Managementul vanzarilor

Actitatea managerului de vanzari

Managerul de vanzari trebuie sa fie, in prirrjul rand, manager. Ca si ceilalti manageri
ai companiei, el are in grija indeplinirea sarcinilor de catre angajati si realizarea
obiectivelor economice fixate. Aceasta definitie simpla are mai multe implicatii.
"Are in grija indeplinirea sarcinilor" presupune orientare spre actiune si preocupare
pentru rezultate - si mai putin pentru mijloacele prin care ajunge la ele. Managerul
este judecat dupa rezultatul final, si nu dupa felul in care a dirijat procesele. Expresia
"indeplinirea sarcinilor de catre angajati" sugereaza, de fapt, ca rezultatul pentru
care este judecat managerul este obtinut de altii. Managerul de vanzari nu are
obligatia de a executa el insusi actitatile angajatilor, chiar daca, de multe ori, face si
asa ceva. Adesea, managerilor li se pare mai lesne sa se ocupe personal de un client
ceva mai dificil decat sa-si instruiasca un agent de vanzari in acest scop.

Partea cu "realizarea obiectivelor economice fixate" se refera la faptul ca managerul

de vanzari trebuie sa tina cont mereu de implicatiile financiare ale actiunilor sale.

Cele sase atributii de baza ale managerului de vanzari

Pentru a-si indeplini sarcinile de baza, managerul de vanzari trebuie sa exercite sase
atributii specifice:

1. Sa ifice obiectivele si strategiile echipei sale.

2. Sa creeze o structura organizatorica prin care sa-si poata indeplini obiectivele
propuse.
3. Sa recruteze si sa selectioneze un personal capabil sa faca fata sarcinilor silite in
cadrul structurii organizatiei.
4. Sa instruiasca personalul pentru a dobandi cunostintele si aptitudinile necesare in
indeplinirea sarcinilor.
5. Sa ofere angajatilor o motivatie care sa-i determine sa actioneze la intregul lor
potential.
6. Sa evalueze si sa dirijeze personalul pentru a asigura indeplinirea obiectivelor.

Probleme specifice ale managementului de vanzari

Dificultatile specifice pe care le intampina managerul de vanzari in exercitarea celor
sase atributii trebuie cunoscute foarte bine. Spre deosebire de ceilalti angajati ai
companiei, cei din domeniul vanzarilor sunt destul de dispersati in spatiu. Ei nu pot fi
superzati indeaproape, asa cum se intampla in alte departamente. Acest lucru duce
la aparitia unor probleme speciale pentru managerul de vanzari, legate de motivatie,
comunicare si dirijare. Totodata, creeaza personalului un sentiment de izolare.
De asemenea, spre deosebire de alte timente ale companiei, cei din forta de vanzare
isi petrec majoritatea timpului in compania altor oameni; de obicei, cu clienti
existenti si potentiali, ale caror puncte de vedere pot fi foarte diferite de ale
agentului de vanzari. Acestea relatii pot crea o uzura a personalului din vanzari, aflat
constant in contact cu opinii contrare. De exemplu, este foarte dificil pentru un
angajat din vanzari sa sustina ca produsul sau are avantaje fata de altele, daca o
multime de cumparatori ii spun intruna, luna de luna, ca nu-i cu nimic mai bun decat
al concurentilor - indiferent daca asa stau lucrurile sau nu.
Mai mult chiar, oamenii care ajung sa duca o asemenea existenta izolata si de uzura
nu prea au, de obicei, capacitatea de a-i face fata. Persoanele care isi aleg aceasta
cariera sunt, de regula, foarte sociabile; si totusi, structura postului arata ca isi
petrec un timp foarte scurt impreuna cu colegii lor.

Nevoia de conducere si instruire

Managerul de vanzari trebuie sa asigure oamenilor sai un bun nivel de conducere si o
instruire adecvata, care sa-i ajute sa depaseasca dificultatile speciale intampinate.
Programele de instruire trebuie sa fie cat mai bine concepute pentru a instila
oamenilor modele de actitate care sa poata fi urmate intocmai, chiar si in lipsa unei
supravegheri riguroase. Instruirea trebuie sa fie, totodata, continua, pentru a
contracara uzura cauzata de contactul cu clientii. Conducerea trebuie sa fie clara si
suficient de puternica pentru a sustine un personal raspandit in spatiu si care are
nevoie, prin natura actitatii sale, de un numar mare de contacte sociale. Unele
probleme pot fi usurate prin organizare, prin atentia cu care se realizeaza selectia si
prin sistemele de premiere atractive (de tipul comisioanelor). Totusi, conditiile de
baza ale muncii agentului de vanzari il obliga pe manager sa puna un accent cat mai
mare pe conducerea si instruirea echipei sale.

Cum trebuie ificata functionarea vanzarilor

Planificarea actitatii de vanzari trebuie sa inceapa de la analiza obiectivelor de
marketing, a politicilor, strategiilor si criteriilor de control. In sarcina managerului de
vanzari sta, de regula, si intocmirea preziunii asupra veniturilor si a volumului
vanzarilor, asupra profitului brut si net si, eventual, asupra plafonului bugetului de
cheltuieli. El trebuie sa cunoasca gama de produse, inclusiv cele nou lansate ori cele
pe cale de epuizare, trebuie sa cunoasca structura preturilor, sa stie ce suport
promotional are la dispozitie etc.

AIntocmirea preziunilor asupra vanzarilor

In multe companii, managerul de vanzari este implicat, in calitate de membru al
echipei de marketing, la intocmirea preziunilor asupra vanzarilor, proces care incepe,
de obicei, printr-o estimare a volumelor vandute in perioada urmatoare. O asemenea
preziune are caracter critic pentru companie, deoarece determina programul de
productie, stocurile de produse finite si de materie prima, cheltuielile promotionale
etc. De regula, este preferabil ca preziunea sa fie realizata in doua etape. In prima
etapa, se estimeaza vanzarile pe perioada urmatoare, considerand ca toate
variabilele situatiei raman la aceleasi valori ca pana in acel moment. In a doua
etapa, se estimeaza valorile variabilelor care urmeaza sa se modifice si se determina
efectul acestora. Unele variabile sunt diferiti factori interni pe care conducerea decide
sa-i schimbe, altele sunt factori externi, pe care compania nu-i poate dirija dar al
caror efect trebuie sa-l prevada. Preziunile asupra vanzarilor alcatuiesc axa in jurul
careia grateaza obiectivele managerului de vanzari. Ele influenteaza si sunt
influentate, la randul lor, de ul formulat de managerul de vanzari. Ele reprezinta, de
asemenea, nucleul obiectivelor tuturor agentilor de vanzari, intrucat preziunea
globala trebuie sa fie egala cu suma obiectivelor indiduale de vanzari.
Realizarea ului de vanzari
Dupa silirea preziunilor si a obiectivelor, managerul de vanzari trebuie sa evalueze
modurile in care urmeaza sa fie realizate. In cursul formularii obiectivelor, el a avut
in gand si acest , dar dupa ce il intocmeste, poate fi nevoit, la un moment dat, sa
reconsidere unele din scopurile identificate anterior. In esenta, managerul de vanzari
trebuie sa ia in considerare cinci chestiuni:

