INTRODUCCIÓN A LA

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 DINÁMICA DE
PRESENTACIÓN:

“LO QUE NO SABES DE MÍ”

 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
Los nuevos roles de la
Gerencia de
Recursos Humanos
y el entorno de cambio.
 ESTILO OBSOLETO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

MINIMA PARTICIPACION

MINIMA DELEGACION
FRUSTRACION DESMOTIVACIÓN
MINIMA CAPACITACION
CONFLICTO RESISTENCIA AL
DESAMPARO CAMBIO
IMPOTENCIA NULA CREATIVIDAD
ESPECIALIZACIÓN
FUNCIONAL NULA INICIATIVA
EL TRABAJADOR DESINTERES POR
RESULTADOS EXPERIMENTA CAPACITARSE

RECURSOS HUMANOS

LA DIRECCION
EL RECURSO HUMANO ES
PRODUCTO DEL MERCADO, GENERA
DE FACIL REEMPLAZO
BAJA EFICIENCIA Y EFICACIA
Y MINIMO VALOR
MAYORES CONTROLES ORGANIZACIONAL
GRH SE DA CON POCA MAS NORMAS
PARTICIPACIÓN PARA MAYORES SANCIONES
LA TOMA DE DECISIONES

5
 GESTION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS (GERH)
• ES LA GRH ALINEADA AL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ORGANIZACIONAL
• UTILIZACION DELIVERADA QUE UNA ORGANIZACIÓN
HACE DE SUS RECURSOS HUMANOS PARA OBTENER Y/O
MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE
SUSTENTARA SU EXISTENCIA Y ÉXITO
• ES EL ENFOQUE QUE ADOPTA UNA ORGANIZACIÓN PARA
GARANTIZAR LA UTILIZACION EFICAZ DE SUS
RECURSOS HUMANOS PARA LA OBTENCION DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

6
 ESTILO ESTRATEGICO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

MAYOR PARTICIPACIÓN

MAYOR DELEGACION
SATISFACCIÓN ALTA MOTIVACIÓN
LOGRO DISPOSICIÓN AL
PERMANENTE APRECIO CAMBIO
CAPACITACION PODER CREATIVIDAD
PERTENENCIA HABILIDAD, INICIATIVA
ESPECIALIZACIÓN
ORGANIZACIONAL EL TRABAJADOR INTERES POR
EXPERIMENTA CAPACITARSE
RESULTADOS

RECURSOS HUMANOS

LA DIRECCION
EL RECURSO HUMANO
GENERA
ES UN VALOR INCREMENTO DE
PRODUCTO DE LA PROPIA EFICIENCIA Y
ORGANIZACIÓN RECONOCIMIENTOS EFICACIA
MAYORES RETOS
GRH SE DA CON PLENA ORGANIZACIONAL
PARTICIPACIÓN PARA MAYOR AUTONOMIA
LA TOMA DE DECISIONES MAYOR FLEXIBILIDAD
MAYOR CAPACITACIÓN

7
 ROLES EN LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
• Rol Ejecutor:
Es el que corresponde para aplicar directamente
la GRH sobre las personas, le corresponde a
TODOS en la organización y de manera
prioritaria a los Supervisores, Jefes, Gerentes.
• Rol Asesor:
Es el que corresponde para asesorar, controlar y
alinear la GRH sobre las personas, le
corresponde al ESPECIALÍSTA DE
RECURSOS HUMANOS.
8
 LA GERENCIA DE LA
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO
/ ESTRATEGICO

Management de Management de la
Recursos Humanos transformación y el
estratégicos. cambio.

PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura. contribución de los
empleados.

ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO

9
LA GERENCIA DE LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
Tipo Aporte / Resultado Metáfora Actividad
Management de Ejecutar estrategia Socio Alinear las estrategias de RR.HH
recursos humanos estratégico con las del negocio: “Diagnóstico
estratégicos organizativo”.
Management de Construir una Experto Reingeniería de los procedimientos
la infraestructura estructura eficiente administrativ de la organización: “Servicios
de la firma o compartidos
Management de Incrementar el Adalid de los Escuchar y responder a los
la contribución de compromiso del empleados empleados: “Aportar recursos a los
los empleados empleado y su empleados”
capacidad
Management de Crear una Agente de Administrar la transformación y el
la transformación organización renovada cambio cambio: “Asegurar que exista la
y el cambio capacidad de cambiar”

10
ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO…….

