Sunteți pe pagina 1din 21

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOV

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE SI COMUNICARE


SPECIALIZAREA SOCIOLOGIE

PROIECT SEMINAR CALITATEA VIEŢII


PERCEPŢII PRIVIND CALITATEA VIEŢII LA LOCUL DE MUNCĂ

STUDENT: Baiu Elena si Amoraritei Ana Maria

Braşov

0
2008
Cuprins :

Introducere

Comportamentul profesional si adaptarea profesionala la locul de munca

1. Teorii motivaționale – Maslow


1.1. Analiza teoriei
1.2. Documentație
2. Prezentarea Companiei Ina Schaeffler
1.1 Cine suntem noi?
1.2 Valorile companiei
3. Experienta traita
3.1. Catalog de practică
3.2.Imbunatatiri

Concluzii
Bibliografie

1
Introducere

Dintre toate tipurile de activitati, munca ocupa locul cel mai important in viata

omului. Formarea personalitatii incepe cu prima zi de viata, continua pe tot parcursul

educatiei realizate in scoala si in afara ei, in copilarie si adolescenta, dar nu se opreste

odata cu inceperea activitatii profesionale. Alegerea profesiei si adaptarea la cerintele ei

presupun continuarea unei directii de dezvoltare a personalitatii care sa permita

dezvoltarea priceperilor si a aptitudinilor, exprimarea unor valori si atitudini, asumarea

unor roluri agreabile, succesul profesional fiind, in ultima instanta, o rezultanta a

interactiunii dintre structura de personalitate si mediul ocupational. Personalitatea si

identitatea de sine a adultului sunt strans legate de principala sa activitate - munca.

Devenirea personalitatii, ca proces continuu, depinde. de o serie de factori, care ar

putea fi grupati in trei categorii: ciclurile de viata, alegerile pe care le facem mai mult sau

mai putin intamplator si automodelarea. Aceste alegeri, printre care si cea a profesiei,

exercita o influenta modelatoare: un post inalt solicitant sub aspect intelectual isi pune

amprenta nu numai asupra dezvoltarii aptitudinilor si capacitatilor, ci si asupra

intereselor, motivatiei, nivelului de aspiratie, manifestarilor Eului (imagine de sine,

respect de sine); o munca monotona si subsolicitanta poate deveni calea unei adevarate

alienari de sine.In viata cotidiana este larg raspandita sintagma 'deformatie profesionala',

care are semnificatia de efect modelator al muncii asupra personalitatii, fie in sens

pozitiv, de imbogatire si dezvoltare a personalitatii, fie negativ, de ingustare a

preocuparilor prin specializare excesiva, de evolutie spre 'omul unidimensional'. Individul

se poate identifica cu profesia practicata, lasandu-se complet 'aculturalizat profesional' de

2
mediul si cultura muncii, sau, dimpotriva, poate dezvolta o duplicitate structurala'. El isi

va dezvolta un Eu profesional exterior si oarecum separat de Eul sau intim, pentru a se

apara de presiunile unui mediu cu imperative excesive si rigide. Eul intim ramane astfel o

'reduta interioara' in fata acestor presiuni, cu rolul de a contrabalansa artificialitatea Eului

profesional.

Performanta in munca depinde atat de variabilele interne ale persoanei (varsta,

sex, aptitudini, interese si motivatii, sistem de valori, trasaturi de personalitate,

experienta), cat si de variabile externe, de natura fizica - ambientala (spatiu de lucru,

echipamente, metode de lucru) si organizational - sociala (caracterul si politica

organizatiei, ambianta sociala).

Obtinerea unor performante inalte din partea angajatilor la locul de munca

depinde de masura in care le oferi acestora ocazii de dezvoltare personala, realizare,

responsabilizare, recunoastere si recompensa.

Plateste-i –banii sunt prima nevoie si recompensa necesara. Dupa ce compensatia

(plata si beneficiile) sunt stabilite in mod adecvat, este nevoie sa utilizezi si alte mijloace

pentru motivarea suplimentara si imbunatatirea rezultatelor activitatii fortei de munca.

Baza pentru toate eforturile de marire a rezultatelor muncii, o reprezinta recunoasterea

dorintei angajatului de a-si realiza bine munca, de a-si asuma responsabilitatea, de a

obtine succesul.

