Fase 4 - Grupo-16

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD - Vicerrectoría Académica y de Investigación - VIACI
Escuela: Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería ECBTI Programa: Ingeniería Industrial

Curso: Modelos Gerenciales para la InnovaciónCódigo: 207028_16
FASE 4 – UNIDAD 1-2 Y 3
DIAGNOSTICAR
MODELOS GERENCIALES PARA LA INNOVACION
ESTUDIANTES
LEIDY TATIANA CERON ENDO - CODIGO: 1.080.187.266

FRED EDUARDO GARCÍA FARFÁN - CÓDIGO: 80.027.335
RUBÉN DARÍO SOLANO - CÓDIGO: 91.423.396
LAURA MARIA CASTRO – CODIGO: 46.646.567
TUTOR
FERNANDO DIAZ
GRUPO
207028_16
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCAS BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERIA
MAYO / 2017
INTRODUCCIÓN
Hoy en día se escucha mucho sobre la importancia de la innovación en las organizaciones, ya sean
públicas o privadas, con fines de lucro o no, nacionales o extranjeras. También podemos encontrar
muchos libros y metodologías al respecto, cuyo factor común es la promesa de generar mayor
valor en las empresas e instituciones.
Hay que tener presente que la innovación empieza como un tema de actitud de las personas frente
a los cambios y oportunidades que aparecen frente a nuestros ojos, es importante no perder de vista
el factor social que hay detrás de este tema, la creatividad e innovación se generan y llevan a cabo
por personas, si estas no están convencidas de su importancia, cualquier iniciativa propuesta tiene
fecha de defunción. Cualquier organización que se plantee iniciar procesos de medir la innovación
deberá asignar recursos a tal actividad, y se enfrentará a la problemática de como evaluar el retorno
que esos recursos generan.
Según un estudio de la Boston Consulting Group (BCG), muchas empresas tienen dificultades a
la hora de decidir que medir, como recopilar la información, y como usar esta información para
tomar decisiones.
DESARROLLO DE ACTIVIDADES
1. El estudiante de manera individual debe investigar en e-biblioteca, en libros, en internet sobre

“Cómo medir la innovación”, y enviar su aporte al foro dispuesto para el desarrollo del trabajo
colaborativo fase 4.
ESTUDIANTE APORTE
¿Cómo medir la innovación?
La innovación es un concepto interpretado, demasiado a menudo, de forma

volátil. Pero en el fondo, no es más (ni menos) que una forma básica de
competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos. Y,
como todos los procesos, la innovación debe dotarse de responsables, tiempos,
medidas y mejoras. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa y en
la vida, la innovación requiere de un camino de aprendizaje.
Algunos parámetros que nos permiten medir la innovación en las

organizaciones:
 La innovación proviene de la alta dirección. No hay innovación sin
compromiso del más alto nivel organizativo. Es deseable que exista un
patrocinio directo de los miembros de la alta dirección sobre proyectos
concretos de innovación.
RUBEN DARIO  Existencia de calendarios temporales. ¿Cada cuándo lanzamos un producto

SOLANO innovador al mercado? ¿Cada cuándo lo hacen nuestros competidores?
¿Cuál es la media del sector? Recordemos que siempre es mejor que
seamos nosotros mismos los que saquemos nuestros productos, antes que
lo hagan los competidores.
Indicadores de medida concretas, que pueden ser de input, de output o
intermedios:
Indicadores de input:
 Presupuesto de innovación (presupuesto asignado a proyectos que
impliquen novedades substanciales respecto a lo preexistente, que persiga
la creación de ventajas competitivas superiores, asumiendo un riesgo
superior a la media).
 Personas involucradas en proyectos de innovación.
 Recursos económicos específicos destinados a I+D. Comparativa con la
media del sector.
 Recursos humanos destinados específicamente a I+D.
Indicadores intermedios:
 Número de nuevas ideas generadas y evaluadas para proyectos de
innovación.
 Número de proyectos de innovación en curso.
 Número de patentes en cartera.
 Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de producto.
 Grado de desviación en el presupuesto de los proyectos.
Indicadores de output:
 Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos
(ejemplo: productos < de 3 años).
 Porcentaje de facturación debida a nuevos productos (de menos de 3 años)
sobre el total de facturación.
 Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos (de menos de 3 años)
sobre el total de beneficios.
 Márgenes comparativos de nuevos productos versus márgenes de
productos maduros.
 Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) de menos de 3 años,
surgidas de proyectos de innovación.
 Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de nuevas
unidades de negocio innovadoras versus productividad, beneficios y
márgenes de negocios maduros.
 Tasa de crecimiento y market share de productos innovadores o de nuevas
unidades de negocio innovadoras.
 Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
 Cartera de patentes comercializadas.
 Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación. INNOVACIÓN
6.0
¿COMO MEDIR LA INNOVACION?
La innovación es un concepto interpretado, demasiado a menudo, de forma

etérea. Pero en el fondo, no es más que una forma básica de competir, que se
debe traducir en procesos y subprocesos organizativos. Y, como todos los
procesos, la innovación debe dotarse de responsables, timings, métricas y
FRED EDUARDO bucles de mejora. La innovación requiere de un camino de aprendizaje.
GARCIA FARFAN
Algunos parámetros nos permiten medir la innovación en las organizaciones:
 Existencia de responsables claros. La innovación emana de la alta

dirección. No hay innovación sin compromiso del más alto nivel
organizativo. Es deseable que exista un patrocinio directo de los miembros
de la alta dirección sobre proyectos concretos de innovación.
 Existencia de calendarios temporales. ¿Cada cuándo lanzamos un producto
innovador al mercado? ¿Cada cuándo lo hacen nuestros competidores?
¿Cuál es la media del sector? Recordemos que siempre es mejor que
seamos nosotros mismos los que obsoletemos nuestros productos, antes
que lo hagan los competidores.
Indicadores de medida concretos, que pueden ser de input, de output o

intermedios:
 Indicadores de input:
· Presupuesto de innovación (presupuesto asignado a proyectos que impliquen
novedades substanciales respecto a lo preexistente, que persiga la creación de
ventajas competitivas superiores, asumiendo un riesgo superior a la media)
A. Personas involucradas en proyectos de innovación

