L'internationalisation, cette stratégie de développement à l'étranger, hors de la région ou de l'Etat

d'origine de l'entreprise, a constitué depuis des siècles, une vois stratégique prometteuse et
risquée.

L'internationalisation conduit à accroître l'engagement des entreprises dans des opérations

multinationales, devient le passage obligé, où se rencontrent toutes sortes d'organisations qui
exportent leurs produits et s'approvisionnent auprès de fournisseurs lointains.1

2.Fondements théorique de l'internationalisation:

Dans cette partie on va traiter les pensées de Porter, puis les Différentes approches théoriques
(économiques et managériales) pour expliquer l'internationalisation. La théorie behavioriste et
l'approche par les ressources et les compétences ainsi que l'approche par les réseaux sont les
courants de pensée dominants de l'internationalisation.

2.1. Les idées de Porter:

La typologie de Porter fondée sur des critères de structuration.

-L'orientation stratégique Internationale: L'entreprise connaît ici une forte concentration du

pouvoir de décision et une faible coordination des activités menées à l'international.

Les entités à l'étranger (point de vente, usine principale…) sont, en effet, fortement dépendantes
de l'entité pivot (siège, usine principale…) généralement implantée dans le pays d'origine de
l'entreprise.

Cette stratégie se caractérise par une faible adaptation des produits de l'entreprise proposés à
l'étranger. Le marché pivot est en principe le marché d'origine.

Ce sont les conditions observées sur ce marché qui vont déterminer la conception, la fabrication
et la commercialisation des produits.

Les marchés étrangers sont considérés comme des marchés satellites qui permettent de saisir des
opportunités commerciales.

La principale modalité d'internationalisation est la cession de brevets ou l'exportation des

produits fabriquées dans le pays d'origine.

-L'orientation stratégique multinationale: Cette stratégie se caractérise par une dispersion du

pouvoir de décision et un faible degré de coordination entre les activités menées dans différents
pays.

1
Management stratégique Ed.9; Auteur: Helfer, Jean-Pierre, Michel; Editeur: Vuibert; Date de publication: 2013;
page :251
C'est la stratégie de gestion de portefeuille (collection d'activités locales) qui engendre une forte
adaptation des produits.

-L'orientation stratégiques transnationale: Cette orientation se caractérise par une faible

concentration du pouvoir de décision et par une forte coordination d'activité géographique.

Le principale clé de cette stratégie est résumé par le célèbre slogan, "penser globalement et agir
localement".

Cette stratégie tente de concilier les avantages de la standardisation pour les activités en amont
de la chaîne de valeur(vision stratégique commune, économies d'échelle…) et de l'adaptation
pour les activités en aval (motivation au sein des filiales, produits répondant aux exigences
locales…)

Elle se fonde sur divers systèmes d'attributs pour optimiser ses activités réparties sur un ou
plusieurs continents.

Elle s'appuie sur la décomposition internationale des processus productifs pour répondre à la
demande de différents consommateurs.

-L'orientation stratégique globale: Cette orientation stratégique permet, avec un pouvoir de

décision concentré au niveau de la maison mère, de coordonner des activités géographiquement
réparties dans quelques pays pour répondre de manière harmonisée au marché mondial.

Cette stratégie ne semble efficace que pour quelques secteurs d'activité (aéronautique,
informatique, marché financiers...).

Elle se fonde sur l'idée que l'homogénéité croissante de la demande mondiale .2

2.2.Approche "behavioriste":

Le point de recherche de ce courant de pensée s'inspire de deux modèles très connus: le modèle
très connus: Le Uppsala ou U-model .

Ces deux modèles décrivent et analysent l'internationalisation comme un processus linéaire.

-L'U-model a été développé par l'Ecole suédoise. Le cœur de ce courant de pensée est une étude
empirique de Johanson et Widersheim-Pail (1975) effectuée auprès de quatre entreprises.

Elle décrit l'internationalisation comme un processus lent, graduel qui dépend de l'expérience
acquise par une entreprise sur un marché international.

1-L'entreprise part du marché domestique mais son activité d'exportation est irrégulière;

2
Stratégies d’internationalisation : une articulation des travaux de porter et perlmutter; page:69.
2-L'entreprise commence à exporter par l'intermédiaire d'un agent indépendant;

3- Quelque temps après, l'entreprise crée une unité commerciale;

4-L'entreprise installe son unité de production.

En développant ses activités, l'entreprise accumulera de l'expérience et des connaissances sur le

marché international, ce qui lui permettra de réduire sa distance psychologique, définie comme
l'ensemble des différences culturelles qui influence la circulation de l'information entre une
société et ses marché.

Ce modèle se composant de deux facteurs, qui sont la quantité de ressources acquises et le degré
d'engagement, insiste sur l'action continue réciproque entre d'une part le développement de
connaissances des marchés et d'autre part l'engagement important de ressources sur les marchés
internationaux.