11
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:

• ¿Qué entendemos por

gestión?.
• ¿Qué entendemos por
habilidades para
administrar recursos?.
• ¿Han tenido la oportunidad
de administrar personal?.
1. HABILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
DISPONIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO
Es la capacidad general que desarrollan las personas
para identificar problemas, reconocer información
relevante, tomar decisiones adecuadas, coordinar los
recursos disponibles y proveerse de aquellos que no
tiene.

También incluye la capacidad

de entender las secuencias
temporales y las relaciones
causa-efecto de las decisiones
adoptadas.
 Habilidad de administrar recursos
disponibles en el área de trabajo

¿Porqué administrar? Logra resultados con los

medios que dispone.

¿Qué es administrar?

Hace las cosas más

rápido, más baratas y con
menos esfuerzo.
 VÍDEO:

“LA PARABOLA DEL ACUEDUCTO”

 Eficacia y Eficiencia Administrativa
EFICIENTE No se logran las Se Logran las
(La mayoría de los metas metas
Utilización de los recursos

recursos Y no se Y no se
contribuyen a la malgastan los gastan los
producción) recursos recursos
INEFICIENTE No se logran las Se logran las
(pocos recursos metas metas
contribuyen a la Y se malgastan Y se gastan los
producción) los recursos recursos
INEFICAZ EFICAZ
(poco progreso (Sustancial
hacia las metas progreso hacia el
de la empresa) alcance de las
metas)

Alcance de las metas

2. CAPACIDAD DE PLANIFICAR
Capacidad de determinar eficazmente las metas de su
tarea/proyecto estipulando la acción, los plazos y los
recursos requeridos.

• Establecer objetivos
2 • Organizar el trabajo y
y plazos para la administrar los
realización de las • Definir tiempos en forma
tareas. prioridades adecuada.

1
3
Para qué planificar
Definir hacia dónde
nos dirigimos

Negociar

Comunicar
Sirve para
efectivamente

Crear futuro

Guiar hacia el
objetivo

Controlar

Generar
compromiso
Cómo planificar
1.- Analizar el problema o la oportunidad

2.- Determinar el objetivo u objetivos

3.- Establecer prioridades

4.- Manejar las variables

5.- Determinar las acciones de cada alternativa

6.- Diseñar la sucesión de acciones y su coordinación

7.- Escoger recursos disponibles

8.- Valorar otros recursos

9.- Determinar los plazos

10.- Calcular los costos

11.- Asignar tareas y responsabilidades

12.- Establecer formas de monitoreo de las acciones

 Niveles de Planificación

Planificación Planificación
Estratégica: Quienes Planificación Táctica Operativa:
ocupan la posición más Planes que hacen a la actividades
alta de la estructura. implementación de los concretas y
objetivos estratégicos. específicas
Planificación en general
3. HABILIDAD PARA GESTIONAR
Habilidad para gestionar y/o rectificar las acciones
implementadas que se fijaron en la planificación, aplicando
criterios profesionales de eficiencia y coordinación.

Recursos Recursos Recursos

Humanos Materiales Económicos
• Personas con • Compuesto por • Integrados por los
capacidad técnica, bienes de equipo, recursos
disponibilidad y edificios, financieros que se
tiempo para maquinarias, destinan a la
trabajar. instalaciones. adquisición de los
• La gestión debe • Se debe gestionar bienes y servicios
procurar la tanto la que la entidad
existencia de un adquisición de necesita para
ambiente general estos recursos realizar sus fines.
de trabajo como su correcta
satisfactorio utilización
condiciones
dignas de trabajo.
4. HABILIDAD PARA CONTROLAR
Capacidad de diseñar estructuras y procedimientos para
asegurar que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica
también comprobar la exactitud y la calidad de la
información.

1 2 3
• Realizar un • Comprobar • Aplicar o
seguimiento continuame sugerir las
con criterio nte la acciones
y información correctoras.
sistemático
de las
tareas
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
 PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:

• ¿Qué entendemos por

supervisión?.
• ¿Cuál es el perfil psicológico
de un supervisor?
• ¿Cuáles son las funciones del
supervisor?.
• ¿Han tenido la oportunidad
de ejercer alguna posición
de liderazgo?.
DEFINICIÓN DE SUPERVISIÓN:

Es una actividad técnica y

especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible la
realización de los procesos de
trabajo.
El hombre, la materia
prima, los equipos,
maquinarias,
herramientas, dinero,
entre otros elementos.
DEFINICIÓN DEL SUPERVISOR
• Es un líder o conductor de
hombres.
• Actúa como un mediador
hábil entre la alta gerencia y
los trabajadores en general.
• Debe ser un buen
planificador, lleno de ingenio
y creatividad.
• Buena fuente de
conocimientos técnicos y
administrativos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR

 La función de líder de grupo.