1. Ce anume trebuie vandut?

2. Cui trebuie vandut?

3. La ce pret?
4. Prin ce metode?

5. Care este eficacitatea costurilor vanzarii?

In unele din aceste domenii, mai ales in printa gamei de produse si a structurii de
preturi, managerul de vanzari s-ar putea sa aiba doar o influenta limitata;
ele sunt determinate deseori de departamentul de ificare de marketing, printr-o
structura de management pe marci sau pe produse. In toate cele cinci aspecte,
managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare intrarile provenite din diferite
componente ale intreprinderii: stocurile de produse care urmeaza sa fie puse la
dispozitie de timentul productie; suma de bani ce poate fi alocata de departamentul
financiar; ul de publicitate si promovare care s-a aprobat etc.
Ce anume trebuie vandut?
Aici este vorba de definirea gamei de produse, iar managerul de vanzari poate oferi
cel putin recomandari colegilor sai de la ificarea de marketing in ceea ce priveste
vandabilitatea diferitelor articole din gama, ca si asupra cererii de noi tipuri de
produse. Managerul trebuie sa de:ida daca gama poate fi vanduta tuturor clientilor
sau nu. Pe unele piete de utilaje si mijloace fixe, unde distribuitorul face investitii
mari in stocuri, ar putea sa nu fie in interesul companiei sa livreze comerciantilor ale
caror resurse financiare nu sunt suficiente pentru produsele costisitoare. De
asemenea, companiile care trebuie sa asigure sercii "post'Vanzare" ar putea decide
sa nu vanda produse unor clientilor izolati geografic.
Cui trebuie vandut?
Managerul de vanzari trebuie sa aiba in vedere clientii existenti si pe cei potentiali. El
trebuie sa studieze mai intai pietele existente si sa decida daca nivelul vanzarilor va
creste, va scadea sau va stagna. Rationamentul sau se bazeaza pe o analiza a
vanzarilor din perioadele precedente. Analizand clientii sub aspectul potentialului lor
si al achizitionarii produselor oferite de organizatie, managerul de vanzari poate
identifica domeniile care ar putea deveni mai profiile. Tot astfel pot fi analizati si
clientii potentiali.
Prin ce metode?
Odata identificate segmentele care trebuie zate printr-o analiza produs/piata,
managerul de vanzari se poate concentra asupra metodelor prin care are cele mai
mari sanse de a-si atinge obiectivele.
Principalul sau instrument promotional este personalul din vanzari. Prima intrebare la
care trebuie sa raspunda este: ce fel de sercii ar trebui sa presteze acesti angajati
pentru a influenta cumparatorul.7 Daca managerul unei firme alimentare, de
exemplu, identifica supermarketurile ca un domeniu de mare potential, acest lucru il
indeamna sa gaseasca mijloace de a connge conducerea acestora sa cumpere cat
mai multe produse. Cea mai buna cale de abordare a problemelor legate de vanzarea
produselor catre o retea de distributie este luarea in considerare a sprijinului de care
au nevoie comerciantii pentru a le nde consumatorului final. De pilda
supermarketurile accepta sa cumpere cantitati mari doar daca pot sa si vanda
cantitati mari. Uria din modalitatile de vanzare este de a se ocupa in special
produsele existente in stoc; deci managerul de vanzari poate organiza personalul din
teren in vederea realizarii acestui scop. Bineinteles, o astfel de concluzie are
implicatii: mportante in selectia, pregatirea, organizarea si dirijarea personalului de
pe teren.
Acelasi rationament se aplica si companiilor din alte ramuri industriale. De exemplu,
o firma de produse pentru combaterea daunatorilor culturilor agricole, care se
gandeste cum sa-si creasca vanzarile catre distribuitorii de astfel de produse, trebuie
sa ia in considerare felul in care va fi realizata vanzarea catre consumatorul final,
adica fermierul. Probabil este avantajos ca personalul din vanzari sa-l ajute pe
comerciant sa-si dezvolte propriile sale aptitudini de marketing.
Chiar si acolo unde nu este vorba de retele de distributie, managerul de vanzari
trebuie sa se gandeasca ce sercii sa ofere cumparatorului. De exemplu, o companie
de ambalaje trebuie sa aprecieze daca clientul are nevoie de agenti de vanzari care
sa se priceapa, in general, la procesul tehnic de ambalare si la utilajele necesare sau
sa cunoasca in mod deosebit problemele ramurii respective. Pe de alta parte, este
posibil sa fie nevoie ca agentul de vanzari sa se implice mai mult in aspectele de
consultanta prind promovarea produselor sau sa aiba un nivel mai inalt de cunostinte
financiare, astfel incat sa-si poata sustine produsul cu argumente. Asadar, in
exemplul cu ambalajele, cel mai important lucru este ca vanzatorii sa faca o evaluare
a problemelor de marketing cu care se confrunta clientii. Astfel, agentul de vanzari al
companiei de ambalaje care face oferte, sa spunem, unei companii de produse
alimentare, trebuie neaparat sa cunoasca problemele pe care le are aceasta in
vanzarea produselor catre detailisti si, in plus, problemele comertului catre
consumatorii finali.
O asemenea analiza a actitatii de vanzari duce la identificarea metodelor potrite. Aici,
complexitatea relatiilor van::ator-cumparator este edenta. Numai prin astfel de
relatii reuseste un manager de vanzari sa conceapa un mod de prezentare capabil
sa-i aduca succesul in vanzarea unui produs aflat la paritate, ca atribute si pret, cu
ale concurentilor.
Dupa identificarea naturii metodelor de vanzare, managerul poate analiza nivelul
necesar de efort. El trebuie sa calculeze cati clienti existenti si potentiali trebuie zitati
si cat de frecvent. Uneori clientii existenti sunt cunoscuti nominal de companie.
Totusi ar fi neeconomic sa se ziteze toti clientii marunti, cu exceptia cazului in care
este nevoie de zite mai rare. Numarul clientilor potentiali este mai greu de estimat,
avand in vedere ca, in cazul multor companii, ei nu pot fi identificati nominal.
Managerul de vanzari poate, totusi indica unele din atributele lor probabile. El
intocmeste astfel un profil care poate fi folosit de agentii de vanzari pentru a-i
selecta pe clientii ce merita sa fie zitati. Ca alternativa, managerul poate ifica doar
un anumit procent din timp care sa fie alocat cautarii de noi tranzactii, lasandu-i
agentului de vanzari libertatea de a si-l folosi cat mai judicios.
Frecventa zitelor la clienti este dificil de apreciat. Bineinteles, fiecare categorie de
tranzactii necesita frecvente de zitare diferite. In unele relatii comerciale, unde exista
o oarecare silitate in frecventa de cumparare, nu se obtine nici un avantaj din
indesirea zitelor. Totusi, in majoritatea companiilor, frecventa zitelor trebuie decisa
de conducere, iar regula cea mai buna si mai
simpla este ca zitele sa fie cat mai rare, dar fara a pune in primejdie tranzactiile.
Multe companii practica zite prea frecvente, din teama de a nu-si pierde clientii. in
asemenea situatii, merita sa se faca un experiment prin scaderea frecventei
apelurilor, pentru a vedea in ce masura afecteaza vanzarile. Costurile pot fi
influentate in mod spectaculos chiar si de variatiile foarte mici ale frecventei de
zitare. Daca o echipa de vanzari face zite, in medie, o data la patru saptamani, de
exemplu, si doreste sa modifice frecventa la o data la cinci saptamani, compania ar
economisii pana la 25% din costurile de vanzare.
Echipa de teren este sprijinita, de catre managerul de vanzari, si prin studiul
metodelor adecvate atingerii obiectivelor. Se intampla adesea ca unele relatii
furnizor-cumparator sa fie conduse mai economic prin tehnici de alta natura decat
zita personala a unui reprezentant. Vanzarile prin telefon sunt o metoda folosita cu
succes pentru comenzile de rutina, economisindu-se astfel timpul pretios al
