Pr-09-Maîtrise Des Techniques d'Ordonnancement-Lancement PDF

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ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MAITRISE DES TECHNIQUES

MODULE N° :
D’ORDONNANCEMENT/LANCEMENT
SECTEUR : CONFECTION
SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION

NIVEAU : TECHNICIEN
www.ouati.com
Le Site Technique des Industries d'Habillement au Maroc
OFPPT/DRIF 1
Résumé de Théorie et
Maîtrise des Techniques d’Ordonnancement/Lancement
Guide de travaux pratique
Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA

CDC Confection DRIF
OFPPT/DRIF 2
SOMMAIRE
Page
Présentation du module 5
RESUME DE THEORIE 7
I. Introduction 8
I.1 Définition de l’ordonnancement : 8
I.2 Organisation du service de l’ordonnancement 9
I.3 Termes utilisées : 11
II. Donnés pour l’élaboration d’un planning ainsi que les 12
contraintes
III . Représentation d’un planning 15
III.1 Méthode de cheminement critique 15
III.2 Graphique de GANTT 17
IV. Elaboration d’ un planning prévisionnel 20
IV.1 Détermination précise de la capacité à produire 20
IV.2 Détermination précise de l’importance des tâches à réaliser 20
IV.3 Etude de faisabilité 20
V. Exécution « mise en œuvre des tâches prédéfinies et suivi de ces 24
tâches ».
V.1 Détermination précise des besoins. 24
V.2 Etablissement et diffusion des ordres aux services concernés : 26
V.3 Le suivi 29
VI. Contrôler l’avancement des tâches à travers les différents 30
services de fabrication.
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUE 31
TP1. Construction d’ un réseau pour déterminer la durée d’ un 32
projet
TP2. Planification de la production au sein d’une entreprise 33
fabricant des produits en maille fine
TP 3 :Élaboration d'un planning prévisionnel dans une société 43
fabriquant des pantalons
TP 4 : Détermination des besoins et du délais de fabrication pour 48
une commande.
EVALUATION DE FIN DE MODULE 51
CORRIGE DU TEST 53
LISTE BIBLIOGRAPHIQUE 57
ANNEXES 59
OFPPT/DRIF 3
MAITRISE DES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT

MODULE :
LANCEMENT
24heures : théorique
Durée :48 H 20 heures : pratique
04 heurs : évaluation de fin de module
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit maîtriser les techniques
d’ordonnancement/lancement selon les conditions, les critères et les précisions qui
suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
• Individuellement
• A l’aide d'une situation réelle
• A l’aide de toute documentation pertinente
• A l’aide d’une étude de cas
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

• Respect des délais de livraison
• Esprit d’analyse et d’organisation
• Optimisation de l’utilisation des ressources humaines et matérielles de
l’entreprise
• Respect des contraintes de fabrication
PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE
COMPORTEMENT ATTENDU
A. Elaborer un planning prévisionnel • Détermination précise de la capacité de charges des
différents ateliers de fabrication.
• Détermination précise de l’importance des tâches à
réaliser.
• Etude parfaite de faisabilité.
B. Mettre en œuvre les tâches • Détermination précise des besoins
prédéfinies • Etablissement et diffusion corrects des ordres (OF,
OC) au service de lancement
• Réalisation parfaite des suivis
C. Contrôler l’avancement des tâches à • Contrôle précis quantitatif et qualitatif des tâches
travers les différents services de en fin et en cours de fabrication.
fabrication. • Contrôle précis des moyens réellement utilisés
(matière, matériel, personnel…)
• Contrôle précis des délais d’exécution.
• Détermination précise des écarts entre planification
et réalisation.
• Mise à jours correcte du planning.
OFPPT/DRIF 4
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE

JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE
L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant d’apprendre à élaborer un planning prévisionnel, (A) le stagiaire doit :
1. Savoir traiter une commande

2. Avoir des notions de la mesure du temps.
3. Etudier les ratios de fabrication
4. Prendre connaissance des capacités de charges des unités de production
5. Etudier les flux d’information entre les différents services.
Avant d’apprendre à mettre en œuvre des tâches pré-défines (B), le stagiaire doit :
6. Calculer les besoins en matières premières