 La función de enlace.
 La función de compartir
información.
 La función de innovador.
 La función de delegar.
 La función de manejar conflictos.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

Desarrollar constantemente a los

empleados de manera integral.
Monitorear las actitudes de los
subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones
laborales.
Mejorar la productividad de los
empleados.
Desarrollar un uso óptimo de los
recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad
de cada actividad realizada.
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del trabajo.

Conocimiento de sus responsabilidades.

Habilidad para instruir.

Habilidad para dirigir.

Habilidad para mejorar métodos.

DESARROLLO DE HABILIDADES: EL ÉXITO
EN LA SUPERVISIÓN
Desarrollo como supervisor

Debe estar preparado

Motivado para aceptar

Reconocer la
necesidad de cambio
 PAUTAS PARA UNA SUPERVISIÓN
EFICAZ
• Oriente sus esfuerzos a obtener
resultados.
• Defina sus objetivos.
• Busque siempre la Excelencia.
• Trabaje sobre asuntos importantes.
• Tenga presente que su gente espera un
líder y su empresa también.
• Supervisión efectiva, significa tomar
decisiones oportunas y correctas.
• Trate los problemas como sus adversarios.
• Maneje su tiempo cuidadosamente.
• El supervisor debe ser un gran vendedor.
• Exíjase a sí mismo.
• Lo más importante, delegue.
 VÍDEO 3:

“SUPERVISOR LÍDER”
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
La Gestión por competencias.
 GESTION POR
COMPETENCIAS
Luis Fernando Bringas Egusquiza
lbringasegusquiza@hotmail.com
lbringasegusquiza@gmail.com
999 610 566 - 993 577 511
 PREGUNTA

¿Qué ES UNA COMPETENCIA?

ALGUNOS TERMINOS LIGADOS
Dinámica de apertura

PARADIGMAS
¿Qué
ven?
¿Qué ven?
¿Que dice?
¿Cuantas patas tiene el elefante?
Todas las figuras
son guales pero
sobra un trozo,
¿porque?
El mecanismo imposible
La cascada imposible
¿Donde es abajo?
¿Qué
ven?
¿Qué ven?
¿Que son? Y ¿Cuantos hay?
¿Cuántos rostros
ves?
¿Joven o vieja?
No es lo que tu
crees
Cuenta los puntos negros
¿Qué Letra ves?
¿Qué ven?
Al derecho y al revés
¿Cuántos triángulos se pueden ver en
la figura?
 2 4
1 3 5

7 9 11
6 8 10 12

12 x 2 = 24
(4 x 2)+4 =
12

24 + 12 = 36
24 + 12 + 2 =
38
En la figura hay 38
triángulos
¿Cuántos cubos se pueden ver en la figura?
Características
Personales
 COMPETENCIAS
CENTRALES O CORE
COMPETENCIAS

Trabajo en
COMPETENCIAS Trabajo en
equipo
FUNCIONALES
equipo COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GERENCIALES

TECNICAS COMPETENCIAS DEL

STAFF

Orientación al
Servicio al Electroperu
Calidad
Logro
Cliente
Compromiso
Disposition al
Flexibilidad, Innovación Iniciativa
cambio
y creatividad Organizacional
La identificación de las competencias y su definición se
logran por referencia a las siguientes fuentes

Estrategia Capacidade Procesos Estructura de Competencias

del negocio s esperadas regulares la ELP
organización
ECTROPERU
Directrices del Maneras Procedimientos Orden, Actitudes,
negocio
adecuadas e institucionales jerarquías, áreas, habilidades y
Planeamiento idóneas de que guían la industrias, etc. comportamientos
estratégico alcanzar los toma de que definen a la necesarios para el
objetivos decisiones organización éxito

Plan Estratégico Manual de Certificaciones Organigrama Modelo de

Reglamento Interno Organización Normas de Cuadro Analítico Gestión por
Código de Ética Funciones Procedimientos de Personal Competencias
Buen Gobierno Reglamento de
Corporativo Organización y
Funciones
 Definición de las Competencias Centrales de ELECTROPERU

Competencia Definición

Trabajo en Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente,
equipo valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo
común.

Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de

herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y
Calidad requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos.

Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta

dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como
Compromiso
generando un ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y
objetivos.

Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo como
Disposición al políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y
cambio asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una
Organización actual.

Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las
Iniciativa operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y
proponer nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa.
Trabajo en Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente,
equipo valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo
común.
TRABAJO EN
¿GRUPO?
¿EQUIPO?
Y Ustedes ¿Cómo
trabajan?

¿En Grupo o en
Equipo?
DINAMICA
 Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y
uso de herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las
Calidad necesidades y requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos.
BUEN LIDER O LIDER BUENO

Tomar
nota
BUEN LIDER O LIDER BUENO

Tomar nota
 FUNCIONES
TECNICAS

EFICAZ

EQUIPO EXITOSO
FUNCIONES
HUMANAS MOTIVADO

DESMOTIVADO

EQUIPO INEFICAZ Tomar nota

 COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER
DESARROLLAR PERSONAS

A ptitud
C onocimientos
H abilidades
A ctitud
Tomar nota
 LEY DEL LIDERAZGO

NO HAY COSA MAS INJUSTA QUE

TRATAR A TODOS POR IGUAL
DINAMICA
 Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las
decisiones de la alta dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación
Compromiso
con la Organización, así como generando un ambiente propicio con los
compañeros de trabajo para el logro de metas y objetivos.
 Relación Relación
Transacional “Relacional”
Escoja un numero del 1 al 9

Multiplique el numero por 9 = XY

Sume X + YAL RESULTADO QUITELE = 5

1………..A
2………..B
PAIS
3………..C
4………..D ANIMAL CUYO NOMBRE SE INICIE = I
5………..E
En DINAMARCA no hay IGUANAS
 Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo
Disposición al como políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y
cambio asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como
una Organización actual.
¿Cómo tomar decisiones
acertadas?
Método PROACT

Problemas
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Definir el problema con
precisión
Especificar los objetivos
Crear alternativas
imaginativas
 Entender las
consecuencias
 Estudiar las
transacciones
 El mundo entero se aparta
cuando ve pasar a un
hombre que sabe adónde va.

Antoine de Saint - Exupery

DINAMICA
 Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se
presenten tanto en las operaciones internas como en la relación con
Iniciativa
clientes y proveedores, a fin de identificar y proponer nuevas
oportunidades de mejora en nuestra empresa.
Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
DINAMICA
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
Los Subsistemas de
Recursos Humanos.
 El sistema de GRH y sus subsistemas

ADMINISTRACION DE
LA GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS

Incorporació Compensació Mantenimient

Aplicación Desarrollo Monitoreo
n n o

110
 Análisis del mercado laboral y relación
INVESTIGACION
con lo social, económico y político.
DEL MERCADO
LABORAL Identificar las Fuentes de Reclutamiento.

Elección de Fuentes de Reclutamiento

Técnicas de Reclutamiento.
RECLUTAMIENTO
Propiedad del Reclutamiento interno sobre
el externo.

INCORPORACIÓN Criterios de selección

Descentralización de las decisiones para
SELECCIÓN
seleccionar personal
Técnicas de selección

Planes y mecanismos de integración de los

INTEGRACIÓN nuevos participantes en el ambiente interno
de la organización y/o a su nuevo Puesto

111
 Determinación de la secuencia óptima
DISEÑO DE LA de las carreras, definiendo las
ORGANIZACIÓN
alternativas de oportunidades posibles
en la organización

Determinación de la cantidad necesaria,

PLANEAMIENTO de las especificaciones y la distribución
Y DISTRIBUCION de los recursos humanos en función del
logro de la eficacia organizacional

APLICACIÓN
ANÁLISIS Y Establecimiento de las tareas,
DESCRIPCIÓN DE responsabilidades, competencias y
PUESTOS Y requisitos básicos de la fuerza de trabajo
COMPETENCIAS para desempeñar el Puesto.

GESTION Y Planes y sistemas para la gestión y

EVALUACIÓN evaluación continua de la calidad y del
DEL DESEMPEÑO performance de los recursos humanos

112
 Evaluación y categorización de Puestos
ADMINISTRACIÓN Equidad salarial interna
SALARIAL Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial

COMPENSACIÓN

Planes y sistemas de beneficios sociales

POLITICA DE adecuados a la diversidad de necesidades
BENEFICIOS
de los miembros de la organización

113
 Criterios de creación, mantenimiento y
HIGIENE Y
desarrollo de las condiciones físicas
SEGURIDAD EN
ELTRABAJO ambientales de higiene y seguridad
implícitas en el trabajo.

