Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION :
GASTON HELD BARRANDEGUY
MARCELO SALAZAR CHAMORRO
SANTIAGO DE CHILE
Noviembre, 2008
RESUMEN
2
INDICE
1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 4
2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE ....................................................6
2.1 Descripción del Tema.................................................................................................. 6
2.2 Resultados Esperados................................................................................................ 6
3 OBJETIVOS Y ALCANCES ................................................................................................ 7
3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 7
3.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 7
3.3 Alcances ........................................................................................................................ 7
4 METODOLOGÍA ....................................................................................................................8
5 BASES TEÓRICAS ..............................................................................................................9
5.1 Introducción Conceptual............................................................................................. 9
5.1.1 Desarrollo de la Gestión del Conocimiento ..................................................... 9
5.1.2 Definición de Gestión de Conocimiento .........................................................10
5.1.3 Conceptos Básicos ............................................................................................13
5.1.4 Conocimiento Organizacional ..........................................................................15
5.1.5 El Proceso de Gestión del Conocimiento.......................................................17
6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTIC O Y OBJETIVOS PARA KM18
6.1 Instrumentos de identificación del conocimiento dentro de la organización ....18
6.1.1 Objetivos ..............................................................................................................18
6.1.2 Instrumentos de medición.................................................................................19
6.2 Evaluación de Arquitecturas .....................................................................................20
6.2.1 Objetivos ..............................................................................................................20
6.2.2 Instrumentos de Medición.................................................................................20
6.2.3 Instrumentos de Medición.................................................................................20
6.3 Evaluación de Capacidades Dinámicas de la Organización..............................20
6.3.1 Objetivos ..............................................................................................................20
6.3.2 Instrumentos de Medición.................................................................................20
6.4 Definición de los Objetivos del Conocimiento .......................................................20
6.4.1 Instrumentos de Medición.................................................................................21
7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO ..........................................................................22
7.1 Descripción del Departamento .................................................................................22
7.2 Mapa de Oferta de Operación IVA ..........................................................................22
7.2.1 Formularios .........................................................................................................22
7.2.2 Procesos..............................................................................................................23
7.2.3 Revisión de cruces .............................................................................................24
7.2.4 Ingreso de Formularios .....................................................................................24
7.2.5 Atenciones de Regionales................................................................................25
7.3 Definiciones Estratégicas .........................................................................................27
7.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SII.........................................................27
7.3.2 MISIÓN................................................................................................................27
7.3.3 VISIÓN .................................................................................................................27
7.3.4 Dinámica Organizacional..................................................................................28
7.3.5 Arquitectura Organizacional.............................................................................30
7.3.6 Arquitectura Tecnológica ..................................................................................33
3
7.3.7 Conocimiento Organizacional ..........................................................................33
7.4 Diagnóstico de la Situación y Variables Críticas...................................................36
8 MODELO PILOTO..............................................................................................................38
8.1 Mejoras en las Prácticas...........................................................................................38
8.1.1 Proceso de Capacitación..................................................................................38
8.1.2 Resolución de Problemas.................................................................................39
8.1.3 Registros y Estadísticas ....................................................................................39
8.1.4 Manejo de Aplicaciones ....................................................................................40
9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO. ....................................................................41
9.1 Monitoreo .....................................................................................................................41
10 CONCLUSIONES ...............................................................................................................43
11 BIBIOGRAFIA ......................................................................................................................45
ANEXOS.......................................................................................................................................46
Anexo A: Descripción de la Organización...............................................................................47
Anexo B Organigrama de Operación IVA ..............................................................................53
Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados.........................................................................54
Anexo D Mapa Estratégico SII.................................................................................................55
Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII ..........................................................................56
Anexo F Listado de profesionales y capacitaciones 2006 ..................................................57
Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones...........................................................58
4
1 INTRODUCCIÓN
La Gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en Inglés) es un área emergente en el
Management que se ha fortalecido a medida que se van derribando antiguos
paradigmas y a la vez se establecen otros nuevos. Básicamente el gran crecimiento de
manejo de datos, los cambios económicos, el aumento de la competenc ia, evoluciones
de los modelos de administración (de un modelo Fordista a administraciones más
flexibles), la similitud tecnológica entre empresas, la Internet y los cambios sociales, han
llevado a las empresas a darse cuenta de la importancia de los activos intangibles1 y
buscar a través de este medio diferenciación con sus pares.
La mayor industria de calzado deportivo del mundo, Nike, no tiene fábrica. La mayor
librería, Amazon, no tiene un metro cuadrado de tienda. La Lotus fue vendida a la IBM
por 15 veces su valor patrimonial. La filial americana de Nokia vende 200 millones de
dólares con cinco empleados. Microsoft vale en bolsa ochenta veces el valor de sus
activos tangibles. O sea, casi el 80% del valor de una de las más importantes empresas
del mundo no está regido por los patrones tradicionales contables.
La empresa Yahoo Inc.2, tiene un valor contable al 30 de diciembre 2005 de US$ 5.13
M, pero el mercado en la misma fecha la valoriza a US$ 479 M 3, lo cual demuestra el
valor de los activos intangibles por sobre los activos tangibles de las empresas. En este
caso y en muchos otros el activo intangible es mucho mayor que el valor de los activos
tangibles y una manera de conservar está ventaja es mejorando el capital estructural,
relacional y humano que componen el activo intangible en una empresa. A potenciar
estos tres tipos de capital está orientada la gestión del conocimiento.
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan
verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a
la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable.
También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo
intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no
contabiliza.
1
Según diversas publicaciones, el valor de mercado es el valor de los activos tangibles más el valor de los intangibles. Siendo
considerados el valor de los intangibles como una medida directa del valor del capital intelectual de una empresa.
2
www.yahoo.com
3
Valor de mercado de acciones de Yahoo al 30/12/2005. Obtenido en Julio 2006.
4
este trabajo intenta crear un modelo de Gestión del Conocimiento para el departamento
de Operación IVA área operaciones, para en una eventualidad futura poder
implementarlo.
Por lo tanto expondrá el diseño de una metodología de gestión del conocimiento para el
área de Operaciones del Departamento de Operación IVA (OP IVA), perteneciente al
área de fiscalización del Servicio de Impuestos Internos.
5
2 DESCRIPCIÓN DEL TEMA Y PREGUNTAS CLAVE
2.1 Descripción del Tema
6
implementar con la finalidad de disminuir la falta de divulgación, independencia, orden,
consistencia y estandarización de los conocimientos generados en su interior.
3 OBJETIVOS Y ALCANCES
3.1 Objetivo General
El objetivo general de la tesis es:
Desarrollar un modelo de gestión del conocimiento que permita determinar las mejores
prácticas a implementar en el área de operaciones, para potenciar la adquisición y
transformación del conocimiento llamado tácito en explicito, en el ámbito del
conocimiento tributario y de procedimientos.
