CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL COMPANIEI

SAMSUNG

REALIZAT
Prof.Univ. Buta Simona Maniliuc Alexandra Cristina

0
 CUPRINS

Introducere……………………………………………………….2
CAPITOLUL I …………………………………………………...3
Cultura organizațională………………………………………….3
CAPITOLUL II…………………………………………………..9
1 Scurt istoric……………………………………………………..10
1.1Misiune, viziune, valori, obiective……………………............11
1.2 Sistemul de identitate………………………………………...12
2. Structura organizațională……………………………………..13
3. Strategii aplicate de firmă……………………………………..14
3.1Diferențierea produselor………………………………….......14
3.2Segmentarea pieței…………………………………………....14
3.2Promovarea pieței…………………………………………….14
3.4 Integrarea verticală …………………………………………15
4. Piața firmei…………………………………………………….16
5. Concurența pe piața din România……………………………16
6. Analiza SWOT…………………………………………………16
7 Furnizori………………………………………………….. ……17
8. Distribuitori…………………………………………………….18
9. Formularea strategiei………………………………………….19
10. Concluzii, limite, propuneri…………………………………..21
11.Bibliografie………………………………………………….......23

1
 INTRODUCERE

Cultura organizaţionala reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent şi au influenţat de o maniera semnificativă modul de acţiune şi de gândire al cercetătorilor,
profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse
organizaţii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul
organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai buna şi o amplificare a competitivităţii
organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în
noile condiţii.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea
majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.
Cultura organizaţională este considerată a fi "forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor
observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze.
Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte
o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi
energia necesare pentru evoluţie.
Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine
ori!) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce se întâmplă în
mod efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli,
proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar
aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod
centralizat o anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura
organizaţională creează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu
în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce
formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare
deosebit de mare. Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de
pe celelalte nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare
acest "dat", acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru că prin deciziile şi acţiunile lor să
direcţioneze energia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei
stabilite în strategiile şi politicile acesteia.

2
 CAPITOLUL I

I Cultura organizațională

Cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,

simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile şi legendele, sistemul de control,
documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor acesteia şi din comportamentele acestora.
Astfel, cultura unei organizaţii reprezintă un ansamblu complex de convingeri şi aşteptări
împărtăşite de membrii săi. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională este definită ca o asumare de
ideologii, valori, credinţe, ipoteze, aşteptări, atitudini şi norme, de către membrii organizaţiei.1
Elementele importante ale culturii organizaţiilor sunt: misiunea şi viziunea organizaţiei,
valorile declarate, simbolurile organizaţiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de
reclamă (afişe, ambalaje), produsele, mărcile (brandurile) de produse etc.
Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi scopul
pentru care organizaţia face acest lucru, la cum va trebui să arate şi ce va reprezenta ea în viitor.
Organizaţiile sunt influenţate şi de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi trăiesc,
de culturile cu care interferează.
Structural, cultura organizaţională are următoarele componente:
 Valorile dominante care aparţin organizaţiei, de exemplu: producţie de calitate, reţete de
producţie etc.;

 Normele acceptate de membrii organizaţiei, sau de grupurile care o compun, ca de

exemplu: la muncă egală, plată egală;

 Filosofia, care se află la baza politicii organizaţiei, faţă de angajaţi şi client;

 Climatul existent în organizaţie şi modul în care membrii organizaţiei interacţionează cu

clienţii sau cu alte persoane din exterior.

Cultura organizaţională se configurează pe mai multe nivele.

Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi şi imagini sau alte obiecte fizice care aduc
o semnificaţie particulară în cadrul unei culturi.
La nivelul următor se află eroii culturali, persoane în viaţă sau nu, reale sau imaginare,
care posedă caracteristici cu valoare culturală mare.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi planificate, care au semnificaţii
culturale importante. Ele sunt secvenţe de activităţi repetate ce exprimă şi întăresc valorile

1
Cultura organizaţională şi competitivitatea :Cristina Gănescu Editura:Editura Universitarăș;2011

3
principale ale oraganizaţiei, stabilind ce obiective sunt mai importante şi ce persoane joacă un rol
cheie în organizaţie.
În final, nivelul cel mai profund al culturii organizaţionale este format din valorile
culturale. Aceste valori, împărtăşite de membrii organizaţiei, reprezintă credinţe colective,
ipoteze şi convingeri despre ceea ce este bine, normal, raţional, valoros şi despre ceea ce nu este
benefic pentru organizaţie.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi la
îmbunătăţirea satisfacţiei membrilor săi. O organizaţie poate avea mai multe culturi, care se
numesc subculturi, acestea reflectă diferenţele dintre departamentele, dintre categoriile
ocupaţionale sau dintre setul de valori împărtăsite de angajaţi.2
O cultură organizaţională caracterizată prin credinţe, valori şi ipoteze solide, şi cu o
tendinţă de a se răspândi constituie o cultură puternică. Culturile slabe sunt fragmentate şi au un
impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.
În practică s-a observat că există anumite relaţii între cultura pe care organizaţia o deţine
şi performanţele sale. Astfel, organizaţiile cu o cultură puternică şi bine dezvoltată inregistrează
performanţe ridicate.
Principalele tipuri de culturi ce pot fi întâlnite într-o organizaţie sunt:
 Cultura de tip reţea. Aceasta se caracterizează prin faptul că membrii lor se consideră ca
o familie şi sunt foarte prietenoşi. Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că se
concentrează excesiv pe prietenie, şi de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate
slabe şi la formarea de găşti.

 Cultura de tip mercenar. În acest caz, rezultatele sunt esenţiale. Oamenii acţionează
intens şi determinant ca să-şi realizeze obiectivele. Dezavantajul constă în aplicarea unui
tratament inuman membrilor organizaţiei care nu sunt performanţi.

