Vermarktung über-
nahmen. Die Einnahmen nutzte Biogen, um neben dem Erhalt und Ausbau der For-
schungskompetenzen, eigenes medizinisches Know-how aufzubauen, um auch
fortgeschrittene klinische Studien der Phasen II und III inklusive FDA-Zulassung
durchzuführen. Zusätzlich wurde schrittweise eine originäre Marketing- und Ver-
triebsplattform errichtet, die Biogen zu einer vollständig vertikal integrierten Pharma
Unternehmung machen sollte.
(3) Der kommerzielle Durchbruch

Neben 'Interferon alpha' wurde auch das im Jahr 1986 von Biogen patentierte 'Hepa-
titis B Vakzin' extern vergeben und an SmithKiine Beecham (SKB) und Merck & Co.
lizensiert, die gemeinsam im Jahr 1995 mehr als 1 Mrd. USD mit diesem Impfstoff
umsetzten. Mit dem Wirkstoff 'Interferon beta-1a' erforschte und entwickelte Biogen
erstmals eigenständig ein proprietäres Therapeutikum. Insgesamt investierte das
Biotech-Unternehmen mehr als 500 Mio. USD in Forschung und Entwicklung in das
Präparat, das im Jahr 1996 in den USA und 1997 in Europa unter dem Namen
'AVONEX' als Therapeutikum gegen Multiple Sklerose zugelassen wurde. Biogen
hat damit erstmals, 18 Jahre nach seiner Gründung, ein Produkt über die gesamte
medizinische Wertschöpfungskette eigenständig erforscht, entwickelt und vermark-
tet. Das Unternehmen beschäftigte im Jahr 1999 mehr als 1.100 Mitarbeiter weltweit,
besaß seit 1994 eine europäische Zentrale, wendet mehr als 150 Mio. USD für F&E
auf und erzielte im Jahr 1998 einen Umsatz von 558 Mio. USD bei einem Gewinn von
139 Mio. USD. Ziele für die nächsten Jahre sind das Durchbrechen der 1-Mrd.-USD-
Marke beim Umsatz und rund 300-400 Mio. USD bei den F&E-Ausgaben.
Mit 'AVONEX' wurde Biogen ein ·vollständig integriertes biopharmazeutisches
Unternehmen. Für die Investoren war diese lange aber am Ende erfolgreiche strate-
gische Entwicklung insgesamt attraktiv: die Marktkapitalisierung erhöhte sich seit
dem IPO im März 1983 bis zum März 1996 trotz z.T. großer Schwankungen um jähr-
lich 13%. Im Jahr 1986 stand das Unternehmen vor einer existenzbedrohenden Krise,
die durch eine Reorientierung und Konzentration des Forschungsprogramms sowie
einen drastischen Personalabbau und Standortschließungen in Europa überwunden
wurde. Die Attraktivität als ein voll-integriertes Biotech-Unternehmen drückt sich in
einer Bewertungssteigerung von März 1996 bis Januar 1999 von 43% pro Jahr aus
(siehe Abbildung V.26). Biogen war im Jahr 1999 nach Amgen das zweithöchst kapita-
lisierte Biotech-Unternehmen weltweit mit einem Wert von 13,9 Mrd. USD.
679 Das gleiche strategische Ziel verfolgten Amgen und Genenlech in den achtziger Jahren. Amgen kooperierte mit
J&J bei EPO, Genenlech mit Eli Lilly bei Humaninsulin.
241
Klassischer Migrationspfad für Bieteeh-Unternehmen der ersten
Generation -Entwicklung der Marktkapitalisierung von Biogen
in Prozent
-Biogen
Index •••• Dow Jones World
01.06.92 = 100% Biotechnology Index
1100%
900%
778%
Erste Phase Outlicensing
700%
von Produkten
•lntron A (425 Mio. USO
Umsatz 1998) AVONEX(65%
500% Umsatzsteige-
• Hepatitis B (VACCINE > 1
Mrd. USO Umsatz) rung in 1998)
300%
.236%
100%
Abbildung V.26: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Biogen von Juni 1992 bis Januar 1999
Quelle: Datastream
3.3 Millennium- vom Target-Lieferanten zum Technologieplattform-

Unternehmen mit therapeutischem Produkt-Know-how
(1) Das erste Gründungsjahr
Das Unternehmen Millennium Pharmaceuticals, Inc. 680 (im weiteren 'Millennium')
wurde im Frühjahr 1993 in Cambridge, Mass., USA gegründet. Als 'seed funding'
investierten Venture Capitalisten darunter der Mayfield Fund als Lead Investor,
Kleiner Perkins & Partner, Paine Webber u.a. 8,45 Mio. USD. in das Unternehmen.681
Millennium startete als Unternehmen für automatisierte Genomtechnologien. Mit
einer exklusiven Lizenz von der Standford University beabsichtigte das Unter-
680 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über Millennium Pharmaceuticals, Inc. (WKN 900625) (www.mlnm.com)
stammen aus Unternehmensmitteilungen, -verweisen/ -links, Pressemitteilungen, Researchberichten,
Branchenreports, der Datastream und der Windhover Information Inc. Datenbank.
681 Weitere Investoren waren Greylock Management Corp., Yenrock Associates, SoHnnova Jnc. und CW
Ventures. Die Beratung des Unternehmens wurde von Blech & Co., Inc. übernommen. Millennium wurde zu
diesem Zeitpunkt mit 45.75 Mio. USD. bewertet.
242
nehmen eine neue Sequenziertechnologie zu entwickeln, die den Sequenzierprozeß
bei multiplen Genanalysen (traits) erheblich beschleunigt.
Das Gründerteam bestand aus Mare Levin, Eric Landerund Daniel Cohen. Zentraler
Koordinator war Levin, der Partner bei der VC-Gesellschaft Mayfield Fund war,
vorher bereits mehrere CEO Positionen bei Technologie-Unternehmen innehatte und
die CEO-Funktion bei Millennium einnahm. Er brachte die Wissenschaftler Lander
vom MIT Center for Genomic Research und Cohen vom CEPH, dem in Sequen-
zierungs- und Robotikstechnologien führenden Institut, als wissenschaftliche
Gründer mit ins Unternehmen.682 Diese Konstellation erwies sich als äußerst schlag-
kräftig und prägend für die strategische Entwicklung des Unternehmens. Ihre
Zusammenarbeit und die BündeJung ihrer unterschiedlichen Kompetenzen schuf die
Grundlage für die erfolgreiche Positionierung von Millennium als 'Genomics
Company'. Im Gründungsjahr erhielt das Unternehmen einen 'Grant' (entspricht
einer nicht rückzahlbaren Förderung durch staatliche Institutionen) vom N.I.H. über
24 Mio. USD für Arbeiten zum Human Genom Project - den höchsten 'Grant', den
das N.I.H. bis dato vergeben hatte. Bereits im März 1994, ein Jahr nach der
Gründung, schloß das Pharma-Unternehmen Rache den ersten Kooperationsvertrag
mit dem Biotech Startup über eine Laufzeit von fünf Jahren mit einem
Gesamtvolumen von 70 Mio. USD.683 Es ist wahrscheinlich, daß Levin seine Ver-
bindungen aus der VC-Zeit genutzt hat, um zu den großen Pharma-Unternehmen
schon vor der Gründung von Millennium Kontakt aufzunehmen und das Geschäfts-
modell sowie den Wert ('Value Proposition') von Millennium frühzeitig darzustellen.
Die Zusammenstellung des erstklassigen wissenschaftlich und wirtschaftlich kom-
petenten Gründungsteams, die schnelle Abfolge von VC-Finanzierung, N.I.H. Grant
und erster Industriekooperation mit einem Volumen von über 100 Mio. USD bereits
im ersten Gründungsjahr der Unternehmung belegen eindrucksvoll, die professio-
nelle Vorgehensweise des Managements und die erfolgreiche Positionierung von
Millennium im Life-Sciences-Markt.
(2) Kammerzialisierungsstrategie und Netzwerkansatz

Die Kooperation mit Rache machte schon in einer frühen Entwicklungsphase deut-
lich, welche strategischen Ziele Millennium verfolgte: obwohl im Besitz von inno-
vativen Sequenzier- und Forschungstechnologien definierte man sich nicht als Tech-
nologie-Unternehmen, sondern als neues 'Drug discovery' Unternehmen, das die
682 Das 'Centre d'Etudes du Polymorphisme Humain (CEPH) in Paris, Frankreich entwickelte neue Applikations-
techniken für Schnell-Sequenzierer. Daniel Cohen war Direktor des CEPH, Eric Lander war Direktor des MIT
Center for Genomic Research bevor beide zu Millennium kamen.
683 Die Kooperation umfaßt die Therapiegebiete Diabetis Typ II und Fettleibigkeit. Roche investiert 6 Mio. USO
als Equity und finanziert mit 36 Mio. USO die Forschung bei Millennium. Rund 26 Mio. USO sind zusätzliche
Meilenstein Zahlungen Ouli 1995 und Januar 1996) bei Entdeckung neuer Gene, die mit Fettleibigkeit asso-
ziiert werden. Roche kann erst in den Jahren 4 und 5 bei 'Non-Performace' von Millennium die Kooperation
beenden. Roche erhält exklusive weltweite Rechte für entwickelte 'small molecules' und exklusive Rechte
außerhalb Nordamerika (Millennium behält die Co-Promotion Rechte) für antisense, protein und genthera-
peutische Anwendungen, aus Windhover Datenbank.
243
Möglichkeiten, die sich aus den Genomtechnologien ergaben, nutzte, um einen
eigenen therapeutischen Produktansatz zu kreieren. Sequenzierung und For-
schungsarbeiten im Rahmen von Kooperationen sollten nicht als Hauptgeschäft
betrieben werden, sondern im wesentlichen dem strategischen Ziel dienen, eigene
Kompetenz im Verständnis von Wirkungsweisen und Funktionen der erforschten
Gene aufzubauen.
Im Jahr 1995 schloß das Unternehmen drei weitere Kooperationen ab: im Januar mit
Pfizer/ChemGenics über eine Laufzeit von 4 Jahre mit einem Gesamtvolumen von 57,7
Mio. USD (davon 32,5 Mio. USD in Meilensteinen), im Oktober mit Eli Lilly über eine
Laufzeit von 5 Jahren über rund 69 Mio. USD (erweiterte Zusammenarbeit im Mai
1996) und im Dezember mit Astra über eine Laufzeit von 5 Jahren über rund 43 Mio.
USD. Zentraler Bestandteil jeden Kooperationsvertrages war die Festlegung eines
bestimmten Produkt- oder Therapiegebietes mit dem Pharma Partner. Neben dem
Zugang zur Sequenziertechnologie und Forschungsarbeiten für neue Targets sicherte
sich Millennium in jedem Kooperationsvertrag eine Partizipation am variablen
Mehrwert durch eventuelle Produkterfolge. Darüber hinaus erreichte das Biotech-
Unternehmen Co-Marketing Rechte für ausgewählte Produkt- und Therapiegebiete
mit seinen Pharma Kooperationspartnern.
Der enorme Zufluß an finanziellen Mitteln durch die verschiedenen Kooperationen
ermöglichte ein schnelles Wachstum und den Aufbau der internen Ressourcen auch
ohne weitere Finanzierungsrunden mit finanziellen Eigenkapitalgebern.684 Im Mai
1996 konnte das Unternehmen mit ausschließlich einer vorhergehenden 'Seed-Finan-
zierung' bereits drei Jahre nach der Gründung an die Börse gehen. Als 'genomics
company for diagnostics and therapeutics' erzielte Millennium neue finanzielle Mittel
von 57, 75 Mio. USD- bei einer Bewertung von 340 Mio. USD.
Die Geschäftsstrategie in den ersten Jahren bis 1997 konzentrierte sich vor allem auf
den Aufbau der Sequenzierkompetenzen und -kapazitäten. Mit den umfangreichen
Forschungsgeldern wurden die eigenen Ressourcen zur Target-Identifikation massiv
ausgebaut. Durch kapazitäre und technologische Skalenvorteile sowie starke Lern-
kurvenerkennmisse in der Sequenzierung und der professionellen Projektarbeit
konnte Millennium in sehr kurzer Zeit die Position eines dominierenden Unter-
nehmens im Genomics-Geschäftsbereich erreichen. Trotz des massiven technolo-
gischen Ausbaus der Sequenzierplattform wurde in der Zusammenarbeit mit den
Kooperationspartnern gleichzeitig sehr früh Wissen und Kompetenz eines 'drug
discovery' Unternehmens akquiriert. Millennium schaffte es, eine Vielzahl an Koope-
rationen in klar segmentierten Produkt- und Therapiebereichen mit verschiedenen
Partnern unter Sicherung von eigenen Co-Vermarktungsrechten abzuschließen.
Innerhalb eines abgegrenzten Segmentes war die Zusammenarbeit und die Nutzung
der Technologie exklusiv, außerhalb dieser Vereinbarung nicht-exklusiv. Diese Vor-
gehensweise sicherte Millennium einerseits die Ausnutzung der Mengenvorteile
(Leveragen), die für ein Technologie-Unternehmen charakteristisch sind, andererseits
684 Im Rahmen der Kooperationsverträge haben sich die jeweiligen Pharma-Unternehmen ebenfalls an
Millennium beteiligt.
244
aber auch eine Entwicklung, die eine zukünftige Partizipation an Wertschöpfungs-
gewinnen der eigenen Technologie als Produkt-Unternehmen (im 'drug discovery'
Modell) ermöglicht. Im Rahmen der Kooperationen wurden sukzessive Kompe-
tenzen in den präklinischen Phasen der medizinischen Wertschöpfungskette, in der
Target Validierung, der Lead Compound Identifizierung und Validierung, aufge-
baut. Der Umfang der Kooperationen und strategischen Allianzen mit Pharma und
Agro Unternehmen, CRO's und wissenschaftlichen Instituten entwickelte sich sehr
expansiv- das Netzwerk umfaßte bereits 1998 mehr als 100 Partner, die in koopera-
tiven Vereinbarungen mit Millennium zusammenarbeiteten.685
Im Herbst 1997 zeigte Millennium, daß auch in der auf den kommerziellen Durch-
bruch wartenden Agro-Biotechnologie Möglichkeiten für Technologie-Unternehmen
existieren. Entgegen den bisherigen vom Umfang her kleinen und begrenzten For-
schungs-, Zulieferer oder Dienstleistungskooperationen in diesem Geschäftsbereich,
schloß Monsanto mit dem Genomics Unternehmen eine exklusive Zusammenarbeit
über fünf Jahre und einen Betrag von 218 Mio. USD - einem der höchstdotierten
Kooperationsverträge in der Biotech-Industrie. Millennium leistet für Monsanto, das
führende Life-Sciences-Unternehmen in den kombinierten Feldern Pharma und
Agro, einen Technologietransfer seiner Sequenzierplattformen, um durch
systematische Targetforschung neue landwirtschaftliche Produkte, insbesondere
'Functional Foods' zu entwickeln.686
Außer der Attraktivität der Technologieplattform, die Millennium in die Kooperation

mit Monsanto einbrachte, waren die in der Vielzahl der Zusammenarbeiten mit
anderen Unternehmen aufgebauten Erfahrungen im Transfer von Wissen und im
Aufbau eines innovativen Startup Geschäfts rund um einen wissenschaftlichen Kern
ein Hauptmotiv für die Kooperation. Diese Kompetenz im Initiieren und Stimu-
lieren von Unternehmerischen Konzepten in innovativen Startup Einheiten hat das
Unternehmen nicht nur in externen Technologietransfers im Rahmen von. Koope-
rationen bewiesen, sondern insbesondere in der Geschäftsstrategie des Abspaltens
von eigenen Spin-offs, die über Kapitalbeteiligungen und andere Anreizinstrumente
aber weiter an das Mutterunternehmen Millennium gebunden bleiben. Im Mai 1997
wurde die Millennium BioTherapeutics, Inc. gegründet sowie die Millennium Predictive
Medicine, Inc. im September des gleichen Jahres. Einen ansatzweisen Überblick über
685 Die Zusammenarbeit mit führenden CRO's wie mit der University of Pittsburgh Medical Center (UPMC) und
dem MD Anderson Cancer Center ermöglicht es Millennium, nicht-exklusiven Zugang zu großzahligen
Gewebeproben von Patienten mit Krebs- und anderen Erkankungen zu bekommen. Das Monitaring System
der UPMC alleine umfaßt 120.000 'in patients' und 1,5 Mio. Daten von 'out patients', das MD Center führt
parallel 700 klinische Studien für verschiedene Produktkandidaten im Zulassungsverfahren für
Diagnostika/Therapeutika vor einer FDA Zulassung durch. Interessant bei einer Zusammenarbeit mit
führenden Instituten, die klinische Testreihen durchführen, sind die umfangreichen Daten und konnotierten
Proben von Patienten mit spezifischen Krankheiten. Kooperationen dieser Art geben Millennium das notwen-
dige medizinische Wissen und großzahlige Patientensample, um mit den eigenen genomischen Analys-
emethoden seiner Technologieplattform früherkennende Diagnostika und neue Wirkstoffe zu generieren.
686 Die Aktivitäten von Monsanto werden durch die Tochtergesellschaft Cereon Genomics LLC, Cambridge, Mass.
wahrgenommen, deren Tätigkeit durch Millennium unterstützt werden. Von den 218 Mio. USO sind rund 100
Mio. USO an das Erreichen von Meilensteinen geknüpft, die jedoch zu einer rund "80%igen Wahrschein-
lichkeit" (M. Levin, CEO) erfüllt werden können.
245
die vielfältigen Kooperationen und Aktivitäten mit externen Einheiten gibt Abbildung
V.27.
--------.... , \
Wyeth·AyetSt r------------,1
PerSeptive Biosystems .
\1
,..------
t
I Pharm
...... ..
Ag~o
Spin-out
Abbildung V.27: Kooperationsnetzwerk der Millenium Pharmaceuticals, lnc. , Herbst 1998
Quelle: Millennium; eigene Analyse
(3) Akzeptanz des Geschäftsmodellsam Kapitalmarkt

Die Strategie von Millennium wurde von der Börse bis Ende 1998 kritisch beurteilt.
Das Unternehmen wurde als 'Genomic Company' und damit als Technologie-Unter-
nehmen angesehen, setzte sich aber durch eine zusätzliche Ausrichtung auf den
'drug discovery' Prozeß von den bestehenden und am Markt akzeptierten Charakte-
ristika eines 'Plattform-/ Tool-Unternehmens' ab. In der Kursentwicklung ist die
allgemeine Skepsis erkennbar, die gegenüber den Erfolgen einer solchen Doppel-
strategie vorherrschte. Das Unternehmen entwickelte sich durchschnittlich zur
Biotech-Industrie, allerdings mit höheren Volatilitätsausschlägen. Der Durchbruch
am Kapitalmarkt erfolgte allerdings beim Abschluß einer umfangreichen Koope-
ration mit Bayer im Herbst 1998. Die auf mehrere Jahre ausgerichtete weitreichende
Zusammenarbeit umfaßte Zahlungen von 465 Mio. USO, einem der größten
Volumen bisheriger Pharma-Biotech-Deals. In dieser Summe waren der Erwerb von
14% Eigenkapitalanteilen von Millennium durch Bayer für 96 Mio. USO, eine
Upfront Zahlung von 34 Mio. USO, eine Forschungsfinanzierung von 225 Mio. USO
246
sowie bis zu 110 Mio. USO meilensteinbezogener Erfolgszahlungen enthalten. Beim
Kauf der Eigenkapitalanteile wurde eine Bewertung von 685 Mio. USO (Pre-Money)
angesetzt- das entsprach einer Prämie auf die Marktkapitalisierung am 7.10.1998
von 55%.687 Neben einem umfangreichen Forschungsprogramm, nach dem
Millennium insgesamt 225 neue Targets in 7 Therapiegebieten liefern sollte, verfolgte
Bayer die Absicht, eine intensive Kollaboration und einen Austausch zwischen den
Wissenschaftlern beider Unternehmen vorzunehmen. Offensichtliches Ziel war der
Transfer von einer 'innovativen und Unternehmerischen Kultur' vom Biotech zum
Pharma-Unternehmen.
Diese Kooperation von Bayer und Millennium schien für die Investoren der notwen-
dige Lakmustest für die verfolgte strategische Konzeption zu sein - der Aktienkurs
entwickelte sich deutlich positiver als der Biotech Index und überstieg bereits im
Dezember die Bewertung, die der Bayer Beteiligung zugrunde lag. Im Januar 1999
wurde die Marktkapitalisierung von 1 Mrd. USO erreicht, ohne nach kurzer Eupho-
riephase wieder einzubrechen, wie beispielsweise nach der umfangreichen Monsanto
Kooperation im Agro-Bereich im Herbst 1997 (siehe Abbildung V.28).
Etablierung eines Geschäftsmodells -

Entwicklung der Marktkapitalisierung von Millennium
in Prozent
-Millenium
Index ••••· Dow Jones World
01 .04.98 =100% Biotechnology Index
250%
217%
200%
Martct akzeptiert
Geschäftsmodell
150%
100%
50% Exklusive Technologie

Kooperation mit Monsanto
im Ag-Geschäft 10/97
0%
04/96 ----------------+ 01/99 Zeit
Abbildung V.28: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Millennium vom April1996 bis Januar
1999
Quelle: Datastream
687 Am 7.10.1998 wird die Mi/lennium Pharmaceuticals, lnc. mit 443 Mio. USO bewertet.
247
Try to become a 'shaper' of your industry, rather than
reacting to rules of the competitive ganze like an 'adapter'
McKinsey concept
3.4 Incyte Phannaceuticals - vom Produkt-orientierten zum bioinformatischen

Technologie-Unternehmen
(1) Erste Phase der Unternehmensentwicklung bis 1994
Das Unternehmen Incyte Pharmaceuticals, Inc. 688 (im weiteren Incyte) wurde im Jahr
1991 in Palo Alto, CA. von Roy Whitfield und Randal Scott gegründet. In das neue
Unternehmen wurden Teile von Invitron Corp., St. Louis und der Ideon Corp., Palo
Alto, überführt, beides forschungsintensive Biotech-Unternehmen, die im Besitz von
Whitfield waren und im gleichen Jahr liquidiert wurden. Dieses unternehmerische
Erbe bestimmte die Geschäftsausrichtung von Incyte in den nächsten zwei Jahren. Es
war ein 'Drug Discovery' Unternehmen, das neben den historisch übernommenen
Produktkandidaten auch eigene Forschungsanstrengungen unternahm. Incyte war in
dieser Phase ein klassisches Biotech-Unternehmen, das mit eigener Forschung neue
präklinische Substanzen entdecken wollte, die dann mit Partnern bis zur FDA Zulas-
sung entwickelt und zur Vermarktung lizensiert würden. Klares und industrie-
konformes Ziel war die stetige Migration entlang der medizinischen Wertschöp-
fungskette bis zu einem integrierten biopharmazeutischen Unternehmen. Besonders
hoffnungsvoll erschien neben anderen Kandidaten das übernommene Protein 'BPI',
ein potentieller Wirkstoff gegen traumatische und septische Krankheiten, für das
eine Vermarktungsvereinbarung mit Genentech, Inc. getroffen wurde. Die Zusam-
menarbeit endete jedoch, als erste ernüchternde Resultate aus den Untersuchungen
in der klinischen Phase II offenbar wurden. In der Folge mußte die Produktentwick-
lung abgebrochen werden.689
Daneben wurden weitere Proteine erforscht, die auch eigenständig entwickelt
werden sollten. Im November 1993 ging Incyte mit der Perspektive eines therapeu-
tischen Produkt-Unternehmens an die NASDAQ. Der hohe Kapitalbedarf für den
Forschungsprozeß und die Schwierigkeiten den Kapitalmarkt, den eine sehr hohe
Volatilität für Biotech-Unternehmen in den Jahren 1993 und 1994 kennzeichnete,
nicht als kontinuierliches Finanzierungsinstrument anzuzapfen, führte zu einer Ent-
scheidung, die in kurzer Zeit zu einer vollkommen anderen Geschäftsstrategie füh-
ren sollte. Um die langfristig angelegten Forschungsprogramme zu finanzieren,
baute Incyte genornisehe Datenbanken auf, die an interessierte Pharma-Unternehmen
zur Targetforschung verkauft werden sollten. Dieser selbst generierte Cash-flow aus
einer Dienstleistung - der Nutzung der proprietären Datenbanken durch Dritte -
unterschied das Unternehmen vom klassischen Ansatz der biotechnologischen
Produkt-Unternehmen. Zur Überbrückung finanzieller Engpässe übernahmen diese
688 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über die Incyte Pharmaceuticals, Inc. (WKN 896133) (www.incyte.com)
stammen aus Unternehmensmitteilungen, ·verweisen/ ·links, Pressemitteilungen, Research berichten,
Branchenreports, der Datastream und der Windhover Information Inc. Datenbank.
689 Neben Incyte hatten auch andere Unternehmen wie Centocor, Inc., Xoma Corp. und Synergen, Inc., die ebenfalls
Produktkandidaten für diese Indikation in diesem Therapiegebiet entwickelten, keinen Erfolg und mußten
die Entwicklung abbrechen.
248
häufig Entwicklungs- oder Vermarktungsfunktionen für andere pharmazeutische
Unternehmen, betätigten sich somit weiter in Bereichen eines Produkt-orientierten
Biotechs, das langfristig eine Integration der verschiedenen Wertschöpfungsstufen
anstrebt. Incyte baute dagegen technologisches Know-how auf, das im Rahmen der
Produktentwicklung benötigt wurde, und bot diese Dienstleistung am Markt an.
Das Unternehmen orientierte sich somit aus instrumentellen Gesichtspunkten - d.h.
der Finanzierung des eigenen Produktforschungsprogramms - zusätzlich an einem
Technologie orientierten GeschäftsmodelL Im Jahr 1994 wurde deutlich, daß das
geschäftliche Nebenziel einer genemischen Datenbanknutzung zu einem bedeu-
tenden Geschäftsinhalt wurde, der das eigene therapeutische Produktprogramm
zunehmend in den Hintergrund drängte.
(2) Zweite Phase der Unternehmensentwicklung ab 1994- Aufbau des 'Incyte-spezifischen'

Geschäftsmodells
Das genornisehe Datenbankkonzept vereinigte informatisches und biologisch-chemi-
sches Know-how. In ihm wurde eine Art 'Enzyklopädie für die Entschlüsselung
menschlicher Gene und ihrer Bedeutung für die Funktions- und Wirkungsweise'
verwirklicht, die sich mit der Zeit Ende der neunziger Jahre zu einer umfangreichen
relationalen Datenbankstruktur entwickelte, mit Anbindung externer Daten und um-
fangreichen Auswertungsinstrumenten. Das genornisehe Datenvolumen der sequen-
zierten Spezies und das Interesse an für die Wirkstoffentwicklung oder die Pflanzen-
forschung aussichtsreichen Organismen nahm weiter drastisch zu.
Neben dem neuen und konstanten Zufluß an genemischen Informationen durch
Sequenzierprogramme wurde das Leistungsprogramm insbesondere von den Inno-
vationen der Informatik getrieben: bessere Datenbanken, neue Verknüpfungsmög-
lichkeiten, bessere Anwendungsoberflächen mit graphischen Interfaces und indivi-
duelleren Zusatzprogrammierungen. Es entstand ein neues Fachgebiet, eine Schnitt-
stelle zwischen naturwissenschaftlichem und informatischem Wissen- die Bioinfor-
matik Die gigantische Datenmenge aus den Sequenzierprogrammen einerseits und
der Bedarf an Nutzung der relevanten genetischen Daten für Diagnose und Therapie
andererseits führte zu einer ständig wachsenden Bedeutung dieser neuen Disziplin,
die auf lange Zeit eine zentrale Stellung in der Biotechnologie einnehmen wird -mit
großen Erfolgschancen für Unternehmen. Eine weitere grundsätzliche Erweiterung
der Nutzungsfähigkeiten ergab sich durch die Entwicklung des Internets - neue
Informationen wurden instantan transfederbar und zugänglich. Eine umfassende
Vernetzung erhöht die Geschwindigkeit und den Nutzen des Datengebrauchs- die
Transaktionskosten reduzierten sich dramatisch.
Das bis dato in der Biotech-Industrie verbreitete Nutzungs- und Kompensations-
modell in der Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen beruhte auf der Exklusi-
vität der Partnerschaft. Der Wert resultierte aus den therapeutischen Produkten, die
nur über ausreichende Schutzrechte und breite Patentierung vor Imitation und damit
Wertverfall gesichert werden konnten. Dieseproprietäre Perzeption als industrielles
Erfolgsmodell hatte sich auch auf die Kooperationen und Technologietransfers
übertragen, die mehr beinhalteten als klar abgegrenzte Produkt- bzw. Dienst-
249
leistungstransaktionen. Auch die Zusammenarbeit der Pharma-Unternehmen mit
der aus der Genomanalyse hervorgegangenen neuen Generation der Biotech-Unter-
nehmen, den 'genomics companies', schien als Modell der exklusiven Partnerschaften
zu funktionieren. Wegweisend erschien die Zusammenarbeit von SmithKline
Beecham (SKB) und Human Genome Seiences (HGS) im Juli 1993 mit einer Laufzeit von
8 Jahren und Exklusivrechten der Erstnutzung durch SKB für 125 Mio. USD. plus
potentielle Lizenzzahlungen bei erfolgreichen Produktkandidaten aus der Genom-
datenbank. Die Höhe der Vereinbarung stellte eine bis dato außerordentliche
Kompensation für ein Biotech-Unternehmen dar. Die Art der Genomics-Koopera-
tionen schien vorgezeichnet.
Mit dem aus einem kurzfristigen Finanzierungsbedarf entsprungene Datenbank-
Konzeption verfolgte Incyte allerdings einen anderen Ansatz. Entgegen den strate-
gischen Konzeptionen anderer Genomics Unternehmen, wollte Incyte nicht-exklusive
und mehrfach nutzbare Datenbank-Informations-Tools verkaufen. Ziel war die
kurzfristige Mittelgenerierung, nicht die langfristige Opportunitätssicherung. Aus
dieser eher zufälligen strategischen Wahl entstand in den nächsten Jahren ein voll-
kommen neues Geschäft - der nicht-exklusive Informationstransfer an Pharma-
Unternehmen für niedrige Nutzungsgebühren und einer variablen Erfolgskompo-
nente. Dieses informations-basierte Genomics Geschäft wurde in der Folgezeit von
Incyte entscheidend bestimmt und dominiert.
Für Pharma-Unternehmen, die die Möglichkeiten von genomischen Informationen
für einen verbesserten Forschungsprozeß nutzen wollten, bot sich die Möglichkeit,
die notwendigen Informationen als Dienstleistung von Incyte ohne Aufbau eigener
Kapazitäten zu erwerben. Als zugekaufte Leistung existierte somit die Option des
'cherry picking', bei einer ausschließlich selektiven Verwendung der Daten in den
jeweiligen Ziel-Therapiebereichen, die 'interessanten Daten' zu kaufen, ohne um-
fangreiche eigenen Ressourcen zu binden.
Als entscheidendes Erfolgskriterium für das 'Incyte Modell' kristallisierte sich die
'Nicht-Exklusivität' der Datenbank Nutzung heraus. Durch diese Strategie, die eine
vielfache Nutzung verschiedenster Interessenten ermöglichte, entstand ein neues
Geschäftsfeld, da es mit der allgemein akzeptierten Geschäftspolitik brach, geno-
rnisehe Targetinformationen ausschließlich exklusiv an einzelnen Unternehmen zu
vergeben oder Inhouse aufzubauen. Das Incyte Datenbankmodell erlaubte es da-
gegen, für einen geringen Beitrag, eine 'Option' auf die Perspektiven bestimmter
Genominformationen zu erwerben. Anstatt großer Investitionsentscheidungen über
eine grundsätzliche Forschungsausrichtung mit langfristigen und teuren Koopera-
tionen nach Art der langfristigen Zusammenarbeit zwischen SKB und HGS, erlaubte
die Nutzung der nicht-exklusiven Genomdatenbank die individuelle Selektion unter
Minimierung von Ressourcen- und Risikoeinsatz für das Pharma-Unternehmen.
Diese Vorteile überzeugten das Pharma-Unternehmen Pfizer, das im Juni 1994 der
erste Abonnent der Incyte Genomdatenbank 'Lifeseq' wurde - für eine dreijährige
nicht-exklusive Nutzung zahlte es 15,75 Mio. USD und beteiligte sich mit 9 Mio. USD
an dem Biotech-Unternehmen. Weitere Partner folgten: Pharmacia & Upjohn im
Dezember 1994, Nova Nordisk im August 1995, Hoechst Marion Raussei (HMR) im
Oktober 1995, Abbott Laboratories im Dezember 1995, Johnson & Johnson O&J) im
250
Januar 1996 und Rache im April1996, die im Durchschnitt zwischen 15 und 20 Mio.
USD für eine nicht-exklusive Nutzung der LifeSeq-Datenbank bezahlten. Im Jahr
1999 waren mehr als 20 der größten Pharma-Unternehmen Kunden der Incyte
Datenbank. Damit hatte sich das Genomics Unternehmen eine dominierende, quasi-
monopolartige Marktstellung bei nicht-exklusiven Datenbanknutzungen für ge-
nomische Informationen aufgebaut.
Exklusive oder nicht-exklusive Ansätze spiegelten auch die jeweilige For-
schungspolitik des Pharma-Unternehmens wieder: einerseits die Überzeugung, daß
die ganze Fülle der Genominformationen für eine effektive Produktentwicklung
unbrauchbar und sogar hinderlich sei, da die Quantität von der Qualität ablenke
(z.B. Pfizer, J&J, Rache, HMR), andererseits setzten einige Unternehmen die
Bedeutung der Genomdaten so hoch an, daß eine grundsätzlich neue Ausrichtung
der Targetforschung notwendig und somit auch umfangreiche und langfristige
Zusammenarbeiten mit Partnern exklusiv durchzuführen seien (z.B. SKB, Bayer).
Obwohl beispielsweise die Kooperation von HGS und SKB, bei der SKB ein
exklusives Erstverwertungsrecht auf Targets erwarb, die aus der genomischen
Information generiert wurden, im Jahr 2000 rund ein Jahr hinter dem gesetzten
Ergebnisplan lag, hatte SKB seit Beginn der Zusammenarbeit mit HGS innerhalb von
sechs Jahren bereits rund 300 Patente auf neue potentielle Targets angemeldet,
während vor dem Jahr 1993 die Anzahl neuer 'Leads' nahe nulllag-zum Vergleich:
die ganze Pharma-Industrie hat seit ihrer Entstehung bis 1999 insgesamt nur an 450
Targets für neue Therapeutika gearbeitet.
Während Incyte versuchte in den folgenden Jahren, eine schnelle und hohe Markt-
durchdringung seiner Informationsdatenbanken insbesondere bei den großen
Unternehmen mit hohen Forschungsaufwendungen und personellen Nutzerzahlen
zu erringen, strebte beispielsweise der Konkurrent HGS, der ein exklusives Koopera-
tionsmodell verfolgt, trotz gleichem Geschäftsinhalt - Genomanalyse und Bereit-
stellung aussichtsreicher Targets und Leads für die Pharma-Industrie- weiterhin die
Entwicklung von eigenen therapeutischen Produkten an. Diese unterschiedlichen
Zielkonzeptionen manifestieren die Ergebnisoffenheit und Dynamik der geno-
mischen Konzepte in der Biotechnologie für die kommenden Jahre. Der Gegensatz
zwischen den Geschäftsstrategien eines biopharmazeutischen und eines bioinforma-
tischen Dienstleistungsunternehmens wird offenkundig.
(3) Zukünftige Herausforderungen

Die Quelle der unterschiedlichen Geschäftsausrichtung scheint in den divergieren-
den Perzeptionen der zukünftigen Herausforderungen für die Genomics Unter-
nehmen zu liegen. Die grundsätzliche Frage wird sein, welche Entwicklung seit der
vollständigen Sequenzierung des menschlichen Genoms im Frühjahr 2000 einsetzen
wird. Die Diffusion der Genomerkenntnisse, die durch die Bioinformatik und das
Internet stark beschleunigt werden, droht, eine Kommoditisierung der Datenbank
Geschäftsmodelle zu verursachen. Die meisten Informationen werden dann in
öffentlichen Datenbanken ('public domains') allgemein zugänglich. Beschleunigte
Datentransfers und -auswertungen werden zu einer Reduzierung der 'Lead times'
251
von Unternehmen wie SKB aber auch Pfizer, J&J etc. führen, die z.Zt. für exklusive
oder nicht-exklusive Datenzugänge bezahlen. Auf diese Herausforderung reagiert
Incyte mit einem verstärkten Leistungsangebot seiner Datenbanken. Beispielsweise
bietet Incyte seit 1998 umfangreiche Datenbanken mit kommentierten genornischen
DNA Sequenzen vorn Menschen, speziellen Bakterien, Ratten und verschiedenen
Pflanzen an. Die Incyte Datenbanken sollen für die forschenden Unternehmen eine
Plattform für die Targetforschung insgesamt werden. Mit einer Verknüpfung und
differenzierten Auswertungstools von public dornains und der eigenen Datenbank
hat Incyte schon reagiert. Entscheidend, auch wenn auf den ersten Eindruck trivial
und ohne großen Wert, erscheint die konstante Pflege und Aktualisierung der Daten,
insbesondere der 'Annotations' und der neuen Ergebnissen klinischer Studien. Hier
liegt ein großes Problern gerade der 'public dornains', die sich bisher lediglich mit
der Erstellung der Informationen aber nicht mit der Aktualisierung beschäftigt
haben.690 Auch nach dem Ende von HUGO wird es einen konstanten Fluß neuer
Informationen geben, der die Beherrschung und sinnvolle Nutzung der Datenvielfalt
und -aktualität weiterhin notwendig erscheinen lassen. Incyte setzt auf diesen
Bedarf.
Das Unternehmen versucht, mit hohen Investitionen, Kooperationen und strate-
gischen Akquisitionen das Innovationstempo als technologischer Führer zu bestim-
men. Beispielsweise dient eine im Herbst 1998 abgeschlossene Partnerschaft mit der
bioinforrnatischen Software Unternehmung Synomics der Entwicklung einer
integrierten Informatik Plattform mit spezifischen Anwendungstools für den
pharmazeutischen Forschungsprozeß, die die Incyte Life Tools Datenbank mit der
allgerneinen Forschungsplattform von Synomics verbinden soll. Ein anderes be-
deutendes Beispiel stellt die Übernahme der im Pharrnakogenornik Geschäftsfeld
tätigen Hexagen, Carnbridge, UK dar, die sich auf genetische Variationen beim
Menschen und Auswirkungen dieser sog. 'Polyrnorphisrnen' auf Krankheitsbilder
spezialisiert hat. Incyte gewinnt durch die Akquisition eine fehlende technologische
Kompetenz bei der Identifizierung von 'single nucleotide polyrnorphisrns (SNP)' -
kleinen Variationen in der DNA von Individuen, die für bestimmte Korrelationen bei
Krankheitsbildern verantwortlich sein können. Incyte hat sich damit eine bedeutende
Stellung in dem neuen und für die zukünftige Entwicklung in der Medizin sehr
interessanten 'Pharrnacogenetics' -Geschäftsfeld geschaffen. Diese gemeinsamen
Kompetenzen werden in der neu gegründeten Incyte Genefies gebündelt. Die Akqui-
sition von Hexagen, die die langfristigen Ambitionen zum Ausbau der techno-
logischen Führerschaft dokumentiert, kann als eine strategische Investition interpre-
tiert werden, um die zukünftige Wettbewerbsstellung von Incyte im Genornics-
Geschäftsbereich nachhaltig zu fundieren. Die erreichte starke Position von Incyte in
der Bioinforrnatik, der Sequenzierung und vor allem der Marktpenetration mit
intensiven Kundenbindungen zu mehr als 20 großen Pharrna-Unternehrnen machen
eine Zusammenarbeit bzw. Integration für kleinere spezialisierte Unternehmen sehr
attraktiv. Für diese existieren mit der Integration in die Incyte Plattform eine
690 Aussagen auf der Fachkonferenz 'Technologien der Zukunft für die Arzneimittelentwicklung', insbesondere
im Vortrag von Professor Mewes 'Bioinformatik: die Verbindung zwischen Genom und Wirkstoff' am 12.
Oktober 1999, Frankfurt.
252
einmalige strategische Expansionsmöglichkeit, die als unabhängige kleine Nischen-
unternehmen nur schwer realisierbar wären. Incyte wird auf diese Weise zum
Systemlieferanten.
Pharma-Unternehmen, die eine eigenständige SNP Datenbank als Grundlage ihres
Pharmacogenetics Geschäfts aufbauen, müßten rund 150-200 Mio. USD investieren -
für Ergebnisse, die sie in Zukunft auch von Incyte Genetics gegen eine fixe
Nutzungsgebühr und eine geringe variable Erfolgskomponente erhalten können.
Somit wachsen auch die Eintrittsbarrieren für andere Genomics und Pharma-
Unternehmen. Die 'make'-Entscheidung für Pharma-Unternehmen soll durch Incytes
Fortschreiten auf der Genomics-S-Kurve im Vergleich zum 'buy' schwerer und unat-
traktiver werden. Hinter dieser Strategie steht eine Konzeption der medizinischen
Forschung, die immer mehr als ein 'Informationen-basiertes Geschäftssystem'
wahrgenommen wird. In einem solchen Marktumfeld sind dann Faktoren entschei-
dend, die beispielsweise das Software Geschäft determinieren: hoher Marktanteil
und Kundenbindung. Hohe Markt- und Kundenorientierung werden zum dominie-
renden Wettbewerbsparameter und Incyte richtet sich bereits nach diesen Bedürf-
nissen aus: durch bessere Anwendungstools, breite Kundenschulungen, Akquisition
in neuen Feldern und hohe Marktpenetrierung bei den großen forschenden Pharma-
Unternehmen. In diesem Sinne wird Incyte zu einem biotechnologischen Informatik
Unternehmen, dessen Herausforderungen in der Zukunft eher Oracle oder SAP
ähneln werden als Produkt-orientierten Biotech-Unternehmen wie Amgen oder
Biogen.
Der Bedarf für 'Informations-basierte' Geschäftsmodelle wird bestehen bleiben -
interessant ist die Frage nach der fortgesetzten Werthaltigkeit dieser Modelle. Die
marktorientierte Konzeption von Incyte setzt trotz einer variablen Erfolgsbeteiligung
(nach Schätzungen rund 10% vom Umsatz) in erster Linie auf eine aktuelle Wert-
generierung seiner Leistung in nicht-proprietären Kooperationsmodellen. Die
Konzeption von einem biopharmazeutischen Genomics Unternehmen a Ia HGS setzt
dagegen auf die zukünftige Realisierung von Produkt-Chancen-Potentialen neuer
Therapeutika aus seinen proprietären Daten.
Für Incyte werden zunehmend die Parameter des Informationsgeschäfts bestimmend
sein: (1) das Halten der bestehenden Kunden- eine hohe Kundenbindung setzt eine
für die Produktentwicklung erfolgreiche Nutzung der bereitgestellten Daten der
Incyte Datenbank, somit eine hohe Datenqualität, voraus, (2) die Akquise neuer
Kunden - eine weitere Professionalisierung der Informationsinstrumente und
Nutzenstiftung im dynamischen Umfeld und (3) Prägen oder Halten des
technologischen Fortschrittsniveaus - konstante Erweiterung der Funktionalitäten
und Integration neuer Felder, die für die Pharmaforschung interessant erscheinen,
wie beispielsweise der Eintritt in 'Pharmacogenetics' mit der Übernahme von
Hexagen und der Gründung von Incyte Genetics.
Die Entwicklung der Marktkapitalisierung von Incyte deutet an, daß der Wandel
vom traditionellen Produkt zum Genomics Unternehmen zu einer höheren
Bewertung geführt hat. Im Vergleich zu HGS, das eine proprietäre und auf lang-
fristiges therapeutisches Chancenpotential ausgerichtete Geschäftsstrategie betreibt,
253
wird deutlich, daß der Markt das offene nicht-exklusive Datenbankkonzept von
lncyte, mit einem Fokus auf höheren aktuellen Cash-flow, weniger attraktiv bewertet.
Eine Entscheidung, welches Modell am Ende das erfolgreiche Genomics Konzept
sein wird steht aber noch aus. Das Geschäftsfeld der Genomics ist in der
Anfangsphase, Opportunitäten existieren auf verschiedenen Feldern - die Frage,
welches Konzept in Zukunft dominieren wird, ist noch offen. Die konsequente
Marktausrichtung macht lncyte aber zu einem 'shaper' des strategischen Umfelds der
neuen Biotech-Unternehmensgeneration (siehe Abbildung V.29).
- Dow Jones World

