UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FALCULTAD DE INGENERIA INDUSTRIAL

E.A.P. INGENIERÍA TEXTIL Y CONFECCIONES

CURSO: Gerencia de Recursos Humanos

TEMA: Organización del personal

PROFESOR: Ing. Roberto Vizarreta Chía

INTEGRANTES:
Barreto López Susan Vanesa 12170220
Francisco Fiafilio Kelia Viviana 12170241
Meléndez Vargas María LLordani 12170230
Vargas Mamani María Elizabeth 12170238

CICLO: X
INDICE
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 3
II. LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................... 4
1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN ............................................................. 4
2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 4
3. ASPECTOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 5
4. ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............. 5
5. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................ 7
6. MANUAL DE FUNCIONES................................................................................................. 10
7. ORGANIGRAMA ............................................................................................................... 11
8. ORGANIZACIÓN LINEAL ................................................................................................... 15
9. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ........................................................................................... 17
10. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF ........................................................................ 18
11. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 25
12. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 26
 I. INTRODUCCIÓN

La organización surgió de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto

obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.

Las personas organizadas se destacan en los grupos humanos, en los negocios y en las
actividades diarias. Estos se consiguen con una gran disciplina y con el conocimiento
de qué hacer, cómo hacerlo y con qué medios. El éxito de nuestra jornada laboral
depende de la organización que tengamos tanto a nivel individual como dentro de una
empresa o grupo de trabajo.

Es esencial la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y

agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro
del grupo social. Es importante tener la mejor y más completa información sobre cómo
hacer nuestras tareas, ante quién responder y en qué medida, cuáles son nuestras
relaciones de trabajo con los superiores, con los compañeros y demás miembros de la
empresa, y cuál es la importancia de nuestro trabajo frente al trabajo de todo el grupo.

Con tener un buen personal cualquier organización funciona. Incluso, es conveniente

mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún
personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente
si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
 II. LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

La estructura organizacional es una herramienta que permite a la organización alcanzar

sus objetivos. Esta herramienta suele ser desarrollada como un esquema, donde se
realiza la distribución de roles, constituido en torno a tareas comunes de los miembros
de una entidad, para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen los objetivos
específicos fijados en la planificación.

CARACTERÍSTICAS

 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos.

 Facilita la realización de las actividades
 Coordinación de su funcionamiento

La estructura organizacional representa entonces la percepción que tienen los

miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida
en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y desestructurado.

La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan

formalmente las tareas de trabajo.

2. PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente

interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, la
estructura de la organización busca el logro de principios, estos son:

EFICACIA

Es la capacidad de alcanzar el resultado que se espera o se desea, tras la realización de

una acción. Por lo tanto, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
EFICIENCIA

Se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado

Por lo tanto, una estructura es eficiente si permite el logro de los objetivos con el
mínimo de costos o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

3. ASPECTOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el

propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y la estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una
empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores
saben y pueden controlarla con habilidad.

La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la

organización, es por eso que la estructura formal e informal se encuentra
estrechamente relacionada. Si se define en forma adecuada, la estructura formal debe
reflejar las pautas de comportamiento informal.

4. ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la
estructura de su organización.

Estos son: especialización del trabajo, Departamentalización, cadena de mando, tramo

de control, centralización y descentralización, formalización y coordinación.
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Se define como la práctica de trabajo de asignar tareas y actividades especiales para

los trabajadores individuales o grupos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Departamentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún criterio. A

medida que la organización crece, el organigrama crece.

CADENA DE MANDO

Asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que
asume la responsabilidad del desempeño.

TRAMO DE CONTROL

Es la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un

gerente específico.

CENTRALIZACIÓN

Restricción de la delegación de la autoridad, manteniéndose esta última en la parte

más alta de la estructura organizacional.

DESCENTRALIZACIÓN

Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralización

no se aprecia en el organigrama, pues en éste si podemos ver quién depende de quién,
pero no alcanzamos a apreciar quién es quien toma las decisiones en la organización.
Pues, además, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por
ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar
decisiones.

FORMALIZACIÓN
Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la
estructura de la organización, de modo tal que permita su rápida comprensión,
facilitando el análisis y la exposición de los problemas que posee.