3.3 Alcances
Esta tesis pretende presentar los modelos propuestos para el departamento, sus
indicadores y mejores prácticas, la implementación no está programada para esta tesis.
Pero si una evolución inicial del área y dejar establecido los valores de los índices en
una primera instancia.
7
4 METODOLOGÍA
a) Introducción a las Bases Teóricas de la KM
§ Introducción al tema, revisión de definiciones y conceptos básicos.
§ Identificar temas relevantes en los tópicos de gestión del conocimiento.
b) Diagnóstico y definición de Objetivos de la KM del área de Operaciones.
§ Implementar un instrumento de diagnóstico, en función de los conocimientos
adquiridos en a).
§ Identificar los Objetivos para la KM a través de Objetivos Estratégicos.
§ Diagnosticar de la situación actual del departamento de Operación IVA a través
del instrume nto propuesto en el punto anterior.
c) Diseño de un modelo de gestión del conocimiento específico para el área.
§ Identificar las variables críticas y centrales que participarán en el modelo, en
función del diagnóstico.
§ Proponer un modelo conceptual de gestión del conocimiento, que sea capaz
contemplar una solución a los problemas encontrados en el diagnóstico y
determinar las mejores prácticas a Implementar
d) Diseño del control y monitoreo.
§ Determinar que variables monitorear en función de las herramientas ya
definidas.
§ Búsqueda de método adecuado para el monitoreo.
8
5 BASES TEÓRICAS
Este capitulo describe que es la gestión del conocimiento, su evolución y la importancia
que esta ha tomado con el tiempo
En los últimos 40 años se han ido desarrollando síntomas de una nueva economía,
efectos como:
- la expansión de la tecnología a velocidades exponenciales
- la globalización del comercio y la formación de un mercado internacional de
capitales
- Innovaciones tecnológicas sobre la gestión de la innovación y las
comunicaciones
- La irrupción de las empresas japonesas y sus resultados en la competitividad
internacional.
- Evolución de un modelo Fordista a otros más flexibles.
Todos estos cambios constituyen una base de transición para la llamada “economía
basada en la información” (EBI). Las principales características han sido definidas por
diversos autores como Tapscott 5 y otros6, que describen este período por:
4
Condensado de “ Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Publico”
5
TAPSCOT, D., en su trabajo sobre “La Economía Digital”, MacGraw/Hill, 1995.
6 GARCÍA GONZÁLEZ, F. “Gestión del Conocimiento en tiempos de Economía Digital: un Modelo de Competitividad Académicos
aplicable a los entornos empresariales” en www.personal.redestb.es
9
información a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologías de la
transmisión” 7.
a) Activos Intangibles
Donde:
- Valor de mercado: N° de acciones por el valor de la acción
- Activos Tangibles: Representan bienes de carácter corpóreo, tangibles, visibles
y de alguna forma todos los activos medibles directamente y especificados en
los balances anuales.
- Activos Intangibles: Englobaremos como todo aquel recurso asociado al capita
intelectual.
7
MONTUSCHI, L. “La economía basada en el Conocimiento: importancia del
conocimiento tácito y del Conocimiento Codificado”,CEMA, Buenos Aires, 2000.
8
Contribuición de los Activos Intangibles a l Valor Bursatil d e las Empresas, encuentro anual de finanzas,
Universidad de Santiago, 2003
9
Académico e Investigador de la Universidad de Nueva York, Director del centro de
Investigación de intangibles
10
Indice Estándar & Poors 500 (S&P 500), está conformado por 500 grandes
corporaciones ,en Estados Unidos, seleccionadas de los siguientes sectores: 400 del
sector industrial, 20 del sector transporte, 40 del sector financiero y 40 empresas de
Servicios.
10
b) Capital Intelectual
11
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm
11
En general para Capital Intelectual nos quedaremos con la estructura dada por
Euroforum, por que es más clara desde el punto de vista de la separación de los
conceptos.
Ya hemos visto que el capital intelectual es parte del valor de la empresa y distintas
conceptualizaciones referente a como la integra. Surge entonces la necesidad de
gestionar este capital intelectual, con el fin de enriquecerlo y hacerlo sustentable en el
tiempo. Es así como nace la Gestión del Conocimiento de la cual podemos encontrar
variadas definiciones de ella:
o “El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio
de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”.12
o “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización”13
12
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_gestion_del_conocimiento.htm
13
http://www.co-i- l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml
12
o “Es un concepto pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los
empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización.”14
a) Datos:
Según la enciclopedia15:
Un dato es la unidad o cantidad mínima de información no elaborada, sin sentido en sí
misma, pero que convenientemente tratada se puede utilizar en la realización de
cálculos o toma de decisiones. Es de empleo muy común en el ámbito informático.
b) Información:
Según la enciclopedia16:
En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos, que constituyen
un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. De esta manera, si por ejemplo
organizamos datos sobre un país (número de habitantes, densidad de población,
nombre del presidente, etc.) y escribimos por ejemplo, el capítulo de un libro, podemos
decir que ese capítulo constituye información sobre ese país.
14
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento
15
es.wikipedia.org/wiki/Datos
16
es.wikipedia.org/wiki/
17
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm
13
c) Conocimiento
Pero desde el punto de vista organizacional con frecuencia no sólo se encuentra dentro
de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas,
procesos, prácticas, y normas.
Independencia
contextual
CONOCIMIENTO
INFORMACION
DATOS
Entendimiento
18
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
19
http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm
14
d) Conocimiento una Visión Epistemológica 20
Existen variados autores que hacen referencia al conocimiento desde los Sofistas
Protágoras y Gorgias (que afirmó que nada puede existir en realidad, que si algo existe
no se puede conocer, y que si su conocimiento fuera posible, no se podría comunicar).
Pasando también por Descartes que su célebre sentencia: "pienso, luego existo",
llegamos el siglo XX donde se presentan filosofós como Kant que negó que la realidad
pudiera ser explicada mediante los solos conceptos y propuso conseguir el mismo
objetivo, pero intentando determinar los límites y capacidades de la razón.
Durante el segundo cuarto del siglo XX surgieron dos escuelas de pensamiento, ambas
deudoras del filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein. Por una parte, la escuela del
empirismo o positivismo lógico, tuvo su origen en Viena, Austria. Los empiristas lógicos
hicieron hincapié en que sólo hay una clase de conocimiento: el conocimiento científico;
que cualquier conocimiento válido tiene que ser verificable en la experiencia; y, por lo
tanto, que mucho de lo que había sido dado por bueno por la filosofía no era ni
verdadero ni falso, sino carente de sentido. A la postre, siguiendo a Hume y a Kant, se
tenía que establecer una clara distinción entre enunciados analíticos y sintéticos. El
llamado criterio de verificabilidad del significado ha sufrido cambios como consecuencia
de las discusiones entre los propios empiristas lógicos, así como entre sus críticos, pero
no ha sido descartado.