Biotechnology Index
Index -lncyte
01.04.98 = 100%
450%
400%
350% 334%
300%
250%
200% genelies
{250 Mio. USO)
150%
127%
100%
50%
0%
04/96 - - - - - - - - - - - - - - - - -.. 01/99 Zeit
Abbildung V.29: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Incyte von April1996 bis Januar 1999
Quelle: Datastream; eigene empirische Analyse
254
Leadership is improvisational - otherwise one does not have
the flexibility to continue to create and take corrective action
Ron Heifetz
3.5 MMI- vom Technologie-orientierten Startup zum standardsetzenden

Nischenunternehmen
(1) Gründung
Die Molecu/ar Machines & Industries GmbH 691 (im weiteren MMI) wurde im Juni 1998
in Heidelberg von Professor Seeger gegründet.692 Das Unternehmen besitzt eine
Kompetenz in der ultrasensitiven Detektion von Einzelmolekülen, einer Technologie,
die in den Screening Verfahren der Wirkstoff-, Diagnostik- und der Agro-Forschung
zur· Identifikation oder Validierung von Targets angewandt wird. Mit einer
proprietären Beschichtungstechnologie wies MMI ein Einzelmolekül auf einer
Oberfläche spezifisch nach. Im Vergleich zu anderen Screening Verfahren zeichnen
sich die mit der proprietärenTechnologievon MMI hergestellten ultrasensitiven Kits
durch sehr kurze Detektionszeiten, geringe unspezifische Bindungen zwischen
Targetmolekül und Oberfläche während des Screening-Prozesses und einer
maximalen Sensitivität bis zum Einzelmolekül aus. Die extreme Sensitivität ermög-
licht eine bis dato nicht erreichte Nachweisempfindlichkeit biochemischer Assays,
eine extreme Miniaturisierung und eine hohe Automatisierung mit daraus resul-
tierender Zeit- und Kostenersparnis im Forschungsprozeß.693 MMI positioniert sich
als ein Unternehmen, das Technologie-Produkte für Unternehmen oder Institutionen
in den Life-Sciences-Geschäftsfeldern entwickelt, produziert und vermarktet, die den
Forschungsprozeß signifikant effektiver und schneller machen.
In der ersten Finanzierungsrunde zum Start der Unternehmung beteiligte sich die
Heide/berg Innovation GmbH (HI) als regionaler Finanzinvestor mit 37% an der
Unternehmung, der dadurch insgesamt 2,8 Mio. DM zuflossen. Des weiteren erhielt
die MMI ein BMBF Fördermittelprojekt über einen zweijährigen Zeitraum mit einem
Finanzierungsvolumen von 2 Mio. DM, das bereits im 4. Quartal 1998 wirksam
wurde. HI wurde im Zusammenhang der BioRegio Initiative 'Rhein-Neckar-Dreieck'
als private und renditeorientierte Finanzierungsgesellschaft gegründet, um für junge
Startup Unternehmen in dieser Bioregion eine regionale Finanzierungsinstitution zu
schaffen.694 Die Gründung und Ansiedlung von MMI im Bio-Technologiepark
691 Daten und Fakten zu der Fallstudie über die MMI GmbH (www.molecular-machines.com) beziehen sich auf
intensive Zusammenarbeit mit dem Managementteam, dem Gründer-CEO, weiteren Mitarbeitern, dem
Venture Capital Investor, Heide/berg Innovation GmbH & Co., naturwissenschaftlichen Fachartikeln, dem
Business Plan der MMI und dem Mergerplan von MMI und SL Microtest GmbH, internen Unterlagen zur
strategischen Ausrichtung des Unternehmens sowie Einsichten in Verträge, Gesprächsprotokolle und
Verhandlungsergebnisse aus Kooperations- und Kundengesprächen.
692 Handelsregisterbucheintrag HRB Nr. 5983, Amtsgericht Heidelberg.
693 Der Begriff 'Assays' beschreibt einen Testaufbau zum Nachweis von biologischen bzw. chemischen Mole-
külen. Assays werden in den präklinischen Forschungsstufen der Wertschöpfungskette in allen Geschäfts-
. hereichen der Life Seiences verwendet.
694 Die Investitionen in Unternehmen werden aus dem ersten BioScience Venture (BSV) Fonds finanziert, der ein
Volumen von 24 Mio. DM besitzt. Unter den Investoren befinden sich regional ansässige Life-Sciences-
Unternehmen wie BASF, Roche, Knoll und Merck KGaA sowie regionale Finanzinstitute insbesondere öffentlich
255
Heidelberg beruhte auf der regionalen Bindung von Finanzierungssentscheidungen
des Investors HI.
Stefan Seeger hatte parallel zu seiner wissenschaftlichen Laufbahn und der Professur
für Analytische Chemie, Chemo- und Biosensorik an den Universitäten Regensburg
und Zürich bereits erfolgreich unternehmerische Erfahrung gesammelt.695 Im Jahr
1993 gründete er im Anschluß an seine Promotion zusammen mit seinem
Institutskollegen Norbert Ledere ohne Venture Capital mit 25 TDM Startkapital die
SL Microtest GmbH (SLM) in Jena, die laseroptische Geräte entwickelt und
vermarktet.696 Ohne weitere Eigen- oder Fremdkapitalmittel wurde in den folgen-
den Jahren das Wachstum ausschließlich aus eigener Umsatztätigkeit und laufendem
Cash-flow finanziert. Im Jahr 1999 erwirtschaftete die SLM mit acht Mitarbeitern
und drei selbstentwickelten Produkten für den Life-Sciences-Markt rund 2 Mio. DM
Umsatz bei einer jährlichen Wachstumsrate von über 50% in den letzten drei
Jahren.697 Im Vergleich zum Start der SLM fand die Gründung der MMI im Sommer
1998 unter wesentlich vorteilhafteren finanziellen Voraussetzungen statt.
(2) Produkte und Technologie

Während die SLM mit der konfokalen Fluoreszenzspektroskopie laser-optische
Geräte für eine ultrasensitive Detektion im biochemischen Anwendungsbereich
produziert, verfügt die MMI über ein patentiertes Know-how in der Oberflächen-,
Beschichtungs- und Fluoreszenztechnologie. Eine Kombination der komplemen-
tären Technologien erlaubt es, Biomoleküle auf einer Glasoberfläche in einem
'molekularen Monolayer' zu immobilisieren und Reaktionen zwischen einem
Rezeptor (Fangmolekül) und einem Ligand (Target) durch Fluoreszenzsignale mit
einem Lasergerät, dem LBSTM_Detektionsgerät, bis auf Einzelmolekülgröße bei einer
Sensitivität von w·" mol/1 spezifisch nachzuweisen (siehe Abbildung V.30).698
rechtliche Sparkassen. Die Investitionssumme wird durch eine Refinanzierung bei der KfW mit dem Faktor 2
multipliziert. Eine ähnliche Funktion in der BioRegion München nimmt die BioM AG ein.
695 Außerdem ist Prof. Seeger Mitglied des Advisory Board der Triangle Vent11re Capita/ Gro11p, Gutachter für das
BMBF, Verfasser von mehr als 60 wissenschaftlichen Publikationen und Anmelder von mehr als 10 Patenten
in den Bereichen ultrasensitiver Nachweise von Biomolekülen, der Herstellung von molekular definierten
Grenzflächen und der Laserstrahlung zur Manipulation von mikroskopischen Partikeln.
696 Handelsregisterbucheintrag HRB Nr. 3755, Amtsgericht Gera.
697 Zu den Kunden der SLM gehören weltweit führende wissenschaftliche Institute, z.B. Max-Planck-Institute
(MPI), die University of Canberra, die amerikanische NASA, führende Kliniken und Großlabors, z.B. das
Deutsche Krebsforschungsinstitut (DKFZ).
698 Die Immobi/isierllng von Biomolekülen ist die Kopplung von biologisch aktiven Substanzen an inerte Ober-
flächen. Immobilisierte Produkte finden hauptsächlich Anwendungen in der biochemischen Analytik bzw.
medizinischen Diagnostik, in der biochemischen Trenntechnik, z.B. Auireinigung von biotechnologisch her-
gestellten Produkten und in der Biokonversion, also dem Einsatz von immobilisierten Enzymen in biotech-
nologischen Herstellungsverfahren. Daneben gibt es eine Reihe weiterer bedeutender Anwendungen (Fest-
phasenpeptid- und -oligonukleotidsynthesen, Herstellung von Zellagen).
256
Protein-Assay DNAIRNA-Assay
Fluoreszenzfarbstoff - - - - - -
Detektionssonde
- - - - - Fangantikörper
Fangsonde - - - - - - - - - -
JIII••••••IIIIIII--LBB Monolayer
.___ _ _ _ _ ____. - - Glasboden - --
-- ~··••11111111111•~
- .___ _ _ _ _ ____.
Abbildung V30: Prin:ip der MMI proprietären Oberflächentechnolo:<ie, dar:<estellt am Beispiel eines
Sandwichassays für Proteine (Antikörper) und Nukleinsäuren (ONA /RNA )'
Quelle: MMI
• In der Abbildung V/.30 ist ein Testaufbau zum Nachweis von Biomolekülen mittels der konfokalen
laserinduzierten Fluoreszenzspektroskopie dargestellt. Diagnostische Tests bzw. die pharmazeutische
Wirkstoffsuche beruhen auf der spezifischen Bindung der gesuchten Moleküle (Targets) an
Fangmoleküle (Rezeptor). Bei der MMI Technologie werden Fangmoleküle, die sowohl Proteine
(Antikörper) als auch (Oligo-)Nukleotide (DNA / RNA-Sonden) sein können, direkt kovalent oder
indirekt über Kopplungssysteme wie Streptavidin / Biotin an das molekulare Netzwerk gebunden, das
zuvor nach d em Langmuir-Blodgett-Verfahren mit monomolekularen Cellulosenetzwerken
beschichtet wurden (LB8 Technologie). Die Fangmoleküle binden spezifisch das nachzuweisende
diagnostische Target wie z.B. HIV oder bestimmte Krebsmarker (siehe Kooperationen ). Der Nachweis
des gebundenen Targets erfolgt durch eine zweite spezifische Bindung von Fluoreszenzfarbstoff-
gebundenen Nachweismolekülen (Nachweiskonjugat), deren spezifischer Bindungsteil ebenfalls aus
einem Antikörper oder aus DNA besteht. Damit ist das diagnostische Target von zwei spezifischen
Strukturen gebunden (Sandwichkonfiguration). Die Beschichtung verhindert zum einen das
unspezifische Binden des Nachweiskonjugats an die Oberfläche, daß ein falsch p ositives Ergebnis
hervorrufen würde und schafft gleichzeitig Bindungsstellen für die Fangmoleküle. Dieses hohe Maß
an Bindungsselektivität garantiert zusammen mit der konvokalen Meßtechnik die ultrasensitve
Detektion von Biomolekülen. Das Fluoreszenzsignal des an der Oberfläche spezifisch gebundenen
Moleküls wird von dem Laser des LB 8 Gerätes delektiert. Die Fluoreszenzdetektion ist somit ein
indirektes Nachweisverfahren für die spezifische Bindung von Rezeptor und Ligand in dem
jeweiligen Test. Die Sensitivität reicht bis zur Einzelmolekülgröße bei 10 " mol/ 1.
Die MMI Technologie kann in verschiedenen Integrationsstufen kommerzialisiert

werden, von einem neutralen Trägermedium, z.B. einer Mikrotiterplatten (MTP) mit
Glasboden und biologischem Coating, das von den Kunden eigenständig mit Targets
bestückt werden kann, bis zu vollständig gebrauchsfertigen diagnostischen Kits, in
denen bei Zugabe einer Probe, z.B. Blut, Urin etc., ein spezifischer Nachweis auf das
257
jeweilige Target, z.B. HIV oder Hepatitis stattfindet.699 MMI arbeitet mit SLM
zusammen, um gemeinsam als Systemlieferant für Detektionsverfahren aufzutreten.
Läsergerät, beschichtete Glasbodenplatten und fertige Kit-Systeme werden somit als
vollständige Problemlösung (Aus-einer-Hand) angeboten. Zusätzlich tritt MMI auch
eigenständig am Markt auf, beispielsweise bei der Vermarktung von Glasboden-
MTP mit Coating oder von fertigen Kits an Unternehmen, die alternative Detektions-
technologien, z.B. ELISA oder PCR, verwenden?OO
(3) Geschäftsaufbau und strategische Ausrichtung im ersten Jahr

Im ersten Geschäftsjahr der MMI standen zwei Themenkomplexe im Mittelpunkt der
strategischen Entwicklung, die sowohl den personellen als auch den investiven Auf-
bau bestimmten: zum einen, die technologische Herausforderung des 'Upscalings',
der Weiterentwicklung der universitären Forschungsergebnisse für industrielle
Produktions- und Qualitätsanforderungen und zum anderen, die Entwicklung einer
sinnvollen Marketingstrategie mit dem Aufbau einer Marketingorganisation und der
Initiierung von ersten Kooperationsbeziehungen mit industriellen Partnern.
-Industrielles 'Upscaling' der universitären Technologie

Vor der Gründung der MMI wurden die grundlegenden Forschungsarbeiten von der
Arbeitsgruppe Seeger an der Universität Regensburg durchgeführt. Die in Patenten
und Publikationen dokumentierten Ergebnisse zur Einzelmoleküldetektion hatten
bereits Interesse aus dem industriellen Forschungsbereich hervorgerufen und zu
ersten Kontakten mit der pharmazeutischen Industrie geführt. Der für eine kom-
merzielle Nutzung von Technologien so wichtige wissenschaftliche 'Proof of
Principle' wurde bereits von der Forschungsgruppe an der Universität vor der
Unternehmensgründung geleistet. Der technologische Fokus der neu gegründeten
MMI lag somit auf der Weiterentwicklung von wissenschaftlichen Erkenntnissen
und Produkt-Prototypen zu einem industriell nutzbaren und kommerzialisierbaren
Technologie Produkt. Entscheidende Herausforderungen für MMI bestanden vor
allem im Aufbau einer automatisierbaren Produktionsanlage, mit der eine hohe
699 Mikrotiterplatten (MTP) sind die üblich verwendeten Trägermedien in der Life-Sciences-Industrie. Sie
bestehen aus Kunststoff und werden im Spritzgußverfahren hergestellt. Sie werden zur Durchführung von
Tests (Assays) oder zur Aufbewahrung von Substanzen in der Life-Sciences-Industrie verwendet. Die großen
Substanz-Bibliotheken der Pharma-Unternehmen werden in MTP katalogisiert. Der Fachbegriff 'Weil'
bezeichnet die Vertiefungen in einer MTP, in denen jeweils unabhängige Tests durchgeführt werden können.
Das Format der MTP ist genormt (Society for Biomolecular Screening: 8x12,8 cm) und unabhängig von der
Anzahl der Wells immer gleich. Eine höhere Anzahl der Wells (96, 386, 1536) bestimmt demnach den Grad
der Miniaturisierung, der im jeweiligen Forschungsprozeß angewandt wird. Ein neues Trägermedium ist der
Biochip. Hier hat sich noch keine Normgröße durchgesetzt, allerdings werden vielfach die Mikroskopgröße
(25x60 mm) oder das MTP-Format verwendet, auf denen dann eine Vielzahl an Chips ausgelegt werden.
700 Ein 'Enzym-Linked-Immunosorbent-Assay' (ELISA) ist ein Verfahren für den spezifischen Proteinnachweis
(z.T. auch für einen DNA-Nukeotid-Nachweis), das in einer Sensitivität zwischen 10' bis 10·" angewendet
wird. Die PCR als Amplifikationsverfahren für Nukleotide (DNA/RNA), siehe auch Kapitelll.I.l. (2), kann mit
weniger sensitiv messenden Geräten gekoppelt werden, z.B. ELISA, wenn nur kleine Detektionsvolumen
vorhanden sind.
258
Reproduzierbarkeit bei gleichbleibend hohem Qualitätsstandard der beschichteten
MTP gesichert werden konnte. Anstatt wie an der Universität monatlich 10 be-
schichtete Platten manuell herzustellen, sollte eine Kapazität zur Produktion von
mehreren 1.000 Platten aufgebaut werden, um dem Bedarf von industriellen Kunden
zu decken. Im Rahmen dieses Industrialisierungsprozesses der neuen Technologie
wurden zusätzliche Probleme deutlich, beispielsweise im automatisierten Klebe-
prozeß der beschichteten Platten mit bodenlosen MTP.
Das Geschäftsziel der MMI während des Technologietransfers in der ersten
Entwicklungsphase war es, die Schnittstellenprobleme zu der universitären
Forschungsgruppe zu minimieren, um möglichst schnell aus den universitären
Ergebnissen industriell verwertbare Produkte zu generieren. Der Leiter der Gruppe,
der maßgeblich zu den Ergebnissen beigetragen und die praktische Realisierung und
Weiterentwicklung betreut hat, wechselte im Frühsommer 1999 nach Abschluß
seiner Promotion als Leiter der Entwicklung zu MMI. Diese personelle Kontinuität
im Übergang von der universitären Forschung zur industriellen Entwicklung war ein
wichtiger Parameter für den angestrebten schnellen Marktauftritt. Des weiteren
konnte ein erfahrener Mitarbeiter mit langjähriger Projekterfahrung in der Industrie
gewonnen werden, der die Qualitätssicherung für die Produktion aufbaute und
professionalisierte. Ein chemischer Verfahrensingenieur designte und optimierte die
Produktionsanlage und ein Chemiker beschäftigte sich mit 'biologischen Mikrochips'
bzw. 'Microarrays', die für MMI einen weiteren Entwicklungsschritt in Richtung
Miniaturisierung bedeuteten - einer neuen sich abzeichnende technologische S-
Kurve der Trägermedien in der Life-Sciences-Industrie.701
Neben dem personellen Aufbau wurden durch den Kapitalzufluß der ersten
Finanzierungsrunde die notwendigen Investitionen in Anlagen, Geräte und sonstige
technische Ausrüstung in der zweiten Jahreshälfte 1998 vorgenommen. Im Frühjahr
1999 war eine grundlegende Funktionsfähigkeit der technischen Anlagen gegeben
und das industrielle Upscaling wurde forciert.
Die Zusammenarbeit mit SLM bei der Vermarktung des bestehenden LB-8
Detektionsgeräts und der Entwicklung einer neue Produktgeneration war für die
Generierung einer nachhaltigen Marktpenetration des Detektionssystems notwendig.
Neue Funktionalitäten wie beispielsweise ein Autofokus oder ein schmaleres
Objektiv sollten die technologische Führerschaft sicherstellen. Die gemeinsamen
Entwicklungsbemühungen führten durch erste Kunden Feedbacks und spezifische
701 Als Pionier der Chiptechnologie, die zu miniaturisierten DNA- und Proteinchips mit einem breiten Einsatz-
bereich führt, gilt das Bieteeh-Unternehmen Affymetrix, Inc. (www.affymetrix.com), eine Ausgründung des
Biotechs Affymax, Santa Clara, CA, das 1993 den ersten Genchip vorstellte - komprimierte Oligonukleotide
direkt auf einem Chip synthetisiert. Problematisch bei der Chiptechnologie sind vor allem eine saubere Syn-
these der Oligos auf dem Chip sowie das Ausschalten von unspezifischen Bindungen zwischen verschiedenen
DNA/RNA-Strängen. Daneben ist die Prozeßintegration in bestehende Automatisierungsanlagen, z.B.
Liquid Handling, die nicht auf diese Miniaturisierung ausgerichtet sind, noch nicht ausreichend fortge-
schritten. Führende Anbieter wie Hamilton oder CyBio (siehe Tabelle V.6) arbeiten an einer weitergehenden
Miniaturisierung- bestehende Produkte sind aber auf MTP's im 96, 384 und 1.536 MTP Format ausgerichtet.
Die Chips sind noch nicht attraktiv für den Masseneinsatz: ein Affymetrix Chip kostet ca. 9.000 DM im Ver-
gleich zu einer MTP, Format 1.536, von rund 50 DM. Trotzdem schätzt das Marktforschungsunternehmen
Front Line, USA, den weltweiten Umsatz mit Biochips im Jahr 2004 auf rund 500 Mio. USD.
259
Anforderungen für den Pharma Forschungsprozeß zu einer Professionalisierung des
MMI-SLM-Geräteentwicklungsteams. Trotz dieser positiven Impulse waren die
Schnittstellen- und Kommunikationsprobleme zwischen den Unternehmen, auch
durch die verschiedenen Standorte Jena und Beideiberg bedingt, nicht unproblema-
tisch und führten zu Verzögerungen sowie teilweise unklaren Kundenansprachen.
- Entwicklung einer Marketingstrategie

Neben der technologischen Herausforderung, ein standardisiertes Produkt mit
hohem industriellen Qualitätsniveau herzustellen, war die Ausarbeitung und
Gestaltung einer Marktauftrittsstrategie für den unternehmerischen Entwicklungs-
pfad der MMI von grundlegender Bedeutung. Die Produkte der MMI von ultra-
sensitiven Kits bis zu reinen MTP mit Glasboden hatten eine hohe Anwendungs-
relevanz in der medizinischen Diagnostik, in der Wirkstoffsuche der pharma-
zeutischen Forschung, der biotechnologischen Analytik, z.B. im Agro-Lebensmittel-
Bereich sowie im Wissenschaftsmarkt, bei den forschenden öffentlichen Instituten
und Universitäten. Mit ihrer Technologie verfügte MMI somit über geschäftsfeld-
übergreifende Vermarktungsmöglichkeiten - war folglich nicht auf eine vertikale
Wertschöpfungskette beschränkt. Neben den Chancen, in vielen Märkten mit einer
spezifischen Nischentechnologie präsent zu sein, stellte sich für das junge Startup
Unternehmen die Herausforderung, seine begrenzten Ressourcen fokussiert einzu-
setzen, um mindestens in einem Geschäftsfeld eine erfolgreiche Markteinführung und
nachhaltige Marktpenetration bei einigen Schlüsselkunden zu erreichen. Gleichzeitig
war unter Berücksichtigung der divergierenden Aspekte 'Schnelligkeit des Markt-
auftritts' und 'Nachhaltigkeit der Wertschöpfungspartizipation' die Frage nach einem
direkten oder indirekten Marktauftritt zu beantworten.
Für MMI dominierten die Aspekte Schnelligkeit der Marktpenetration und das
relevante Marktvolumen bei der Formulierung der Marketingstrategie. Der Fokus
des eigenständigen Marktauftritts lag aus diesem Grund auf der 'pharmazeutischen
Wirkstofforschung'. Die MMI Technologie verbesserte den Ultra-High-Throughput-
Screening-Prozeß (UHTS), der in der präklinischen Forschung eingesetzt wird, durch
Schnelligkeit und geringere Kosten wesentlich. Die begrenzte Anzahl großer
Pharma-Unternehmen, die UTHS Anlagen im Forschungsprozeß für Wirkstoffe
benötigen, erlaubte ein zielgerichtetes und mit begrenzten Ressourcen realisierbares
Key Account Management (KAM)?02 Im 'Wissenschaftsmarkt' (Research) stellte ein
direkter Auftritt und ein indirekter über Kooperationen eine schnelle Vermarktung
für die MMI sicher. Der Research Markt war interessant, da keine regulativen
Anforderungen bestanden, somit auch Prototypen vermarktet und die Wissen-
702 Traditionelle Screening Systeme, die maximal rund 10.000 Substanzen pro Tag testen können, waren für eine
begrenzte Anzahl an vorhandenen Substanzen in der Forschung ausgelegt. Durch Möglichkeiten der kombi-
natorischen Chemie und der Genomanalyse in den neunziger Jahren hat sich die Anzahl der chemischen Sub-
stanzen und der Targets drastisch erhöht und ein quantitatives Screening-Problem geschaffen: wenn
beispielsweise aus der Genomanalyse 350 Targets identifiziert werden und ein Unternehmen eine Substanz-
datenbank mit 90.000 Substanzen besitzt, braucht eine traditionelle Screeninganlage 8,8 Jahre, um alle Tests
durchzuführen Mit neuen UHTS-Technologien können rund 100.000 Tests gemacht werden.
260
schaftler als Meinungsmultiplikatoren für neue innovative Technologien genutzt
werden konnten. Allerdings existierte durch die starke Kundenfragmentierung ein
Anreiz, die Vertriebsplattform eines stärkeren Kooperationspartners zu nutzen.
Die 'klinische Diagnostik' als attraktiver Markt erschien kurzfristig aufgrund der
hohen regulativen Anforderungen und Entwicklungszeiten nur schwer zu
penetrieren. In diesem Geschäftsfeld boten sich allerdings marktsegmentspezifische
Partnerschaften beispielsweise nach Therapiegebieten an. In semi-exklusiven Koope-
rationen konnten Entwicklungen bis zu einem zugelassenen und marktreifen
Produkt durchgeführt werden und dann mit dem jeweiligen Entwicklungspartner
oder zusätzlichen Diagnostik Unternehmen, die über starke Marketing- und
Vertriebskapazitäten verfügten, global vermarktet werden. Entscheidend in diesem
Geschäftsfeld erschien für MMI die Realisierung einer wertmaximierenden Markt-
segmentierung und die Auswahl des geeigneten Kooperationspartners. Der Bereich
'biologische Analytik', insbesondere Agro-Lebensmittel, war nur begrenzt attraktiv,
da bei den Lebensmittelherstellern nur eine geringe Zahlungsbereitschaft für neue
analytische Technologien bestand. Sinnvoll erschien in diesem Geschäftsfeld die
Vergabe einer Exklusivlizenz an einen interessierten starken Partner. In der Lebens-
mittelanalytik wurde somit von MMI kein eigener Marktauftritt angestrebt, sondern
die Marktbearbeitung opportunistisch und nachrangig betrieben.
Im Frühjahr 1999 fand MMI einen geeigneten Marketingleiter, der mehrere Jahre im
Vertrieb und Produktmanagement eines marktführenden medizinischen Geräte-
hersteller gearbeitet hatte. Seine industriellen Kontakte und Marktexpertise sicherten
dem Unternehmen sehr schnell einen Zugang zu den relevanten Kunden in der
Pharma- und Diagnostik Industrie. Bei einem auf schnelle Marktdurchdringung der
'Kit-Produkte' ausgelegten Geschäftsmodell war für die MMI eine frühe Profes-
sionalisierung· des eigenen Marktauftritts und eine strategischen Gestaltung von
Kooperationsverhältnissen sehr bedeutsam.
- Kooperationen
Eine strategische Allianz bestand seit der Gründung der MMI mit der SLM. Beide
Unternehmen waren gemeinsam in der Position, die Technologieführerschaft bei
ultrasensitiven Detektions- und Kit-Systemen zu halten und durch Neuentwick-
lungen nachhaltig auszubauen. Neben der weiteren Produktentwicklung war es das
Ziel, eine schnelle Marktdurchdringung der proprietären Detektionstechnologie in
den definierten Anwendungsfeldern zu erreichen.
Bereits im Herbst 1998 konnte eine einjährige Entwicklungskooperation vereinbart
werden, mit dem Ziel, ein ultrasensitives Detektionssystem auf semi-exklusiver Basis
für den Researchmarkt zu entwickeln und danach zu vermarkten. Diese Zusammen-
arbeit mit einem großen Unternehmen in einer frühen Entwicklungsphase vier
Monate nach Gründung dokumentierte dem Management und dem Investor die
Attraktivität der MMI Technologie sowie das Marktpotential für daraus entwickelte
Kit-Systeme. Die Kooperation stellte einen ersten Unternehmerischen 'proof of
principle' für das Geschäftsmodell der MMI dar. Neben der Entwicklung spezifi-
261
scher Anwendungsfunktionalitäten wurde eine Marktevaluation durchgeführt, die
Grundlage für den Business Plan des gemeinsamen 'Ventures' sein sollte. Die Ent-
wicklungsergebnisse aus der Kooperation konnten von beiden Partnern auf semi-ex-
klusiver Basis genutzt werden.
Für den Marktauftritt im Geschäftsfeld der klinischen Diagnostik ging MMI im
Herbst 1999 zwei Kooperationen mit anderen Biotech-Unternehmen ein. Mit einem
amerikanischen Biotech Unternehmen, das im Bereich der RNA-Diagnostik eine
marktführende Position inne hatte, wurde eine sechsmonatige Entwicklungskoope-
ration geschlossen. Der Partner testete Detektionsgerät und -kit als neues Diagnose-
system für RNA Infektionen im Blut, insbesondere Hepatitis A, B, C und HIV. Die
Sensitivität und Schnelligkeit des Meßverfahrens war anderen Verfahren überlegen
und sollte zu neuen Diagnoseverfahren führen. Diese Kooperation war insbesondere
für das spezifische Segment der RNA-Diagnostik strategisch sinnvoll. Die Ent-
scheidung der Vermarktung, die am Ende der Entwicklungskooperation zu treffen
war, sollte aus MMI Perspektive nur für dieses spezifische Segment exklusiv
abgeschlossen werden. Für andere Marktsegmente blieb die Zusammenarbeit mit
anderen Unternehmen, die durch ihre jeweilige Marktposition eine optimale
Marktdurchdringung erreichen konnten, offen und die präfederte Strategie.
Die zweite Partnerschaft bestand mit einem jungen Biotech Startup Unternehmen,
auch im Bereich der Infektionsdiagnostik.703 Für eine gemeinsame Studie zur
Entwicklung eines Diagnose Kits in der präventiven Krebsdiagnostik stellte das
BMBF ab Januar 2000 Finanzierungsmittel von 2,2 Mio.DM über einen Zeitraum von
2,5 Jahren zur Verfügung. Primäre Zielgebiete der Zusammenarbeit stellten Kit-
Systeme für Papilloma Viren und Chlamydien dar, bei denen das Marktvolumen
eines systemverbesserten Kits bei rund 400-500 Mio. DM pro Jahr prognostiert
wurde. In dieser Konstellation lieferte das Partnerunternehmen die diagnostischen
Tools (Werkzeuge zur Isolation der spezifischen Oglionukleotide) und testete mit
natürlichen Proben und Mitbewerbersystemen (PCR, ELISA) während MMI ein
Assay für das Kitsystem auf LBS Technologie entwickelte. Auf diese Weise sollte die
Vorteilhaftigkeit des gemeinsamen Kits gegenüber bestehenden Assays und
Detektionsmethoden für die klinischen Studien nachgewiesen werden. Das medizi-
nisch-klinische Know-how war für ein rein biochemisches Forschungsunternehmen
wie MMI eigenständig sehr schwer aufzubauen. Die naturwissenschaftliche Kompe-
tenz in den präklinischen Phasen hätte in der klinischen Entwicklung um medizi-
nisch-pharmakologisches Wissen ergänzt werden müssen. Eine Kombination von
präklinischem und klinischem Wissen ermöglichte es beiden Partnern, Forschungs-
und Entwicklungsstufen der Wertschöpfungskette bis zu einen fertigen Diagnose-
Produkt (z.B. einen Chlamydien-Kit) eigenständig abzubilden. Diese sehr aussichts-
703 Das Partner-Unternehmen wurde 1999 in Heidelberg von einem renomierten Wissenschaftler der Universität
Heidelberg gegründet. Es existierte eine enge wissenschaftliche Verflechtung mit seinem Universitäts-Institut
und dem DKFZ. Das Unternehmen fällt in die strategische Modellgruppe eines diagnostischen Produkt·
Unternehmens, das allerdings nicht nur naturwissenschaftliches Know·how aus der Targetforschung
vereinigt, sondern insbesondere auch klinische Erfahrung und medizinische Anforderungskataloge als Kern·
kompetenz einbringt und für eine schnelle Time·to·market Entwicklungszeit seiner Produktkandidaten
nutzen möchte. Der wissenschaftliche Gründer war bereits bei der Formierung der Lion Bioscience AG (siehe
Fallstudie L/ON) beteiligt.
262
reiche und ideal komplementäre Kooperation wurde durch die regionale Nähe der
Unternehmen im Technologiepark Heidelberg und die daraus folgende schnelle und
informelle Kornmunikation in den Arbeitsbeziehungen erleichtert und stimuliert.
Inhaltlich ergab sich ein idealer Interessenfit das Biotech-Partnerunternehrnen be-
nötigte ein sensitives Detektionssystern, um einen autarken Diagnosekit für Groß-
labors und niedergelassene Praxen zu vermarkten - MMI benötigte ein diagnos-
tisches Produkt, mit dem die Detektionstechnologie arn Markt plaziert werden
konnte. Eine Interessenkonvergenz war in dieser Allianz zweier junger Biotech-
Unternehmen leichter herzustellen, als zwischen einem der beiden Unternehmen
und einem etablierten Diagnostik Unternehmen, da kaum 'vested interest' existierten
- MMI und sein Partner hatten in erster Linie Chancen durch die Kooperation, die
Opportunitätskosten waren gering.
~ I Sumiiomo I
Grundlagen-
~Vertriebs kooperation
Japan
Entwicklung- u. @
Vermarktungs- SLM
kooperation
Research/
Kooperationspartner
in der Klinische Diagnostik
·. ... -.. ___ __ _____ ___ _
Reine Kunden
Beziehungen ·-. --·
Abbildung V.31: Netzwerk der MMJ GmbH im Herbst 1999
Quelle: MMI, Eigene Analyse
Nach der gemeinsamen Entwicklung eines Diagnose Kit-Systems, z.B. für Papilloma
Viren, die innerhalb des vom BMBF finanzierten Projektzeitraums von zwei Jahren
durchgeführt werden sollten, war es das gemeinsame Ziel, einen starken Ver-
marktungspartner zu suchen, der über globale Vertriebskapazitäten und eine starke
263
Marktposition verfügte, wie z.B. Rache, Abbatt, Bectan Dickinsan oder Ortha
Diagnastics?04
Neben diesen strategischen Kooperationen wurden im Geschäftsjahr 1999
Kundenbeziehungen zu weiteren 'Drug-Discovery-Unternehmen' aufgebaut (siehe
Abbildung V.31).
(4) Merger mit SLM und neue Finanzierungsrunde

Die Zusammenarbeit mit der SLM war seit der Gründung der MMI sehr intensiv,
sowohl in der Vermarktung und Kundenbetreuung als auch bei der Entwicklung
neuer Produktgenerationen. Trotz grundsätzlicher Übereinstimmung in den Ver-
marktungs- und Absatzzielen, ergaben sich aus der Positionierung der Unterneh-
menseinheiten und der jeweiligen Produkte unterschiedliche Standpunkte über
Preispolitik, Fokus der Marketinganstrengungen und Entwicklungsschwerpunkte.
Die Strategie für eine möglichst nachhaltige Wertentwicklung setzte auf eine schnelle
Marktdurchdringung mit Detektionsgeräten. Die Profitabilität und Nachhaltigkeit
sollte aber durch den daraus folgenden Absatz von Kit-Systemen erfolgen:
Standardsetzung der Hardware im Markt und nachfolgende Lieferung der
'Disposables', die in ihrer Quantität und im Pricing den Geräteverkauf vom Umsatz
her langfristig marginalisieren. Eine solche Strategie zur Optimierung des Gesamt-
position der beiden Unternehmen hätte die MMI gegenüber der SLM deutlich
bevorteilt, obwohl der strategische Erfolg dieses Konzepts in erheblichem Maß vom
Einsatz der SLM abhing. Die Realisierung eines gemeinsam möglichen optimalen
Markterfolges erforderte die Herstellung einer Interessenkongruenz zwischen den
beiden Unternehmen. Dies konnte nur über eine Partizipation der SLM an den
Ertragspotentialen der MMI Kit-Systeme erfolgen. Beide Unternehmen entschlossen
sich, ihre Kompetenzen und Chancenpotentiale in ein gemeinsames Unternehmen
einzubringen - somit auch eine Interessengleichheit über die weitere strategische
Entwicklung zu erreichen. Daneben existierten zusätzliche Argumente, einen
Zusammenschluß zu diesem Zeitpunkt zu vollziehen. Eine einheitliche Organisation
steigerte die Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit bei Fragen der
Entwicklung und Vermarktung - über die stärkere inhaltliche Zusammenarbeit
bestand die Chance, eine schlagkräftigere Unternehmenseinheit zu formen. Eine
divergierende Ergebnisentwicklung - während SLM Gewinne erwirtschaftete,
wurden bei der MMI weiterhin Anfangsverluste realisiert - führte bei gemeinsamer
Veranlagung zu einem positiven aggregierten Cash-flow Effekt durch Nutzung eines
Verlustvortags von rund 1 Mio. DM. Auch unter strategischen Gesichtspunkten
führte ein Zusammengehen sehr viel früher zur Erreichung einer kritischen unter-
nehmerischen Masse, sowohl bei den personellen und investiven Ressourcen-
704 Die klinische Entwicklung eines spezifischen Kitsystems sollte aufgrundder vorhandenen statistischen Ver-
gleichsdaten bestehender, aber schlechterer Diagnosesysteme und der klinischen Expertise, die beim
Partnerunternehmen existiert, sowie der exzellenten Kontakte zu führenden CRO's und Großlabors schnell
durchführbar sein. Das am Markt etablierte System dient in diesem Sinne als Benchmark für das zu
entwickelnde System - die Entwicklungszeiten verkürzen sich für ein solches verbessertes 'Follow up'
Produkt.
264
möglichkeiten, beim Produktportfolio bzw. -system und Marktauftritt als auch bei
einer externen Unternehmensbewertung durch Investoren. Ein Zusammengehen
zum neuen Unternehmens MMI NewCo. verkürzte somit deutlich den intern zu reali-
sierenden Wachstumsschritt im Vergleich zu getrennten Entwicklungen der beiden
Einheiten.
Zusätzlich besaß Stefan Seeger weitere Patente in den Forschungsclustern
Laseranwendungen und Detektionstechnologien, die in die neue Unternehmung
eingebracht wurden. Interessant und für eine Vermarktung sehr attraktiv erschien
insbesondere die FILL-Technologie und eine neue patentierte DNA-Sequenzier-
methode, die möglicherweise die bestehenden Sequenzierprozesse um den Faktor
100-1000 beschleunigen konnte. Aus diesen Schutzrechten generierbare Forschungs-
ansätze sollten die technologische Führerschaft in der ultrasensitiven molekularen
Analytik sichern und arrondieren sowie die Entwicklungspipeline der MMI NewCo.
mit aussichtsreichen Technologie-Produktkandidaten für die nächsten drei bis sieben
Jahre füllen (siehe die Entstehungslogik in Abbildung V.32). Der Merger schaffte somit
eine ideale Plattform und Entwicklungsperspektive für die Akquirierung neuer
Finanzierungsmittel, die ein weiter verschärftes Wachstumstempo und eine aggres-
sivere Marketingstrategie ermöglichten.
Technologische Ursprungselemente der gegründeten MMI NewCo.
MMI SL Microtest Neue Patentanmeldungen
• Beschichtungstechnologie o Lasertechnologie o Laseranwendungen
• Mikrotiterplattentechnologie o Mikromanipulation o Detektionstechnologie/