B. Recursos económicos específicos destinados a I+D. Comparativa con
la media del sector.
C. Recursos humanos destinados específicamente a I+D.
 Indicadores intermedios:
A. Número de nuevas ideas generadas i/o evaluadas para proyectos de

innovación.
B. Número de proyectos de innovación en curso.
C. Número de patentes en cartera.
D. Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de producto.
E. Grado de desviación en el presupuesto de los proyectos.
 Indicadores de output:
A. Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos

(ejemplo: productos < de 3 años).
B. Porcentaje de facturación debida a nuevos productos (de menos de 3
años) sobre el total de facturación.
C. Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos (de menos de 3
años) sobre el total de beneficios.
D. Márgenes comparativos de nuevos productos versus márgenes de
productos maduros.
E. Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) de menos de 3
años, surgidas de proyectos de innovación.
F. Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de
nuevas unidades de negocio innovadoras versus productividad,
beneficios y márgenes de negocios maduros.
G. Tasa de crecimiento y market share de productos innovadores o de
nuevas unidades de negocio innovadoras.
H. Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
I. Cartera de patentes comercializadas.
J. Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación
Si, en el mundo financiero se entiende perfectamente el concepto de

diversificación y gestión de cartera, en el mundo corporativo se debería
profesionalizar la gestión de la cartera de oportunidades con el mismo rigor.
Una idea puede convertirse en oportunidad. Una oportunidad en proyecto, y un
proyecto en beneficios (sea de producto, de proceso o de nueva unidad de
negocio) siguiendo un proceso metodológico robusto y sistemático, go-no go,
convirtiendo así cualquier organización en una auténtica bomba de proyectos
de innovación.
¿CÓMO MEDIR LA INNOVACIÓN?
Los procesos innovativos se miden mediante encuestas, la misión principal de

las encuestas de innovación es la de reunir un conjunto de datos e información
respecto de las conductas y las estrategias innovativas de las firmas y de los
procesos de innovación en general, tal que sea posible construir un conjunto de
indicadores preestablecidos. Un indicador es la expresión cuantitativa del
desempeño de un proceso, que es comparada con estándar o punto de
referencia, con el fin de señalar desviaciones sobre la cual se deben tomar
acciones correctivas o preventivas, según sea el caso. Estos indicadores son
organizados en tableros de control o dashboards, los cuales presentan y
organizan la información concerniente a la innovación, con el propósito de
utilizarla para la toma de decisiones.
LEIDY TATIANA
CERON ENDO Principales indicadores genéricos de innovación:
 Investigación y desarrollo: es un proceso de trabajo creativo, que busca
incrementar el acervo de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.
En este sentido, un proyecto de investigación y desarrollo puede ser en
investigación básica, estratégica, aplicada o de desarrollo experimental.
Dentro de sus ventajas se puede destacar la recolección sistemática de
información, como largas series de tiempo; así mismo, permite la
armonización de los datos con el fin de hacer comparaciones.
 Patentamiento: se considera como una especie de contrato entre un
inventor y un gobierno donde el inventor revela cierta información sobre la
invención a cambio de determinada protección contra el uso de otras
personas por un período de tiempo y en una zona geográfica determinada,
especificados en el contrato.
 Bibliométricos: los indicadores bibliométricos hacen referencia al análisis
de la composición y dinámica de la composición de las publicaciones
científicas.
 Encuestas de innovación: consiste en las actividades realizadas a nivel
organizacional, donde se pretenden analizar el sujeto o agente innovador.
Es una metodología armonizada que incluye todas las categorías de gasto
e innovación. Así mismo, permite mantener una continuidad mediante el
uso de los datos de panel o longitudinales.
¿COMO MEDIR LA INNOVACIÓN?
25 Indicadores para medir el estado de la Innovación en una organización
Los Indicadores ó KPI’s de Innovación son un conjunto de herramientas y

sistema de métricas, para medir la capacidad innovadora de una organización.
Sabemos que todo lo que no se puede medir, no se puede gestionar, ni se puede

mejorar.
La innovación debería ser otro proceso más dentro de la empresa, por lo que
para gestionarlo y mejorarlo necesitamos indicadores Además de la gestión y
mejora, hay otros objetivos, que también podemos conseguir teniendo
Indicadores de Innovación, como compararnos con otras empresas del sector o
comparar dos unidades dentro de la misma empresa.
También pueden servirnos para una política de incentivos, basados en la

LAURA MARIA
CASTRO innovación.
ORDOÑEZ
I TIPOS DE INDICADORES DE INNOVACIÓN
Podemos dividir los Indicadores de Innovación en cuatro tipos:

1. Económicos
2. De Intensidad
3. De Eficacia
4. De Cultura
1. Indicadores Económicos
Miden los resultados positivos o negativos de la innovación, utilizando
variables de los estados económicos-financieros de la empresa
Ejemplos:
1. Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos (2
Horizontes temporales)
2. Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos
3. Ventas que provienen de una innovación distinta a los nuevos
productos
4. Beneficios que provienen de la innovación distinta a los nuevos
productos
5. Ahorros de costes que provienen de la innovación
6. ROI de la totalidad de inversión en Innovación
2. Indicadores de Intensidad
Miden la cantidad de innovación, sin tener en cuenta los resultados que arrojan
las innovaciones
Ejemplos:
7. Número de Patentes
8. Número de inventivas en productos, servicios, experiencias de cliente,
procesos o modelos de negocio
9. Número de Marcas
10. Número de Ideas generadas por año
11. Número de proyectos de innovación en cartera
12. Número de proyectos de innovación en marcha
13. Inversión en I+D+i
3. Indicadores de Eficacia
Miden la obtención de beneficios en relación a la utilización de recursos
Ejemplos:
14. Ratio de Éxito en Nuevos Productos
15. Time to market (Tiempo desde que se decide la innovación, hasta que
se comercializa)
16. Inversión media por proyecto
17. Repercusión media de inversiones por proyecto de éxito
18. Gasto promedio en ideas y proyectos rechazados
19. Número de años liderando la industria
4. Indicadores de Cultura
Miden cuanto está extendida la innovación y creatividad en la empresa
Ejemplos:
20. Porcentaje de empleados que producen ideas
21. Porcentaje de empleados que evalúan ideas
22. Ratio de ideas por empleado y año
23. Porcentaje de tiempo dedicado a la innovación
24. Número de departamentos que innovan de forma recurrente
25. Inclinación al riesgo (evaluación subjetiva de los superiores sobre si la
persona es arriesgada o no)
II ¿QUE INDICADORES SON LOS MEJORES PARA CADA
ORGANIZACIÓN?
La elección de los indicadores, depende de tres factores:
1. Complementariedad entre ellos
2. Estrategia de Innovación
3. Sector/Tipo de Industria
1. Complementariedad entre ellos

Los indicadores deben complementarse para provocar el comportamiento
deseado
Ejemplo:
Si pago un incentivo por “Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos
productos”, también debería usar “Ratio de éxito de nuevos productos”, si no
la persona incentivada se podría poner a lanzar nuevos productos, sin
importarle la eficacia o rentabilidad de los mismos.
2. Estrategia de Innovación
Las métricas deben reflejar la estrategia y objetivos de innovación.
Ejemplo:
Si la Estrategia es Defensiva, podría tener sentido los siguientes KPI’s:
1.a Ventas que provienen del lanzamiento de nuevos productos
1.b Beneficios que provienen del lanzamiento de nuevos productos
3.a Ratio de Éxito en Nuevos Productos
3.c Inversión media por proyecto (baja)
3.f Inclinación al Riesgo (baja)
3. Sector/Tipo de Industria
Ejemplos:
 Sector de Internet (bajos costes lanzamiento)
 KPI’s relacionados con el número de ideas
 Sector gran consumo
 KPI’s de número de lanzamientos
 KPI’s de resultados y efectividad
 Sector Industrial
 KPI’s relacionados con innovación distintas a lanzamientos
 KPI’s de ahorros de costes por innovación
III CARACTERÍSTICAS DESEABLES EN LOS INDICADORES

 Que sean comprensibles
 Que no sean muy complicadas de calcular
 Que aprovechen indicadores utilizados
 Que estén relacionadas con el cliente
 Que tengan en cuenta tanto las entradas, las salidas y el propio proceso
de innovación
2. El estudiante de manera individual debe elaborar un ensayo con base en todos los aportes dados
de la investigación del tema “Cómo medir la innovación”.
ESTUDIANTE APORTE
CÓMO MEDIR LA INNOVACION?
La innovación hace alusión a renovar o introducir algo nuevo; más
precisamente, la innovación es la aplicación de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser
útiles para el incremento de la productividad (Bermúdez García,
2013). En este sentido, la gestión de la innovación es considerada
como fuente importante para la generación de valor en las
organizaciones empresariales. No obstante, la gestión de la
innovación debe ser evaluada y medida objetivamente con el
propósito de obtener indicios coherentes de los resultados del
proceso innovador que se lleva a cabo en la empresa.
Los procesos innovativos se miden mediante encuestas, la misión

LEIDY TATIANA
CERON ENDO principal de las encuestas de innovación es la de reunir un conjunto
de datos e información respecto de las conductas y las estrategias
innovativas de las firmas y de los procesos de innovación en general,
tal que sea posible construir un conjunto de indicadores
preestablecidos. Un indicador es la expresión cuantitativa del
desempeño de un proceso, que es comparada con estándar o punto
de referencia, con el fin de señalar desviaciones sobre la cual se
deben tomar acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.
Estos indicadores son organizados en tableros de control o
dashboards, los cuales presentan y organizan la información
concerniente a la innovación, con el propósito de utilizarla para la
toma de decisiones.
Principales indicadores genéricos de innovación:
 Investigación y desarrollo: es un proceso de trabajo creativo,
que busca incrementar el acervo de conocimientos para concebir
nuevas aplicaciones. En este sentido, un proyecto de
investigación y desarrollo puede ser en investigación básica,
estratégica, aplicada o de desarrollo experimental. Dentro de sus
ventajas se puede destacar la recolección sistemática de
información, como largas series de tiempo; así mismo, permite
la armonización de los datos con el fin de hacer comparaciones.
 Patentamiento: se considera como una especie de contrato entre
un inventor y un gobierno donde el inventor revela cierta
información sobre la invención a cambio de determinada
protección contra el uso de otras personas por un período de
tiempo y en una zona geográfica determinada, especificados en
el contrato.
 Bibliométricos: los indicadores bibliométricos hacen referencia
al análisis de la composición y dinámica de la composición de
las publicaciones científicas.
 Encuestas de innovación: consiste en las actividades realizadas
a nivel organizacional, donde se pretenden analizar el sujeto o
agente innovador. Es una metodología armonizada que incluye
todas las categorías de gasto e innovación. Así mismo, permite
mantener una continuidad mediante el uso de los datos de panel
o longitudinales.
Principales indicadores específicos de innovación