3
Comportamentul profesional si adaptarea profesionala la locul de munca

Definind succesul profesional ca pe o adaptare performanta la cerintele munci,

caracterul relativ al fenomenului pune in discutie problema criteriului de evaluare a

performantei, a standardului la care se raporteaza performanta. Criteriile de evaluare pot

fi subiective (intra sau interpersonale), dar si obiective (cantitative), pe termen scurt sau

lung. Fiecare dintre aceste criterii are o valabilitate relativa la natura profesiei, la tipul de

organizatie, la societate in ansamblul sau.

Competitia, in orice domeniu, pune problema eficientei personale, responsa-

bilitatii pentru gestiunea resurselor proprii: individul este propriul sau manager, el trebuie

sa-si 'conduca' propria persoana ca pe o intreprindere rentabila, adica sa-si evalueze

resursele cu realism, sa-si stabileasca obiective si sa elaboreze proiecte existentiale pe

termen lung, mediu si scurt, sa se foloseasca de oportunitati, sa fie flexibil si sa-si

urmareasca atingerea unor obiective de etapa, adevarate zone succesive ale proximei dez-

voltari personale. In aceste conditii, succesul profesional este nu numai un succes -

reusita, ci si un succes - izbanda, un succes-recunoastere, ba chiar un 'succesimpunere'.

Supraevaluarea resurselor proprii, directionata spre mentinerea momentana a unei

imagini si a stimei de sine, ca si subevaluarea, avand ca scop autoprotejarea in caz de

esec, sunt puncte de plecare neproductive pentru o strategie de reusita. Numeroasele

cazuri de persoane cu dotare intelectuala peste medie, constiente de potentialul lor, dar cu

realizari profesionale modeste, dovedesc ca evaluarea realista a resurselor proprii, fara un

nivel de aspiratii pe masura si fara eforturi, nu constituie o conditie absoluta a reusitei

profesionale. Valorificarea dotarii intelectuale depinde de o categorie aparte de resurse

interne - trasaturile de personalitate - care sa favorizeze afirmarea de sine (aspecte ale

4
Eului, interese, motivatii, atitudini) si relationarea cu mediul socio - organizational al

succesului (competenta sociala).

Chiar daca persoana se autoevalueaza realist si este capabila de o gestiune efi-

cienta a resurselor proprii, evolutia sa profesionala va fi conditionata de tipul de

organizatie in care munceste, de conditiile economice, de alti factori conjuncturali.

Organizatia este, prin definitie, un mediu succesual: rostul ei este de a folosi resursele de

care dispune - umane, materiale, financiare, informationale - pentru atingerea unor

scopuri intr-un mod eficient. Ca atare, orice organizatie va cauta sa stimuleze eficienta

individuala si va promova un sistem de valori succesuale si de sanctiuni premiale care sa

constituie pentru individ valori de asimilat, scopuri de atins, recompense de dorit, modele

comportamentale de urmat. In viata profesionala, succes nu inseamna numai performanta

in sine, ci si performanta care este concordanta cu scopurile comune ale celor care

alcatuiesc organizatia.

Succesele culminale sunt rezervate unor elite, pe cand succesul profesional este

accesibil tuturor. Dar el nu este un rezultat spontan al unor merite personale sau al unor

imprejurari favorabile, ci rezultatul unei adevarate 'tehnologii de fabricatie', pe care

fiecare dintre noi o invatam observand cu atentie conduitele succesuale ale altora

(modele), citind carti de autoperfeclionare - atat de multe in ultimul timp - incercand si

gresind, invatand din greselile noastre si ale altora.

Pentru personalitatile publice exista 'consilieri de imagine' ale caror atributii sunt

tocmai de a gasi cea mai buna strategie de promovare a imaginii publice, exista echipe

manageriale care le asigura eficienta. In cazul carierelor mai putin spectaculare, fiecare

este propriul sau consilier de imagine, sef de campanie promotionala, manager.

5
Ipoteză:

Dacă angajatii unei firme sunt mai motivaţi prin satisfacerea nevoilor în muncă,
atunci calitatea vieţii la locul de muncă e una bună.