Sensoren
• Mikrobearbeitung
o Spektroskopie
MMI NewCo
Integrierte Systeme für den Life-Sciences-Markt
Abbildung V.32: Entstehungslogik der MMI NewCo.
Quelle: MMI NewCo. Businessplan
Die MMI NewCo. verfügte über eine in der ultrasensitiven Analytik einzigartige
Kombination von proprietären Produkten bei Geräten und Kits. Es konnten erheb-
liche Synergien bei Marketing, der Kundenakquise und -betreuung realisiert
werden. Das kombinierte Produktpotential der Firmen MMI und SLM, das bisher
265
nur ansatzweise genutzt wurde, eröffnete in der vereinten Konstellation neue
Chancen. Beispielsweise konnte eine Vertriebskooperation der SLM mit Sumitomo
über laseroptische Bioinstrumente für den japanischen Markt für einen schnellen
Markteintritt der MMI Detektionskits genutzt werden. Durch den Zusammenschluß
erhöhte sich das Attraktivitätsniveau der neuen Unternehmung signifikant. Im
Business Plan der MMI NewCo. entstand mit dem Schwerpunkt der Geschäfts-
tätigkeit in den Feldern Wirkstoffsuche, Klinische Diagnostik und Wissenschafts-
markt ein ambitöses Umsatzziel bis zum Jahr 2004 mit einem CAGR von über 50%
bei einem deutlichen Anstieg der Mitarbeiterzahl insbesondere in den Bereichen
Marketing, Produktion und F&E.
Für die Unternehmerische Entwicklung, insbesondere die expansive Marke-
tingstrategie und marktnahen F&E-Produktprojekte, benötigte die MMI NewCo. bis
zur Erreichung eines positiven operativen Cash flows einen externen Finanzierungs-
bedarf von über 10 Mio. DM. Dieses Kapital sollte durch institutionelles Venture
Capital, staatliche BK-Mittel aus DtA und KfW sowie projektbezogene staatliche
Fördermittel, beispielsweise aus dem BMBF, gedeckt werden?OS In einer neuen
Finanzierungsrunde, die im Jahr 2000 stattfand, war es das Ziel der gemeinsamen
Unternehmensführung, zwei weitere institutionelle Investoren als Gesellschafter für
die MMI NewCo. zu gewinnen, die eine professionelle Unterstützung und Beratung
der Geschäftsführung gewährleisteten. Diese Finanzierungsrunde konnte erfolgreich
und zu einer sehr attraktiven Bewertung für ein Unternehmen in der zweiten
Finanzierungsrunde abgeschlossen werden. Bei Gelingen der Markteinführung der
ultrasensitiven Kitsysteme und erfolgreichen Produktentwicklungen in der
Diagnostik ist es das Ziel des Unternehmens, die zukünftige Geschäftsentwicklung
aus dem eigenen Cash-flow zu finanzieren. Weitere Finanzierungsrunden sollten
ausschließlich aus strategischen Gründen, z.B. Akquisitionen, durchgeführt
werden?06
(5) Perspektiven und Herausforderungen

Die MMI NewCo. positioniert sich trotz eines umfangreichen Produktangebots in der
ultrasensitiven Detektion und der Kooperation mit einem Geräteapplikations-
hersteller nicht als Technologieplattform-Unternehmen. Die Strategie zielt auf eine
segmentspezifische Anwendung ultrasensitiver Analytik innerhalb einer Stufe der
vertikalen Wertschöpfungskette-der Target-Lead Compound Validierung. Dieses
Segment ist in verschiedenen Geschäftsbereichen der Life Seiences vertreten, so daß
die Gesellschaft eine horizontale Expansion verfolgt.
Herausforderungen in der Marktpenetration existieren vor allem von kon-
kurrierenden Technologie-Unternehmen. Die Biotech-Firmen Aurora BioSciences, Inc.
705 Die BMBF Mittel werden projektbezogen genehmigt und über die Laufzeit von 2-3 Jahren ausgezahlt.
706 Gründe für eine zusätzliche private Finanzierungsrunde könnten z.B. die strategische Übernahme eines
Konkurrenten sein, die zur Abrundung der eigenen Marktposition diente, um einen Börsengang optimal vor-
zubereiten. Daneben könnte auch die Finanzierung eines internen Forschungsprojektes, z.B. der FILL-Tech-
nologie, auf diese Weise erfolgen, um den Stand einer Markteinführung zu erreichen.
266
(Aurora) und Evatee BioSystems AG (Evotec) mit ähnlichen technologischen Aus-
richtungen positionieren sich im Gegensatz zu MMI im Markt als breite
Technologieplattform-Unternehmen, die Pharma-Unternehmen eine umfassende
UHTS-Wirkstoffscreening-Plattform anbieten?07 Aurora entwickelt komplette und
proprietäre Drug Discovery Systeme mit umfangreichen Automatisierungsanlagen,
Assay Entwicklung und Substanzbibliotheken. Ziel von Aurora ist es, sich als 'one-
stop-shopping' Kompetenz im Target-Lead Compound Validierungsprozeß für
Pharma-Unternehmen zu positionieren. Das Unternehmen entwickelt solche Scree-
ning Systeme semi-exklusiv mit Partnern aus der Pharma-Industrie, z.B. BMS, Eli
Lilly, Warner-Lambert und Merck Co. in einem engen Kooperationsverhältnis
('syndicate membership') oder betreibt ein exklusives Auftragsscreening, z.B. für
Rache, Sequana Therapeutics, Allelix Biopharmaceuticals u.a?08 Die Detektionstechno-
bgie ist nicht so sensitiv und miniaturisiert wie die von MMI, allerdings ist das
UHTS Gesamtsystem so optimiert, daß 100.000 Substanzen pro Tag gescreent werde
können, eine quantitative Zielgröße, die von Pharma-Unternehmen in Zukunft als
Leistungsparameter eines UHTS Systems erwartet wird?09 Evatee entwickelt eben-
falls UTHS Anlagen und hat Entwicklungskooperationen mit SKB, Novartis, Pfizer
und BASF-Knoll-Pharma abgeschlossen?10 Die Basistechnologie beruht auf einem
'Fluoreszenz Correlation Spectroscopy' (FCS)-Detektionsverfahren, das gegenüber
MMI nur über einen eingeschränkten dynamischen Meßbereich (keine sehr hohen
oder sehr niedrigen Konzentrationen - folglich Vorbereitungsschritte notwendig)
und geringere Sensitivität verfügt. Das proprietäre System EVOscreen I erreichte
eine Leistungsfähigkeit von rund 50.000 Screens/Tag während die zweite Generation
EVOscreen II im Dezember 1999 rund 100.000 Screens/Tag im UHTS erzielte.
Beide Unternehmen sind z.Zt. erfolgreich und haben umfangreiche Partnerschaften
mit anderen wirkstoffsuchenden Pharma- und Biotech-Unternehmen.711 Der
technologische Innovationswettbewerb zur Erzielung noch leistungsfähiger Anlagen
geht allerdings weiter und bedroht die langfristige Wettbewerbsposition. Beispiels-
weise ist auch ein Richtungswechsel im Forschungsprozeß denkbar, der weniger auf
die Quantität setzt wie im UHTS, sondern auf eine größere Qualität der bio-
chemischen Analyse und der Interpretation der gefundenen Daten. Gesteigerte An-
sprüche an die Screenanalysen könnten eine zusätzliche Value Proposition für die
MMI mit ihrer kombinierten biologisch-chemischen Kompetenz und ultrasensitiven
707 Aurora (www.aurorabio.com) erhielt in der ersten Finanzierungsrunde im März 1996 13 Mio. USD, ging im
Juni 1997 an die NASADAQ und wird Ende Januar 2000 vom Markt mit 200 Mio. Euro bewertet. Evatee als
Spin-off der Qiagen in 1993 von Karsten Henco in Harnburg gegründet, ging im November 1999 an den Neuen
Markt (WKN 556480).
708 Eine Erweiterung des Geschäftsfeldes über reine Screening Hardware erscheint notwendig, da der Geräte-
absatz im UHTS auf die großen Pharma-Unternehmen limitiert ist: bei rund 50 potentiellen Kunden, die 1-3
Systeme abnehmen, ist das Marktpotential maximal rund 150 Maschinen.
709 Vgl. vertrauliche Prognos Studie, Labor der Zukunft, 1998
710 Vgl. Tender Dokument ('Offering Circular') der Evotec Biosystems AG, 8.11.1999 zum Börsengang am Neuen
Markt, Frankfurt.
711 Die Evatee Aktie hat sich seit der Zeichnung im November 1999 (Kurs von 13 Euro) bis zum Januar 2000 mehr
als verfünffacht (Kurs über 70 Euro), Aurora gilt als Biotech-Unternehmen mit der führenden UHTS Techno-
logie.
267
Technologie sein.712 Umfangreiche Kooperationen mit Technologie-Unternehmen
werden in der Zukunft nur abgeschlossen bzw. bestehen bleiben, wenn diese Unter-
nehmen die Technologieführerschaft behalten können. Neben weiteren Biotech Kon-
kurrenten entwickeln viele Pharma-Unternehmen auch ihre eigenen Screening
Systeme, die sie vielfach als Kernkompetenz ihres eigenen Forschungsprozesses
definieren. Selbst bei überlegener externer Technologie ist es sehr problematisch, das
'Not-invented-here'-Syndrom der internen Abteilungen zu überwinden und dauer-
haft umfangreiche rein Technologie-basierte Partnerschaften zu führen.
MMI verfolgt dagegen eine spezialisierte Segmentstrategie, nach der Produkte
standardisiert und in einfachen Transaktionen ohne umfangreiche Kooperations-
studien vertrieben und angewendet werden. Die segmentspezifische technologische
Kompetenz berührt keine Kerninhalte des Pharma Forschungsbereichs und wird
deswegen leichter als externe Leistung akzeptiert und zugekauft Eine Inhouse
Entwicklung, die eine in der Sensitivität und Schnelligkeit mit der MMI Technologie
vergleichbare Detektion eigenständig verfolgt, hätte einen erheblichen zeitlichen und
qualitativen Rückstand, der sehr schwer zu rechtfertigten wäre. MMI konzentriert
sich auf das Marktsegment, in dem ultrasensitive Meßbereiche und eine Miniaturi-
sierung unabdingbar sind, ohne sich als UHTS Plattform-Unternehmen zu begrei-
fen.713 Beispielsweise ermöglicht eine proprietäre und noch in der Entwicklung
stehende Technologie, die 'Fluorophore-Incorporating Ligand Libraries' (FILL), die
Herstellung neuer, extrem miniaturisierter Wirkstoffbibliotheken. Der FILL-Ansatz
eröffnet verbesserte und schnellere Analysemethoden zur Evaluierung bzw. zum
Screening von Target-Ligand-Wechselwirkungen in chemischen Bibliotheken zur
Wirkstoffsuche.714 Die Wettbewerbsposition von MMI wird durch ein starkes
Marketing, einen kombinierten direkten und indirekten Marktauftritt, und eine
möglichst schnelle Marktpenetration gefestigt.
Für die segmentspezifischen Entwicklungsprojekte in der Klinischen Diagnostik, die
mit verschiedenen Kooperationspartnern betrieben werden sollen, ergeben sich
ebenfalls unterschiedliche Optionen, von einer Lizensierung, über Co-Vermarktung
bis zu Joint Ventures und Spin-offs, die beispielsweise in einer MMI Diagnostics
zusammengefaßt werden könnten. Entscheidend für den Erfolg der MMI in der kli-
nischen Diagnostik werden die 'Produktprojekte' mit den einzelnen Kooperations-
712 Standpunkte von Pharma-Unternehmen, die auf eine stärkere Nachfrage nach qualitativen Systemen deuten,
wurden beispielsweise in Vorträgen und Diskussionen auf der Konferenz 'Lab Automation 2000, Palm
Springs, USA, im Januar 2000 deutlich.
713 Die Technologie ist nicht direkt kompetitiv, sondern z.T. sogar komplementär.
714 Die Vorteile der FILL Technologie erstrecken sich auf Zeit- und Kostenersparnis. Beispielsweise plant ein
pharmazeutisches Unternehmen im Jahr 2000 ca. 1.000.000 Substanzen an etwa 200 Targets zu screenen. Es
hat also 2 x 10' Tests durchzuführen. Wird jeder Test in einem Volumen von lOOJ.Il und mit einer Substanz-
menge von 10 J.IM bei einer Molekülmasse von 500 g/mol durchgeführt, werden etwa 2.000.000 Mikro-
titerplatten, 20.000 Liter Target-Lösung und 100 g jeder Verbindung pro Jahr benötigt O.J. Burbaum, N.H.
Sigal, Current Op. Chem. Bio!., 72-78 (1997)). Die Synthese der Verbindungen in solchen Mengen ist extrem
kostenintensiv, genau wie die Targets selbst (häufig sehr schwer zugängliche Proteine). Die Miniaturisierung,
für die eine ultrasensitive Detektionstechnik unabdingbar ist, spart der pharmazeutischen Industrie also
enorme Kosten. Für einen Screeningtest werden heute etwa 1€ angesetzt. Für das o.g. Unternehmen ergeben
sich bei Verwendung bestehender Technologien im Jahr 2000 Kosten von 170 Mio. EURO. Hier handelt es sich
nur um einen ersten Screeningtest Die Screeningkosten bei Verwendung der FILL-Technologie liegen
wahrscheinlich mindestens um einen Faktor 100 niedriger.
268
partnern sein, beispielsweise zur Herstellung eines Chlamydien-Kits, sowie die Aus-
wahl starker Vermarktungspartner unter den großen Diagnostik Unternehmen, die
über ausreichende Marktmacht verfügen, eine Produkteinführung erfolgreich
durchzusetzen.
Eine grundsätzliche Herausforderung besteht in einer ausreichenden Fokuswahrung
des Marktauftritts und der Wertschöpfungsintensität der Produkte. Die vielen
Vermarktungs- und Kooperationsmöglichkeiten der Technologie bergen neben den
Chancen die Risiken einer unklaren Außendarstellung des Unternehmens. Gefahren
resultieren aus einer zu starken Zerstreuung der knappen finanziellen und
personellen Ressourcen auf zu viele Projekte im Marketing. Die notwendige schnelle
Marktdurchdringung in einigen Kernsegmenten könnte dadurch beeinträchtigt
werden. Daneben existiert die Gefahr, daß der Markterfolg zu stark auf Produkte
mit geringer Wertschöpfungstiefe reduziert wird. Wichtig erscheint eine klare
Schwerpunktsetzung auf integrierten Kit- und Targetsystemen für Diagnostik und
Pharma-Industrie im Gegensatz zu einfachen Consumables mit biologischem
Coating, um langfristig eine nachhaltig ertragreiche Marktposition zu erreichen.
Die strategische Wahl der MMI NewCo. das Geschäftsmodell eines spezialisierten
Nischenunternehmens zu verfolgen, das mit relativ standardisierten Produkten eine
schnelle Marktpenetration anstrebt und im Erfolgsfall einen Marktstandard für diese
technologische Nische setzt, kann sehr attraktiv sein, wie das Beispiel Qiagen zeigt,
das das höchst bewertete Biotech-Unternehmen in Buropa ist. In den Chancen - einer
raschen Marktpenetration -liegen gleichzeitig die großen Herausforderungen, diese
Marktbearbeitung auch erfolgreich umzusetzen. Die nächsten zwei Jahre werden
zeigen, ob die eingeschlagene strategische Entwicklung für die MMI NewCo. gangbar
und das Geschäftsmodell erfolgreich sein wird.
There are two technology revolutions which will dominate

industrialized societies' further development at the dawn of
the new millennium: genomics and information technology
Dur goal is massive expansion on a global scale, because the

best way to strengthen and improve our technology and
market leadership is by gaining most of the Life Seiences
industry as customers, worldwide.
Friedrich von Bohlen, CEO Lion Bioscience
3.6 LION Bioscience- vom Genomik-orientierten Startup zum integrierten

Plattform-Unternehmen mit Produktambitionen
(1) Bioinformatischer Strategieansatz
Das Unternehmen LION Bioscience AG 715 (LION) wurde im März 1997 mit einem
Eigenkapital von 4,5 Mio. DM in Heidelberg gegründet. Dies war fast ein zufälliges
715 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über Lion Bioscience AG (www.lionbioscience.com) beruhen auf Unter-
nehmensmitteilungen, -verweisen/ -links, Pressemitteilungen, Researchberichten, Branchenreports sowie
einem Vortrag des VP Corporate Development der Lion Bioscience AG und Interviews.
269
Ergebnis, da ursprünglich drei verschiedene Business Pläne existierten: die
Geschäftsideen konzentrierten sich auf die Genomanalyse und auf die Bioinformatik
Durch nachfolgenden Kontakt und ausführlichen Austausch wurde die große
Chance erkannt, ein Biotech-Unternehmen zu gründen, daß sowohl über experimen-
telles-biotechnologisches Genomics Know-how verfügt, als auch über Informatik
Kompetenz und Software Tools, die die generierten genomischen Informationen
verarbeitet und analysiert. Anspruch und Unternehmerische Vision von LION ist es,
das führende Unternehmen bei der Suche und Analyse von biomedizinischem
Wissen für die Life-Sciences-Industrie zu werden.
Die eigene Kompetenz liegt in der Zusammenführung von Funktionaler .Genomik
und Informationstechnologie zu einer integralen Plattform für einen rationalen 'gene
and drug discovery'-Prozeß. LION verwendet die Bezeichnung 'i biologyTM•, um den
umfassenden Informations- und Datenaustausch zwischen Biologen, Chemikern,
Pharmazeuten und Bioinformatikern über eine integrierende Hard- und biologische
Software darzustellen. 716 Diese Plattform wird durch ein proprietäres bioinformac
tisches Softwaresystem dargestellt, das sowohl eine Datenintegration - über das
Datenbankintegrationssystem 'Sequence Retrieval System' (SRS) - als auch eine
Datenanalyse - über das Auswertungssystem 'bioSCOUTTM, - beinhaltet. Das
integrative System dient als 'biological datawarehouse' und bildet somit ein
bioinformatisches Grundgerüst, das für den auf genomischen Informationen aufbau-
enden Forschungsprozeß, z.B. in der pharmazeutischen Wirkstaffindung bzw der
Agro-Targetsuche, notwendig ist.
Ähnlich zu dem Geschäftsmodell von Incyte und Millennium setzt LION auf den
großen Bedarf, die im Rahmen der Sequenzierung von Genomen - des Menschen
und anderer Organismen -decodierten Daten sinnvoll zu analysieren, zu bearbeiten
und zu vergleichen. Die Bioinformatik spielt eine Schlüsselrolle zur Herstellung des
medizinischen Gesamtverständnisses aus der enormen Quantität und unterschied-
lichen Qualität der generierten Informationen. Das Datenanalyse-Tool 'bioSCOUTTM,
war das erste Produkt von LION. Es diente der bioinformatischen Unterstützung im
automatisierten Sequenzierprozeß und ermöglichte eine qualifizierte Aufbereitung
der wissenschaftlichen Informationen in den Phasen der Targetsuche und -
validierung. Eine wesentliche Erweiterung der bioinformatischen Kompetenz und
Ausdruck der strategischen Ambitionen, ein .führendes Genomics Unternehmen zu
werden, war Mitte 1998 die Gewinnung von Thure Etzold vom EBI, mit dem LION
das SRS Datenintegrationssystem erwarb. Mit dieser Technologie wurde der Vision
von einer integrierten biomedizinischen Plattform für den F&E-Prozeß das
prozessuale Grundgerüst hinzugefügt. Mit Etzold, dem Erfinder der SRS Technolo-
gie, der nun die LION UK leitet, und seinem Team erwarb das Unternehmen auch
die Schlüsselkompetenz, das bestehende Produkt weiterzuentwickeln und die
technologische Führerschaft bei der Datenzusammenführung zu behalten. Das SRS
716 Die Idee des i-biology"' ist in eine umfangreiche Konzeption der Wissensentwicklung in der Life-Sciences-
lndustrie eingebettet. Die Kerngedanken sind in gut kommunizierbaren Elementen - als 7i Konzept - dar-
gestellt, als information, interdisciplinary, integration, intelligence, individualization, interactionund innovation.
270
ist ein Eckpunkt der integrierten Genomics Strategie, der i-biologyrM von LION. Die
neue Generation, das SRS 6 wurde im Juni 1999 eingeführt und setzt sich seitdem
sehr schnell im Markt durch: bis Anfang Januar 2000 wurden bereits 18 Software-
lizenzen an führende Pharma-Unternehmen verkauft.
Die bioinformatischen Systeme und Tools, wie das SRS oder 'bioSCOUTrM definieren
den Gestaltungsraum, in dem aus einfachen genomischen Datensequenzen inhaltlich
wertvolle Erkenntnisse werden, die zu sinnvollen Leads von Wirkstoffen oder neuen
Agro-Produkten führen. Die genutzten Systeme bestimmen die Effektivität und
Effizienz der Forschungs- und Entwicklungsprogramme der Unternehmen.
(2) Aufbau eines Produkt-orientierten Fokus

Parallel zum Geschäftsfokus des bioinformatischen Dienstleisters orientiert sich
LION mit seinem zweiten Standbein der funktionalen Genomanalyse im thera-
peutischen Gebiet der Herz-Kreislauf-Genetik und der Mikroorganismen Genomik.
Ein aus der genorniseh-medizinischen Analyse gewonnenes Verständnis über
pharmakagenetische Wirkungsweisen und auftretende Polymorphismen bei Herz-
Kreislauf-Krankheiten soll zu effektiveren therapeutischen Targets und Leads
führen. Zur Stärkung dieser Position ging LION eine strategische Kooperation mit
der INFOGEN, Berlin, ein, die ihr den Zugang zu einem Pool von 50.000 Patienten in
einem Monitorsystem (outpatients) und zusätzlichen 8.000 DNA Proben von Herz-
Kreislauf-Risikopatienten eröffnet. Die patienten- und familienbasierten Daten-
analyse soll helfen, Kausalitäten und Ursachen von genetischen und krankheitsspezi-
fischen Ausprägungen zu identifizieren. Eine strategische Kooperation mit dem
Deutschen Krebsforschungs-Zentrum, Beideiberg (DKFZ) fundiert diesen Krank-
heitsfokus zusätzlich. LION manifestierte damit die Absicht, das proprietäre medizi-
nisch-pharmakologisches Wissen in diesem Therapiegebiet deutlich auszubauen.
Der Schwerpunkt bei der Analyse von Pathogenen, Bakterien und Pilzen unter-
streicht den Kompetenzanspruch in einem weiteren Gebiet, der Anti-Infektions-
Forschung. Ein genomisches Verständnis von Mikroben, die Auslöser vieler Infek-
tionskrankheiten sind, gibt einen deutlichen Erkenntnisgewinn bei der Suche nach
neuen Therapeutika?!? Die Spezialisierung auf zwei substantielle Therapiegebiete
mit hoher medizinischer und kommerzieller Relevanz eröffnet LION einen
attraktiven Ansatzpunkt in Hinblick auf zukünftige Therapiekonzepte. Das produkt-
bezogene Wissen spiegelt sich auch in den neu entwickelten bioinformatischen
AnalysetooJs für die Lead Compound Suche und -Validierung sowie pharma-
kologische Fragestellungen in klinischen Studien - den Produkten chemSCOUTrM
und medSCOUTrM (siehe Abbildung V.33).
717 Die Infektionskrankheiten reichen von den großen Seuchenkrankheiten Malaria, Cholera, Thyphus bis zu
Wundinfektionen, Magengeschwüren und Lebensmittelvergiftungen, wie bei Salomonellen. Eine zuneh-
mende Antibiotika Resistenz unter den Mikroben führt zu einem erneuten Aufleben bereits marginalisierter
Infektionen.
271
- Kernprodukt bei der
Gründung von LION
im März 1997
Daten-
integration SRS Datenbank Integrationssystem
Daten- -
81omformat1k Chem. Informatik Medizinische
analyse b1oSCOUT chemSCOUT Informatik
medSCOUT
Integrale Bioinformatik Plattform als Value Proposition der

LION Bioscience
Abbildung V.33: Produkte undKompetenz der LJON Bioscience im vertikalen Wertschöpfungsprozeß

Quelle: LION Bioscience; eigene Analyse
LION beabsichtigt, diese Produkt-orientierten Erkenntnisse nicht nur für Ko-

operationspartner als Dienstleistung zu erbringen, sondern auch Inhouse zu
gewinnen und die therapeutische Wissensbasis kontinuierlich auszubauen. Das
Unternehmen bietet somit für den Produkt-Forschungsprozeß eine integrierte Tech-
nologieplattform an, die molekulargenetisches, funktional genomisches und bio-
informatisches Wissen als umfassendes System vereint. LION positioniert sich mit
diesem Plattformangebot als integrativer Kompetenzträger für die Schnittstellen-
probleme im Produktforschungs- und -entwicklungsprozeß. Die 'Value Proposition'
des Unternehmens verspricht nicht weniger als eine effektivere F&E in den
Leistungsdimensionen Zeit, Kosten und Qualität bei der Gewinnung von neuen und
besseren Wirkstoffen.
(3) Managementteam
Für ein junges Startup Unternehmen ist der hohe Kompetenz- und Profes-
sionalisierungsgrad des LION Managementteams seit der Gründung im Jahr 1997
bemerkenswert. Zum wissenschaftlichen Gründerteam um Georg Casari und
Reinhold Schneider für die Bioinformatik und Hartmut Voss und Wilhelm Ansorge
für die Genomanalyse stieß Friedrich v. Bohlen, der nach einem biochemischen und
betriebswirtschaftlichem Studium eine mehrjährige Industrieerfahrung machte,
bevor er sich 1997 entschied, die Position des CEO bei der frisch gegründeten LION
272
Bioscience zu übernehmen. Klaus Sprockamp besaß eine 15-jährige Erfahrung in der
Industrie, vor allem Automobil und Chemie, bevor er als CFO und COO im März
1999 zum Unternehmen kam. Seine Erfahrung im Projektmanagement und der
organisatorischen Prozeßoptimierung stärkte die Schlagkraft der internen Organi-
sation und der Managementexpertise insgesamt. Claus Kremoser, für das Business
Development zuständig, war vor dieser Funktion bei der Beratung Ernst & Young
beschäftigt, die sich eine besondere Kompetenz im Bereich der jungen Biolech-
Industrie erworben hat_718 Der ambitionierte strategische Anspruch bei der Ge-
schäftsmodellentwicklung, die bisherigen Erfolge bei der Produktpositionierung als
bioinformatische Plattform und die in kurzer Zeit abgeschlossenen Kooperationen
zeigen deutlich die expansive Handschrift des Managements. Neben einem hoch-
karätigen Scientific Advisory Board (SAB) setzt LION zusätzlich auf ein kompetentes
unternehmerisches Beratergremium. So wurden im Dezember 1998 der SAP-
Gründer Klaus Tschira und der für Pharma & Health Care zuständige Managing
Director der Boston Consulting Group, Michael Steiner, in den Aufsichtsrat ernannt.
Das spezifische Industriewissen des Beraters verstärkt das Verständnis für Probleme
und Lösungsansätze im Forschungsprozeß in der Life-Sciences-Industrie, genauso
wie die Erfahrung der erfolgreichen Vermarktung von Business Software Lösungen
bei SAP Parallelen und Lernmöglichkeiten für LION aufzeigt. Der breite Unterneh-
merische und beraterische Erfahrungsschatz führt zu einer signifikanten Erweiterung
der Perspektive und Kompetenz bei den entscheidenden Fragen der Strategie-
findung. Gerade bei einem wachstumsstarken aber immer ressourcenlimitierten
Startup-Unternehmen ist eine aktive Rolle des Aufsichtsratsgremiums bei der
Unterstützung der handelnden Unternehmerischen Personen sehr wichtig.
Das außerordentliche Wachstum und die starke technologische Führung, die LION
bei der Integration von bioinformatischer und Genom-Analyse erreicht hat, haben
auch eine hohe Außenwirkung jenseits der Biotech-Industrie gefunden. Im Mai
wurde der CEO, F.v. Bohlen, von einem hochkarätigen Gremium zum
'Unternehmers des Jahres 1999' ernannt - eine Anerkennung für das gesamte
Unternehmen.719
Die Attraktivität der kombinierten bioinformatischen und genomischen
Kompetenzen sowie der strategischen Ambitionen von LION hat seit der Gründung
zu einem stürmischen Wachstum des Unternehmens geführt. Seit März 1997
wurden aus dem Nukleus von sechs wissenschaftlichen Gründungsmitgliedern des
EMBL, des DKFZ und der Universität Heidelberg plus F.v. Bohlen als Geschäfts-
führer im Dezember 1998 erstmals 100, im Juni 1999 schon 150 und im Januar 2000
mehr als 230 Mitarbeiter an den vier Standorten Heidelberg, Berlin, Cambridge UK
und Cambridge USA.72D Das Unternehmen gehörte bis zum Börsengang ausschließ-
718 Claus Kremoser war Autor des ersten deutschen Biotech Länderberichts im Jahr 1997.
Ernst & Young hat sich
mit seinen langjährigen Marktstudien zur Biotech und Life-Sciences-Industrie eine starke Kompetenz als
Beratungsgesellschaft in diesem Segment aufgebaut.
719 Die Auszeichnung zum 'Unternehmer des Jahres' wird von der Zeitschrift 'Manager Magazin', Ernst & Yormg
und SAP gesponsort.
720 Das 'European Molecular Biology Laboratory' (EMBL), Heidelberg, und das 'European Bioinformatics Insti-
tute' (EBI), Hinxton, UK, haben ihre bioinformatische Technologie an LION exklusiv lizensiert.
273
lieh seinen Gründern und Mitarbeitern. Auch ohne Venture Capital konnte eine sehr
aggressive Wachstumsstrategie verfolgt werden, da die finanziellen Rücklagen der
Gründerfamilien eine vollständige Eigenkapitalfinanzierung erlaubte und darüber
hinaus durch die hohe Nachfrage nach den proprietären bioinformatischen
Produkten ein bedeutender operativer Cash flow erwirtschaftet werden konnte. Das
Unternehmen unterhält umfangreiche Forschungskooperationen mit Aventis, Bayer,
Boehringer Ingelheim, Degussa, Pharmacia & Upjohn, ZymoGenefies (Tochtergesellschaft
von Nova Nordisk) und The Automation Partnership und erzielte im Geschäftsjahr 2000
einen Umsatz aus F&E-Leistungen von 6,5 Mio. Euro und aus Lizenzerträgen von
3,3 Mio Euro, insgesamt 9,8 Mio Euro, nach einem Umsatz von 4,6 Mio Euro in 1999
und 0,2 Mio Euro in 1998.
(4) Die 'Bayer'-Kooperation

Eine herausragende Bedeutung nimmt die umfassende Forschungskooperation mit
der Bayer AG ein, die im Juni 1999 über eine Laufzeit von fünf Jahren mit einem
Gesamtvolumen von 100 Mio. USD abgeschlossen wurde. Ziel der Kooperation ist
es, die Effektivität und Geschwindigkeit des Forschungs- und Entwicklungspro-
zesses für therapeutische Produkte von Bayer deutlich zu steigern. LION soll hierzu
500 neue genetische Targets, 70 Annotationen zu bestehenden genetischen Targets
von Bayer und eine unbekannte Anzahl an Expressionsmarkern und SNP's gener-
ieren. Die Forschung wird in einer neuen Tochtergesellschaft in Cambridge, USA,
durchgeführt, die im regionalen Cluster der in Genomics weltweit führenden Institu-
tionen und Unternehmen liegt und deren Aufbau von Bayer finanziert wird. Neben
der Gründung des amerikanischen Standorts, Lizenzzahlungen für Software
Produkte, Upfront und Milestone Zahlungen für die Forschungsarbeit beteiligte sich
Bayer zu 11% am EK von LION. Die früheste Ausstiegsoption garantiert LION
immerhin noch eine fixe Summe von 50 Mio. USD für die bis dato geleistete
Zusammenarbeit.
Diese Kooperation war der größte 'Deal' bis dato, den ein deutsches Biotech-
Unternehmen mit einem Pharma-Unternehmen abschließen konnte. LION manifes-
tierte darin, daß auch nicht-amerikanische Unternehmen eine hohe technologische
Leistungsfähigkeit und Kompetenz im Feld genorniseher Aktivitäten besitzen. Insbe-
sondere die Konzeption einer Konsolidierung und Integration der in einzelnen
Spezialdisziplinen angehäuften Daten zu einer gesamthaften und produktiveren
Interpretation und Analyse- die Konzeption von i-biologyTM- machte das Leistungs-
angebot von LION für forschende Pharma-Unternehmen attraktiv. Neben technolo-
gischem Interesse spielte für Bayer auch die Unternehmerische Dynamik des wach-
stumsstarken Startups LION, ähnlich wie in der Kooperation mit Millennium, eine
wichtige Rolle. Zum Ende der Kooperation hat das Pharma-Unternehmen die
Option, die amerikanische Forschungseinheit als 'spin-in' in den Konzernverbund zu
integrieren.
Für LION bedeutete diese umfassende Kooperation das Erreichen eines bedeutenden
Meilensteins in der jungen Unternehmensentwicklung. Sie symbolisierte eine exter-
ne Manifestation der technologischen Kompetenz und Unternehmerischen Bedeu-
274
tung als signifikanter Spieler in der Genomanalyse und Bioinformatik. Die Zusam-
menarbeit gab dem Unternehmen einen zusätzlichen Wachstumsschub und erleich-
terte den Markteintritt in den USA. Der Reputationsgewinn ermöglichte es, in den
USA, dem führenden Standort biotechnologischer Forschung und unternehmerischer
Aktivität, erstklassige Bioinformatiker und Naturwissenschaftler zu rekrutieren, die
ansonsten ein deutsches Startup Unternehmen nicht als ernsthaften Biotech Wettbe-
werber wahrgenommen hätten. Kooperation wie diese erfüllen die hohen An-
sprüche, die aus der sehr stark marktorientierten und expansiven Unternehmens-
philosophie abgeleitet werden, und zeichnen einen Entwicklungspfad vor, der LION
zu einem führenden Biotech-Unternehmen mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
machen kann.