7. Traiter un O.F
8. Traiter un O.C
9. Etudier les fiches de production et suivi
Avant d’apprendre à contrôler l’avancement des tâches à travers des services de

fabrication (C), le stagiaire doit :
10. Exploiter les informations des diverses fiches de production.
OFPPT/DRIF 5
PRESENTATION DU MODULE
Ce module va permettre au futurs techniciens en production dans la confection :
• D'identifier les objectifs de la planification et les facteurs qui affectent la
planification.
• De maîtriser les méthodes de représentation graphique d'un planning.
• De déterminer les besoins en matière, matériel et main d'œuvre.
• D'élaborer un planning prévisionnel.
• D'analyser les facteurs qui occasionnent des problèmes de mise en œuvre des
tâches prédéfinies.
• D'effectuer un contrôle et suivi de la réalisation de la planification.
Dans le programme d’études ce module est après les modules :Mesure des indicateurs de
performance et gestion des en-cours de fabrication.
La durée de ce module est de 48 heures :
- 24 heures théorique.
- 20 heures pratique.
- 04 heures pour l’évaluation de fin de module
OFPPT/DRIF 6
Module : Maîtrise des techniques

d’ordonnancement/lancement
RESUME THEORIQUE
OFPPT/DRIF 7
J. INTRODUCTION :
I.1 Définition de l’ordonnancement :
L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la bonne tenue des délais .
Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est nécessaire pour honorer les
commandes clients dans les délais voulus et ceci dans les meilleures condition de coûts
possibles .
A partir des commandes fermes ou prévues , l’ordonnancement doit déterminer tout ce qui est
nécessaire pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais prévus, c’est à dire les
matières premières , le matériel et le personnel .
L’ordonnancement est un système de prévision de déroulement des événements dans le temps,

suivi d’un lancement, de l’exécution , puis d’un contrôle de la réalisation par rapport aux
prévisions.
Sans une fonction ordonnancement efficace on constate les événements et on est conduit par eux
sans les contrôler .
La fonction ordonnancement obéit à deux grandes principes :
a) Elle définit ses objectifs par une simulation préalables de l’exécution en recherchant
l’utilisation optimale du personnel , du matériel , des matières et le raccourcissement optimal
des délais d’exécution.
b) Elle contrôle ensuite la réalisation et la conformité entre les prévisions et la réalisation.
En résumé l’ordonnancement consiste à :
1) Gérer les commandes enregistrées de façon à prévoir les meilleures délais puis à faire
de sorte de les respecter et par voie de conséquence gérer les stocks de façon à optimiser
leurs niveau en approvisionnant les matières et les fournitures au bon moment :
- ni trop tôt pour éviter les stocks inutiles
- ni trop tard pour éviter les inoccupation du matériel et du personnel attendant les matières,
les retards et l’accroissement des en-cours .
Le première volet de la fonction ordonnancement est donc :
« L’ordonnancement des matières ou gestion des stocks »
2) Gérer les moyen en personnel et en matériel de façon à optimiser leur utilisation,

à éviter leur inoccupation comme leur sursaturation et par voie de conséquence , là aussi
minimiser les en-cours de fabrication .
OFPPT/DRIF 8
Le second volet de la fonction ordonnancement est donc :
« L’ordonnancement des moyens de production »

c'est-à-dire :
• la prévision des charges du travail et du matériel
• la prévision des délais d’exécution qui découle des charges de travail
• le lancement en fabrication
3) Le contrôle de l’exécution par rapport aux prévisions et la décision des mesures

nécessaires (en cas d’écart) .
ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorité et voit à ce que les provisions
soient disponibles à l'usine, au bon moment et dans la bonne séquence.
Exemples d'activités d'ordonnancement :
1- Déterminer la priorité des modèles à produire dans l'atelier de couture.

2- Définir le nombre d'opérateurs requis pour une opération spécifique.
3- Equilibrer des affectations (ordonnancement à court terme).
4- Effectuer le suivi, les graphiques, les rapports de production, par commande, par lot, etc.
5- Faire le suivi des lots en coupe et préparer les lots pour le jour suivant.
6- Arrêter la production d'un modèle pour permettre la production d'une commande
prioritaire.
I.2 Organisation du service de l’ordonnancement :
La mise en œuvre d'un processus de planification nécessite le support d'une infrastructure

organisationnelle ainsi que la définition des rôles de chacun dans l'élaboration des plans.
Un préalable toutefois, consiste à s'assurer de l'engagement formel et actif du dirigent tendant à