personalului de vanzari - timp care poate fi folosit pentru o munca mai creativa. In
comertul cu bunuri de consum, unde se recurge la promovarea la punctul de
vanzare, multe firme si-au impartit actitatea de vanzari intre agentii de vanzari si
comercianti. In vanzarile de bunuri industriale, echipele de vanzari au cerut deseori
sprijin personalului tehnic, care poate oferi clientilor informatii si recomandari mult
mai documentate. Pe piata calculatoarelor, agentul de vanzari are in spate o echipa
intreaga de experti care pot oferi clientului sfaturi in legatura cu proiectarea
sistemului de calcul, cu programarea si instalarea acestuia.
Mai mult, o parte din sarcinile de vanzari pot fi preluate de tehnicile promo-tionale
non-personale. De exemplu, poate fi mult mai economic sa se castige clienti
potentiali pentru o companie de asigurari pe ata prin publicitate si corespondenta
directa, decat prin zitele in teren efectuate de agentii de vanzare. Educarea clientului
in folosirea produsului poate fi mai bine realizata daca se produce o caseta deo decat
prin instruirea indiduala efectuata de agentul de vanzari.
Cu alte cunte, sarcina managerului de vanzari in deciderea naturii si amplorii
metodelor necesare pentru atingerea obiectivelor nu trebuie sa se limiteze la o
simpla apreciere a modului de amplasare pe zone a agentilor. Criteriile de selectie a
tehnicilor trebuie sa fie eficienta, dar si costul in bani si resurse. Bineinteles, in
majoritatea companiilor, cea mai mare parte a efortului este depus de echipele de
vanzari; totusi nu trebuie ignorate celelalte posibilitati.
Care este eficacitatea costurilor vanzarii?
Orientarea urilor celor mai multe companii este, de regula, spre crestere, in special
spre cresterea profitului, pe seama cresterii volumului de vanzari sau a incasarilor.
Totusi situatia cu care se confrunta multe ramuri de actitate este de stagnare a pietei
sau chiar de declin, de presiune asupra preturilor si de crestere rapida a majoritatii
costurilor. In astfel de conditii, urile nu trebuie sa mai zeze o simpla crestere de
volum, ci o crestere a productitatii.
Productitatea depinde de relatia dintre consumul de resurse si productia organizatiei.
In domeniul productiei, aceasta marime este bine cunoscuta dar incomplet inteleasa.
In domeniul vanzarilor, este foarte putin explorata, din cauza conceptiei din trecut,
conform careia vanzarile trebuie sa creasca an dupa an. imbunatatirea productitatii
nu este doar o chestiune de reducere a costului - eventual prin recurgerea la temuta
"numaratoare de capete", care se lasa cu disponibilizari de personal. In mod
paradoxal, o asemenea metoda in loc de a spori productitatea, o reduce, intrucat in
organizatie raman sa munceasca angajatii cu vechime, din posturile superioare, mai
bine platiti decat tinerii disponibilizati.
Pentru a analiza si, in consecinta, pentru a creste productitatea, trebuie sa fie clar,
de la bun inceput, care sunt rezultatele dorite, ce intrari in proces sunt necesare si
care este natura relatiei dintre cele doua, exprimata in termenii cauzalitatii (adica ce
efecte rezulta din diferite cauze) si ai corelatiei (cat de mult este afectata productia
de schimbarile aduse intrarilor). De regula, rezultatele pretinse de la departamentul
de vanzari sunt legate de volum, incasari, gama de produse, combinarea lor in
diferite oferte, cota de piata detinuta, profitul brut si profitul net. Importanta relativa
a acestor factori si masura in care se pot realiza variaza, desigur, de la o companie la
alta si de la o situatie la alta. Astfel, o companie care, in mod traditional, urmarea o
crestere de volum, s-ar putea vedea nevoita sa se concentreze acum asupra
protejarii marjelor de profit.
Intrarile departamentului de vanzari depind de natura actitatii (de exemplu, de
existenta unor echipe in teren, de anunturile in mass media, de vanzarile directe din
vehiculul de transport), de numarul angajatilor (atat cei de pe teren, cat si cei din
birourile de vanzari) si de categoriile de personal folosite (adica de raportul numeric
dintre personalul de executie fata de cel total, de treptele de salarizare etc).
Exista atat de multe si variate modalitati de apreciere a productitatii, incat este
nevoie de o abordare secventiala, care sa indrepte atentia managerului spre
indicatorii esentiali si, ceea ce este mai important, spre elementele fundamentale
care le determina.
Un bun punct de plecare este sa se masoare raportul dintre incasarile din vanzari si
costul ocazionat de acestea. incasarile sunt considerate, bineinteles, un venit, care
trebuie insa analizat in functia de volum, pret si compozitie, raportate la fiecare
segment'tinta. Costul vanzarilor cuprinde, in general, nu numai costurile cu
personalul din teren, ci si costurile administrative ale biroului, ale actitatii
manageriale, ale instruirii etc. Aceasta evaluare globala poate fi analizata mai
departe conform urii 11.1.
Astfel de evaluari cantitative ale productitatii curente pot scoate in relief domeniile in
care se pot aduce imbunatatiri si, totodata, pot arata unele deficiente ce trebuie
inlaturate. Mai mult, evaluarea performantei vanzarilor in acest fel creeaza o baza
solida pentru intregul proces de ificare.
Planificarea clientilor principaliIn majoritatea companiilor, vanzarile se supun regulii
80:20, care inseamna ca un mic procentaj de clienti importanti (20%) asigura
majoritatea vanzarilor (si invers). Acesti clienti principali sunt atat de importanti,
incat necesita o atentie speciala din partea ificatorilor si a managerilor de vanzari si,
de regula, un tratament special.
In ificarea acestui aspect important al afacerii, managerul de vanzari trebuie sa ia in
considerare, in primul rand, proportia maxima a venitului din vanzari asigurat de cei
mai buni clienti. O companie de sercii, de exemplu, nu permite primilor cinci clienti
sa-i asigure peste 40% din venituri, pentru a nu-si expune pozitia unor riscuri prea
mari. O companie de piese industriale a decis ca nu trebuie sa permita ca o singura
piata sa preia mai mult de 15% din produsele sale si ca fiecare segment ar trebui, in
mod ideal, sa contina cel mult cinci organizatii, care sa determine 80% din achizitii.
Bineinteles, nu intotdeauna este usor - sau chiar posibil - de controlat astfel
compozitia clienti/vanzari, dar poate fi necesara o politica de vanzari care sa aiba in
vedere aceste lucruri. Astfel, daca sau cand un client major incepe sa dena
dominant, compania poate actiona in mod adecvat, de exemplu prin largirea ariei de
clienti sau a bazei de piata a companiei.
In al doilea rand, trebuie analizata renilitatea afacerilor cu principalii clienti, avand in
vedere ca ar fi prea simplu sa se presupuna ca, datorita faptului ca asigura
majoritatea vanzarilor, ei ar furniza ineil si cea mai mare parte din profit. De fapt,
pentru ca marii clienti pretind reduceri mari de pret, tind sa ia credite pe termen mai
lung, necesita rezerve de stoc mai mari, asteapta un suport promotional considerabil
etc, costurile pentru acordarea tuturor acestor sercii sunt, de obicei, disproportionat
de ridicate. Pentru a analiza si pentru a controla renilitatea clientilor mari, tot mai
multe firme au inceput sa calculeze profiturile si pierderile pentru fiecare client de
varf. La prima prire, aceste calcule pot arata - spre groaza conducerii - ca respectii
clienti aduc mult mai putin profit decat s-a crezut si, in multe cazuri, apar si pierderi
nete. Totusi se poate crea o baza reala pentru ificarea itoare si pentru negocieri doar
daca se analizeaza performantele la un nivel adecvat de detaliu.