Die langfristige strategische Positionierung des Unternehmens und die
Herausforderungen für das Geschäftsmodell sind zweistufig. Die erste Dimension
umfaßt das Erreichen der Marktführerschaft bei genomischenund bioinformatischen
Lösungen für die Life-Sciences-Industrie und die nachhaltige Arrondierung dieser
Position. Dies kann durch neue technologische Entwicklungen geschehen, z.B. durch
neue leistungsfähigere Produktgenerationen bei Datenintegration und -analyse
sowie eigene Anstrengungen zur Erhöhung der Marktpräsenz, weiteren umfang-
reichen Kooperationen mit führenden Unternehmen aus der amerikanischen und
europäischen Pharma-Industrie oder Kooperationen mit komplementären Techno-
logie-Biotech-Unternehmen, wie z.B. die strategische Allianz im Bereich Funktionale
Genomik mit Paradigm Genetics, Inc. im Januar 2000.721 Eine zusätzliche Option stellt
externes Wachstum dar- die Übernahme oder den Zusammenschluß mit Konkur-
renten. Insbesondere bei großen Gegenspielern sind die finanziellen Konsequenzen
für ein rein privat finanziertes Biotech-Unternehmen kaum darstellbar. Möglich-
keiten, den Unternehmenswert als Akquisitionswährung einzusetzen, existieren seit
dem Börsengang im Sommer 2000 am Neuen Markt. Der Neue Markt bietet LION
nach dem IPO eine aussichtsreiche Plattform für die Verfolgung einer kapitalmarkt-
orientierten Strategie (siehe Tabelle VI.7).
Die zweite Dimension umfaßt den bereits eingeschlagenen Pfad der therapeutischen
Produktorientierung im GeschäftsmodelL Basierend auf dem Know-how der
Genomanalyse wird ein sukzessiver Kompetenzzuwachs in den Therapiegebieten
Herzkreislauf und Infektionen realisiert. Diese Forschungsgrundlage ermöglicht die
Entwicklung von neuen Medikamenten, die auf einem ursachen- und genotyp-
spezifischen 'rational drug design' Therapieansatz beruhen.
721 Die strategische Kooperation zwischen LION und Paradigm Genelies fokussiert auf eine Zusammenarbeit im
Bereich 'Functional Genomics'. Paradigm besitzt ein bemerkenswertes relationales Datenbanksystem, das
AgDB"' für automatisierte funktionale Genomanalyse. Beide Unternehmen beabsichtigen mit dieser Zusam-
menarbeit einen Standard in genornisehern Datenmanagement und -analyse für die Geschäftsfelder Agro und
Medizin im Markt durchzusetzen.
275
Die Positionierung als Bioinformatik und Genomics Unternehmen bietet hierfür die
technologische Grundlage und die finanziellen Aktionsmöglichkeiten. Es besteht ein
temporäres Zeitfenster ('window of opportunity'), in dem der Cash flow aus einem
Technologie basierten Geschäft genutzt werden kann, einen substantiellen und nach-
haltigen Produktvorteil aufzubauen. Die z.Zt. attraktive bioinformatische Geschäfts-
komponente könnte durch mögliche technologische Innovationssprünge bedroht
werden. Das Internet schafft die Möglichkeiten, Software zunehmend als 'Share-
ware' zur Verfügung zu stellen und droht damit die Geschäftsgrundlage von bio-
informatischen Unternehmen zu erodieren. Der Wettbewerb zwischen dem pro-
prietären 'Windows' und dem freien 'Linux' ist auch für die Bioinformatik ein interes-
santes Lehrstück und u.U. die Perspektive eines präjudizierenden Szenarios. Der
Erfolg von 'Linux' im Markt wird für die IT Branche im Business-to-Consumer,
teilweise auch für das Business-ta-Business-Geschäft zeigen, inwieweit Software-
produkte im Internetzeitalter überhaupt noch Quelle von Umsätzen sein können.
Auswirkungen auf die Bioinformatik sind unvermeidlich, auch wenn die Ent-
wicklung zeitlich später einsetzen sollte. Die zunehmende Standardisierung in der
Industrie, z.B. im BioStandard-Projekt, beinhaltet für Unternehmen wie LION die
Gefahr zunehmender Kommoditisierung der proprietären Bioinformatik Plattform
und damit des Wertverlusts. Die Frage der Nachhaltigkeit des Technologie-
Geschäftsmodells als Grundlage für Biotech-Unternehmen stellt sich somit trotz
exzellenter Wettbewerbspositionierung auch für LION.
Nur kleine, agile Unternehmen mit einer strikt auf

Marktbedürfnisse ausgerichteten Forschung können
im aufkeimenden Biotech Umfeld etwas bewegen
Peter Heinrich, CEO MediGene
3.7 MediGene- die vertikale Migration entlang der Wertschöpfungskette zum

biopharmazeutischen Unternehmen
(1) Gründung
Die MediGene AG 722 (im weiteren MediGene) wurde im Jahr 1994 in Martinsried, bei
München, dem Biotech Cluster im Süden Deutschlands, gegründet. Biotechnolo-
gische Unternehmensgründungen waren zu dieser Zeit in Deutschland selten,
Forschungsarbeiten wurden bis zur Novellierung des GenTG restriktiv und sehr
bürokratisch geregelt. Die Biotechnologie insgesamt stand in der Öffentlichkeit im
Ruf einer Risikotechnologie - eher vergleichbar mit der Kernenergie als mit der
Mikroelektronik (siehe Kap. II.4).723
722 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über die MediGene AG (www.medigene.de) beruhen auf Un-
ternehmensmitteilungen, -verweisen/ -links, Pressemitteilungen, Researchberichten, Branchenreports sowie
Interviews.
723 In der öffentlichen Debatte der achtziger und neunziger Jahre hat sich einer der Gründer, Professor
Winnacker, außerordentlich für die Biotechnologie und für Unternehmerische Chancen von Biotech Firmen in
Deutschland engagiert. Winnacker gilt als der Symbolträger der deutschen Biotechnologie Gemeinde.
276
Bei der Gründung des Unternehmens, das im Jahr 1995 die Geschäftsaktivitäten
aufnahm, wirkten die Professoren Winnacker, Domdey und Hailek als Initiatoren
der wissenschaftlichen Konzeption entscheidend mit. Die Unternehmensführung
übernahm allerdings ein Externer, der 38-jährige Biochemiker Peter Heinrich, der
zuvor im Management der Wacker Chemie gearbeitet und dort neben wissenschaft-
licher auch Unternehmerische Erfahrung gesammelt hatte. Das hohe Engagement,
das Heinrich durch die Aufgabe eines attraktiven Managerpostens in dieser Phase
zugunsten von MediGene einging, sowie der Rückzug der Gründer auf eine
beratende Funktion im Aufsichtsrat und SAB hat die Glaubwürdigkeit der kommer-
ziellen Ambitionen für Investoren und industrielle Partner deutlich gemacht und
überzeugt. Die klare personelle Trennung von Geschäftsführung und Beirats-
funktion der Gründer, hat zu einer eindeutigen Positionierung des Unternehmens
MediGene gegenüber rein akademischen Projekten beigetragen.
(2) Strategie und Geschäftsmodell

Ziel des Unternehmens ist es, durch innovative Verfahren der Molekularbiologie
therapeutische Produkte für den pharmazeutischen Markt mit den Therapiegebieten
Herz- und Tumorerkrankungen herzustellen. MediGene definiert sich als ein
Produkt-orientiertes biopharmazeutisches Unternehmen, das sowohl rekombinante
Proteine als auch klassische chemische Substanzen auf ihre Wirksamkeit erforscht
und entwickelt. Daneben wurden auch seit der Gründung biotechnische Sequenzier-
leistungen angeboten und im Rahmen von kurzfristigen Arbeiten als Auftrags-
forschung durchgeführt. Diese Dienstleistungen mit starkem Marktbezug und
immanenten Cash flows standen in direktem Gegensatz zu den langfristig ausgerich-
teten Forschungsarbeiten für die therapeutische Produktgenerierung, die ausschließ-
lich finanzielle Mittel verbrauchten. Diese Dichotomie der Geschäftsentwicklung
wurde im Dezember 1997 aufgelöst, als sich die Sequenziergruppe als 'spin-off' zur
neuen Gesellschaft Medigenomix formte (siehe Fallstudie 'Medigenomix-Gene Alliance').
Die Strategie von MediGene wurde seitdem noch klarer auf eine medizinische
Produktgenerierung ausgerichtet. Der Fokus wurde auf die Therapiegebiete Tumor-
und Herzerkrankungen gelegt. Neben einer breiten proprietären Technologieplatt-
form, die in der präklinischen Forschung die biotechnologische 'Value Proposition'
von MediGene darstellt, baute das Unternehmen darüber hinaus Kompetenz in den
speziellen therapeutischen Fachgebieten auf. Neue biotechnologische Methoden
wurden um medizinisches, pharmazeutisches und klinisches Projektführungs-Know-
how ergä:J;lzt. Das Unternehmen migrierte damit in der vertikalen Wertschöp-
fungskette in die klinische Produktentwicklung hinein, die als inkrementaler
Bestandteil eines biopharmazeutischen Unternehmens zur originären Kernfähigkeit
ausgebildet wird. Die eigene technologische Plattform wurde nicht zur kurzfristigen
Cash-flow Generierung benutzt: MediGene betreibt keine Auftragsforschung oder
Technologieverkauf, die das interne Wachstum finanzieren und an Technologie
interessierte Kooperationspartner für das Unternehmen gewinnen.
MediGene positioniert sich eindeutig als reines Produkt-Unternehmen, das keine
strategische oder resourcenbezogene Deviation verfolgt, um zum Erfolg zu gelangen.
277
Dieser strategische Ansatz funktioniert ausschließlich, wenn für die Investitionen
und laufenden Ausgaben der Forschung und Entwicklung über einen mehrjährigen
Zeitraum alternative Finanzierungswege erschlossen werden. Das Unternehmerische
Konzept muß die Investoren oder Entwicklungspartner aus der Industrie über-
zeugen. MediGene erreichte beides. In drei Finanzierungsrunden in zweijährigen
Intervallen im Jahr 1994, 1996 und 1998 erhielt das Unternehmen finanzielle Mittel-
zuflüsse von 7, 15 und 46 Mio. DM. Die Investoren umfassen renommierte Venture-
Capital-Gesellschaften wie Techno Venture Management (TVM), Star Ventures,
Alpinvest und Private Equity Einheiten von der Deutschen und Dresdner Bank sowie
der Bank Vontobe/.724 Daneben ging das Unternehmen 1998 eine strategische Partner-
schaft mit HMR (jetzt Aventis) ein. Über die Laufzeit von drei Jahren investiert
Aventis rund 10 Mio. DM in die gemeinsame Entwicklung eines Impfstoffes gegen
Hautkrebs. Nach der Zulassung soll das Therapeutikum von beiden Unternehmen
vermarktet werden. In dem gemeinsamen Projekt wird insbesondere eine proprie-
täre MediGene- Technologie für gentherapeutische Ansätze (rAAV) verwendet.
MediGene behält eigene Rechte an dem zu entwickelnden und zu vermarktenden
therapeutischen Impfstoff.
Die Kooperation mit Aventis liegt im zentralen Fokus des angestrebten Ge-
schäftsmodells von MediGene- gehört somit nicht zum strategischen Randgebiet des
Unternehmens, bei dem vor allem das Ziel dominiert, mit Technologietransfer hohe
laufende Cash-flows zu gewinnen. Die starke strategische Konzentration auf das
Produktgenerierungsziel führte zu einer sehr selektiven Zusammenarbeit mit
anderen Unternehmen. Kooperationen sind demnach nur sinnvoll, wenn sie der
Produktentwicklung, -Zulassung oder -Vermarktung eigener Kandidaten dienen und
zusätzlich Rechte an dem Produkt bei MediGene verbleiben. Eine auf ein speziali-
siertes Tätigkeitsfeld ausgerichtete Wachstumsstrategie ist weniger expansiv als bei
Technologie-orientierten Unternehmen. Fünf Jahre nach der Gründung arbeiteten
rund 50 Mitarbeiter im Unternehmen, 80% davon geschäftszielorientiert in der For-
schung für eigene Produkte. Stärker wachsende Unternehmen mit mehr Koopera-
tionspartnern generieren originäre Cash-flows, bauen aber auch einen Mitarbei-
terstamm auf, der hohe Fixkosten verursacht. Dies erscheint insbesondere dann
problematisch, wenn der Tätigkeitsinhalt der Mitarbeiter nur partiell das zentrale
Geschäftsziel verfolgt. Weniger Mitarbeiter verursachen eine geringere 'Burn rate'
und benötigen weniger Kapital?25
Eine besondere Intensität des Austausches und kooperative Beziehungen bestehen
zu hochkarätigen akademischen und klinischen Institutionen, beispielsweise zum
MPI Genzentrum München, dem MPI Biochemie München, dem N.I.H. in Bethesda,
USA sowie den Universitätskliniken Hamburg, Innsbruck, Jena, Köln, Lübeck,
Marburg, München, Regensburg und Würzburg. Diese multiplen bilateralen Koope-
rationen dienen einerseits der Weiterentwicklung und Impulsgebung der eigenen
724 Die VCG TVM mit einer expliziten Biolech Expertise hat das deutsche Vorzeige Biotech-Unternehmen Qiagen
in den achtziger Jahren finanziert und gehört zu den führenden VCG in Deuischland.
725 Der Begriff 'Burn rate' wird in der Biolech-Industrie vielfach verwendet, vor allem für Unternehmen, die rein
forschungsorientiert sind und keinen laufenden Umsatz erwirtschaften. Die 'Burn rate' ist eine Zahl, die die
notwendigen finanziellen Mittel zur Aufrechterhaltung des operativen Geschäfts pro Zeiteinheit darstellt.
278
technologischen F&E-Kornpetenz und andererseits dem Aufbau von Entwicklungs-
Know-how sowie von Implementierungskompetenz für klinischen Studien.
Die von MediGene erforschten Targets und Lead Compounds basierten im Winter
1999/2000 auf drei grundlegenden proprietären technologischen Ansätzen: (1) einer
Anti-Virus-Technologie, die das Eindringen des Virus in die Zelle verhindert und
infizierte Zellen therapiert (CVLP), (2) einer gentherapeutischen Technologie, die den
Gentransfer und die Expression eines Gens in der Zielzelle ermöglicht (rAA V), (3)
eine Target-Identifikations- und Validierungstechnologie, bei der krankheitsrele-
vante Gene als Targets identifiziert und ausführlich in vivo und in vitro analysiert
werden (ITD)?26 Neben einer weiteren Stärkung dieser technologischen Ansätze zur
Produktgenerierung durch Inhouse Kompetenz, werden auch externe Technologien
bei Bedarf und Fit zum bestehenden Portfolio einlizensiert. Den Stand der Produkt-
entwicklungen in den beiden Therapiegebieten 'Tumor' und 'Herz' im Januar 2000
gibt die Abbildung V.34 wieder.
Produktpipeline von MediGene -Januar 2000

FDA-IEMEA-
Zulassung
Therapie-
gebiet Indikation Produkt
• Bösartiger Hautkrebs
• Eierstockkrebs
• Gebärmutterhals- Therapeutischer! _ _ _ _ __
Krebs Prophylaktischer
Impfstoff
Tumor
•GIN 111111
•AIN
•VIN II
• Genitalwarzen NCE
• Herzversagen NBE
Herz [
• Herzversagen NCE
Abbildung V.34: Stand der Produktentwicklungen von MediGene im Winter 1999/2000

Quelle: MediGene, Eigene Darstellung

Der Erfolg des strategischen Entwicklungspfads von MediGene, der vertikalen
Migration der Wertschöpfungskette in zwei Therapiegebieten, wird sich in den
726 Der Begriff 'in vive· bedeutet, daß die Analyse innerhalb des Organismus vorgenommen wird, während eine
'in vitro' Analyse außerhalb des Körpers stattfindet.
279
nächsten Jahren entscheiden. Als eindeutiger und nachhaltiger Erfolgsdurchbruch
des Geschäftsmodells gilt der Zulassungserfolg eines Produktkandidaten. Zeitlich
prädestiniert scheinen hierfür die beiden chemischen Wirkstoffe (NCE) in der
zweiten klinischen Phase zu sein sowie der therapeutische Impfstoff gegen Haut-
krebs, der gerneinsam mit Aventis entwickelt wird. Daneben existiert jedoch weiter-
hin die Möglichkeit, die bestehende Produktpipeline zu erweitern und einen in der
klinischen Entwicklung fortgeschrittenen Wirkstoff einzulizensieren. Diese Option
könnte aus strategischen oder aus opportunistischen Gründen, z.B. bei attraktiver
Akquisegelegenheit, erfolgen. Die Einlizensierung ist ein gestalterisches Element des
Managements, um das Produktspektrum zu erweitern und den langfristigen
Unternehmenswert von MediGene zu maximieren.
Eine weitere Perspektive liegt in dem Abschluß zusätzlicher produkt- und
therapiespezifischer Kooperationen mit Pharrna und Biotech-Unternehrnen. Für
MediGene wird es eine Herausforderung sein, in diesen Partnerschaften einen mög-
lichst großen Anteil des variablen Mehrwerts und der Patentrechte zu behalten.
Daneben dienen sie jedoch auch der eigenen Kompetenzerweiterung und externen
Signalwirkung, z.B. gegenüber Investoren.
Im Frühjahr 2000 realisierte MediGene den Börsengang arn Neuen Markt. Das
richtige Timing des IPOs und die attraktiven Gestaltung der Equity-Story machten
das 'Going public' zu einem großen Erfolg. Durch den erfolgreichen IPO erhält das
Unternehmen einen großen finanziellen Gestaltungsspielraurn, beispielsweise zur
Akquise von 'Later-stage-Produktkandidaten' oder gesamten Biotech-Unternehrnen,
die die Produktpipeline von MediGene sinnvoll ergänzen. In dieser Chance liegt auch
ein Risiko, strategisch wirklich sinnvolle und wertsteigernde Investments einzu-
gehen. Grundsätzlich verbessert sich die finanzielle Ressourcensituation durch den
Gang an den öffentlichen Kapitalmarkt erheblich. MediGene hat die schwierigen
ersten Pre-IPO-Phasen in der Entwicklung eines Biotech Startups erfolgreich
bewältigt und gilt als eines der aussichtsreichen deutschen Biotech-Unternehrnen.
Allerdings steht die nachhaltige Erfolgsvalidierung des eingeschlagenen strate-
gischen Entwicklungspfads bis zum ersten Produkt-Launch noch aus.
3.8 Medigenomix und Gene Alliance -mit innovativen Organisations-

strukturen zu Wettbewerbsvorteilen im Commodity Geschäft
(1) Ausgangssituation bei der Spin-off-Gründung
Das Unternehmen Medigenomix GmbH 727 (Medigenornix) wurde im Dezember 1997
als 'Spin-off' der Biotech Firma MediGene (siehe Fallstudie 'MediGene') als eigen-
ständige Unternehmenseinheit gegründet. Der Fokus der Geschäftsätigkeit liegt in
727 Daten und Fakten zu dieser Fallstudie über die Medigenomix (www.medigenomix.de) beruhen auf Unter-
nehmensmitteilungen, -verweisen/-links, Pressemitteilungen, Researchberichten, Branchenreports sowie
Interviews.
280
spezifischen Auftragsforschungsarbeiten im Zusammenhang mit DNA-Sequen-
zierung und Analytik. Bereits seit 1995 hat die DNA Analytik Gruppe von MediGene,
die zusammen mit Mitarbeitern des Instituts für Klinische Chemie, Klinikum
Großhadern den Nukleus von Medigenomix bilden, Sequenzier- und Analyseaufträge
für Forschungsinstitute und Unternehmen bearbeitet. Dabei erlangte die Gruppe
intensive Erfahrung in der Abwicklung sowohl kleiner als auch großer Projekte.
Die Abspaltung von MediGene war eine logische Folge der unterschiedlich
ausgerichteten Geschäftsmodelle. Während die therapeutische Produktorientierung
langfristige Forschungsprojekte mit hoher 'Burnrate' ohne Umsatzgenerierung
bedingt, hat die Sequenzierung als Dienstleistungsgeschäft eine extreme Marktnähe
und bedingt eine hohe Kundenorientierung. Leistung wird direkt zu Umsatz und
generiert Cash-flow. Trotz dieser Einnahmen waren die finanziellen Mittel nicht
ausreichend, um das Forschungsbudget des Gesamtunternehmens zu decken.
Während sich MediGene im Selbstverständnis eines Produkt-Unternehmens stark auf
Finanzinvestoren und IPO zur nachhaltigen Kapitalsicherung der Forschungsan-
strengungen konzentrierte, gehörten die geschäftlichen Bedürfnisse der Genomics
Gruppe immer weniger zum Kern der Geschäftsstrategie: was zuerst als attraktives
Nebengeschäft begann, hatte sich zunehmend vom Gesamtziel der Unternehmung
entfernt. Diese Marginalisierung belastete auch das Zusammengehörigkeitsgefühl
von MediGene. Die implizite in Fragestellung der Werthaltigkeit der eigenen Arbeit
für das Unternehmensziel führte zur Gründung der Medigenomix. Das neue
Unternehmen wurde ohne externe Investoren von MediGene und Syscomp, einem
geschäftlich verbundenen Laborausstatter, finanziert. Beide Unternehmen hielten im
Jahr 1999 je 30%, das vierköpfige Gründerteam der Sequenziereinheit die restlichen
40% an der neuen Gesellschaft. Für MediGene war diese Beteiligung kein strategi-
sches Investment, sondern ein erster Schritt zu einer weitergehenden Entflechtung
der divergierenden Geschäftsinhalte. Zusätzliche Venture-Capital-Investitionen er-
scheinen unwahrscheinlich, da die Geschäftsdynamiktrotz operativem Gewinns und
moderatem Umsatzwachstum keine außerordentlichen Chancen für eine temporäre
Beteiligung erkennen läßt. Begrenztes Risiko entspricht somit auch begrenzten
Chancen. Die Kommoditisierung der Genomsequenzierung hat zu einem starken
'Phantasieverlust' unternehmerischer Geschäfte in diesem Bereich geführt: eine
Halbierung der Sequenzierpreise pro Baseneinheit alle zwei Jahre verdeutlicht die
Intensität des Technologie Wettbewerbs (vgl. Abbildung V.7). Trotzdem erscheint das
von Medigenomix gewählte Geschäftsmodell und der eingeschlagene Entwicklungs-
pfad für eine tiefergehende Analyse interessant.
(2) Herausforderungen des Sequenziergeschäfts

Der Markt gliedert sich in drei verschiedene Segmente, die sich nach Kundengruppe
und Projektumfang unterscheiden.
- Erstens gibt es kurze und begrenzte Aufträge zur DNA Sequenzierung von mole-
kularbiologischen Einrichtungen oder anderen wissenschaftlichen Instituten, die
rund 1-7 Tage dauern. Dies sind Routineanwendungen, die aufgrund des rapiden
281
Preisverfalls im Sequenziermarkt und der Leistungsfähigkeit neuester Sequenzier-
geräte nicht mehr in Eigenleistung erbracht, sondern extern zugekauft werden.728
- Zweitens vergeben Pharma-Unternehmen Teilaufgaben von Forschungsmodulen
an spezialisierte Unternehmen. Diese Sequenzierprojekte dauern zwischen 2 und 12
Wochen. Sie sind typische Subkontrakte für Nicht-Kerngeschäftsaufgaben im For-
schungsprozeß integrierter Pharma-Unternehmen.
- Drittens existieren umfangreiche Sequenzierprojekte, die ganze Genome von
Organismen oder Pathogenen umfassen. Diese Großprojekte werden von öffent-
lichen Institutionen wie z.B. EU, BMBF finanziert oder von der Industrie in Auftrag
gegeben und von mehreren Sequenzierzentren bzw. -unternehmen durchgeführt,
die jeweils einzelne Projektmodule bearbeiten und am Ende zum Gesamtergebnis
zusammenfügen. Der Umfang solcher großen Arbeiten erstreckt sich von mehreren
Monaten bis zu mehreren Jahren. Insbesondere die umfangreichen wissenschaft-
lichen Genomprojekte, z.B. das deutsche HGP, sind für Sequenzierunternehmen eine
große Herausforderung und kommerziell interessant. Bei Medigenomix stellen sie 50
Prozent des Umsatzes.
Neben steigenden Anforderungen an die Datenqualität, sind ein effektives Projekt-
und Kapazitätsmanagement notwendig, um sich in diesem sehr stark kommodi-
tisierten Markt zu behaupten. Höhere Qualitätsanforderungen bei fallenden Preisen
sind für die Unternehmen problematisch. Insbesondere ausreichende Kapazitäten an
Sequenziermaschinen und Personal vorzuhalten, um große Projekte abzuwickeln,
stellt ein hohes Auslastungsrisiko für das Unternehmen dar.729 Deutliche Skalen-
effekte in einem kommoditisierten Markt sind aber nur über Anlageinvestitionen
und Mindestkapazitäten zu erzielen.
(3) Bildung von 'Gene Alliance'

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen in der DNA Analytik bildeten die
Biotech-Unternehmen Medigenomix, Biomax Informatics GmbH, AGOWA GmbH, GATC
GmbH und Qiagen GmbH im April 1998 eine Alliance, die 'Gene Alliance', um große
Genom-Analyse-Projekte insbesondere für die Industrie durchzuführen.730 Ergän-
zende und komplementäre Fähigkeiten sollten zu einer signifikanten qualitativen
728 Die Tatsache, daß sogar akademische Einrichtungen mit knappen finanziellen Mitteln diese Wirt-
schaftlichkeitsrechnung aufmachen, deutet auf den Grad der Kommoditisierung der Sequenzierung hin.
729 In einem Sequenzierauftrag macht die Technologie (Maschinen) rund 80%, das personelle differenzierende
Know-how der Unternehmen rund 20% der Wertschöpfung aus. Einsparungen bei der Qualität führen zu
Schnittstellenproblemen bei der Datenübergabe an den Kunden oder zur Auslassung von schwierigen Gen-
sequenzen bei der Entschlüsselung. In größeren Projekten entstehen somit häufig 'Löcher' im durchgege-
henden Band der dekodierten Genomsequenzierung.
730 AGOWA (www.agowa.de) ist seit 1993 in großen Sequenzierprojekten beteiligt, Biomax (www.biomax.de)
1998 gegründet, entwickelt bioinformatische Tools für die DNA Analytik, GATC (www.gatc.de) war 1990 die
erste Sequenzierunternehmung in Europa, besitzt ausgedehnte automatisierte Seqenzieranlagen und intern
entwickelte Technologien, mit denen eine 100% Genauigkeitsgarantie für Sequenzen abgegeben wird, Qiagen
(www.qiagen.com) als Weltmarktführer von Separations- und Reinigungstechnologien für Nukleotide, hat
seit 1992 eigef\e Sequenzierkapazitäten aufgebaut und an internationalen Projekten teilgenommen.
282
Steigerung und kombinierte Kapazitätsressourcen zu einer deutlichen quantitativen
Erweiterung der Sequenzierplattformen führen. Der Leistungsumfang beinhaltete
die entscheidenden Elemente von großen Sequenzierprojekten: Kartographie
'mapping' und Bibliotheksaufbau, schnelle und umfangreiche Sequenzierkapa-
zitäten, ausführliche Sequenzannotation mit bioinformatischen Tools zur funk-
tionalen und strukturellen Einordnung sowie die Einbindung in den neuesten
wissenschaftlichen Kenntnisstand des jeweiligen Genoms. Das erste Projekt der
Allianz umfaßte einen 7 Monate dauernden Sequenzierauftrag des Chlamydien-
Virus. Bereits vor Gene Alliance haben die einzelnen Firmen und jeweiligen Wissen-
schaftler, z.T. seit den frühen neunziger Jahren, bei großen akademischen Genom-
projekten erfolgreich zusammengearbeitet. Das Ziel dieses dynamischen Unterneh-
merischen Netzwerks, das weiteren Unternehmen mit komplementären Fähigkeiten
offenstehen sollte, war es, eine der drei dominierenden europäischen Biotech
Gruppen in der Sequenzierung und Bioinformatik zu werden, auf weltweit kompeti-
tiven Niveau: "Gene alliance members believe that the strength of their network in
terms of capacity and competency can compete with any player in the world affering
similar services."731
Neben kapazitären Synergien werden auch überproportionale Know-how Steigerun-
gen realisiert, da auf einer gemeinsamen technologischen Plattform und gleichen
technischen Systemen gearbeitet, Innovationsschritte gemeinsam vollzogen sowie
durch firmen- und kompetenzübergreifende Weise Problemlösungsansätze verfolgt
werden. Die Projektabwicklung wird von einem Unternehmen koordiniert, das eine
genaue Zeit- und Projektplanung erstellt und zentraler Ansprechpartner für den
Kunden ist. Die Zusammenarbeit funktioniert sehr flexibel, ist produktiv und wird
insgesamt als sehr gut bewertet.732 Insbesondere die außerordentliche Flexibilität
der Ressourcenverteilung innerhalb des Netzwerkes gilt als ein deutlicher Vorteil
gegenüber einer einzigen großen Unternehmenseinheit Das Netzwerk ermöglicht es
den einzelnen Partnerunternehmen durch Kombination der einzelnen Kompetenzen
und Kapazitäten eine neue konkurrentielle Situation zu schaffen: sowohl beim
Einkauf von Geräten und sonstigen Leistungen, als auch in der Verhandlung mit
Kunden, ist die gemeinsame Marktmacht deutlich gestiegen. Projekte werden als
Forschungsarbeiten gegen fixe Zahlungen ohne 'Royalty'-Forderungen angeboten.
Die proprietären Rechte an den Ergebnissen liegen beim Kunden. Innerhalb des
Netzwerks existiert eine Vergütung nach zurechenbarer Leistung. Die Leistungs-
komponenten sind weitestgehend standardisiert und quantifizierbar und werden
nach dem Prinzip 'Kosten plus Marge' abgerechnet.
Gene Alliance sollte nicht nur eine virtuelle Zusammenarbeit von Unternehmen
darstellen. Es existiert ein Vorstand, der sich aus Mitgliedern aller Partner zusam-
mensetzt, und die grundsätzliche Koordination und Vertretung des Netzwerks
wahrnimmt. Eine weitergehende Integration der einzelnen Unternehmen bis zu
731 Zitiert aus Gene Alliance Press Release, 22.4.1998, zur offiziellen Gründung von Gene Allumce in der
Pressekonferenz auf der Messe 'Analytica 1998'.
732 Gespräche wurden mit Unternehmensvertretern von Medigenomix, Biomax und GPC geführt (siehe Kapitel
V.1.2 'Methodik').
283
einer festen Eingabe von Vermögensgegenständen und Bildung einer juristischen
Rechtsform erscheint denkbar, stellt aber keinen Automatismus dar. Eine weitere
Verstärkung des Netzwerks im Geschäftsbereich funktionale Genomanalyse erfolgte
durch das Unternehmen Genome Pharmaceutica/s Corporation (GPC) AG, das mit der
Gene Alliance im März 1999 eine Zusammenarbeit im Rahmen von Agbio und
Pharmakogenomik vereinbarte.733 Die kombinierten technologischen Potentiale der
Biotech Firmen vergrößerte das integrierte Wertschöpfungspotential und kreierte
neue und attraktive Geschäftsopportunitäten für alle Unternehmen (siehe Abbildung
V.35).
Virtuelle Netzwerkstruktur als Geschäftsmodell in stark kompetitivem

Sequenziergeschäft :-: Potentielle Partner-
.. p unternehmen
GPC
AGOWA
. Breite funktionale
. Spezialisierte High-Quality
Genomik Technologie·
DNA-Analytik"
Plattform·
Biomax GATC
•Bioinformatik • Tools fOr Gene Allianc e Innovative DNA-Analytik
standardisierte und Netzwerk (Shotgun-Libraries) und
spezialisierte Großprojektexpertise
Genomanalyse"
' •
Qiagen
Medigenomix
DNA-Analytik mit
High-Quality DNA·
ausgereifter Industrie·
Analytik mit ausgeprägter
und Technologieexpertise
Klein- und
Großprojektexpertise
Abbild1111g V.35: Ge11e Allia11ce Netzwerk
Quelle: Eigene Darstellung und Analyse
(4) Perspektiven fü r Mcdigenomix und Gene A lliance