Los indicadores específicos de innovación se dividen en cuatro tipos
de indicadores: de economía, de eficiencia, de eficacia y de calidad.
 Costo beneficios de la innovación: es un indicador de
economía, que mide la cuantificación monetaria de los recursos
destinados a realizar el proceso de innovación, en relación a los
beneficios económicos obtenidos por su implementación.
 Índice de oportunidades de innovación por colaborador: es
un indicador de eficiencia, que relaciona el número de
oportunidades de innovación identificadas entre el total de
colaboradores que participan en el proceso.
 Índice de generación de ideas: es un indicador de eficiencia
que relaciona el número de ideas propuestas entre el producto
del total de oportunidades de innovación identificadas y el
número de colaboradores que participan en el proceso.
 Efectividad de generación de ideas: es un indicador de
eficiencia que relaciona el número de ideas aprobadas y el
número de ideas propuestas o generadas en el proceso.
 Efectividad de ejecución de prototipos: es un indicador de
eficacia que relaciona el número de prototipos correctamente
ejecutados y el número de prototipos aprobados para ejecución
 Índice de generación de innovación: es un indicador de
eficacia, que relaciona el número de innovaciones y el número
de oportunidades de innovación identificadas.
 Índice de innovaciones no exitosas: es un indicador de calidad
que relaciona el número de innovaciones implementadas no
exitosas y el número de innovaciones generadas.
Muchas compañías reconocen la importancia de medir la

innovación, y son incluso capaces de reconocer sus problemas para
hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas actúan de manera
decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los
elementos clave, no miden suficientemente o incluso no miden nada.
RUBEN DARIO
Sólo un 32 % manifiesta estar satisfecho con el modo en que su
SOLANO
empresa mide la innovación.
La innovación es muy diferente al resto de actividades que la
empresa realiza para explotar sus negocios principales. Se trata de
un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que
precisa de habilidades diferentes.
Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos
usar sean también diferentes a las utilizadas para controlar y medir
el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si lo que
perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las
incrementales. Por ejemplo, si decidimos usar medidas financieras,
como pueden ser el Valor Actual Neto (VAN) o el Retorno sobre
la Inversión (RSI), como elementos para decidir si una idea pasa a
la fase de desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones
fuesen incrementales, o incluso simples mejoras. La razón es que es
difícil poder evaluar el potencial financiero de negocios cuyos
mercados todavía no existen.
Se trata de tener en cuenta los diferentes estados de la innovación,
es decir elementos relacionados con los inputs, con el proceso en sí
mismo, y con los outputs o resultados derivados de tal proceso.
A continuación se describe brevemente cada una de estas tres etapas,
y detallo algunos ejemplos de métricas.
Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes

de iniciarse el proceso de innovación. Se trata pues de los pasos
previos. Sin un buen manejo de estos elementos, el proceso se
iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de medidas de inputs son
las siguientes:
 Recursos humanos dedicados a la innovación.

 Número de empleados que han realizado formación
específica.
 Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación.
 Recursos financieros invertidos en innovación.
 Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al
total de horas de formación.
Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue
con la generación de ideas, selección de las mismas y ejecución o
desarrollo de los proyectos.
 Número de personas que participan en el proceso.
 Velocidad del proceso.
 Equilibrio del portafolio de innovación.
 Número de clientes examinados.
 Número de ideas desarrolladas.
 Porcentaje de ideas del exterior.
Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el

momento en que nuestras innovaciones están ya siendo
comercializadas.
 Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los
últimos tres años.
 Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos

años.
 Número de nuevos clientes.
 Retorno Sobre la Inversión (RSI)
 Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos y
servicios.
 Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas
novedades.
En estos días se habla mucho sobre la importancia de la innovación
en nuestras organizaciones como fuente generadora de valor, pero
existe un vacío relacionado a la forma de medición de la misma. Es
por esta razón que se debe responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo
medir la innovación en las organizaciones?
Todas las actividades de la organización, desde la identificación de
necesidades del cliente, la planificación de las compras, hasta la
atención de un reclamo, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen
que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados. La
gestión por procesos es importante porque:
Le permite a la organización centrarse en el cliente.
Le permite a la organización predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir.
Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir
con sus desafíos futuros.
FRED EDUARDO Para poder visualizar mejor los componentes e interrelaciones de los
GARCIA FARFAN procesos, no es suficiente representarlos gráficamente (mapa de
procesos, diagramas de bloque, diagramas de flujo). El análisis no
será completo mientras no se midan también las características del
mismo, las cuales no solamente permitirán establecer su
comportamiento actual sino que también ayudarán a predecir su
comportamiento futuro. Todas las actividades se pueden medir con
parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para
monitorizar la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el
sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestión
frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Desde el punto de
vista de procesos, podemos identificar tipos de indicadores,
dependiendo del criterio que utilicemos para analizar el proceso, los
cuales son:
Indicadores de eficiencia, de economía de los proceso, de economía
de los insumos, de eficacia, de calidad y de impacto.
LAURA MARIA La innovación es una de las grandes preocupaciones de los
CASTRO ORDOÑEZ dirigentes de las empresas. El innovar es un aprendizaje continuo.
Para innovar se requiere de dinero y no siempre se van a obtener los

resultados esperados. Este es un proceso regular, parametrizable,
que tiene sus indicadores y sus mecanismos de control.
A continuación destacamos algunas ideas para lograr implementar

un buen proceso de innovación:
- Dentro del proceso de innovación hay que colocar tareas

