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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
SEG semestre del 2017
EL BINOMIO MANTENIMIENTO-PRODUCCIÓN
2. COSTOS DE MANUFACTURA
Reducción de tiempos de mantenimiento
Reducción de los tiempos de paradas
3
3. SEGURIDAD INDUSTRIAL
Reducción de fallas críticas y catastróficas
Mayor seguridad del personal
resto son tratados R”c para ser arrojados al ambiente bajo la forma
R””c.
Por parte de los consumidores, los productos una vez “usados” pueden
ser reciclados R’p o tratados R”p para que su escenario final sea el
ambiente natural bajo el estado R””p (arrojados) .
EL ECODISEÑO
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Se caracteriza porque:
En relación al manejo de residuos existen tres grandes alternativas de tecnologías limpias para la
industria en general, habiéndose demostrado en la práctica que hay una clara jerarquización
respecto del orden en que éstas deben aplicarse, de acuerdo a sus ventajas y desventajas. En
orden de conveniencia es posible distinguir las siguientes alternativas:
3. Tecnología de Control ( Tecnologías Fin de tubo), que se aplica al final del proceso y
que comprende el tratamiento de los residuos y su disposición final.
Reducción en el origen
Reutilización y reciclaje.
Una vez agotadas todas las alternativas de reducción en el origen se debe poner atención a las
posibilidades de reutilizar o reciclar materiales o insumos, dentro o fuera de la industria.4 Esto
permite reducir los volúmenes de residuos a ser dispuestos, transformándolos en un insumo más
dentro del mismo proceso productivo, o en otro.
Aunque la reutilización y el reciclaje de residuos generalmente no son tan efectivos como la reducción
en el origen, estas alternativas permiten reducir los volúmenes de residuos a ser dispuestos,
8
transformándolos en un insumo más dentro del mismo proceso productivo o en otro, y pueden tener
un retorno económico que puede exceder o no los costos involucrados. Aún cuando los retornos
asociados directamente al reciclaje o reutilización sean inferiores a los costos, en el análisis
económico se deben incluir los costos de manejo, tratamien tratamiento o disposición de residuos que
estarían asociados a la alternativa de manejo tradicional de residuos.
Cuando no es posible reutilizar o reciclar los residuos dentro de su lugarde origen, conviene agotar
las posibilidades de que los residuos se conviertan en insumos para otra industria, para lo cual puede
ser de gran ayuda la centralización de información en una bolsa de residuos.
--------------------------------------------------------------------
CONCEPTUALIZACIÓN DE MANTENIMIENTO.
VISIÓN , MISIÓN
La confiabilidad operacional Co
Co = MTTF/(MTTF+MTTA
FUNCIÓN MANTENIMIENTO
MISION.
OBJETIVOS BÁSICOS
márgenes. Pero es fundamental para activos críticos, sin que esto quiera decir que no
se implemente para los demás activos
Beneficios:
Ajuste de inspecciones periódicas de preventivo.
Eliminación casi total de las fallas inesperadas.
Ahorro y disminución del inventario de repuestos.
Reducción del número de equipos en Stand-by.
Ahorro apreciable en los consumos de energía de los equipos.
Garantía del cumplimiento de las características de diseño.
Aumento general de la seguridad de equipos e instalaciones .
MANTENIMIENTO DETECTIVO .
¿QUÉ ES EL TPM?
(MCM)
1. Por paradas/averías
2. Por configuración y ajustes
3. Por paradas cortas
4. reducción de velocidad
5. Rechazos por puesta en marcha
6. Rechazos de producción
DISPONIBILIDAD
EFICIENCIA
24
CALIDAD
1.-MEJORAS ENFOCADAS
2.-MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
3.-MANTENIMIENTO PLANIFICADO
4.-MANTENIMIENTO DE CALIDAD
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Fórmulas:
34
OEE.xlsx
Tabla de Microsoft Excel31.2 KB
DESCARGA DE “CONTROL –clip” Y LE APARECE HOJA DE EXCEL
35
El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas en
inglés (Mean Time Between Failures), es un indicador que representa el
tiempo promedio en el que un equipo funciona sin fallas, dicho de otra
forma, el tiempo promedio que transcurre entre una falla y la siguiente.
Se obtiene de la siguiente manera:
El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por sus siglas
en inglés (Mean Time Through Repair), es una medida que indica el
tiempo estimado que un equipo estará parado mientras es reparado. Se
obtiene de la siguiente manera:
37
Tal como se ha señalado las mejores prácticas son referencias, ya que cada
empresa es distinta y tiene sus propias fortalezas y debilidades, pero se puede
hacer un listado general de aquellas en que los expertos de mantenimiento a nivel
mundial coinciden.
los estándares, que son los niveles de rendimiento medibles para la ejecución
del mantenimiento;
y los métodos y estrategias que se deben poner en práctica para alcanzar los
estándares, en las Areas Funcionale (AF).
MIREMOS.
6. PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
7.-FLUJO DE TRABAJO
8. CONTROL FINANCIERO
Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la
organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto,
monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de
labor y materiales. Puede incluir también el monitoreo requerido para
efectuar decisiones en la reparación o renovación de equipo y bienes en
general.