Trotz des gemeinschaftlichen Marktauftritts bei großen DNA Analytik Projekten,
sind die einzelnen Unternehmen weiterhin selbständig am Markt präsent, auch mit
anderen Geschäftsinhalten: mit unterschiedlichen Spezialgebieten von der Bioinfor-
733 Da ten und Fak ten zu G PC (www.gpc·ag.com) beruhen au f Unternehmensm itteilungen, ·verweisen / -links,
Pressemitteilungen, dem Verka ufsprospekt für den Börsengang am Neuen Markt, 30.5.2000, Research·
berichten, Branchenreports, sowie einem Interview m it Dr. Elmar Maier, Business Development Ma nager bei
GPC.
284
matik bei Biomax über qualitativ hochwertige und extrem kundenorientierte Sequen-
zierarbeiten bei GATC, molekulargenetischen diagnostischen und im Wirkstoffsuch-
prozeß eingesetzten Tools bei AGOWA bis zu umfangreichen Spezialtechnologien bei
Reinigung und Purifikation von DNA bei Qiagen.
Medigenomix positioniert sich zusätzlich im Geschäftsbereich der molekularen
Humandiagnostik, z.B. Vaterschaftstests, und der Veterinär-Lebensmittel-Analytik,
z.B. Herkunftskontrolle von Lebensmitteln oder Tieren. Sowohl im Rahmen des
DNA-Analytik Netzwerks, als auch darüber hinaus versucht das Unternehmen die
Geschäftsgrundlage seiner Kernkompetenz zu erweitern, um eine höhere und
nachhaltigere Wertschöpfung zu erzielen. Im Kern dieser Strategie steht das 'Levera-
gen' des bestehenden spezialisierten technologischen Know-hows in neue Anwen-
dungsfelder. Dies beinhaltet eine immanente Marktorientierung, die zu stabilen und
ausbaufähigen Kundenbeziehungen führt, insbesondere mit der Industrie. Während
60% des Umsatzes vorwiegend Routinesequenzierarbeiten für Institute umfaßt, sind
industrielle Aufträge mit 40% in der Aufgabenstellung komplexer und erfordern
höhere Qualitätsanforderungen. Eine weitergehende Spezialisierung auf werthalti-
gere Aufgaben in der Auftragsforschung und zusätzliche Akquise industrieller
Kunden sollen neben den Gene Alliance Aktivitäten nach 7 Mitarbeitern im Jahr 1998
und ca. 20 im Jahr 1999 zu rund 50 Mitarbeitern bei Medigenomix in den Jahren
2001/2002 führen. Das Wachstum soll weitestgehend aus dem Cash-flow finanziert
werden.
Für Medigenomix und die anderen Partnerfirmen in der Gene Alliance ergeben sich aus
dem gewählten Geschäftsauftritt in der DNA Analytik verschiedene Heraus-
forderungen. Einmal werden neben den integrierenden Kräften innerhalb der Gene
Alliance-Unternehmen, ausgelöst durch zunehmenden Markterfolg, auch divergier-
ende Kräfte auftreten, die aus den außerhalb der Zusammenarbeit liegenden
Geschäftsfeldspezialisierungen stammen. Beispielsweise versucht sich die GPC, mit
den Finanzierungsmitteln eines erfolgreichen Börsengangs im Jahr 2000 ausgestattet,
als Technologieplattform-Unternehmen mit Produktambitionen zu positionieren.
Sequenziertätigkeiten stellen in der Folge für GPC nur noch Nebenaktivtäten dar, so
daß eine intensivere organisatorische Bindung innerhalb der Gene Alliance für die
Zukunft unwahrscheinlich erscheint. Für Gene Alliance besteht bei wachsender
Größe und zunehmendem Erfolg die Gefahr, daß sich das partnerschaftliche, flexible
und funktionsfähige Netzwerk wandelt. Unterschiedliche Investitionsanstreng-
ungen, die technologische Dynamik und W ertverschiebungen, beispielsweise von
der Bioanalytik zur Bioinformatik, können zu Kräfteveränderungen innerhalb des
virtuellen Netzwerks führen, die eine gleichrangige und gleichgewichtige
Partnerschaft bedrohen. Langfristig stellt sich die Frage, welche strategische Ant-
wort die Unternehmen auf die fortwährende Kommoditisierung des Sequenzier-
geschäfts finden. Das Realisieren von Skaleneffekten ohne organisatorischen Zusam-
menschluß kann die geeignete Unternehmensform darstellen - oder nur ein interes-
santer Zwischenschritt zu noch integrierteren Modellen sein.
285
3.9 Synopsis der Fallstudienanalyse ausgewählter Biotech-Untemehmen
Bei der Analyse der acht ausgewählten Fallstudien wird die Heterogenität der unter-
nehmerischen Modelle in der Biotech-Industrie deutlich. Neben unterschiedlichen
Geschäftsmodellen werden alternative Entwicklungspfade erkennbar, die in
Abhängigkeit vom strategischen Ausgangspunkt und den Ambitionen des Manage-
ments gewählt werden. Daneben existieren auch Gemeinsamkeiten zwischen den
einzelnen Unternehmen, die eine unternehmensübergreifende Erörterung und Aus-
wertung der einzelnen Strategien und Herausforderungen unter einer holistischen
Fragestellung sinnvoll erscheinen lassen: welches strategische Konzept unter Einbe-
ziehung der Ressourcen- und Marktperspektive eröffnet entrepreneurialen Biotech-
Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile? Eine differenzierte Vergleichs-
analyse der Fallstudien führt im folgenden Kapitel zu generalisierbaren Erkennt-
nissen, die zu einer Präzisierung bzw. Modifizierung der Ansatzpunkte für ein
grundsätzliches Orientierungskonzept strategischer Alternativen in der Biotech-
Industrie führen.
3.9.1 Within-case-Analyse
(1) British Biotech
Die Entwicklung von British Biotech manifestiert die Schwierigkeiten eines
Unternehmens, dessen Bewertung fast ausschließlich vom Eintreten eines zukünf-
tigen Erfolgs abhängt. Die externe Einschätzung beruht auf dem Vertrauen in die
'Logik' der Unternehmensstrategie sowie in die Glaubwürdigkeit und Kompetenz
des Managements, diese Strategie umzusetzen. Entscheidend für die Investoren ist
eine durchgängige Konsistenz der 'Unternehmensstory', die als Indikator und
wesentliche Beurteilungsgrundlage für das Eintreten des kommerziellen Erfolgs in
der Zukunft- der Realisierung des z.Zt. noch hypothetischen Potentials- gilt. British
Biotech hat dieses Vertrauen zerstört, nicht nur durch den Mißerfolg der Produkt-
kandidaten, sondern auch durch die intransparente und widersprüchliche Kommu-
nikation und Außendarstellung des Unternehmens. Divergenzen im Management-
team, schlechtes Informationsmanagement zu den Fortschritten und Problemen der
einzelnen Produktkandidaten sowie Verstöße gegen die Integrität sowohl bei der
Geheimhaltung klinischer Daten als auch gegen die Informationspflicht gegenüber
den Investoren haben die Glaubwürdigkeit des Unternehmens grundsätzlich
erschüttert. Ein schwerer Fehler des Managements war das 'Wecken' von zu hohen
Erwartungen in die Wirksamkeit und den klinischen Erfolg der Produktkandidaten
zu einen sehr frühen Zeitpunkt der klinischen Untersuchung. Das Scheitern eines
großen Teils der Produktkandidaten in der Klinik überraschte und kontakarierte die
bis dato sehr positive Perzeption von British Biotech bei den Marktteilnehmern und
Investoren: der Absturz der Marktbewertung von rund 90% war die Folge eines
großen Glaubwürdigkeitsproblems des Unternehmens. Der kurzfristige Erfolg des
Unternehmens - der Börsengang und der drastische Kursanstieg in 1995 - wurde
durch den langfristigen Vertrauensverlust vernichtet und belastet seitdem dauerhaft
die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.
286
(2) Biogen
Biogen ist ein Biotech-Unternehmen der ersten Generation mit Ursprüngen in den
siebziger Jahren und beteiligt an dem ersten Durchbruch der kommerziellen Biotech-
nologie - der Klonierung des Humaninsulins. Die lange Entwicklung vom Startup
Unternehmen bis zum integrierten biopharmazeutischen Unternehmen mit einer
Multi-Milliarden-Dollar Marktkapitalisierung zeigt: die Migration eines Biotech-
Unternehmens entlang der pharmazeutischen Wertschöpfungskette bis zum
zugelassenen und vermarktbaren Therapeutikum ist möglich, aber sehr zeitintensiv
und schwierig. Biogen brauchte 18 Jahre bis zum ersten eigenständig erforschten,
entwickelten und vermarkteten Produkt, dem Therapeutikum 'A VONEX'. Der
gewählte strategische Ansatz war sehr ressourcenintensiv und nur schrittweise über
Lizensierungen, Co-Entwicklungen und Co-Vermarktungen mit erfahrenen Pharma-
Unternehmen möglich. Hierbei manifestierte sich das problematische Verhältnis
zwischen dem kleinem Biotech Startup Biogen und einem großem Pharmakonzern.
Neben wirtschaftlichen Interessengegensätzen über die Verteilung des Mehrwerts
aus einer Produktentwicklung erscheint die Berücksichtigung der unternehmens-
kulturellen Komponente für die Realisierung von erfolgreichen Kooperationen
unbedingt notwendig. Ansonsten wird die Zusammenarbeit sehr schwierig und
besteht nur für einen kurzen Zeitraum. Trotz des langen Entwicklungszeitraums
und der z.T. existentiellen Krisen, wie z.B. im Jahr 1986, hat Biogen eine große
Vorbildfunktion für andere Biotech-Unternehmen. Anders als Genentech demons-
triert das Beispiel Biogen, daß der langfristig erarbeitete Erfolg bis zu einem inte-
grierten biopharmazeutischen Unternehmen auch als selbständige Organisation
erreicht werden kann, ohne notwendigerweise als technologisch innovative 'For-
schungsboutique' von einem ressourcenstarken Pharma-Unternehmen gekauft und
integriert zu werden.
(3) Millennium
Die Entwicklung des Unternehmens Millennium zeigt, daß eine breite technologische
Plattform auch neue unternehmerische Möglichkeiten eröffnet. Millennium nutzte
seine Genomanalyse-Kompetenz, um durch ein umfangreiches Netzwerk mit
Pharma-Unternehmen, Wissenschaftseinrichtungen und Klinischen Zentren Ressour-
cen zu akquirieren und medizinisches Know-how auszubauen. Neben Fähigkeiten
zur Targetsuche erweiterte das Unternehmen somit sehr schnell durch interne und
externe Quellen seine Kompetenz, in bestimmten Therapiegebieten vertikal die
Wertschöpfungskette zu migrieren. Die Analyse der Fallstudie Millennium offenbart,
daß nicht eine vollständige Integration aller Fähigkeiten zur Erreichung von the-
rapeutischem Produkt Know-how Inhouse erfolgen muß. Essentiell sind im Fall von
Millennium Schlüsselkompetenzen, die auch über Kooperationen, langfristige
Allianzen oder Spin-offs gesichert werden können. Neben geringerem Ressourcen-
aufwand gewinnt das Unternehmen somit vor allem Zeit. Zusätzlich verkörpert
Millennium neben klarer technologischer Kompetenz vor allem die Merkmale einer
managementgetriebenen Unternehmensführung. Die große Erfahrung in der
Venture Capital Community und in verantwortlicher Funktion bei mehreren jungen
287
High-tech Unternehmen prädestiniert den CEO Levin- aus Sicht der Investoren, des
Kapitalmarktes und der an Kooperationen interessierten Pharma-Unternehmen - für
die Herausforderungen, denen sich das junge Biotech Unternehmen gegenüber
sieht,. Die klare strategische Ausrichtung, die stark wachstumsorientierte Vorgeh-
ensweise, die eigene Cash-flow Generierung, umfangreiche Kooperationen und
gezielte Allianzen mit Pharma, Agro, Kliniken und akademischen Instituten
manifestieren die für ein junges Unternehmen beachtliche Führungskompetenz des
Managements. Die deutliche Orientierung an Anforderungen von Investoren und
Kapitalmarkt geht allerdings nicht zu Lasten einer langfristig zu entwickelnden wis-
senschaftlichen und technologischen Position. Gerade der Aufbau von medizi-
nischer Kompetenz und klinischem Entwicklungs-Know-how deutet auf die Opti-
mierung der strategischen Position hin, die zu einer Partizipation am langfristigen
Mehrwert therapeutischer Produkte führt.
Ein weiterer essentieller Aspekt wird bei Millennium deutlich: das Unternehmen
positioniert sich bewußt und aktiv als innovatives und dynamisches Biotech-
Unternehmen. Obwohl strategisch der Entwicklungspfad zu einem großen bio-
pharmazeutischen Unternehmen verfolgt wird, unternimmt Millennium große
Anstrengungen, die Vorteile eines kreativen, flexiblen und unkonventionellen
Startups beizubehalten. Wachstum wird durch geschäftsfokussierte Spin-offs und
JointVentures realisiert, die zwar mit dem Mutterunternehmen in einem Netzwerk
verbunden sind, aber für die Wissenschaftler eine eigene 'entrepreneuriale' Umge-
bung schaffen, mit höherer Ergebniseffektivität in der Forschung - vergleichbar mit
dem Konzept von Thermo ElektronJ34 Neben einer starken Unternehmerischen Iden·
tität und der Nutzung von unterschiedlichen Wachstumschancen - sowohl als
Technologie Lieferant, in der Forschung neuer Wirkstofftargets oder bei der
biotechnologischen Lebensmittelforschung - hat Millennium mit diesem Netz-
werkmodell großes Interesse bei großen Pharma-Unternehmen wie Bayer geweckt,
die eine Zusammenarbeit mit Millennium auch aufgrund des Unternehmerischen
'Spirits' und einer möglichen positiven Inkubatorfunktion für die eigenen Wissen-
schaftler suchen.
(4) Incyte
Das Fallbeispiel Incyte demonstriert, daß in einer strategischen Repositionierung
auch ein großes Chancenpotential für das Unternehmen liegen kann. Der Wandel
von einem klassischen Biotech-Produkt-Unternehmen mit einigen therapeutischen
Wirkstoffkandidaten in der Entwicklungspipeline zu einem Technologieplattform-
Unternehmen, das seinen Erfolg über spezifisches bioinformatisches Know-how
erzielt, beruht bei Incyte auf der Flexibilität des Managements, sich am Markt
bietende Opportunitäten wahrzunehmen und zu einem neuen und tragfähigen
Geschäftsmodell auszubauen. Das Datenbankkonzept von Incyte erfüllte die Nach-
frage nach einer neuen Form der Nutzung von Genomdaten. Anstatt exklusiver
Lizensierung und hoher Bindungsintensität der Pharma-Biotech-Kooperationen,
734 Siehe Kap. Il/.2.1.
288
definierte Incyte ein neues Modell der nicht-exklusiven aber multiplen Nutzung von
Genominformationen. Dies ermöglichte den forschenden Pharma-Unternehmen eine
drastische Risikominimierung bei ihren externen Partnerschaften und ihren internen
Projekten. Das Unternehmen setzte damit einen quasi-monopolartigen Markt-
standard für nicht-exklusive Datenbanknutzungen. Durch Investitionen in neue
Informationssysteme und Unternehmensakquisitionen wie Hexagen erweitert das
Unternehmen sein Informationsdienstleistungsangebot von der Targetforschung bis
zu pharmakogenomischen Problemlösungen in klinischen Entwicklungen. Die
steigenden Anforderungen an Datenbearbeitung und -interpretation im gesamten
F&E-Prozeß führen Incyte zu einer Schnittstelle zwischen Biotechnologie und Infor-
matik. Das Geschäftsmodell wird sowohl von technologischen Neuerungen in den
Genomanalyse und Pharmakogenomik als auch von IT-Innovationen geprägt. Incyte
wird zum Gestalter eines neuen Geschäftsmodells, des bioinformatischen Informa-
tionsdienstleisters, der sich zunehmend den Herausforderungen von Software
Unternehmen wie Orac/e oder SAP gegenüber sieht.
(5)MMI
Am Fallbeispiel der MMI werden die Herausforderungen und Problembereiche aber
auch die strategischen' Chancen evident, mit denen ein junges Biotech-Unternehmen
in den ersten Entwicklungsphasen konfrontiert wird. Neben der Sicherstellung
ausreichender Finanzierungsquellen für den Unternehmensaufbau ist bei wissen-
schaftlichen Ausgründungen insbesondere der schnelle Technologietransfer in das
Unternehmen sehr wichtig. Auftretende Umsetzungsprobleme beim Upscaling des
MMI Produktionsprozesses auf industrielle Losgrößen sind für Technologie-
Produkte charakteristisch und für lange Time-to-market-Zeiten verantwortlich. Vor-
teilhaft für die ersten Phasen des Unternehmens ist der intensive Wissenstransfer
zwischen der universitären Arbeits- und der Entwicklungsgruppe der MMI. Dies
stellt eine für beide Seiten produktive Symbiose dar - grundlagenorientierte
Forschung in der Wissenschaft finanziert über Drittmittel in Verbindung mit anwen-
dungsorientierter Entwicklung für die kommerzielle Verwertung im Biotech Startup.
Neben dem Zugang zu originären Forschungsergebnissen erhält MMI damit auch
eine privilegierte Verbindung zu erstklassigen wissenschaftlichen Mitarbeitern. Dies
wird zunehmend zum erfolgskritischen Faktor, denn die Qualität des wissen-
schaftlichen Humankapitals entwickelt sich mit der Expansion der unternehmer-
ischen Biotech Szene zum Engpaßfaktor für das Wachsturn junger Startups. Enge
fachliche und persönliche Verbindungen zu Instituten und Universitäten ermög-
lichen Startups wie MMI einen u.U. entscheidenden Vorteil gegenüber großen
Pharma-Unternehmen.
Bedeutsam erscheinen daneben die gewählten Kooperationen mit anderen Biotech-
Unternehmen. Die Erfahrungen von MMI zeigen, daß es u.U. attraktiver ist, mit
einem gleichgewichtigen Partner eine Zusammenarbeit einzugehen, mit schnelleren
Entscheidungsprozessen, informellem Informationsaustausch und geringeren kul-
turellen Unterschieden als zu großen Unternehmen. Die Entwicklung eines gemein-
samen Chlamydien-Diagnose-Kitsystems ist für beide Biotech Unternehmen vorteil-
289
haft. Bei großen Unternehmen können strategische Änderungen des Top Manage-
ments oder auch Fusionen, die Bedeutungseinschätzung von Kooperationen aus
Konzernsicht sehr schnell zu Lasten des kleinen Partners ändern. Projekte werden
'gestoppt', konkurrierende Technologien u.U. absichtlich eingekauft und dann
'stillgelegt'. Die MMI Kontakte zu einem großen Diagnostik-Unternehmen deuteten
sehr stark auf eine defensive 'Umarmungstaktik' hin, mit der die konkurrentielle
MMI Technologie zur eigenen Inhouse Technologie im kooperativen Patt ausge-
bootet werden sollte. Mögliche finanzielle Folgen sind aus Sicht des ressourcen-
starken Pharma-Unternehmens vernachlässigbar, während sie für das Biotech-Unter-
nehmen existenzbedrohend sein können.
Der Zusammenschluß von MMI mit SLM, mit der bereits ein Entwicklungs- und
Vermarktungskooperation bestand, ist ein strategisch sinnvoller Schritt. Interessen-
konvergenz und Verringerung der Schnittstellenprobleme führen zu operativen
Verbesserungen und signifikanten Marketingsynergien, insbesondere für die Märkte
in USA und Japan. Zusätzlich besitzt das gemeinsame Unternehmen MMI NewCo.
eine für Investoren interessante Kombination an marktfähigen Technologie Produk-
ten, Produkten in der Entwicklungspipeline und Patenten. Mit diesem Produkt-
potential und den vereinten Marketingkapazitäten hat die MMI NewCo. deutlich
höhere Chancen, eine Standardsetzung im Markt zu erreichen als die Einzel-
unternehmen. Der Zusammenschluß stellt somit einen Katalysator der Unterneh-
merischen Entwicklung dar, durch den zusätzlich die finanzielle und personelle
Ressourcenakquise signifikant erleichtert wird. Für die Vielzahl an kleinen Biotech
Startups in Deutschland stellt das schnelle Erreichen einer kritischen Unter-
nehmensgröße mit einer ausreichend breiten technologischen Basis eine große
Herausforderung dar. Ein technologisch und produktseHig komplementärer Merger
zweier Firmen erscheint deswegen aus strategischen Gründen entscheidende Vor-
teile zu generieren. Auch Investoren versuchen in der jungen und fragmentierten
Industrie die Unternehmen herauszufinden und zu unterstützen, die eine aktive und
gestalterische Rolle zur Bildung international kompetitiver Unternehmenseinheiten
spielen.
(6) LION
Ähnlich wie MMI ist auch LION ein sehr junges deutsches Biotech-Unternehmen.
Sein Kerngeschäftsfeld, die bioinformatische Datenverarbeitung, in der Schnittstelle
zwischen Informations- und Biotechnologie, entwickelt sich aus der Notwendigkeit,
die großen Datenmengen aus der Genomanalyse für den Forschungsprozeß zu
nutzen. Der Wettbewerb ist sehr dynamisch und intensiv, Time-to-market-Zeiten
stellen einen wesentlichen Erfolgsparameter dar. Konkurrenzunternehmen wie
Incyte und Mi/lennium wurden bereits Anfang der neunziger Jahre gegründet und
besitzen insbesondere in der Marktpräsenz einen zeitlichen Vorsprung. LION kom-
pensiert diesen Nachteil durch hohe Professionalität des Managements, hohe Markt-
und Kundenorientierung sowie eine aggressive Marktpenetrationsstrategie. Symbol
des hohen Anspruchs ist das Ziel, das führende Unternehmen mit bioinformatischem
und biomedizinischem Wissen für die Life-Sciences-Industrie zu werden. Das
290
Heidelberger Unternehmen hat erkannt, daß eine schnelle und umfangreiche Markt-
bearbeitung erforderlich ist, um einen technologischen Standard bei den Kunden zu
setzen und die Marktführerschaft zu erreichen. Das hohe Wachstumsziel stellt eine
große Herausforderung an das Management des personellen Ressourcenaufbaus.
LION wurde innerhalb von nur zwei Jahren zum personell größten deutschen
Biotech-Unternehmen. Insbesondere die Integration der Mitarbeiter in die dyna-
mische, kreative und unkonventionelle Unternehmenskultur, die zur Stärke von
LION beiträgt, bestimmt das Wachstumstempo. Die intensive wirtschaftliche und
Unternehmerische Erfahrung des Managements und Unterstützung des Aufsichtsrats
stimuliert die expansive Wachstumsstrategie und den starken Fokus auf die Kunden-
bedürfnisse. Neben dieser starken Marktorientierung verfolgt das Unternehmen
einen konsequenten Migrationspfad vom technologischen Dienstleister zum Platt-
form-Unternehmen mit Expertise in medizinischen Therapiegebieten. Der Erwerb
zusätzlicher Technologie- und Produktmodule in der Bioinformatik, wie 'chemScout'
und 'SRS', sowie der Aufbau von gezieltem therapeutischem Know-how im Rahmen
von Kooperationen manifestiert die langfristige Strategiekonzeption von LION.
Wichtig erscheint dabei auch der intensive Austausch und die Verbindung mit füh-
renden akademischen Institutionen wie dem EMBL, dem EBI oder DKFZ.
Die umfassende Kooperation mit Bayer ist ein signifikanter Meilenstein auf dem
strategischen Entwicklungspfad von LION. Die Dimension der Zusammenarbeit mit
einem Auftragsvolumen von 100 Mio. USD macht deutlich, daß auch deutsche
Unternehmen eine mit amerikanischen Biotech-Unternehmen vergleichbare Kompe-
tenz bieten und attraktive Partner für die Life-Sciences-Unternehmen sein können.
Ein Vergleich mit Millennium, einem Unternehmen mit über 10 Mrd. USD Markt-
kapitalisierung im Oktober 2000, das eine noch höher dotierte Kooperation mit Bayer
ein Jahr zuvor ·abschloß, zeigt, daß LION zu den führenden amerikanischen
Genomics-Unternehmen aufschließen und ein dominierender Spieler in der neuen
Generation der Biotech-Unternehmen werden kann. Mit der gewonnenen Reputa-
tion und hohen Außenwirkung insbesondere in den USA ist es LION nun möglich,
exzellente Mitarbeiter für den amerikanischen Standort zu gewinnen, die ansonsten
das Unternehmen nicht als ernsthaften Wettbewerber wahrgenommen hätten. Indi-
rekt eröffnet die Kooperation somit einen bisher verschlossenen personellen Ressour-
cenpool, um eine qualitativ hochwertige und ambitionierte Präsenz in Boston, USA,
aufzubauen, dem Standort der führenden Genomics-Konkurrenten wie Millennium.
Im Kooperationsvertrag besitzt Bayer die Option, einen Teil der amerikanischen
LION-Einheit nach 5 Jahren als 'Spin-in' in die Unternehmensgruppe zu integrieren.
Für LION ist dieses auf den ersten Blick nachteilige Arrangement ein Zeichen der
eigenen Stärke: das entscheidende Kapital stellen die exzellenten Mitarbeiter dar, die
nur zu halten sind, wenn ein innovative Unternehmensumfeld und eine attraktive
Anreizstruktur, z.B. durch ein Beteiligungsprogramm, existiert. LION setzt also be-
wußt auf die eigenen Vorteile im Wettbewerb der Unternehmenssysteme: großer
Konzern versus innovatives Startup. Ohne Bindung der Mitarbeiter erwirbt Bayer
nur die tangiblen Assets, aber nicht die dynamischen Kernkompetenzen im Sinne des
291
RbV, mit der neue technologische S-Kurven identifiziert und genutzt werden
können?35
Für einen mit den dominierenden amerikanischen Genomics-Unternehmen
vergleichbaren personellen und inhaltlichen Ressourcenaufbau, der langfristig eine
technologisch und marktlieh starke Wettbewerbsposition von LION ermöglicht,
mußten die Finanzierungsquellen des Kapitalmarktes genutzt werden. Der Börsen-
gang im Sommer 2000 am Neuen Markt nur drei Jahre nach der Gründung symbo-
lisiert in diesem Sinne einen wichtigen Meilenstein, mit dem das Unternehmen den
Aufbau einer konsistenten 'Equity-Story', einer nachvollziehbaren und konsequenten
Strategie erfolgreich dokumentiert. Im Bewußtsein der Notwendigkeit einer lang-
fristig angelegten und professionellen Unternehmenskommunikation, in der jede
Nachricht als ein Mosaikstein in der Außendarstellung fungiert, hat LION bereits vor
dem Börsengang großen Wert auf hohe Transparenz und Kommunizierbarkeit
gelegt?36
(7) MediGene
In der jungen deutschen Biotech Landschaft gilt MediGene als ein reifes und etab-
liertes Unternehmen. Die klare therapeutische Produktorientierung gibt dem Unter-
nehmen eine deutliche strategische Stoßrichtung. Im Vergleich mit anderen Biotech-
Unternehmen der neunziger Jahre ist diese Ausrichtung, mit dem Ziel der vertikalen
Wertekette-Migration, gradlinig und stringent. Der Spin-off der DNA-Analytik-
Gruppe ist aus dieser Perspektive folgerichtig und erhärtet den Anspruch des Unter-
nehmens nach außen, fokussiert und ohne Ressourcenzerstreuung auf das finale Ziel,
ein proprietäres Therapeutikum bzw. Impfstoff zu generieren, zu zusteuern. Bedeut-
sam für die Entwicklung von MediGene erscheint der intensive Kontakt zu erstklas-
sigen wissenschaftlichen Einrichtungen im Biotech Cluster Martinsried, München.
Das Unternehmen hatte für viele andere Biotech-Unternehmen seit der Gründung
der Bioregion München einen großen Vorbildcharakter. Einer der Gründer, Profes-
sor Domdey, ist auch Vorsitzender der regionalen BioM, die sich von einer reinen
Interessengruppe der Münchener Biotechnologie Region zu einer 'Seed'-VC-Gesell-
schaft gewandelt hat.
Ein weitsichtiger Schritt der Gründer von MediGene war die Entscheidung, Unter-
nehmensführung und wissenschaftlichen Beirat klar zu trennen. Dies geschah zu
einem Zeitpunkt, als die professionelle VC-Unterstützung in Deutschland noch
gering war und viele Wissenschaftler mit akademischer Attitüde Unternehmerischen
Interessen nachgingen. Anstatt eine Doppelfunktion für die Gründungswissen-
schaftler zu verfolgen, wurde ein wirtschaftlich erfahrener Forschungsmanager ins
735 Daneben sind 5 Jahre bei dem technologischen Fortschritt in den Genomics eine sehr lange Zeit. Bis 2004
sollte LI ON sein Ziel einer substantiellen und führenden Marktposition erreicht haben, unabhängig von der
Bayer Einheit. LION erwirbt in dieser Kooperation quasi die Mittel innerhalb ·von 5 Jahren seine strategischen
Ziele zu erreichen. Die Iangihlen Assets sind danach nur noch von sekundärem Wert.
736 Diewebpage von LION war nach Ansicht des Autors im Vergleich zu den anderen untersuchten deutschen
Biotech-Unternehmen die mit Abstand informativste und benutzerfreundlichste Site.
292
Team geholt, der Kompetenz und ,Commitment' für die Führung eines jungen
Startups mitbrachte. Dies war die Voraussetzung für einen konsequenten Kurs des
Unternehmens in Richtung wirtschaftlicher Erfolg. Mehrfache Finanzierungsrunden,
in denen renomierte und erfahrene VC-Gesellschaften in das Unternehmen inves-
tierten, zuletzt im Jahr 1998 rund 46 Mio. DM sowie der erfolgreiche Börsengang am
Neuen Markt im Frühjahr 2000, manifestieren die Qualität des Unternehmens und
die aussichtsreichen strategischen Perspektiven.
Interessant erscheint auch der Ansatz von MediGene, attraktive Produktkandidaten in
die eigene Pipeline hinein-zu-lizensieren. Entscheidend wird zunehmend die Breite
eines aussichtsreichen Portfolios, mit der einzelne 'Flops' im Mißerfolgsfall ausge-
glichen werden, ohne, daß das gesamte Unternehmen abgeschrieben werden muß.
Je früher ein aktives Portfolio-Management verfolgt wird, desto unabhängiger wird
das Unternehmen auch von den hohen Risiken des eigenen internen Forschungspro-
zesses. Kompetenz resultiert nicht mehr alleine aus technologischen Tools oder
einzelnen Molekülen, sondern erweitert sich zu einem integralen Forschungs- und
Entwicklungs-Know-how, das für ein integriertes biopharmazeutisches Unter-
nehmen erfolgsentscheidend wird.
(8) Medigenomix
Das Unternehmen Medigenomix und das Netzwerk Gene Alliance zeigen, daß auch in
stark kommoditisierten Märkten innovative Unternehmerische Konzepte Chancen
haben, eine nachhaltig attraktive Wettbewerbsposition zu erreichen. Der Spin-off
von MediGene hatte für die DNA-Analytik eine stimulierende Wirkung: aus einem
strategisch nachrangigen Dienstleister wurde ein spezialisierter Nischenanbieter mit
WachstumspotentiaL Während nach drei Jahren Sequenziergeschäft die Gruppe im
Jahr 1997 nur 5 Mitarbeiter hatte, sollen es in den Jahren 2001/2002 rund 50 sein. Mit
neuer strategischer Fokussierung auf marktnahe Dienstleistungen und hoher
Kundenorientierung wurde auch eine einheitliche und für die Mitarbeiter
stimulierende Unternehmenskultur geschaffen: anstatt Randaktivität in einem auf
Produktgenerierung ausgerichteten Unternehmen, sind hochwertige Sequenzier-
leistungen und marktorientiertes Verhalten in der neuen Einheit Medigenomix die
Kernfaktoren für den wirtschaftlichen Erfolg. Laufende aber begrenzte Cash-flows
aus Dienstleistungen und geringe Forschungsausgaben prägen das Geschäft.
Der Zusammenschluß von sechs Unternehmen zum virtuellen Netzwerk Gene
Alliance, mit dem eine kompetitive Struktur geschaffen wird, um Großprojekte in der
Sequenzierung abzuwickeln, ist sehr interessant. Die starke Kommoditisierung der
Sequenzierleistung bei gleichzeitig hohem Bedarf an Hardware-Investitionen, eröff-
net Chancen für innovative Modelle der Ressourcennutzung und Marktpräsentation.
Gene Alliance ermöglicht es Partnerunternehmen unterkritische Kapazitäten und
Kompetenzen für Großprojekte in eine größere Einheit einzubringen und gemeinsam
zu einem sehr kompetitiven Spieler zu werden. Neben den Skalenvorteilen in der
Leistungserstellung und der Marktpräsenz existieren auch Fragestellungen, die mit
der offenen Struktur des Netzwerkes zusammenhängen. Ein entscheidender Punkt
für den langfristigen Erfolg der Gene Alliance wird die Frage nach der gerechten
293
Verteilung des Mehrwerts darstellen. Insbesondere wenn die Leistungserstellung
über klare Meßgrößen wie z.B. Basenpreise hinausgeht, wird es problematisch, eine
gleichgewichtige Partizipation der einzelnen Unternehmen an der Wertschöpfung zu
erreichen. Eine grundsätzliche Einigung der Partner erscheint für eine nachhaltige
Wettbewerbspositionierung des Netzwerkmodells notwendig.
Langfristig eröffnen sich verschiedene Szenarien für die Zusammenarbeit der Unter-
nehmen im Gene Alliance Netzwerk. Da alle Unternehmen Aktivitäten außerhalb des
Netzwerks besitzen und strategisch entwickeln, beispielsweise GPC die Wirkstoff-
entwicklung auf der Basis von integrierten Genomik- und Proteomik-Technologien
oder Qiagen, die DNA-Purifikationstechnologien bei denen das Unternehmen die
Marktführerschaft besitzt, existieren integrierende und divergierende Kräfte in der
Allianz. Obwohl diese unterschiedlichen Aktivitäten in Balance gehalten werden
können, wird langfristig die Entwicklung wahrscheinlich entweder in Richtung
Integration oder Desintegration neigen. Integrative Modelle reichen von einem
dominierenden Zentrum in der Allianz, einem Netzwerk bis zu einem vollständigen
Zusammenschluß der einzelnen Unternehmen zu einer neuen Einheit. Desinte-
grative Modelle können von der Herauslösung der Sequenzierprojekte aus den ein-
zelnen Unternehmen bis zur Aufgabe der Aktivitäten führen. Die Nachhaltigkeit des
Gene Alliance Netzwerks, seine Bedeutung und Ausgestaltung wird davon abhängig
sein, wie erfolgreich sich die gemeinsame Allianz am Markt etablieren und behaup-
ten kann.
Insgesamt transferiert das Unternehmen Medigenomix seine Kompetenzen in der
Sequenzierung in verschiedene Geschäftsbereiche, insbesondere AgBio und stößt
darüber hinaus in wertschöpfungsintensivere Segmente vor, beispielsweise in die
Humandiagnostik. Medigenomix versucht sowohl alleine als auch im Netzwerk mit
Partnerunternehmen eine nachhaltige Positionierung in einem von Preisverfall ge-
prägten Markt für Sequenzierleistungen durch Spezialisierung zu finden. Mit
Margen von rund 15-20% kann das Geschäftsmodell zwar individuell attraktiv sein,
bietet aber keine ausreichende Phantasie für VC-Investitionen. Der Unternehmer-
ische Spielraum für Investitionen bzw Expansion bleibt somit limitiert.
3.9.2 Cross-case-Analyse
Neben spezifischen Aspekten lassen sich auch übergreifende Muster in den Ent-
wicklungen und Geschäftsmodellen der Unternehmen erkennen, die den Erkenntnis-
wert der Fallstudienanalysen signifikant erweitern. Mehrfach bzw. universell diag-
nostizierbare Elemente in den Fallstudien deuten auf Einflußparameter für Erfolg
oder Mißerfolg einer Unternehmensstrategie. Die 'Cross-Case'-Analyse ist somit ein
wichtiger Bestandteil bei der Diskussion abstraktionsfähiger Aussagehypothesen, die
über den individuellen Unternehmensfall hinaus reichen, und bei der Suche nach
Ansatzpunkten für ein holistischen Strategiekonzept von Biotech-Unternehmen hilf-
reich sind.
Die Fallstudien-Unternehmen lassen sich auch gemäß ihrer Entwicklungsphase und
Marktbewertung darstellen. Hierbei wird die konzeptionelle Aussage zur Korre-
294
lation zwischen Entwicklungsphase und Bewertung (siehe Kap. III.2.5, Abbildung
III.10) erhärtet. Zunehmende, z.T. exponentielle Wertsteigerung im Zeitablauf der
Unternehmensentwicklung bricht bei Mißerfolg rapide ab, wie das Beispiel British
Biotech zeigt (siehe Abbildung V.36).
Marktkapitalisierung von untersuchten Unternehmen nach

Entwicklungsphasen-Oktober 2000
Marktkapitalisierung
in Mrd. USO
15 Millennium
10
•
Biogen
5
•
3
lncyte
2
•
LI ON
MMI
MediGene •
•
Abbildung V.36: Marktbewertung der Fallstudien-Unternehmen nach Entwicklungsphasen

Quelle: Eigene Darstellung und Analyse*
* Marktkapitalisierungen zum 6.10.2000, Datastream.
Eine herausgehobene Funktion in allen Fallbeispielen nimmt die Unternehmens-

führung ein. Sie erscheint bei Millennium, Incyte oder LION nicht nur als ausfüh-
rendes Organ, sondern als entscheidende Kraft des verfolgten Strategiepfads. Dies
ist keine triviale Erkenntnis. Das Management ist nicht nur der Initiator und Imple-
mentierer einer allgemein etablierten und generischen Unternehmensstrategie, die
von der Gründung bis zur Post-IPO-Phase reicht, sondern der inkrementale Faktor
für eine erfolgreiche Unternehmerische Entwicklung. Erst die Vision von Levin mit
weitreichenden finanziellen Ressourcen und Kooperationen aus dem Genomics
Unternehmen ein ambitioniertes Produkt-Unternehmen zu machen, kreiert die
unternehmerische Phantasie bei Millennium. Die gezielte strategische Neuaus-
richtung durch das Management machte aus Incyte einen Pionier des bioinforma-
tischen Dienstleistungsgeschäfts. Der hohe Anspruch und die unternehmerische
Konsequenz des Managements eröffnet LION die Chance, trotz Entwicklungs- und
Ressourcennachteil gegenüber der Konkurrenz, eine dominierende Rolle in der bio-
295
medizinischen Informationsgenerierung zu gewinnen. MediGene findet Glaubwür-
digkeit bei Investoren für den gewählten rein Produkt-orientierten Strategieansatz,
weil der CEO Heinrich seit der Gründung und nach dem Spin-off von Medigenomix
dieses Geschäftsmodell wirtschaftlich kompetent verkörpert. Auch wenn der Unter-
nehmensführernicht gleichzeitig wissenschaftlicher Gründer des Biotechs ist, wie im
Fall von MMI, ist der Identifikationsgrad der Person mit dem Unternehmen, gerade
in den ersten Jahren der Entwicklung sehr hoch. Bohlen, Seeger, Levin und Heinrich
beeinflussen sehr stark die Perzeption der jeweiligen Unternehmen - ihre wahr-
genommene Integrität und Kompetenz strahlt auf die Firma ab. Dies trifft sogar auf
die börsennotierte British Biotech zu, deren inkonsistentes und falsche Erwartungen
weckende Management zum Niedergang des Unternehmens entscheidend beitrug.
Interessant ist die Tatsache, daß i.d.R. nicht die wissenschaftliche Kompetenz des
CEO's bei einem Biotech-Unternehmen gefragt ist, sondern vor allem unternehme-
rische Erfahrung, wie bei Bohlen oder Heinrich bzw. bei anderen jungen High-tech
Startups, wie bei Levin und Seeger. Bedeutsam erscheint die Erfahrung mit oder
zumindest das Verständnis für die Denkweise von Finanzinvestoren und Venture
Capitalisten. Da eine ausreichende finanzielle Ressourcenausstattung nur über
externe EK-Geber darzustellen ist, erleichtert der professionelle Umgang und das
Wissen um die Interessen der Investoren maßgeblich den Zufluß von Kapital in
Private Equity Runden und beim IPO.
Einen bedeutenden Einfluß auf den Zufluß von BK-Mitteln und die strategische
Konzeption des Unternehmens, hat das Zielsystem des Managements. Die Ambitio-
niertheit der Wachstumsziele und der zu erreichenden Wertschöpfungspotentiale
bestimmt die Entwicklung, den Kapitalzufluß und damit auch das GeschäftsmodelL
Alle Manager der untersuchten Unternehmen waren bereit, zur Finanzierung des
Wachstums VC-Beteiligungen am Unternehmen und damit eine Verwässerung ihrer
Anteile zu akzeptieren. Bei anderen Unternehmen beispielsweise den Bioinformatik
Unternehmen Biomax oder Genomafix existierten bei den Eigentümer-Managern Vor-
behalte gegenüber fremden Finanzinvestoren, die nach mehreren Finanzierungs-
runden evtl. die Mehrheit halten könnten.737 Diese Weigerung zur Aufnahme
zusätzlicher finanzieller Mittel kann allerdings zur Wachstumsbremse werden, die
schnelle Marktpenetrationen, Produktlizensierungen oder Unternehmensüber-
nahmen unmöglich macht. Das Zielsystem wird somit zum festen Rahmen, inner-
halb dessen eine an der Ressourcensituation ausgerichtete Strategie entwickelt
werden kann.
Die technologische Grundlage der Fallstudien Unternehmen ist sehr heterogen. Vom
'klassischen' biopharmazeutischen Produkt-Know-how bei Biogen, das mit Hepatitis
B und Interferon alpha rekombinante Proteine als neue Wirkstoffe entwickelte, über
Genomanalyse, Bioinformatik, Funktionale Genomanalyse und Pharmakogenomik
bei Millennium, Incyte und LION und z.T. Medigenomix bis zu ultrasensitiven Detek-
tionstechnologien mit chemischen, physikalischen und biologischem Know-how bei
MMI sind sehr diverse Technologiekonzepte in den Fallstudien Unternehmen ent-
halten. Die Breite der jeweiligen Technologie und das Potential der kommerziellen
737 Mit beiden Untern~hmen wurden Expertengespräche geführt, vg!. Kap. 'Methodik'.
296
Nutzung sind unterschiedlich. Beide Dimensionen der Technologie bestimmen den
strategischen Ausgangspunkt des Geschäftsmodells für die einzelne Unternehmung.
In der zeitlichen Entwicklung der einzelnen Firmen wird allerdings auch erkennbar,
das sich die technologischen Inhalte wandeln und die Bedeutung der Ausgangstech-
nologie für das strategische Konzept zurück geht. Sowohl Biogen als auch MediGene
haben nicht nur biologische, sondern auch klassische chemische Substanzen in ihrer
Produktpipeline. Millennium und LION haben ihre ursprüngliche Sequenzierkom-
petenz wesentlich erweitert und signifikante medizinische Wissensgebiete aufge-
baut. Incyte erforscht keine therapeutischen Produkte mehr wie zu Beginn, sondern
definiert sich als führender Informationsdienstleister für die Life-Sciences-Industrie.
Auch Medigenomix differenziert sich vom Basiswissen der Sequenzierung, die sehr
stark kommoditisiert ist, und baut diagnostisches Anwendungswissen auf. MMI ist
ein sehr junges Unternehmen, trotzdem zeichnet sich ab, daß die ultrasensitive
Detektionstechnologie konkurrentiellen Systemen zwar überlegen ist, aber die ent-
scheidende Grundlage für den kommerziellen Erfolg der Unternehmung eine
schnelle Marktdurchdringung und hohe Kundenorientierung in den einzelnen
Produktsegementen, z.B. Diagnose Kits für Allergien, Infektionen, Karzenome etc.,
sein wird. Insgesamt erscheint eine hohe Qualität und ausreichendes Anwendungs-
potential einer Technologie eine notwendige Bedingung zu sein, um als Biotech
Startup überhaupt eine unternehmerische Chance zu bekommen. Wenn der
technologische Wettbewerbsvorteil gering ist, wird die Akquise von externen Finan-
zierungsquellen sehr schwierig. Die Erfolgsaussichten des Unternehmens sind dann
schon von Beginn an begrenzt, denn ohne technologischen Mehrwert wird die
Existenzberechtigung in einer dynamischen High-tech-Branche mit harter
Konkurrenz sowohl von anderen Biotech als auch großen Life-Sciences-Unter-
nehmen unterminiert. Technologie erscheint aber nach Analyse der Fallstudien
keine hinreichende.Bedingung zu sein, um Erfolg zu haben.
Die Wahl der Finanzierungsstrategie ist für die Unternehm17nsentwicklung ressour-
cenintensiver Biotech Konzepte essentiell. Kapitalzuflüsse werden in allen Fallbei-
spielen durch VC-Investitionen, teilweise in mehreren Finanzierungsrunden, sicher-
gestellt. Die angelsächsischen Unternehmen sind bereits längere Zeit als Aktien-
gesellschaften am Kapitalmarkt, die deutschen haben einen IPO gerade im Jahr 2000
realisiert oder streben einen Börsengang an (Ausnahme Medigenomix). Das Volumen
der· Technologie- und Marketing-Investitionen, die für eine nachhaltige Wettbe-
werbspositionierung notwendig sind, scheint langfristig nur über den öffentlichen
Kapitalmarkt finanzierbar. Für Produkt-orientierte Unternehmen wie Biogen und
British Biolech reichten die Zahlungen der Kooperationspartner zum Aufbau
vertikaler Wertschöpfungskompetenz und der Generierung proprietärer Thera-
peutika nicht aus, Millennium und Incyte legten mit den frühen Börsengängen die
finanzielle Grundlage der expansiven Marktpenetration und die Ausweitung ihrer
Technologieplattform. Die Übernahme von Unternehmen wie Hexagen durch Incyte
oder die Migration vom reinen Target-Lieferanten zu einem Produkt-orientierten
Technologie-Unternehmen mit medizinischem Know-how in speziellen therapeu-
tischen Gebieten wie bei Millennium ist nur über die Ressourcen des öffentlichen
Kapitalmarktes bzw. einen Aktientausch zu finanzieren. Gerade auch für eine aktive
Rolle in einem Konsolidierungsprozeß erlaubt die öffentliche Notierung den Kauf
297
von Patenten bzw. die Übernahme von anderen Unternehmen ohne den Cash-flow
zu belasten.
Entscheidend für den Börsengang erscheint das richtige Timing - sowohl am Kapi-
talmarkt als auch in der spezifischen Unternehmerischen Entwicklung. Für MediGene
und LION stand nach Etablierung des Neuen Marktes, den ersten öffentlichen Bör-
sengängen von Morphosys, MWG, Evatee und einer positiven Gesamtstimmung für
Biotech-Unternehmen im Jahr 2000, das 'Fenster' für einen IPO offen. Für das
Produkt-Unternehmen MediGene war der Fortschritt der Produktkandidaten bzw.
Akquisitionschancen maßgeblich. Für LION waren weitere Erfolge in der Markt-
penetration seiner Bioinformatikprodukte, Kooperationen in der Dimension der
Bayer Partnerschaft bzw. attraktive Unternehmensakquisitionen in der Periode des
Börsengangs entscheidend. Beide Unternehmen gehören zu den aussichtsreichsten
deutschen Biotech-Firmen. Mit ihren Börsengängen haben sie eine neue Entwick-
lungsphase eingeleitet - auch für die deutsche Biotech Unternehmenslandschaft
insgesamt.
Von den untersuchten Biotech-Unternehmen haben alle ihr Produkt-Markt-Konzept
ganz oder zum Teil auf die Gesundheitsbranche ausgerichtet. Sowohl der Pharma-
als auch der Diagnostikmarkt bieten für Produkt- und Technologie-orientierte
Unternehmen z.Zt. und in naher Zukunft die größten Kommerzialisierungschancen.
Allerdings haben insbesondere Technologie-Unternehmen die Möglichkeit, ihre
Plattformen in der Genomanalyse und im HTS sowie spezifische Forschungstools,
die bereits in der Wirkstoffsuche angewandt werden, auch in. der Ag Bio zu ver-
werten. Millennium hat eine umfangreiche Zusammenarbeit mit Monsanto über Tech-
nologietransfer und Produktforschung in einem JV mit Cereon Genomics abgeschlos-
sen, MMI entwickelt mit einem Partner Lebensmittel-Kits und Medigenomix verwen-
det sein Sequenzierungs-Know-how zur Lebensmittelanalyse. Auch das Datenbank-
konzept von LION und Incyte bietet sich für die Erforschung von AgBio-Produkten
an.
Essentiell für Biotech-Unternehmen erweist sich die Existenz von tangiblen und
industriell verwertbaren Produkten. Incyte, Millennium und LION gründen ihre
Position auf bioinformatische und medizinische Informationen die als Datenbank-
produkt vermarktet werden. MMI besitzt mit beschichteten MTP, Arrays und zu
entwickelnden Kitsystemen spezifische Technologie Produkte während therapeu-
tische Produkt-Unternehmen wie Biogen, British Biotech und MediGene Produkt-
kandidaten in ihrer Pipeline haben, die einmal zu medizinischen Produkten werde
sollen. Reine Dienstleistungen, wie beispielsweise die Sequenzierung, scheinen stär-
keren Substitutions- und Preisverfalleffekten zu unterliegen, wie das Beispiel
Medigenomix zeigt.
Strategischer Differenzierungsspielraum für die Unternehmen liegt im gewählten
Marktauftritt Während Technologie-Unternehmen versuchen in ihren Kernge-
schäftsfeldern mit ausreichender interner Kompetenz eigenständig am Markt präsent
zu sein, werden für Geschäftsfelder, in denen inhaltliches Wissen aufgebaut werden
soll bzw. eine ausreichende marktliehe Präsenz alleine nicht zu erreichen ist, Koope-
rationen eingegangen. Die Technologie-Unternehmen Incyte, Millennium, LION und
298
MMI wählen diesen doppelten Marktansatz. Millennium setzt darüber hinaus durch
eine sehr stark vorangetriebene Zusammenarbeit mit Instituten, Pharma- und
Biotech-Unternehmen bzw. Spin-offs auf eine netzwerkartige Struktur, die ein Opti-
mum an Geschäftschancen bei gleichzeitiger Beibehaltung von unternehmerisch-
flexiblen und -kreativen Einheiten. Produkt-Unternehmen verfolgen das finale
Marktziel, vollständig integrierte biopharmazeutische Unternehmen zu werden. Bis
zu diesem Langzeitziel, das von den untersuchten Unternehmen nur Biogen erreicht
hat, sind Kooperationen bzw. Uzensierungen von Produktkandidaten an Pharma-
Unternehmen, wie bei MediGene für das Hautkrebsprodukt, mit ausreichenden
Marketingkapazitäten notwendig.
Kooperationen nehmen in der Biotech-Industrie eine sehr bedeutende Rolle ein. Bei
Produkt-orientierten Unternehmen sind kooperative Vereinbarungen mit Life-
Sciences-Unternehmen häufig der erste Marktkontakt Kooperationen sind für den
technologischen Durchbruch und den kommerziellen Erfolg gleichermaßen wichtig.
Sie prägen das Außenbild des Biotech-Unternehmens in der Industrie und bei
Investoren. Beispielsweise war die sehr frühe Kooperation von MMI mit einem
pharmazeutischen Industriepartner für den Investor HI ein deutliches Zeichen der
technologischen Reife und kommerziellen Attraktivität ultrasensitiver Detektions-
systeme und -kits. Für LION bedeutet die umfangreiche Forschungskooperation mit
Bayer nicht nur die Finanzierung der amerikanischen Unternehmensaktivitäten,
sondern auch einen starken Reputationsgewinn. Durch die langjährige Zusammen-
arbeit mit Bayer manifestiert sich der Eintritt von LION in die 'erste Liga' der
'Genomics Biotech-Unternehmen', sowohl für die Life-Sciences- und Biotech-
Branche, als auch für Wissenschaftler und qualifizierte Bioinformatiker, die das
Unternehmen vorher kaum als Arbeitgeber ernsthaft wahrgenommen haben. Die
Kooperationen von Biogen mit Schering-Plough, Merck&Co. und SKB dienten in den
achtziger Jahren dem Kapitalmarkt als Signal, daß die Produktkandidaten ,Hepatitis
B' und ,Interferon alpha' gute Aussichten auf Zulassung und danach attraktive
Umsatzpotentiale böten. MediGene beweist durch die Entwicklungskooperation mit
Aventis für ein Hautkrebs Therapeutikum, daß die eigene Entwicklungspipeline so
attraktiv ist, daß ein Pharma Konzern eine Zusammenarbeit mit einem 40 Mitarbeiter
Biotech-Unternehmen sucht.
Eine Vielzahl an Kooperationen kann über den individuellen inhaltlichen Bezug der
Zusammenarbeit hinaus auch das Ergebnis einer umfassenden Strategie sein- einer
Netzwerkstrategie, mit der ein Unternehmen sehr viele Geschäftsoptionen gleichzeitig
wahrnehmen kann, ohne in allen Fällen über die notwendigen technologischen bzw.
marktliehen Kompetenzen zu verfügen. Millennium hat ein solches Netzwerk aus
Spin-offs, Kooperationen, Technologietransfers und Allianzen aufgebaut. Es dient
der optimalen Nutzung des aktuellen Attraktivtätspotentials von Millennium in
Genomanalyse-Technologien. Wichtiger als die bloße Cash Generierung durch
Vermarktung der Technologien zielt Millennium auf einen Wissenszuwachs in
Gebieten der funktionalen Genomanalyse, Pharmakogenomik und medizinischen
Therapierung. Das Netzwerk dient der Erreichung eines strategischen Geschäfts-
modells, bei dem sich Millennium vom reinen Technologieplattform-Unternehmen
und Target Lieferanten zu einem umfassenden Genomics-Produkt-Unternehmen
299
entwickeln möchte, das eigenständige Produktkandidaten erforscht, entwickelt und
vermarktet. Diese sehr ambitionierte Strategie wird insbesondere seit 1999 vom
Kapitalmarkt durch starke Bewertungssteigerung des Unternehmens honoriert.
Die Art der Kooperationen variiert zwischen den einzeln Geschäftsmodellen und den
strategischen Ansätzen der Unternehmen. Während Produkt-Unternehmen i.d.R.
exklusive Kooperationen mit Pharma-Unternehmen für definierte Therapiegebiete
oder zumindest spezifische Produktentwicklungen eingehen, wie beispielsweise
Biogen und MediGene, haben Technologie-orientierte Unternehmen, sowohl mit Tech-
nologieplattformen als auch mit spezifischen Tools, ein breiteres Gestaltungs-
spektrum. Neben einer exklusiven technologischen Zusammenarbeit wie bei HGS
und SKB für alle durch die Genomanalyse gefundenen Targets oder zwischen
Millennium und BtJyer, Rache, Eli Lilly, Astra durch Spezifizierung exklusiver
Therapiegebiete können Kooperationen auch semi-exklusiv bzw. nicht-exklusiv sein,
wie die Fallstudien von Incyte und MMI zeigen. Tendentiell erhöht sich der Grad der
Standardisierung und Komplexitätsabnahme mit multipler Nutzung durch Partner.
Kooperationen entwickeln sich in diesen Fällen in Richtung normaler Markttrans-
aktionen. Bei MMI unterscheidet sich die Intensität der Kooperation vom Geschäfts-
feld und der strategischen Bedeutung. Während die Zusammenarbeit in der
klinischen Diagnostik semi-exklusiven Charakter haben, sind Beziehungen zu
Unternehmen im HTS Feld nicht-exklusiv. Die Kooperationsstrategie von Incyte
beruht sogar explizit auf einer nicht-exklusiven Nutzung seiner Genomdatenbanken.
Das Biotech-Unternehmen hat mit diesen Kooperationsmodellen ein neues
Geschäftsmodell geprägt, daß auf dem Interesse der Pharma-Unternehmen basiert,
einen kostengünstigen Zugang zu Daten aus Genomanalysen zu haben - ähnlich
einem Optionsschein - ohne einen umfangreiche und exklusive Bindung einzugehen.
Die nicht-exklusiven Partnerschaften umfassenden einen Großteil der weltweit
führenden Pharma-Unternehmen, von Aventis, Rache bis zu Pfizer oder Abbott.
Bei einer gesamthaften Betrachtung der verschiedenen Fallstudien in ihrem spezi-
fischen chronologischen Kontext wird deutlich, daß sich der wissenschaftliche
Kenntnisstand der Biotechnologie seit den achtziger Jahren signifikant weiterent-
wickelt hat. Wurden zu Beginn der kommerziellen Biotechnologie bei überwiegend
rudimentärem Wissen der komplexen Krankheitsursachen einzelne rekombinante
Proteine kloniert und monoklonale Antikörper hergestellt, liegt der Fokus ab Mitte
der neunziger Jahre auf einer systematischen Nutzung der genetischen und zellu-
lären Kenntnisse, um eine ursachenspezifische Diagnose und Therapierung von
Krankheiten zu erreichen. Die gesteigerte Leistungsfähigkeit und das Effektivitäts-
niveau der Biotechnologie haben Biotech-Unternehmen auch grundsätzlich neue
Geschäftsmodelle eröffnet.
In der Entwicklung von Biogen und British Biotech werden beispielhaft die Heraus-
forderungen und die strategische Vision der ersten Generation der Biotech-Unter-
nehmen deutlich. Sie definieren sich als biopharmazeutische Unternehmen, die wie
die traditionellen Pharma-Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette von der
Forschung bis zum Marketing vertikal integrieren, mit dem Ziel, Wirkstoffe und
Diagnostika herzustellen. Ansatzpunkte sind genetisch bedingte Krankheiten, wie
z.B. Diabetis, ,bei denen klassische NCE's ohne Wirkung bleiben. Durch Sequen-
300
zieren und Klonieren von fehlenden oder defekten Proteinen (NBE) schafften
Biotech-Unternehmen wie Genentech, Amgen oder Biogen die ersten biotechnolo-
gischen Produkte. Sie konzentrierten sich auf vor allem auf monogenetische Krank-
heiten, bei denen ein bestimmtes Protein, z.B. Insulin oder hGH nicht gebildet wird.
Wie die bestehenden Pharma-Unternehmen erforschen sie bestimmte Substanzen
(Compounds) auf ihre therapeutische Wirkung, entwickeln Wissenspfade in Sub-
stanzkrassen oder medizinischen Therapiegebieten. Obwohl sie ein erstes moleku-
larbiologisches Grundlagenverständnis einbrachten, änderten die Biotech-Unter-
nehmen in dieser Phase nicht den grundsätzlichen Forschungs- und Entwicklungs-
prozeß von Therapeutika und Diagnostika. Schnelle Erfolge bei einzelnen Protein-
produkten wie z.B. Insulin oder Interferone, revolutionierten nicht den durch Zufall
bestimmten F&E-Prozeß. Es zeigte sich, daß die ersten Proteinprodukte nur singu-
läre Erfolge waren, 'early wins' und 'windfall profits' der ersten Stunde, ohne
substantielle Effekte auf den industriellen pharmazeutischen Prozeß. Viele Krank-
heiten, z.B. Krebs, Aids und Alzheimer, mit komplexen Ursachenzusammenhängen
wurden bisher auch durch Biotech-Produkte nicht ursächlich heilbar.738 Auch die
hohe Scheiternsrate der erforschten Leitsubstanzen in den klinischen Entwicklungs-
phasen konnte durch die Biotechnologie nicht grundsätzlich verbessert werden. Die
Wirkstoffsuche ist bis zu diesem Zeitpunkt immer noch ein 'random walk', ein
ursächliches Verständnis über Funktionsweisen nur bei wenigen Krankheiten vor-
handen. Die Unternehmen suchen weiterhin zufällig nach einer wirkungsvollen
Substanz gegen eine Krankheit - nach einer 'magic bullet', einem Blockbuster
Produkt.
Dieser zufallsgetriebene Prozeß ändert sich zunehmend mit den systematischen
Gen'omanalyse-, Funktionalen Genomanalyse- und Pharmakogenomik-Techno-
logien. Auf ihnen basieren die Konzepte der 'Genomics'-Unternehmen, die vom
traditionellen biopharmazeutischen Produktfokus als dominierendem Biotech Ge-
schäftsmodell abweichen. Mit großen gemeinschaftlichen Genomprojekten, HUGO
für den Menschen sowie Arbeiten für andere Organismen und Pathogenen, werden
umfangreiche genetische Informationen erstmals systematisch offen gelegt. Ihre
Kenntnis ist die Grundlage für ein ursächliches Verständnis der genetischen und
zellulären Prozesse und molekularen Wechselwirkungen im menschlichen Organis-
mus. Die Wissenschaft steht erst am Anfang, diese Zusammenhänge vollständig zu
verstehen sowie therapeutisch und diagnostisch zu nutzen. Die vollständige Sequen-
zierung des menschlichen Genoms bis zum Jahr 2003 prognostiziert, wurde sogar
schon im Frühjahr 2000 erreicht. Mit dieser automatisierten Decodierung der DNA
ist aber noch kein direktes medizinisches Verständnis erreicht - die grundlegende
Analyse der Funktionsweisen beginnt damit erst. Obwohl durch die Genomics
Konzepte bis zu diesem Zeitpunkt keine Produkte, sondern nur präklinische Target-
substanzen, generierte wurden, ist deutlich, daß ein grundlegend neuer Forschungs-
ansatz in der Wirkstaffindung verfolgt wird. Ein auf das 'trial and error'-Verfahren
im Massenscreening ausgerichteter Prozeß, der aus der Antibiotika Entdeckung
738 In den achtziger Jahren wurden insbesondere den biotechnologischen Interferonen hohe Therapiechancen
von Krebs zugetraut. Die Heilungserfolge aus Tiermodellen konnten aber in den klinischen Phasen nicht
bestätigt werden.
301
hervor gegangen ist, entwickelt sich in Richtung eines systematischen Pharma-
forschungsansatzes- eines 'rational drug designs'. Die Biotechnologie verändert die
Life Seiences zunehmend von wirkungsorientierten zu ursachenorientierten Wissen-
schaften (siehe Abbildung V.37).
Die Konzepte der 'Genomic Companies' (wie Millennium, Incyte und LION) basieren
auf den Erkenntnissen und technologischen Möglichkeiten der Genomanalysen. Sie
liefern präklinische Targets und genetische Informationen über Krankheiten. Sie
sind stark naturwissenschaftlich und technologisch ausgerichtet. Als Target-Liefe-
ranten sind sie am Anfang der Produktwertschöpfung positioniert. Ihre Konzepte
beruhen auf der zukünftigen Veränderung der diagnostischen und therapeutischen
Behandlungsmethoden, die sich durch die Kenntnis des menschlichen Genoms und
der Charakterisierung unterschiedlicher Geno- und Phänotypen, einer zunehmenden
Segmentierung der Patientengruppen, revolutionieren wird. Die Unternehmens-
beispiele Millennium und Incyte zeigen, daß verschiedene Entwicklungsperspektiven
und dynamische Geschäftsmodelloptionen für diese neue Generation von
Unternehmen existieren.
Ansätze aus der Genomanalyse führen zu einem systematischen

