Managementul in Japonia

Factori culturali

Printre cele mai importante valori si atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism se numara: un respect al
vietii, o profunda apreciere a frumusetii si puterii naturii, iubirea puritatii si a curateniei, preferinta pentru simplitate si simbolism in
estetica. Daca in SUA etica protestanta a accentuat autoincrederea, independenta si bunastarea individuala, in Japonia etica bazata pe
un amestec de shintoism, confucianism, taoism si budhism, a produs una dintre societatile cele mai omogene si a creat o ideologie
paternalista care a stat la baza industrializarii, organizarii economiei si managementului japonez.

Stilul managerial

Sistemul de angajare in cadrul companiilor japoneze

Managementul japonez acorda o atentie speciala resursei umane, recrutarea personalului fiind privita ca o investitie pe
termen lung. Selectia acorda prioritate calitatilor personale necesare integrarii in fata cunostintelor si calitatilor profesionale. Sistemul
de angajare practicat in Japonia raspunde favorabil uneia dintre aspiratiile fundamentale ale salariatilor de pretutindeni si anume
siguranta locului de munca.

Utilizand sistemul de rotatie in departamente sau prin formarea educationala conform nevoilor companiei, compania ii comunica
potentialului anagajat: ”Avem incredere in tine si credem ca tu esti persoana de care avem nevoie pentru urmatorii 50 de ani”, ceea ce
amplifica sentimentul datoriei manifestat de lucrator pentru a rasplati increderea acordata.

Sistemul de salarizare si promovare

In stabilirea veniturilor personalului din intreprinderi se are in vedere pregatirea si vechimea sa in munca. Diferentele de
salariu intre cei cu studii superioare si medii sunt insa mici, criteriul in motivarea personalului fiind vechimea. Numarul de ani lucrati
in companie reprezinta fundamentul principal pentru a stabili marimea salariilor, incadrarea pe functii si promovarile. De remarcat este
faptul ca salariile cresc foarte rapid, odata cu vechimea in intreprindere. De regula, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decat
la angajare. Pe langa salarii, angajatii primesc si prime, reprezentand ca marime, in medie, de 2-3 ori salariul lunar si se acorda de doua
ori pe an, in functie de profitabilitatea intreprinderii si performantele individuale. In plus, ei beneficiaza de sporuri pentru munca grea,
munca periculoasa si ore suplimentare si se primesc suplimentari de salarii in functie de situatia familiala. O alta categorie de venituri
indirecte sunt reprezentate de imprumuturile cu dobanda redusa acordate de intreprinderi salariatilor lor, dobanzile mari de care
beneficiaza salariatii care isi depun economiile in firma in care lucreaza, atribuirea de case etc. Pentru pozitiile manageriale intervine si
o alta modalitate specifica de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii, pe care acesta il utilizeaza pentru a asigura buna
desfasurare a activitatii in compartimentul condus si pentru a favoriza relatiile firmei cu alte companii.

Promovarea angajatilor are loc intr-un ritm lent din cauza aplicarii principiului „nenko joretsu” care desemneaza sistemul
de promovare bazat pe varsta si experienta. Acest sistem permite companiilor sa rasplateasca acei angajati care au aratat loialitate de-a
lungul vietii fata de anagajator. Numai dupa o lunga perioada de observatie, compania va putea analiza punctele slabe si forte ale noului
angajat ce poate fi plasat apoi intr-o pozitie care ii va permite dezvoltarea la maxim a abilitatilor sale profesionale. Dupa aproximativ
10 ani este atins primul nivel al procesului de promovare cand angajatului i se va permite sa aleaga un „succesor” pentru a-l pregati
personal, in aceeasi maniera in care si el a fost instruit.

Pregatirea interna a personalului are loc in principal prin rotatia posturilor cand mobilitatea personalului este foarte
ridicata si schimbarile de posturi sunt frecvente. Firmele japoneze considera ca pregatirea continua face parte din sarcinile de lucru ale
angajatilor si ca un angajat trebuie sa fie pregatit nu numai pentru postul sau curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului sau
ierarhic.
 Relatia cu sindicatele

Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor

pe companie, din acestea facand parte doar personalul angajat permanent. In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii,
la care sindicatele pot sa adere. Cu toate ca, in general, obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile
dintre acestia nu au un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite
pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile
angajatilor.

Valuarea acordata principiului „wa” in cadrul companiei se regaseste chiar si in cadrul confruntarilor cu managementul
companiei, din moment ce sindicatele sunt considerate co-parteneri care urmaresc maximizarea beneficiilor angajatilor. Desi grevele
nu constituie un fenomen des intalnit, atunci cand au loc, se iau masuri stricte ca manifestatiile sa nu stanjenesca desfasurarea normala
a procesului de munca, acestea intamplandu-se, de obicei, dupa program sau in week-end.