COORDINACIÓN

La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen
como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de
integrar diversas funciones. La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la
especialización. La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una
responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de
la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

a. La autoridad
b. La coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a través de:
 Los comités
 El sistema de planificación
 El manual de la organización
 Los procedimientos
 Las comunicaciones laterales
 Las reuniones
 Las funciones de asesoramiento
 Las unidades de proyectos especiales

5. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos son los siguientes:

a. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y

agrupamiento de las tareas similares y relacionadas en departamentos, los que
a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo
 a su especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones A este
proceso se le denomina departamentalización.

b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un

lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres
mecanismos de coordinación:
 ADAPTACIÓN MUTUA O COMUNICACIÓN INFORMAL: Se logra a través
del conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica
de decisiones programadas.
 SUPERVISIÓN DIRECTA: surge como consecuencia directa de la
autoridad que establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y
dónde debe hacerse algo.
 FORMALIZACIÓN O NORMALIZACIÓN: consiste en estandarizar
actividades o atributos respecto de un proceso, producto o resultado.
Se plasma a través de instrumentos como los manuales, los circuitos
administrativos, etc.

c. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:

 Los niveles jerárquicos
 Los procesos de toma de decisiones
 Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones)
 Los alcances de las responsabilidades

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma organización
puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número de integrantes, la
especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.

Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la
organización así lo requieran, debiendo guiarse por una lógica que permita el logro de
la eficacia y eficiencia organizacional.
NIVELES O ESCALAS JERÁRQUICAS

Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo

de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones como un
triángulo, habitualmente llamado “pirámide administrativa”, en el que se determinan
tres niveles jerárquicos:

a. NIVEL SUPERIOR O POLÍTICO: Elabora las políticas y estrategias. Determina los

objetivos a largo plazo y el modo en que la organización ha de interactuar con
otras entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organización. En este
nivel se encuentran el presidente, el directorio, el gerente general, etc.
b. NIVEL INTERMEDIO, EJECUTIVO O DIRECTIVO: Coordina las actividades que se
desarrollan en el nivel inferior u operativo, así como las decisiones que se toman y
que afectan a un sector, área o departamento específico. En este nivel se
encuentra el gerente de producción, administración de ventas, etc.
c. NIVEL INFERIOR, TÉCNICO U OPERATIVO: Su función es realizar en forma eficaz
las tareas que se realizan en la organización. Se realizan tareas rutinarias
programadas previamente por el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados
administrativos, obreros, etc.

Nivel Superior o
Político

Nivel Intermedio,
ejecutivo o directivo

Nivel inferior, técnico u operativo

De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos, o

cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos niveles se
presenta una división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre
los subordinados que se encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad
y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerárquica.

En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de

subdivisiones en cada nivel de su estructura.

Existen tres puntos fundamentales en la estructura:

a. Cantidad de niveles jerárquicos. Complejidad

b. Normas o reglas para acotar las tareas.
c. Formalización, centralización(o descentralización) de la toma de decisiones.

Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de síntesis,

que permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas, lógicas y
consistentes.

Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o
unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores (direcciones) y la dimensión
de las mismas.

6. MANUAL DE FUNCIONES

Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de
organización. De cada puesto de trabajo incluye:

 Objeto: finalidad del sector de la organización

 Puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas
 Responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el sector
 Autoridad: quiénes dependen de él y de quien depende el sector
 Información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado
de detalle y periodicidad
 Actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y
la revisión del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama teniendo en cuenta
que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más costosa su
elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil su revisión y actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en la
organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber qué se
espera de ellas en el desempeño de sus tareas.

El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones,

responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitación e
incorporación del personal.

7. ORGANIGRAMA

Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las
tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o
departamentos de una organización.

El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar esta con

otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de
control, duplicación de funciones, etc.

Imagen N°1: Organigrama Empresa de Confección

Fuente: Elaboración Propia

AGRUPAMIENTO EN UNIDADES (DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA):

Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores, secciones de parámetros) a partir del
agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema de
autoridad formal constituir la jerarquía organizacional que queda reflejada en el
organigrama.

El agrupamiento puede tener 4 efectos importantes:

1. El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y

unidades. Una sola persona es nombrada a cargo de cada unidad y es responsable de
todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos esos individuos en una
superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. El agrupamiento de
unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la
supervisión directa es construido dentro de la estructura.