1 Nivel de Información.
2 Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de
la empresa.
47
.1.-NIVEL DE INFORMACIÓN
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado
por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido
funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del
tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas
arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de
manufactura del producto que se elabora.
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una
eficiente gestión del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medición.
Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que
debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de
decisiones. Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo de
las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas
a las que un ejecutivo se puede enfrentar.
Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino
sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloban fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor
o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas
A partir del desempeño diario del personal se debe evaluar en qué medida el mismo es apto
51
para desarrollar las tareas necesarias en el área de mantenimiento en aras de cumplimentar las
metas empresariales.
Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de
obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como
también propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus
atribuciones.
En este factor se debe especificar en qué medida existe en la entidad analizada un sistema
formal de planificación de las actividades de mantenimiento. A continuación se especifican los
elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la función de mantenimiento
[Ugarte Medina, 2000].
En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o
modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o
muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en sí, bien como resultado de otros daños
que pudieran ser ocasionados por el fallo).
Además, se hace importante determinar en qué medida la gestión del mantenimiento tiene en
cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales
I
Iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a
través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de
parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño
organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no
respecto a la situación inicial
56
1. Nivel de Información.
2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
3. Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de
la empresa.
4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la
efectividad del mantenimiento.
5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito
los problemas correspondientes a esta función.
6. Existencia de un sistema formal de planificación y programación de
trabajos de mantenimiento.
7. Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
1.-Nivel de Información
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la
información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión del
mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la información técnica, las
características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del equipo, el estado
actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar,
los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes períodos, el personal
que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas
relevantes sobre el equipo, la ubicación dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de
paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las señales de
alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general
toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para
uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.
58
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos.
Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el AE se
puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.
PARADIGMAS EN EL MUNDO
Tópicos como el conocimiento, ¿Quién soy?, ciencia y
religión, cambio de paradigma, física cuántica, memoria y
percepción, mensajes ocultos en el agua, ¿Por qué estamos
aquí?, ser humano, entrelazamiento o mentes enlazadas, se
deben abordar de manera profunda
MAXIMA 1
MAXIMA 2
68
MAXIMA 3
70
MAXIMA 4
73
Sin embargo, en general los equipos son mucho más complejos aún de lo
que eran hace quince años. Esto ha llevado a cambios asombrosos en los
patrones de fallo de los equipos, como muestra la Figura 3. Los gráficos
muestran la probabilidad condicional de fallo en función de la edad de
operación para una gran variedad de ítems eléctricos y mecánicos.
Curva de bañera: La duración de la vida de un equipo se puede dividir en tres periodos diferentes
MAXIMA 5
77
Complejidad:}
La contradicción total:
Conclusión:
MAXIMA 6
MANTENIMIENTO DETECTIVO
MAXIMA 7
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
92
93
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
MÁXIMA 8
94
MÁXIMA NUEVE
97
MÁXIMA DIEZ
MÁXIMA ONCE
102
FIGURA 9
104
MAXIMI DOCE
106
MÁXIMA TRECE
109
MÁXIMA CATORCE
MÁXIMA QUINCE
115
Paradigmas de Mantenimiento
de clase Mundial
Máxima 1: El
mantenimiento es para
preservar los activos
físicos; actualmente el
mantenimiento es para
preservar las funciones de los
activos.
Máxima 2: El
mantenimiento rutinario es
para prevenir fallas,
actualmente, el
mantenimiento rutinario es
para evitar, reducir o eliminar
las consecuencias de las
fallas.
118
Máxima 3: El objetivo
principal de la función de
mantenimiento es optimizar
la
disponibilidad de la planta a
un costo mínimo. En la
actualidad, el mantenimiento
afecta
todos los aspectos de la
efectividad de los negocios: la
seguridad, la integridad
ambiental,
la eficiencia energética, la
calidad de los productos
y servicios al cliente. No
sólo la
disponibilidad y el costo.
119
Máxima 4: La mayoría de
equipos tienden a fallar a
medida que envejecen. Ahora,
La
mayoría de las fallas no
tienden a ocurrir a medida
que los equipos envejecen.
Máxima 5: Se debe tener
disponible información
entendible sobre la tasa de
fallas antes
de desarrollar un
programa de
mantenimiento realmente
exitoso. En la actualidad,
decisiones acerca del manejo
de las fallas del equipo
120
Máxima 9: Incidentes o
accidentes catastróficos
resultado de la mala suerte,
por lo tanto
inmanejables. Ahora, la
probabilidad de una falla
múltiple es una variable
manejable.
Máxima 10: La forma más
rápida y segura de
mejorar el rendimiento de
activos no
confiables es mejorar el
diseño. Actualmente, siempre
es más costo efectivo tratar
de
mejorar el rendimiento.
123
mantenimiento, en la
actualidad el papel de la
gerencia es proveer las
herramientas para
ayudarles a tomar decisiones
correctas.
Máxima 13: El área de
mantenimiento en si misma
puede desarrollar un
programa de
mantenimiento exitoso y
perdurable. En la actualidad
sólo puede ser desarrollado
por
especialistas de los equipos y
usuarios de los activos
trabajando juntos.