Podemos definir el conocimiento organizacional como “El modo en que los recursos de
una empresa u organización son manipulados y transformados para desempeñar una
actividad productiva que permita la creación de valor”21
Conocimiento Tácito: es aquel que una persona, comunidad, organización o país tiene
incorporado en su mente y en su cultura y es de difícil expresión y definición, por lo que
no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran:
• Las experiencias de trabajo, el know-how, las habilidades, las creencias, entre
otras.
• Conocimiento del contexto o ecológico
• Conocimiento de la destreza cognitiva
20
Epistemología: doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico.
21
Pizarro Moreno, Real Fernandez, Sousa Ginel, “ El Emprendedor como Creación del Conocimiento”
15
gestionarlo creando códigos que faciliten su transmisión o una infraestructura del
conocimiento, que generalmente se recoge por medio de la observación.
Es vital comprender la utilidad del proceso de conversión del conocimiento mismo, y las
cuatro fases asociadas, que se explican a continuación:
Desde una perspectiva ontológica se establece que son las personas (y los grupos) que
integran la organización quienes poseen el conocimiento, articulan el accionar de la
16
organización y establecen las bases para la “Memoria Organizacional”22 , de forma que
originan el conocimiento en una Organización.
22
“Technology is not enough: Inproving perfomance by building organizational memory”, Rob Cross & Lloyd Baird, Sloan
Management Review, Spring 2000, EEUU, pág. 69-78.
23
Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA
EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”
17
6 DEFINICION DE INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO Y OBJETIVOS
PARA KM 24
El proceso para el diagnóstico de KM debe hacerse desde las bases que definen la
propia Gestión del conocimiento, es decir:
6.1.1 Objetivos
Identificar el conocimiento involucrado en la organización, desde el punto de vista del
diagnóstico, la pregunta que interesa responder en relación con el conocimiento
organizacional es la siguiente: ¿Cuánto sabe de lo que sabe?.
a) Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organización sabe que conoce
b) Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organización requiere pero que
sabe que no posee
c) Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organización posee y que no
está siendo utilizado
d) Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organización ignora que no
conoce (pérdida o carencia no visualizada)
24
Metodología extraída de “Introducción a la Gestión del Conocimiento”, B.Peluffo, E. Catalán.
18
El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que está o podría
estar siendo utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del
diagnóstico. El conocimiento identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las
competencias requeridas y administrando los programas de aprendizaje adecuados. En
el caso del conocimiento que se asocia al grupo (c), las prácticas de gestión del
conocimiento relacionadas con la identificación, captura, almacenamiento y difusión
permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos. El caso descrito
en (d), requiere de un análisis más exhaustivo para descubrir aquel conocimiento que
falta o que se ha perdido (por ejemplo, por pérdida de expertos), lo que permite definir
las estrategias para su recuperación o incorporación en la medida que siga siendo clave
para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
• Identificar objetivos del conocimiento en la empresa (Lo que sabe que sabe)
1. Cuáles cree ud que son los conocimientos necesarios mínimos para
pertenecer al depto de Operación IVA?
2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del depto. ?
3. Los ocupa ud. Regularmente? Con que frecuencia?
• Identificar Carencias de conocidas de conocimiento departamental (Lo que sabe
que no sabe)
1. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el correcto
desarrollo de las labores?
2. Por qué?
3. Cómo los podría adquirir?
• Identificación conocimiento personal
1. Qué ha ud. aprendido desde que llego al depto.?
2. Cómo lo ha aprendido?
3. Qué está aprendiendo?
4. Qué falta por aprender?
Otra forma de mirar es el Mapa de Oferta 25 de la empresa que para entregar ciertos
productos y servicios requieren conocimientos y destrezas definidas en la organización.
25
Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA
EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”
19
Esta oferta puede sr amplia la cual puede ser agrupada en productos. Para construir un
Mapa de Oferta, se deben identificar los productos y servicios entregados, y el
conocimiento necesario para llevarlos a la práctica.
6.3.1 Objetivos
20
(b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento clave para la
organización y las necesidades de conocimiento nuevo;
21
7 EVALUACIÓN DEL DEPARTAMENTO
7.1 Descripción del Departamento
Tiene que supervigilar el cumplimiento de las leyes tributarias que le han sido
encomendadas; conocer y fallar como tribunal de primera instancia los reclamos que
presenten los contribuyentes y asumir la defensa del Fisco ante los Tribunales de
Justicia en los juicios sobre aplicación e interpretación de leyes tributarias.
Efectivamente los controles que ofrece sobre los distintos impuestos del departamento
corresponden al ámbito masivo, se tienen impuestos del ámbito de IVA, Renta,
Impuesto Adicional. Los controles también se basan sobre la normativa y operatoria
generados por el SII para el correcto control como lo son el cambio de sujeto, los
documentos que dan derecho a crédito, distintas formas de tributación, etc.
7.2.1 Formularios
22
Los impuestos masivos controlados por el departamento son los declarados en los
siguientes formularios:
Junto con el control de estos formularios, también controla el ingreso y emisión de giros,
identificados en los formularios 21 y 45.
7.2.2 Procesos
Plan No Declarante: este plan se basa en la obligatoriedad que otorga el Decreto Ley
825 a los contribuyentes del IVA a declarar mes a mes este impuesto haya o no
movimiento en él, lo cual se hace sobre una marca de actualización mensual que
informa cuales son los contribuyentes que se encuentran obligados a declarar, está
marca está en función del timbraje de los documentos, el fecha del inicio de actividades
23
y el último formulario 29 presentado ante el servicio. La selección de los contribuyentes
que cumplen con este requisito pasa por una serie de filtros internos como por ejemplo,
la dirección y algunas anotaciones anexas tributarias como sacar a aquellos que tienen
beneficios tributarios como exenciones. El universo de cartas enviadas por este plan es
de 25.000 a 26.000 contribuyentes aproximadamente.
Plan Calzadas: este plan se basa en la igualdad que presentan un grupo seleccionado
de contribuyentes por periodos prolongados en los débitos y créditos que se declaran
en el formulario 29, lo que indirectamente indica que no poseen ingresos por ventas, es
decir, ventas igual compras. Este plan en mayor medida que los anteriores presenta
dificultades en el ámbito logístico pues fue decisión de la subdirección hacer citaciones
a los contribuyente de forma personal, es decir, se deben notificar alrededor de 5.000
contribuyentes a nivel nacional en función de la capacidad del personal autorizado para
generar la notificación, el cual debe estar debidamente capacitado en los
procedimientos descritos en el Código Tributario, D.L. 830.
• Conocimientos tributarios con el fin de aplicar y revisar los constantes cambios que
se producen en la legislación tributaria, así como su aplicación en los algoritmos de
revisión.
• También implica poseer conocimientos básicos de bases de datos, dado que
algunos de los cruces requieren vectores, que en algunos casos son consultas a
distintas bases de datos, con el fin de armarlos y aplicarlos sobre los algoritms
definidos.