2. El agrupamiento requiere típicamente que las posiciones y las unidades compartan

recursos comunes; por ejemplo un presupuesto y muchas veces instalaciones y equipo
común.

3. El agrupamiento crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las

actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en
forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Las medidas de
desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades.

4. Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir recursos y para

facilitar su supervisión directa los miembros de una unidad comparten a veces
instalaciones comunes, siendo así puestos en estrecha proximidad física. Esto, a su
vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la
coordinación por ajuste mutuo.
Si bien el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de la unidad, crea
problemas de coordinación entre unidades. El resultado es que cada unidad desarrolla
una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas,
separándose de los problemas del resto de la organización

BASES DE AGRUPAMIENTO

AGRUPAMIENTO DE MERCADO: son constituidos para brindar una mejor atención al

mercado (consumidores)

1.- por el lugar

2.- Por la producción

3.- Por cliente

AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES: son utilizados para facilitar la gestión interna de la

organización.

4.- Por funciones o procesos de trabajo

5.- Por conocimientos o destreza

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO: depende de la intención d constituirse.

6.- Por tiempo

AGRUPAMIENTO DE MERCADO

1.- POR LUGAR: los cargos se agrupan teniendo en cuenta la ubicación geográfica en la
que desarrollan sus tareas.

DIRECTOR

GERENTE GENERAL

GERENTE SUR GERENTE CENTRO GERENTE NORTE

2.- POR PRODUCCIÓN: los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricados
o los servicios prestados.
 PRODUCCIÓN

CORTE COSTURA ACABADOS

3.- POR CLIENTE: Los cargos se agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos
de clientes o consumidores.

PRESIDENTE

DIVISIÓN GRANDES DIVISIÓN PEQUEÑOS

CONSUMIDORES CONSUMIDOSRES

AGRUPAMIENTO FUNCIONALES

4.- POR FUNCIONES O PROCESOS: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la
similitud de tareas que se desarrollan en los mismos.

GERENTE GENERAL

DPTO. DPTO. ADM. Y

DPTO. PRODUCCION
COMERCIALIZACION FINANZAS

DISEÑO COSTURA ACABADOS

5.- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta los
conocimientos y habilidades que los individuos taren al cargo que ocupan. Se ve en
organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales.
 CONSEJO

DIRECTOR MÉDICO

CARDIOLOGÍA CIRUGÍA PEDIATRÍA

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO

6.- POR TIEMPO: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta el momento en el que es
realizado en trabajo.

DIRECTOR

TURNO MAÑANA TURNO TARDE TURNO NOCHE

Cuadro N°1: Características de la agrupación por Mercado y Funcional

8. ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los

antiguos ejércitos y el la organización eclesiástica medieval.
Características de la organización lineal

 Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una

jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
 Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos
o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
 Centralizar las decisiones, une el órgano o cargo subordinado con su superior, y
así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerarquía disminuye el
número de cargos u órganos.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACION LINEAL

 Estructura sencilla y de fácil comprensión.

 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.
 Facilidad de implantación
 Estabilidad considerable.
 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la

rigidez y a la flexibilidad de la organización lineal.
 No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
 Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
 Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse
en nada (la organización lineal impide la especialización.)
  A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitable a la
congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

 Cuando la organización es pequeña y no quiere ejecutivos especialistas en

tareas altamente técnicas.
 Cuando la organización está comenzando su desarrollando.
 Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
 Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo
se hace más importante que la calidad del mismo.
 Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

9. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de

la especialización de las funciones para cada tarea.

CARACTERÍSTICA DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
 Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Máxima especialización
 Mejor suspensión técnica.
  Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición

de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental
en la organización funcional.
 Subordinación múltiple. Si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización
pueden conducir a divergencias y a la multiciplidad de objetivos que pueden
ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige
la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a
quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

10. ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de estos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
para formar la llamada organización jerárquica-consultiva, que al complementarse
crean un tipo de organización más completo y complejo.