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Paradigmas de Mantenimiento
de clase Mundial
Máxima 1: El
mantenimiento es para
preservar los activos
físicos; actualmente el
mantenimiento es para
preservar las funciones de los
activos.
Máxima 2: El
mantenimiento rutinario es
para prevenir fallas,
actualmente, el
mantenimiento rutinario es
para evitar, reducir o eliminar
las consecuencias de las
fallas.
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Máxima 3: El objetivo
principal de la función de
mantenimiento es optimizar
la
disponibilidad de la planta a
un costo mínimo. En la
actualidad, el mantenimiento
afecta
todos los aspectos de la
efectividad de los negocios: la
seguridad, la integridad
ambiental,
la eficiencia energética, la
calidad de los productos
y servicios al cliente. No
sólo la
disponibilidad y el costo.
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Máxima 4: La mayoría de
equipos tienden a fallar a
medida que envejecen. Ahora,
La
mayoría de las fallas no
tienden a ocurrir a medida
que los equipos envejecen.
Máxima 5: Se debe tener
disponible información
entendible sobre la tasa de
fallas antes
de desarrollar un
programa de
mantenimiento realmente
exitoso. En la actualidad,
decisiones acerca del manejo
de las fallas del equipo
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Máxima 9: Incidentes o
accidentes catastróficos
resultado de la mala suerte,
por lo tanto
inmanejables. Ahora, la
probabilidad de una falla
múltiple es una variable
manejable.
Máxima 10: La forma más
rápida y segura de
mejorar el rendimiento de
activos no
confiables es mejorar el
diseño. Actualmente, siempre
es más costo efectivo tratar
de
mejorar el rendimiento.
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mantenimiento, en la
actualidad el papel de la
gerencia es proveer las
herramientas para
ayudarles a tomar decisiones
correctas.
Máxima 13: El área de
mantenimiento en si misma
puede desarrollar un
programa de
mantenimiento exitoso y
perdurable. En la actualidad
sólo puede ser desarrollado
por
especialistas de los equipos y
usuarios de los activos
trabajando juntos.
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CONCEPTO DE FALLO
Cuando cesa de realizar una o más de sus funciones, mucho antes del fin de
su vida útil, se dice que ha fallado.
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su función satisfactoriamente.
Cuando su funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta
riesgos
136
Deficiencias en el Proceso
a.-Deficiencia en el Diseño
Éstos problemas son de fácil diagnostico y reparación. Por lo general, deben buscarse
primero en los reguladores de voltaje defectuoso, diodos rectificadores abiertos o en
corto, condensadores de filtrado dañados y por último, en el transformador defectuoso.
Efectos ambientales: A esta clase pertenecen todos aquellos problemas derivados del
efecto ambiental en el que opera el equipo. Por ejemplo, es posible que la temperatura
del recinto o sitio donde se ubica el equipo exceda los límites permisibles fijados por el
fabricante. Por otra parte, la acumulación de grasas, polvo, químicos o abrasivos en el
aire puede ocasionar fallas de funcionamiento. Las vibraciones excesivas también puede
ser causa frecuente de problemas. Todo lo anterior puede introducir defectos mecánicos
tales como corrosión de conectores, alambres quebrados o contactos de interruptores con
exceso de acumuladores que impiden su funcionamiento normal.
Material inadecuado
Tratamientos térmicos incorrectos
Condiciones no previstas de operación
Inadecuado control o protección ambiental
Mal diseño, mala seleccion del material.
Imperfecciones del material , del proceso y/o de su fabricación.
Errores en el servicio y en el montaje.
Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparación.
Factores ambientales, sobrecargas
Discontinuidades de colada
• Defectos de soldadura
• Defectos de forja
Mal uso o abuso
Errores de fabricación
Mantenimiento inadecuado
El término modo de fallo se utiliza para hacer referencia a las distintas formas
en que un componente de una instalación puede fallar, como también a las
distintas formas en que la misma instalación o un activo puede fallar. Un
componente puede tener uno o varios modos de fallo, lo mismo se puede decir de
un activo.
Los fabricantes deben suministrar información precisa sobre los modos de fallo y
su probabilidad de acontecimiento
observación de ciertos parámetros con instrumentación adecuada del potencial efecto del
modo de fallo.
4) Consecuencia del fallo. Referente a cómo afecta el débil o mal funcionamiento del
activo al proceso y/o a la planta. Las consecuencias del indebido funcionamiento por una o
varias fallas no se deben clasificar como "ocultas", dado que es necesario preveer los
posibles efectos de un débil o mal funcionamiento del activo. Pero hay otras consecuencias
que si son evidentes, son seguras ante una débil o un mal funcionamiento. Tanto las
evidentes como las posibles consecuencias que se pueden dar en el activo origina
problemas en la calidad, en la seguridad o en el medio ambiente. Con estos datos se
puede evaluar que tipo de política y tipo e mantenimiento se ha de aplicar, decisión que
afecta a la organización. Por ello es necesario evaluar el costo de la reparación y/o de la
previsión del fallo, el costo de indisponibilidad de un activo, etc.