Definiţii:

MOTIVÁŢIE, motivaţii, s.f. Totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu)
care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite
scopuri. – Din fr. motivation. (sursa: DEX)

Calitatea vieţii în muncă: Obţinerea unor performanţe înalte din partea angajaţilor la
locul de muncă în măsura în care aceştia primesc ocazii de dezvoltare personală,
realizare, responsabilizare, recunoaştere şi recompensă. (sursa: www.ejobs.ro)

Nevoile în muncă:

 Nevoile în muncă ale fiecarui individ se pot regrupa ( adaptare după teoria lui
Maslow) în următoarele categorii :

a. Nevoi primare
b. Nevoi de securitate
c. Nevoi sociale
d. Nevoi superioare
e. Nevoi de autorealizare

6
a) Nevoi primare = Condiţiile de muncă:
-Temperatura la locul de muncă:
Aer condiţionat
Căldură
Adaptarea la schimbări de temperatura cald-rece pentru muncitorii de pe şantiere
Asigurarea echipamentelor de lucru
- Igienă
Asigurarea punctelor sanitare ( cu apă potabilă, detergent ,săpun)
- Orar
Durata zilei de muncă
Ore suplimentare
- Alimentaţie: Pauze de masă

b) Nevoi de securitate:
- Contract de muncă
- Salariu + Plata orelor peste program + prime
- Echipamente

Asigurarea echipamentelor de lucru ( calculator, birou, scule etc.)


Siguranţa echipamentelor de lucru ( echipamente neexpirate, neuzate la maxim etc.)

c) Nevoi Sociale :
- Nevoia de activitate
Munca - răspuns la o nevoie de prezenţă şi de prietenie
Marja de autonomie
Condiţii de afirmare
- Relaţii cu colegii:
Comunicare, informare, echipă

7
Simpatie, consideraţie
- Relaţii cu superiorii
Înţelegere
Ascultarea punctelor de vedere şi a nemulţumirilor
Recunoaşterea meritelor angajaţilor, acordarea de prime pentru motivare etc.

d) Nevoi Superioare :
- Progresul:
Asigurarea condiţiilor de obtinerea cursurilor pentru (re)calificare profesională
Asigurarea condiţiilor de avansare
- Experienţa:
Deţinerea unui sector de muncă propriu şi bine definit (definirea functiilor, misiunilor,
mijloacelor de auto-control)
Deţinerea de influenţă, jucarea unui rol
Deţinerea de responsabilităţi
- Stima
Stimă de sine şi stima din partea celortlalţi
A se simţi în siguranţă şi a avea încredere
Auto-control

e) Nevoi de autorealizare :
Împlinire
Autonomie
Dezvoltare
Creaţie

Documentare – Teorie:

 Piramida lui Maslow

Principala contribuţie a lui Maslow în psihologie a fost în problema ierarhizării


nevoilor umane. Maslow el susţine că fiinţele umane sunt motivate de anumite nevoi
nesatisfăcute, şi că nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfăcute
înainte de a se putea ajunge la cele superioare.

8
 Ierarhia Maslow

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o


persoană nu simte nimic special dacă acestea sunt satisfăcute, dar simte un disconfort
când nu sunt satisfăcute. Dincolo de aceste nevoi, următoarele mai sunt numite de
"creştere". Acestea nu dispar când sunt satisfăcute, în schimb, motivează individul în
continuare.
În 1970 Maslow a publicat o revizie a piramidei din 1954, situând în vârful
acesteia nevoile cognitive (de a cunoaşte, de a înţelege şi de a explora) şi pe cele estetice
(pentru frumuseţe, ordine, simetrie).

 Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele


1. Nevoi elementare biologice (fiziologice)

Astfel, nevoile cele mai puternice au fost aşezate la baza piramidei trebuinţelor.
Cu cât o nevoie urcă spre vârful piramidei, cu atât este mai slabă şi specifică individului
respectiv. Se observă astfel că nevoile primare sunt comune atât tuturor oamenilor cât şi
animalelor. Ele includ necesităţile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa,

9
aerul, igiena), somnul, adăpost, mişcare, sex şi o temperatura relativ constantă a corpului.
Ele sunt cele mai puternice, întrucât dacă sunt ameninţate, vor fi primele ce vor fi căutate
pentru a fi satisfăcute. Sunt nevoi ce ţin chiar de supravieţuirea noastră.

2. Nevoi de securitate, protecţie (casă, haine, unelte, siguranţă în caz de


pericole).

Odată ce individul îşi satisface primul nivel de necesităţi, se poate concentra pe


nevoile de siguranţă. Acestea au de a face cu stabilitatea şi consistenţa într-o lume relativ
haotică. Ele ţin mai mult de integritatea fizică, cum ar fi securitatea casei şi a familiei. De
multe ori noi adulţii nu suntem foarte conştienţi de aceste nevoi (doar cand viaţa ne este
ameninţată sau în perioade de dezorganizare a vieţii). Însă copiii tind să dea deseori
semne de insecuritate şi au nevoie să se simtă în siguranţă.