favoriser la mobilisation de l'ensemble de l'organisation pour la mise en œuvre de ce processus.
Cependant, l'engagement du dirigeant varie selon le type d'entreprise.
Ainsi, dans les entreprises de petite taille, le dirigeant s'occupe aussi bien de l'élaboration que du
suivi du plan.
Pour faire face à de telles difficultés, les entreprises font recours à la division des tâches, à des
unités de support (services fonctionnels) ou de coordination.
De l'entrepreneur solitaire centralisant l'ensemble de l'information et prenant toutes les décisions,
le dirigeant doit se transformer en un véritable coordinateur orienté vers le long terme et
déléguant à ses collaborateurs l'ensemble des détails opérationnels.
OFPPT/DRIF 9
Les différentes formes d'organisation

Forme I : pas d'organisation formelle
Directeur général
Marketing Finances Production
Forme II : Service planification dans un département dominant

Directeur général
Service
Forme III : Service planification dans chaque département opérationnel
Directeur général
Service
Forme IV : Service planification au niveau de la DG
Directeur général
Service
Forme V : Service planification au niveau de la D.G. et dans les départements opérationnels

Directeur général
Service
OFPPT/DRIF 10
I.3 Termes utilisées :
TACHE : une tâche est un ouvrage qui doit être fait dans un temps fixé .
ex. : fabriques une pièce,dessiner un article , réparer une machine ,écrire
un rapport ,etc…
DELAIS : c’est le temps accordé pour réaliser une tâche .

ex. : Délais de paiement , Délais de fabrication , Délais de livraison , …
PLANNING : c’est outil qui permet de mettre en évidence l’enchaînement des

tâches dans le temps et dans l’espace .
. ex. : planning d’entretien , planning de fabrication , planning de livraison
planning de formation , etc …
PREVISIONNEL : c’est des projection dans le futur .

ex. : budget prévisionnel , programme de production prévisionnel , etc...
La programmation , c’est la préparation d’une charge de travail compatible avec la

capacité disponible (capacité de production )
LA CAPACITE A PRODUIRE est matérialisée par le volume de L’EN-COURS

nécessaire à l’atelier de PIQUAGE (exemple : 1350 pièces par jour ) .
LA CHARGE DE TRAVAIL est représentée par les lignes de commandes en attente

de fabrication , classées par DELAIS et pour lesquelles les MATIERES existent
en STOCK (par exemple dans le même atelier il y a des commandes de 1250 pièces
par jours).
La fonction ordonnancement doit faire en sorte que les charges de travail soient
adaptées aux capacités de production, et ceci prévisionnellement.
On doit étudier le rapport :
Charge de travail
Taux de charge = <1
Capacité( potentiel)
Charge < Capacité
OFPPT/DRIF 11
II. Donnés pour l’élaboration d’un planning ainsi que les contraintes .
Pour élaborer un planning , il faut se poser d’abord les questions suivantes :
• quelles tâches va-t-on réaliser ?
• quand faut-il les réaliser ?
• quelle est la durée de chacune de ces tâches ?
• quelles sont les liens entre ces tâches (priorités ) ?
• quels moyens faut-il mettre en œuvre pour réaliser ces tâches ?
En répondant à ces questions on doit toujours tenir compte des éléments suivants :
• minimisation des stocks (en-cours, produits finis , documents , etc.)
• minimisation des coûts (de production , de revient )
• diminution des délais de fabrication
• le plein emploi des ressources
Fig. 1
Prévis Planifi
-ions cation
Conception
du produit Provis
et processus ions
Embauche
de la main
d'œuvre
Mise en
marche Produ
ction
OFPPT/DRIF 12
Les étapes de la planification sont illustrer dans le tableau suivant :

Fig. 2
Plusieurs Planification de la production

mois
Plan directeur de production
Planification des besoins en composants

Mois
- Calcul des besoins bruts
Prise en compte des coefficients d’utilisation.
- Calcul des besoins nets.
Gestion des Prise en compte des stocks, en cours.
capacités - Planification des besoins nets
Prise en compte des délais d’obtention
- Détermination des charges (besoins en capacité)
Prise en compte des gammes de fabrication.
- Recherche de l’adéquation charges - capacité
Programme de production
OF proposés avec dates au plus tard de lancement
1à2
semaines Ordonnancement des OF à court terme
Gestion des - Recherche des OF prioritaires