 Cultura de tip fragmentară. În aceste organizaţii, angajaţii sunt evaluati numai pe baza
productivităţii şi calităţii muncii lor. Ei se identifică puţin sau deloc cu organizaţia.
Principalul dezavantaj al acestui tip de cultură derivă din critica excesivă a celorlalţi şi
lipsa de colegialism a acestora.

 Cultura de tip obştesc. În acest caz, atât prietenia, cât şi performanţele sunt de valoare.
Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că solicită prea mult membrii organizaţiei,
determinându-i să-şi dedice întreaga lor viaţă organizaţiei.

2
Comunicare si cultura organizationala; Autor: Rogojinaru, Adela
Editura: TRITONIC;2009

4
 Fiecare companie, indiferent de mărime şi organigramă, prezintă o anumită cultură
organizaţională. Cultura organizaţională face apel la felul de gândire comun al angajaţilor unei
companii, la valorile personale, normele scrise şi nescrise, obiceiurile de tot felul: întâlniri
periodice în afara jobului, ritualuri şi petreceri, limbaj etc.
Mai simplu, cultura organizaţională se poate traduce în ceea ce spune un nou angajat :
"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obişnuieşte în companie..." etc.
Cunoaşterea culturii organizaţionale determină şi influenţează felul în care o companie işi
desfăşoară activitatea, are implicaţii în eficienţa angajaţilor, stresul sau degajarea acestora
precum şi asupra acţiunilor managerului. Cultura organizaţională nu se construieşte de la o zi la
alta, are nevoie de timp şi de oameni, de aspiraţii şi valori, de voinţă şi persuasiune.
Această cultură creşte odată cu afacerea, se dezvoltă treptat şi se întăreşte în timp, iar cu
cât este mai puternică cu atât angajaţii se vor simţi mai ancoraţi în valorile companiei şi le va fi
mult mai uşor să se identifice cu aceasta în vederea dezvoltării unei afaceri de succes.
Interacţiunea angajaţilor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, formalismul,
organigrama, cunoştinţele, sistemele de valori etc. formează cultura organizaţionala, un mod de
viaţă realizat în mod tacit sau nu, în funcţie de specificul fiecărei afaceri.
Managerul poate utiliza cultura organizaţională drept instrument în vederea conducerii
afacerii în direcţia dorită şi stabilită prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu şi lung.
Odată cu dezvoltarea companiei implicarea managerului în toate deciziile va fi imposibilă de-a
dreptul, prin urmare acesta trebuie să mizeze pe încrederea în angajaţii săi, aici intervine
elementul de cultură organizaţională, esenţial pentru luarea de decizii corecte.
Prin urmare, o cultură puternică va transforma compania într-un mediu propice pentru
realizarea activităţilor angajaţilor săi şi va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a
problemelor la nivelul fiecărui angajat, permitând managerului să implementeze strategia de
business.
Importanţa culturii organizaţionale trebuie definită şi pentru companiile româneşti
(pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic
stabil şi propulsator, în comparaţie cu business-urile occidentale. E o diferenţă majoră în a-ţi
permite să gândeşti pe termen lung având la bază valori puternice şi o imagine consacrată şi a
începe de la zero întreaga viziune, într-un mediu nefavorabil şi încărcat de conotaţii politice mult
prea evidente.
Poate e timpul ca noi, cei care dorim să traim altfel să schimbăm ceva, să punem mâna
întâi pe personalitatea noastră şi să o modelăm astfel încât viitoarea companie să se dezvolte
armonios şi sănătos într-un cadru cultural puternic şi bazat pe valori împărtăşite.

5
 Marii lideri inspiră. Ei atrag personal talentat şi performantă la nivel înalt. Dar în spatele
fiecărui lider se găseşte ceva la fel de puternic: o cultură organizaţională care îi motivează pe
oameni să lucreze din greu şi să rămână în companie.
Atât timp cât se desfăşoară o afacere, există şi o cultură organizaţională. În loc să fie
lăsată să se dezvolte de la sine, ea se poate transforma în ceva care va genera loialitate şi
motivare. Crearea unei culturi organizaţionale puternice –de partajare, colaborare, conectare şi
atmosferă plăcută la locul de muncă- poate fi realizată în cinci paşi simpli, spune Carol Skubem,
consultant de resurse umane din Minneapolis.3

Pasul 1. Înţelegerea

O cultură organizaţională puternică se fondează pe lucruri mai importante decât

prânzurile plătite sau spaţiile de parcare rezervate. Liderii adevăraţi înţeleg ce este important
pentru angajaţii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice începe cu încercarea de a
afla ce anume îi motivează pe oamenii care lucrează pentru dvs. Procesul acestei înţelegeri
începe cu procesul de comunicare. Discutaţi cu angajaţii pentru a afla ce anume aşteaptă fiecare
de la un anume job, spune Skube. Acest lucru vă va ajuta să clarificaţi aşteptările pe care le aveţi
de la personalul dvs. şi, în schimb, să înţelegeţi ce anume este important pentru angajaţi. Este, de
asemenea, şi un bun mesaj către staff că atât colaborarea, cât şi comunicarea, sunt importante
pentru compania dvs. Când vorbiţi cu angajaţii dvs., puteţi afla, de asemenea, ce este important
pentru ei. Această înţelegere vă va ajuta ca această cultură a timpului petrecut în mod plăcut la
serviciu şi a partajării, potrivită pentru compania dvs., să fie bazată mai degrabă pe ceea ce ar
putea să-i bucure şi să-i intereseze pe angajaţi.