Organizarea personalului de vanzari

Multe organizatii care si-au creat sercii de vanzari nu obisnuiesc sa faca o analiza
periodica si obiectiva a scopurilor sau structurii acestora. Astfel, ele ajung, cu timpul,
incapabile sa-si mai indeplineasca obiectivele pentru care au fost concepute initial,
pentru ca structura ierarhica traditionala corespundea unor conditii deja depasite in
multe firme. Organizatiile respective pornesc de la premisa ca exista un numar mare
de puncte de cumparare relativ mici, dispersate geografic si independente, cu cerinte
similare, care pot fi deserte de un numar mare de agenti din teren cu sarcini similare
- aceasta fiind actitatea promotionala principala a companiei.

Schimbarile in relatiile cumparator/vanzator

Aceste premise nu mai sunt valabile din cauza unor schimbari fundamentale
intervenite in relatia cumparator/vanzator. in primul rand, in multe ramuri de
actitate am vazut deja ca puterea de cumparare nu mai este distribuita in mod egal.
In multe piete comerciale, exista cateva companii mari (distribuitori sau consumatori
finali) care realizeaza majoritatea achizitiilor. Datorita puterii lor de cumparare si a
importantei pe care o au, de obicei nu este posibil ca agentul de vanzari din teritoriul
acestora sa-si asume suficienta responsabilitate si autoritate pentru tranzactiile
respective. Mai mult, marii clienti isi centralizeaza actitatea de achizitie, astfel incat
filialele sau subsidiarele lor, care fusesera, pe timpuri, clienti directi ai furnizorului,
acum nu mai cumpara nimic din afara.
In al doilea rand, datorita dezvoltarii unor noi tehnici de marketing, s-a constatat ca
unele din sarcinile indeplinite pana acum de echipele de vanzari ar putea fi
solutionate altfel, mai economic si mai eficient. Marea raspandire a vanzarilor prin
telefon, a comenzilor pe baza de contracte, a brokerajului, a vanzarii prin echipe de
soc si chiar a metodei ar de fransiza au un impact important asupra naturii si
amplorii actitatii de vanzare in teren.
Edent, managerul de vanzari trebuie sa ia in considerare toate aceste influente in
procesul ificarii actitatii sale. Pentru a-si adapta echipa de vanzari la necesitatile
clientilor, managerul de vanzari trebuie sa identifice:

1. sarcina personalului din vanzari;

2. numarul agentilor de vanzari necesari;
3. felul in care trebuie organizati;
4. felul in care pot fi condusi;
5. felul in care trebuie integrat personalul de vanzari in cadrul companiei.
Sarcina personalului din vanzari
Ar fi prea simplu sa spunem ca actitatea acestor oameni este vanzarea si, ca atare,
ei sunt niste vanzatori. In multe domenii, nici macar definitia uzuala a postului
respectiv - obtinerea de comenzi - nu se potriveste. De exemplu, un reprezentant al
unei firme farmaceutice nu preia niciodata comenzi de la medicii pe care ii ziteaza.
Un agent de vanzari din domeniul articolelor de bacanie care ziteaza un magazin
dintr-o mare retea nu poate obtine comenzi de la managerul acestuia pentru ca, de
cele mai multe ori, el nici nu are autoritatea de a achizitiona ceva. Agentul unei firme
de inchiriat utilaje poate primi pe loc o comanda doar daca se intampla sa se
nimereasca pe un santier, de pilda, exact in momentul in care acesta are nevoie sa
execute o anumita lucrare.
Si structura timentului de vanzari trebuie analizata cu grija. O impartire pe zone
geografice ar putea fi economica, avand in vedere minimizarea consumului pentru
deplasari. Totusi ar putea sa nu fie metoda cea mai eficienta. O fabrica de ambalaje
de sticla a constatat ca serciul cel mai important pe care il putea oferi clientilor era
consultanta cu prire la metodele de imbuteliere, in functie de natura produselor lor.
Ca urmare, personalul de vanzari a fost regrupat pe tipuri de produs, si nu pe
structura geografica traditionala. Edent, au aparut cheltuieli in plus pentru deplasari -
intrucat fiecare client industrial avea actitate la nivel national - dar au fost mai mult
decat compensate prin cresterea vanzarilor.

Necesarul de agenti de vanzari

Multi dintre managerii de vanzari nu pot justifica in mod logic numarul de agenti de
vanzari pe care ii au la dispozitie la un moment dat. Chiar atunci cand ofera explicatii
pe baza distributiei geografice a populatiei, a demarcatiilor teritoriale sau a
incasarilor per agent, raman inca de discutat unele aspecte. Criteriile respective sunt
rareori justificate de nivelul efortului cerut personalului, pentru ca zonele teritoriale
difera foarte mult ca marime; densitatea populatiei este corelata foarte rar cu nivelul
actual sau potential al vanzarilor. Chiar si premisa asigurarii unui venit din vanzari
egal per agent este indoielnica, pentru ca, de pilda, poate fi mult mai dificil de
obtinut incasari de 100 000 lire sterline intr-o anumita regiune din tara decat in alta.
Apoi, efortul necesar mentinerii relatiilor cu 100 de clienti - pentru care se cheltuiesc,
in medie, cate 10 lire de fiecare - poate fi mult mai mar; decat cel consumat pentru
un singur client pentru care se cheltuiesc 1000 de lire sterline.
Analiza incarcarii fortei de vanzariIntreaga organizare a unui serciu de vanzari
porneste de la ideea de a oferi un nivel corespunzator de serciu fiecarui client in
parte si un volum de munca potrit fiecarui agent angajat. Singurul element comun al
agentilor de vanzari este numarul de ore de munca - acesta trebuie sa reprezinte
punctul de plecare in analiza incarcarii si singura norma logica de alcatuire a unui
timent de vanzari. incarcarea per persoana poate fi apoi calculata prin evaluarea
postului respectiv. Daca este nevoie, pot fi folosite studii de munca sofisticate si
diferite metode de normare. De obicei, actitatile respective sunt prospectarea,
deplasarile, timpii morti, vanzarea propriu-zisa si intocmirea rapoartelor. Daca se pot
aprecia numarul de clienti existenti si cel de clienti potentiali care trebuie zitati si
frecventa acestor zite, se poate calcula marimea echipei.
Organizarea in teritoriu
Se trece apoi la organizarea actitatii fiecarui agent de vanzari pentru a asigura
acoperirea intregului teritoriu in cel mai eficient mod posibil. Se identifica clientii
existenti pe an, se sileste frecventa zitelor si se calculeaza numarul de zite pe zi.
Utilizand acesti trei factori, pot fi repartizate teritoriile in asa fel incat sa se asigure
volumul de munca adecvat fiecarui indid. Felul in care este efectuata sarcina
influenteaza rezultatele si costurile. Daca sunt lasati sa-si organizeze singuri
actitatea, multi agenti de vanzari ajung sa lucreze aproape la intamplare, intrucat
"teritoriu" inseamna, mai degraba, un grup de clienti, si nu neaparat o anumita zona
geografica. Comentariile de mai sus pot fi aplicate, astfel, atat zonelor de
specializare cat si celor geografice. Unii agenti au tendinta sa-i ziteze mai des decat
este necesar pe clientii din apropierea domiciliului lor, ignorandu-i pe cei mai
indepartati. Altii - in special cei specializati pe anumite domenii industriale - pot
acorda o mare atentie clientilor pe care ii gasesc interesanti din punct de vedere
tehnic sau care ii primesc cu amabilitate si nu-si mai impart timpul in functie de
potentialul de vanzari. Principalul obiectiv al analizei organizarii in teritoriu este de a
maximiza timpul de vanzare, in primul rand prin reducerea celui de deplasare.
Conducerea agentilor de vanzari
Odata silite natura si marimea fortei de vanzari, se poate decide numarul
managerilor de care este nevoie. Din nou, urmand conceptul de baza - organizarea
incepand de jos in sus, primul aspect care trebuie solutionat este cel al numarului de
agenti de vanzari care pot fi condusi in conditii bune de un manager direct.
Specialistii in teoria organizarii au cantarit foarte mult aceasta problema, ajungand la
diferite raspunsuri prin diferite metode. In general, concluzia lor este ca un manager
poate controla intre patru si opt agenti de vanzari. Din cauza diversitatii situatiilor
manageriale, generalizarile pot fi riscante. De aceea, este mult mai corect sa se
rezolve problema, analizand concret forta de munca ce trebuie dirijata. Exista patru
elemente esentiale care trebuie luate in considerare:
1. Repartizarea responsabilitatilor intre managerii de linie ai companiei. De exemplu,
trebuie aflat ce raspunderi are fiecare manager de linie si cat timp consuma pentru
recrutarea agentilor, promovarea vanzarilor, cercetarea pietei si alte asemenea
actitati. Apoi, ce sprijin are din partea celorlalte departamente? Cat din timpul sau il
poate petrece cu echipa sa?
2. Natura sarcinilor de vanzari ce trebuie dirijate. Diferite actitati de vanzare cer
grade diferite de implicare din partea managerului de vanzari. De exemplu, o echipa
de explorare are mult mai multa nevoie deindru-marea unui manager decat o echipa
obisnuita de preluare a comenzilor.
3. Proportia din actitatile de vanzari aflate in sarcina managerului. In unele domenii
de actitate, un manager se implica mult mai mult in vanzarea personala, fie indidual,
fie in cadrul echipei. De exemplu, in domeniul utilajelor si mijloacelor fixe, echipele
sunt conduse, de regula, de manager in toate tranzactiile importante.
4. Masura in care este necesara o instruire practica. Acest lucru depinde de tipul de
vanzari si de calificarea si vechimea in munca a agentilor. Un agent de vanzari recent
recrutat - in domeniul echipamentului de birou, de exemplu - are probabil nevoie de
mai multa instruire practica decat un agent de vanzari din domeniul autovehiculelor,
care are suficienta vechime si experienta. Totusi, avand in vedere procesul de uzura
de care vorbeam, este nevoie de un program de instruire pentru toate situatiile.
Integrarea personalului din vanzari
O buna functionare a actitatii de vanzare depinde de masura in care agentii sunt
considerati parte integranta a companiei. Prin urmare, rolului timentului de vanzari
trebuie sa apara clar in cadrul comunicarii cu piata. In multe companii, procesele
promotionale sunt vazute ca unitati separate si se intampla uneori ca personalul de
vanzari ajunge sa afle de la client despre modificarile esentiale aduse unui produs.
inca mai importanta este relatia dintre forta de vanzari - care este, in esenta, un
instrument de implementare practica - si ificatorii de marketing. Daca nu se acorda
suficienta atentie acestui lucru, serciile de vanzari raman sfasiate intre obiectivele si
urile diferitelor marci - in special in companiile care adopta s :ructuri manageriale de
produs. Cea mai buna cale de a depasi aceste dificultati este implicarea
managementului de vanzari in procesul de ificare de marketing, iar ul de marketing
sa dena documentul principal de lucru pentru toata lumea.
Asigurarea personalului serciului de vanzari Factorii de performanta in vanzari
Performanta agentului de vanzari depinde de trei factori de baza: insusirile
innascute, instruirea si motivatia. Obiectivul procesului de angajare de personal este
selectia unor oameni ale caror caracteristici innascute sa corespunda naturii actitatii
de vanzari si care sa poata f: apoi instruiti si motivati. Exista desigur persoane ale
caror calitati fac inutile instruirea sau stimulentele - sau au nevoie de ele doar intr-o
foarte mica masura. Acestia sunt asa numitii agenti "innascuti". Astfel de oameni nu
sunt insa prea multi si, asa putini cum sunt, sunt atrasi de domeniile care le ofera
recompense pe masura, cum sunt asigurarile de ata, echipamentele de birou sau alte
tipuri de vanzari specializate.
Majoritatea managerilor de vanzari trebuie sa ifice nu numai alegerea personalului cu
aptitudini corespunzatoare ci si instruirea si motivarea angajatilor. Pentru aceasta, ei
trebuie sa inteleaga cateva concepte de baza si sa aiba la dispozitie un sistem
institutionalizat de recrutare si selectie a candidatilor.