Esta técnica estudia las causas y efectos de los fallos o para despejar incógnitas
de mantenimiento y reposición de partes. Su única particularidad consiste en
que proporciona una manera metódica de examinar el diseño de un sistema,
maquina o equipo
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del sctivo o pieza)
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno físico involucrado en la falla)
c) Determinar la causa raíz ( el diseño, defecto , o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la falla.
El análisis suele documentarse en una tabla. Cada componente se escribe en una línea, y en
distintas columnas se anota la información correspondientes a los diversos aspectos que
acabamos de reseñar. No se tendrá respuestas para todos estos puntos, pero el análisis le
obliga a buscarlas. Además, la información sobre el modo de producirse y el efecto de los
fallos de un elemento es útil para todos los otros elementos del sistema u otros sistemas
Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, son rentables las tareas de
lubricación apropiada y el estudio inicial a ojo de la fricción y el desgaste
mediante los residuos de lubricación, para vaticinar posibles fallas (y si ya
sucedieron, las posibles causas) con las posibles consecuencias del mal
funcionamiento. En caso de dudas, es necesario el laboratorio. .
cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se
precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar como
se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango
normal.
- Limpiezas
- Ajustes
144
- Lubricación
- Sustitución de piezas
Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil diseñar una
estrategia y sus tareas de manteniiento, que devuelvan la
funcionalidad inicial que tenia como activo nuevo. Los criterios para
realizar un análisis de criticidad están asociados con: calidad,
seguridad, ambiente, producción, costos de producción, costos de
operación y mantenimiento, tasa de fallas y tiempos muertos o de
inactividad del activo, principalmente. Estos criterios se pueden
modelar matematicamente, que genere una puntuación para cada
activo o elemento evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo
de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer
prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando
la rentabilidad, calidad, seguridad y el ambiente.
Por ello, el punto anterior explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus
consecuencias, más que por el tipo de fallo en sí. Si el fallo resulta crítico por la
crucial consecuencia del funcionamiento del activo, entonces cualquier tarea es
poca para recuperar la funcionalidad del activo como si fuera nuevo. Si el fallo es
importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo es tolerable,
aparentemente solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente suponen
costos muy bajos.
145
En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas de costos bajos
son las tareas de mantenimiento de tipo 1, 2 y 3, pero no se debe guiar por los
bajos costos sino por las consecuencias del funcionamiento del activo. Por tanto,
aunque para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación
y lectura de instrumentos propios del equipo, hay que tener cuidado porque fallos
que pueden ser tolerables pueden inducir a catastróficos funcionamientos del
activo o inducir a fallas más críticas.
La etapa de fallos prematuras, también llamada vida temprana o infantil del equipo o
activo, comienza después de la instalación de éste, cuando después de ser probado es
puesto en servicio y entregado al departamento correspondiente para su
funcionamiento. Durante este lapso, la gran cantidad de fallos ocasionados obliga a
desarrollar trabajos de mantenimiento prematur. El fallo se produce inmediatamente o al
cabo de muy poco tiempo de la puesta en funcionamiento, como consecuencia de:
Errores de diseño
Defectos de fabricación o montaje
Defectos de montaje
Por ultimo, se llega a Ia etapa del agotamiento que viene marcada por un aumento de
fallos por unidad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo,
a estas alturas tienen un desgaste considerable y empieza a fallar un mayor numero de
147
ellos y con más frecuencia, a pesar de que se continúe con el mismo tipo y calidad de
labores de operación y conservación; esto provoca que el costo combinado de
conservación sea cada vez mayor, reduciendo la utilidad de la explotación del equipo
hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de este debe considerarse. La
FigB aclara este concepto.
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO
El diagnóstico de la función mantenimiento permite una gestión eficaz,
para medir sus logros, potenciarlos o mejorarlos según sea el caso. El
diagnóstico permite evaluar la eficiencia de la política de mantenimiento
implementada para el entorno productivo y para toda la empresa en sus
activos, identificando las áreas que tiene deficiencias estructurales y/o
circunstanciales, es saber en qué situación se encuentra dichas áreas e
identificar los puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias
para optimizar los resultados. A continuación se presentan los principales
aspectos propuestos para la ejecución de una auditoría a programas de
mantenimiento.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables entregadas por los departamentos de personal
que permiten visualizar el perfil de la organización. Aquí se incluye la descripción de los miembros, la
descripción de la estructura, la identificación de departamentos y grupos formales de trabajo, tamaño y
número de departamentos; La descripción de subunidades (funcional, divisional, matricial, híbrida).
Comunicaciones: Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las
comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organización que se estudia,
porque a partir de él podrán conocerse los principales problemas de esta.
Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el informal pueden generar conflictos aunque sean
complementarios. Aquí se abarca la definición de la línea de mando formal; estilos de mando; aparición del
liderazgo; criterios del surgimiento del liderazgo; existencia del liderazgo ejecutivo; prestigio y status formal
v/s informal; organización informal.
Conflicto: Tras toda colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se debe intentar
regular el conflicto para evitar su expresión violenta, por lo que se deben reconocer los conflictos y no
negarlos u ocultarlos. Aquí se incluyen conflictos ente sindicato y dirección, línea y staff, profesionales y no
profesionales, obreros y empleados, antiguos y nuevos trabajadores, entre departamentos, por
desigualdades percibidas, interpersonales, intrapersonales y recurrencia a búsqueda de apoyo externo.