Pasul 2: Acţiunea

Odată ce aţi dedicat timp pentru a vă înţelege angajaţii, este timpul să treceţi la treabă.
Acest demers este important, în măsura în care arată că luaţi în considerare interesele şi
preocupările angajaţilor dvs. Încercaţi acest exerciţiu simplu: împărţiţi o foaie albă de hârtie în
patru pătrate denumite: armonie, partajare, colaborare şi conectare. Pentru fiecare titlu, concepeţi
o listă de acţiuni pe care le puteţi implementa pentru a îmbunătăţi cultura organizaţională în acel
segment. De exemplu, pentru “armonie” puteţi menţiona chestiuni precum o diagramă a zilelor
de vineri în care să oferiţi cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracţii. Când treceţi la
acţiune, este important să vă pregătiţi pentru succesul acţiunilor. Mai degrabă decât să faceţi totul
o singură dată, încercaţi să realizaţi o selecţie a ideilor pe care ştiţi că le puteţi pune în practică şi
3
Cultura si comportament organizational Stefan Stanciu,Mihaiela Alexandara Ionesc;2012

6
o puteţi face bine. Subliniaţi câteva dintre ideile menţionate în lista dvs., pe care aţi dori să le
implementaţi imediat. Restul pot fi păstrate pe o listă de priorităţi care trebuie realizate în timp.

Pasul 3: Implicarea

Cultura organizaţională vine de la toţi angajaţii. Când este de succes, înseamnă că

managerul a conceput-o şi angajaţii au construit-o. Întrebaţi-vă angajaţii cum cred că pot
contribui la succesul afacerii şi al culturii organizaţionale. Încurajându-i să-şi asume o anumită
responsabilitate în companie puteţi genera o nouă energie pozitivă, spune Skube. Dacă veţi reuşi
acest lucru, angajaţii dvs. vor trece dincolo de limita îndatoririlor de zi-cu-zi. Se vor simţi
responsabili pentru succesul companiei.

Pasul 4: Colaborarea

În această etapă, angajaţii dvs. trebuie să fie implicaţi în cultura organizaţională. A venit
timpul ca această cultură să crească, să devină mai profundă şi de perspectivă. Acesta este rolul
pe care colaborarea poate să-l joace cu adevărat. Daţi-le angajaţilor spaţiul necesar pentru a-şi
dezvolta propriile idei. Asta nu înseamnă să le permiteţi să meargă în toate direcţiile posibile. În
rolul central pe care îl aveţi ca lider, depinde de dvs. să supravegheaţi şi să ghidaţi această forţă
creativă pe drumul cel bun. Încurajaţi-i, dar discutaţi moduri concrete de a transforma ideile în
acţiuni, şi asiguraţi-vă că se ţin de planul de acţiuni agreat. Este important ca angajaţii să
înţeleagă recompensele şi beneficiile de care se bucură ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care
le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta în mod negativ atitudinea întregului grup.
“Trebuie ca oamenii să fie responsabilizaţi în legătură cu atingerea obiectivelor lor şi cu
îndeplinirea angajamentelor? Dacă nu sunt responsabilizată, o să fac sau nu ceea ce am promis”,
spune Skube.

Pasul 5: Solicitaţi responsabilizare

Cultura organizaţională nu este ceva ce puteţi începe şi apoi ignora. La fel ca o grădină
îngrijită bine, o cultură organizaţională puternică este rezultatul creativităţii şi preocupării. Faceţi
responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaţionale, printr-o bună comunicare şi revizuire.
Veţi şti dacă această cultură a fost construită eficient, iar angajaţii dvs. nu încearcă numai
să emită noi idei, ci şi să îşi îndeplinească angajamentele şi aşteptările în mod sistematic.
Interesele şi nevoile lor se vor schimba pe măsură ce compania creşte. Luaţi-vă timp pentru a re-

7
evalua aceşti factori motivaţionali dacă sesizaţi o modificare a gradului de atingere a
performanţelor.

CAPITOLUL II

1 Scurt istoric
Compania a fost fondata în anul 1938, atunci când un tânăr de doar 28 de ani din Coreea
de Sud, Lee Byung-Chul, s-a stabilit în apropierea provinciei Daegu. Acolo a pus bazele
companiei Samsung Sanghoe, o companie micuță, dar care surprinzător, nu avea nimic de a
face cu electronicele. Compania a fost înființată cu o investiție de 30000 woni și 40 de
angajați. Pe atunci, Samsung era doar o firmă a cărei obiect de activitate principal era
comerțul cu legumele și fructele recoltate din împrejurimi precum și producerea de tăiței.

8
 Grupul Samsung este cel mai mare “chaebol” din Coreea de Sud, însemnand un
conglomerat de companii și afaceri multinaționale, cu sediul central în orasul Seoul. Se
compune din numeroase subsidiare și afaceri afiliate, majoritatea unite sub marca Samsung.
În anul 1969, în Suwon, Coreea de Sud a fost înființată Samsung Electric Industries ca o
divizie a grupului Samsung. Producerea electronicelor și aparatelor electrice a fost
principalul obiect de activitate. Anul 1974 a însemnat intrarea Samsung pe piață
semiconductoarelor prin achiziția Korea Semiconductor prima companie care realiza cipuri,
iar la începutul anilor 1980 a cumpărat compania producatoare de sisteme de comutare,
Korea Telecommunications.
Samsung Electric Industries în 1981 a fabricat peste 10 milioane de televizoare alb-negru.
În februarie 1983 fondatorul Samsung, Lee Byung-chul a facut un anunț în care declara că
Samsung are intenția de a deveni un furnizor de memorie DRAM (dynamic random access
memory), peste un an Samsung a devenit a treia companie din lume care dezvolta o memorie
DRAM de 64kb.
Samsung Electronics a luat naștere prin fuziunea Samsung Electric Industries cu
Samsung Semiconductor & Communications în 1988, este principalul subsidiar al gigantului
Samsung Group și unul dintre cei mai mari producatori de electronice din Asia și întreaga
lume. Produsele construite de Samsung Electronics includ echipamente audio-video,
echipamente de telecomunicații și computere. Printe cele mai importante produse se numară
și circuitele integrate.
Samsung a fabricat componente electronice precum baterii lithium-ion, semiconductoare,
cipuri, memorii flash și componente hard drive pentru clienți ca Apple, Sony, HTC și Nokia.
Este cel mai mare producator de telefoane mobile și smartphone-uri, de asemenea este un
mare furnizor de tablete, panouri LCD și LED.
În prezent Samsung Electronics este condusă de catre Kwon Oh-Hyun, are aproximativ
320000 de angajați în peste 80 de țări. Datorită managementului strict și investiților masive
în cercetare-dezvoltare în anii 1980 și 1990 compania s-a transformat într-unul dintre liderii
modiali pe piață electronicelor.