Los cruces mencionados en el punto anterior son objeto de revisiones constantes de los
algoritmos que controlan la cuadratura y correcto pago de los impuestos. También son
objeto de revisiones externas basadas en grupos de trabajo formados por fiscalizadores
y profesionales.
Los formularios presentados en el punto 7.1.1 pueden ser ingresados tanto por Internet
y papel para el caso de los formularios 29, 50 y 3323. Para el caso de los formularios
3500 y 24 las validaciones solo se presentan en papel.
Para aquellos formularios que se presentan en papel, existen una serie de validaciones
que deben generar los sistemas a la hora de la digitación por parte de las empresas
digitadotas, a la cual encarga el SII la digitalización de los datos como dígitos
verificadores y consistencia de los datos.
24
Para el formulario por Internet las validaciones de los ingresos de datos casi no existen
debido a que los valores de ingreso de los datos se restringe al momento del ingreso en
la página Web.
El área debe planificar charlas, cursos y textos para capacitar las regionales en los
distintos planes y acciones que se han programado como atención. También está
encargada de llevar los datos estadísticos del departamento, y confeccionar un informe
de gestión que permita ver la evolución de los planes generados por el departamento,
esto último en función de los datos extraídos del sistema y de lo informado por cada
una de las direcciones regionales.
25
Procesos Atención de Regionales
7.3.2 MISIÓN
7.3.3 VISIÓN
"El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más
modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su accionar;
que opera bajo estándares de calidad que constituyen un modelo para
instituciones similares; aportando efectivamente al desarrollo económico del
país; liderando el proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean
plenamente competentes, probos y comprometidos con los objetivos
estratégicos de la organización. Los contribuyentes percibirán que el servicio
que les proporciona el SII es en un contexto de justicia y equidad, que les
facilita cada vez más cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias;
producto de lo cual el país presenta niveles de cumplimiento tr ibutario que son
un ejemplo a nivel internacional."
b) Estilo
26
Procedimiento extraído de la memoria de título “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA UNA
EMPRESA, Natalie Silva Jara, 2003”
28
Los equipos de trabajo en Operación IVA son multidisciplinarios, pero están
conformados principalmente por ingenieros industriales, comerciales y contadores
auditores, ver Anexo B.
c) Clima Laboral
El departamento posee un clima un tanto polarizado dado que existen dentro del
departamento grupos cohesionados en torno a líderes de opinión. Hoy en día uno
de aquellos lideres ha sido tra sladado a una regional lo cual ha creado un
sentimiento de inestabilidad laboral dentro del departamento.
d) Competencias Organizacionales
Las funciones están definidas según los puestos de trabajo de cada grupo, no en
función de las personas. Lo que permite definir competencias que cada persona
ira adquiriendo en función de su actividad. En anexo F se muestra un resumen de
la planta de profesionales y las competencias adquiridas por cada uno de ellos.
29
El e-mail y algunos programas de Chat como ICQ son muy utilizados como
medios de comunicación, a veces con doble uso en el caso del Chat, pues
aunque es una herramienta muy útil para solicitar de manera semiformal alguna
acción relacionada con el trabajo, también se presta para comunicarse y generar
conversaciones improductivas o que no agregan valor al trabajo.
f) Prácticas de Trabajo
Este tipo de herramienta está subutilizada púes la mayoría de las veces la minuta
se entrega con muy poco tiempo de anticipación a la reunión y esto es en función
de cumplir con la entrega de un documento pero no permite una comprensión
completa de lo que sucedió en la reunión anterior ni de los acuerdos tomados por
las partes participantes.
30
Departamento
Operación IVA
Consultores
31
CLIENTES REGULADORES
OPIVA
CONTRIBUYENTES EVASORES
Acción Futura SUBDIRECCION INFORMATICA
Disminuir acciones evasoras (toda eliminación o disminución de un monto tributario Acción Futura
producida por parte de quienes están obligados a abonarlo y que logran tal resultado
mediante conductas violatorias de disposiciones legales) detectadas en acciones Generar soportes informáticos robustos, que permitan mejorar la
masivas efectividad de la fiscalización y dar
COMPETIDORES ALIADOS
Intranet
Con servidores AIX v.5, que soportan un ambiente Web, en el cual existen diferentes
aplicaciones para el trabajo diario del departamento. Tales como:
El área de atención de regionales, existe una BD con los documentos generados para
consulta interna, pero que se mantiene compartida de un computador en particular el
cual puede estar encendido o apagado en función del uso de su administrador, además,
no existe un procedimiento estandarizado para su actualización.
33
El conocimiento también se adquiere en Operación IVA por conversaciones, la cual es
una práctica esencial dentro del trabajo que se realiza, los procedimientos
administrativos son usual consulta de persona a persona. El departamento tiene dos
profesionales que aportan la mirada de experiencia acerca de procesos y
procedimientos y son fuente de información directa del know-how.
Otra fuente directa de conocimiento dentro del departamento son los cursos
presénciales a los cuales se está obligado a asistir al menos 3 tres veces al año para
los profesionales y 5 para los que pertenecen a la planta fiscalizadora. También se
están implementando cursos de e-learning, que permiten cubrir materia de repaso o de
reforzamiento de conocimientos.
Podemos ver que la parte de conocimientos específicos, con respecto a algún área, no
tiene una injerencia fuerte en las necesidades de conocimientos y destrezas del
Departamento. Se tiene una fuerte componente de necesidad de conocimiento que se
está satisfaciendo en la parte formal con los conocimientos técnicos tributarios, el cual
aparece mencionado en los tres campos de la tabla anterior. Para esto el departamento
de capacitación del SII tiene una oferta de aproximada de 68 cursos en el año con más
de 1200 horas de clases.
27
Cuestionario abierto realizada entre los integrantes del departamento.
28
Extraídas de mapa estratégico presentado en Anexo D, generado como trabajo Control de Gestión, IN77U.01 CONTROL DE
GESTIÓN BSC DEL SII”.
34
En la Tabla 2 se han numerado los conocimientos que en función del mapa de oferta, el
cuestionario aplicado y las necesidades estratégicas se dan como púnto común, todas
cayendo en las categorías de competencias y destrezas por lo cual en el resto del
informe nos centraremos en el desarrollos de estas dos tipos de conocimientos.
De la Tabla N°2 podemos determinar una lista de conocimientos que son necesarias
desde los puntos de vista de misión de la empresa, las determinadas en el mapa de
oferta de trabajo y las definidas en la encuesta, las cuales las podemos clasificar y
organizar en función del tipos de conocimientos cognitivos y destrezas que son
necesarias en la organización, definidas en el punto 5.1.4.
Automático: nos permite realizar la mayoría de las acciones que realizamos diariamente
y es transferible al ser enseñable.