MANTENIMIENTO

Criterios y normas laborales y de

RELACIONES procedimientos sobre las relaciones con los
LABORALES trabajadores y con los sindicatos.

114
 DESARROLLO DE Aplicación de estrategias de cambios
LA con miras a la mejora continua y a la
ORGANIZACION excelencia organizacional

Planes y sistemas para la gestión y

DESARROLLO CAPACITACION evaluación continua de la calidad y del
performance de los recursos humanos

Mejoramiento de los recursos humanos

DESARROLLO DE disponibles, a corto y a mediano plazos,
LOS RECURSOS teniendo en cuenta la realización
HUMANOS
continua de potencial existente en
posiciones más elevadas en la
organización
115
 Registros y controles para el debido
BASE DE DATOS análisis cuantitativo y cualitativo de
los recursos humanos disponibles

Medios y procesos de información

SISTEMAS DE adecuados sobre indicadores de
MONITOREO INFORMACION
gestión para la toma de decisiones
sobre recursos humanos

AUDITORIA DE Criterios de control, evaluación y

GESTION Y adecuación permanentes de las
RESPONSABILIDAD políticas y los procedimientos de
SOCIAL recursos humanos

116
 Los subsistemas del sistema de ARH y
su interacción

INCORPORACIÓN MONITOREO

APLICACIÓN DESARROLLO

COMPENSACION MANTENIMIENTO

Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como se observa. Su
interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentará nueva influencias en los demás, y así sucesivamente.
117
Principales Procesos de GRH a desarrollarse

Sub Sistema Procesos

 Investigación del Mercado Laboral
 Reclutamiento
Incorporación
 Selección
 Integración
 Análisis y Descripción de Puestos y
Aplicación Competencias
 Gestión y Evaluación del Desempeño
Compensaciones • Administración Salarial

Mantenimiento • Relaciones Laborales

• Capacitación
Desarrollo • Desarrollo de los Recursos humanos
• Auditorias de Gestión y
Monitoreo Responsabilidad Social
• Sistemas de Información de RR.HH.

118
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?
La Curva de Aprendizaje
y Los Costos Laborales.
 DEFINICIONES:
• Es una línea que muestra la relación existente entre el
tiempo (o costo) de producción por unidad y el número
de unidades de producción consecutivas.
• También pueden tomarse en consideración la cantidad
de fallas o errores, o bien el número de accidentes en
función del número de unidades producidas.
• La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro
gráfico de las mejoras que se producen en los costos a
medida que los productores ganan experiencia y
aumenta el número total de unidades producidas.
Una curva empinada señala: en poco tiempo se aprende mucho.
• SE PUEDE APLICAR A:
• Individuos
• Organizaciones

• DEPENDE DE:
• la capacidad y de la dedicación de la
organización para hacer las cosas mejor
con cada lote de producción.
• La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres
suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de
producto será menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez
menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.

• Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran

variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:
1. previsión de la mano de obra interna, programación de la
producción, establecimiento de costos y presupuestos.
2. compras externas y subcontratación de artículos
3. evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la
industria.
Es un componente
esencial que permite AUMENTANDO EL
VOLUMEN PRODUC.,
la siguiente evolución: DISMINUYEN LOS
COSTOS UNITARIOS.

… LA EMPRESA
REDUCE PRECIOS
… DISMINUYEN LOS
SIN PERDER
COSTOS UNITARIOS…
RENTABILIDAD…

… ES POSIBLE … AUMENTA LA
REALIZAR INVERSIONES DEMANDA Y CRECE
EN MARKETING Y SU PARTICIPACION
EN TECNOLOGIA… EN EL MERCADO…
 CURVA DE EXPERIENCIA:

• Eficiencia de la mano de obra.

• Especialización técnica.
• Organización del trabajo
• Nuevos procesos de producción.
• Modificaciones en el diseño.
 CUANTO DURA EL
APRENDIZAJE?
• Aplicable a aprendizaje individual.
• Esta en función del nivel tecnológico
(proceso de fabricación) de la industria.