Motivación: Sólo se pueden lograr los objetivos si existe apoyo y compromiso efectivo de los miembros en
la búsqueda de las metas organizacionales. Aquí se incluye política de administración de recursos
humanos; preocupación por la motivación; motivación laboral existente; agrado o desagrado con las
condiciones físicas, económicas sociales y psicosociales del trabajo; satisfacción – insatisfacción con el
152
grado de interés demostrado por la organización respecto a sus miembros; motivaciones individualistas;
motivación por el trabajo en sí o por los factores relacionados con él (extrínsecos).
Clima laboral: Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero abarca además
otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.
Sindicatos: Expresión organizada de los miembros de la empresa, para canalizar sus inquietudes,
reivindicando sus aspiraciones. Aquí se incluye la existencia de sindicatos, surgimiento de líderes y
dirigentes; posiciones habituales del sindicato; imagen de los dirigentes, grado de influencia del sindicato
en las políticas y decisiones de la empresa; conflictos hacia el interior del sindicato; problemas sindicales
típicos.
A.-Cuestionario
1) Catastro de equipos: Identificación de los ítems sobre los cuales la empresa desea hacer
su gestión.
10) Pérdida de producción e Indisponibilidad: Archivo que queda en el sistema que administra
los datos de operación y que provee al sistema de mantenimiento la información necesaria
para el cálculo de los indicadores de gestión de intervenciones y de gestión de costos.
11) Registro de mediciones: Información de las mediciones hechas en los equipos para los
cuales se justifica hacer el mantenimiento predictivo por análisis de síntomas.
c.-Indicadores
Es común no encontrarlos o que se tengan en poca cantidad y mal
utilizados. Tampoco es muy practicado el análisis de sus resultados y
tampoco la comparación con otras empresas del mismo tipo de
155
4. Qué se debe hacer, quién es responsable y cuándo fue la última vez que
fue revisado/reparado es claramente comunicado a todos.
‹ 20% ›80 %
Evaluación Mantenimiento
2500-93 (FondoNorma)
Calificación
Puntuación
Deméritos
máxima
Principio Básico
La Organización posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen
definidas por escrito las descripciones de las diferentes funciones con su
correspondiente asignación de responsabilidades para todas las unidades 60
estructurales de la organización ( guardando la relación con su tamaño y complejidad
en producción).
Deméritos
166
Principio Básico
Deméritos
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento
10
de sus funciones
Principio Básico
Deméritos
I.3.1 La Organización no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de
información, donde estén involucrados todos los componentes estructurales 10
partícipes en la toma de decisiones.
Principio Básico
Deméritos
II.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el tamaño del SP, tipo
de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica, u 15
otro.
Principio Básico
Deméritos
II.2.4 Los problemas de caráter rutinario no pueden ser resueltos sin consulta a
10
niveles superiores.
Principio Básico
Deméritos
II.3.1 La Organización de mantenimiento no cuenta con un flujograma para su sistema
de información donde estén claramente definidos los componentes estructurales 15
involucrados en la toma de decisiones.
II.3.2 La Organización de mantenimiento no dispone de los medios para el
procesamiento de la información de las diferentes secciones o unidades en base a los 15
resultados que se desean obtener.
Principio Básico
Deméritos
III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir
20
La Organización de mantenimiento.
Principio Básico
Deméritos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente
las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de 20
mantenimiento.
Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y
secuencial que permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o
equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: 60
su ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesario para la elaboración de
los planes de mantenimiento.
Deméritos
III.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada
10
objeto dentro del proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos.
Principio Básico
La Organización de mantenimiento tiene preestablecidas las actividades diarias y
hasta semanales que se van a realizar a los objetos de mantenimiento, asignado los
ejecutores responsables para llevar a cabo la acción de mantenimiento. La
Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimientos para
100
que las acciones de mantenimiento rutinario se ejecuten en forma organizada. La
Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento rutinario, así
como también un stock de materiales y herramientas de mayor uso para la ejecución
de este tipo de mantenimiento.
Deméritos
IV.1.1 No están descritas en forma clara y precisa las instrucciones técnicas que
permitan al operario o en su defecto a La Organización de mantenimiento aplicar 20
correctamente mantenimiento rutinario a los sistemas.
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son realizadas por el personal más
10
adecuado según la complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.
Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de manera que el tiempo
de ejecucción no interrumpa el proceso productivo, la frecuencia de ejecución de las
actividades son menores o iguales a una semana. La implantación de las 80
actividades de mantenimiento rutienario lleva consigo una supervisión que permita
controlar la ejecución de dichas actividades.
Deméritos
171
Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que permitan llevar
registros de las fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas
utilizadas. Se lleva un control del mantenimiento de los diferentes objetos. El
70
departamento dispone de medidas necesarias para verificar que se cumplan las
acciones de mantenimiento rutinario programadas. Se realizan evaluaciones
periódicas de los resultados de la aplicación del mantenimiento rutinario.
Deméritos
IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio,
10
operación y partes.