Donde lo clasificamos:
35
Tipo Conocimiento Acumulación Transferencia y
Conservación
Activos - Informes de Proyectos Textos, Archivos Medios físicos y
- Presentaciones Electrónicos de
- Manuales almacenamiento
- Resoluciones
- Oficios
Especialidad - Diseño de procesos, Textos y personas Textos,
- BD Access sociabilización y
- Conocimientos tributarios prácticas de
- Estructuras Organizacionales trabajo.
- Procedimientos Administrativos
- Conocimiento de herramientas Office
- Control de gestión
a) Cultura
Conservar
- Conservar el dinamismo del trabajo.
- Mantener equipos multidisciplinarios.
- Seguir permitiendo grados de libertad que permitan generar ventanas de acción.
- La horizontalidad de las relaciones dentro del departamento.
- La generación de espacios de investigación.
- Generación de espacios de colaboración.
- Lazos de confianza dentro del área.
36
Aspectos a trabajar
- Disminuir el margen de apropiación de la labores. Aun existen elementos que
portan su especialidad dentro del área y que no sociabilizan su conocimiento
tácito, incluso evitan hacerlo.
- Mejorar percepción de trabajo en grupo.
- Reforzar constantemente objetivos estratégicos en la cultura del departamento.
b) Aprendizaje Organizacional
Conservar
- La consideración de destrezas para la asignación de las tareas.
- La rotación de tareas.
- La cultura del auto aprendizaje.
- Cursos dictados por el área de capacitación
Aspectos a Trabajar
- Respaldo del aprendizaje, en función de respaldar criterios decisionales.
- Descripción de tareas y estructuración de las mismas.
c) Conocimiento
Conservar
- Prácticas de registrar y llevar registro de conocimiento.
- Prácticas de enseñanza vía socialización que se realiza en el departamento.
- Oferta de cursos orientados al área técnica.
Aspectos a Trabajar
- La externalización de los conocimientos (de tácito a explicito) de muchos de los
conocimientos que si son capaces de quedar enmarcados en estructuras físicas
como documentos u otro medio.
- Desarrollar herramientas/prácticas que permitan capturar el conocimiento tácito
que no es fácil de externalizar en el área, por ejemplo, experiencia en atención.
- Reforzar la retroalimentación de las competencias y aportes de cada integrante
del departamento.
- Existen espacios para la dedición personal en ámbitos que no debería existir.
Ejemplo, algunas multas con criterios mal definidos.
d) Tecnologías
Conservar
- Documentación normativa y legal de ámbito publico
- Sistemas de Información Integrados de contribuyentes
- BD de documentos generados
Aspectos a Trabajar
- Fortalecimiento de la BD de documentos generados.
- Introducción de tecnologías de apoyo.
37
8 MODELO PILOTO
La necesidad de alcanzar las estrategias planteadas por la dirección del SII. Deben
alinearse con los conocimientos necesarios en el departamento para poder cumplir la
misión implícita en él. Para esto es necesario primeramente generar un equipo de KM
dentro de cada grupo que sea capaz de articular las propuestas metodológicas internas
unificándolas a nivel de departamento haciéndolas coherentes entre los grupos.
Restringiremos el modelo piloto al área de Atención Regionales, con el fin de acotar los
espacios de acción relativos a la implementación.
El modelo para los otros dos grupos son de desarrollo similar, pero presentan objetivos
diferentes debido que sus labores se encuentran orientadas en forma diferente.
38
Prácticas para generar y conservar conocimientos:
39
Actividades Conocimientos y IDEAL ( basadas en el modelo de Reales
destrezas deseadas ofertas y objetivos estratégicos)
Registros y 1-Control de Gestión 1 Conocimientos y prácticas de 1 Existe el conocimiento particular,
Estadisticas 2-Definiciones y criterios control de gestión. pero no grupal
estándares 2 Definición y criterios estándares y 2 Los criterios de control no son
alineados con los objetivos estándares y se modifican en función
de la jefatura de turno
Tabla 6 Procesos registros y estadísticas
Parte de la atención a las regionales el grupo de atención debe ser capaz de responder
preguntas técnicas vinculadas con las aplicaciones que se desarrollan. También esta
encargada de proponer al área de diseño nuevas aplicaciones que satisfagan las
necesidades de los usuarios
40
9 DISEÑO DEL CONTROL Y MONITOREO.
9.1 Monitoreo
Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, éstos
deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, que permitan visualizar los
resultados obtenidos en la incorporación del proyecto de gestion del conocimiento
dentro del contexto de la organización. Una buena herramienta que permitirá evaluar la
gestión de la unidad es el Benchmarking. El cual no solo es un modelo de comparación,
si no que lleva implementada una metodología. Esta necesidad de comparación se
puede hacer con nuestro referente y símil Operación Renta que en varios aspectos,
estructuralmente y culturalmente es muy similar a Operación IVA. Incluso el
Benchmarking se hace hoy en día pero no de una manera estructurada y metodológica.
41
La interpretación del resultado de las variables propuestas deben ser procesados y
analizados para determinar si logran cubrir los objetivos para los cuales fueron creados.
42
10 CONCLUSIONES
La Gestión del Conocimiento hoy en día como tal posee una fuerte orientación hacia
la gestión del capital intelectual de la organizaci ón, las nuevas exigencias impuestas
en los mercados hacen que el conocimiento adquiera una relevancia nunca antes
vista, inclusive organizaciones que siempre se han considerado como alejadas de
los temas de conti ngencia administrativa, como las organizaciones publicas están
comenzando a interesarse estos temas.
43
Para este trabajo será la aplicabilidad del modelo es solo en el entorno académico,
por que no existe claridad de la orientación que tiene la organización de Servicios
de Impuestos Internos, con respecto a este tema. A pesar de esto, el hecho que el
modelo se presente, en términos prácticos, como una posible solución a la
problemática actual del departamento, presenta una propuesta valedera.
Una actitud adecuada de los directivos de las organizaciones son cruciales para que
este tipo de iniciativas resulten en hechos co ncretos.
44
11 BIBIOGRAFIA
- Tapscot, D. “LA ECONOMÍA DIGITAL”, MacGraw/Hill 1995.
- Silva Jara, Natalie. “Diseño de un Modelo de Gestión del Conocimiento para una
Empresa”, Tesis U. de Chile, 2003
- Montuschi, L. “La Economía Basada en el Conocimiento: Importancia del
Conocimiento Tácito y del Conocimiento Codificado”, CEMA Buenos Aires, 2000.
- Maturana Humberto y Varela Francisco, “El Arbol del Conocimiento”, Editorial
Universitaria, 1993.