OF Prise en compte des règles de priorité.
- Recherche des OF exécutables.
Prise en compte des stocks, outillages – MOD...
- Détermination des charges (besoins en capacité)
Prise en compte des OF en cours - gammes.
- Planification détaillée des OF.
OF
Liste des OF prioritaires
1 à 2 jours Lancement en fabrication Suivi de fabrication

- Recherche des opérations prioritaires - Avancement
Gestion des - Gestion des files d’attente aux postes - Etat des files d’attente (délais de
- Etablissement des documents fabrication)
opérations - Gestion des documents - Etats des prévus réalisés
- Gestion et affectation du personnel Taux de rebus
- Gestion des anomalies
Prise en compte des pannes, ruptures
ponctuelles…
Bons de travail
Exécution en atelier
OFPPT/DRIF 13
L'ordonnancement se divise en six étapes principales (fig.3) et celles-ci ne peuvent être

effectuées qu'après avoir complété une étape préalable, soit l'établissement des gammes
d'opérations (routing).
Une gamme d'opérations énumère dans un ordre technique les phases de travail nécessaires à la
réalisation d'un produit . Il s'agit donc du cheminement du travail. Une fois cette étape préalable
terminée, la première étape de l'ordonnancement, l'affectation, consiste à distribuer les
commandes. Il s'agit là de la planification à court terme de la capacité. La détermination d'une
séquence de production – ou jalonnement : consiste à établir la chronologie des différentes
commandes à être exécutées. Pour ce faire, on doit évidemment connaître la gamme et la durée
des opérateurs propres à chacune des commandes.
Fig3. : étapes de l'ordonnancement
Affectation
Etablissement d'une
séquence - jalonnement
Etablissement du calendrier
de fabrication
Lancement
Contrôle
Relance
OFPPT/DRIF 14
III. Représentation d’un planning :

III.1 Méthode de cheminement critique
Il existe plusieurs outils qui permettent d'ordonnancer, d'hiérarchiser, de classer un très grand
nombre de commandes.
Le cheminement critique est un diagramme représentant graphiquement la succession d'activités
et événements à compléter pour la réalisation d’un objectif :
Les éléments utilisés sont :
1- Evénement ou nœuds
Un point dans le temps, qui coïncide avec le début ou la fin d'une tâche ou activité spécifique.
2- Flèches qui relient les événements, sont des activités et représentent le travail à faire.
Exemple :
Activité
. 1 2
Evénement événement
(début) (fin)
RESEAU TYPE DE RELATIONS :
A B Construction en série :
1- 1 2 3 L'activité "A" précède
immédiatement l'activité "B".
Construction divergente :
B 3
L'activité "A" précède les deux
2- A activités "B" et "C", alors que
1 2
"B" et "C" peuvent être
C 4 effectuées en même temps.
Construction convergente :
1 A Il faut que les activités "A" et "B"
C soient toutes deux complétées
3 4 pour que l'activité "C" puisse
3-
2 B débuter.
Construction parallèle :
A 2 C Les activités "A", "B", "C" et
4- "D" doivent toutes être
1 4 complétées avant que
B 3 D quelque'autre activité puisse
commencer, à l'événement 4.
OFPPT/DRIF 15
CALCUL DU TEMPS DU RESEAU D'ACTIVITE :
Exemple : préparer un café au lait
Préparer une tasse
A (1 minute) Passer le café C Verser le café

au percolateur
1 Moudre le café 2 3
4
B (5 minutes) (10 minutes) D (1 minute)
Préparer le lait
(2 minutes)
Note : - L'activité est inscrite au-dessus de la flèche.

- La durée est inscrite sous la flèche
Temps de préparation du café : 16 minutes

Moudre le café : 5 minutes
Passer au percolateur : 10 minutes
Verser le café : 1 minute
16 minutes
Ces trois activités sont essentielles et sont appelées critiques.
La succession d'activité qui demande le plus de temps du début à la fin du réseau,