1.1Misiune, viziune, valori, obiective

Samsung Electronics Co. este o companie multinațională sud coreeană, subsidiară

Grupului Samsung, cu sediul principal în localitatea Suwon. Grupul Samsung este un
conglomerat de companii multinaționale cu sediul central în orașul Seoul, Coreea de Sud. Se
compune din numeroase subsidiare și afaceri afiliate, cele mai multe unite sub marca Samsung,
fiind cel mai mare chaebol din Coreea de Sud.

9
 De la începuturile sale ca mică afacere de export în Taegu, Coreea, Samsung a crescut,
devenind una dintre companiile de top în lume în domeniul electronicelor, specializându-se în
dispozitive şi mijloace de comunicaţie digitale, semiconductori, memorie şi integrare a
sistemelor. Astăzi, produsele şi procesele inovatoare şi de înaltă calitate Samsung sunt
recunoscute în întreaga lume.4
Conform veniturilor înregistrate din 2009 până în 2012, Samsung Electronics este cea
mai mare companie din domeniul tehnologic cu aproximativ 300 000 de angajați și 192 de
subsidiare5.
Samsung Electronics este cel mai mare producător de telefoane mobile, după unitățile
vândute(în anul 2011) și al doilea cel mai mare producător de cipuri(semiconductori) după Intel
Corporation. Din 2006 este cel mai mare producător de televizoare și cel mai mare producător de
panouri LED din ultimii 8 ani.
Samsung are aproape 80 de companii, fiind foarte diversificată, cu activități în
construcții, electronică, servicii financiare, construcția de nave și servicii medicale.
Misiune
De la fondarea sa, în 1938, Samsung și-a enunțat misiunea care a corespuns atât popriilor
transformări,schimbări, cât și evoluțiilor din întreaga lume: „Contribuția la economia națiunii”,
„prioritatea resurselor umane”, „urmărirea raționalismului”.
Fiecare slogan reprezintă momente semnificative ale istoriei Samsung, reflectând diferite
stadii ale companiei, de la liderul industrial domestic la global consumer eloctronics
powerhouse.
În anii 1990, Samsung și-a transformat misiunea pentru a menține ritmul cu operațiunile
globale în creștere, schimbărilor rapide în economia lumii, având ca obiectiv principal impunerea
pe piaţa globală.
În prezent, Samsung urmărește o filosofie simplă:„ aceea de a ne pune talentul, resursele
umane și tehnologia în scopul de a crea produse și servicii de o calitate superioară, contribuind
astfel la o societate globală mai bună”.
Viziune
Noua viziunea Samsung este „Inspiră lumea, creează pentru viitor”. Această viziune
reflectă angajamentul pe care îl ia Samsung pentru a inspira comunitățile prin aplicarea celor trei
puncte cheie ale Samsung: tehnologie nouă, produse inovatoare și soluții creative - și de a
promova noi valori pentru rețelele de bază ale Samsung- industrii, parteneri și angajați.
Valori

4
www.samsung.com
5
www.samsung.com, 2012 Sustainability Report

10
 Samsung consideră că valorile puternice sunt cheia unei afaceri bune. De aceea, la baza
fiecărei decizii se află norme riguroase de conduită și aceste valori esențiale:
Oamenii - esența unei companii o reprezintă oamenii săi. Samsung se dedică în a le oferi
angajaților săi o mulțime de posibilități pentru a-și atinge potențialul maxim.
Excelența- tot ceea ce face Samsung, face din pasiunea pentru excelență- și angajamentul de a
dezvolta cele mai bune produse și servicii de pe piață.
Schimbarea- în economia globală de astăzi, schimbarea este constantă iar inovarea este necesară
pentru ca o companie să supraviețuiască.
Integritatea- toate acțiunile companiei Samsung sunt ghidate de moralitate, care asigură
corectitudinea, respectul pentru acționari și transparență totală.
Prosperitate comună- o afacere trebuie să creeze prosperitate și oportunități pentru alții. De
aceea sunt dedicați în a fi cetățeni corporativi responsabili atât social cât și din punct de vedere al
mediului în orice comunitate a lumii în care operează.
Obiective
Ca parte a viziunii Samsung, compania și-a întocmit un plan pentru a atinge venituri de
400 miliarde USD până în 2020 și de a deveni unul din top 5 branduri. În acest scop, Samsung a
pus bazele a trei abordări strategice de management:creativitate, parteneriat și talent.
Deasemenea, compania își dorește să intre în noi domenii precum sănătatea, medicina și
biotehnologia
1.2 Sistemul de identitate
Logo-ul Samsung a evoluat odată cu trecerea timpului de la logo-ul inscripționat pe ambalajul
taițeilor pană în forma actuală.

