PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

1
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

RESUMEN: EL LIDERAZGO DE MATSUSHITA : LECCIONES DEL

EMPRESARIO MÁS DESTACADO DEL SIGLO XX

para Matsushita la forma en que se encaran los logros y los fracasos del
ámbito empresarial van de la mano con la forma de liderazgo que se
ejerza en la organización.
El Sr. Konosuke Matsushita no medía más de 1.60 cm de estatura; y que
tampoco era carismático como su rival Akio Morita de Sony-por ejemplo, ni
conocido internacionalmente. Sin embargo, cuando fallece en 1989, George
Bush le envía un telegrama a su yerno Masuhoro Matsushita, en el cual se le
llama “Inspiración para las personas del mundo”. Esto es un punto muy
interesante si se observa el comportamiento de algunos de los grandes
empresarios hoy en día.
Otra nota al margen que sirve para ilustrar un poco más sobre quién es
Konosuke Matsushita (KM), es el hecho de que su riqueza es mayor que la de
los empresarios más altos y famosos de su época incluyendo a Henry Ford,
J.C. Penney; y sin embargo, contrario a muchos otros empresarios
acaudalados, en sus últimos años escribió docenas de libros y estudió la
naturaleza humana: en el mundo costará encontrar empresas o ejecutivos del
siglo XX con una lista tan larga de logros de todo tipo.
Una anécdota que describe bien a ésta persona tan particular es la que cuenta
que en 1975; el Sr. Morisama Ogawa fue invitado por el jefe (Matsushita), junto
con 5 personas más, a un restaurante; y cuando el bistec-sin terminar- que
había ordenado el Sr. Matsushita iba a ser devuelto a la cocina, se empeñó en
hablar con el chef, no el gerente; y al llegar el chef muy preocupado porque le
habían dicho que la persona que le quería hablar era muy importante, las
palabras del Sr. Matsushita fueron: Te has tomado tu tiempo para preparar el
plato y temía que te sintieras mal al ver que solo comí la mitad y no es porque
no estuviera bueno, es porque mi apetito a los 80 años no es como antes.
Muchos hechos como éste hicieron que las personas lo amaran, y por lo tanto
él murió como un héroe nacional de Japón.
la leyenda de Matsushita es sobre cómo los tiempos duros produjeron
ambiciones cada vez más grandes pero humanistas al mismo tiempo, sobre
cómo dieron de resultado un conjunto de hábitos mentales que indujeron a
crecer y luego tener logros extraordinarios que eventualmente ayudaron a
millones de personas. Pareciera que las pérdidas prematuras alimentaron
sentimientos, esperanzas y temores que con el tiempo emergieron como la base
para el empresariado, el liderazgo o alguna otra forma de clase de actividad
ejemplar. El segundo trabajo suyo fue de aprendiz en un taller de bicicletas, en
donde ya se notaba su alto grado de servicio al cliente, y finalmente entró a
trabajar en la Compañía de Energía, donde tiene trabajos de mayor
responsabilidad, pero al mismo tiempo sufre penas porque muere su padre en
esta época. Resulta sorprendente que una persona que perdió a toda su familia
antes de los 30 años haya podido canalizar todo su sufrimiento y frustración