• Conclusión: a mayor nivel tecnológico, el

aprendizaje dura menos.
PAUTAS PARA LA MEJORA DEL
APRENDIZAJE INDIVIDUAL.
1. Selección adecuada de trabajadores.
2. Capacitación adecuada.
3. Motivación.
4. Especialización del trabajo.
5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez.
6. Utilización de herramientas o equipos
que ayuden o apoyen el desempeño.
7. Proporcione acceso rápido y fácil a la
ayuda.
8. Permitir que los trabajadores rediseñen
sus tareas.
 APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
• No sólo los individuos adquieren
experiencia, también las organizaciones
aprenden.
• La curva de aprendizaje de una
organización incluirá a la tecnología, los
equipos de trabajo, la ingeniería, los
diseños de los procesos y la
capacitación.
 APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
Pautas para mejorar los niveles de productividad:
 Posición de la curva de experiencia.
 Tasa de producción - Experiencia
 Participación de los empleados en la
productividad y la reducción de costos.
 Existencia de estándares
 Presencia de experiencias similares.
 Habilidad para aprender de otras empresas.
 Simplificación de las actividades de trabajo.
 APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
 Prevención de la discontinuidad.
 Prevención de la rotación de personal.
 Contratación de personal con
experiencia (sobre todo de la
competencia).
 Establecimiento de una memoria
organizacional. Eliminación de la curva
de aprendizaje tipo pestaña.
 FACTOR DE OLVIDO:

• Es una función de la cantidad aprendida y

de la duración de la interrupción.
• Cualquiera que sea la forma de la curva
de aprendizaje, existe siempre una
proporción de olvido que comienza
cuando un operador deja el trabajo antes
aprendido.
 FACTOR DE OLVIDO:
• El olvido afecta a las curvas de la
siguiente manera:
1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero
el olvido total no se produce durante cortos
períodos de interrupción.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones
iniciales rápidas del rendimiento seguidas
por una estabilización gradual en función del
intervalo de interrupción.
3. La rapidez y la proporción de olvido
disminuyen a medida que se termina un
número mayor de unidades antes de que se
produzca una interrupción.
FORMAS DE LAS CURVAS:
 ORGANIZACIÓN DE RAPIDO
APRENDIZAJE (O.R.A.):

• Averigua con mayor rapidez que sus

competidores qué es lo que funciona
mejor; de esa manera obtiene y conserva
la ventaja competitiva.
• Idea clave  “Asegurarse de que la
organización esté aprendiendo con
mayor rapidez que la competencia”.
 ORGANIZACIÓN DE RAPIDO
APRENDIZAJE (O.R.A.):

• Aprender “más rápido” no significa “apresurado”.

• La ORA se enfoca con mayor rapidez que sus
competidores en qué contenido se debe
aprender y en cómo aprender ese contenido.
• El éxito de un sistema productivo se basa en el
ambiente de rápido aprendizaje  Ejemplo:
TOYOTA.
 APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:

• La esencia de un equipo es la
interdependencia de sus miembros.
• La interdependencia crea la colaboración,
y éstas dos cualidades conducen a un
equipo de elevado desempeño.
 APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:

• Se enfoca en responder a cuatro

preguntas:
1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que
añaden el valor que necesitan nuestros
clientes (internos) para trabajar mejor?
2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos
funcionen mejor?
 APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:

3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro

aprendizaje acerca de las formas en las que
podemos mejorar esos procesos?
4. ¿Cómo podemos capturar nuestro
aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los
demás procesos del equipo o a otras partes
de la organización?
 IMPLICACIONES
ESTRATEGICAS:
• Aplicación  Planificación estratégica.
100
Tiempo por pieza

10
Tasa del 90%
Tasa del 80%

1
1 10 100 1000

Cantidad producida
LIMITACIONES DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE:

• Cada organización tiene su curva.

• Se debe recalcular a medida que los datos
se actualizan.
• Cambio de personal, de diseño o de
procedimiento modifican la curva.
• La cultura del lugar de trabajo y
disponibilidad de recursos alteran las
curvas de aprendizaje.
 CONCLUSION:

• LA CURVA DE APRENDIZAJE ES UNA

HERRAMIENTA DE PREVISION PARA
UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
• BIEN APLICADA, NOS PERMITE:
– MAYOR PARTICIPACION EN EL
MERCADO.
– DISMINUCION DE COSTOS.
– MEJORA CONTINUA.
 COMPROMISO DE ACCIÓN

QUE CÓMO CUÁNDO

¿Qué acción ¿Cómo piensa ¿Cuándo lo
concreta, a la llevarlo a cabo pondrá en obra
luz de lo para que no y cuándo
estudiado, va a quede en evaluará el
poner en buenos resultado
práctica? deseos? obtenido?