est appelée cheminement critique.
Les autres activités, qui n'appartiennent pas au cheminement critique peuvent être retardées
jusqu'à un certain point sans affecter le temps total.
On dit de ces activités qu'elles ont une marge libre. Cette marge libre correspond au temps que
l'activité pourrait être retardée sans affecter la durée totale du réseau.
Dans l'exemple précédent, "préparer la tasse" et "préparer le lait" comportent toutes deux
une marge libre.
OFPPT/DRIF 16
Exercice :
Calculer le cheminement critique :
T=2
A 2
B
2S 3,6S
T=0 1 T=10
5
C
E
1S D 5S
3 4
4S
T=5
T=1
Solution :
à l'événement 1, le temps T = 0
à l'événement 2, T=0+2=2 semaines
à l'événement 5, T = 5 + 5 = 10 semaines
La durée du cheminement critique est de 10 semaines : somme des événements 1 + 4 + 5 qui
représente le temps le plus long.
NB. Dans les annexes on peut trouver des détails sur la méthode PERT.
III.2 Graphique de GANTT
Au début du XX siècle, Henry GANTT conçut un des premiers systèmes de gestion de projet au
moyen d'un diagramme.
Grâce à lui, il est possible de représenter visuellement les relations temporelles entre les activités
d'un processus de production.
Le diagramme se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où :
• chaque colonne correspond à une unité de temps.
• chaque ligne correspond à une opération à réaliser.
OFPPT/DRIF 17
On définit une barre horizontale pour chaque tache , la longueur de celle-ci correspond à la durée
de la tâche ,la situation de la barre sur la graphique est fonction des liens entre les différentes
tâche.
Pour définir les liens entre les différentes tâches , différentes possibilités existent :
• priorité à la fabrication d’un produit ayant la date de livraison la plus rapprochée ( pour
respecter les délais )
• première commande confirmée , première commande exécutée (ce qui n’est pas
forcément une bonne solution car elle peut conduire à augmenter les stocks ) .
• priorité à la tâche dont la durée est la plus courte ( méthode qui permet de diminuer les
changements de série )
• priorité à la tâche ayant la plus petite marge
• (marge=temps restant à couvrir jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement ).
• priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible

ratio critique :
Temps restant à couvrir jusqu’à la livraison

r =
Somme des temps des opérations restant à effectuer
Les étapes de construction du diagramme de GANTT sont :
1- Fixer les tâches à réaliser.

2- Définir les durées des tâches.
3- Définir les liens entre ces différentes opérations (les antériorités). La tâche
de début est celle qui ne compte pas d'antériorité.
4- Préparer le tableau.
(On commence le plutôt possible des tâches qui n'ont pas d'antériorité, puis on représente les
tâches ayant pour antériorité les tâches déjà représentées et ainsi de suite
OFPPT/DRIF 18
Exemple :
Tâches Durée Antériorité

A 2j -
B 3j A
C 1j A
D 4j C
E 2j D
Tâche
s
A
B
C
D
E
Temps
Les activités A, C, D, et E appartiennent au cheminement critique.

L’activité B est en marge libre.
OFPPT/DRIF 19
IV . Elaboration d’un planning prévisionnel

IV.1 Détermination précise de la capacité à produire :
La capacité à produire dépend de :
Minutes de présence
Rendement moyen
Contraintes de fabrication ( formation des ouvriers pour une tâche spécifique ;disposition
du matériel ; etc )
Exemple :
• Une chaîne de 16 personnes
• Temps journalier de travail 8 heures
• Rendement moyen 80%
Capacité à produire = 16 x 480 x 0.8 = 6144 mn / jour
IV.2 Détermination précise de l’importance des tâches à réaliser.
L’importance des tâches à réaliser dépend de :
Nombre des commandes
Nombre des pièces par commande
Temps alloué pour une pièce
IV.3 Etude de faisabilité.

Détermination du nombre d'ouvrières à affecter à chaque ligne
La démarche est la suivante :
Calcul de la masse de minutes à produire sur chaque famille de produits.
Calcul de la masse totale de minutes à produire.
Calcul du potentiel journalier de minutes de présence.
Calcul du potentiel journalier de minutes produites (minutes de présences x rendement )
Détermination du nombre de jours de charge.

Somme des minutes à
produire
Nombre de jours de charge =
Potentiel journalier de
minutes produites
Calcul du nombre de minutes à produire par jour pour chaque famille.
Somme des mn à produire par famille

Nbre de mn à produire par jour par famille =
Nombre de jours de charge
Calcul du potentiel journalier de minutes produites par une ouvrière .
Détermination de l'effectif à affecter sur chaque ligne.
OFPPT/DRIF 20
Exemple :
Etude d’un cas (élaboration d'un planning prévisionnels)
Il s'agit de déterminer le planning de lancement au piquage.
Nous devons fabriquer deux familles de produits de structures différentes :
- Pantalon technique.
- Pantalon chaud.
Pantalon technique :
Références Hugo Havana Mousson Bouzid Venise Sofia