específicas a los trabajadores, priorizando estos procesos para
lograr los objetivos a corto plazo. Hay que alinear las métricas
con los sistemas de evaluación del rendimiento.
- Convertir las ideas en beneficios es una forma de innovar
- Para desarrollar políticas de innovación, no se debe de invertir
demasiado presupuesto ya que la gente tiende a malgastar estos
recursos, este debe de ir en función del progreso. Se debe de
enfocar en el aprendizaje y en aprender de los errores.
- Se deben de considerar dentro de las medidas del output de
innovación: cantidad de productos o servicios lanzados con
éxito, ingresos provenientes de productos innovadores,
beneficios derivados de la inversión en innovación, etc.
Dentro de las medidas asociadas al input: número de ideas generadas
por sesión creativa, recursos financieros dedicados a la innovación,
número de personas que tienen tareas directamente relacionadas con
la innovación, tiempo medio del horario de trabajo dedicado a
innovar, velocidad de innovación (desarrollo de proyectos, etc.)…
3. ENSAYO GRUPAL
La innovación hace alusión a renovar o introducir algo nuevo; más precisamente, la innovación es
la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser
útiles para el incremento de la productividad (Bermúdez García, 2013). En este sentido, la gestión
de la innovación es considerada como fuente importante para la generación de valor en las
organizaciones empresariales. No obstante, la gestión de la innovación debe ser evaluada y medida
objetivamente con el propósito de obtener indicios coherentes de los resultados del proceso
innovador que se lleva a cabo en la empresa.
Para innovar se requiere de dinero y no siempre se van a obtener los resultados esperados. Este es
un proceso regular, parametrizable, que tiene sus indicadores y sus mecanismos de control. A
continuación destacamos algunas ideas para lograr implementar un buen proceso de innovación:
 Dentro del proceso de innovación hay que colocar tareas específicas a los trabajadores,
priorizando estos procesos para lograr los objetivos a corto plazo. Hay que alinear las métricas
con los sistemas de evaluación del rendimiento.
 Convertir las ideas en beneficios es una forma de innovar
 Para desarrollar políticas de innovación, no se debe de invertir demasiado presupuesto ya que
la gente tiende a malgastar estos recursos, este debe de ir en función del progreso. Se debe de
enfocar en el aprendizaje y en aprender de los errores.
 Se deben de considerar dentro de las medidas del output de innovación: cantidad de productos
o servicios lanzados con éxito, ingresos provenientes de productos innovadores, beneficios
derivados de la inversión en innovación, etc.
Dentro de las medidas asociadas al input: número de ideas generadas por sesión creativa, recursos
financieros dedicados a la innovación, número de personas que tienen tareas directamente
relacionadas con la innovación, tiempo medio del horario de trabajo dedicado a innovar, velocidad
de innovación (desarrollo de proyectos, etc.)…
Muchas compañías reconocen la importancia de medir la innovación, y son incluso capaces de

reconocer sus problemas para hacerlo adecuadamente. Sin embargo muy pocas actúan de manera
decidida para mejorar sus capacidades. Muchas no miden los elementos clave, no miden
suficientemente o incluso no miden nada. Sólo un 32 % manifiesta estar satisfecho con el modo
en que su empresa mide la innovación.
La innovación es muy diferente al resto de actividades que la empresa realiza para explotar sus
negocios principales. Se trata de un proceso mucho más incierto, más difícil de planificar y que
precisa de habilidades diferentes.
Parece por lo tanto evidente, concluir que las métricas que debamos usar sean también diferentes
a las utilizadas para controlar y medir el resto de actividades. Esto se hace todavía más patente, si
lo que perseguimos es lograr innovaciones que vayan más allá de las incrementales. Por ejemplo,
si decidimos usar medidas financieras, como pueden ser el Valor Actual Neto (VAN) o el
Retorno sobre la Inversión (RSI), como elementos para decidir si una idea pasa a la fase de
desarrollo, no debería extrañarnos que las innovaciones fuesen incrementales, o incluso simples
mejoras. La razón es que es difícil poder evaluar el potencial financiero de negocios cuyos
mercados todavía no existen.
Se trata de tener en cuenta los diferentes estados de la innovación, es decir elementos relacionados
con los inputs, con el proceso en sí mismo, y con los outputs o resultados derivados de tal
proceso.
A continuación se describe brevemente cada una de estas tres etapas, y detallo algunos ejemplos
de métricas.
 Input: Hace referencia a los elementos que debemos emplear antes de iniciarse el proceso de
innovación. Se trata pues de los pasos previos. Sin un buen manejo de estos elementos, el
proceso se iniciará con debilidades. Algunos ejemplos de medidas de inputs son las siguientes:
 Recursos humanos dedicados a la innovación.

 Número de empleados que han realizado formación específica.
 Horas de la alta dirección dedicadas a la innovación.
 Recursos financieros invertidos en innovación.
 Porcentaje de tiempo dedicado a la formación respecto al total de horas de formación.
 Proceso: Este se inicia con la fase de investigación y análisis, sigue con la generación de
ideas, selección de las mismas y ejecución o desarrollo de los proyectos.
 Número de personas que participan en el proceso.
 Velocidad del proceso.
 Equilibrio del portafolio de innovación.
 Número de clientes examinados.
 Número de ideas desarrolladas.
 Porcentaje de ideas del exterior.
 Output: Se refiere al resultado de todos los pasos anteriores, y es el momento en que nuestras
innovaciones están ya siendo comercializadas.
 Ventas relacionadas con innovaciones lanzadas en los últimos tres años.
 Margen bruto de las innovaciones lanzadas los tres últimos años.
 Número de nuevos clientes.
 Retorno Sobre la Inversión (RSI)
 Porcentaje de ventas atribuible a nuevos productos y servicios.
 Nivel de satisfacción de los clientes con las últimas novedades.
Los procesos innovativos se miden mediante encuestas, la misión principal de las encuestas de
innovación es la de reunir un conjunto de datos e información respecto de las conductas y las
estrategias innovativas de las firmas y de los procesos de innovación en general, tal que sea posible
construir un conjunto de indicadores preestablecidos. Un indicador es la expresión cuantitativa del
desempeño de un proceso, que es comparada con estándar o punto de referencia, con el fin de
señalar desviaciones sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas, según sea el
caso. Estos indicadores son organizados en tableros de control o dashboards, los cuales presentan
y organizan la información concerniente a la innovación, con el propósito de utilizarla para la toma
de decisiones.
Principales indicadores genéricos de innovación:
 Investigación y desarrollo: es un proceso de trabajo creativo, que busca incrementar el acervo