-L'I-model, élaboré par Rogers (1962), présente la décision d'internationalisation comme le

processus d'apprentissage associé à l'adoption d'une innovation ou d'une nouvelle idée.

Ce modèle est appréhendé comme un processus graduel, composé de plusieurs stades, de

l'ignorance de l'export vers l'exportation dans les pays psychologiquement plus distants, chaque
stade représentant un nouveau processus d'innovation.

En effet, L'I-model est fondé sur les deux concepts de base L'U-model: il représente
l'internationalisation comme le processus linéaire et souligne l'importance de la distance
psychologique.

Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l'internationalisation. Elles ont été
souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les processus
sans aller plus loin) et parce qu'elles ne permettent pas d'expliquer les comportements de
plusieurs entreprises ce que font les deux autres courants de pensées.3

2.3.Approches par les ressources et compétences:

Ce courant de pensée définit l'entreprise comme un ensemble de ressources productives et

étudié le rôle des compétences de l'équipe.

L'avantage concurrentiel pour une entreprise est la capacité de mobilier et de coordonner ses
ressources, ses compétences clés: stratégiques, opérationnelles et techniques.

Les premières ressources sont les ressources stratégiques qui fournissent à la société des
avantages compétitifs parce qu'elles sont VRAIES ( VALEUR, RARE, difficile à imiter et
difficile à remplacer).

3
Stratégies d’internationalisation : une articulation des travaux de porter et perlmutter; page:71
Les ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles
créent des problèmes pour les opérations de la société.

Les ressources technique sont nécessaires pour les opérations de la société, mais ne sont pas
suffisantes pour fournir un avantage.

En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées l'entreprise se développe hors de ses
frontières.

Mais comment organiser le transfert des ressources à travers le monde?

D'abord, la transmissibilité des ressources dépend de leurs caractéristiques. Les ressources

tangibles, comme les systèmes de distribution, ne sont pas faciles à échanger à travers les pays
parce qu'elles sont physiquement reliées à un endroit.

Les ressources comme La connaissance sont toujours difficile à transférer à travers différents
endroits parce qu'elles sont géographiquement spécifiques.

Dans tous les cas, les entreprises recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources
selon leurs propres capacités.

Les autres facteurs importants pour décrire l'internationalisation sont la disponibilité des
ressources et l'intérêt pour le développement de capacités.

Les entreprises aux ressources limitées et aux faibles capacités d'apprentissage auront des
difficultés à se développer même sur le marché local et elles ne pourront pas aller à l'étranger.

A l'opposé, les firmes aux fortes capacités d'apprentissage et aux ressources plus ou moins
illimitées vont réussir à l'international.

L'importance et la nécessité des regroupements des entreprises en réseaux, car ces structures
facilitent l'intégration au marché international, augmentant ainsi les capacités d'apprentissage et
créant des ressources supplémentaires.4

2.4.Approches par les réseaux:

Fondée sur le modèle d'Uppsala, Johason et Vahlne (1990), l'approche par les réseaux définit
l'internationalisation comme l'extension, l'infiltration et l'intégration dans des réseaux de
relations d'affaires à l'étranger.

-L'extension: fait allusion aux investissements dans les réseaux encore inconnus pour
l'entreprise.

4
Stratégies d’internationalisation : une articulation des travaux de porter et perlmutter; page:73
-L'infiltration: signifie augmenter ses engagements de ressources dans les réseaux où
l'entreprise est déjà présente.

-L'intégration: peut être comprise comme la coordination de différents réseaux nationaux.

Johanson et Mattsson (1988), dans leur modèle, mettent l'accent sur l'apprentissage graduel et le
développement de connaissances du marché par l'action réciproque win-win dans les réseaux.

La position d'une entreprise dans le réseau peut être "micro" d'une firme à l'autre firm-to-firm

(contient les relations entre les membres d'un réseau). ou "macro" de la firme au réseau ou firm-
to-network (développement des relations avec d'autres réseaux existants).

En combinant ces micro et macro perspectives, concernant les réseaux, Johanson et Mattsson ont
identifié quatre stades d'internationalisation:

-Premier entrant : les dépenses de l'entreprise seront surmontées car les connaissances des
marchés étrangers sont limitées.

L'objectif des entreprises à ce stade est d'accumuler de l'expérience. Les entreprises peuvent faire
face aux difficultés: La capacité de production peut être insuffisante pour répondre à la demande
de nouveau marché.

-L'international solitaire: l'entreprise est présente à l'international et grâce à ses connaissances

du marché, elle peut entrer dans n'importe quel réseau.

-Le dernier entrant: a des problèmes différents de ceux des deux premières étapes. D'un coté
les organisations ont déjà établi leurs structures en réseaux.

Elles peuvent bénéficier des avantages de ces dernières, mais le rôle des clients ou des
fournisseurs est plus important dans l'action d'ordonner le processus.

-L'étape l'international parmi d'autres : opère dans un réseau compétitif et développé des
différentes nationalités.