Logo-ul Samsung 1938-1958

Logo-ul Samsung Group 1969-1979

Logo-ul Samsung Group 1980-1992

Logo-ul Samsung Electronics 1980-1992

11
 Logo-ul Samsung 1993-prezent

Actualul design al logo-ului este destinat pentru a sublinia flexibilitatea și simplitatea, în

timp ce transmite o imagine dinamică și inovatoare prin elipsa, simbol al universului.
Samsung are și un logo audio produs de Musikvergnuegen și compus de Walter Werzowa.
Culorile
Principala culoare folosită în realizarea logo-ului, pe care compania a utilizat-o din trecut
în prezent este albastrul, simbolizant stabilitatea, încrederea și responsabilitatea socială a
corporației.
Slogan
Pe parcursul anilor Samsung a utilizat mai multe sloganuri pentru a se identifica pe piața
și a se diferenția de concurența, dobandind în cele din urmă notorietatea pe plan internațional.
Samsung, For Today and Tomorrow (1993-2002)
Samsung, Imagine (2002-2010)
Samsung, Turn On Tomorrow (2010-prezent)

2. Structura organizațională

În decembrie 2010, Samsung a înlocuit sistemul de management, având în prezent 2

persoane aflate la conducerea firmei (față de 1 persoană), CEO și vice președintele Choi Gee-
Sung și președintele Lee Jae-Yong. În iunie 2012, Keon Oh-hyun a fost numit noul CEO
Samsung.
Samsung Electronics își organizează afacerile conform diferitelor trenduri în tehnologie,
piețe și consumatori
Samsung și-a reorganizat și filialele din străinătate în concordanță cu piața, încluzândo în
primul rând combinată Marea Britanie/Europa Continentală și o în al doilea rând regională
China/Taiwan.
Compania a introdus o nouă divizie în anul 2010, Digital Imaging, iar în prezent este
alcătuită din 8 divizii: display, soluții IT, electronice de consum, wireless, networking,
semiconductor și LCD.
Această restructurarea reflectă schimbările ce au fost făcute în personalul companiei,
odată cu angajarea experților în „soft power”.

12
 Samsung Electronics și-a extins și secția care se ocupă de instrumentele medicale și bio,
transformându-l în Centru de Cercetare Bio și a angajat experți în materiale bio pentru a dezvolta
mai mult acest sector.
Samsung electronics a aprobat separarea diviziei LCD, pentru a deveni compania
independentă Samsung Display în aprilie 2012. decizia de a separara divizia LCD s-a făcut
pentru creșterea competitivătății pe piața de LCD-uri și va fi manageriată ca o subsisdiară a
Samsung Electronics.

CEO(Conducere)

Media&Comunicații Device Solutions

Consumer Electronics Comunicații IT&Mobile Memory Division S.LSI LED Business

Visual Display Mobile Communications

Digital appliances Soluții IT

Network

3. Strategii aplicate de firmă

Digital Imaging
Porter (1980) consideră că există 3 opțiuni strategice fundamentale disponibile
companiilor care doresc să obțină un avantaj competitiv: managementul costurilor, diferențiere și
Media solutions
concentrare. Dintre acestea, 2 dintre ele sunt în principal practicate de Samsung.
Samsung aplică strategia costurilor, întrucât compania își crește profiturile prin scăderea
costurilor în timp ce practică prețuri mici. De când Samsung a cumpărat tehnologia DRAM de la
altă companie, ei au dezvoltat și au venit pe piață cu o tehnologie mai bună. Samsung a introdus
multe produse la un preț scăzut. Tehnologia ridicată necesită costuri mai mari, astfel că Samsung
a încercat să reducă costurile prin stabilirea facilității de cercetare dezvoltare în Coreea de Sud și
nu prin implementares mai multor sucursale în diferite țări. Acest management al costului vine
de la politica Samsung„ne vom pune resursele umane și tehnologice în slujba creării de produse
și servicii superioare, contribuind astfel la o mai bună societatea globală”.

3.1Diferențierea produselor
Samsung a încercat să își diferențieze produsele de ale altor companii pe baza a trei
categorii, și anume atributele produselor, relațiile companie-clienți și legăturile(relațiile)
companiei. Sunt multe firme pe piață care produc produse similare cu ale Samsung, de aceea
13
compania a introdus diferite elemente produselor sale pentru a se diferenția. Samsung nu a fost
un brand popular, dar au ocupat primul loc pe piața de televizoare în anul 2007. de asemenea
Samsung a deschis showroomuri în mai multe orașe ale lumii, printre care și la București în anul
2010, pentru a-și ține clienții mai aproape. Compania își diferențiază produsele și prin
achiziționarea altor companii. Samsung Electronics a cumpărat Phoenix Secure Core în 2007,
pentru a produce firmware pentru dispozitivele sale electrice.

3.2Segmentarea pieței
Metoda segmentării pieței folosită de Samsung este segmentarea geografică și
demografică. Segmentarea geografică se bazează pe dimensiunile regiunii sau țării, în timp de
segmentarea demografică se bazează pe venit, gen și gradul de educție.

3.3 Promovarea pieței

Cele mai relevante și mai efective metode de promovare utilizate de Samsung sunt: prin
intermediul televiziunii, magazine, internet, facturi, road-show, expuneri de produse,etc. Având
ca principală piață bărbați de peste 15 ani, Samsung ar trebui să își canalizeze promovarea
produselor pe reviste și stații de televiziune adresate în special bărbaților, precum sport,
automobile,etc.
3.4 Integrarea verticală
Samsung a ales să își folosească competențele pentru a produce diverse componente din
domeniul electronicii. Între 1998 și 2003 Samsung a investit 19 miliarde în noi fabrici
producătoare de cipuri și alte 17 miliarde în producția de TFT-LCD. Produsele calitative ale
Samsung sunt folosite și de alte branduri mari precum Sony, Apple,etc.