Principiile asigurarii necesarului de personal

Un manager de vanzari care trebuie sa angajeze agenti se confrunta cu o problema
de prognoza. El trebuie sa anticipeze felul in care va reusi un indid despre care
managerul nu stie mai nimic intr-o munca despre care indidul nu stie mai nimic.
Managerul este nevoit sa faca o corespondenta intre indidul ales si conditiile postului;
esecul in aceasta printa este cauza multor probleme de personal. Prin urmare,
managerul trebuie sa inteleaga ca nu trebuie sa angajeze un indid "perfect", ci unul
"potrit pentru o anume acti :ate" - la fel cum, in domeniul hipismului, caii sunt alesi
in functie de tipul de cursa.
Prima etapa a procesului este definirea exacta a sarcinilor prevazute de post. Dintr-
un studiu efectuat in cadrul organizatiei, cadrul general al postului respectiv este
deja cunoscut si se poate preciza sub forma unei fise de post. Din acest document,
managerul isi poate da seama de caracteristicile pe care trebuie sa le posede
solicitantul; el intocmeste astfel un profil al postului. Cele doua documente contin
criteriile dupa care sunt evaluati candidatii. Daca trebuie angajati agenti noi,
candidatii pot fi atrasi prin diferite tehnici de recrutare, cum sunt, de exemplu,
anunturile din interiorul organizatiei, cele publicate in ziar sau cooperarea cu o
consultanta de specialitate etc. Pentru E,-i evalua pe solicitanti, managerul trebuie sa
adune informatii despre ei, pe care sa le evalueze si sa le verifice prin diferite
metode.
Pentru a putea estima cum se va descurca solicitantul in munca respectiva,
managerul trebuie sa-i examineze actitatea din trecut. Cercetarile psihologice au
indicat ca elementele fundamentale de comportament nu se schimba prea mult, in
special la varsta maturitatii. (De fapt, unii psihologi sustin ca personalitatea indidului
se silizeaza in jurul varstei de sapte ani. Cum majoritatea celor care vor sa lucreze in
vanzari depasesc considerabil aceasta varsta, nu prea mai conteaza elementul
variabil al personalitatii!) Procesul de selectie are deci in vedere culegerea unor
informatii detaliate despre solicitant (pe o durata cat mai indelungata inainte de data
selectiei), verificarea veridicitatii faptelor si analiza acestora pentru identificarea
trasaturilor de caracter.
Mijloacele de culegere de informatii, de verificare si de analiza sunt formularul de
cerere de angajare, testele psihologice, verificarea referintelor, interurile structurate
si silirea celui mai potrit loc de plasare.
Asadar, o procedura sistematica de angajare cuprinde opt etape esentiale:

1. intocmirea fisei de post.