de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. En este sentido, un proyecto de
investigación y desarrollo puede ser en investigación básica, estratégica, aplicada o de
desarrollo experimental. Dentro de sus ventajas se puede destacar la recolección sistemática
de información, como largas series de tiempo; así mismo, permite la armonización de los datos
con el fin de hacer comparaciones.
 Patentamiento: se considera como una especie de contrato entre un inventor y un gobierno
donde el inventor revela cierta información sobre la invención a cambio de determinada
protección contra el uso de otras personas por un período de tiempo y en una zona geográfica
determinada, especificados en el contrato.
 Bibliométricos: los indicadores bibliométricos hacen referencia al análisis de la composición
y dinámica de la composición de las publicaciones científicas.
 Encuestas de innovación: consiste en las actividades realizadas a nivel organizacional, donde
se pretenden analizar el sujeto o agente innovador. Es una metodología armonizada que incluye
todas las categorías de gasto e innovación. Así mismo, permite mantener una continuidad
mediante el uso de los datos de panel o longitudinales.
Principales indicadores específicos de innovación
Los indicadores específicos de innovación se dividen en cuatro tipos de indicadores: de economía,

de eficiencia, de eficacia y de calidad.
 Costo beneficios de la innovación: es un indicador de economía, que mide la cuantificación

monetaria de los recursos destinados a realizar el proceso de innovación, en relación a los
beneficios económicos obtenidos por su implementación.
 Índice de oportunidades de innovación por colaborador: es un indicador de eficiencia, que
relaciona el número de oportunidades de innovación identificadas entre el total de
colaboradores que participan en el proceso.
 Índice de generación de ideas: es un indicador de eficiencia que relaciona el número de ideas
propuestas entre el producto del total de oportunidades de innovación identificadas y el número
de colaboradores que participan en el proceso.
 Efectividad de generación de ideas: es un indicador de eficiencia que relaciona el número de
ideas aprobadas y el número de ideas propuestas o generadas en el proceso.
 Efectividad de ejecución de prototipos: es un indicador de eficacia que relaciona el número
de prototipos correctamente ejecutados y el número de prototipos aprobados para ejecución
 Índice de generación de innovación: es un indicador de eficacia, que relaciona el número de
innovaciones y el número de oportunidades de innovación identificadas.
 Índice de innovaciones no exitosas: es un indicador de calidad que relaciona el número de
innovaciones implementadas no exitosas y el número de innovaciones generadas.
4. Consolidado de los Diagnósticos desarrollados ante la empresa seleccionada de manera
individual.
Estudiante: LEIDY TATIANA CERÓN ENDO
 NOMBRE DE LA EMPRESA: Sami Pam
 MISION: La Panadería y Pastelería Sami Pam ofrece un excelente servicio y buenos precios,
para ser Líder en el negocio de Panadería y pastelería.
 VISION: Ser una Panadería y Pastelería de calidad, además de un lugar preferencial de
todos sus clientes para obtener sus productos de manera favorita para disfrutarlos en familia.
 HISTORIA: En el año 2015, fue creada legalmente La Panadería y Pastelería Sami Pam.
 PROPIETARIO: Sergio Andrés Montealegre Ramos
 NIT: 1.080.180.343-4
 CORREO: sergiomontegon@hotmail.com
 DIRECCION: Carrera 4 con Calle 5 “Esquina”- Gigante (Huila)
 ACTIVIDAD ECONOMICA: Industrial
 SECTOR ECONOMICO: Secundario
 TIPO DE EMPRESA: Manufacturera
 PRODUCTOS QUE FABRICAN: Panadería y Pastelería
 NUMERO DE EMPLEADOS: 4
La Panadería “Sami Pam” es dedicada a la elaboración de pan casero aliñado y todo lo referente
con pastelería pertenecientes al sector económico secundario y empresa de tipo manufacturera. La
empresa fue creada en el año 2015, a pesar de ser corto tiempo se ha logrado poco a poco convertir
en la panadería más reconocida en la localidad. Actualmente la empresa cuenta con un
administrador o gerente, un panadero, un pastelero y una mesera; debido al tamaño de la empresa
y el corto tiempo de estar en el mercado, aun no se ha establecido un proceso de gestión como tal,
sino que la innovación de la organización se halla en una fase exploratoria.
Según los resultados obtenidos a partir de la aplicación de la encuesta, se pudo observar que aunque
en la empresa las políticas de la gerencia son claras y oportunamente difundidas y exista una
cultura de innovación, no se tiene un proceso para la gestión de proyectos de innovación ni mucho
menos un seguimiento rutinario. Por tal motivo se define que esto es una debilidad en la gestión
organizacional, más aun cuando se toma en cuenta el sector productivo de la empresa.
Por el lado de la identificación de ideas y conceptos, se pudo observar que en la organización se

fomenta la creatividad y el trabajo en equipo. Sin embargo, no existen mecanismos claros para la
generación y selección de ideas. Esta situación es un aspecto que afecta directamente los procesos
de análisis interno para el fortalecimiento de actividades de la innovación e impide la consolidación
una cultura innovadora. Por tanto, desde la gerencia se debe establecer métodos que aborden la
generación de conceptos como una medida encaminada al establecimiento de políticas de
innovación. En cambio, en la empresa si se identifican las oportunidades de innovación, tanto
como los problemas y oportunidades para la empresa. La gerencia es responsable de establecer
planes para el pleno aprovechamiento de estas oportunidades. Esta premisa tiene especial
importancia cuando se analiza el contexto económico regional y se observan múltiples
oportunidades para crecer rápidamente en sector industrial, sentando de esta manera las bases para
el desarrollo de productos.
En cuanto a vigilancia tecnológica, la empresa muestra un comportamiento aceptable de tal manera