4. Piața firmei
Piața țintă este grupul de consumatori asupra căreia o companie își îndreaptă eforturile de
marketing și produsele. O piață țintă bine definită este primul element al strategiei de marketing.
Piața Samsung este reprezentată de persoanele care doresc să cumpere tehnologie bazată
pe sistemul de operare Android, care poate fi folosită pentru orice tip de networking, precum și
pentru comunicații.
Deoarece Samsung are o gamă foarte diversificată de produse, este dificil să delimităm o
piață pentru produsele sale. Întrucât comercializează produse de la semiconductori, telefoane,
televizoare, până la echipamente medicale și display-uri, piața Samsung este reprezentată atât de
consumatorul obișnuit, de orice vârstă, cât și de mari companii ca Apple și Sony.
.

14
5. Concurența pe piața din România

Conducerea tehnică a companiei şi politica de reducere a costurilor, face din compania

Samsung o forţă concurenţială în industrie. Samsung Electronics este cel mai mare producator de
smartphone-uri la nivel mondial, devansând Nokia, care a dominat piaţa din 1996, si nu în
ultimul rând devansând în 2012 compania Apple, fiind principalul concurent.
În România, Samsung este lider pe piaţă în divizia electronicelor, dar şi a smartphone-
urilor, cu o cotă de piaţă de 21,8 % în 2012 ; principalii concurenţi ai Samsung sunt:
Apple - principalul concurent pe piaţa smartphone din România, cu o cotă de piaţă de
15,1 %.
Nokia - lider pe piaţă în România timp de aproape 13 ani pe piaţa telefoanelor mobile,
datorită investiţiilor mici şi designul învechit, Nokia a căzut pe locul 3, după Samsung şi Apple.
LG Electronics - prezentă pe piaţa din România încă din 1990 prin intermediul
distribuitorilor autorizaţi, LG este încă lider de piaţă pe segmentul electrocasnice.
Motorola - în anul 1997, Motorola era lider mondial cu o cotă de piaţă de 23,5%, urmată
de Nokia cu 19,1%, iar Samsung avea cotă sub 2% cotă de piaţă. În acelaşi an Motorola era lider
şi pe piaţa din România, prin reţeaua de telefonie mobilă Orange. În 2012, Motorola are o cotă
de piaţă sub 2,4%.
Hewlett-Packard Company (HP) - este un concurent puternic pentru Samsung, ca un
producător de frunte de calculatoare personale, PC-uri comerciale şi de consum.
Compania Samsung se pare că duce un razboi al patentelor cu toate companiile, cu care
concurează pe diferite pieţe, pe diferite sectoare de piaţă.
În prezent, între companii, se poartă o serie de procese care par cu greu a da un verdict
favorabil părţilor. Cel mai cunoscut război între companiile gigant este cel dintre Samsung şi
Apple. Între aceste companii sunt deschise peste 23 de procese în ţări cum ar fi, Japonia,
Germania, Franţa, Coreea de Sud, şi nu în ultimul rând Statele Unite.
Cel mai răsunător caz este cel din Statele Unite, cel în care, Samsung are de plătit
despăgubiri companiei Apple de circa 1 miliard de dolari, pe motiv că, Samsung a copiat formate
din telefonul iPhone si tableta iPad. Pe de altă parte, un tribunal din Coreea de Sud a decis că
Apple şi Samsung şi-au încălcat reciproc patentele. În majoritatea proceselor dintre cele 2
companii, Apple pare a fi avut câştig de cauză.
După lupta pierdută cu cei de la Apple, Samsung se află în conflict şi cu un vecin al său,
LG Electronics. Companii din aceeaşi ţară, în loc să se concentreze pe dezvoltarea de tehnologii
noi şi pe un mediu concurenţial sănătos, procesele sunt uzuale şi în acest caz. Cel mai recent
proces este cel în care compania LG, a înaintat un proces în septembrie 2012, contra celor de la

15
Samsung, împotriva comercializării unor tipuri de smartphone-uri Samsung, motivând folosirea
tehnologiei OLED. La rândul ei, compania Samsung se apără, motivând că deţine mai multe
brevete pentru display-uri decât LG.
Lider la nivel mondial şi lider detaşat pe piaţa din România, Samsung arată în continuare
perseverentă în concurentă, şi continuitate în politica de îmbunătăţire a performanţelor. Deşi
Romania este o piaţă relativ mică de desfacere a produselor Samsung, este una cu potenţial de
creştere. Pentru a fi mai aproape de clienţi conducerea companiei, a venit cu ideea de a deschide
un magazin Samsung în Bucureşti, fiind singurul magazin deschis în Europa de Est.

6. Analiza SWOT

Puncte tari:
 Investiții mari în cercetare-dezvoltare, investirea în talente știențifice
 Linii de produse diversificate și diferențiate pentru a satisface nevoile schimbătoare ale
consumatorilor.
 Design atractiv al produselor ce captează atenția clienților,fapt ce se datorează echipei de
design a companiei care dezvoltă tot timpul esteticul produselor.
 Cotă mare de piață care continuă să crească(telefoane mobile, memory chip și LCD)
 Lansarea de noi produse an de an
 Valoarea mărcii- prin multitudinea de sponsorizări
 Relațiile bune ale companiei cu angajații săi
 Stabilitatea financiară

Puncte slabe:
 Țara de origine: atitudinea consumatorilor față de țara de origine ar putea fi una dintre
piedicile întâmpinate de Samsung. Întrucât China a devenit una din locațiile de fabricație
ale produselor Samsung, consumatorii ar putea privi cu scepticism țara în care a fost
fabricat produsul.
 Percepția consumatorilor asupra unor caracteristici ale produselor, de exemplu
durabilitatea
 Concentrarea pe mai multe categorii de produse. Spre deosebire de companii ca Nokia
sau Sony, specializate în telefoane mobile, respectiv electronice de consum, produsele
Samsung sunt diversificate.
 Competiția în creștere