Paginas Web
- www.gestiondelconocimiento.com
- es.wikipedia.org
45
ANEXOS
46
Anexo A: Descripción de la Organización
Reseña Histórica
El 18 de enero de 1902 el Gobierno del Presidente Germán Riesco establece el
impuesto a la producción de alcoholes y promulga la Ley N° 1.515, que crea la
"Administración de los Impuestos sobre Alcoholes", un servicio público encargado de
fiscalizar el nuevo tributo. Un ingeniero de prestigio, don Julio Cousin Daumiere, tiene la
misión de organizarlo y dirigirlo.
Al Impuesto al Alcohol siguen rápidamente dos más, que gravan el tabaco y las barajas;
y después se suceden otros trámites y diversiones: timbres y estampillas, papel sellado,
entradas a los hipódromos, circos y teatros. Distintas leyes van entregando a la
Administración de Alcoholes la aplicación y fiscalización de todos estos tributos.
Junto con ampliar su campo de acción, el organismo debe modificar su estructura y su
nombre. En 1912 se transforma en la Dirección General de Impuestos y cuatro años
después, en 1916, la Ley le completa el nombre agregando "Internos". Esa misma ley
establece la contribución de haberes, que grava la propiedad territorial edificada o no,
los bienes muebles y los valores mobiliarios, y le encarga también su aplicación.
La principal fuente de recursos para solventar el gasto público sigue siendo la
recaudación aduanera, que hace innecesario el desarrollo de una legislación impositiva
interna. Pero la crisis económica que estalla al término de la Primera Guerra Mundial y
la caída de los precios del salitre y del cobre, llevan a establecer en Chile un Sistema
Tributario como el que tienen otros países.
En 1969, un Decreto con Fuerza de Ley establece el RUT, Rol Único Tributario, sistema
de identificación único para todos los contribuyentes del país. Su confección,
mantención y permanente actualización se encomiendan a la Dirección Nacional del
Servicio.
Siguiendo las recomendaciones de la Misión Kemmerer, norteamericana, por Decreto
del Ministerio de Hacienda en 1972 se organiza la Dirección General de Impuestos
Internos y se le da una determinada estructura con su primer reglamento orgánico. A
nivel superior se crean las Inspecciones Generales de Renta, Bienes Raíces, Alcoholes,
Especies Valoradas y Asesoría Jurídica, especializadas en la aplicación de las
diferentes leyes tributarias vigentes. Se establece el Cuerpo de Visitadores y las
Oficinas de Contabilidad, Personal y de Secretaría.
Con los años, diversos decretos van estableciendo nuevas unidades técnicas,
departamentos y oficinas. El Servicio reforma su estructura y acorta su nombre a
Servicio de Impuestos Internos.
El Servicio de Impuestos Internos, en sus 100 años de existencia, solamente ha tenido
18 Directores, designados por el Presidente de la República y de su exclusiva
confianza. El promedio de permanencia, de seis años, es superior al registrado en la
mayor parte de los países de Latinoamérica.
Estructura Organizacional
La autoridad máxima del Servicio es el Director, y tiene la autoridad, atribuciones y
deberes inherentes a su calidad de Jefe Superior del Servicio.
El Servicio de Impuestos Internos está constituido por la Dirección Nacional, por la
Dirección de Grandes Contribuyentes, ambas ubicadas en Santiago y por 16
Direcciones Regionales, una por cada región del país excepto la Región Metropolitana,
47
que está subdividida en cuatro: Santiago Centro, Santiago Oriente, Santiago Poniente y
Santiago Sur.
a. Los Directores Regionales son las autoridades máximas del Servicio dentro de sus
territorios jurisdiccionales y dependen directamente del Director. Tienen que
supervisar el cumplimiento de las leyes tributarias y responder por la buena
administración de las unidades a su cargo.
Para una más eficiente y mejor atención de los contribuyentes, diversas
disposiciones legales y resoluciones crearon una red de unidades (51 en total) de
servicio a lo largo del país, estableciendo su dependencia regional y su jurisdicción
territorial.
b. La Dirección de Grandes Contribuyentes es una Unidad especialmente creada
para la fiscalización de grandes empresas. Está compuesta por los Departamentos
de: Fiscalización de Grandes Empresas Nacionales, Fiscalización de Grandes
Empresas Internacionales y una Oficina de Fiscalización de Grandes
Organizaciones sin fines de lucro y Entidades Fiscales que figuren en la nómina.
c. La Dirección Nacional está constituida por nueve Subdirecciones, a cargo de los
Subdirectores, que actúan como delegados del Director en la evaluación y desarrollo
de los programas de trabajo dentro de sus respectivas áreas y lo asesoran en las
materias de su especialidad. De acuerdo a la Ley, deben recomendarle las normas y
someter a su aprobación las instrucciones que estimen convenientes impartir al
Servicio, y programar, dirigir, coordinar y supervigilar el funcionamiento de los
Departamentos. Las Subdirecciones son (FIG.1):
1. La Subdirección Normativa estudia y propone las normas e instrucciones
necesarias para la correcta y eficiente aplicación de los impuestos controlados
por el Servicio, y recomienda la interpretación administrativa de las leyes y
disposiciones que son de su competencia.
2. La Subdirección de Fiscalización se encarga de estudiar y proponer normas e
instrucciones para la fiscalización de los impuestos y procurar que esas
funciones alcancen el máximo de eficiencia. La Subdirección planifica, evalúa y
controla el desarrollo y la calidad de las actividades fiscalizadoras, define y
entrega criterios operativos para la fiscalización de los distintos sectores
económicos, propone normas y procedimientos administrativos y operativos para
llevar a cabo su misión, responde consultas al respecto y evalúa el rendimiento
de las Direcciones Regionales en materias de su área.
3. La Subdirección de Avaluaciones se encarga del Impuesto Territorial. Propone
al Director normas e instrucciones para su correcta y eficiente aplicación,
fiscalización y administración, los programas de tasaciones y reavalúos de
bienes raíces agrícolas y no agrícolas y las normas para su ejecución, y
supervigila su correcto cumplimiento. Además, efectúa las tasaciones de los
bienes muebles que la Ley le encargue o el Director determine, y mantiene los
catastros de bienes raíces, documentos y demás antecedentes relacionados con
las tasaciones de bienes raíces muebles e inmuebles.
4. La Subdirección Jurídica no sólo analiza la jurisprudencia de los Tribunales de
Justicia y asesora al Director en ma terias tributarias, sino que defiende al
Servicio en los recursos que interponen los contribuyentes o se querella contra
ellos por los delitos tributarios que le corresponde investigar. Sus Departamentos
48
son: Investigación de Delitos Tributarios, Asesoría Jurídica, Defensa Judicial y
Oficina Fiscalía AntiFacturas Falsas.
5. La Subdirección de Administración se encarga de velar por todos los aspectos
relacionados con los recursos materiales y de infraestructura, de administrar los
bienes y recursos del Servicio, y de proponer normas para su correcta custodia,
uso y conservación.
6. La Subdirección de Informática tiene como objetivo potenciar el desarrollo y
mejoramiento de los sistemas de información necesarios para apoyar todas las
actividades del Servicio, particularmente el área de fiscalización e Internet.