2. Alcatuirea profilului postului.

3. Recrutarea candidatilor.
4. Evaluarea formularelor de cerere de angajare.

5. Verificarea referintelor.
6. Testul psihologic.

7. Interul structurat.
8. Evaluarea si plasarea candidatilor castigatori.
Dezvoltarea aptitudinilor necesare postului Planificarea instruirii
Arta vanzarii consta in prezentarea calitatilor produsului intr-o forma care sa-l
connga pe cumparator ca-i poate satisface cerintele. Pentru a obtine succesul, nu-i
suficient ca agentul de vanzari sa dispuna de cunostinte despre produs sau despre
cumparator, ci sa stie si cum sa si le prezinte. Altminteri, cei mai buni cunoscatori ai
acestor doua subiecte ar avea automat si cel mai mare succes in vanzari. Din ce in
ce mai frecvent, se descopera ca exista prea putina legatura intre cunostintele
tehnice ale agentilor si rezultatele pe care le obtin. De exemplu, in industria
medicamentelor erau angajati, prin traditie, farmacisti calificati, si nu agenti
specializati in vanzari. Dar si in acest domeniu ca si in altele, tot mai multe companii
descopera ca specialistii in vanzari au mai mult succes decat ceilalti. Bineinteles ca si
ei trebuie sa aiba o educatie tehnica, dar accentul este pus pe aspecte ce tin de
metodele de vanzare a produselor.
Programul de instruire trebuie sa-si propuna sa ofere oamenilor cunostintele
necesare si sa le dezvolte aptitudinile. Natura si amploarea ambelor domenii trebuie
specificate de ia bun inceput, asrrei incat programul sa fie bine dirijat, iar obiectivele
bine definite.
Silirea obiectivelor de instruire
Obiectivele de instruire trebuie abordate in functie de decalajul dintre nivelul de
performanta pretins personalului de vanzare si cel al aptitudinilor existente. Nivelul
de performanta pretins poate fi definit in urma analizei specificatiei postului. De
exemplu, daca se precizeaza in fisa de post ca un agent de vanzari trebuie sa faca
expuneri publice in cadrul unor conferinte sau ca trebuie sa raspunda de promovarea
in magazin, programul de instruire trebuie sa cuprinda cursuri de prezentare publica
si cursuri de vanzare. ura 11.3 prezinta fragmente dintr-o fisa de post obisnuita,
alaturi de cunostintele si aptitudinile necesare pentru indeplinirea sarcinilor.
Obiectivele specifice ale diferitelor portiuni ale programului de instruire pot fi deduse
din aceste elemente.
Importanta instruirii pentru actitatea de teren
Cel mai important domeniu al instruirii fortei de vanzari este pregatirea practica de
teren, care trebuie sa fie un proces continuu. Acest lucru cade, de regula, in sarcina
managerului de vanzari, si nu a altcuiva, intrucat se intrepatrunde cu alte aspecte ale
atributiei acestuia, cum ar fi conducerea si evaluarea personalului. Totusi, unele
companii apeleaza si la instructori specializati de teren. Pentru a reusi cu o asemenea
abordare, autoritatea si responsabilitatile trebuie impartite cu grija intre manager si
instructor, altminteri oamenii nu mai stiu cui sa se adreseze in diverse probleme. De
foarte multe ori, se recurge la instructorii de teren fara vreun motiv serios - eventual
pentru a crea posibilitati de promovare pentru personalul cu vechime sau pentru a
rasplati un vechi angajat al companiei, daca nu i se poate oferi o functie
manageriala. Daca se recunoaste importanta instruirii pe teren si daca este
considerata parte integranta a functiei managerului de vanzari, rolul unor instructori
specializati de teren dene inutil. Totusi, in situatiile in care volumul actitatii de
instruire in teren depaseste capacitatea managerilor directi, trebuie reexaminata mai
intai structura organizatiei si marimea echipelor conduse de fiecare manager.
Motivarea personalului din vanzari
Motivarea personalului din vanzari este probabil cel mai uzual subiect de conversatie
dintre manageri, ori de cate ori se intalnesc. Fiecare din ei are cate o teorie favorita
asupra mijloacelor prin care pot fi facuti oamenii sa dea tot ce-i mai bun. Motivul
pentru care se discuta acest subiect atat de mult este ca superzarea personalului din
vanzari este posibila doar cu intermitente. Astfel, succesul acestei actitati depinde
decisiv de motivarea unui personal care actioneaza in mare masura independent. in
plus, natura acestei meserii implica, ineil, o oarecare izolare, iar contactele cu clientii
pot aiecta moralul celor care o executa. Datorita izolarii geografice si a aspectelor de
uzura proprii meseriei, este foarte important ca managerii de vanzari sa aiba sau sa-
si dezvolte capacitatea de a-si motiva personalul. Prin urmare, ei trebuie sa stie
foarte clar de ce muncesc oamenii si ce anume doresc sa castige prin munca lor.
Acesta este singurul mod prin care pot crea un mediu care sa-i stimuleze pe angajati
sa-si foloseasca in intregime capacitatea.
Factori de stimulare si de descurajare
Motivarea oamenilor se face cu ajutorul unor stimulente menite sa-i faca pe »
oameni sa depuna eforturi cat mai mari si sa elimine elementele de descurajare care
le diminueaza dinamismul. Din pacate, se face prea adesea o echivalare intre
motivatii si stimulentele, desi se descopera adesea ca eliminarea factorilor
demobilizatori - de exemplu nedreptatile s'au un inechitatea - are o influenta mai
puternica.
Trebuie recunoscut totusi si faptul ca aproape orice stimulent poate aduce cu sine un
factor de descurajare - fie pentru aceeasi persoana, fie pentru colegii sai. De
exemplu, desi un sistem de comisioane ar putea fi stimulativ, el poate fi si un factor
de descurajare, daca este apreciat de agent ca incorect. Totodata, o competitie intre
agenti poate constitui un factor incurajator puternic pentru castigator, dar ii poate
demoraliza pe cei care pierd, in special daca sunt de parere ca modul de organizare
i-a privat de orice sansa de castig.
Astfel, sarcina managerului este sa ia in considerare nevoile personalului, atat ca
grup, cat si indidual, si sa obtina un echilibru al factorilor motivationali care ii pot
incuraja pe oameni sa indeplineasca obiectivele companiei. El poate realiza acest
lucru daca se asigura, in esenta, ca telurile personale ale oamenilor concorda cu
obiectivele companiei. De exemplu, nu are sens sa se angajeze o persoana puternic
motivata de bani intr-o companie care nu poate oferi decat un post sigur. De
asemenea, daca ofera comisii Dane egale indiferent de produs, compania nu are voie
sa se ga de faptul ca personalul de vanzari se concentreaza mai ales asupra
produselor mai lesne de vandut in volum mare - chiar daca acestea sunt cel mai
putin profiile.
In printa motivatiei create de loialitatea angajatului fata de companie, probabil cea
maiamuzanta contradictie este cea a managerilor care, gandu-se de declinul
acesteia, se straduiesc sa "fure" agentii firmelor concurente!
Chiar daca accepta ca fiecare indid are un tipar motivational propriu, managerul de
vanzari poate totusi sa tina con: de urmatorii factori generici:
1. Retributia.

2. Stimulentele materiale directe.

3. Satisfactia in munca.

4. Siguranta locului de munca.

5. Statutul.

Retributia
Retributia si efectul ei asupra motivarii reprezinta un subiect vast si complex. In
printa aceasta, cel putin in Marea Britanie, exista foarte putine studii de determinare
a efectelor diferitelor sisteme de plata asupra motivarii oamenilor. Cu toate acestea,
pot fi identificate unele principii:
1. Desi important, castigul banesc nu este, cu siguranta, nici unicul si nici cel mai
important factor motivational.
2. Cele mai multe companii isi platesc agentii macar partial prin salarii; acestea
depind de nivelul postului si de gradatia acordata angajatului in urma evaluarii
performantei.
3. Daca se pot face, partial, plati pe baza rezultatelor, efectul motivational inregistrat
este pozitiv iar rezultate se imbunatatesc; succesul schemelor de comisioane depinde
insa de inaeplinirta anumitor conditii.
4. Schema de comisioane aparent cea mai eficienta se bazeaza pe volumul vanzarilor
- probabil pentru ca este inteleasa mai lesne decat altele.

Stimulentele financiare directe

Termenul utilizat desemneaza diferitele sisteme de plata in bani lichizi sau in natura,
altele decat salariul obisnuit. Sunt incluse aici beneficiile suplimentare (pensiile si
asigurarile), premiile de_vanzari, schemele bazate pe acumularea de puncte si
competitiile intre agenti. In afara de beneficiile suplimentare, celelalte aranjamente
nu asigura, in general, un surplus semnificativ la castigurile angajatului, scopul lor
fiind de natura pur motivationala.