16
  Investiții uriașe în cercetare și dezvoltare

Oportunități:
 Creșterea pieței de electronice și electrocasnice
 Cererea mare din partea consumatorilor pentru produse inovative
 Introducerea de telefoane mobile ușor de folosit la prețuri avantajoase
 Posibilitatea de a deschide mai multe magazine(showroom)
 Lansarea de produse inovatoare
 Oferirea de servicii adiționale, pentru a păstra clienții actuali și a atrage alții noi
 Menținearea relațiilor bune cu celelalte țări

Amenințări:
 Prezența tot mai mare a produselor low-cost chinezești
 O nouă nanotehnologie poate înlocui avantajele tehnologice ale DRAM(creat de
Samsung)
 Disputele legale cu competitorii săi, de exemplu Apple

Avantajul competitiv al Samsung

 Infrastructură puternică
 Investiții mari în cercetare-dezvoltare
 Gamă variată de produse
 Brand puternic
 Integrare orizontală și verticală(Samsung deține propriile magazine)

7 Furnizori

Samsung Electronics a inițiat un plan de colaborare pentru a promova creșterea și stabilitatea

celor mai importanți furnizori. Compania transferă programul de „Creștere mutuală” către
companii mai mici care se află pe lanțul „verde” de distribuție. Compania Samsung dorește să
implementeze mai multe obiective: „win-win” pentru companiile partenere, suport pentru
partenerii indirecți, suport pentru recrutarea de companii mici și medii,etc. Deasemenea,
Samsung oferă companiilor partenere suport în resurse umane, inovație, cumonicații și
responsabilitate corporativă. Această abordare a rezultat în crearea unei rețele mai puternice și
mai loiale.

17
 Aprovizionarea cu marfă a firmei Samsung Romania se face din fabricile și depozitele
companiei existenteșin alte țări.
Există produse care pentru Romania au un rulaj mai mic, acestea sunt achiziționate din depozite.
Depozitele pe care firma Samsung le deține, servesc unui numar mare de țări care doresc să
comercializeze anumite produse chiar și în cazul în care numarul de unități vândute anual nu este
foarte mare. Astfel, depozitul funcţionează ca o firmă separată care achiziţionează cantităţile
necesare tuturor ţarilor pe care le deserveşte şi le revinde acestora în cantităţiile dorite. Unul din
aspectele negative ale acestui sistem îl reprezintă numărul redus de produse al catalogului în
comparaţie cu fabricile.
Există posibilitatea ca un anumit produs să nu existe în catalogul depozitului. Acest fapt
se datorează cererii foarte mici sau lipsei cererii pentru produsul respectiv. Astfel, nicio ţăra nu
va putea coemercializa acel produs. Soluţia, în acest caz, o reprezintă aprovizionarea direct de la
uzină (dacă ţara respectivă poate atinge un anumit volum anual). Cea de a doua posibilitatea de
achiziţionare a mărfii o reprezintă uzina. Avantajul major al aprovizionării direct de la uzină este
acela de a putea comanda orice produs care există în producţie. Şi în acest caz avem de a face cu
o anumită limită cantitativă impusă de nivelul global al cererii pentru acel produs.
Se ştie că în orice uzină exista un volum minim produs dintr-o referinţă. De exemplu, volumul
minim pentru un televizor LCD Flat Tv este de 20.000 de unitati. În cazul în care comenzile
globale pentru acest produs ating nivelul de 20.000 de unităţi, producerea acestui tip de televizor
este posibilă. În cazul în care există o singură cerere, sau mai multe, dar care nu ating acest nivel
avem de-a face cu urmatoarele situaţii: ori ţara respectivă se suprastochează ori renunţă la a
comercializa acest produs.
Pentru Samsung România furnizorii sunt atât depozitul cât şi uzina.
Furnizorii de servicii pentru departamentul de marketing sunt de obicei agenţiile de
publicitate.
Samsung România lucrează pe plan internațional cu mai multe mari agenţii
printre care cea mai importantă este Carat-Media, iar la noi în ţară cu Adviser.Fiecare
dintre aceste agenţii se ocupă de o parte dintre diviziile firmei. De exemplu, Carat-Media
se ocupă de diviziile electronice şi electrocasnice, iar Adviser se ocupă îndeosebi de
divizia telecomunicații și telefoane mobile.
Agențiile se ocupă de bugetele media ale mărcilor pe care le reprezintă (cumpărare spaţiu
TV, presa scrisă, outdoor etc.).Aceleaşi agenţii se pot ocupă și de evenimentele speciale,
activităţi de P.R., lansări, ca şi de creaţia şi producţia publicităţii la locurile de vânzare.

8. Distribuitori

18
 Aparatele electronice şi electrocasnice sunt distribuite prin Genco Electric,
telefoanele mobile, prin Hat Group Co., iar componentele şi ecranele pentru calculator,
prin Deck Computers International.
Prin asocierea DECK-SAMSUNG ca branduri de top în România, a fost creat
unul dintre cele mai dinamice și eficiente parteneriate. DECK este imaginea SAMSUNG
la târguri și expoziții de profil, în presa IT și de business , în proiecte complexe și în
parteneriate de durată cu jucătorii majori de pe piață, de mai mult de 10 ani. Numeroasele
distincții de prestigiu acordate în fiecare an firmei DECK COMPUTERS și produselor
distribuite marchează, o dată în plus ,notorietatea pe care compania o are pe piață IT din
România și evoluția permanentă cu performanțe de top în portofoliu.
Unicul distribuitor autorizat al telefoanelor Samsung în România este compania
H.A.T. România, Samsung renunțând la serviciile Ana Electronics. H.A.T. România va
lucra cu o largă rețea națională de dealeari, dar va desfășura și activități de comercializare
directă catre operatorii de telefonie mobilă, oferind tuturor partenerilor săi suport de
marketing și vânzări, precum și servicii de post vânzare.
Directorul H.A.T. Romania a declarat că obiectivul Samsung și al H.A.T Romania este de
a impune Samsung ca o marcă de prima marime pe piață locală, cu o cota de piată 8-10%
pe termen mediu, în acord cu obiectivul Samsung la nivel global, de a deveni numarul 1
pe piața telefoanelor mobile.