Desarrolla los sistemas de información administrativos necesarios; propone
normas e instrucciones para el uso de máquinas registradoras o de sistemas
mecánicos, electrónicos o computacionales relacionados con la forma de cumplir
determinadas obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes; vela por el
adecuado funcionamiento de los programas computacionales en operación;
administra el diseño, uso y mantención de todos los formularios que se
relacionan con los sistemas de información computacional; administra el Rol
Único Tributario o Registro de Contribuyentes y coordina y supervisa sus
aspectos funcionales. Además, tiene a su cargo el uso, mantención y operación
de los equipos y programas computacionales.
7. La Subdirección de Estudios está a cargo del control de gestión, la
organización y métodos, y los estudios económico-tributarios. Prepara, estudia e
investiga las estadísticas de los ingresos tributarios, sus fluctuaciones y su
relación con las distintas actividades económicas, para los efectos de interpretar
y explicar sus variaciones. Elabora las estadísticas que requiere el Servicio, vela
por la simplificación, uniformidad, coordinación y agilización de los métodos y
procedimientos, analiza el desarrollo de sus labores, sus costos y productividad
para proyectar su eficaz funcionamiento.
49
Figura 6 Organigrama Dirección Nacional
Subdirección de Fiscalización
La Subdirección de Fiscalización está compuesta por el Área de Asesoría y Gabinete
del subdirector, Área de Diseño y Soporte, y Área de Operaciones (FIG.2).
50
− Operaciones de fiscalización: Su tarea es coordinar y garantizar la ejecución de
las operaciones de fiscalización nacionales, constituyéndose en la contraparte de
las direcciones regionales y de la Subdirección de Informática. A su vez, valida y
pone en operación los planes e iniciativas de fiscalización generadas por el área de
diseño y soporte (FIG.2). Las áreas que las componen, que son:
a. Operación IVA.
b. Operación Renta.
c. Operación Selectiva.
d. Catastro, Presencia Fiscalizadora y Peticiones Administrativas.
e. Casos especiales.
51
Departamento de Operación IVA
El departamento de Operación IVA, creado en agosto del 2001, es el heredero del
antiguo departamento de Planificación y Control que se subdividió en dos áreas,
Operación Renta y Operación IVA (FIG.2). La creación de este departamento se vio
impulsada por el marco de la Ley 18.320, que define “Normas para combatir la evasión
tributaria” y que tiene por objeto reducir estos comportamientos.
Departamento
Operación IVA
Consultores
52
Anexo B Organigrama de Operación IVA
Depto OPIVA
Jefatura
1 I. Civil Industrial
Consultores
2 Contadores Auditores
Ingresos
Jefe de Grupo
5 I.Civil industriales
Perfil Procesos
2 Contadores Auditores
Perfiles de Fiscalizador
Procesos
Jefe de Grupo
2 Ingeniero Comercial
Perfil Procesos
4 Ingenieros Industriales
Perfil Procesos
2 Contadores Auditores
Perfiles Fiscalizador
Atención Regionales
Jefe de Grupo
2 I. Civil Industrial
Perfil Procesos
2 Contadores Auditores
Perfil Fiscalizador
2 I. Comercal
Perfil fiscalizador
1 Administrador Publico
Perfil Fiscalizador
1 I. Forestal
Perfil Fiscalizador
53
Anexo C Modelo de Encuesta y Resultados
• Identificar Objetivos del 1. Cuáles son los conocimientos que cree ud que son los
conocimiento en la conocimientos necesarios mínimos para pertenecer al depto
empresa (Lo que sabe de Operación IVA?
que sabe) 2. Se les da el uso adecuado a estos conocimientos dentro del
depto. ?
3. Los ocupa ud. regularmente?
4. Con que frecuencia?
• Identificar Carencias de 5. Qué conocimientos cree ud. que es necesario adquirir para el
conocidas de correcto desarrollo de las labores?
conocimiento 6. Por qué?
departamental (Lo que 7. Cómo los podría adquirir?
sabe que no sabe)
54
Anexo D Mapa Estratégico SII
“El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con equidad el sistema de tributos internos, facilitar
y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización
del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y
del desarrollo económico de Chile y de su gente.”
Dueños:
Aumentar la Maximizar y facilitar
recaudación el cumplimiento
tributaria tributario.
Aprendizaje:
Enfatizar temas éticos, de Fortalecer Desarrollo de competencias y Fortalecer capacidades Aumentar compromiso,
probidad y respeto a los competencias para habilidades de servicio y técnicas en área motivación y eficiencia
contribuyentes. el uso tecnologías. orientación al cliente. tributaria. del personal.
Anexo E Oferta de Cursos Dictados por SII
N° PROGRAMAS NOMBRE DEL CURSO Metodología de Ejecución Horas
1 AUDITORIA TRIBUTARIA PRESENCIAL 40
2 CALCULO DE HERENCIAS PRESENCIAL 16
3 CODIGO TRIBUTARIO TUTORIAL 40
4 CÓDIGO TRIBUTARIO APLICADO PRESENCIAL 16
5 CONVENIOS DE DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 8
6 DECLARACIONES JURADAS DE RENTA PRESENCIAL 16
7 DOCUMENTOS TRIBUTARIOS ELECTRONICOS PRESENCIAL 14
8 FISCALIZACION DE INVERSIONES PRESENCIAL 16