3. Nevoi sociale, de apartenenţă la un grup

Comuniune socială, comunicare, implicare în rezolvarea problemelor sociale,


participare la viaţa comunităţii al cărei membru eşti, participarea la evenimentele sociale,
nevoia de iubire şi afecţiune în cuplu şi din partea celor apropiaţi.

4. Nevoi de individualizare, de stimă şi recunoaştere

Stima de sine, stima pe care o primeşti de la alţii, nevoia de a fi ascultat şi înţeles,


aprobarea şi recunoaşterea competenţelor, meritelor şi valorii din partea altora ; uneori
chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faimă. Când ele sunt
satisfăcute, persoana se simte încrezatoare în sine şi valoroasă. Când aceste nevoi sunt
‘frustrate’, persoana se simte inferioară, slabă, neputincioasă, lipsită de valoare. Acestea
cuprind atât recunoaşterea venită din partea altor indivizi (care rezultă în sentimente de
putere, prestigiu, acceptare, etc) cât şi din respectul de sine, ce creează sentimentul de
încredere, adecvare, competenţă. Nesatisfacerea nevoilor de stimă rezulta în descurajare,
şi pe termen lung în complexe de inferioritate. O nevoie pronunţată de acest fel (de
exemplu nevoia pentru admiraţie) are la bază nesatisfacerea unor nevoi care stau în vârful
piramidei, cele de auto-actualizare estetică.

10
5. Nevoia de auto-realizare

Împlinirea visurilor şi scopurilor propuse, reuşita în viaţă, hobby, activitatea de


creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume, relaxare, meditaţie, realizarea
potenţialului maxim, crearea şi împlinirea destinului său înalt. Nevoile de auto-
actualizare vin din plăcerea instinctivă a omului de a fructifica la maximum capacităţile
proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.

Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte. Atâta vreme cât nu ţi-ai
satisfăcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu şi doi, nu vei putea accede la
sistemul motivaţional dat de treptele superioare trei, patru şi cinci. Perceperea şi
satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de
satisfacerea mai întâi a nevoilor de bază biologice şi de siguranţă. Nu numai că
satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, în aşteptare, până se satisfac
nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuinţe superioare nici măcar nu sunt percepute
sau conştientizate suficient. E de înțeles ca nu dorești viaţă socială, recunoaşterea
meritelor pentru cine ştie ce proiect sau crearea înaltă a propriului destin atâta timp cât nu
ai ce mânca, eşti bolnav, nu ai casă sau o relaţie satisfăcătoare.

Capitolul 2: Descrierea companiei

Grupul Schaeffler este un renumit furnizor la nivel mondial în sectorul auto și


industrial. Compania pune valoare pe cea mai înaltă calitate, pe o tehnologie remarcabilă
și o puternică forță de inovație. Grupul Schaeffler are o contribuție decisivă în ceea ce
privește ”mobilitatea pentru ziua de mâine”, prin componente și sisteme de înaltă precizie
pentru motoare, prin transmisie și aplicații pentru șasiu, precum și prin soluții de rulare
bazate pe rulmenți, pentru o paletă largă de aplicații industriale. Compania a generat
vânzări de aproximativ 14,0 miliarde de Euro în 2017. Cu aproximativ 90,000 de angajați
în întreaga lume, Schaeffler este una dintre cele mai mari companii industriale din
Europa, în proprietate familială. Grupul a dezvoltat o rețea mondială de locații de