9. Formularea strategiei

La începutul anilor 90 compania Samsung era, încă, percepută ca un producător

conservator și al cărui brand era asociat cu chilipiruri. Samsung a realizat că prețul scăzut este
doar un mijloc de a concura pe piețele nespecializate, pe când avantajul competitiv pe piețele de
produse premium se dobândește prin tehnologie și brand. Samsung a decis să penetreze aceată
piață, repoziționându-și toate produsele ca telefoane mobile, electronice și memorii flash. Prin
strategia repoziționării, Samsung a început să își construiască imaginea pe care o cunoaștem
astăzi.
Strategiile recomandate în cazul companiei Samsung sunt:
a) Strategia de dezvoltare și inovare
Samsung Electronics se axează pe produse care sunt într-o continuă dezvoltare și unde
cerințele consumatorilor sunt din ce în ce mai diversificate și schimbătoare. De aceea este
recomandat să se continue investițiile în cercetare-dezvoltare și crearea de produse
inovatoare care să consolideze imaginea brandului.

19
 b) Strategia de integrare orizontală cu firme chineze, numai în domeniile unde nu poate
obține un management al costului semnificativ. Concentrarea ar trebui să se facă asupra
menținerii expertizei în producție și cercetare.

10. Concluzii, limite, propuneri

Stabilită în Coreea în anul 1969, compania Samsung Electronics a aniversat 40 de ani în

anul 2009, în acel an fiind, pentru prima dată, recunoscută ca cea mai mare companie de IT la
nivel global, după vânzări. Samsung Electronics are o viziune ambițioasă pentru viitor, care se
extinde pe următorii 100 de ani și tinde la creștere sustenabilă. Ca rezultat, Samsung a înregistrat
vânzări de 165 miliarde KRW în anul 2011, în creștere față de anul precedent.
Samsung România are o poziţie favorabilă faţă de concurenţă, fiind apreciată şi considerată de
către consumatori drept o marcă de prestigiu ce comercializează produse de foarte bună calitate.
Consumatorii au încredere în această marcă şi au intenţia să o folosească mai mult pe viitor.
Samsung a reuşit datorită diverselor activităţi de PR şi marketing să construiască o imagine
brandului Samsung şi în scurt timp să propulseze acest brand în rândul mărcilor preferate de
către consumatori.
Rezultatele obţinute de această marcă sunt remarcabile reuşind să-şi depaşească concurenţii şi să
câştige c1ienţii de partea sa.
Având în vedere că în ceea ce priveşte produsele electrice şi electrocasnice premium calitatea
primează, Samsung are un avantaj calitativ faţă de concurenţii săi.

20
Investiţiile făcute de Samsung în media, pentru promovarea produselor electrice şi electrocasnice
s-au dovedit a fi încununate de succes.
Prezenţa în magazine, printr-un sistem de merchandising de foarte bună calitate, au contribuit la
menţinerea şi promovarea imaginii de produs de lux. Pe lângă acestea, sistemul de distribuţie
ales special a fi unul selectiv, contribuie la menţinerea acestei imagini.
Sponsorizările de evenimente pot fi o alternativă pentru creşterea notorietăţii mărcii, fiind în
centrul atenţiei prin mediatizări ale evenimentelor pe care le poate sponsoriza, Samsung
România va fi mereu proaspată în mintea consumatorilor sai.
Lansarea de noi produse la intervale foarte mici, ajută marca în mod evident. Pe piaţa produselor
electrice şi electrocasnice consumatoarii trebuie să fie în permanenţă surprinşi de ceva nou, astfel
încât ei să fie opriţi să plece către o altă marcă.
În principiu, strategia de marketing a Samsung România trebuie să fie foarte mult orientată spre
consumatori, spre noutăţi, spre organizarea de evenimente inedite care să plaseze marca în
centrul atenţiei.
Samsung și-a creat un brand puternic cu ajutorul inovației, tehnologie de ultimă genrație și
design de primă clasă și s-a remarcat pe piață cu cele mai noi produse la prețuri rezonabile.

Deasemenea este necesar ca Samsung să investească mai mult în extinderea produselor sale pe
noi piețe și să își solidifice brandul în diferite țări pentru a atrage noi talente.
Limitele studiului sunt date de informațiile obținute. Deși realitatea nu este
distorsionată, acest caz prezintă totuși un caracter subiectiv. Domeniile de activitate strategică în
cazul Samsung au fost identificate după interpretarea informațiilor disponibile pe site-ul
companiei, de aceea este probabil ca în realitate acestea să difere.
Propunerile personale vizează ideea consolidării showroom-ului de pe teritoriul
României, singurul din Europa de Est și dezvoltarea rețelei de furnizori din această zonă.

21
 Bibliografie

1. Cultura organizaţională şi competitivitatea :Cristina Gănescu

Editura:Editura Universitarăș;2011
2. Comunicare si cultura organizationala; Autor: Rogojinaru, Adela
3. Editura:Tritonic;2009
4. Cultura si comportament organizational Stefan Stanciu,Mihaiela Alexandara
Ionesc;2012
5. Ciobanu I., Ciulu R., “Strategiile competitive ale firmei”, Ed. Polirom, Iaşi,
2005
6. Ciobanu I., “Management strategic”, Ed. Polirom, Iaşi, 1998
7. www.samsung.com
8. www.incomemagazine.ro
9. www.incont.ro
10.www.wall-street.ro

22