Utilizarea stimulentelor directe

Premiile si competitiile sunt mijloace optime pentru atragerea, pe termen scurt, a
atentiei asupra anumitor aspecte. Ele sunt, mai degraba, o arma motivationala
tactica, nu una strategica. Cand sunt folosite astfel, ele pot fi foarte eficiente,
intrucat ii stimuleaza pe oameni sa incheie noi relatii, sa sporeasca vanzarile la
produsele cu volum redus sau chiar sa-si inainteze rapoartele la timp.
Satisfactia in muncaIn majoritatea studiilor asupra atitudinii personalului de vanzari,
satisfactia in munca este considerata drept cel mai puternic dintre factorii
motivationali. intr-o societate bogata, se pare ca motivul principal pentru care un
agent de vanzari ramane in cadrul unei companii este faptul ca munca ii ofera
satisfactie si implinire. De aceea, cel putin in parte, managerului raspunde de crearea
unui mediu de munca satisfacator.
Asa cum am mai spus, fiecare indid are propriul sau tipar motivational. Prin urmare,
elementele care produc satisfactii in munca variaza de la om la om. Unii sunt
interesati sa obtina perfectiunea de detaliu in ceea ce fac, altii sunt mobilizati de
posibilitatea de a interactiona cu o mare diversitate de oameni, in actitati
asemanatoare pot actiona factori motivationali diferiti, iar managerul trebuie sa stie
ce aspecte sa accentueze pentru fiecare indid. In acelasi timp, elementele care-l
satisfac pe un indid il pot deranja pe altul. Din nou, ecuatia stimulare-demobilizare
trebuie manuita cu mare atentie.
Satisfactia in munca este cea mai importanta forta motivationala pentru majoritatea
celor care lucreaza in vanzari. Desi fiecare om are propria sa conceptie asupra a ceea
ce trebuie sa i se ceara si sa i se ofere in munca, exista si unii factori comuni. Astfel,
pentru ca o munca sa ofere satisfactie:
1. Trebuie sa poata fi perceputa de indid ca importanta pentru el insusi, pentru
companie si pentru societate.
2. Trebuie sa contina obiective clare si provocatoare si sa ofere reactii asupra
rezultatelor obtinute.
3. Trebuie sa presupuna un bagaj de cunostinte si competente pe care indidul sa
aiba posibilitatea de a le dobandi.
4. Trebuie sa ofere posibilitatea - cel putin unora din angajati - sa promoveze fie in
posturi manageriale, fie in pozitii mai inalte in structura de vanzari.
5. Eforturile indidului trebuie sa fie recunoscute si apreciate de catre superiorul sau.

Siguranta locului de munca

Nevoia de siguranta este o motivatie foarte comuna, chiar daca este recunoscut
foarte rar ca atare. Natura sistemului de retribuire si importanta relativa a salariului
si a comisioanelor au o influenta edenta asupra sigurantei locului de munca, lucru
care trebuie luat in considerare.
Cu toate acestea, si aspectele mai putin edente ale sigurantei locului de munca
trebuie pastrate in atentia managerului de vanzari. In primul rand, el trebuie sa
precizeze nivelul de siguranta pe care il poate oferi compania. Daca siguranta
locurilor de munca este foarte mare, apare riscul stagnarii fortei de munca. Pe de
alta parte, un grad inalt de nesiguranta conduce, de obicei, la o mare fluctuatie de
personal si, desi aceasta ar putea impulsiona actitatea, sansa unor performante bune
este minima. in companiile in care locurile de munca sunt de obicei nesigure, starea
de spirit a oamenilor tinde sa scada si chiar daca actitatea pare frenetica, rerultatele
sunt, de obicei, slabe.
Statutul
Statutul posturilor agentilor din vanzari a fost deja mentionat in discutiile anterioare
despre satisfactia muncii. Explicand importanta sociala a muncii, managerul ii oiera
agentului si o imagine mai buna asupra pozitiei sale in societate. Managerul ii poate,
totodata, imbunatati statutul in cadrul companiei si al pietei, acordand postului o
denumire cat mai prestigioasa, dar fara exagerari de genul "director regional de
vanzari". Managerul trebuie sa-i asigure agentului recunoasterea celorlalti din
companie, astfel incat nimeni sa nu-l trateze, pe fata sau in lipsa, ca pe un simplu
"comis-voiajor". De pilda, la apelul unui client care cere sa discute cu un anumit
agent, persoana care raspunde la telefon se poate prezenta ca "asistentul" agentului
solicitat, dupa care, edent, se poate astepta sa-i fie intors acest serciu, pe baza de
reciprocitate.
Identificarea factorilor motivationali si ificarea schemelor de motivare
Motivarea sta in sarcina managerului. "indeplinirea obiectivelor prin intermediul
celorlalti angajati" implica, pe drept, o functiune de conducere. Sarcina managerului
de vanzari in domeniul motivarii personalului incepe cu silirea specificatiei postului si
a nivelurilor de salarizare. Precizand aceste elemente, managerul incepe sa creeze
cadrul satisfactiilor motivationale pe care le poate oferi compania pentru a-si atinge
obiectivele. Este insa de o extrema importanta ca managerul sa analizeze in
cunostinta de cauza aspectul compatibilitatii dintre scopurile firmei si cele ale
angajatilor.
Verificarea periodica si obiectiva a nivelului motivational dene, asadar, o solutie
precauta si inteleapta, in special in companiile cu un personal de vanzari dispersat,
cu contacte interpersonale insuficiente si cu legaturi sporadice intre agenti si
managerii lor. Pentru a putea adopta masuri zibile si pozitive, managerii pot apela la
diferite forme de sondare a opiniilor angajatilor, in special in aceste circumstante
speciale.

Controlul operatiunilor de vanzare

Controlul oricarei actitati porneste de la fixai ea obiectivelor si de la intocmirea unui
de actiune. Daca nu se stie ce anume trebuie obtinut si in ce fel, nu se poate afla
daca obiectivele au fost atinse. Dar si reciproca este valabila: silirea scopurilor si a
actiunilor nu are sens decat daca se sileste si o procedura de evaluare.

Managementul prin exceptii

Problema cu care se confrunta orice manager este ca trebuie sa obtina rezultatele
pornind de la cat mai putine resurse. El dispune de forta de munca, bani si mijloace
de productie limitate. In particular, constrangerile cele mai severe n din partea
propriului program, pentru ca, desi celelalte resurse pot fi suplimentate la nevoie,
durata zilei ramane aceeasi. Prin urmare, este esential sa-si eficientizeze timpul la
maximum. In aceasta printa, una din cele mai folosite metode este sa se aloce timp
doar actitatilor care nu decurg conform ului.
Analiza aspectelor care nu respecta standardele implica un sistem de control ce
poate indica asemenea abateri. Procesul respectiv este cunoscut sub numele de
"management prin exceptii" si poate fi aplicat ca mecanism de control, asa cum am
spus mai sus. De exemplu, daca standardele silite au in vedere costurile, se aplica un
sistem de control al costurilor standard; daca este vorba de resursele bugetare -
sistemul folosit este un sistem de control bugetar. Asadar, pentru exploatarea
acestor sisteme, este necesar:
1. Sa se sileasca standarde.
2. Sa se culeaga informatiile necesare.
3. Sa se masoare si sa se analizeze abaterile.

4. Sa se adopte masuri corective.

Silirea standardelor de performanta in munca de teren
Pentru a putea identifica standardele adecvate pentru controlul muncii de teren,
managerii trebuie sa raspunda la doua intrebari:
1. Cum anume trebuie definit succesul?

2. Ce elemente determina obtinerea succesului?

Standardele absoluteIntr-o operatiune de vanzare, succesul poate fi definit, de
obicei, drept realizarea obiectivelor comerciale la nivelul cerut. Acest nivel reprezinta
un standard primar de control. Dar un asemenea standard, in sine, este insuficient.
Atingerea obiectivelor anuale de vanzari constituie un standard absolut. El masoara
ceea ce s-a realizat, dar se aplica, de obicei, prea tarziu. In plus, un asemenea
standard nu indica motivele unei actitati slabe. intr-un anumit sens, acest standard
este "analog beculetului care avertizeaza scaderea presiunii uleiului la un automobil.
Cand se aprinde-, el arata ca presiunea este mai mica decat trebuie. Dar becul indica
acest fapt dupa ce presiunea uleiului a scazut. Daca automobilul merge cu teza mare
pe sosea, este posibil sa fi aparut deja unele defectiuni. Si chiar daca nu se petrece
acest lucru, automobilistul tot nu afla de ce a scazut presiunea uleiului.