2
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

para convertirse en un empresario tan importante por sus acciones, de tanto

bienestar para la sociedad. Matsushita creía que al mejorar a otras personas
podía mejorar el mismo. Pensaba que sin la colaboración de otros jamás podría
lograr sus objetivos. Y al leer los consejos (básicos) que otorgaba sus
colaboradores en su empresa, es imposible reconocer que hoy en día siguen
siendo vigentes y que tuvo una visión de prodigio hace casi un siglo al haber
impulsado ideas tales como: “Trata a aquellos con los que haces negocios como
parte de tu familia…La prosperidad depende de cuanta comprensión uno recibe
de las personas con las que haces negocios….El servicio después de la venta es
más importante que la ayuda antes de la venta…No le vendas a tus clientes
mercadería a la cual ellos se sientan atraídos, véndales aquello que les va a
beneficiar…”
En la segunda parte del libro, el cual se encuentra dividido en 4 secciones, se
exponen los riesgos que Matsushita tuvo que correr, cómo fue perseverante y
cómo lanzó su negocio. Cuando Matsushita se independizó en 1917, tenía
apenas 100 yenes (unos 5 meses de sueldo), y contaba con 4 ayudantes: su
esposa, su cuñado y dos ex compañeros; y básicamente su arranque fue con
un primer producto que él mismo no inventó, pero sí modificó: el portalámparas.
Se narra cómo, al creer en su producto, no se rindió hasta que logró colocarlo
en el mercado valiéndose de ingeniosas estrategias, todas ellas novedosas
para la época; ya que un aspecto que llama poderosamente la atención es el
hecho de que todo esto sucedió hace casi un siglo atrás, cuando el mundo
todavía no había cambiado, ni estaba globalizado, ni existían gurus del
management, ni sabios de la gestión empresarial que nos dijeran cómo
debíamos gerenciar nuestra empresa o incluso, no existían conceptos de
marketing como tal. KM fue un precursor y en muchos aspectos porque no se
ha probado lo contrario- fue el primero en institucionalizar prácticas fuertemente
utilizadas cómo estándar hoy en día.
También vemos en esa parte cómo su estrategia fué “Mejor y más barato”,
siempre en la misma dirección de satisfacer las necesidades de los clientes con
precios justos y con artefactos innovadores, y con tanta fé en lo que hacía que
arriesgaba el capital adquiriendo compromisos de producción con sus
proveedores, luego él mismo se las arreglaría para colocarlo, haciendo tratos
nuevos con sus distribuidores, estableciendo relaciones de confianza
(aceptando el pago del producto solamente una vez que se vendiera),
animando a sus colaboradores para que con mucho esfuerzo y trabajo
pudieran abaratar costos, pudieran cambiar y modificar los productos y
volverlos más eficaces. Y cuando hubo necesidad de hacer un recorte de
presupuesto, en lugar de despedir a sus empleados, los pasó del área de
producción al área de ventas, práctica inusual y nunca antes vista. En Japón no
se había visto nunca antes una empresa que fuera una mezcla de orientación
hacia el cliente + costos tan bajos + mejores relaciones laborales + marketing
audaz. Y su éxito se sostuvo entonces en esos pilares: mantener los costos
bajos y la productividad alta, junto con un sistema de distribución fuerte y leal.

3
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

Para muchas personas resultaba un ser extraño para otras un ser simple.
Pareciera que a través de los años Matsushita fue comprendiendo su entorno y
eso influyó en su forma de actuar, pero podríamos asegurar que en realidad
siempre fue un ser humano, con penas y sufrimientos, angustias y sueños,
empeño y mucha capacidad de conseguir sus metas con el trabajo y el
esfuerzo. Matsushita tomó todo lo que recibió del mundo en cada momento y lo
fue procesando; en algunos casos las experiencias fueron gratas y su alegría
se vió expresada rápidamente, en otros casos-lo más tal vez- fueron
situaciones muy difíciles en donde la perseverancia y la observación, unidas a
la confianza, lo llevó a construir despacito y con muchos tropezones una
compañía que actualmente es reconocida a nivel mundial; así como
organizaciones en donde se buscaba ayudar al ser humano a convertirse en
mejor persona ante todo y como elemento primordial para contribuir con el
mundo. Los capítulos del libro están estructurados para ir contándonos de
forma cronológica los distintos avatares de Matsushita, y vale la pena rescatar
aquellas acciones que hicieron la diferencia, como, por ejemplo, la creación del
sistema de divisiones por productos; el cual permitió que cada línea de
producción se preocupara por sus funciones dentro de la MEI; y esto a su vez
hizo que cada una de las divisiones creciera de manera casi autónoma
descentralizando la autoridad. Aunque el libro indica que el primer modelo de
división por productos fué originalmente aplicado por General Motors; resalta
que éste se hizo, pero con la autoridad centralizada. Este detalle es una
muestra más del sello tan personal que le puso KM a cada una de sus
acciones; todas estas para la mejora de su empresa y hasta del país completo;
ya que también se menciona que este modelo de KM afectó la economía en
escala; pero permitió a los ejecutivos tener mayor responsabilidades y
posibilidades de crecimiento. En la última parte del libro; ya es un hecho claro
para los lectores que para Matsushita la forma en que se encaran los logros y
los fracasos del ámbito empresarial van de la mano con la forma de liderazgo
que se ejerza en la organización. Definitivamente el imponer metas
“imposibles” hace que el ser humano demuestre hasta donde es realmente
capaz de llegar. Estas metas que en un principio se ven inalcanzables,
conforme se avanzan y se trabajan se van tornando más “posibles” de trabajar
y hasta de lograr, claro está sin dejar de lado el gran esfuerzo que se debe
hacer para lograrlas. Decisiones audaces no pasan desapercibidas, recibirán
críticas de todo tipo, la confianza en estas decisiones radica en la persona o
grupo de personas que están detrás de ellas, implican riesgos, pero son
asumidos con total compromiso por el resto de la organización.
Desechar de nuestras vidas, tanto personales como profesionales frases como
“no se puede hacer” son armas, consejos para ser cada día personas de más
valor. Creer en las habilidades y capacidades es fundamental para lograr las
metas propuestas. Sin embargo, esto no debe caer en el individualismo, sino
más bien complementarlo con la frase que presenta el libro en repetidas
ocasiones como clave del éxito: “sabiduría colectiva”, se debe reunir el
conocimiento de los demás, de todas la personas que rodean la organización;
esto ayuda a ver los problemas o diferentes situaciones desde ángulos
distintos, lo cual no limita la visión de la organización como tal.