que se impulsa los productos de manera satisfactoria. En pocas palabras la vigilancia tecnológica
es un principio fundamental sobre el cual la empresa puede llevar a cabo procesos de generación
de conceptos, desarrollo de productos y redefinición de procesos productivos. Efectivamente, en
el ámbito de la explotación de los resultados se determina que se recupera satisfactoriamente el
capital invertido y así se genera rentabilidad.
Por último, de acuerdo a la conservación y gestión del conocimiento, la capacidad de crear y aplicar
conocimientos se determina como ventaja principal para competitividad, no obstante los datos
obtenidos no se logra estimar 100% los mecanismos innovadores. Por lo tanto se califica como
desempeño estándar en este ámbito, pero la organización si tiene identificadas las oportunidades
de innovación, se generan nuevas ideas y se hace vigilancia tecnológica en pequeña escala; pero
este escenario no tiene el sustento organizacional adecuado; por lo tanto, es de trascendental
importancia que se establezca una cultura organizacional, a través de métodos, estrategias y
políticas que acopien los nuevos conceptos, aprovechen las oportunidades, hagan tratamiento,
seguimiento y difusión de la información, con el fin de gestionar de manera más eficiente los
recursos con los que se cuenta, y de esta forma llegar a desarrollar nuevos productos y redefinir
los procesos productivos, por medio de la gestión de proyectos innovadores.
Estudiante: RUBEN DARIO SOLANO
1. GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
Visión sostenible de las estrategias empresariales

Siete buenas prácticas que las empresas “pioneras” comparten:
 Actuar rápidamente, aún con información incompleta.
 Equilibrar la visión de marca a largo plazo con proyectos que ofrezcan ganancias concretas a
corto plazo.
 Gestionar la sostenibilidad desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo.
 Luchar agresivamente contra la departamentalización de la sostenibilidad, integrándola a lo
largo de todas las operaciones de la empresa.
 Medir todo; incluso los intangibles de difícil medición.
 Evaluar seriamente los beneficios intangibles, considerados como beneficios competitivos
relevantes.
 Intentar ser auténtico y transparente, tanto interna como externamente.
En resumen, la sostenibilidad no es una estrategia o una herramienta empresarial, es una necesidad

que aparece simultáneamente con la escasez de recursos, el incremento del precio de la energía y
las restricciones ambientales en la legislación. Cuando los negocios se examinan con esta lente,
surgen oportunidades que anteriormente no habían sido identificadas. Sin embargo, no todas las
consecuencias han sido descubiertas ni analizadas y, así, las empresas más avanzadas adoptan un
enfoque de “aprender haciendo” que las coloque en una posición ventajosa para el
aprovechamiento de esas oportunidades consiguiendo al mismo tiempo, y de forma sorprendente,
hacer todo ello con rentabilidad.
2. DESARROLLO DE PRODUCTO
Uno de los conceptos que con más fuerza ha irrumpido en los modelos de negocio empresariales
en los últimos años ha sido el del “bajo costo”, es decir, vender una determinada calidad a buen
precio o, desde otro punto de vista, quitarle al producto todas las características accesorias y vender
solamente el producto o servicio básico.
La idea consiste en que productos baratos, pero bien diseñados, pueden comercializarse tanto en
los países menos desarrollados como en los países ricos. No se trata de comercializar productos
defectuosos o con taras, se trata de diseñar y poner en el mercado productos robustos, simples y
baratos.
3. REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La redefinición de los procesos empresariales consiste en hacer las cosas de forma diferente para
aumentar el valor de los productos. El proceso de innovación tiene que estar marcado por un
enfoque de mercado muy claro. Se inicia con un input del mercado: la identificación de una
oportunidad o necesidad insatisfecha; y finaliza también en el mercado con un output: la
satisfacción de los clientes por el nuevo producto o servicio creado.
La innovación en la producción de alimentos y el servicio al cliente no va enfocada a solucionar
el ciclo habitual del negocio, el objetivo es sostener o mejorar considerablemente los resultados de
nuestro negocio a medio plazo. Redefinir los procesos productivos o de servicio puede servir para
aumentar el valor de nuestros productos, gracias a un menor coste de fabricación, un menor tiempo
de respuesta o una mayor calidad. Por tanto estamos partiendo de una premisa:
Si no tenemos redactados y analizados los procesos de producción y de servicio, no podremos
generar innovación a medio plazo.
4. DIAGNOSTICO
Para poder aplicar correctamente el Radar de Innovación en nuestra empresa es necesario
establecer un plan de trabajo en base a la implementación del siguiente plan de acción:
DIMENSIÓN DEFINICIÓN EJEMPLO

Desarrollo de nuevos Diseño de mejoras en el servicio. Incrementar
productos o servicios la atención al cliente mediante el uso de nuevas
innovadores. tecnologías (cartas multimedia, etc.)
Ofertas
 Desarrollo de nuevos gamas de productos, o
incorporar una mejor oferta.
Ofertas integradas y En la venta y realización de promociones.
personalizadas que  En llevar el servicio hasta la casa del propio
resuelvan de cliente.
principio a fin los
Soluciones problemas del
cliente.
Descubrir Cada comerciante debe estar al tanto de las