Procesul de luare a deciziilor

Intelegerea procesului de luare a deciziilor din sistemul japonez, la fel ca si multe dintre practicile managementului japonez
necesita intelegerea in primul rand a culturii nationale. O buna parte din cultura japoneza si, ca atare, si baza relatiilor de lucru , pot fi
explicate conform principiului “wa” care semnifica pace si armonie. Acest principiu influenteaza grupurile de lucru, structura de baza
a stilului de lucru si management din Japonia, acordand o mare importanta cooperarii, managementului participativ, rezolvarii
problemelor prin consens si luarii deciziilor ce vizeaza o perioada lunga de timp.

Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica manageriala in Japonia se bazeaza pe consensul stabilit in cadrul organizatiilor, cunoscut sub numele de Ringi.
Acesta este considerat ca fiind una dintre trasaturile cele mai reprezentative, care inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de
la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale. Sistemul Ringi se prezinta ca un
proces care evolueaza de jos in sus si impune obtinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor in care este
adus la cunostinta, in sistem vertical si orizontal tuturor persoanelor interesate.

Astfel, daca un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunta cu o problema si doreste sa prezinte o
solutie, este necesar si acordul departamentului din care face parte inainte de a prezenta sugestiile managerului general. Cand se atinge
consensul se trece la prezentarea formala a propunerii ceea ce presupune folosirea unui document numit RINGI SHO pe baza caruia
managerii implicati pot aproba sau respinge anumite propuneri. Acest document ajunge in final la managementul de varf in vederea
autorizarii formale si a deciziei finale de implementare. Dezavantajele majore ale sistemului Ringi constau in desfasurarea sa deosebit
de lenta precum si in faptul ca sistemul nu poate functiona in situatii de incertitudine, ci doar in medii foarte stabile.

Managementul in Statele Unite ale Americii

Factori culturali

Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia americana: „Cand omul serveste (lucreaza) alt om, el de fapt
serveste pe Dumnezeu, el pretuieste munca, sinceritatea si rugaciunea astfel incat sa poata dobandi mantuirea”. Astfel, ideologia
puritana timpurie a consolidat aparitia ordinii sociale in SUA prin acordarea importantei cuvenite fiecarui gen de munca.
Asadar,valorile culturale americane specifice, individualismul si accentuarea auto- interesului, baza sistemului de valori a majoritatii
americanilor, eficienta si pragmatismul, libertatea si patriotismul sa creeze imaginea poporului american peste tot in lume.

Din perspectiva organizationala, americanii prefera sa isi satisfaca propriile interese trecand peste obiectivele sau
principiile insuflate de companie. Societatea americana manifesta o distanta mica fata de putere. Inegalitatile au fost abolite pe masura
ce angajatilor de pe nivelele inferioare le-a fost data o responsabilitate sporita in ceea ce priveste luarea de decizii pe cont propriu si
posibilitatea de a pune la indoiala viziunea managementului superior. Americanii au de asemenea un grad redus de evitare a incertitudinii
care inseamna ca nu evita sau nu se simt amenintati de situatiile incerte, ambigue. Cultura americana subliniaza aspectul cantitativ al
vietii si de aceea este privita ca fiind extrem de materialista, si dezinteresata in cultivarea relatiilor pe termen lung; aceasta poate explica
intr-o oarecare masura si de ce tot mai multe acte de frauda au fost raportate in SUA spre deosebire de Japonia unde domina o mentalitate
cu totul diferita fata de bunastarea companiei.

Stilul managerial

Stilul de management are la baza modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reusita individului si a profitului pe termen
scurt, precizand ca manifesta o tendinta puternic autoritara, determinata de ideologia ca statutul unei persoane este stabilit in
exclusivitate de propriile performante in munca.

Comunicarea interna in organizatiile americane se bazeaza pe schimbul de informatii pe suporturi scrise, tablouri de bord
formalizate. Circularele, directivele si sugestiile scrise sunt omniprezente in cadrul firmei. Reuniunile in intreprinderile americane
prezinta unele particularitati: sunt centrate pe un obiectiv dat, se finalizeaza prin decizii concrete si solutii precise si sunt conduse de un
presedinte de sedinta care nu este neaparat la cel mai inalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscuta de mediere.
Intregul proces de comunicare este influentat si de distanta redusa fata de putere.

Sistemul de angajare.

Pe masura ce organizatiile s-au implicat tot mai mult in schimburi internationale si au loc fluctuatii ale fortei de munca,
angajarea pe durata vietii este de domeniul trecutului in corporatiile americane. Americanii sunt recrutati cu rapiditate si sunt eliberati
din functie tot atat de rapid. Insa a fi concediat nu reprezinta un stigmat. Americanii au tendinta de a schimba frecvent firma si locul de
munca, motiv pentru care firmele prefera sa schimbe personalul in functie de nevoi, in loc sa investeasca in pregatirea acestuia. Aceasta
politica este reflectata de faptul ca cele mai mari investitii in resursele umane sunt orientate catre domeniul selectiei si recrutarii.