4
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

Mantener una actitud humilde puede llegar a generar mayor respeto de la gente
que lo rodea, es un valor que se admira, difícil de conseguir y mantener, pero
sin duda y el libro lo expresa, una persona humilde no será arrogante, por el
contrario sabrá escuchar y hacer siempre lo correcto. Es por esto que se
destacan características importantes que hacen de un líder un buen modelo a
seguir, esto pasa cuando el líder es: humilde, respetuoso, abierto a nuevas
ideas y nuevas experiencias, trabajador y optimista. Estas son características
que son bastante difíciles de encontrar todas juntas en una persona, sin
embargo cuando se encuentran, se convierten en factor clave del éxito de las
organizaciones.
Se rescata algo que a todos -sin lugar a duda- alguna vez nos ha ocurrido, pero
no todos lo afrontamos de la mejor manera, y es que cuando se presentan
penurias las vemos como situaciones malas, sin embargo, es en estas
situaciones donde se desarrolla carácter, se forja la motivación, pero
¿aprendemos todos de las penurias o fracasos? Así como también vemos que
sacar las personas de su zona de confort hace que se destaquen las
habilidades extra que pueden generar.
Pese a la avanzada edad de Matsushita, permaneció activo, pensando qué
más hacer, qué nuevos proyectos desarrollar, su curiosidad seguía activa,
preocupado por la situación de Japón y del mundo. Es esta la mentalidad de un
líder de quien se puede afirmar que siempre estuvo adelante de la época en la
que vivió, practicó conceptos que hoy vemos como comunes, como parte
elemental y lógica de una organización, pero él los practicó muchos años antes
que estuvieran en los libros, y ésta es la mentalidad pura de un líder visionario.
MODELO KEYNESIANO
Los modelos keynesianos, son (estables en macroeconomía) varios modelos
económicos, generalmente basados en la interpretación neokeynesiana de los
principios de la economía keynesiana, que buscan armonizar la percepción
keynesiana y la neoclásica, concepciones que inicialmente se consideraban
contrapuestas.
Los modelos keynesianos son utilizados para identificar el nivel de equilibrio y
analizar las interrupciones de los mercados de bienes y servicios, es decir,
estudiar los niveles relativos tanto de producción como los ingresos agregados.
En el presente, los modelos keynesianos y el modelo clásico son ampliamente
empleados como base de los modelos completos, dado que se ha notado que,
aún cuando esos modelos presentan aspectos generalmente keynesianos
(tales como la competencia imperfecta), responden mejor a estímulos clásicos,
lo que ha llevado a la producción de una serie de “modelos estándar”.
Adicionalmente, ha habido una recurrencia en el uso del modelo keynesiano,
en una nueva interpretación, introducida por Gregory Mankiw.
¿Qué es el modelo de Keynes o keynesiano?
El modelo de Keynes, o keynesiano, es una teoría económica enunciada en el
siglo XX por un importante economista británico: John Maynard Keynes. Se

5
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

trata de un economista que dedicó la mayor parte de su extensa obra a

entender las crisis financieras.
Según el modelo neoclásico en un mercado libre el desempleo existe. Las
personas que están desempleadas es porque exigen un sueldo demasiado alto
respecto a su capacidad de producción. Estas personas podrían encontrar
trabajo reduciendo sus expectativas salariales. En el modelo neoclásico con
salario mínimo y desempleo, al eliminarse el mínimo los desempleados
encontrarían empleo, porque los empresarios contratarían a más gente.

En contraposición el modelo del empleo

Keynesiano reflejaría mejor la situación de
la gran depresión. Según este modelo el
problema que tenemos con este sistema es
que en ocasiones la producción es
inferior a lo deseable y por eso se
produce desempleo. Al existir
desempleados no adquieren bienes y
servicios y las empresas no contratan a
más gente porque no hay suficiente
demanda. Keynes propone es aumentar
el gasto público (G), de forma que
aumentando el gasto publico se aumente el empleo el cual a su vez
vuelva a crear empleo hasta volver a alcanzar otro punto de equilibrio. En
la ilustración sería pasar de donde se cruzan la línea roja y la azul a donde se
cruzan la línea verde y la azul. La traza azul son todos lo puntos de equilibrio,
en los que el la oferta es igual a la demanda.