9 FISCALIZACION DE LA PLANIFICACION TRIBUTARIA DEL FUT(*) PRESENCIAL 24
10 FISCALIZACION DE SITUACIONES ESPECIALES DEL FUT PRESENCIAL 24
11 FISCALIZACION DE SITUACIONES IRREGULARES PRESENCIAL 16
12 FISCALIZACION DEL FUT PRESENCIAL 24
13 FISCALIZACION DEVOLUCIONES IVA PRESENCIAL 16
14 FRANQUICIAS POR DONACIONES PRESENCIAL 24
15 FRANQUICIAS TRIBUTARIAS EN LAS ZONAS EXTREMAS. PRESENCIAL 8
16 IMPUESTO ADICIONAL PRESENCIAL 16
17 IMPUESTO TIMBRES Y ESTAMPILLAS PRESENCIAL 8
18 INTRODUCCION AL FUT PRESENCIAL 24
19 INTRODUCCION CONVENIOS DOBLE IMPOSICION E-LEARNING 12
20 INVERSIONES EN EL EXTERIOR PRESENCIAL 16
21 LEY DE LA RENTA TUTORIAL 40
22 LEY DEL IVA TUTORIAL 40
23 OPERACION IVA(*) E-LEARNING 24
24 OPERACIÓN RENTA(*) E-LEARNING 24
25 PAGO PROVISIONAL DE UTILIDADES ABSORBIDAS. PRESENCIAL 24
26 PETICIONES ADMINISTRATIVAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 8
27 PRECIOS DE TRANSFERENCIA PRESENCIAL 16
28 PRESCRIPCION TRIBUTARIA PRESENCIAL 24
29 PRESENCIA FISCALIZADORA PRESENCIAL 16
30 PROCEDIMIENTOS CVC(*) E-LEARNING 24
31 PROCEDIMIENTOS EN DOBLE TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 16
32 RAF PRESENCIAL 20
33 RENTA LÍQUIDA IMPONIBLE. PRESENCIAL 24
34 REORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. PRESENCIAL 16
35 SISTEMA TRIBUTARIO Y ESTRATEGIAS DE FISCALIZACION PRESENCIAL 16
36 TRIBUTACION EMPRESAS CONSTRUCTORAS PRESENCIAL 16
37 VERIFICACIÓN DE ACTIVIDADES PRESENCIAL 16
38 COMPETENCIAS PARA LA LITIGACIÓN Y EL JUICIO ORAL PRESENCIAL 16
39 DELITO TRIBUTARIO/FACTURAS FALSAS PRESENCIAL 24
40 FORMAS DE CONTRATACION Y SU TRIBUTACIÓN PRESENCIAL 16
41 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO I PRESENCIAL 16
42 HABILIDADES Y TECNICAS DE PERITO II PRESENCIAL 16
43 INTRODUCCION A LA REFORMA PROCESAL PENAL PARA PERITOS Y TESTIGOS PRESENCIAL 16
44 METODOLOGÍA Y ANÁLISIS PARA LA INVESTIGACIÓN DEL DELITO TRIBUTARIO PRESENCIAL 24
45 PROCEDIMIENTOS SANCIONATORIOS PRESENCIAL 16
46 PRUEBA EN EL PROCESO PENAL PRESENCIAL 16
47 CALIDAD DE ATENCIÓN AVALUACIONES PRESENCIAL 8
48 FISCALIZACIÓN DEL D.F.L. N°2, DE 1959 PRESENCIAL 16
49 IMPUESTO TERRITORIAL BÁSICO TUTORIAL 19
50 INTERNET/INTRANET: BIENES RAICES, PRODUCTOS Y APLICACIONES E-LEARNING 16
51 NORMAS DE URBANISMO Y OTRAS DISPOSICIONES RELACIONADAS CON CONSTRUCCIÓN PRESENCIAL 16
52 PROCEDIMIENTO DE RECLAMO DE AVALUACIONES PRESENCIAL 8
53 REAVALUO AGRICOLA PRESENCIAL 8
54 REAVALUO NO AGRICOLA(*) PRESENCIAL 8
55 TRAMITACION DE RECLAMOS TEA PRESENCIAL 8
56 ACTITUDES DE ATENCION AL CONTRIBUYENTE PRESENCIAL 16
57 ANALISIS FINANCIERO PRESENCIAL 24
58 CALIDAD DE ATENCION INDUCCION PRESENCIAL 8
59 CONTABILIDAD PRESENCIAL 16
60 DESARROLLO DE HABILIDADES ATENCION PRESENCIAL 16
61 ETICA, PROBIDAD Y OTRAS NORMAS TUTORIAL 20
62 INGRESANDO AL SII PRESENCIAL 8
63 LINEAS ESTRATEGICAS DEL SII PRESENCIAL 16
64 ORGANIZACIÓN DEL ESTADO/DERECHOS DE LOS CONTRIBUYENTES PRESENCIAL 12
65 PLANILLA BASICA(OPEN OFFICE)(*) E-LEARNING 16
66 SISTEMAS INFORMATICOS DE APOYO (*) PRESENCIAL 8
67 TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN PRESENCIAL 16
68 ADMINISTRACION DE DATOS EN ACCESS PRESENCIAL 24
JEFE DEPARTAMENTO
AVB
OVL
IFM
FMF
JGR
ASM
RSA
PDA
CPB
RSD
FCO
MCL
CRC
CMF
GPM
CPG
CGO
MHM
Nombres
Siglas de
Profesión
Administrativo
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Contador Auditor
Ingeniero Forestal
Ingeniero Comercial
Ingeniero Comercial
Ingeniero Comercial
Administrador Publico
Administrador Publico
8
9
5
3
6
8
7
2
17
10
11
16
10
11
16
12
10
34
38
35
10
Años de Experiencia
ACTITUDES DE ATENCION AL
2
CONTRIBUYENTE
ADMINISTRACION DE DATOS EN
1
1
1
1
ACCESS
1
1
1
1
1
ANALISIS FINANCIERO
2
2
1
1
1 2
2
AUDITORIA TRIBUTARIA
1
CALCULO DE HERENCIAS
CALIDAD DE ATENCION
INDUCCION
2
1
2
1
2
CODIGO TRIBUTARIO
2
1
1
1
TRIBUTACIÓN
DELITO TRIBUTARIO/FACTURAS
1
FALSAS
DOCUMENTOS TRIBUTARIOS
2
1
1
2
ELECTRONICOS
ETICA, PROBIDAD Y OTRAS
1
NORMAS
1
1
1
FISCALIZACION DE INVERSIONES
NOMINA DE CURSOS TOMADOS POR OPERACIÓN IVA
FISCALIZACION DE LA
1
FUT(*)
FISCALIZACION DE SITUACIONES
2
2
1
1
1
2
IVA
2
IMPUESTO ADICIONAL
IMPUESTO TIMBRES Y
2
1
2
1
ESTAMPILLAS
1
INGRESANDO AL SII
INTRODUCCION A LA REFORMA
1
INTRODUCCION AL FUT
INTRODUCCION CONVENIOS
1
DOBLE IMPOSICION
1
1
INVERSIONES EN EL EXTERIOR
LEY DE LA RENTA
2
2 2
1 1
1
1
2 3 1
OPERACION IVA(*)
1 1
1 1
OPERACIÓN RENTA(*)
ORGANIZACIÓN DEL
1
ESTADO/DERECHOS DE LOS
CONTRIBUYENTES
PETICIONES ADMINISTRATIVAS
1
DE FISCALIZACION
1
1
1
1
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
2
PRESCRIPCION TRIBUTARIA
PROCEDIMIENTOS CVC(*)
1
1
1
1
2
1
2
1
EMPRESAS.
SISTEMA TRIBUTARIO Y
2
1
2
ESTRATEGIAS DE FISCALIZACION
TRABAJO EN EQUIPO Y
1
COMUNICACIÓN
TRIBUTACION EMPRESAS
1
1
1
1
1
2
CONSTRUCTORAS
TOTAL
no hay dato
no hay dato
no hay dato
6
7
12
17
8
5
3
4
14
6
12
5
6
4
11
6
5
8
Anexo G Ejemplo de Formato de Minuta Reuniones
AUSENTES :
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO
TEMA : DISCUSION :
ACCION:
RESPONSABLE:
FECHA COMPROMISO