AREA V: PLANIFICACIÓN
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento programado se lleven en una forma
organizada. La Organización de mantenimiento tiene un programa de mantenimiento
programado en el cual se especifican las acciones con frecuencia desde quincenal y
hasta anuales a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La Organización 100
de mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar las cargas de trabajo
por medio de las instrucciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión de
los elementos más importantes.
Deméritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de
trabajoy cilclos de revisión de los objetos de mantenimiento, instalaciones y 20
edificaciones sujetas a acciones de mantenimiento.
V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo todas las
actividades de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas revisiones, 10
distribuídas en un calendario anual.
V.1.7 No existe una planificación conjunta entre La Organización de mantenimiento,
producción, administración y otros entes de la organización, para la ejecución de las 10
acciones de mantenimiento programado.
V.2 PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN
Principio Básico
Deméritos
173
V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las semanas del año,
10
impidiendo que exista una holgura para el ajuste de la programación.
Principio Básico
Deméritos
V.3.3 No existen planillas de programación anual por semanas para las aciones de
10
mantenimiento a ejecutarse y su posterior
Principio Básico
174
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las acciones
de mantenimiento correctivo se lleven a una forma planificada. El registro de 100
información de fallas permite una calssificación y estudio que facilite su corrección.
Deméritos
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan siguiendo una secuencia
programada, de manera que cuando ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la
producción. La Organización de mantenimiento cuenta con programas, planes,
80
recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctiv de la forma más eficiente y
eficaz posible. La implantación de los programas de mantenimiento correctivo se
realiza en forma progresiva.
Deméritos
VII.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer mantenimiento
20
correctivo.
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control para conocer como
se ejecuta el mantenimiento correctivo. Posee todos los formatos planillas o fichas de
control de materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de 70
mantenimiento. Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas
establecidos con la finalidad de introducir los correctivos necesarios.
Deméritos
175
PRINCIPIO BÁSICO
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema
asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de
confiabilidad y mantenibilidad. La organización dispone de todos los recursos para
80
determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas
aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación de los tiempos
entre fallas y de los tiempos de paradas.
Deméritos
VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para determinar los tiempos
10
de parada y los tiempos entre fallas.
VIII.2. PLANIFICACIÓN
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita conocer los objetos que
requieren mantenimiento preventivo. Se cuenta con una infraestructura de apoyo 40
para realizar mantenimiento preventivo.
Deméritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas qu forman parte de los
programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permaneceran en régimen 20
inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
176
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas en forma racional,
de manera que el sistema posea la elasticidad necesaria para llevar a cabo las
acciones en el momento conveniente, no interferir con las actividades de producción y
70
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requira la programación. La
implantación de los programas de mantenimient preventivo se realiza en forma
progresiva.
Deméritos
VIII.3.2 Las ordenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a fin de que
los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento puedan planificar 15
sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas durante
todas las semanas del año, impidiendo que exista holgura para el ajuste de la 15
programación.
Principio Básico
Deméritos
VIII.4.2 No existen los mecanismos idóneos para medir la eficiencia de los resultados
15
a obtener en el mantenimiento preventivo hasta su ejecución.
Principio Básico
La organización esta en capacidad para atender de una forma rápida y efectiva
cualquier falla que se presente. La organización mantiene en servicio el sistema,
logrando funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de parada, utilizando
100
para ellos planillas de reporte de fallas, ordenes de trabajo, salida de materiales,
ordenes de compra y requisición de trabajo, que faciliten la atención oportuna al
objeto averiado.
Deméritos
Principio Básico
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones urgentes se hacen
inmediatamente después de que ocurre la falla. La supervisión de las actividades se
realiza frecuentemente por personal con experiencia en el arreglo de sistemas, 80
inmediatamente después de la aparición de la falla, en el período de prueba. Se
cuenta con los diferentes recursos para la atención de las averías.
Deméritos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el personal adecuado para la
recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribució de la
información que se derive de las averías, así como, analizar las causas que las 70
originaron con el propósito de aplicar mantenimiento preventivo a mediano plazo o
eliminar la falla mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos
Principio Básico
Deméritos
Principio Básico
Principio Básico
Deméritos
X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascensos o aumentos
10
salariales.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende
10
su situación dentro del sistema.
Principio Básico
Deméritos
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la empresa, para que se
5
le otorguen los recursos necesarios a mantenimiento.
Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el desarrollo de los
planes de mantenimiento formualdos por el ente de mantenimiento, permitiendo así
asesorar a la misma, en cualquier situación qu atañe a sus operaciones. La gerencia 40
le da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el organigrama
funcional de la empresa.
Deméritos
Principio Básico
Deméritos
XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización, para llevar a cabo todas
10
las acciones de mantenimiento en forma eficiente.
Principio Básico
Deméritos
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento
5
opere con efectividad.
XII.2 HERRAMIENTAS
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un
sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de mantenimiento opere
satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de 30
sitios adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control
de su uso.
Deméritos
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de
5
mantenimiento.
XII.3 INSTRUMENTOS
Principio Básico
Deméritos
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con eficiencia pero no se
5
conoce o no se les el uso adecuado.
XII.4 MATERIALES
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales de buena
calidad y con facilidad para su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera
por materiales, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se
posee una buena clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se 30
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como también los plazos
de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los materiales utilizados en
mantenimiento.