Sistemul de promovare are la baza calitatile, nivelul de pregatire si vechimea personalului. Varsta managerilor de varf
sprijina concluzia conform careia experienta joaca un rol important in promovarea in functii de conducere. Rezultatele unui studiu au
demonstrat ca 75% dintre managerii de varf aveau cel putin 45 de ani cand au fost promovati.

Relatia cu sindicatele.

In SUA exista doua tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei si sindicate organizate pe criteriul ramurii
de activitate. Relatiile sindicate - management au fost intotdeauna tensionate iar angajatii sunt in continuare atrasi de afilierea la aceste
sindicate datorita faptului ca reprezentarea colectiva le permite sa negocieze cu managerii companiilor de pe o pozitie de egalitate. Ele
au avut o contributie deosebita la imbunatatirea conditiei muncitorilor, in principal prin negocierea cresterilor salariale, a beneficiilor
extra-salariale si a imbunatatirii mediului de munca. Datorita dezvoltarii puternice a sectorului industrial, a productivitatii crescute si a
avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea sa satisfaca cererile privind cresterea recompenselor monetare si
nemonetare ale salariatilor. Cele mai sensibile arii de influenta se refera la salarii si la conditiile de lucru unde predomina ca si criterii
vechimea la locul de munca si performantele dobandite.

Procesul de luare a deciziilor

In prezent, la nivelul marilor companii americane exista un trend catre descentralizarea procesului de luare a deciziilor.
Americanii considera ca trebuie sa se renunte la stilul autocrat de luare a deciziilor in care top managerilor le revenea responsabilitatea
de a lua majoritatea hotararilor importante. In ultimul timp se acorda tot mai multa atentie investirii cu o responsabilitate mai mare
managerilor de filiale care sa respecte urmatorul protocol: primul pas il reprezinta recunoasterea problemei cu care se confrunta si
necesitatea luarii unei decizii; apoi, decidentul va trebui sa identifice criteriile de luare a deciziilor, adica sa determine ce anume este
relevant si folositor pentru o decizie corecta. In a treia etapa trebuie identificat cel mai relevant criteriu care arata importanta efectelor
sale, apoi trebuie sa intocmeasca o lista cu alternativele viabile care pot fi aplicate pentru rezolvarea impasului si analizate in mod
individual. Ultima etapa o constituie alegerea celei mai bune variabile dintre cele expuse.

Analiza comparativa

In compararea stilului de management japonez cu cel din SUA este absolut necesara o privire mai atenta a diferentelor
culturale, a stilurilor de comunicare si a contextelor in care cele doua forte economice au ajuns antagonice.

Un studiu realizat de Laurie Dennis in 1995 a pus in lumina cateva dintre principalele diferente culturale dintre janonezi si
americani. Pe scurt, acestea sunt prezentate in tabelul nr.1 din Anexa III.

Din acest tabel reiese faptul ca japonezii depasesc americanii in ceea ce priveste atentia deosebita acordata educatiei,
familiei, eticii la locul de munca si relatiilor de durata precum si orientarii pe termen lung in luarea aproape oricarui gen de decizii.
Singurul domeniu in care americanii detin o superioritate clara se refera la diferenta dintre sexe care este cu mult diminuata in timp ce
in societatea traditionalista a Japoniei, 76% dintre femei considera ca datoria lor pe viata este de a fi o sotie buna si o mama inteleapta.

Tabelul nr.2 reda in mod structurat diferentele esentiale dintre cele doua stiluri de management:

Stilul de management japonez Stilul de management american

1. Angajarea pe termen lung si securitatea
locului de munca;
2. Evaluarea si promovarea au loc intr-un ritm
lent;
3. Nespecializare si joburi flexibile prin
intermediul rotatiei in departamente si
training;
4. Consecinte drastice pentru luarea deciziei
in mod individual;
1. Nesiguranta locului de munca si mobilitatea
fortei de munca;
2. Acordarea de sanse egale pentru
patrunderea in nivelele superioare;
3. Specializare la locul de munca;
4. Decizii luate in mod individual;

5. Responsabilitate colectiva; 5. Responsabilitate individuala;

6.Control implicit, informal; 6. Control explicit si formal;
7. Grija pentru angajati este pe primul plan;
7. Grija pentru bunastarea angajatului este
secundara productivitatii;
8. Comunicare deschisa si reducere a 8. Comunicarea in plan vertical este extrem de
structurii ierarhice; limitata;
9. Stimularea la nivel de grup ; 9. Factor motivant de natura monetara;

(Sursa: Sang Lee, „Japanese Management: Culture and Environment Considerations”, Praeger Publishing, New York, 1982)