11
producție, centre de cercetare și dezvoltarea și societăți de vânzare în aproximativ 170 de
locații din 50 de țări.
Schaeffler România este una dintre cele mai mari investiţii în capacităţi de
producţie ale Grupului şi produce în Braşov componente pentru industria automobilistică
şi constructoare de maşini şi pentru industria eoliană. Înfiinţată în anul 2002, Schaeffler
Romania prevedea realizarea unei fabrici cu 4 hale de producţie cu o suprafaţă totală de
55.000 mp. Astăzi, după o investiţie ce depăşeşte 500 milioane euro, fabrica ocupă o
suprafaţă de 42,5 hectare, din care aproximativ 100.000 de metri pătraţi construiţi şi îşi
desfăşoară activitatea în 6 hale de producţie la locaţia de la Cristian, de unde îşi
desfăşoară producţia din 8 octombrie 2004 – ziua oficială a Schaeffler România.
Înregistrată iniţial sub numele de INA Schaeffler Braşov ca filială a Grupului
Schaeffler, întreprinderea a fost redenumită în anul 2006 primind numele de Schaeffler
România.
Schaeffler România produce componente de tehnică liniară pentru industria de
maşini-unelte, componente pentru industria de autovehicule şi rulmenţi de mari
dimensiuni pentru diferite aplicaţii industriale. Atât gama produselor cât şi divizia de
inginerie sunt în continuă dezvoltare, Schaeffler inaugurând propriul Centru de Inginerie
în 2012. Compania are o prezenţă extrem de activă în mediul universitar şi preuniversitar,
precum şi multiple acţiuni şi proiecte de implicare socială conform tradiţiei companiei
familiale.
Ca firmă orientată spre viitor, Schaeffler România pune mare accent pe calitate şi
profesionalism. Folosind cele mai noi tehnologii şi investind în continuu în dezvoltarea
profesională a personalului, compania a demonstrat că echipa sa face parte dintr-o elită
profesională a cărei profesionalism maxim şi rezultatele excepţionale sunt un stil de lucru
consacrat.

12
Capitolul 3. Catalog de practică

Planul calendaristic de desfăşurare a practicii:


Societatea comercială : S.C. Schaeffler România S.R.L
- Durata practicii : 80 ore
- Începută în : 01.09.2016
- Terminată în: 15.09.2016

Înfiinţată în 2002, Schaeffler România, ca mărimea a doua locaţie de producţie


din cele 80 ale Grupului Schaeffler, produce componente de tehnică liniară pentru
industria de maşini-unelte, componente pentru industria de autovehicule şi rulmenţi de
mari dimensiuni pentru diferite aplicaţii industriale, printre care industria de energie
eoliană ocupă un important loc.
Înregistrată iniţial sub numele de INA Schaeffler Braşov S.R.L. ca filială a
Grupului Schaeffler, întreprinderea a fost redenumită în anul 2006 primind numele de
Schaeffler România S.R.L.

01 septembrie 2016

Prima zi a activităţii de practică a început printr-un seminar de bun venit unde


tuturor practicanţilor, ni s-a făcut o prezentare a companiei S.C Schaeffler România
S.R.L. Ni s-a prezentat domeniul de activitate al companiei, segmentele fabricii, si ni s-a
facut un tur al fabricii.

02 septembrie 2016

În a doua zi de practică responsabilul cu securitatea în muncă mi-a făcut protecţia


muncii şi instructajul în cazul situţilor de urgenţă. În această zi mi s-a prezentat de
asemenea politica de mediu a societăţii( cei de la Schaeffler doresc sa evite prin
anticipare efectele dăunătoare asupra mediului. Economisesc materiile prime şi energia).

05 septembrie 2016

A treia zi de practică a început printr-o prezentare a Departamentului de Resurse


Umane din cadrul societăţii Schaeffler Romania, departament care este compus din partea

13
de Recrutare, Admin ( salarizare), Dezvoltare si CSA ( Eliberarea de adeverinte )
Prezentarea departamentului, a locaţiei, a continuat cu prezentarea personalului pe echipe
şi subdepartamente, apoi a urmat repartizarea pentru început la subdepartamentul Clienţi.
În continuare am verificat şi arhivat documentele noilor angajați, conform unui
check list pus de la dispozitie, urmand ca mai apoi sa contactez fiecare angajat pentru a-i
comunica in ce stadiu se afla dosarul lui.

06 septembrie 2016

Mi s-au prezentat documentele din interiorul firmei ( contracte de munca, foi de


interviu, oferte), dar si programe interne ale firmei ( SAP, CLARUS ). Mi-a fost realizata
o scurta descriere a notiunilor cu care se lucreaza in cadrul companiei si a termenilor
utilizati de aceasta.

07 septembrie 2016

Am verificat CV-urile primite in decursul acelor zile si le-am introdus in


programul CV-manager. Fiecare CV a trebuit verificat, daca a mai fost depus, daca exista
deja in baza de date sau daca este angajat intern care aplica pentru o alta functie. Tot in
cadrul acestei zile, mi s-au prezentat succint posturile care necesita cel mai mare numar
de personal ( operator montaj- de obicei persoane de sex feminin, munca rutiniera,
asamblarea unor piese pentru obtinerea unui produs final; operator linie – verificare daca
piesele sunt conforme, daca nu au fisuri, zgarieturi; Operator CNC – masini cu comanda
numerica si cunostinte bune de desen tehnic: Strunjire, Frezare, Rectificare; Operator
precomisionare- post mixt de gestionar si stivuitorist- preluare comenzi si incarcare,
descarcare marfa ).