Deméritos
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de
3
mantenimiento.
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores. 3
XII.5 REPUESTOS
Principio Básico
184
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos, de buena
calidad y con facilidad para su obtención, y así evitar prolongar el tiempo de espera
por repuestos, existiendo seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Los
repuestos se encuentran identificados en el almacén para su fácil ubicación y manejo. 30
Se conocen los diferentes proveedores para cada repuesto, así como también los
plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los repuestos utilizados
en mantenimiento.
Deméritos
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de
3
mantenimiento.
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un área adecuada
3
de almacenamiento.
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores. 3
Cuando una empresa está operando normalmente, los desvíos de fondos destinados a
mantenimiento suelen ser escasos. En cambio, en situaciones de crisis, las empresas dejan, entre
otras cosas, debe invertir en mantenimiento y/o de abonar seguros.
En esos casos, si la situación se prolonga un tiempo suficiente, los bienes llegan a un deterioro tal,
que las posteriores inversiones en mantenimiento deberán ser exorbitantes y por ello, imposibles
186
de realizar, amén de que muchos de los bienes pueden llegar a ser económicamente
irrecuperables. Se entra así en un círculo vicioso que no hace otra cosa que profundizar el estado
de crisis inicial.
Para operar un correcto servicio de mantenimiento, debemos tener en cuenta todos los
costos asociados al servicio, esto es, por un lado, los costos que se evidencian a partir de la
contabilidad como los correspondientes a los materiales o la mano de obra y, por otro lado,
aquellos costos que no se registran en la contabilidad, tales como: el lucro cesante por paradas de
máquinas o por disminución del ritmo de producción, el correspondiente a la pérdida de calidad de
la producción, el que surgepor la menor vida útil de los bienes, el del aumento del inventario en
proceso y todos aquellos derivados de los accidentes.
Así, puede quedar ociosa la mano de obra directamente vinculada con el bien fuera de servicio; la
producción de ese puesto se detiene y también puede ocurrir que se detenga la de los puestos
sucesivos con posibilidad de falta de abastecimiento de productos; existe posibilidad de pérdida de
la producción en proceso; el costo de la reparación propiamente dicha (mano de obra, materiales
y servicios) incluido en la pieza fallada y a veces, el costo de otras piezas dañadas porarrastre; la
sobre absorción de costos fabriles por unidad de producto; los costos de productos; existe
posibilidad de pérdida de la producción en proceso; el costo de la reparación propiamente dicha
(mano de obra, materiales y servicios) incluido en la pieza fallada y a veces, el costo de otras
piezas dañadas por arrastre; la sobre absorción de costos fabriles por unidad de producto; los
costos de un eventual accidente a los operarios, etc.
Por ello, un criterio sano para una empresa de clase mundial, es balancear adecuadamente los
costos de mantenimiento y los correspondientes a las reales pérdidas de producción
Las actividades de mantenimiento pueden ser realizadas según diferentes sistemas, y que se
aplican según las características de los bienes y según diversos criterios de gestión. ¿Sobre qué
se aplican las tareas de mantenimiento?
Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y
maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras
introducidas al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo.
• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas.
• Evitar accidentes.
187
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar las funciones y la vida útil de los bienes, a
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de
fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen
efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el
bien en cuestión. En el ejemplo del clavo, si el mismo se dobla o se rompe al tratar de hincarlo
golpeando adecuadamente con el martillo, habrá fallado. Sin embargo aparecen situaciones
diferentes a este ejemplo, como el caso de una heladera hogareña que deja de funcionar o el
caso de un automóvil en el que si bien no deja de marchar su motor, no funciona el indicador de
combustible, o funciona mal en forma intermitente su limpiaparabrisas. Falló o no falló el
producto en estos casos?
En general, todo lo que existe, especialmente si es móvil, se deteriora, rompe o falla con el correr
del tiempo. Puede ser a corto plazo o a muy largo plazo. Veamos de nuevo.
0.10.-CONFIABILIDAD FIABILIDAD
La confiabilidad de un sistema complejo, compuesto por una serie de piezas, puede llegar a ser
muy mala a pesar de una no muy mala confiabilidad individual. Esto es tanto más cierto cuanto
mayor sea la variabilidad del desempeño de cada uno de los componentes del sistema y su grado
de dependencia o independencia.. Es particularmente cierto cuando es la mano de obra uno de
los componentes. En efecto, si no llevamos a cabo una actividad de mejora y de control será
muy difícil obtener confiabilidades resultantes elevadas. También es cierto que es a través de esta
actividad de mejora donde se puede lograr la diferencia entre un buen y un mal servicio
En la práctica, la fiabilidad está medida como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o
el tiempo medio entre dos fallas consecutivas (TMEF). Un sistema, dispositivo, máquina o equipo,
resulta entonces más confiable, a medida que dicho tiempo TMEF sea mayor.
En caso de que una máquina posea dos componentes que actúan uno a continuación de otro, es
decir sólo dos elementos en serie, y que la confiabilidad de cada uno sea del 90%, tendremos
una confiabilidad conjunta de: 0,90 x 0,90 = 0,81 o expresado porcentualmente, del 81%.