Standardele de diagnosticare
Standardele de diagnosticare servesc la identificarea motivelor pentru care
performanta se abate de la obiectiv. Ele se definesc prin raspunsul la cea de-a doua
intrebare: Ce elemente determina obtinerea succesului?
Daca un agent de vanzari nu-si realizeaza sarcinile, managerul trebuie sa-i analizeze
actiunile care ar fi trebuit sa duca la indeplinirea obiectivelor. in mod surprinzator,
exista doar patru tipuri de astfel de actiuni, care pot fi identificate raspunzand la
urmatoarele intrebari:
1. Cu ce fel de clienti are de-a face?

2. Cati clienti ziteaza?

3. Cat de frecvente sunt zitele?

4. Ce anume intreprinde in timpul zitelor?

Formularea standardelor este esentiala pentru sistemul de control al personalului din
vanzari. Standardele adecvate trebuie sa satisfaca urmatoarele cinci criterii:
1. Sa fie, pe cat posibil, cantitative, astfel incat sa poata fi determinate abaterile
rezultatelor.
2. Sa precizeze ce anume trebuie sa obtina agentul.
3. Sa determine evolutia actitatii de vanzare si sa contribuie la prezio-narea
rezultatelor.
4. Sa contribuie la diagnosticarea motivelor performantei comerciale.
5. Sa identifice abaterile suficient de prompt pentru a permite adoptarea unor masuri
corective eficace.
Secretul unui control eficace este, asadar, definirea unor standarde cantitative
adecvate - in lipsa lor, este practic imposibil. Daca dispune de asemenea standarde,
managerul are o sarcina mult simplificata si-si economiseste o buna parte din timp.

Culegerea informatiilor
Managerul trebuie sa culeaga informatii de detaliu cu prire la performanta realizata,
pentru a putea face o atie cu standardele silite. Cu cat standardele sunt mai bine
definite, cu atat se poate specifica mai clar informatia necesara. Toti managerii se g
ca au de-a face cu tot mai multe documente, fapte si cifre pe care trebuie sa le
manevreze. Una din cauzele exploziei de informatii este ca posibilitatile de colectare
si producere a datelor le-au depasit pe cele de utilizare. in incercarea disperata de a
stapani cat de cat situatia, managementul pretinde tot mai multe date si analize si,
avand o sumedenie de informatii, isi inchipuie ca are si controlul. Nimic nu poate fi
mai fals.

Criteriile culegerii informatiilor

Procesul de colectare a informatiilor nu trebuie inceput inaintea silirii unui set de
standarde. Altminteri, nestiind ce anume ar fi trebuit sa obtina, managerul este
nevoit sa cearna mii de date cu prire la ceea ce s-a realizat, in stradania de a ajunge
cumva la masurile corective pe care trebuie sa le adopte. Sistemele electronice de
prelucrare a datelor inrautatesc, pur si simplu, situatia, pentru ca nu obtin altceva
decat o amplificare a actitatii de culegere si prelucrare a informatiilor. Desi pare
paradoxal, computerul dene o unealta manageriala eficace doar atunci cand ofera un
minimum necesar de informatie, nu toate datele disponibile. Odata definite
standardele, computerul poate fi utilizat in cadrul managementului prin exceptie,
scotand in edenta abaterile de la , astfel incat sa se poata adopta masurile corective.

Edentierea si analiza abaterilor

Abaterile se determina prin area rezultatelor obtinute cu standardele presilite.
Aceasta metoda este simpla, dar trebuie imbunatatita pentru cazul in care aparitia
unor abateri foarte mari ar putea reflecta erori in silirea standardelor. De exemplu,
daca numarul mediu de zite zilnice se sileste la opt, nu este un motiv de ingrijorare
daca numarul rea variaza intre sase si zece. intrucat standardele sunt concepute, de
regula, prin medierea performantelor precedente, este necesar uneori sa se faca o
analiza prealabila a rezultatelor, inainte de a le a cu standardele.

Adoptarea masurilor corective

Dupa identificarea naturii reale a abaterilor, managerul de vanzari trebuie sa decida
daca se datoreaza silirii necorespunzatoare a standardului sau unei performante
slabe. in primul caz, trebuie modificate standardele. in al doilea caz, trebuie
imbunatatita performanta indiduala, de obicei printr-o forma de instruire sau
perfectionare. Pentru a se obtine o imbunatatire, indidul trebuie sa primeasca
obiective specifice, pe care trebuie sa le indeplineasca intr-o anumita perioada de
timp. Altminteri situatia ramane aproape neschimbata.
Daca agentul nu reuseste sa-si imbunatateasca prestatia, iar managerul se connge
ca standardele silite sunt corecte si ca s-au respectat procedurile legale adecvate,
singura solutie ramane transferul in alta actitate sau chiar desfacerea contrastului de
munca.
Responsabilitatea managerului fata de masurile corective
Un manager de vanzari nu trebuie sa se eschiveze de la indeplinirea acestei
responsabilitati fundamentale, desi indepartarea cuiva cunoscut, care a lucrat ani
buni in companie, poate fi extrem de dureroasa. Este aproape axiomatic faptul ca
problemele de personal cele mai grave se afla in companiile care au obiceiul sa se
astepte ca esecurile sa se indrepte de la sine, intr-un fel sau altul. Un manager de
vanzari poate fi absolut sigur ca o asemenea dificultate de personal nu poate decat
sa se agraveze.
Un manager de vanzari trebuie sa inteleaga ca o asemenea responsabilitate are
patru aspecte. in primul rand, el este cel pe care compania 1-a insarcinat sa
realizeze obiectivele financiare. in al doilea rand, este raspunzator fata de sine insusi
sa-si indeplineasca sarcinile manageriale. in al treilea rand, are obligatia fata de
ceilalti membri ai echipei sa nu ingaduie ca rezultatele colectivului sa fie trase in jos
de persoanele care nu-si fac datoria. in al patrulea rand, si cel mai important, este
raspunzator in fata indidului in cauza sa-l instiinteze de indata ce nu-si realizeaza
sarcinile la standardele impuse de companie. Nimeni nu se poate simti satisfacut
intr-o munca pe care stie ca nu o poate indeplini cum trebuie. Cu cat persoane
respectiva gaseste mai iute o meserie in care sa-si foloseasca talentul, cu atat este
mai bine pentru toti cei implicati. Niciodata nu este mai novata o companie ca atunci
cand retine pe cineva aflat in edenta incapacitate de a realiza nivelul cerut de
performanta. Si aceasta, timp indelungat, incat persoana respectiva se descalifica
atat de mult, incat nu mai poate fi angajata intr-alt loc in momentul in care i se cere,
in sfarsit, demisia. Lasitatea manageriala - sau, in cel mai bun caz, spiritul de
laissez-faire - reprezinta unul din cele mai grave esecuri de care dau dovada
companiile. "Cruzimea" de a-i spune omului in fata ca nu corespunde este, poate
paradoxal, cea mai blanda si mai corecta atitudine pe care o poate adopta o firma.

Rolul tehnologiei
Un alt important val de schimbari ce afecteaza actitatea de vanzari si managementul
acesteia este raspandirea tot mai mare a tehnologiei informationale si a celei de
comunicatii.In ceea ce-i priveste pe agentii de vanzari, tot trai multe companii au
trecut la automatizarea proceselor de baza, cum sunt fisele de inregistrare a
clientilor, ificarea deplasarilor si redactarea rapoartelor asupra zitelor efectua