08 septembrie 2016

Cv-urile care nu au mai fost introduse, le-am introdus si am fost nevoita sa


contactez restul de oameni pentru a-i chema la un interviu. In functie de experienta
anterioara pe care acestia au avut-o si de cunostintele pe care le aveau, i-am chemat
pentru posturile disponibile. ( mi-a fost alocat un telefon mobil pentru a face acest lucru,
si in permanenta a fost o persoana care a stat langa mine; discursul mi-a fost notat pe o
foaie, iar in cazul in care existau anumite intrebari suplimentare din partea posibililor

14
candidati la care eu nu stiam sa raspund, erau directionati catre un alt membru din cadrul
departamentului.

9 septembrie 2016

Asimilar zilei anterioare, am telefonat candidati si am introdus CV-uri. Multe


dintre aplicatii erau recomandari interne. Pentru posturile de muncitori nu am observat sa
se caute candidati pe posibilele site-uri de recrutare, ci doar pentru posturile de birou,
unde erau aplicatii mai greu de gasit.

12 septembrie 2016

Mi s-au explicat testele psihologice care se dau tuturor candidatilor inainte ca


acestia sa participe la interviu. Daca rezultatele sunt unele favorabile ( media a trei teste
trebuie sa fie peste 5 pentru a putea fi considerati candidatii in regula din punct de vedere
mental – atentie distributiva ( trebuie sa gasesc dintre-un tabel anumite numere indicate
pe o foaie de lucru); atentie concentrata- li se prezinta un tabel in cadrul caruia fiecarui
simbol ii corespunde un anumit numar; candidatii au anumite spatii libere in care trebuie
sa completeze cu numarul corespunzator fiecarui simbol conform tabelului care le este
prezentat; Testul caracteologic – trebuie sa raspunda la o serie de intrebari, cu DA sau
NU, iar in urma raspunsurilor se poate afla sinceritatea pe care o are un candidat si cat de
predispus este la nervozitate).

13 septembrie 2016

Am preluat candidatii de la poarta fabricii si i-am dus in sala de teste. Nu am


explicat testele, insa am asistat si le-am corectat dupa testele, facand media intre ele.
Dupa introducere testelor intr-un program, am sunat fiecare candidat pentru a-i oferi un
raspuns in urma testului pe care acesta l-a sustinut in cadrul companiei ( respinsi pentru
post, sau au fost programati la un interviu )

14 septembrie

Asemanator cu ziua anteriora. Am participat la teste si am realizat doua vizite in


fabrica cu candidati acceptati pentru un post ( am luat parte la intierea candidatilor – li se
dau anumite foi pe care trebuie sa le semneze, vesta si un ecuson special de la poarta,

15
inainte de a intra in fabrica, iar pentru protectie o pereche de incaltari si ochelari). Cele
doua vizite au durat aproximativ 2 ore. Acet proces face parte din selectarea oricarui
candidat pentru posturile de muncitori din productie

15 septembrie

Am contactat si am introdus CV-urile care au fost depuse, participand in acelasi


timp si la testarea psihologica.

Concluzii calitative

În această experienta traita in cadrul companiei Ina Schaeffer, conform teoriei lui
Maslow, pot realiza o scurta prezentare a conditiilor de munca pe care eu le-am intalnit:
1. Condiţiile de lucru
2. Siguranţa locului de muncă
3. Nevoile sociale
4. Posibilitaţi de realizare profesională şi personală

Condiţiile de lucru

În general condiţiile de lucru sunt destul de bune, dar se doresc îmbunătăţiri ale
echipamentului de lucru, în sensul că nu este suficient de sigur in anumite zone ale
fabricii din punct de vedere al sigurantei angajatilor(de multe ori incaltarile aluneca in
fabrica). Persoanele care lucrează la birou nu resimt lipsurile condiţiilor de muncă. Exista
atat apa calda cat si apa rece, incalzire pe timpul iernii dar si aer suportabil pe timpul
verii, exista lumina naturala care se propaga in incapere intr-o masura destul de mare. Pe
birou nu sunt asezate lampi, intrucat nu este necesar acest lucru. Li se asigura persoanelor
care lucreaza la birou o reduce la daca doresc sa poarta ochelari pentru protejarea ochilor.
De asemenea, materialele birocratice nu lipsesc ( pixuri, foi, dosare).