necesidades necesidades de su cliente actual y de si existen
insatisfechas en los nuevos segmentos a los que dirigirse.
Clientes clientes, o identificar
nuevos segmentos.
Rediseñar las Mejorar la experiencia emocional del
interacciones con el consumidor.
Experiencia de cliente en todos los
cliente momentos de
contacto.
Redefinir el modo en  Servicios para llevar.
que nuestra empresa  Cursos de capacitación.
Obtención de valor crea fuentes 
de Precios variados en función de la hora.
ingresos.
Rediseñar los Revisar el proceso de trabajo y de servicio para
procesos operativos identificar en que momentos podemos
esenciales para identificar e incorporar mejoras.
Procesos mejorar la eficiencia Por ejemplo: uso de nuevas herramientas con
y eficacia. tecnología
Cadena de Pensar de forma  Acciones de comercialización junto con los
diferente respecto al proveedores.
suministros
proceso de compras.
Crear nuevos canales  Realizar actividades de field marketing.
de distribución, o Uso de redes sociales como punto de
nuevos puntos de fidelización con el consumidor.
Presencia contacto con el
cliente.
 Compromiso de la dirección y Liderazgo: La gestión de la innovación arranca del
convencimiento de la dirección de que este proceso es crítico para la empresa. En consecuencia
esto ayudar a iniciar un procedimiento participativo para introducir acciones de mejora en el
proceso de producción y servicio.
 Creación del equipo de trabajo: El equipo debería de estar formado por personas de las
diversas áreas: deshuesadora y sala de ventas, que estén directamente relacionadas con los
procesos de producción y servicio. El objetivo es establecer un equipo multidisciplinar, que
nos permita establecer un lenguaje común sobre el significado de la innovación.
 Puntos fuertes y oportunidades de mejora: El equipo de trabajo debe definir en primer lugar
la eficiencia del proceso, tanto de producción de alimentos como de servicio. Asimismo (y en
el caso de que no tuviéramos indicadores básicos de resultados) deberíamos definirlos, con la
finalidad de comprobar lo que sucede en dicho proceso. Sin información actualizada no
podemos identificar elementos innovadores. Es necesario entender por qué se producen las
disfunciones y cuáles pueden ser las nuevas oportunidades.
 Benchmarking: ¿Qué está sucediendo en el mercado? ¿Qué están haciendo los líderes del
mercado? Es fundamental analizar qué es lo que los competidores o restaurantes punteros
hacen mejor y por qué. Es necesario aprender de otras empresas
 Aplicación del Radar de Innovación. Tal como hemos definido en el cuadro anterior.
 Plan de acciones: El equipo deberá establecer un consenso sobre las innovaciones a aplicar y
sus prioridades. Qué acciones hay que poner en marcha para alcanzar esta innovación, y qué
indicadores deberemos utilizar para medir su progreso y comprobar que alcanzamos los
resultados previstos.
Estudiante: FRED EDUARDO GARCIA FARFAN
1. GENERACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS:
En cuanto a la generación de nuevos conceptos la empresa se encuentra estancada pues el personal

que se encuentra trabajando en la empresa solo se ha dedicado a realizar las tareas que se le asignan
por parte de la dirección sin tener iniciativa para desarrollar nuevas ideas para el beneficio de la
empresa en innovación.
2. DESARROLLO DE PRODUCTO:
La empresa en este momento no cuenta con una nueva línea de producto que le permita desarrollar
nuevas alternativas de innovación con el fin de mejorar las entradas económicas para la ampliación
de sus mercados tanto en el ámbito local como regional y nacional.
3. REDEFINICIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS:
Los procesos productivos no han sido redefinidos por lo tanto la ampliación del mercado no se
define en la empresa, Así mismo la falta de nuevos procesos productivos no permite a la empresa
su desarrollo económico y sostenible en el mercado.
En conclusión la empresa “LACTEOS LA COSTERITA” se ha estancado en su desarrollo puesto

que no se han definido los procesos de innovación que le permitan ampliar su mercado a nivel
nacional.
CONCLUSIONES
 En la práctica de esta actividad del curso académico “Modelos gerenciales de la Innovación”,

se afianzo los conocimiento adquiridos sobre la Unidad I - II y III que contemplan los
Fundamentos, La Gestión de la Innovación Empresarial y sus respectivos sistemas.
 La gestión de la innovación, como cualquier otro proceso de gestión organizacional, debe ser
objeto de medición y evaluación. Para ello, se han establecido una serie de indicadores que
permiten identificar su efecto de real en la productividad de las empresas. Los principales
parámetros de medición pueden clasificarse en indicadores de entrada (input), parámetros
intermedios y parámetros de salida (output). Desde otro enfoque, existen indicadores
específicos de innovación e indicadores genéricos de innovación.
 Los indicadores para medir la gestión de la innovación en las empresas están sustentados en
una serie de principios y valores, tales que se identifican por ser genéricos o específicos.
 Se dio a conocer la importancia que tiene los Modelos gerenciales en una empresa,
ajustándolos a una encuesta generada en la fase anterior sin importar su nivel social ni su
actividad económica, por tal motivo se enfatizó en el diagnóstico para identificar el estado
actual de la empresa frente la innovación sobre los temas de Generación de nuevos conceptos,
desarrollo del producto y procesos productivos.
 Como se ha podido comprobar al elaborar un proyecto de innovación en el proceso de creación

de fórmulas innovadora es compleja; por que la innovación no tiene métricas, después de
terminar este trabajo debemos ser capaces de saber elaborar un estudio de mercado, un
proyecto o plan de negocios y conocer las características fundamentales para plasmarlo y al
final hacer una reflexión sobre sus ventajas e inconvenientes, sobre lo aprendido y sobre lo que
queda por aprender.
 Lo que hace que una compañía sobreviva por mucho tiempo es una habilidad para cambiar y
para competir siendo el cambio algo inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad
es necesaria en la sociedad, entonces la innovación es un prerrequisito; si no innovamos
morimos.
BIBLIOGRAFIA
 “Modelos Gerenciales y Técnicas Modernas” (2008), disponible en:

http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com.co/
 “Modelos Gerenciales de la Innovación”, 2008. Disponible en:

http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com.co/www.fundacionede.org/gestioni
nfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion_.pdf
 Ruiz, G. y Mandado, P. (1989). La innovación tecnológica y su gestión. Barcelona, España:

Marcombo. Retrieved from http://www.ebrary.com. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=edselb&AN=edselb.10
311460&lang=es&site=eds-live
 Carballo, R. (2015). Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y

herramientas de innovación. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=edselb&AN=edselb.11
126121&lang=es&site=eds-live

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 “Modelos Gerenciales y Técnicas Modernas” (2008), disponible en:

 “Modelos Gerenciales de la Innovación”, 2008. Disponible en:

 Ruiz, G. y Mandado, P. (1989). La innovación tecnológica y su gestión. Barcelona, España:

 Carballo, R. (2015). Innovación y gestión del conocimiento: modelo, metodología, sistemas y

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