Verständnis von Ursache und Funktionsweisen
Effektivität der
•Systematische Sequenzierung von mensch-
Wirkstoffsuche
Iiehern Genom, Tiermodellen, Mikroben
~ • Ursachenbasierte Wirkstofforschung
(rational drug design)
•Geno- und Phänotypspezifisches Krank-
heitsverständnis
•Individuelle Medizin
•Sequenzierung/Kionierung einzelner rekom-

Erste biopharmazeu-
tische Wirkstoff-
entwicklung
~ binanter Proteine (NBE)
• Spezialisierung auf Monogendefekte
• Biolech Produkte eine Ergänzung zu klassi-
schen NCE's
•Produkte: Insulin, hGH, Epo
• 'Trial and Error' - Screening Verfahren

Klassische chemische
Wirkstoffsynthese ~ • Gesetze der großen Zahl
• Symptombasierte Wirkstoffforschung
• Produkte: Antibiotika, klassische chemische
Produkte (NCE)
Historische
Entwicklung
Abbildung V.37: Konzeptionelle Darstellung der Evolution in der Wirkstoffsuche-

Vom Zufallsprinzip zum wissenschaftlichen Ansatz: Biotechnologie als Quelle einer
effektiveren Medizin
Während Millennium versucht, durch Aufbau von medizinischen Kompetenzen und

Fokussierung auf einzelne Therapiegebiete von einem reinen Technologie-arien-
302
tierten Genomics Unternehmen zu einem therapeutischen Produkt-Unternehmen zu
migrieren, konzentriert sich Incyte auf die Dienstleistungsfunktion eines bioinforma-
tischen Technologie-Unternehmens. LION hat das Ziel, mit einer starken bioinfor-
matischen Technologieplattform einen Marktstandard in der biomedizinischen
Informationsverarbeitung über die gesamte Wertschöpfungskette von der Target
Identifikation bis zu pharmakologischen Themen in den klinischen Phasen II und III
zu erzielen. Zusätzlich wird mit der proprietären Plattform auch originäres thera-
peutisches Produkt-Know-how aufgebaut.
Millennium verfolgt ein Technologieplattform Geschäftsmodell mit therapeutischer
Produktorientierung, Incyte konzentriert sich auf die Weiterentwicklung der beste-
henden Technologieplattform und entwickelt sich in Richtung eines Software-Daten-
bank-Unternehmens mit bioinformatischen Applikationen. LION verfolgt auch den
Entwicklungspfad der bioinformatischen Technologieplattform, allerdings unter
gleichzeitiger Wahrnehmung von therapeutischen Produktchancen. Medigenomix
positioniert sich als Tool-/Dienstleistungsunternehmen, daß sowohl eine Stärkung
seiner bestehenden Toolkompetenzen verfolgt, durch Ausnutzen von Lernkurven-
und Skaleneffekten, als auch eine Geschäftsfelderweiterung. Medigenomix wählt ein
Kombinationskonzept aus Zusammenarbeit mit komplementären und konkurren-
tiellen Unternehmen in einer gemeinsamen flexiblen Netzwerkstruktur 'Gene
Alliance' sowie der Steigerung der eigenen Wertschöpfungstiefe bis zu einfachen
diagnostischen bzw. AgBio Toolprodukten. MMI gehört in die Kategorie der Instru-
mente Unternehmen und verfolgt eine auf Marktdurchdringung in speziellen
Segmenten ausgerichtete Strategie. Das Unternehmen partizipiert einerseits vom
Business-to-Business Geschäft seiner spezifischen Technologieprodukte und anderer-
seits' von segmentspezifischen Kooperationen mit Biotech oder /und Pharma-Unter-
nehmen zur Entwicklung und Vermarktung von diagnostischen Kitsystemen für den
Endpatienten. MediGene verfolgt, basierend auf seinen proprietären Technologien
einen biopharmazeutischen Produktansatz, bei dem durch aktive Einlizensie-
rungspolitik und Kooperationen mit komplementären Pharma-Unternehmen, die
lange F&E-Inkubationszeit bis zur Vermarktung verringert wird. Neben einem
ersten Markterfolg basiert die Geschäftsstrategie auf dem Aufbau einer breiten und
tiefen Pipeline für Produktkandidaten. MediGene ist ein reines Produkt-Unter-
nehmen, das eine vertikale Migration der Wertschöpfungskette bis zur Vermarktung
anstrebt. Das gleiche Geschäftsmodell verfolgte British Biotech, das sich allerdings
ausschließlich auf Inhouse Kompetenz bei der Entwicklung seiner Produktkandi-
daten in der klinischen Entwicklung verließ. Nach dem Zusammenbrechen eines
Großteils der Produktpipeline und einem massiven Vertrauensverlust externer
Kapitalgeber ist der zukünftige Weg des Unternehmens unklar.
Die analysierten Fallstudien manifestieren sowohl die Heterogenität der möglichen
Geschäftsmodelle für Biotech Startups als auch die verschiedenen strategischen
Optionen, die den Unternehmen für eine langfristige Entwicklung offen stehen. Die
Attraktivität der unterschiedlichen strategischen Entwicklungspfade der Biotech-
Unternehmen wird davon abhängen, wie sie dauerhaft Wertpotentiale sichern
können, die nicht mit zunehmender Kommoditisierung erodieren.
303
VI. Modifiziertes strategisches Orientierungskonzept für
Unternehmen in der Biotechnologie
1 Kritische Würdigung- Modifizierung des strategischen Orientierungs-
konzepts für Biotech-Untemehmen auf Basis der explorativen
Untersuchung
Die empirische Untersuchung der Strategiekonzepte für wachstumsstarke und in-
novative Biotech-Unternehmen basiert auf einer breiten explorativen Bemessungs-
grundlage. Experteninterviews mit verschiedenen Zielgruppen, acht detaillierte Fall-
studien zu Biotech-Unternehmen sowie eine thematische Einbindung von rele-
vantem Daten- und Informationsmaterial führen zu Erkenntnissen, mit denen das als
Eingangshypothese der empirisch-explorativen Analyse postulierte Orientierungs-
konzept und die inhaltlichen Arbeitsthesen modifiziert und weiterentwickelt werden
können. Für die weitere Diskussion wird der in der theoretischen Debatte generierte
strukturelle Rahmen verwendet.

Die Quantität und Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen bestimmt das
Aufbaupotential eines Unternehmens. Insbesondere für junge Biotech Startups ist
die Knappheit geeigneter Ressourcen eine entscheidende Wachstumsrestriktion. Das
Management bzw. die Unternehmensführung wird insgesamt als das herausragende
und· erfolgskritischste Element identifiziert. Dies gilt nicht nur für die Seed- und
Startup-, sondern gerade auch für die fortgeschrittenen Wachstums- und Post-IPO
Phasen, in denen der eingeschlagene strategische Pfad des Unternehmens durch
Kompetenz und Glaubwürdigkeit konsistent verfolgt werden muß. Determinierende
charakterliche Verhaltenszüge haben dagegen keine nachweisbare bzw. relevante
Funktion für den Unternehmerischen Erfolg
Die besondere Rolle des Managements wird auch in den Fallstudien deutlich,
erfolgsfördernd bei LION, Millennium und MediGene, problematisch bei British
Biotech. Für externe Finanzinvestoren - vor allem VC-Firmen - ist die fachliche
Kompetenz und persönliche Integrität des Managements der bestimmende Grund
für Investitionsentscheidungen zugunsten junger Unternehmen. Umfassende und
komplementäre Fähigkeiten, die sowohl Technologie-, Marketing- und Finanz-
expertise umfassen, erscheinen für das Management von Biotech-Unternehmen
erfolgsbestimmend. Teamgründungen haben angesichts dieser Herausforderungen
höhere Erfolgschancen als Einzelgründungen, dies gilt insbesondere für anspruchs-
volle Biotech Startups: sechs der acht Fallstudien waren Teamgründungen, alle acht
haben ein Managementteam. Auch Berater und Finanzinvestoren haben eine Präfe-
renz für Führungsteams, teilweise wird ihre Bildung auch im Rahmen von 'Gründer-
foren' oder aktivem 'Head Hunting' aktiv gefördert.
Eine besondere Funktion für die Beurteilung des Erfolgspotentials nimmt das Ziel-
system und das Engagement des Unternehmers ein. Das persönliche bzw. finanzielle
305
'Commitrnent' des Unternehmers dient den externen Beobachtern als Indikator für
die Glaubwürdigkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit des Business Plans. Nur ein
überzeugender Unternehmensführer hat Aussichten, Finanzinvestoren, Pharma-
Unternehmen und gute Mitarbeiter für sein Unternehmenskonzept zu gewinnen.
Bedeutsam ist die umfassende 'unternehmerische Funktion' nicht die technologische
Kompetenz des Wissenschaftlers. Bei den Unternehmen MediGene, Millennium,
Incyte, LION, Medigenomix und den übrigen Unternehmen der Gene Alliance wird die
Unternehmensführung von Personen ausgeübt, die zuvor Unternehmerische Erfah-
rung gemacht haben. Trotz wissenschaftlicher Ausbildung haben sie einen klare
Trennung zu anderen beruflichen Optionen gezogen. Levin, Heinrich und v.Bohlen,
die ihre Karrieren in der Industrie aufgaben, um in kleinen Biotech Startups
Unternehmer zu sein, haben ein großes Commitment in die jeweiligen Konzepte
bewiesen. Ein großes 'Commitrnent' der qualifizierten Schlüsselpersonen des Unter-
nehmens wird als ein Beitrag zum Erfolg gewertet. Zur Gewinnung von guten
Mitarbeitern werden Beteiligungsprogramme aufgelegt, die eine Interessenkonver-
genz zwischen Mitarbeitern und Eigentümern herstellen sowie hohe monetäre
Anreize zur Tätigkeit in einem jungen Unternehmen schaffen. Viele VCG verlangen
von Unternehmen, in die sie investieren, ein Beteiligungsprogramm für die Beschäf-
tigten, da höhere Leistungsbereitschaft, Motivation und Identifikation mit dem
Unternehmen als Folge das Chancenpotential für alle Beteiligten erhöht. Auf diese
Weise werden 'win-win'-Situationen für alle Parteien geschaffen.
Das Zielsystem des Unternehmers definiert den angestrebten Koordinatenraum der
Unternehmerischen Aktivitäten. Das Management von LION strebt die Marktführer-
schaft bei biomedizinischen Informationen an und ordnet alle anderen Parameter
diesem Ziel unter. Biomax dagegen lehnte Kapitalzuflüsse von Investoren für ein
beschleunigtes Wachstum ab, da ein Verlust der Anteilsmehrheit befürchtet wird.
Wachstum und Expansionsopportunitäten werden nur bedingt wahrgenommen. In
einem Geschäftsfeld, in dem schnelle Marktdurchdringung und das Erreichen einer
kritischen Ressourcengröße entscheidet, ist dieses restriktive Wachstumsmodell für
den nachhaltigen unternehmefischen Erfolg, der über eine Segmentstellung hinaus
geht, ungeeignet. Finanzinvestoren präferieren uneingeschränkt das expansive
chancenmaximierende WachstumsmodelL Gründer, die ihr Unternehmen im
Zielsystem eines 'Familienunternehmens' begreifen, mit stetigem aber ausschließlich
eigenfinanziertem Wachstum im Wettbewerb zu bestehen, sind im dynamischen und
kapitalintensiven Umfeld von Biotech-Unternehmen nur sehr begrenzt erfolgreich.
Allerdings beinhaltet ein alleine auf den Kapitalmarkt ausgerichtetes expansives
Geschäftsmodell auch ein Risiko, insbesondere dann, wenn die Stimmung an den
Märkten eine externe Kapitalerhöhung kaum zuläßt, wie beispielsweise im ersten
Halbjahr 2001. Eine langfristige Finanzierungsstrategie muß deswegen die
Entwicklungen am Kapitalmarkt unbedingt berücksichtigen, um nicht eine kritische
Liquiditätssituation entstehen zu lassen.
Regionale Cluster haben eine stimulierende Wirkung auf den Ressourcenaustausch
und den informellen Kontakt zwischen den Unternehmen. Sie sind aber keine
Grundvoraussetzung für den Unternehmerischen Erfolg als Biotech-Unternehmen.
Die Bioregionen in Deutschland erscheinen teilweise als industriepolitische Ansied-
306
lungsförderung, z.B. durch regionale öffentliche VCG, wie BioM in München bzw.
Heidelberger Innovation im Rhein-Neckar-Dreieck, und agieren als Lobbygruppe für
ihre Biotech Szenerie. Geschäftsbeziehungen zwischen lokalen Unternehmen exis-
tieren, z.B. bei MMI und einem Biotech-Partnerunternehmen in Heidelberg oder in
Martinsried z.B. zwischen GPC-Medigenomix oder GPC-Morphosys, allerdings er-
scheint der Geschäftsfokus und nicht das Regionalprinzip ursächlich zu sein.
Präzisierte bzw. Modifizierte Thesen für den Ressourcen-orientierten

• Das Management bzw. der Unternehmer haben einen sehr großen Einfluß auf
den Geschäftserfolg des Biotech Unternehmens und die Gewinnung von wich-
tigen Investoren. Charakterliche Verhaltenszüge haben keine bzw. keine
erkennbare Relevanz.
• Umfassende und komplementäre Kompetenzen sind bedeutsam, wobei Team-
gründungen bzw. Managementteams eine höhere Leistungsfähigkeit zu
besitzen scheinen als Einzelgründer.
• Ein hohes 'Commitment' des Managements und ein 'maximierendes Zielsystem'
haben einen starken Einfluß auf den Grad der Wachstumsperspektiven bzw.
das gewählte Geschäftssystem, insbesondere wenn externes Kapital für For-
schungsprojekte oder eine aggressive Marktexpansion benötigt wird (siehe auch
Geschäftsmodell). Trotz starker Nähe zu wissenschaftlichen Einrichtungen
sollte eine klare Trennung zwischen Universität und Unternehmen existieren.
Mitarbeiter sollten durch Beteiligungsprogramme 'incentiviert' werden
• Biotech-Cluster haben eine unterstützende Funktion bei der Interaktion von
anderen Biotech-Unternehmen und Life-Sciences-Unternehmen. Der Einfluß
des regionalen Netzwerks auf die jeweilige Unternehmung ist aber unter-
schiedlich und scheint auch vom Geschäftsfokus abzuhängen.
(2) Technologie
In der sehr innovativen, dynamischen und globalen Biotechnologie-Branche ist eine
hochwertige und kompetitive Technologie für ein Biotech-Unternehmen die not-
wendige Bedingung, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Bei einem Techno-
logie-orientierten Unternehmen bestimmt die Breite und Tiefe des Technologieport-
folios das strategische Entwicklungspotential, von singulären bzw. differenzierten
Tools, wie bei Medigenomix, bis zu einer umfangreichen Plattform, mit der einzelne
Wertschöpfungsstufen im Forschungsprozeß abgedeckt werden können, wie bei
Millennium oder LION. Bei Produkt-orientierten Unternehmen hängt die Perspek-
tive, Wirkstoffkandidaten ,Inhouse' über den gesamten Forschungsprozeß zu ent-
wickeln, vom Potential der jeweiligen Produkttechnologie ab, wie bei Biogen und
MediGene.
307
Das große unausgeschöpfte Potential der Biotechnologie und die hohe Innovations-
fähigkeit der Unternehmen bedingen allerdings eine starke Kommoditisierung des
jeweiligen technologischen Ansatzes im Zeitablauf. Unternehmen, die keine thera-
peutischen oder diagnostischen Produkte generieren, stehen vor der Herausfor-
derung, den Wettbewerbsvorsprung zu halten, indem sie technologische Diskonti-
nuitäten antizipieren und den Sprung auf die nächsteS-Kurve schaffen. Ansonsten
drohen die im Markt erreichten Ertragspotentiale und die nachhaltige Wettbewerbs-
position zu erodieren, trotz patentrechtlichem Schutz. Die Reichhaltigkeit der Tech-
nologie verhindert in den meisten Fällen eine wirklich unangreifbar einzigartige
Position der proprietären Technologie eines Unternehmens. Dominanz über die
technologische Halbwertszeit hinaus, ist nur in Marktnischen mit geringerer Konkur-
renz oder durch eine erfolgreiche Marktdurchdringung und Standardsetzung
möglich, wie dies z.B. Qiagen geschafft hat.
Dagegen bieten therapeutische bzw. diagnostische Produkte, wenn sie nach langer
F&E erfolgreich zugelassen sind, eine patentrechtlich geschützte langjährige Ertrags-
und Wettbewerbsposition. Sie sind Endprodukt und Nutzenstifter für den Patienten,
während Technologien, die an forschende Life-Sciences oder andere therapeutische
Biotech-Unternehmen vermarktet werden, nur ein indirektes Mittel zum Ziel einer
schnelleren und produktiveren Produktentwicklung sind. Auf einzelnen sehr erfolg-
reichen therapeutischen Produkten gründen ganze Pharma-Unternehmen, wie Glaxo
in den achtziger Jahren auf 'Zantac', Astra auf 'Losec', Warner-Lambert auf 'Lipitor'
oder biopharmazeutische Unternehmen wie Biogen auf 'Hepatitis B' und 'Interferon
A' von den achtziger bis Mitte der neunziger Jahre und Amgen auf 'EPO' und
'Neupogen'_739
Bei Technologien und Produkten ist die Existenz und Klarheit von Schutzrechten für
Biotech-Unternehmen essentiell. Ausreichender Patentschutz ist Voraussetzung für
die meisten VC-Investitionen und Nutzungskooperationen mit Pharma-Unter-
nehmen. Eine professionelle Handhabung von Patentrechtsfragen bereits in frühen
Entwicklungsstadien ist für Biotech-Unternehmen existenziell.
Die Qualität der technologischen Grundlage eines Unternehmens ist eine notwen-
dige Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung, allerdings ist sie nicht hinrei-
chend. Eine hohe Marktorientierung der Technologie, schnelle Time-to-market
Zeiten und eine strategische Gestaltungsflexibilität des technologischen Potentials
durch das Management beeinflussen den Erfolgsbeitrag der Technologie für das
GeschäftsmodelL
739 Obwohl Amgen das größte Biotech-Unternehmen Ende der neunziger Jahre ist, ist es mit EPO und Neupogen
im Prinzip nur ein 2-Produkt-Unternehmen. Dies manifestiert die hohe Bedeutung und Ertragskraft von
medizinischen Produkten für ein Biotech-Unternehmen.
308
• Die Innovationszyklen in der Biotech-Branche sind sehr kurz (Bsp. Sequenzie-
rung), Technologiebrüche oft disjunkt (Bsp. MTP's zu Biochips). Technologien
unterliegen deswegen einem sehr hohen Kommoditisierungsdruck. Auch prop-
rietäre Technologien (Bsp. HTS-Systeme) bieten kein nachhaltiges Ertrags-
potential. Dauerhafte Technologieführerschaft scheint nur in Marktnischen und
durch Standardisierung erzielbar. Nachhaltige Wettbewerbsposition ist in
erster Linie mit therapeutischen bzw. diagnostischen Produkten zu erreichen.
• Patentschutz ist unabdingbare Voraussetzung für den Unternehmenserfolg
sowohl bei Produkten als auch bei Technologien. Unklare Patentsituationen
limitieren Wachstumschancen (Bsp. Morphosys). Kooperationspartner und
Investoren verlangen i.d.R. eine eindeutige Schutzrechtesituation.
• Eine gute technologische Grundlage ist eine notwendige Bedingung für den
Unternehmenserfolg, allerdings keine hinreichende. Zu starke Technologiebe-
zogenheit des Unternehmens kann für eine schnelle Markteinführung, insbe-
sondere bei Technologie-Produkten, hinderlich sein.
(3) Finanzierung
In der Erörterung der spezifischen Biotech Literatur, der Expertengespräche und in_
den Fallstudienanalysen kristallisiert sich die Finanzierungsfunktion als die zentrale
Komponente. für den übergeordneten Erfolg eines Biotech-Unternehmens heraus.
Die hohen Aufwendungen für den Ressourcenaufbau sowie die langen Inkubations-
zeiten bis zur Vermarktung von medizinischen und technologischen Produkten
bedingen eine außerordentliche Abhängigkeit der Unternehmen von externen Finan-
zierungsquellen. Die Realisierungsmöglichkeiten von einzelnen Geschäftsmodellen
und die individuellen Entwicklungsperspektiven leiten sich direkt aus der Verfüg-
barkeit von ausreichenden finanziellen Mitteln ab. Konstituierender Bestandteil der
externen Kapitalquellen sind in den frühen Unternehmensphasen institutionelle
Finanzinvestoren, wie VC-Gesellschaften, und in späteren der Kapitalmarkt. Trotz
Veränderungen in der Erwartungshaltung bei Investoren und der hohen Volatilität
in der Attraktivitätsbewertung von Biotech-Unternehmen in den letzten beiden
Dekaden ist die Verbindung zwischen 'Biotech Community' und Investoren sehr
intensiv, zunehmend professioneller und an realistischen Szenarien ausgerichtet.
VC-Investitionen und die stark wachsende Biotech-Industrie stehen in einem engen
und katalytischen Zusammenhang, der nach den Erfahrungen in den USA, seit Mitte
der neunziger Jahre insbesondere in Deutschland erkennbar wird.
Indirekte staatliche Förderungen, über KJW, tbg-Programme, BMBF-Projekte und
regionale Beteiligungsgesellschaften wie BayernKapital, für die VC-Industrie führen
zur Schaffung eines für kapitalbedürftige junge High-tech-Unternehmen notwen-
digen Private Equity Marktes und zu einer sehr effektiven Stimulierung von unter-
nehmerischen Biotech Konzepten. AnstaU undifferenzierter und direkter staatlicher
309
Finanzförderung, wird die professionelle Expertise der VC-Gesellschaften zur quali-
tativen Beurteilung, Beratung und Professionalisierung der jungen Unternehmen
genutzt_740 Erste Erfolge- in der Anzahl neu gegründeter Unternehmen, investierten
VC-Volumens und erster Börsengänge in Deutschland- sind erkennbar.
Eine wichtige Funktion für deutsche High-tech-Unternehmen, aber speziell auch für
die wachsende Biotech-Industrie, stellt der 'Neue Markt' dar, der als liquider öffent-
licher Kapitalmarkt für wachstumsstarke und innovative Kleinunternehmen fun-
giert. Er erfüllt eine wichtige Funktion im Lebenszyklus von BK-Finanzierungen für
Biotech-Unternehmen, indem er den VC einen nach mehreren Finanzierungsrunden
notwendigen Ausstieg- einen 'Exit'- aus ihren temporären Investments ermöglicht.
Die wachsende Anzahl börsennotierter Biotech-Unternehmen seit März 1999, die
Akzeptanz der Börse bei den institutionellen Investoren und die erzielbaren
'Multiples' manifestieren, daß ein IPO am Neuen Markt attraktiver sein kann, als an
der NASDAQ. Trotz des drastischen Einbruchs am Neuen Markt im Jahr 2000 und
ersten Halbjahr 2001 verändert dies mittel-bis langfristig nicht das Chancenpotential,
das durch einen einheimischen Kapitalmarkt für wachstumsstarke und Technologie-
orientierte Unternehmen entstanden ist.
Trotz des hohen Volumens und der Vielzahl an Finanzierungsmöglichkeiten, ist die
ausschließliche und langfristige Kapitaldeckung aus externen Quellen, die in den
achtziger Jahren praktiziert wurde, für Biotech-Unternehmen seit Mitte der neun-
ziger Jahre kaum noch realisierbar und für die Eigentümer auch nicht wertmaxi-
mierend. Der zeitliche Erwartungshorizont der VC-Firmen und des Kapitalmarktes
bis zum Erfolgsnachweis eines Biotech Geschäftsmodells ist viel kürzer geworden,
das Risiko von langjährigen Produktentwicklungen ohne umsatzgenerierende
Meilensteine nicht mehr akzeptabel. Zusätzlich führt der hohe externe Finanzbedarf
zu einer stetigen 'Verwässerung' der Anteile bzw. einer niedrigen prozentualen EK-
Quote der Gründer.
Ein höherer Gestaltungsspielraum der Unternehmen und eine stärkere Akzeptanz
bei Investoren ergibt sich aus einer umsatzoptimierten Finanzstrategie. Durch
Dienstleistungen parallel zur Entwicklung von therapeutischen und diagnostischen
Produktkandidaten, Vermarktung von intern verwendeten technologischen Tools an
Externe sowie frühzeitige Entwicklungsprojekte und Kooperationen mit Pharma-
Unternehmen generieren einen operativen Cash-flow, der den externen Finanzmittel-
zufluß begrenzt und eine höhere EK-Quote der ursprünglichen Gründer ermöglicht.
Diese langfristige und in die allgemeine Geschäftsstrategie eingebundene Finanz-
strategie führt zu einer Reduzierung der Anzahl notwendiger Finanzierungsrunden,
die bis zum IPO durchgeführt werden (siehe Abbildung VI.l).
740 Neben den angelsäebischen Biotech-Unternehmen haben MediGene und MMI eine VC Unterstützung in
Anspruch genommen, das Konzept für LION wurde im Rahmen eines Business Plan Wettbewerbs, der u.a.
von McKinsey & Co. initiiert wurde, erarbeitet. L/ON erhielt in der ersten Unternehmensphase kostenlose
Beratung von McKinsey & Co.
310
Frühe Umsätze erhöhen den Mittelzufluß der Unternehmung und reduzieren
den Anteilsverlust der Gründer
- • Cash·flow-optimierte
Geschäftsstrat egie
- Rein Produktorientierte
Geschäftsstrategie
EK C88h- 0 Ze~punkte
Anteile lnflow Finanzierungsrunden
Finanzieller Mittelzufluss
Eigenkapitalanteile
der Gründer
2 3 IPO
Abbildung V/.1: Cash-jlow optimierte Geschäftsstrategie im Lebenszyklus von Biotech-Unternehmen

Problematisch erscheint allerdings, wenn der Aufbau des strategischen Kernge-

schäfts durch kurzfristig optimierende umsatzgenerierende Nebentätigkeiten ver-
nachlässigt wird. Der Fokusverlust kann beispielsweise durch die Bindung knapper
Management- oder Forschungsressourcen geschehen?41 Langfristig legitimieren sich
hohe Bewertungen und Kapitaleinsatz - und damit geschäftliche Gestaltungs-
möglichkeiten für Bieteeh-Unternehmen- ausschließlich, wenn ein nicht-kommoditi-
sierbarer Produktnutzen entwickelt und vermarktet werden kann. Dies zeigen
sowohl die Ergebnisse erfolgreicher Bieteeh-Unternehmen als auch die Aussagen der
Finanzinvestoren. Ohne signifikante 'Phantasie' für eine erfolgreiche Entwicklung,
fehlt für viele Investoren der Anreiz, um überhaupt in risikoreiche Biotechnologie
Projekte zu investieren.
Neben d em reinen finanziellen Mittelzufluß besitzt die kompetente Beratung durch
den VC eine hohe Bedeutung für die Professionalisierung der jungen Biotech Unter-
nehmung. Gute VC-Gesellschaften 'coachen' das Management und unterstützen ihre
Beteiligungsunternehmen bei der Strategiefindung und Geschäftspositionierung.
Nach außen wirkt das Investment eines erstklassigen VC in ein Unternehmen als
741 Beispielsweise kann das Management vor der Entscheidung stehen, ob Ressourcen für einen Auftrag mit
sofortigem Umsatz oder für das erst in 2-3 Jahren in Kooperationen vermarktbare Wirkstoffprojekt genutzt
werden. .
311
hoher Qualitätsausweis, der dadurch die Erfolgschancen insbesondere bei einem IPO
aktiv erhöht.
Bei einer ganzheitlichen Betrachtung der Finanzstrategie manifestiert sich die
Wichtigkeit einer langfristig angelegten und professionellen 'Investor Relations'.
Bereits mit der ersten Finanzierungsrunde erweist sich eine unternehmerische und
finanzielle Lebenszyklusplanung als erfolgskritisch. Das Erreichen von strategischen
und operativen Meilensteinen, beispielsweise Kooperationsabkommen oder der
Eintritt eines Produktkandidaten in eine neue Wertschöpfungsphase, verbinden
erfolgreiche Unternehmen mit dem Timing für eine Finanzierungsrunde, der IPO-
Vorbereitung bzw. der Validierung von geweckten Erwartungen nach einem IPO.
Entscheidend ist, daß der IPO nicht als Endpunkt einer Entwicklung verstanden
wird, sondern als neuer Meilenstein, der neben großen Finanzierungsmöglichkeiten
auch einen gesteigerten Leistungs- und Kommunikationsdruck auslöst. Da Biotech-
Unternehmen in sehr hohem Ausmaß von Vertrauen in ihre Fähigkeiten und in die
Generierung zukünftiger Produkte leben, anstaU von 'harten' Finanzzahlen, hat die
Pflege dieser Glaubwürdigkeit durch eine transparente und professionelle Kommu-
nikationspolitik, ohne das opportunistische Wecken von kurzfristig orientierten
Erwartungen, einen außerordentlich hohen Stellenwert. Beispiele wie Millennium,
MediGene oder LION zeigen, wie eine intelligente Kommunikation über Pressemit-
teilungen, Präsentationen und Interviews aussieht, das Beispiel British Biolech
demonstriert, daß auch das erfolgreichste Biotech-Unternehmen vom Vertrauen der
Investoren in die eigene Strategie abhängig ist. Die zerstörte 'Story' eines Unterneh-
mens ist nur unter großen Schwierigkeiten, wenn überhaupt, wieder herzustellen.
Dies gilt bereits für die Bewertungen in den Pre-IPO Finanzierungsrunden.
312
• Externe Kapitalquellen sind zur Finanzierung von ressourcenintensiven
Geschäftsmodellen, insbesondere Wirkstoff-orientierten Unternehmen, i.d.R.
notwendig. Lange Time-to-market-Zeiten und hohe Investitionen in Forschung
und Marktentwicklung bedingen für ambitionierte Biotech Unternehmen
Venture Capital Finanzierungen über mehrere Finanzierungsrunden, häufig
auch trotz Existenz eines geschäftsbezogenen Cash-flows.
• Die Entstehung und frühe Entwicklung von Biotech-Unternehmen ist in
starkem Ausmaß von einer funktionierenden Venture Capital Industrie ab-
hängig. Nach mehreren Finanzierungsrunden bestimmt ein für die Unter-
nehmen zugänglicher Kapitalmarkt (wie der 'Neue Markt') die Möglichkeit,
weiteres Wachstum durch eigene Entwicklung oder Akquisitionen zu finan-
zieren (Bsp. MediGene/LION). Der Kapitalmarkt hat auch eine indirekte
Funktion für Biotech-Unternehmen, da er eine für VCG notwendige Ausstiegs-
option darstellt, und somit durch bloße Existenz VC-Investitionen anregt (Bsp.
VC-Wachstum nach Entstehung des Neuen Marktes)
• Gute Venture Capital Investoren haben einen positiven Einfluß auf die Erfolgs-
chancen von Biotech-Unternehmen. Sie bilden kompetente Partner, insbeson-
dere bei der Entwicklung von langfristigen Finanzierungsstrategien und der
Professionalisierung des Unternehmens.
• Staatliche Fördermaßnahmen, wie KfW und tbg-Beteiligungen, sind sehr
wirkungsvoll bei der Stimulierung des privaten Eigenkapitalmarktes und der
Ergänzung des externen Kapitalangebots für Biotech-Unternehmen.
Kapitalmarkt gegenüber Biotech-Unternehmen hat sich im Zeitablauf geändert
-eine stark 'Hype'-getriebene Haltung hat sich zu einer i.d.R. 'qualifizierten und
realitätsbezogenen' Einschätzung gewandelt.
• Originärer Cash-flow aus Geschäftstätigkeit führt zu attraktiveren Bewertungen
und einer geringeren Anteilsabgabe der Gründer, wenn der Geschäftsfokus
nicht verlassen wird
• Anspruchsvolle Investoren verlangen von Biotech Unternehmen bereits zu
einem sehr frühen Entwicklungszeitpunkt ein qualifiziertes 'Investor-Relations-
Management', um die 'Geschäftslogik' zu verstehen. Eine konsequente und
faktenorientierte Finanzstrategie ist essentiell, um Glaubwürdigkeit bei Ana-
lysten und Investoren zu generieren und langfristig zu behalten
313
1.2 Markt-orientierter Strategieparameter: Produkt-Markt-Konzept
Ein konsistentes Produkt-Markt-Konzept erweist sich für Biotech-Unternehmen als
Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenspositionierung im Markt. Es ist eng
verbunden mit der Wahl des Geschäftsmodells und dem daraus folgenden
Marktauftritt Die Fokussierung auf das Geschäftsfeld der Humanmedizin, insbe-
sondere Pharma, läßt sich auch für die untersuchten Fallstudien- und deutschen
Biotech-Unternehmen im Interviewsampie konstatieren. Sie ist für die kommerzielle
Biotech Landschaft repräsentativ. Allerdings vermarkten Technologie-orientierte
Plattform und Tool Firmen ihre Produkte auch in anderen Geschäftsfeldern.
Beispielsweise nutzen Millennium, Incyte, LION und MMI die Möglichkeiten der
horizontalen Diversifizierung im Markt. Ein geschäftsfeldübergreifendes Marketing-
konzept kann, wenn nicht zu ressourcenintensiv, eine geeignete umsatzmaximie-
rende Strategie sein, da AgBio bisher von Biotech-Unternehmen vernachlässigt
wurde, der technologische Bedarf und der Markt für Biotech Technologieprodukte
aber vorhanden ist.
Biotech-Produkte sind sehr stark wissenskonzentriert Intangible Dienstleistungen
unterliegen aber einer großen Wissensdiffusion, die in einem dynamischen und
innovativen Bereich wie der Biotechnologie eine hohe Kommoditisierung der Leis-
tung zur Folge hat. Nachhaltige und hohe Ertragspotentiale sind mit Dienstleistun-
gen nur bedingt zu erzielen, wie die Sequenzierung zeigt, beispielsweise bei
Medigenomix. Biotech-Unternehmen streben die Generierung von tangiblen Pro-
dukten an, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern. Dies gilt sowohl für Tech-
nologie Firmen, wie Millennium und LION, mit bioinformatischen Tools und gene-
tischen Targets, und MMI, mit beschichteten MTP und Kitsystemen, als auch für
Produkt-Unternehmen, wie Biogen und MediGene, deren Kompetenz in die Ent-
deckung und Entwicklung von Wirkstoffen eingeht, die als Produkte patentierbar
werden.
Teil der umfassenden Geschäftsstrategie ist das Timing und die Art des Marktauf-
tritts. Es existiert ein Dualismus der Interessen: Abgabe von Wertschöpfungspoten-
tialen bedeutet schnellere 'Time-to-Market' - eine Fokussierung auf voller Wert-
schöpfung eine lange Inkubationszeit bis zum Marktauftritt und originärem Umsatz.
Diese Frage stellt sich für alle Biotech - Produkt- und Technologie-Unternehmen.
Produkt-Unternehmen versuchen durch Kooperationen und Lizensierung ihrer Pro-
duktkandidaten, finanziellen Handlungsraum für den eigenen Aufbau von Ent-
wicklungs-, Marketing- und Vertriebskompetenz zu erlangen. Sie fokussieren sich
auf die gesamte bzw. die wertmaximierenden Stufen der produktbezogenen Wert-
schöpfung. Die Unternehmensentwicklung von Biogen zeigt dies beispielhaft auf.
Technologie-Unternehmen vermarkten direkt und marktsegmentspezifisch wie
Millennium, LION und MMI oder indirekt, zur Ausnutzung von Marketingkapazi-
täten und Gewinnung eines schnellen Markteintritts, wie MMI und Medigenomix
durch Gene Alliance. Unter Maximierung ihrer eigenen Wertschöpfungspotentiale
konzentrieren sie sich auf schnellere Markteintrittsstrategien.
314
Präzisierte bzw. Modifizierte Thesen für den Markt-orientierten
• Auswahl eines attraktiven Branchensegments ist für den Geschäftserfolg von
Biotech-Unternehmen entscheidend - dies bedeutet eine starke Fokussierung
auf die Humanmedizin. Technologie-Unternehmen haben allerdings die Mög-
lichkeit ihre Tools und Plattformen in anderen Geschäftsfelder zu vermarkten,
z.B. AgBio.
und einen geschäftsbezogenen Cash-flow für ein Biotech-Unternehmen, aller-
dings besteht die Problematik, sehr häufig intangibles Wissen in tangible Pro-
dukte zu transformieren, die patentierbar und einfach zu vermarkten sind.
• Der Erfolg einer Positionierung innerhalb der Wertschöpfungskette ist abhängig
vom gewählten Geschäftsmodell, den eigenen Kompetenzen und dem Stand
der Unternehmensentwicklung (positives Bsp.: Biogen, negatives Bsp.: British
Biotech) (für wertmaximierende Marktstrategie, siehe Kooperationen)
1.3 Strategischer lnteraktionsparameter: Kooperationen