Siguranţa locului de muncă

Se stie că salariul este unul din principalele motive pentru care un om îşi caută, şi
chiar ramâne sau nu la un loc de muncă. Persoanele consideră mărirea salariilor pe care le
au mulţumitoare, însă marea problemă în această firmă este faptul ca nu se fac evaluari
constant, doar odata la 6 luni, si de obicei se amana cateva luni evaluarea candidatilor.

16
În schimb, o motivaţie pentru care sa rămână în aceasta firmă în continuare ar fi
totuşi faptul că au o anumită autonomie în executarea lucrărilor sau sarcinilor pe care
fiecare persoană le are. În plus, există şi o anumită flexibilitate a orarului ( exista un
program flexi total, in care in decursul unei zile angajatii pot intra si pot iesi din
companie oricand doresc). Mai este amintită şi satisfacţia care este dată de posibilitatea
de a evolua în domeniul în care se profesează sau ducerea la bun sfârşit a unui
obiectiv/lucrare şi relaţia de colegialitate.

Nevoile sociale

Legat de relaţiile sociale cu colegii, persoanele angajate apreciază că acestea sunt


unele normale ( adica si cu bune, şi cu rele). Ceea ce admiră unii la altii este mai cu
seamă modalitatea în care fiecare işi face treaba în mod conştiincios şi profesionalism. Pe
lânga aceste calităţi mai sunt amintite importanţa de a interactiona cu oameni diferiţi,
oportunitatea de a discuta cu colegii despre diferite teme şi domenii, dar şi corectitudinea,
cinstea, integritatea.
Ca modalitate de comunicare între colegi este folosita mai ales cea verbală ( mai
ales cea face to face, dupacare cea prin telefon – în special cu superiorii), mai rar cea
scrisă (prin internet).
Relaţile angajaţilor cu şeful sunt estimate a fi în general nişte relaţii bune. Deşi
părerile despre şef sunt cam împărţite, aceste relaţii tind a fi, din câte am observat, destul
de reci şi distante (se pare ca şeful are deficienţe de comunicare cu subalternii).

Posibilitaţi de realizare profesională şi personală

Experienţele profesionale amintite ca a fi bune sunt în general legate de ducerea la


bun sfârşit a unei lucrări sau de mulţumirea de a putea îmbunătăţi abilităţile pe care
angajatul le are în respectivul domeniu.
În legătură cu aceste posibilităţi de realizare, părerile sunt iar împărţite. Din câte
am observat, cursuri de calificare profesională există (curs de inspector resurse umane),
însă nu pentru toată lumea sau nu toata lumea cunoaşte de existenţa lor. Mai există pentru
anumite persoane posibilităţi de calificare şi în alte domenii,pentru cei din productie pe

17
partea de operator CNC, aceste posibilităţi te pot face să te gândeşti la o avansare sau un
progres extraordinar.
Starea de spirit a angajaţilor faţă de firmă este una destinsă, de loialitate şi de
detaşare faţă de problemele ce apar. Pentru a putea intra in fabrica fiecare angajat are o
cartela, unde se ponteaja atat la intrarea, cat si la iesirea din fabrica ( exista o
supraveghere continua a acestora).
Valorile care se regasesc atât în firmă, cât şi la angajaţi sunt: iniţiativa, autonomia,
respectul, corectitudinea.
Ipoteza “Dacă angajatii unei firme sunt mai motivaţi prin satisfacerea nevoilor în
muncă, atunci calitatea vieţii la locul de muncă e una bună” este acceptată în acest caz,
deoarece angajaţii acestei firme se orientează spre nevoile care le sunt satisfăcute
(motivaţii), nu pe cele nesatisfacute. Deci au o putere de autocontrol mare.