Una máquina posee 6 secciones operativas en serie, siendo las confiabilidades individuales las
siguientes:
SECCIONES
1 2 3 4 5 6
CONFIABILIDAD 0,90 0,92 0,95 0,95 0,95 0,92
Una forma evidente de aumentar la confiabilidad del sistema, es aumentar la confiabilidad de cada
uno de sus componentes. Otras formas son: mejorar las condiciones de trabajo, proporcionar
mantenimiento prevencionista (mantenimiento preventivo) a los elementos críticos, poseer equipos
de reserva o en stand-by, etc.
También interesa disminuir la gravedad de las fallas, lo cual lleva a que el bien aumente en alguna
medida su confiabilidad, dado que en muchos casos, al ser menos grave la falla, es menor en
magnitud o extensión.
Asimismo, la confiabilidad se verá tanto más facilitada o mejorada, a medida que su diseño
permita un mejor servicio de mantenimiento y/o que su diseño haya sido previsto con criterio
189
redundante, es decir, con vías de funcionamiento alternativas, por ejemplo, un segundo circuito
de frenos de un automóvil. También mejora la confiabilidad el diseño libre de mantenimiento,
como por ejemplo, las baterías de los vehículos concebidas como sin mantenimiento o con bajo
mantenimiento.
El criterio de redundancia se logra con elementos alternativos colocados en paralelo y que actúan
en los casos en que los elementos básicos previstos, entran en falla y no pueden sostener un
adecuado funcionamiento. Véase el siguiente croquis:
Suponga que el sistema funciona a través de la rama del componente A (el componente B, que es
idéntico al A, no funciona) y que sus confiabilidades individuales son del 80%. Cuál será la
confiabilidad del sistema?
Cuando funciona sólo con A, (es como si B no existiera), la confiabilidad es del 80% y se
corresponde con la probabilidad de que este primer componente funcione. Cuando consideramos
la probabilidad conjunta sobre A + B, estamos considerando el conjunto formado por la unión de
A y B, menos su intersección como en el álgebra Booleana.
Una forma sencilla de determinar esta confiabilidad es, restar de laconfiabilidad absoluta (100%),
la probabilidad de que A y B fallen al mismo tiempo.
Observemos ahora que la confiabilidad del sistema resulta mayor que las de los
componentes individuales.
Otro de los parámetros que nos interesa conocer, es la disponibilidad que se tiene del equipo a
mantener. Esta característica la podemos obtener como cociente entre el tiempo real que el bien
se encuentra en condiciones de operación y el tiempo total en que el mismo debería estar
190
Donde
TP: es el tiempo programado de funcionamiento y
TI: es el tiempo de inactividad por falla.
También nos interesa conocer la eficiencia de un bien de producción. La eficiencia nos habla
sobre el régimen de funcionamiento y la medimos como cociente entre el tiempo estándar para
realizar una actividad y el tiempo real de la misma.
La calidad del servicio de mantenimiento es otra medida a tener en cuenta. La misma nos
indica en qué medida el bien a mantener elabora los productos con la calidad especificada por el
diseño. Puede medirse por la siguiente relación:
Donde:
CP es la cantidad elaborada por el bien, y
D es la cantidad que presenta defectos.
En definitiva, el mantenimiento debiera ser efectivo, denominando así al servicio que combina
disponibilidad, eficiencia, calidad y costos.
Resulta común definir una medida del desempeño de los equipos, mediante el índice o tasa de
efectividad, obtenida como el producto de las tasas de disponibilidad, eficiencia y calidad:
Ejemplo. La prensa de mayor potencia de BALANCIN SRL, trabajó durante la semana pasada, 44
horas produciendo carcasas del motor M.A.S. 279. El ciclo de tiempo estándar para este producto,
es de 12 minutos; el tiempo programado de trabajo era de 48 horas; la producción alcanzó a 216
carcasas, de las cuales 2 resultaron defectuosas por desgarro de la chapa en uno de sus ángulos.
191
Vamos a obtener la tasa de efectividad de la prensa, la cual, como podemos observar, está
influenciada por el mantenimiento a través de la disponibilidad. La disponibilidad la pbtendremos
como:
Para determinar la eficiencia, debemos obtener el tiempo real unitario. Como en 44 horas la
prensa produjo 216 unidades, el mismo será:
Es decir, la efectividad de la prensa es del 89,18%, valor ciertamente muy bueno en comparación
con los valores usuales obtenidos en la industria. Este resultado tan alto se debe principalmente a
la alta tasa de calidad del ejemplo
MANUAL DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCION
1.- Introducción
197
4.- Políticas
5.- Objetivos
6.- Metas
-Taller
- Zonas
- Servicios
9.- Funciones
- Primarias:
- Secundarias:
205
10.- Estructura
c) Repuestos,
e) Mantenimiento de emergencia.
11.2 Documentos
- Orden de Trabajo.
- Sistema de prioridad.
207
12.- Procedimientos
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
1.-Prefacio
2.-Informacion técnica
3.-Manual de operación y
4.-Manual de mantenimiento
Ø Inspección periódica
212
Ø Puntos de inspección
Ø Resistencia de aislamiento
Ø Diagnostico de fallas
Ø Partes de repuesto