El modelo Keynesiano fue criticado duramente por Milton Friedman años más
tarde, entre otras razones porque las políticas económicas de expansión de
demanda funcionan correctamente y en muchas ocasiones provocan inflación.
No obstante, casi todos los estados del mundo han aplicado alguna vez (y
siguen aplicando) el aumentar el gasto público para mejorar la situación
económica. El endeudamiento que necesita el estado para gastar más de lo
que ingresa provoca que en el futuro haya deuda que devolver (de aquí vienen
las políticas de déficit cero). Ante esta consecuencia de la política keynesiana,
es famosa la frase de Keynes, a largo plazo todos muertos.

Con la actual situación de crisis se puede decir que los economistas

keynesianos y neokeynesianos están resurgiendo y toman cada vez más
protagonismo en la vida pública. Un ejemplo lo tenemos en el último premio
Nobel de economía, Paul Krugman.

Milton Friedman

Milton Friedman fue un monetarista. Propuso resolver los problemas de

inflación limitando el crecimiento de la oferta monetaria a una tasa constante y
moderada. Economista empírico, era especialista en estadística y econometría.
Defensor del libre mercado, fue el más conocido líder de la Escuela de Chicago
debido, en parte, a que sus escritos son muy fáciles de leer por el hombre de la

6
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

calle. Se opuso al keynesianismo en el momento de máximo apogeo de éste,

en los años cincuenta y sesenta.
Su explicación de la demanda de dinero (1956) es bastante más elegante,
completa y contrastable que muchas anteriores. Para Friedman, la demanda de
dinero es función de la proporción entre la riqueza humana y no humana, el tipo
de interés nominal, la inflación esperada, el nivel de precios real, la función de
preferencia del dinero ante otros bienes y, n aturalmente, de la renta. Pero a
diferencia de Keynes, Friedman, más centrado en dar una explicación a largo
plazo, considera la renta permanente; es decir, el valor actualizado a fecha
actual de los capitales futuros originados de un stock de riqueza dado que
engloba no sólo aspectos cuantitativos o materiales.

Otro gran aporte de Friedman es la revisión de curva de Phillips, de inspiración

keynesiana, que relaciona inversamente niveles de paro e inflación. Considera
Friedman que el paro sería voluntario de no ser por la existencia de una tasa
de paro natural, la NAIRU (non accelerating inflation rate of
unemployment), consecuencia de las limitaciones impuestas por gobiernos y
otras instituciones públicas. Un ejemplo de ello es la prohibición de ciertos tipos
de contratos.
Cuando un gobierno intenta disminuir el paro por debajo de esa tasa natural
mediante políticas monetarias muy expansivas, a corto plazo puede
conseguirlo. Pero los agentes económicos se acaban dando cuenta de que, si
con iguales salarios hay inflación, ven menguada su capacidad de adquisición
de bienes y servicios. De tal modo que descuentan ese efecto, y en la próxima
revisión de sus contratos elevarán sus salarios al alza, lo que incita a un nivel
de paro mayor. Por tanto, no se logra reducir la tasa de paro de partida, y
además se produce una variación mayor del nivel de precios. Así, todo intento
sistemático por parte de los gobiernos de reducir el paro acaba
creando inflación sin resolver el desempleo. Incluso puede haber un punto a
partir del cual la curva de Phillips se torne en una curva de pendiente positiva,
de tal modo que paro e incremento de inflación estén ligados. Eso sucedió en
las crisis del petróleo de los años 70, situación que la teoría keynesiana era
incapaz de explicar.
En consecuencia, el éxito de la intervención de los gobiernos es muy limitado, y
lo que deben de hacer es eliminar las restricciones que impiden que la tasa de
paro natural se instale en una cota más reducida. Con este análisis Friedman
consiguió tres importantes logros. El primero de ellos, dar una explicación
anticipada a lo que después sucedería con las crisis del petróleo.
El segundo, demostrar que la política monetaria tiene efectos reales sobre el
empleo a corto plazo, pero a largo plazo sólo tiene efectos nominales sobre los
precios.

El tercero, sentar las bases de posteriores desarrollos basados en la hipótesis

de expectativas racionales, y no adaptativas como hasta entonces. Este tema
es algo en lo que trabajó mucho su colaborador Edmun S. Phelps que, treinta
años después de Friedman, también fue premiado con el Nobel. De manera
que, a pesar del tiempo transcurrido, la validez del razonamiento de Friedman
sigue estando muy vigente.

7
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 13-4-2018

Friedman consideraba que, al igual que una política monetaria expansiva

puede crear crisis económicas, una política restrictiva también puede ser
perjudicial, mediante una deflación de precios. Así lo puso de manifiesto en
1963 cuando publicó, junto a Anna Schwartz, un voluminoso tomo llamado "A
Monetary History of the United States, 1897-1958". Donde argumenta que la
Gran Depresión fue consecuencia de la implantación de políticas equivocadas
por parte de la Reserva Federal.