Firma INA SCAHEFFLER este percepută destul de bine din partea angajaţilor din
punct de vedere al calităţii muncii. Punctele slabe sunt la nevoia la nevoia de realizare
profesională şi personală ( ar trebui recunoscute meritele angajaţilor de către superior, ar
trebui stabilită o mai bună comunicare între aceştia şi ar trebui o mai bună informare şi
motivare în legătură posibilităţile de realizare profesională si personală- existenta unor
evaluari mai dese.).
Aceste puncte slabe scad calitatea vieţii în muncă; oamenii pe lânga motivare
interioară de a muncii, mai au nevoie şi de o motivaţie exterioară. Directorul firmei a
încercat o formă de motivare a unor angajaţi prin cursuri de calificare gratuite, însă
majoritatea angajaţilor prezintă o nemulţumire legată de neputinţa de a putea progresa în
firmă.
Ar trebui înaintat un raport precum acesta directorului firmei şi înştiinţat asupra
problemelor existente şi asupra influenţelor nefaste pe care aceste probleme le pot cauza
în calitatea muncii angajaţilor. Deci pe o perioada mai mare de timp de nerezolvare a
acestor probleme ar putea apărea frustrări în rândul angajaţilor, absenteism, căutarea unui
nou loc de muncă, divergenţe etc.
Directorul ar trebui să ţină mai mult cont de părerile angajaţilor săi asupra
condiţiilor de muncă, asupra securitatii pe care acestia o au în muncă, apoi asupra dorinţei
de realizare profesională. Acesta ar trebui să asculte, să întrebe asupra problemelor pe

18
care angajaţii le au înainte să se ajungă la un nivel de nemulţumire prea mare în rândul
lor. În plus ar trebui să ii motiveze mai tare: salarii la timp, prime pe cei care merită.
Având în vedere că angajatii au relaţii bune între ei, iar atmosfera de muncă este
una plăcută, şeful trebuie să meargă în viitor pe ideea că “comunicând vom reuşi”. Astfel
ar trebui să creeze o cutie a nemulţumirilor şi poate şi una a mulţumirilor în care angajaţii
sa îşi poată spune păsurile sau ceea îii motivează.

Cateva schimbari pe care le poti lua in considerare atunci cand urmaresti sa creezi
o noua atmosfera in privinta calitatii vietii de munca:

De la: descrierea amanuntita a postului cu includerea unor sarcini specifice si a unor


instructiuni rigide de desfasurare a muncii
La: Sarcini flexibile si diverse de lucru care permit o organizare proprie, varietate si
provocare;
De la: Un lant de comenzi bine structurat, cu manageri care iau deciziile si
supraveghetori care fac pe sefii
La: Implicarea lucratorilor in planificare, luarea deciziilor si urmarirea procedurilor;
De la: Canale ierarhice de comunicare;
La: Comunicare bilaterala directa, rapida
De la: Instructie limitata la locul de munca
La: Training avansat, oportunitati de dezvoltare a carierei si educatiei;
De la: Specializarea pe o singura sarcina
La: Posibilitatea fiecarui angajat de a indeplini sarcini multiple care depasesc granitele
specializarii;
De la: Evaluari obscure, neregulate ale performantei
La: Evaluarea obiectiva a standardelor performantelor cu masuratori aplicate corect;
De la: Conditii de siguranta si sanatate neglijente;
La: Conditii de munca curate, sigure si sanatoase.
Tehnica calitatii vietii de munca presupune implicarea angajatilor prin impartasirea
responsabilitatii managementului si autoritatii cu ei – lucratorii care fac munca
respectiva.

Bibliografie

19
1. Bălţătescu, S. (2003), KAHNEMAN, D., DIENER, E., & SCHWARZ, N., Well-
Being: The Foundations of Hedonic Psychology, New York, Russell Sage
Foundation, 1999, 585 p., Calitatea vieţii, vol. 14, nr. 2.

2. https://www.schaeffler.ro/content.schaeffler.ro/ro/index.jsp

3. Laertions, Diogenes, Despre vietile si doctrinele filosofilor, Polirom, Iasi, 1998


(descărcată gratuit de pe site-ul editurii Polirom)

4. Mărginean, I., & Bălaşa, A. (Eds.). Calitatea vieţii in România. Bucureşti: Expert,
2002

5. Rebedeu, I. and Zamfir, C., eds. Modul de viaţă şi calitatea vieţii . Bucureşti:
Editura politică; 1982

6. Zamfir, Cătălin Indicatori şi surse de variaţie a calităţii vieţii. Bucureşti: Ed.


Academiei RSR; 1984

7. Zamfir, Elena. Indicatori subiectivi ai calităţii vieţii. Zamfir, Cătălin and


Vlăsceanu, Lazăr. Dicţionar de sociologie. Bucureşti: Babel; 1993; pp. 745-748

8. Zamfir, Elena. Psihologie sociala - texte alese. Bucureşti: Ankarom; 1997

20