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LÍNEA Y STAFF

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan
directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan
las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades
metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también cambiará.
 Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de
staff.
 Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL STAFF

 Servicios: Actividades especializadas en la investigación y desarrollo que busca

satisfacer las necesidades de la empresa.
 Consultoría y asesoría: Sirve como un medio de orientación y recomendación
para capacitar al personal las cuales se basan en competencias y compromisos.
 Seguimiento: Significa acompañar y evaluar determinas actividades o procesos.
 Planeación y control: Planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los
resultados con los objetivos que se habían establecido).
 SERVICIOS

CONSULTORIA Y
SEGUIMIENTO
ASESORAMIENTO

PLANEACION Y
CONTROL

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el
más bajo al más alto. Entre las principales características de la organización línea staff
se encuentran:

 Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de

la autoridad única.
 Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisión final de acuerdo con sus recomendaciones.
 Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es
decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
 Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación; se produce una conciliación de las líneas formales de
comunicación entre superiores y subordinados.
 Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de
apoyo (asesoría); la organización línea-staff representa un modelo de
organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de línea con respecto a algunos aspectos de sus
actividades.
  Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría
y de asesoría

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división

del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:

Fase 1: No existe especialización de servicios, es decir que cada órgano del nivel de
sección, además de sus actividades principales, van a realizar otras secundarias que no
tienen relación directa a sus objetivos departamentales.

Nivel de dirección

Nivel de departamento

Nivel de sección

Fase 2: especialización de servicios en la sección, es decir que aquellas actividades de

servicios distribuidas y dispersas en secciones de departamento van a ser ejecutadas
por una sola sección creada en cada departamento con el fin de reducir el incremento
de la carga de trabajo de los diferentes órganos o secciones.

Nivel de dirección

Nivel de departamento

Nivel de sección

Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento, se retiran de

las diversas secciones las actividades de servicio y se centralizan en un nivel mas
elevado, es decir, se crea un departamento de servicio que va asesorar a todos los
órganos de la empresa con el fin de que estos puedan dedicarse única y
exclusivamente a sus actividades principales.

Nivel de dirección

Nivel de departamento

Nivel de sección

Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento se

descentralizan, es decir, que además de un departamento de staff, se van a crear en
los demás departamentos una sección que preste servicios de asesoría mismos que
van a responder a la autoridad lineal en su respectivo departamento y a la autoridad
funcional del departamento de staff.

Nivel de dirección

Nivel de departamento

Nivel de sección

VENTAJAS

 Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la

autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
 Dispone de especialistas altamente capacitados en la toma de decisiones.
 A los especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, ya que su función
es el asesoramiento mas no la ejecución de las actividades dentro de la
empresa

DESVENTAJAS
  El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,
mientras que el hombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
 Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de
línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede
ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también
puede ser muy útil.
 Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico
entre la línea y el staff.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos

como un fin y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad del departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada
vez más esfuerzo y dinero a la administración, por la necesidad de gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, además de los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación (una empresa
con muchos niveles tiene mayores dificultades para la comunicación), obligan a que
objetivos, planes y políticas recorran la estructura en sentido descendente, algo mucho
más difícil, engorroso y costoso que la comunicación directa que se produce entre el
gerente general y sus empleados cuando no existen los niveles intermedios.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación
y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El
control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación
hacen más importante ese control. El principio del tramo de control establece que
tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes
que influyen en la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
11. CONCLUSIONES

 La función del administrador de recursos humanos es hacer cumplir los

objetivos de la administración como tal para lograr el éxito de los objetivos de
la empresa, una buena administración de recursos humanos traerá como
consecuencia lógica el desarrollo y posterior evolución de la organización.

 Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya

que solo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos con que ese
organismo cuenta.

 La organización lineal-staff se refiere a una estructura organizacional que

enmarcan características de la organización lineal y funcional. El staff dentro de
la organización se encuentra retirado de la línea jerárquica, ya que su función
es la de asesorar y controlar que las actividades de la línea se realicen de
manera adecuada, mas no toman decisiones de ningún tipo.

 Para la PYME, la organización también es importante, porque al mejorarla

obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

 Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

organización es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en este, para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y
empleados, etc.
12. BIBLIOGRAFÍA

Gestión de personal. Autor: Roberto Vizarreta Chía- pág. 85-108

Administración de empresas (teoría –practica) segunda parte Autor: Agustín

Reyes Ponce –pag.224-226

Enric Brull Alabart y María de los Ángeles Gil Estallo, artículo “Mintzberg: la
estructuración de las organizaciones”, 2005.

https://prezi.com/qj6jnj3i5kgf/tramo-de-control/. Tramo de control.

http://www.gestiopolis.com/la-estructura-organizacional/.Estructura
organizacional