Kooperationen haben in der Biotechnologie eine herausragende Rolle - von Ent-
wicklungs- und Vermarktungsprojekten mit Pharma-Unternehmen, Forschungspro-
jekten mit wissenschaftlichen Einrichtungen und Instituten und kooperativer Zusam-
meDarbeit verschiedener Biotech-Unternehmen im Marktauftritt Einige grundsätz-
liche operative und organisatorische Elemente sind für den Erfolg jeglicher Koopera-
tionen verantwortlich. Darüber hinaus existieren strategische Optionen bei der Wahl
der Partner und insbesondere des Zeitpunktes einer Kooperation, um aus Biotech
Perspektive eine nutzenmaximierende Wertschöpfungspartizipation zu erreichen.
In der Analyse, insbesondere der Interviews, wird deutlich, daß ein professionelles
Kooperationsmanagement in den Beziehungen von Biotech-Unternehmen zur Life-
Sciences-Industrie und zur Wissenschaft als 'state-of-the-art' angesehen wird. Orga-
nisatorische Aspekte, von Kernteam bis Lenkungsausschuß, und operative Elemente,
von Meilensteindefinitionen, Zeitplan, Entscheidungsfindungsroutinen, Ergebnis-
verwertungsrechten, Ausstiegsoptionen etc., werden als Standard einer funktionie-
renden Kooperation allgemein akzeptiert und i.d.R. vertraglich verbindlich geregelt.
Probleme in Kooperationen scheinen i.d.R. nicht aus mangelhaften formalen Kom-
ponenten zu resultieren, sondern aus verschiedenen inhaltlichen Interpretationen,
die ursächlich in unterschiedlichen Interessenlagen der Partner begründet sind.
Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen dienen Biotech-Unternehmen
zur Absicherung ihrer Forschungsexpertise, im Nachfüllen ihrer Produkt- und Pro-
jektpipeline und in der Nähe zu neuesten Erkenntnissen der Grundlagenforschung.
MediGene, MMI, LION, Millennium, auch Biomax, GPC und Artemis sind Beispiele
hierfür. Neben dem technologischen Wissenstransfer, dienen diese engen Verhält-
nisse insbesondere auch der Rekrutierung qualifizierter Wissenschaftler, die als
Know-how Kompetenz einen Wissenstransfer 'in persona' darstellen. Kooperationen
315
mit Kliniken sind für Biotech-Unternehmen notwendig, die in der Entwicklung von
Produkten oder im Feld der Pharmakogenomik positioniert sind und großzahlige
Patientensampie für ihre klinischen Studien benötigen.
Essentiell für den Markterfolg eines Biotech-Unternehmens sind Kooperationen mit
Pharma-Unternehmen, die auf die Entwicklung oder Vermarktung von Produkten
abzielen. Die ersten Zusammenarbeiten dienen dem primären strategischen Ziel des
wissenschaftlichen und kommerziellen 'Proof of Principle', unabhängig von einem
Produkt- oder Technologie-orientierten GeschäftsmodelL Sie werden möglichst früh
abgeschlossen, um die Attraktivität des Unternehmens nach außen zu demons-
trieren.
Die grundsätzliche strategische Frage bei einem Produkt-Unternehmen konzentriert
sich auf den Zeitpunkt, an dem eine Kooperation eingegangen wird, und die Art der
Kompensation, variabel oder fix (siehe Abbildung VI.2).
Kommerzielles Wertschöpfungspotential eines Therapeutikums
D Entscheidungs-
raum
Grenznutzen*
",..,-
/
/
~
Lizenzen- - - --- ~ 711
I
Fixe .-""" /
-'Zahlung'- --" r- · - · - · - · - / -
_J,
,/1 / I
I I
... Eigene
... ...
I I
Vermarktung I
---
; I ",..-·
I
",."" I ~---- I
_.....
~----- I
~· I
I
L-----------~~~----------------~~--L--------.Wertschöpfungs
Präklinik Phase I Phase II Phase 111 FDA Marketing/ phase
Vertrieb
Abbildung VI.2: Konzeptionelle Darstellung der Nutzenoptimierung eines eigenen Therapeutikums in
den verschiedenen Phasen der Wertschöpfungsstufen**
Quelle: Eigene Analyse aus Interviews und Fallstudien
* 'Grenznutzen' beinhaltet die Erträge, die Kosten für die Leistungserbringung im Forschungs- und
Entwicklungsprozeß sowie das Risiko des Scheiterns der Produktkandidaten vor der Markteinführ-
ung.
**Die Grenznutzenkurven von 'Lizenzen' und 'eigener Vermarktung' sind auch abhängig vom
Therapiegebiet und der Spezifizität des Produktes. Beispielsweise sinkt die Barriere zum Aufbau
eines eigenen Marketing und Vertriebs bei einem Therapeutikum zur Krebsbehandlung, wenn nur
Spezialkliniken als 'Gatekeeper' zur Marktdurchdringung bearbeitet werden müßten.
316
Das 'strategische Potential' deutet den Unternehmerischen Gestaltungsspielraum an,
der im Zeitablauf des Unternehmens zur langfristigen Nutzenoptimierung wahrge-
nommen werden kann. Das Ziel einer vertikalen Migration der Wertschöpfungs-
kette führt über den Verkauf bzw. die Lizensierung bis zur vollen eigenständigen
Vermarktung des Produktes. Eine Nutzenmaximierung beinhaltet die Abwägung
zwischen den Produkterträgen unter Berücksichtigung des Risikos des Scheiterns
und den Kosten der Leistungserbringung. Grundsätzlich gilt das Leitprinzip, je
höher die Erfolgswahrscheinlichkeit des Produkterfolgs, desto mehr finale Wert-
schöpfung sollte beim Biotech-Unternehmen verbleiben. Die Darstellung in Abbil-
dung VI.2 stellt allerdings nur eine generell-konzeptionelle Interpretation der
zugrundeliegenden explorativen Untersuchung dar. Für jedes Produkt in dem
jeweiligen Therapiegebiet unter spezifischen Wettbewerbsbedingungen muß eine
individuelle Grenznutzenbetrachtung vorgenommen werden. Durch zusätzliche
Finanzierungsrunden oder einen IPO können die notwendigen finanziellen Ressour-
cen beschafft werden, die zur erfolgreichen Migration in der Wertschöpfungskette
befähigen, ohne zu viel Wertschöpfung an das Partnerunternehmen abzugeben.
Finanzielle Unabhängigkeit führt zu einer stärkeren Verhandlungsposition, bei der
eine variable Erfolgsbeteiligung (Kurve Lizenzen) auch früher erreichbar wird.
Genauso kann der Aufbau eigener Vermarktungskapazitäten initiiert oder früher
realisiert werden (Kurve eigene Vermarktung). Allerdings müssen die externen
Investoren überzeugt werden, daß die Finanzierung dieser aggressiven Wachstums-
strategie sinnvoll und ertragreich ist.
Bei Technologie-orientierten Unternehmenskonzepten führt eine Nutzenoptimierung
zu einer Marktsegmentierung, mit der ein möglichst großer Anteil der Wertschöp-
fung - der Technologieplattform, der Tools - beim Biotech-Unternehmen verbleibt.
Durch eine möglichst effiziente Segmentierung des potentiellen Marktvolumens,
kann der erzielbare Nutzen (Grenznutzen) deutlich gesteigert werden. Eine zu stark
differenzierte Segmentierung erhöht andererseits den notwendigen eigenen Ressour-
cen- und Koordinationsaufwand (Grenzkosten) überproportional (siehe Abbildung
VI.3).
Jedes Unternehmen muß somit unter Berücksichtigung der eigenen Gestaltungs-
möglichkeiten, des spezifischen Marktsegmentes und der Bedeutung der eigenen
Technologie für die Kunden beurteilen, welcher Grad der Marktsegmentierung sinn-
voll ist und welche optimale Anzahl bzw. welche spezifischen Kooperationspartnern
existieren. Je höher die eigenen Ressourcen- und Koordinierungskapazitäten, desto
flacher verläuft die Grenzkostenkurve und desto mehr potentielle Partner (Seg-
mente) führen zur optimalen Nutzenrealisierung für das Biotech-Unternehmen.
317
Nutzenoptimierung bei Technologie-orientierten Kooperationen
Grenznutzen
Grenzkosten
Grenzkosten der Koordination/ I

Ressourcen < Grenznutzen
durch zusätzlichen Partner
-------~·
Grenznutzen Anzahl
Kooperations-
Optimale Anzahl partner*
Kooperationen
Abbildung VI.3: Konzeptionelle Darstellung der Nutzenoptimierungfür Technologie-orientierte

Biotech-Unternehmen••
• Die Anzahl der Kooperationspartner wird durch die Marktsegmentierung des Unternehmens
bestimmt.
**Als 'Technologie-orientierte Biotech-Unternehmen' werden Technologieplattform-, Tool-, Dienst-
leistungs- und Instrumente-Unternehmen verstanden.
Die Idee eines 'maximierbaren strategischen Potentials' eröffnet ein zu erreichendes

unternehmerisches Ziel - die Wege dorthin bleiben aber offen, der kompetitiven
Schlagkräftigkeit und Kreativität der Unternehmen überlassen. Nach der Analyse
der Fallstudien und der Hintergründe der Biotech-Industrie scheint klar zu sein, daß
die erfolgreiche Durchdringung bzw. Migration der Wirkstoff-Wertschöpfungskette
einen zeitlich langwierigen und dynamischen Prozeß für ein Biotech-Unternehmen
darstellt.
318
Präzisierte bzw. Modifizierte Thesen für den strategischen
Interaktionsparameter 'Kooperationen'
• Kooperationen haben für die Entwicklung und den Unternehmerischen Erfolg
von Biotech-Unternehmen eine umfassende Bedeutung. In den ersten Entwick-
lungsphasen dienen sie als 'Proof of principle' für technologische und markt-
liehe Relevanz, mit zunehmender Produktreife wird die Wertschöpfungsgene-
rierung aus Kooperationen mit Life-Sciences-Unternehmen wichtiger.
• Neben Life-Sciences-Unternehmen nutzen Biotech-Unternehmen Kooperationen
auch mit Instituten, Kliniken und anderen Biotech-Unternehmen, vor allem zur
Sicherung des technologischen Vorsprungs, der Rekrutierung qualifizierter Mit-
arbeiter und zunehmend auch zur Produktinnovation und Wahrnehmung von
Marktchancen.
• Die Funktion von Kooperationen zwischen Biotech- und Pharma-Unternehmen
hat sich erweitert. Zunehmend fungieren Biotech-Unternehmen als
Innovationsquellen für neue Produkte und Technologien (Bsp. Millennium,
Incyte, LION). Wachsendes Outsourcing von Forschungsprojekten eröffnet für
Biotech-Unternehmen ein kommerzielles ChancenpotentiaL
• Kooperationen haben je nach Geschäftsmodell (Technologie vs. Produkt) und
Entwicklungstand (Wertschöpfungsintegration vs. Marktsegmentierung) unter-
schiedliche Vorteilhaftigkeitsdimensionen für Biotech-Unternehmen. Das Wert-
schöpfungspotential kann durch eine langfristige Strategiekonzeption (fixe vs.
variable Zahlungen, Exklusivität vs. Nicht-Exklusivität) maximiert werden.
• Einige Biotech-Unternehmen gehen eine Vielzahl von Kooperationen ein, die zu
einer netzwerkartigen Geschäftsmodellstruktur führen (Bsp. Millennium, Medi-
genomix). Diese multiplen Beziehungen können zu einer optimalen Nutzung
von internen und externen Ressourcen führen. Allerdings erscheint eine Netz-
werkstruktur anderen Geschäftsmodellen nicht automatisch überlegen zu sein.
Es existiert die Gefahr einer zu hohen Komplexität durch Kooperationsbezie-
hungen und der Bindung zu vieler eigener Ressourcen in unterschiedlichsten
Projekten, die nicht immer im Geschäftsfokus stehen (Bsp. Auftragsforschung in
geschäftlichem Raadgebiet). Die nachhaltige Sicherung interner Kompetenz-
vorteile bei hoher Interaktionsintensität stellt eine zusätzliche Komplikation dar,
denn die Quellen der originären Wertentwicklung sollten im Unternehmen
verbleiben. Einige Unternehmen wie Millennium scheinen diese Herausforde-
rungen aber erfolgreich zu meistern.

Die Heterogenität der Geschäftsmodelle zeigt sich in der gesamten empirischen
Analyse. Vier grundsätzliche Modelltypen mit unterschiedlichen Geschäftsinhalten,
Wettbewerbspositionierungen und strategischen Entwicklungsoptionen für die
Unternehmen bilden die Gesamtheit" der entrepreneurialen Biotech-Unternehmen ab:
(1) Wirkstoff, (2) Technologieplattform, (3) Tool/ Dienstleistung und (4) Instrumente.
319
Die analysierten Fallstudien spiegeln entlang dieses generierten Geschäftsmodell-
schemas Unternehmensentwicklungen wider, die neben ihrer individuellen Spezifi-
zität auch grundsätzliche Erkenntnisse zu strategischen Fragestellungen und Ent-
wicklungsverläufen von Unternehmen mit gleichem Geschäftsmodell eröffnen.
Die Nachhaltigkeit der einzelnen Geschäftsmodelle, die über das langfristig zu er-
zielende Erfolgspotential entscheidet, bestimmt sich durch die strategische Ausrich-
tung und den gewählten Entwicklungspfad der einzelnen Unternehmung. Die ver-
schiedenen Entwicklungsszenarien für Biotech-Unternehmen bewegen sich im Span-
nungsfeld von horizontaler und vertikaler Strategieausrichtung (siehe Abbildung
VI.4).
Parameter der Technologie-Entwicklung prägen Geschäftsmodell

Orientierung
Vertikale Produkt-
Strategie- orientierung
ausrichtung /' ,.,
.LI I trrr. .-1 ....
I I I I
, I 1 I
Erhöhte Kosten und 1 1
Risiken der Pro- 1I
duktentwicklung/ Potential der
Technologie Vermarktungs-
; j recht~/~anteile
I I I
I I I
I I I
I I I
1 1 1 - - - - - - --- - Standardisierung des - _I',
1 I - - - - - - - - - Technologieerfolgs - - ~........ Technologie-
I I
1 - - : _ - - · Risiko- und Kostenminimierung - - - - - I ' , orientierung
der Technologienutzungs · - - - - ~........
Horizontale
Strategieausrichtung
Abbildung VIA: Parameter der strategischen Entwicklungsszenarien

Bei der vertikalen Entwicklungsstrategie dominiert das Erreichen erhöhter Wert-

schöpfungstiefe bis zum Endprodukt für den Konsumenten das strategische
Handeln. Kritische Parameter bestehen aus dem Chancen-/Risiko-Profil des jewei-
ligen Einzelprojektes, das über einen längeren Zeitraum verfolgt wird, und der
Finanzierung des notwendigen personellen, investiven und organisatorischen Res-
sourcenaufbaus. Während sich mit zunehmender erfolgreicher Migration das
Chancen-/Risiko-Profil für einen Produkterfolg verbessert und damit auch die Aus-
sichten, durch variable Partizipation an der finalen Produktwertschöpfung einen
320
hohen Gewinn zu erwirtschaften, steigen auch die Kosten für die Leistungser-
stellung, insbesondere in den klinischen Phasen Il und III. Parallel zum erhöhten
Wertschöpfungsgrad des Produktes steigt auch das Potential einer möglichen Ver-
marktung sowohl über Kooperationspartner als auch direkt (siehe auch Abbildung
VI.2).
Bei der horizontalen Entwicklungsstrategie dominiert die Ausweitung der

industriellen Nutzbarkeit einer Technologie oder eines technologischen Produktes
auf verschiedene geschäftliche Anwendungsfelder. Kritische Parameter bestehen in
der Standardisierung und multiplen Transferierbarkeit. Entscheidend sind Komple-
xitätsreduktion, Ausgereiftheit und hoher Qualitätsstandard des jeweiligen Pro-
duktes, um eine breite Marktdurchdringung zu erreichen und Skaleneffekte zu
nutzen. Mit zunehmender Standardisierung, der Nutzung von Skaleneffekten und
Lernkurven, reduzieren sich auch die Kosten der Technologienutzung und das
Risiko des Mißerfolgs. Allerdings nehmen auch die Eintrittsbarrieren für Wettbe-
werber ab und führen zu zunehmendem kompetitiven Druck auf die zu erzielenden
Wertschöpfungsbeiträge.
An der vertikalen Entwicklung orientieren sich Produkt-orientierte Unternehmen,
die sowohl forschungsspezifisches Grundlagenwissen für präklinische Arbeiten zur
Lead Compound Generierung als auch medizinisches Know-how für therapeutische
und diagnostische Fragestellungen in den klinischen Phasen aufbauen. Bedeutsam
sind klare Schutzrechte an den spezifischen Einzelprojekten und Substanzen, eine
exzellente und breite Produktpipiirre und eine exzellente F&E, die einen langfristigen
intangiblen Kompetenzvorteil sichert. An der horizontalen Entwicklung orientieren
sich Technologie-orientierte Unternehmen, die nicht auf die Herstellung von medizi-
nischen Endprodukten abzielen, sondern auf eine technologische Führerschaft und
Marktdurchdringung ihrer Technologie-Produkte. Bedeutsam sind marktorientierte
Kriterien wie Kundenzufriedenheit, eine effektive Marktsegmentierung, Time-to-
market und ein hoher Marktanteil. In dieser strategischen Entwicklungsmatrix für
Biotech-Unternehmen- von vertikalen und horizontalen Elementen- existieren drei
Archetypen, die eine ertragreiche Wettbewerbsposition erzielen. Die in den Fall-
studien analysierten Unternehmen können den drei strategischen Gruppen zuge-
ordnet werden (siehe Abbildung VI.5).
Während Produkt-Unternehmen das höchste Chancenpotential im Erfolgsfall besitzen,
ist der Entwicklungspfad bis zum biopharmazeutischen Unternehmen sehr zeit-und
ressourcenintensiv. Eine große Herausforderung stellt die Sicherung der notwen-
digen Finanzierung dar. Der direkte Weg zum Geschäftsmodell des 'biopharmazeu-
tischen Produkt-Unternehmens' erscheint sehr schwierig, aber nicht unmöglich wie
das Beispiel MediGene zeigt. Dem Unternehmen muß es in den ersten Entwicklungs-
phasen gelingen, die VC auch ohne Umsatztätigkeit von einem Investment zu über-
zeugen. Eine entscheidende Rolle kommt dabei der Qualität des Managements zu.
Zur Verkürzung der 9-17 jährigen Time-to-market Zeit sind auch Einlizensierungen
von Produktkandidaten, aus der Präklinik oder den ersten klinischen Phasen sinn-
voll.
321
Klassifizierung der Fallstudien-Unternehmen nach Archetypen
Vertikale
Strategie-
ausrichtung
•
/
/
/
/
Biogen /
/
/
/
/
/
/
•sritish Biotech ; 11
/
/
/
/
Medigene
•
/
/ lncyte
// e LION --~-------·
//
I
--- .,...--
------
1/ --------
/
------- eMMI
/
1 .... - -
//
/~---- • Gene Alliance Horizontale
"'-"'---------------------+Strategie-
ausrichtung
Abbildung Vl.S: Archetypen der strategischen Entwicklung für Biotech-Unternehmen

Die Entwicklung zum Produkt-Unternehmen war für die Unternehmen der ersten
Generation leichter- der Kapitalmarkt war in Erwartung außerordentlicher Renditen
ähnlich denen der Mikroelektronik Anfang der achtziger Jahre bereit, zu einem
frühen Unternehmerischen Entwicklungsstand, z.T. waren nur Konzepte vorhanden,
das vollständige Eigenkapitalrisiko zu übernehmen. Ende der achtziger Jahre setzte
sich die Erkenntnis bei den Investoren durch, daß die Biotechnologie vielleicht das
dominierende technologische Paradigma in den Life Sciences, insbesondere der
Pharmaforschung, sei, aber die systematische Entwicklung eines 'rational drug
designs' und der wirtschaftliche Erfolg der Unternehmen noch viele Jahre Zeit
benötige und wenig prognostizierbar sei.
Viele Biotech-Unternehmen in den neunziger Jahren haben aufgrund der schwie-
rigen Kapitalmarktsituation und der neu entstehenden Genomtechnologien einen
indirekten Pfad zum Produkt-Unternehmen eingeschlagen. Die Migration von den
forschungsintensiven Wertschöpfungsstufen bis zur Vermarktung zugelassener
Wirkstoffe bildet das LangfristzieL Den Aufbau der Ressourcen und Kernkompe-
tenzen finanziert das Unternehmen über den Verkauf von Zwischenprodukten, z.B.
Targets, Tools oder breiten technologischen Plattformen bzw. über Kooperationen
mit Pharma-/Biotech-Unternehmen, in denen gegen fixe Zahlung geforscht und
entwickelt wird. 'Bei attraktiver Technologie und erfolgreichen Kooperationen führt
dieser strategische Entwicklungsprozeß zu einer kontinuierlichen Erweiterung der
322
technologischen und Produkt-orientierten Möglichkeiten. Die Werthaltigkeit der
Leistungen nimmt zu, fixe Zahlungen werden durch variable Zahlungskomponenten
ergänzt oder ersetzt, wenn sich die Erfolgsquoten der entwickelten Wirkstoffkandi-
daten in den klinischen Phasen II und III signifikant erhöhen. Die durch eigene
Geschäftstätigkeit generierten finanziellen Mittel führen zum weiteren Aufbau von
medizinischen Kompetenzen und Marketingkapazitäten.
AnstaU des integrierten internen Aufbaus sind auch Kooperationen oder Netzwerke
mit anderen Unternehmen sinnvoll, denn diese Strategie kann ressourcenschonender
und wesentlich schneller realisiert werden. Die Opportunitätskosten einer auf ver-
schiedenen Partnern beruhenden 'Netzwerkexpansion' bestehen aus den externa-
lisierten Wertschöpfungsan teilen. Der Nutzen besteht in einer signifikanten Time-to-
market Beschleunigung und einer erheblichen Risikodiversifizierung.
Den Strategiepfad der vollständigen Internalisierung der präklinischen und
klinischen Leistungskomponenten im Unternehmen haben die Biotech-Unternehmen
der ersten Generation eingeschlagen - den mühsamen, langwierigen aber kontinu-
ierlichen 'Marsch durch die pharmazeutischen Institutionen' zum integrierten 'bio-
pharmazeutischen Unternehmen'. Amgen und Biogen gelten als Unternehmerische
Erfolgsgeschichten und Vorbilder der Biotech-Industrie. Eine Wiederholung ihrer
Entwicklung erscheint unter den veränderten technologischen, finanziellen und
wettbewerbliehen Rahmenbedingungen allerdings nicht in gleicher Form möglich.
Im Gt:;gensatz zum Produkt- erscheint der Weg zum Plattform-Unternehmen für
Biotech Startups in den neunziger Jahren der präfederte Strategieansatz. Viele
Geschäftskonzepte gründen auf genomischenund pharmakogenomischen Technolo-
gieansätzen, deren Kenntnis zu einem systematischen Verständnis von Ursachen
und Funktionsweisen der Life Seiences führen wird. Die hohe Attraktivität der
Technologien, die große Produktivitätssteigerungen im Forschungsprozeß erzielen,
führen zu umfangreichen Kooperationen und Verkaufschancen von technologischer
Expertise an große Pharmafirmen. Der daraus resultierende umsatzgetriebene Cash-
flow ermöglicht einen schnellen Ressourcen- und Kompetenzaufbau und reduziert
die alleinigen Abhängigkeit von Finanzinvestoren.
Mit zunehmender Reife der Technologie tritt jedoch eine Kommoditisierung ein, die
eine langfristig attraktive Wettbewerbsposition in Frage stellt. Eine dauerhafte tech-
nologische Führerschaft, die über disjunkte Technologiesprünge gehalten wird,
erscheint für Technologieplattformen kaum zu konservieren. Das Potential zukünf-
tiger Erfolge, der von VC immer gesuchte 'Hockey stick' zukünftig ansteigender
Cash-flows, verringert sich, schmälert den Unternehmenswert und die Attraktivität
des Unternehmens für Investoren. Ambitionierte Plattform-Unternehmen scheinen
spätestens in dieser Phase einen strategischen Wandel - eine Migration- zu einem
medizinischen Produkt-Unternehmen einzuleiten. Anders als die temporäre Überle-
genheit einer einzigartigen Technologie schafft ein therapeutisches bzw. diagnos-
tisches Produkt einen nachhaltig sicherbaren Wertschöpfungsertrag.
Ein Plattform-Unternehmen mit Produktambitionen nutzt die Zeit der Kommerzialisie-
rung seiner überlegenen Technologie, um den notwendigen Ressourcen- und finan-
ziellen Aufbau der Unternehmung möglichst eigenständig zu leisten. Die 'Cash
323
Generierung' dient in diesem Fall der Umsetzung einer Produktstrategie- der Finan-
zierung der Migrationstrategie zum medizinischen Produkt. Idealerweise wird in
dem bestehenden Zeitfenster, dem 'window of opportunity', bei starker Nachfrage
noch ohne Kommoditisierungsdruck, die proprietäre Technologie so vermarktet, daß
der maximale Wert durch geeignete Vertriebskanäle, direkt oder in Kooperationen,
vom Unternehmen kapitalisiert wird. Dieses zeitliche Fenster ist für jede Technologie
begrenzt und endet mit einer Reduzierung der durchsetzbaren 'Technologie Rente'
bis zu einer für ambitionierte Unternehmen uninteressanten Kommoditisierung des
Preisniveaus. Es scheint wahrscheinlich, daß auch sehr stark nachgefragte und
attraktive Technologieansätze wie die Chip Technologie von Affymetrix oder bioin-
formatische Produkte wie von Incyte und LION langfristig an Attraktivität verlieren,
wenn das Ertragspotential ihrer Produkte stetig erodiert. Der Wandel zum Produkt-
Unternehmen ist kein instantaner ad-hoc Prozeß, sondern eine kontinuierliche Ver-
schiebung des strategischen Fokus. Das medizinische Produkt Know-how bauen die
Plattform-Unternehmen über internes Wachstum, externe Akquise, Kooperations-
netzwerke oder eine Kombination der Optionen auf.
Das Nischenunternehmen positioniert sich als Technologieanbieter von Instrumenten,
Tools oder Dienstleistungen in spezifischen Segmenten des Life-Sciences-Marktes.
Es ist Zulieferer von forschenden Biotech- und Pharma-Unternehmen. In einem klar
abgegrenzten Marktsegment mit spezialisierter Technologie kann eine dauerhafte
Wettbewerbsposition eher gehalten werden, als mit einer breiten Plattform, da
andere Unternehmen die Nische nicht als Kernkompetenz erkennen und Leistungen
ohne Bedenken zukaufen. Entscheidend sind Marktdurchdringung und Kunden-
zufriedenheit, technologische Innovationsfähigkeit spielt nur eine untergeordnete
Rolle. Trotz Kommoditisierung ermöglicht die Wettbewerbsnische eine Nachhal-
tigkeit des Geschäftsmodells, allerdings nur mit begrenztem WachstumspotentiaL
Opportunitäten existieren, wenn durch vertikale Migration eine Produktorientierung
in bestimmten Segmenten angestrebt wird, wie beispielsweise bei MMI und Medi-
genomix. Der Know-how Erwerb gelingt durch Kooperationen oder Akquisitionen,
die mit dem Cash-flow aus der gesicherten Marktposition erzielt werden. Ein Para-
debeispiel für diese Strategie ist Qiagen. Als Marktführer in der DNA-Purifikations-
technik ist es in allen biotechnologischen Feldern in dieser Nische präsent, die F&E
Aufwendungen sind im Vergleich zum Industriedurchschnitt gering, die Wettbe-
werbsposition nachhaltig gesichert. Über verschiedene Akquisitionen und Koopera-
tionen in 1998-2000 arrondiert das Unternehmen seine Geschäftsgrundlage und
versucht mit neuen Produktorientierungen eine tiefere Wertschöpfung aufzu-
bauen.742
742 Beispielsweise akquirierte Qiogen im Juni 2000 das amerikanische Biotech-Unternehmen Operon Technologies,
Inc., das im Bereich synthetischer Nukeinsäuren marktführende Positionen in molekularbiologischer For-
schung und Diagnostik besitzt, für 110 Mio. USO, vgl. o.V. (2000f) S. 21.
324
Dynamische Entwicklung von Biotech-Geschäftsmodellen
Vertikale -Tendenz
w
Strategie- ..,. -- Unternehmenspfad
ausrichtung
~- - ;<'... Plattform-
// 'unternehmen mit
11 / Produktambitionen
Problem:
/ Problem: Plattfonm-
Fi/nanzierung////// ~~is~~~~~~~~~~ie- ~~::~!:~~~~0~~~

---~
Klassisches // ~.... ".----- 'II
Biotech- ,fechnologie- ____ -----Nischenunternehmen
Model~ orientiertes .... ---- mit erweiterter
f // Produkt- ----- Problem: Geschättsgrundlwa 9e
/
unternehmen
-- Nischen
w h t
ac s ums- Qiagen
// -- ---------- Unternehmen potential
""/~-.;;..------------------------------.,. Horizontale
Strategie-
ausrichtung
Abbildung Vl.6: Langfristige strategische Entwicklungstendenzen fiir Biotech-Unternehmen

Die Bedeutung der strategischen Orientierung und der Repositionierung des Unter-
nehmens in der Biotech Wettbewerbslandschaft verdeutlicht, welches hohes Anfor-
derungspotential an das Management ambitionierter Biotech-Unternehmen gestellt
wird. Erst eine distanzierte Einstellung zu den Quellen des ersten unternehme-
rischen Erfolgs, beispielsweise einer Plattformtechnologie als Instrument zum Pro-
dukt-Unternehmen wie bei Millennium, schafft den notwendigen strategischen Blick-
winkel, der für eine dynamische und nachhaltige Geschäftsstrategie notwendig ist.
Das Verständnis um die langfristigen 'Economics' der Biotech-Industrie erscheint als
der entscheidende Erfolgsfaktor für die nachhaltige Unternehmerische Wertent-
wicklung. Die proaktive Planung des Unternehmerischen Lebenszykluses - von der
Seed über die Startup, Wachstums und Pre-IPO Phase zur Börseneinführung und die
langfristige Post-IPO Phase - bei gleichzeitiger Offenheit für sich am Markt bieten-
den apportunitäten bildet das Zentrum der Unternehmerischen Führungsaufgabe.
Weniger Technologie fokussierte Wissenschaftler scheinen den Erfolg eines Biotech-
Unternehmens zu bestimmen, als dynamisch denkende Unternehmer.
Neben einem naturwissenschaftlichen Grundverständnis für die Geschäftsinhalte
und die Industrie, entscheidet die wirtschaftliche und finanzielle Kompetenz des
Managements. Der Unternehmer muß in einer sehr dynamischen Wettbewerbsland-
schaft und intensiven Abhängigkeiten vom Kapitalmarkt mit einer konsistenten
325
Geschäftsstrategie führen und flexibel, ohne 'technological myopia' strategische
Geschäftsänderungen vornehmen, auch wenn sich diese von der ursprünglichen
technologischen Geschäftsidee entfernen. Der Wandel von Incyte von einem Pro-
dukt- zu einem führenden bioinformatischen Plattform-Unternehmen ist ein ein-
drucksvolles Beispiel. Erfolgreiche Biotech-Unternehmer können Wissenschafter
sein, wie bei den Unternehmen Genentech, Amgen, Affymetrix und Vertex, aber auch
Millennium, Incyte, LION und MediGene demonstrieren, daß erfolgreiche Biotech-
Unternehmen auch unternehmerische Manager und Finanzexperten sein können.
Präzisierte bzw. Modifizierte Thesen für den holistischen Strategieparameter

'Geschäftsmodell'
• Strategiekonzeptionen tragen zur Stärkung der Nachhaltigkeil des
Wettbewerbsvorteils von Biotech Unternehmen bei. Trotz Zufällen (Bsp. Incyte)
und unvorhergesehenen Ereignissen deuten die Entwicklungen von erfolg-
reichen Biotech Unternehmen (Bsp. Biogen, Qiagen, Millennium) daraufhin, daß
eine gezielte Geschäftsmodellentwicklung und strategische Gestaltung über die
verschiedenen Entwicklungsphasen (beispielsweise vom Technologieplattform
zum Produkt-Unternehmen) erfolgssteigernd wirkt.
• Biotech-Unternehmen sind nicht homogen, sondern lassen sich in vier
Geschäftsmodell-Typen differenzieren (Wirkstoff, Technologieplattform, Tool-
/DL, Instrumente). Die Entwicklungspfade entlang einer vertikalen oder hori-
zontalen Strategieausrichtung führen dann langfristig zu drei nachhaltigen
Archetypen von Biotech-Unternehmen (Produkt-, Plattform, Nischenunter-
nehmen).
• Die jeweiligen Biotech-Archetypen haben unterschiedliche Wachstums- und
Attraktivitätspotentiale und differenzieren sich auch in der Nachhaltigkeil der
erzielten Wettbewerbsposition. Die Wahl des langfristigen strategischen Ent-
wicklungspfads für ein Biotech-Unternehmen determiniert sich vor allem durch
die Ressourcenposition (Unternehmensressourcen, inkl. Zielsystem, Techno-
logie, Finanzierung) und das Produkt-Markt-Konzept.
• Der direkte Marktauftritt ist wertmaximierend und erfolgssteigernd, wenn
tangible Produkte (z.B. Wirkstoffe, Targets, Tools, Software-Produkte) existieren
(siehe Produkt-Markt-Konzept)
• Das Risikoprofil von Biotech-Unternehmen differenziert nach Geschäftsmodell
(Wirkstoff, Technologieplattform, Tool/DL, Instrumente), wobei Wirkstoff- und
Technologieplattform-Unternehmen grundsätzlich ein hohes Erfolgsrisiko bein-
halten- dieses hohe Risiko in Forschung, Entwicklung und Vermarktung bein-
haltet andererseits im Erfolgsfall ein großes wirtschaftliches Chancenpotential,
insbesondere bei Wirkstoff-Unternehmen (beispielhaft die Marktkapitali-
sierungen von Amgen, Biogen, Millennium)
326
Only the paranoid survive - sooner or later, something
fundamental in your business world will change.
Biotech, insbesondere Genomics Unternehmen, müssen

die hohen Erwartungen erst noch erfüllen, die mit den
Kursanstiegen in 1999 und 2000 in sie gesteckt wurden.
Biotech Analyst, CSFB
2 Ausblick auf die zukünftige Wettbewerbspositionierung der Bioteeb-Unter-

nehmen im Wertschöpfungsprozeß der Life-Sciences
Nicht nur die Geschäftsmodelle von Biotech-Unternehmen entwickeln sich - auch
allgemeine Wettbewerbstendenzen in den Life-Sciences-Geschäftsfeldern sind
erkennbar (siehe Abbildung VI.l).
Einflußsphären im Wertschöpfungsprozeß
- - Einflüsse
L • R&D Know-how für

• Bedeutung von • Teure DL mit
kompetentes
Pharmacogenomics starken
lnlicensing
• R&D-Fokus von Effektivitäts- und
• Bedeutung des
Biolechs Effizienzeffekten
Kundenkontaktes
• Intelligente Systeme • Risikoverteilung
• Marketing-/ Vertriebs-
zur Targetentwicklung kapazitäten und -
Know-how
Abbildung VI.7: Konzeptionelle Darstellung der Einflußsphären auf den gesamten Wert-
schöpfungsprozeß von Biotech, Pharma und CRO's
Pharma-Unternehmen werden Forschungsleistungen aus den präklinischen Wert-

schöpfungsstufen verstärkt zukaufen. Ein Großteil der Innovationen und Erkennt-
nisse aus genorniseben und pharmakogenomischen Technologien entsteht in Biotech-
Unternehmen. Schlüsselkompetenzen der Forschung werden weiter als ,Inhouse'-
Kompetenzen entwickelt und Kapaziläten ausgebaut. Viele Leistungen werden aber
zunehmend extern zugekauft und das Sourcing von neuen Technologien und
327
'Produktleads' wird zunehmen, z.B. für aussichtsreiche Produkt-Targets oder
bioinformatische Lösungen. Prognosen gehen von einem externen Forschungsanteil
der Pharma-Unternehmen von 30-50% im Jahr 2005 aus.743
Die Pharma-Unternehmen verlagern auf diese Weise teilweise das hohe Risiko der
ersten Forschungsstufen auf den Markt. Anstatt interne Forschungseinheiten mitbe-
grenzten Erfolgsaussichten zu finanzieren, kaufen sie die jeweils besten Lösungen
über den Markt oder im Rahmen von Kooperation von Biotech-Unternehmen. Die
hohe Wettbewerbsintensität unter Technologie-orientierten Biotech-Unternehmen
eröffnet ihnen vielfach alternative und erstklassige Problemlösungen, die schneller
und billiger als interne Lösungen implementiert werden können, z.B. bei HTS
Systemen, der Bioinformatik oder der Targetsuche. Die hohe Flexibilität und Risiko-
diversifizierung schafft neben einem höheren Einzelrisiko aber auch hohe Chancen-
potentiale und Marktopportunitäten für Geschäftsmodelle von Biotech-Unter-
nehmen. Das 'Not-invented-here'-Syndrom wird durch den höheren Produktivitäts-
druck der Pharma-Unternehmen an blockierendem Einfluß verlieren, Kooperations-
und Interaktionsintensität mit Biotech-Unternehmen, die ein attraktives Technologie-
und Wirkstoffkandidaten Portfolio besitzen, stark zunehmen.
Die Lizensierungsfunktionen und das 'Technologie-Scouting' wird gegenüber der
internen Forschung an Stellenwert gewinnen. Zentrale Kompetenz wird der globale
Zugang zum Patienten sowie der verschiedenen Gatekeeper der jeweiligen Gesund-
heitssysteme sein, die mit großen Ressourcen- und Kapazitätsaufwendungen domi-
niert werden. Zur besseren Ausnutzung der Kapazitäten, insbesondere der Ver-
triebseinheiten, werden umfangreiche Co-Marketing-Vereinbarungen getroffen, die
eine noch stärkere Präsenz auf den globalen Absatzmärkten eröffnen?44 Co-Ent-
wicklungs-Kooperationen dienen neben der Erreichung von Synergien vor allem
einer Risikostreuung der einzelnen Unternehmung in der sehr volatilen Produktent-
wicklung.745 Daneben werden Pharma-Unternehmen ihr hohes Entwicklungs-
Know-how für die klinischen Phasen und Zulassungsverfahren nutzen und weiter
ausbauen.
Zunehmend werden aber auch Spezialisten, die 'Clinical Research Organisations'
(CROs), Leistungen anbieten und gegen fixe Zahlungen klinische Entwicklungs-
prozesse für Produkt-Unternehmen durchführen. Neue pharmakogenomische Tech-
nologien werden zu gezierteren Patientensamplen, prognostizierbarereD Erfolgs-
quoten, kleineren Marktsegmenten und billigeren klinischen Entwicklungen für die
einzelnen Produkte führen. Dies eröffnet Chancen für Biotech-Unternehmen,
743 Vgl. beispielsweise Lindner (2000b) S. W2.