3.Les causes de l'internationalisation:

1.Les causes liées aux variables macroéconomiques:

D'une manière générale, l'ouverture vers l'extérieur permet à la firme de conquérir de nouvelles
parts de marchés, d'accroître sa notoriété, son influence, son chiffre d'affaires, et de diversifier
ses approvisionnements et ses débouchés.

Cette ouverture est facilitée par la mise en place d'institutions internationales destinées à réguler
les échanges et à réduire les droits de douane ainsi que les obstacles non tarifaires (OMC).
2.Les cause de l'internationalisation:

L'internationalisation, par l'implantation d'unités de production comme par l'exportation, permet

de bénéficier de deux types d'opportunités:

-Des opportunités techniques, grâce aux gains de productivité des transports, grâce aux
différences de qualification de main d'œuvre.

-Des opportunités commerciales, liées à plusieurs évènement: l'apparition de nouveaux

marchés, la nécessité de se rapprocher des nouveaux lieux de production et de consommation,
l'apparition d'une homogénéisation partielle des modes de vie et de consommation de certains
produits.5

3.Les raisons de l'internationalisation:

S'internationaliser c'est développer ses activités ou une partie de ses activités dans des systèmes
économiques, politiques et culturels différents.

Quelles sont les raisons de l'internationalisation?

Il a trois types de facteurs : commerciaux, industriels et d'opportunité.

1.Facteurs commerciaux

Il s'agit principalement de l'Etroitesse du marché, Spécialisation de l'entreprise, Régulation des

ventes, Cycle de vie du produit.

-Etroitesse du marché: ( = saturation du marché national)

L'augmentation du commerce mondial, le phénomène de mondialisation.

Entraîne une concurrence des entreprises étrangères qui prennent des parts de marché et
réduisent le marché national.

Les entreprises nationales ont donc besoin de conquérir de nouveaux marchés.

-Spécialisation de l'entreprise:

Si l'entreprise est très spécialisée, le marché national a un potentiel insuffisant et l'entreprise va

chercher à s'internationaliser.

C'est plutôt le cas des PME (ont tendance à occuper une niche qui est délaissée par les grandes
entreprises).

5
Stratégies d’internationalisation : une articulation des travaux de porter et perlmutter; page:75
-Régulation des ventes:

Les ventes sur un marché fluctuent en fonction de :

-La saison (activité saisonnière).

-La conjoncture économique: vendre partout permet de répartir les risques, d'amortir les effets de
la crise. Cela permet de réduire les fluctuations de la demande.

-Le cycle de vie international du produit:

Le produit vit depuis son lancement. Il y a différentes phases de cycle de vie du produit:

Période de croissance, Période de maturité (quand les ventes sont les plus élevées), Phase de
déclin. La durée de chaque phase dépend du type de produit.6

2.Facteurs industriels:

-Recherche d'économie d'échelle:

On produit sur une plus grande échelle (augmentation de la production) et on répartit les charges
fixes (celles qui ne varient pas avec la quantité produite) sur un plus grande nombre d'unités
produites.

Cela permet de faire baisser le coût unitaire.

Une entreprise qui exporte élargit ses marchés et donc augmente sa production et réalise des
économies d'échelle. Elle améliore donc sa compétitivité.

-Amortissement des frais de recherche et de développement:

Une entreprise qui élargit ses marchés va plus facilement pouvoir amortir les frais de mise au
point du produit.

-Abaissement des coûts de production:

Une entreprise qui investit à l'étranger peut exploiter des opportunités : chercher à produire à bas
prix ( coût de main d'œuvre moins élevé, législation du travail moins contraignante, ce qui
permet à l'entreprise d'échapper aux réglementations sociales.7

6
Stratégies d'internationalisation : Nouveaux enjeux d'ouverture des organisations, des activités et des territoires Ed.
3;Auteur: Lemaire, Jean-Paul; Editeur: Dunod ;Publication: 2013; page 81
7
Stratégies d'internationalisation : Nouveaux enjeux d'ouverture des organisations, des activités et des territoires Ed.
3;Auteur: Lemaire, Jean-Paul; Editeur: Dunod ;Publication: 2013; page 83
3. Facteurs d'opportunité:

-Demande spontanée:

L'exportation n'est pas toujours une démarche réfléchie. L'entreprise est souvent sollicitée
spontanément: on lui fait une offre pour exporter ses produits.

Cela peut se produire dans le cadre des foires et salons.

-Production excédentaire:

Une surproduction qui peux pousser l'entreprise à faire ses premiers pas à l'export.

4.Facteurs stratégiques:

-Permet d'accroître les ventes en limitant les risques.

-Diminution des risques de conjoncture.

-Diminution du risque liée au cycle de vie du produit.

-Diminution du risque de dépendance par rapport au marché.

-Diminution du risque de concurrence.8

8
Stratégies d'internationalisation : Nouveaux enjeux d'ouverture des organisations, des activités et des territoires Ed.
3;Auteur: Lemaire, Jean-Paul; Editeur: Dunod ;Publication: 2013; page 84