Análisis de caso

Caso 11: MEDIPLUS

Descripción de la organización

El laboratorio MEDIPLUS. está dedicado a la elaboración de productos medicinales

para la salud y posee una planta de manufactura en la localidad de Fontibón
(Bogotá). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y
descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados,
y visitas.
MEDIPLUS una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Rodríguez.
Pedro, el mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos es el
Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.
Además, cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y
distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la
Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de
Recursos Humanos.
El Gerente de RRHH, el Doctor Muñoz es un profesional de amplia confianza de los
dueños. La Gerencia. RRHH posee una oficina de Administración de Personal (a
cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Oficina de Capacitación y
Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un empleado a su cargo.
Asimismo, la gerencia cuenta con un servicio de Medicina Laboral en planta, un
servicio de Higiene y Seguridad externo y un estudio jurídico laboral también
externo.
La dotación total del laboratorio es de 225 empleados. En la misma se encuentran
profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos,
operarios, personal de limpieza, y chóferes.
El Laboratorio MEDIPLUS posee una empresa de seguridad externa encargada de
velar por la custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un
vigilante permanente que revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se
encuentran instaladas cámaras de video que registran los sucesos.
La cultura de la empresa está impregnada de los rasgos típicos de sus dueños:
estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben
ser revisadas por la cúpula.
Descripción de la situación

1
Análisis de caso tomado de http://www.ucema.edu.ar/~lperez/Casos_Practicos/TP_22_Conflicto_y_Negociacion_2007_Planteo.doc Modificado de
acuerdo a los requerimientos del curso.
El día 15 de noviembre del 2016, el operario Juan Ramírez comunica a su
supervisor que le han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de
guardia no consta que el Sr. Juan Ramírez haya solicitado y obtenido autorización
para estacionar la bicicleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Ramírez que no realice la
denuncia policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de
intervención de esa naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual
hace la denuncia. La misma se radica en la Fiscalía y toma intervención el Juzgado
en lo Penal Nº 15
El empleado Ramírez vive en pareja con la Sra. Cruz que se encuentra enfrentada
con la empresa.
La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor es
de $ 2.000.000
El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.
La Sra. Cruz, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta
o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.
La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había
autorización de ingreso. Por lo tanto, no quiere pagar.
El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia no puede hacer nada hasta que se
produzca el dictamen el Juez.
CASO 22: Rafael el Traumatólogo
Pilar, Supervisora de Enfermería del Servicio de Traumatología, Pilar, manifiesta
que Rafael, traumatólogo, pasa visita en planta cuando le parece, sin seguir un
horario definido. Ello supone un importante problema para el trabajo de las
enfermeras que han de pasar visita con él. Tienen dificultades para organizar los
cuidados de enfermería de sus pacientes de una forma sistemática y productiva. En
ocasiones, Rafael ha levantado una cura recién realizada para revisar la herida. En
otros casos, si la enfermera está ocupada en una cura con otro paciente, Rafael
pasa visita sólo, con la consiguiente necesidad de intercambiar después la
información relativa evolución y tratamiento.
Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que no siempre puede
programar su duración, además de los imprevistos que le surgen. Entiende que las
enfermeras quieran trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”,
según dice), pero cree que deben asumir que el trabajo de cirugía es así, y que han
de amoldarse a las circunstancias. Tras algunas conversaciones y tímidos intentos
de solución, las enfermeras están realmente enfadadas, y piensan que el médico
2Caso 2 y caso 3 tomados de Sánchez. Instrumentos y casos prácticos de negociación . Recuperado de http://e-
spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500689/n9.5_Instrumentos_y_casos_practicos_de_negociacion.pdf
es un desconsiderado que “va de cirujano por la vida”. Rafael también está enojado
por lo que interpreta como una postura poco comprensiva con la situación, poco
colaboradora con él, y más interesada por su propia comodidad que por la asistencia
global del paciente.
Caso 3: Dr. Pérez y Dr. Martínez
El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr. Martínez, Adjunto del
Servicio de Cirugía, tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante
la misma, el paciente había sufrido una bradicardia severa.
El Dr. Pérez reprochaba al Dr. Martínez que su comportamiento durante la misma
había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de profesionales presentes,
incluido el mismo, por lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no
estaba dispuesto a permitirle un trato así.
El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse perfectamente, pero
que esperaba que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de
ese tipo, y que una vigilancia del paciente más atenta quizá hubiera evitado el
episodio. Pérez preguntó que, si estaba cuestionando su trabajo, a lo que Martínez
respondió con un “tú sabrás”.
Buenos amigos hasta ese momento, desde entonces no se dirigen la palabra y se
niegan en rotundo a operar juntos. Esto está suponiendo un verdadero quebradero
de cabeza para los dos Servicios, que han de programar las intervenciones y las
guardias de forma que ambos médicos no coincidan. Los Jefes de Servicio apoyan
claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han intentado que lleguen a
un arreglo. Pérez y Martínez siguen negándose a ello.

Descripción del análisis de caso

Para cada caso planteado, el grupo deberá:
a) Identificar el conflicto
b) Explicar el tipo de conflicto
c) Identificar las partes
d) Enunciar los intereses y expectativas de cada parte
e) Explicar bajo qué criterios resolverían el conflicto.