744 Beispielsweise Co-Marketing-Vereinbarung zwischen Warner Lambert (W-L)und Pfizer für das Blockbuster
Produkt Lipitor- ein Medikament zur Senkung des Cholesterin-Spiegels- von dem prognostiziert wird, daß
es in wenigen Jahren zum meistverkauften Medikament wird mit Einnahmen von über 10 Mrd. USO . Pfizer
vermarktet als Co-Marketer rund 45% des Lipitor Umsatzes, der 1999 global rund 3,6 Mrd. USO (2,2 Mrd.
USO in 1998) erreichte. Ein feindliches Übernahmeangebot von Pfizer für W-L im November 1999 könnte
diese Zusammenarbeit beenden, vgl. http://www.cnnfn.com/1999/11/15/companies/wires/warner
lambert wg/.
745 Die Schaffung von Marktbarrieren durch Kooperationen in der Pharma-Industrie erklärt sich konzeptionell
durch die Argumentation des MbV (siehe Kap. IV.2.1.), vgl. auch Vizjak (1990) S. 129, vgl. Sydow (1992) S. 293.
328
Produkte auch eigenständig, oder in Zusammenarbeit mit einem CRO zu entwickeln.
Biotech-Unternehmen werden ihre Kernkompetenz in den forschungsintensiven
Stufen der Wertschöpfung haben. Es wird verschiedene Geschäftsmodelle geben, die
die bestehende Heterogenität der Biotech-Industrie weiter verstärken. Zunehmend
und über einen längeren zeitlichen Prozeß werden einige Biotech Unternehmen auch
Marketing & Vertriebs Know-how aufbauen. Chancen ergeben sich durch neue vir-
tuelle internetbasierte Distributionsmöglichkeiten, die den notwendigen Marke-
tingaufwand für eine Produktplazierung erheblich reduzieren und einen direkten
Zugang zum Patienten ermöglichen werden.746 Für schnelle und globale Produkt-
einführungen werden immer mehr Co-Marketing-Vereinbarungen getroffen, um das
Marktpotential vollständig auszunutzen (siehe Abbildung VI.B).
Parameter des industriellen Wandels
Seit 1995
• Desintegration der Wertschöpf-

1975 -1995 ungskette
.-----------....1 • Verschiedene Geschäftsmodelle
• Erste Aufspaltung der für Spezialisten und
Bis 1975 Generalisten
• Biotech-Pharma-Produkt- • Stärkere Marktinteraktion, inten-
• Wertschöpfungskette sives Outsourcing von Forsch-
entwicklungs-Kooperationen
vertikal integriert ungsleistungen
• Neue Forschungsmethoden
• ,Economies of scale and • Umfangreiche Finanzierungs-
und Produkte (rekombinante
scope' bei Substanzs- möglichkeiten (VC Kapitalmarkt,
Proteine)
creening, medizinischem Fördermittel, lndustriepartner,
• Erste VC-Finanzierungen
Wissen, Produktentwick- eigener Cash-flow)
und IPO's für High-tech-
lung und Marketing
Unternehmen
• Finanzierungsmöglichkai
ten außerhalb des Groß-
unternehmens nur be-
grenzt vorhanden
Abbildung VI.B: Parameter des industriellen Wandels in den Life Seiences

Insgesamt werden die Interaktionen und Kooperationen zwischen den einzelnen

Protagonisten stark zunehmen - es werden projektspezifische Kooperationen
einzelner Spezialisten entstehen, z.B. zwischen einem Biotech-Unternehmen mit
einem Produktkandidaten, einem CRO für die Entwicklung und Zulassung sowie
einem oder mehreren Pharma-Unternehmen für die globale Co-Vermarktung. Tech-
nologische Innovationen und Wettbewerbsintensität werden zu einer 'Desintegra-
746 Diese Entwicklung wird insbesondere für spezialiserte Krankheitssegmente und Therapiegebiete gelten, z.B.
Diabetis, bestimmte Krebsformen etc., bei denen Informationen und Direktvertrieb über das Internet mit
spezialisierten Marktingsaktionen in Kernkliniken verbunden werden können.
329
tion' der Wertschöpfungskette in den Life Seiences führen. Für Biotech-Unterneh-
men ergeben sich hieraus große Unternehmerische Chancenpotentiale (siehe Abbil-
dung VI.9).
Evolution der Geschäftsmodelle in den Life Seiences
Seit 1995
Vielzahl an Biotech
Ventures mit unter-
1975-1995
schiedlichem Marktauftritt
Biopharmazeutische Ansätze zu grundsätzlicher
Bis 1975 Start-ups Veränderung des F&E-
Biolech Unternehmen mit Prozesses zu ursachen-
Integriertes
klarem Produktfokus, bio- spezifischer Diagnose/
Großunternehmen
logische Innovationen Therapie
Klassisches Modell der ohne grundsätzliche
monopolistischen Veränderung des etablier- c:> Heterogenität der
pharmazeutischen ten F&E-Prozesses Geschäftsmodelle im
Unternehmen Spektrum von globalen
c:> Start-up Unternehmen Pharmaunternehmen bis
c:> Dominante neben/in Kooperation mit zu kleinen Start-ups
Oligopolistische Struktur Pharmaunternehmen c:> Viele Spezialisten und
der Pharmakonzerne
weniger Generalisten
c:> Hohe Interaktionsintensität
c:>Technologie- und
Produktorientierte Modelle
Abbildung V/.9: Evolution der Geschäftsmodelle in den Life Seiences

Quelle: Eigene Analyse.
Most companies don 't die because they are wrong;

nzost die because they don't commit themselves.
3 Handlungsempfehlungen für Bieteeh-Unternehmen auf Basis des

strategischen Orientierungskonzepts
Die Bedeutung des Managements und der Gründerpersonen für den unternehme-
rischen Erfolg erscheint sehr hoch. Die empirischen Belege stützen die Erkenntnisse
der ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Analyse der Entrepreneurship-
Forschung. Erkennbar wird auch, daß nur selten einzelne Unternehmerpersönlich-
keiten die umfassenden Unternehmerischen Funktionen erfüllen, sondern kompe-
330
tente und komplementäre Managementteams besser geeignet sind, um die unter-
schiedlichen technologischen, wirtschaftlichen und finanziellen Herausforderungen
eines Biotech-Unternehmens zu bewältigen. Determinierend für den Wachstums-
pfad und das verfolgte Geschäftsmodell wirkt das Zielsystem der Unternehmung:
während mit einem ,Satisfizer'-Ansatz durchaus erfolgreiche Unternehmens-
positionen erreicht werden können, wird die für nachhaltige Ertragspositionen not-
wendige Marktdurchdringung und technologische Führerschaft in dem dynami-
schen und innovativen Feld der Biotechnologie nur über ein stark wachstumsorien-
tiertes 'Maximizer'-Zielsystem möglich. Entscheidend wirkt die Bereitschaft für
Wachstumsopportunitäten externe BK-Quellen zu nutzen.
Zur nachhaltigen Erfolgssicherung ist eine Qualifizierung der entscheidenden perso-
nellen Ressourcen und eine Bindung ans Unternehmen wichtig. Eine leistungsorien-
tierte Unternehmenskultur zu schaffen, mit substantiellen Anreizen für die (Kern-)
Mitarbeiter, die eine Interessenkonvergenz zwischen Eigner, Management und
Mitarbeitern kreiert, stimuliert den Aufbau von dynamischen Kernkompetenzen.
Hierzu gehören insbesondere intangible Faktoren wie eine flexible und wissens-
stimulierende Organisationsstruktur, die auch bei unternehmerischem Wachstum
bestehen bleibt. Clustereffekte, wie z.B. in den Bioregionen Martinsried, Rhein-
Neckar-Dreieck oder Boston und Stanford, scheinen insbesondere an der Schnittstelle
zwischen akademischen Institutionen und Biotech Startups zu wirken.
(2) Technologie
Eine starke Hypothese zu Beginn der Untersuchung konstatierte die hohe Bedeutung
der 'Technologie' in der High-tech-Branche Biotechnologie. Die technologische
Grundlage eines Geschäftskonzepts scheint jedoch nach der empirischen Analyse
nur die notwendige Bedingung für den Geschäftserfolg eines Unternehmens zu sein.
Sie ist nicht hinreichend, weder für das erfolgreiche Bestehen der ersten Seed- oder
Startup-Phase noch für eine nachhaltigen Positionierung in späteren Entwicklungs-
phasen eines Biotech-Unternehmens. Entwicklungspotential und Qualität einer
Technologie sind aber eine wichtige Voraussetzung, um eine kompetitive
Geschäftsidee überhaupt zu verfolgen. Managementressourcen, Wissenschaftler und
externe Investoren werden ohne eine gute Technologie kein Engagement für ein
Unternehmen eingehen. Sie ist darüber hinaus ein wichtiges Vehikel, um eine aus-
sichtsreiche Unternehmensstrategie zu verfolgen, wie beispielsweise die Genom-
Technologien für Millennium, LION und Incyte oder die Detektionstechnologie für
MMI.
Grundsätzlich erscheint aber eine dauerhafte technologische Führerschaft insbe-
sondere in größeren Feldern problematisch. Zunehmende inkrementale Innova-
tionen führen zur Kommoditisierung der Leistung, Investitionsdruck zur Ausnut-
zung von Skaleneffekten und erhöhtem Wettbewerb. Zusätzlich ist das Überwinden
disjunkter Technologiesprünge, beispielsweise von MTP- auf Chip-Technologie in
der Detektion, kein automatischer Schritt und eröffnet auch Wettbewerbern neue
Eintrittschancen. Neben technologischer Expertise wird insbesondere in den unter-
nehmerischen Beispielen deutlich, daß die Marktdurchdringung für eine nachhaltige
331
Wettbewerbsposition einer Technologie entscheidend ist. Sicherung der Technolo-
gieposition kann auch durch intelligente Kooperationen, Netzwerkbildung mit tech-
nologisch komplementären Unternehmen oder Akquisitionen gewährleistet werden.
Technologie erscheint nicht nur als Wissenschaft, sondern auch als 'Management'
von technologischen Ressourcen, die bei Bedarf internalisiert oder externalisiert
werden können. Diese dynamische und Unternehmerische Perspektive von Techno-
logie für Biotech-Unternehmen ist insbesondere für ein stark wissenschaftlich orien-
tiertes Management nicht sofort eingängig. Radikale strategische Entwicklungen
scheinen aus diesem Grund mit höherer Wahrscheinlichkeit von wirtschafts- bzw.
finanzorientierten Managern auszugehen, wie beispielsweise bei Incyte und
Millennium.
(3) Finanzierung
Die Finanzierungsfrage ist eine der dominierenden Fragestellungen für Biotech-
Unternehmen. In der empirischen Analyse wird deutlich, daß sie nicht nur ein
instrumentelles Vehikel für den technologischen Durchbruch der Unternehmung-
ein 'Mittel zum Zweck' - darstellt, sondern inkrementaler Bestandteil einer lang-
fristig orientierten Geschäftsstrategie ist. Finanzierung definiert sich vom Beginn der
Startup Phase als eine Unternehmerische Lebenszyklusstrategie. Die antizipative
Planung von Finanzierungsrunden und prognostizierten Bewertungen, die für
zukünftige VC, Investmentbanken und Fondsmanager genügend Anreizpotential -
Renditechancen - bestehen lassen, erfordern ein weitsichtiges und kluges Mana-
gement. Ein zu frühes 'Ausreizen' des Potentials birgt die Gefahr, die 'Unter-
nehmensstory' zu zerstören, wenn ein unerwarteter Rückschlag, z.B. eine Meilen-
stein-Verzögerung, eintritt oder sich das ,VC-Klima' für Biotech Investments ver-
schlechtert. Zu hohe Bewertungen in frühen Phasen oder ein verfrühter IPO bauen
einen Erwartungsdruck auf, mit erhöhter Wahrscheinlichkeit der Nicht-Erfüllung.
Verzögerungen oder Mißerfolge, die im Gegensatz zur Informationspolitik stehen,
werden von Externen sehr kritisch interpretiert, da Glaubwürdigkeit und Vertrauen
in die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens - bei negativem Cash-flows und
langen Produktentwicklungszeiten - die einzigen Bewertungsgrundlagen bei
Bieteeh-Unternehmen ohne Produkte sind.
Zur Stärkung der Verhandlungsposition des Unternehmens gegenüber Investoren
sowie Schaffung von Unabhängigkeit gegenüber sich wandelnden Konjunkturen am
Kapitalmarkt besitzt ein originärer geschäftsbezogener Cash-flow große Bedeutung.
Wenn dabei die Umsatztätigkeit im Fokus der langfristigen strategischen Enwick-
lung liegt, dann kann die Aufnahme externen Kapitals reduziert werden, z.B. durch
weniger Finanzierungsrunden bzw. weniger Kapitalaufnahme an der Börse, ohne
Nachteile einer verzögerten Geschäftsentwicklung hinzunehmen.
Neben der Finanzierung des Geschäftsbetriebs erfüllt ein 'kompetenter' Investor auch
eine beratende Funktion für das Unternehmen, die eine katalytische Wirkung auf die
Professionalisierung des Unternehmens ausübt. Ein besonderer Fokus wird auf eine
ausreichende Marktorientierung und eine langfristig expansive Geschäftsstrategie
gelegt, die in einem mittelfristigen Zeitraum zu einer signifikanten Wertsteigerung
332
des Unternehmens führt. Problematisch erscheint der Einfluß eines VC, wenn dieser
in erster Linie eine kurzfristige Renditemaximierung seines Beteiligungsinvestments
anstrebt, beispielsweise durch einen verfrühten IPO in einer euphorischen Kapital-
marktsituation, unter Gefährdung der langfristigen Chancenpotentiale des Biotech-
Unternehmens.
Externe EK-Investoren ermöglichen für Biotech-Unternehmen mit hohen For-
schungsaufwendungen, einer ambitionierten Marktbearbeitung und geringem ope-
rativen Cash-flow den strategischen Manövrierraums zum Aufbau der notwendigen
Ressourcen. Eine funktionierende VC- und Biotech-Landschaft haben ein fast sym-
biotisches Verhältnis - beide profitieren vom Wachstum des anderen. In diesem
Sinne sind die Chancen der Biotech-Unternehmen in Deutschland durch staatliche
Förderung der Private Equity Szene und die Einrichtung des 'Neuen Marktes' als
Kapitalmarkt für junge High-tech-Unternehmen seit Mitte der neunziger Jahre stark
gewachsen. Der Kapitalmarkt bildet für Private Equity Finanzierungen, den not-
wendigen 'Exit' und stellt den jungen Unternehmen die langfristige Liquidität für
starkes internes und externes Wachstum bereit.
3.2 Markt-orientierter Strategieparameter: Produkt-Markt-Konzept

Das dominierende Geschäftsfeld der Biotechnologie ist die Humanmedizin. Markt-
potential und Ertragschancen bieten den jungen Biotech-Unternehmen trotz hoher
Marktbarrieren ein hohes kommerzielles AnreizpotentiaL Technologie-Unterneh-
men, die im Business-ta-Business-Bereich aktiv sind, bietet sich allerdings die Oppor-
tunität, ihr Know-how, Technologien und Tools in die übrigen Geschäftsfeldern zu
übertragen. Sie können durch breitere Marktbearbeitung zusätzliches Wertschöpf-
ungspotential erschließen.
Im Gegensatz zu anderen Industrien existiert in der Biotech-Branche ein Wert-
schöpfungsgefälle von tangiblen, leichter patentierbaren Produkten zu leichter
kommoditisierbaren intangiblen Produkten. Ziel der Biotech-Firmen ist es in allen
Geschäftsmodellen, tangible medizinische oder Technologie-Produkte zu generieren.
Die Bedeutung eines konsistenten und strategisch wertoptimierenden Marktauftritts
wird sowohl in den Experteninterviews als auch den Fallstudien deutlich. Die
Fragestellungen zu Art, Zeitpunkt, Aktivitätenfeld und Intensität von Kooperationen
sind einem umfassenden Produkt-Markt-Konzept zuzuordnen. Vermarktungsko-
operationen mit Pharma-Unternehmen bestimmen in der Aufteilung der Verwer-
tungsrechte das maximale Wertschöpfungspotential, das ein Biotech-Unternehmen
erschließen kann. Ein holistischer Marktansatz erscheint aus diesem Grund erfolgs-
entscheidend. Der Netzwerkansatz der Gene Alliance zeigt, daß durch vorteilhafte
Marktaufstellung auch in scheinbar kommoditisierten Marktsegmenten, ein geschäft-
liches Potential besteht.
333
3.3 Strategischer Interaktionsparameter: Kooperationen
Kooperationen zur Entwicklung und Vermarktung sind für Biotech-Unternehmen
ein wichtiges Vehikel ihres indirekten Marktauftritts. Zusätzlich wird eine enge
Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Instituten und Kliniken zur Sicherung ihrer
technologischen Führerschaft und eigener klinischer Entwicklungskompetenz
genutzt. Es scheint, daß Biotech-Unternehmen in der Regel ein umfangreiches und
sehr individuelles Netzwerk an Kooperationen entwickeln, das Ausdruck ihrer
geschäftsstrategischen Ausrichtung ist. Die Interaktionen reichen von einer fast aus-
schließlichen Inhouse Orientierung wie bei British Biotech bis zu einem expliziten
Netzwerkansatz bei Millennium, das durch Spin-offs trotz starkem Wachstum und
breiter Geschäftsausrichtung Unternehmerische Flexibilität und Fokus behält.
In der kooperativen Zusammenarbeit wird ein hohes Maß an Professionalität bei der
vertraglichen Kodifizierung, insbesondere der einzelnen Rechtenutzung, der Kom-
pensation und den Ausstiegsoptionen sowie den operativen und organisatorischen
Vereinbarungen gezeigt. Auseinandersetzung entstehen meistens nicht aus mangel-
haften Kooperationsverträgen oder schlechter operativer Gestaltung, sondern aus
unterschiedlichen inhaltlichen Positionen und Geschäftsaussichten. Es scheint, daß
insbesondere im Verhältnis zwischen Pharma und Biotech-Unternehmen gegen-
seitige Erfahrungen die Zusammenarbeit im Zeitablauf konfliktfreier und produk-
tiver machen. Entscheidend für den Erfolg einer Kooperation ist die strategische
Wichtigkeit, die beide Partner der Zusammenarbeit einräumen. Diese richtet sich
nach der Qualität der eingebrachten Ressourcen, insbesondere der Technologie, der
Produktkandidaten, der Produktivitätssteigerung und dem kommerziellen
VermarktungspotentiaL
Strategische Ziele, Wertmaximierungen und optimale Zeitpunkte für Kooperationen
unterscheiden sich nach Art des Geschäftsmodells und der langfristigen strate-
gischen Ausrichtung. Entscheidend ist für Biotech-Unternehmen, daß nach einem
industriellen 'Proof of Principle', fixen Meilenstein-Zahlungen auch eine variable
Beteiligungskomponente am Kooperationsergebnis vereinbart wird. Dies gilt sowohl
für Produkt- als auch Technologie-orientierte Unternehmen.
Insgesamt hängt die Bedeutung der Kooperationen für Biotech-Unternehmen vom
Geschäftsmodell und der übergeordneten Produkt-Markt-Strategie ab. Koopera-
tionen sind für alle Biotech-Unternehmen bereits in frühen Entwicklungsphasen ein
inkrementaler Bestandteil einer erfolgreichen strategischen Wettbewerbsposi-
tionierung. Neben der Geschäftsentwicklung, insbesondere von Entwicklungs- und
Marketingkompetenz, haben sie auch eine indirekte Bedeutung - als Qualitätsnach-
weis des Unternehmens für Finanzinvestoren.

Das Geschäftsmodell eines Biotech-Unternehmens wird zum determinierenden
Faktor der langfristigen Wettbewerbspositionierung. Sie wird durch die technolo-
gische Kompetenz, die interne Ressourcensituation und den Produkt-Markt-Auftritt
beeinflußt, aber nicht determiniert. Maßgebend für die Ausrichtung des Unter-
334
nehmens auf ein Geschäftsmodell sind insbesondere das Unternehmerische Ziel-
system, die Gestaltungskraft des Managements und die finanziellen Möglichkeiten,
einen internen und externen Ressourcenaufbau zu realisieren. Dabei ist das Ge-
schäftsmodell keine statische Positionierung, sondern ein dynamisches Konzept, das
durch Veränderung der Ausrichtung, Geschäftsfelderweiterungen und Migration der
Wertschöpfungskette einen strategischen Entwicklungspfad des Unternehmens dar-
stellt. Das Geschäftsmodell dient der Erreichung einer kompetitiven Position des
Unternehmens im Wettbewerb und der nachhaltigen Sicherung von Wert-
schöpfungserträgen. Eine Weiterentwicklung des strategischen Geschäftsmodells ist
notwendig, um eine Erodierung der Geschäftsgrundlage durch Kommoditisierung
der Leistung und zunehmenden Wettbewerb zu begegnen.
Aus der heterogenen biotechnologischen Unternehmensland lassen sich vier grund-
sätzliche Modelle synthetisieren: (1) das Produkt-, (2) das Technologieplattform-, (3)
das Tool-/Dienstleistungs- und (4) das Instrumente Unternehmen. Diese Biotech-
Unternehmen stehen vor unterschiedlichen strategischen Herausforderungen und
Entwicklungsperspektiven. Im Spannungsfeld einer vertikalen und horizontalen
Ausrichtung deuten sich drei nachhaltige Positionierungen für Biotech-Unternehmen
in einem dynamischen Wettbewerb an. Sie sind durch unterschiedliche Problem-
felder und Unternehmerische Chancenpotentiale gekennzeichnet.
Unternehmen erreichen die höchste Wertschöpfung durch therapeutische bzw.
diagnostische Produkte. Der präklinische Forschungs- und klinische Entwick-
lungsprozeß birgt ein großes Mißerfolgsrisiko, ist sehr ressourcen- und zeitintensiv.
Bei erfolgreicher Zulassung und Vermarktung generiert das Produkt-Unternehmen
den nachhaltigsten Wettbewerbsvorteil, der sich durch hohe Marktbewertungen der
Investoren und des Kapitalmarktes ausdrückt. Die beiden größten und erfolg-
reichsten Biotech-Unternehmen Amgen und Biogen verfolgen dieses Geschäftsmodell
der integrierten biopharmazeutischen Unternehmung.
Unternehmen mit einer umfangreichen technologischen Kompetenz generieren
bereits früher einen Cash-flow aus ihrer Geschäftstätigkeit. Der Ressourcenaufbau
kann schneller gelingen, die Abhängigkeit von externen Finanzinvestoren ist
geringer. Problematisch erscheint die dauerhafte Sicherung des Technologievor-
sprungs und die Nachhaltigkeit der daraus erzielbaren Wertschöpfung. Einige
Unternehmen nutzen das Opportunitätsfenster ihrer Technologie, um den Aufbau
von medizinischem Produkt-Know-how zu finanzieren und eine nachhaltige
biopharmazeutische Produktposition aufzubauen. Die Unternehmen Millennium
und LION haben diesen Entwicklungspfad eines Technologieplattform-Unter-
nehmens mit therapeutischer Produktorientierung eingeschlagen. Andere Unter-
nehmen arrondieren ihre technologische Position und bauen ihre Führerschaft weiter
aus, wie beispielsweise Incyte. Bei zunehmendem Wettbewerb und Kommoditi-
sierung der Technologieplattform kann der Geschäftsfokus weiter spezifiziert und
die kompetitive Position verstärkt werden.
Einige Unternehmen haben einen klaren und sehr segmentspezifischen Technologie-
fokus. Ihre Strategie ist durch eine schnelle und nachhaltige Marktdurchdringung in
ihrem Nischensegment bestimmt. Ziel ist es, einen technologischen Standard zu
335
setzen, mit dem der kommoditisierende Technologiewettbewerb durch Kunden-
orientierung und Marktmacht eingeschränkt wird. Problematisch sind die begrenz-
ten Wachstumschancen jenseits des eigenen klar abgegrenzten Marktsegments.
Chancen bestehen in einer selektiven Ausweitung der Geschäftsgrundlage, die mit
dem Cash-flow aus dem gesicherten Technologiesegment finanziert und im Rahmen
von Akquisitionen, Kooperationen oder internem Wachstum realisiert werden
können. Ein Exemplarbeispiel für ein Technologie-Unternehmen mit starker Markt-
macht in einem Nischensegment, das in vielen Geschäftsbereichen vermarktet
werden kann, ist Qiagen. Einen marktorientierten Nischenansatz als spezialisierter
Modulanbieter für ultrasensitive Detektionstechnologie verfolgt auch das Fall-
studienunternehmen M MI.
Handlungsoptionen entlang strategischem Orientierungskonzept
Handlungsoptionen
• Aufbau eines komplementären Gründerteams

ressourcen • 'Maximizer'-Zielsystem für expansive Geschäftsstrategie
• Technologie als 'Mittel' nicht als 'Ziel'

Technologie • Antizipation des nächsten disjunkten Technologiesprungs
• Langfristige Finanzplanung mit expliziten Meilensteinen

Finanzierung und qualifizierter 'investor relations'
• Aufbau eines geschäftsbezogenen Cash-flows
Produkt-Markt • Klare Positionierung eines Technologie- oder W irkstoff-

Auftritt Fokuses
• Direkter Marktauftritt bietet höchsten Ertrag
• Kooperationsstrateg ie in Abhängigkeit vom Lebenszyklus

Kooperationen
• Wertmaximierung durch variable Vergütungsmodelle
• Bewusste strategische Entscheidung für ein spezifisches

Geschäftsmodell Geschäftsmodell
• Prägung und Priorisierung der einzelnen Strategieparameter
in Abhängigkeit des gewählten Geschäftsmodells
Abbildu ng V/.10: Handlungsoptionen für Biolech Unternehmen

4 Anhaltspunkte für weiterführende Forschungsanstrengungen im

Themengebiet wachstumsstarker und innovationsgetriebener Biotech-
Unternehmen
Mit der vorliegenden Arbeit sollte ein Beitrag zur Konzeptionalisierung von
Strategien und Geschäftsmodellen f ür Biotech-Unternehmen geleistet werden. Ein
aus einer th eoretischen Erörterung entwickeltes Orientierungskonzept diente a ls
336
Analysestruktur für eine explorativen Untersuchung. In Interviews und Fallstudien
wurden empirische Ansatzpunkte zum aufgestellten Bezugsrahmen erarbeitet, die
den Erkenntnisstand vertiefen und damit zu einer Präzisierung bzw. Modifizierung
der Hypothesen zu Strategiekonzepten für Biotech-Unternehmen führen sollten
(siehe Abbildung VJ.ll) . Die Untersuchung zeigt, daß ein einheitliches Strategie-
konzept für die Gesamtheit der entrepreneurialen Biotech-Unternehmen nicht
existiert. Die Heterogenität der Unternehmerischen Modelle ist für diese High-tech-
Branche charakteristisch, eine einheitliche Betrachtung und abschließende Be-
wertung der Strategieperspektive für Biotech-Unternehmen sehr schwierig.
Strategisches Orientierungskonzept für Bieteeh-Unternehmen als

Ergebnis der theoretischen Diskussion und der explorativen Untersuchung
MODIFIZIERTER
BEUGSRAHMEN
/,,' ··-··-.
'' ''
' '
'
''
r - -- - ----, ''
.
Blotech Untemehmen '
Pha[T118-, '
''
Biotech· Unternehmens ....------,
unternehmen, ressourcen Life-Sciences-
CRO's, wissen- Geschaftsfelder
schaftliche Technologie
Institute
··----······-- ---- -- Gnchlfta- ···········---------'

modell
Abbildung V/.11: Strategisches Orientierungskonzept für Biotech-Unternehmen
Die intensive Analyse der zugrunde liegenden technologischen und wettbewerb-

liehen Parameter offenbart jedoch einige grundsätzliche Geschäftsmodelle mit spezi-
fischen Chancen-/Risikenpotentialen, die eine Strukturierung des Themengebietes
entlang eines strategischen Orientierungskonzepts erlauben und Ansatzpunkte für
eine differenzierte Erörterung der einzelnen Entwicklungspfade liefern. Entlang der
Parameter des generierten Orientierungskonzepts - den ressourcen-orientierten
'Unternehmensressourcen', 'Technologie', 'Finanzierung', dem markt-orientierten
'Produkt-Markt-Konzept', dem strategischen Interaktionsparameter 'Kooperationen'
und dem holistischen Parameter 'Geschäftsmodell' - werden die entscheidenden
Fragestellungen für die Entwicklung eines Biolech-Unternehmens im Lebenszyklus
337
von der Gründungsphase bis zum Post-IPO deutlich. Die empirisch-explorative
Untersuchung in der vorliegenden Arbeit präzisiert und modifiziert die inhaltlichen
Thesen für eine holistische Betrachtung der Strategiedebatte von wachstumsstarken
und innovativen Biotech-Unternehmen. Diese Arbeit bietet eine Grundlage für
weiterführende Forschungsanstrengungen, in denen die präzisierten Thesen
explikativ untersucht bzw. strategische Einzelaspekte intensiver beleuchtet werden
(siehe Abbildung VI.12).
Der erweiterte Kenntnisstand zu dem Themenfeld strategischer Orientierungs-

konzepte von Biotech-Unternehmen bietet einige Anhaltspunkte, um in großzahligen
empirisch-quantitativen Untersuchungen einzelne Ursache-Wirkungs-Zusammen-
hänge zu vertiefen und auf Validität zu prüfen. Hypothetische Zusammenhänge
können bei allen identifizierten strategischen Parametern nachgewiesen werden: den
ressourcen-orientierten, den markt-orientierten, den interaktions-orientierten und
den holistischen. Von besonderem Interesse scheinen Aussagen zu den Themen-
gebieten Finanzierung und Kooperationen. Beispielsweise könnten Aussagen über
eine Korrelation von der Nutzung spezifischer Finanzierungsquellen in den jewei-
ligen Pre-IPO-Entwicklungsphasen zu Wachstumsraten von Biotech-Unternehmen
nachgewiesen werden. Auch der korrellierte Zusammenhang von Kooperationen,
differenziert nach den Kriterien Anzahl, Dauer, Kommerzialisierungspotential,
Wertschöpfungsaufteilung, im Verhältnis zu Umsatzwachstum bzw. der Markt-
kapitalisierung von verschiedenen Biotech-Unternehmen wäre für strategische
Handlungsempfehlungen sehr bedeutsam. Um signifikante Ergebnisse mit hoher
Aussagerelevanz zu erzielen, sollten die verschiedenen Geschäftsmodell-Typen
differenziert betrachtet werden. Vergleichsanalysen zwischen der Performance von
Produkt-, Plattform- und Nischenunternehmen könnten die Debatte wesentlich
bereichern. Untersuchungen zu Fragestellungen der Geschäftsmodelle unterliegen
allerdings einem restriktiven Zeitraumkriterium, um ein umfassendes Erfolgs-
verständnis und langfristige Auswirkungen des strategischen Entwicklungspfades
einzuschließen. Die junge Historie der deutschen Biotech-Unternehmen eignet sich
daher nur eingeschränkt für aussagefähige quantitative Studien.
Ein weiteres interessantes Themengebiet umfaßt vergleichende Untersuchungen
zwischen High-tech-Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Von hoher Aktua-
lität und Anwendungsrelevanz erscheint beispielsweise das Herausarbeiten von
Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen Biotech und Internet Unternehmen.
Eine spannende Fragestellung umfaßt in diesem Zusammenhang das Thema 'Nach-
haltigkeit' der Wertschöpfungserträge in beiden Branchen bzw. einen Vergleich der
am Kapitalmarkt erzielten Marktbewertungen. Schnelle Kommoditisierung von
Technologie und Geschäftskonzepten macht die Aspekte 'strategische Einzig-
artigkeit' sowie 'Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen' m.E. zu sinnvoll differen-
zierenden Vergleichsparametern. Die unterschiedlichen Bewertungsmaßstäbe zwi-
schen Biotech und Internet Unternehmen seit Beginn des Internet-Booms könnte die
Arbeitshypothese stützen, daß das hohe Risiko des Mißerfolgs in den Bewertungen
von Biotech-Unternehmen bereits seit Jahren eingepreist war, während bei Internet
Unternehmen dieser Risikofaktor erst seit dem Frühjahr 2000 zunehmend berück-
338
sichtigt wird?47 Vergleiche mit der frühen Entwicklung von Biotech-Unternehmen
in den achtziger und neunziger Jahren könnten interessante Parallelen und relevante
Korrelationen aufzeigen, die darauf hindeuten, daß 'Dot-com'-Unternehmen wie
Biotech-Unternehmen nach ihren ersten Euphoriewellen zunehmend den Nachweis
zu realisierender Gewinnbeiträge erbringen müssen, um Venture Capital Finanzier-
ungen und IPO Opportunitäten zu bekommen bzw. hohe Bewertungen zu erreich-
en?48 Interessant wäre weiterhin zu untersuchen, inwieweit Indikatoren existieren,
die darauf hindeuten, daß der Internet Branche nach der Ernüchterung in den Jahren
2000 und 2001 neue Boomphasen bevor stehen ähnlich der Biotechnologie in 1983,
1987 und Anfang der neunziger Jahre.
Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten
Mögliche weiterführende Forschungs-

anstrengungen
• Großzahlige empirisch-quantitative Unter-
\
suchungen zu Einzelparametern des Orien-
tierungskonzeptes für Biotech-Unternehmen,
z.B.
Vorliegende Arbeit
-Finanzierung:
• Beitrag zur Konzeptionalisierung Korrelation von Finanzierungsquellen mit den
.von Strategien und Wachstums-/Performanceraten der
I
Geschäftsmodellen Unternehmen
- Kooperationen:
• Explorative Untersuchung Korrelation von der Art der Kooperationen mit
• Holistischer Ansatz den Wachstums-/Performanceraten der
Unternehmen
L______.l
• Vergleichende Untersuchungen zwischen
Hightech-Unternehmen aus verschiedenen
Branchen
- Nachhaltigkeil der realisierten
Wertschöpfungspotentiale
Abbildung VI.12: Ansatzpunkte für weitergehende Forschungsarbeiten

747 Der Kurseinbruch vom 13.4.2000 an der Nasdaq und darauf folgende Entwicklung an den Kapitalmärkten
deutet auf eine grundsätzliche Neubewertung von Internet-Unternehmen hin, vgl. beispielsweise dpa-afx-
Nachricht, 15.4.2000, http: I /informer2.comdirect.de/de./news/usa /.
748 Interessant wären vergleichende Analysen z,; diesem Themenkomplex sowohl für Pre-IPO Unternehmen in
privaten Finanzierungsrunden als auch für Post-!PO Unternehmen am öffentlichen Kapitalmarkt, insbeson-
dere unter dem Aspekt einer qualitativen Selektion der jungen Unternehmen durch die Investoren.
339
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Der Deutsche Universitäts-Verlag
Ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer
Der Deutsche Universitäts-Verlag wurde 1968 gegründet und

1988 durch die Wissenschaftsverlage Dr. Th. Gabler Verlag,
Verlag Vieweg und Westdeutscher Verlag aktiviert. Der DUV
bietet hervorragenden jüngeren Wissenschaftlern ein Forum, die
Ergebnisse ihrer Arbeit der interessierten Fachöffentlichkeit vor-
zustellen. Das Programm steht vor allem solchen Arbeiten offen,
deren Qualität durch eine sehr gute Note ausgewiesen ist. Jedes
Manuskript wird vom Verlag zusätzlich auf seine Vermark-
tungschancen hin überprüft.
Durch die umfassenden Vertriebs- und Marketingaktivitäten, die
in enger Kooperation mit den Schwesterverlagen Gabler, Vieweg
und Westdeutscher Verlag erfolgen, erreichen wir die breite
Information aller Fachinstitute, -bibliotheken, -Zeitschriften und
den interessierten Praktiker. Den Autoren bieten wir dabei gün-
stige Konditionen, die jeweils individuell vertraglich vereinbart
werden.
Der DUV publiziert ein wissenschaftliches Monographien-

programm in den Fachdisziplinen
Wirtschaftswissenschaft Psychologie
Informatik Literaturwissenschaft
Kognitionswissenschaft Sprachwissenschaft
Sozialwissenschaft
www.duv.de Deutscher Universitäts-Verlag

Abraham-Lincoln-Str. 46
Änderungen vorbehalten. 65189 Wiesbaden

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Wolfgang Ollig

Strategiekonzepte für Biotechnologie-Unternehmen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Michael Dowling

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1. Auflage Juli 2001

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Die Wiedergabe van Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

Gedruckt auf săurefreiem und chlarfrei gebleichtem Papier.

Neu gegründete und wachstumsstarke Innovationsunternehmen sind von hohem

Prof. Dr. Michael Dowling

Im Zeitablauf meiner Untersuchung hat es einige signifikante Entwicklungen in der

Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... XIX

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... XXI

I. Evidenz und erste Annäherung an das Themengebiet-offene

2 Gang der Untersuchung .................................................................................. 9

3 Abgrenzung des Themas ............................................................................... 13

II. Biotechnologie als Technologiekonzept der Life Seiences- Grundlagen,

1 Grundlagen und Definitionen der Biotechnologie .................................... lS

2 Wertschöpfungsprozeß in der Life-Sciences-Industrie ............................. 23

3 Geschäftsfelder für biotechnologische Produkte und Prozesse .............. 30

4 Gefahrenpotentiale und Akzeptanzproblematik der modernen

5 Historische Entwicklung von Biotechnologie-Unternehmen .................. 53

6 Industriespezifische Anforderungen und strategische

111. Erklärungsansätze zur Entwicklung einer Strategiekonzeption für

1 Innovationsansätze-Innovationsfähigkeit als elementare

2 Entrepreneurship Ansätze- Konzeptionen, Zielsysteme und

3 Market- und Resource-based-View- Grundlegende

1 Synopsis der industriespezifischen Anforderungen und

2 Synopsis der betriebswirtschaftliehen Erklärungsansätze zur

3 Generierung eines strategischen Orientierungskonzepts für

V. Explorative Ansatzpunkte zu einem Strategiekonzept für

1 Methodik der Untersuchung ...................................................................... 173

2 Auswertung Experteninterviews und Sekundäranalyse-

VI. Modifiziertes strategisches Orientierungskonzept für Unternehmen in

Kritische Würdigung- Modifizierung des strategischen

2 Ausblick auf die zukünftige Wettbewerbspositionierung der

4 Anhaltspunkte für weiterführende Forschungsanstrengungen im

Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 341

Abbildung 1.1: Kapitalmarktperformance von Startups und

Tabelle II.l: Historischer Abriß der Biotechnologie .............................................. 16

A.d.V. Anmerkung des Verfassers

I. Evidenz und erste Annäherung an das Themengebiet-offene

1 Biotechnologie-Unternehmen werden im weiteren auch als 'Biotech-Unternehmen' bezeichnet.

Junge technologieorientierte Unternehmen "outperformen"

Abbildung 1.1: Kapitalmarktperformance von Startups und Großunternehmen

300% Nasdaq Composite

Abbildung /.2: Kapitalmarktperformance von Startups, Biotechs, Großunternehmen im Jahr 2000

13 Vg l. Longman (1996) 5.48-55; vp;l. Paulson/ Fröhl ich (1998) S. 85.

Welche Relevanz besitzt die Debatte über wachstumsstarke und innovative

Abbildung /.3: Ansatzpunkte des Themengebietes

• Werden Biotech-Unternehmen als begrenzt agierende 'Forschungsboutiquen' und

• Werden Biotech-Unternehmen die lange Entwicklung zu einem über die gesamte

• Werden Biotech-Unternehmen in einer spezialisierten Technologieposition und

Geschäftsmodelle und Entwicklungsszenarien für Biotech-

CD "Forschungsboutique" bzw. • Genenlech

® "Langer Marsch" durch gesamte • Amgen

@"Spezialisierte Technologie- •Millennium

Abbildung I.4: Offene Geschäftsmodelle f ür Biotech-Unternehmen

Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, erste Lösungsansätze zu identifi-

Ziel der Untersuchung ist das Erarbeiten eines Orientierungsrahmens

• Welche Strategieparameter sind für den Ziel der Arbeit

Abbildung !.5: Problemstellung und Untersuchungsziel der Arbeit