Temps alloués (cmn) 2087 2323 2880 3108 2730 2497
Quantités 1313 403 180 558 150 303
Pantalon chaud :
Références Cantal Capvern Carlitte

Temps alloués (cmn) 4030 3700 3245
Quantités 227 236 844
Contraintes :
Nous disposons de 16 ouvrières.
8 H de travail / jour
On travaille 5 J / semaine (du lundi au vendredi)
La charge de travail correspond à une période allant du lundi 3/11 au 28/11 2003
Le 10/11 et 11/11 sont 2 jours fériés.
Rendement atelier 80 %.
Nous disposons que d'une seule machine deux aiguilles.
Pour obtenir une productivité et une qualité correcte, il est indispensable d'éviter les
changements de fabrication, on a pour 2 lignes :
• 1ère ligne : pantalon technique.
• 2ème ligne : pantalon chaud.
Pour respecter la période de fabrication allant du 03/11/03 au 28/11/03 pour chacune des
familles, il faut déterminer le nombre d'ouvrières à affecter à chaque ligne.
Détermination du nombre d'ouvrières à affecter à chaque ligne
a)Calcul de la masse de minutes à produire sur chaque famille :
Pantalon technique :
Références Temps alloué (mn) Quantités Nombre de minutes à
produire
Hugo 20.87 1313 27402
Havana 23.23 403 9362
Mousson 28.80 180 5184
Bouzid 31.08 558 17343
Venise 27.30 150 4095
Sofia 24.97 303 7566
Total 70952
• Pantalon chaud :
OFPPT/DRIF 21
Réf Temps alloué (mn) Qtés Nombre de minutes à

produire
Cantal 40.30 227 9148
Capvern 37.00 236 8732
Carlitte 32.45 844 27388
Total 45268
Masse total pour les 2 familles :
70952 + 45 268 = 116220 minutes à produire
b) Calcul du potentiel journalier de minutes de présence :

heures travaillées / jour = 8 H
nombre d'ouvrières = 16
16 x 8 x 60 = 7680 min de présence / jour
c) Calcul du potentiel journalier de minutes produites (R = 80 %)
7680 x 0.8 = 6144 min produites / jours
d) Détermination du nombre de jours de charges :

(somme des minutes à produire = 116220)
116220
Nombre de jours de charges = = 19 jours
6144
e) Nombre de minutes à produire par jour pour chaque famille :

• Pantalon technique (ligne n° 1)
(Somme des minutes à produire pantalons techniques = 70952)
70952
Minutes à produire = = 3734 mn / jour
19
• Pantalon chaud (ligne n° 2)
(Somme des minutes à produire pantalons chaud = 45268)
45268
Minutes à produire = = 2382 mn / jour
19
f) Potentiel journalier d'une ouvrière (R = 80 %)
8 h x 60 x 0.80 = 384 min / jour
g) Détermination de l'effectif à affecter sur chaque ligne :

• Pantalon technique (ligne n° 1)
(Somme de minutes à produire / jour = 3070)
3734
Effectif sur ligne N°1 = = 10 ouvriers
384
• Pantalon chaud (ligne n° 2)
(Somme de minutes à produire / jour = 2382)
2382
Effectif sur ligne N°2 = = 6 ouvriers
384
ou bien 16 – 10 = 6 ouvriers
h) Etablissement du planning prévisionnel
OFPPT/DRIF 22
- Contrainte de la machine double aiguille : on ne dispose que d'une machine 2AI pour les
2 lignes, on aura besoin de cette machine pour les modèles suivants :
- Le 06/11/03 et le 18/11/03 sont des jours fériés
Pantalon technique : Hugo et Mousson
Pantalon chaud : Carlitte
Classement des modèles :
• Pantalon technique Potentiel journalier de la chaîne = 384 x 10 = 3840 mn
Références Hugo Havana Mousson Bouzid Venise Sofia
Temps alloués (mn) 20.87 23.23 28.80 31.08 27.30 24.97
Quantités 1313 403 180 558 150 303
Minutes à produire 27402 9362 5184 17343 4095 7566
Nombre de jours de travail 7.2 2.5 1.4 4.6 1.1 2
Utilisation de mach. 2 aig. x x
Quantité à produire par jour 182 161 128 121 136 151
Explications des calculs : modèle Hugo

27402
Nombre de jours de travail = = 7.14 = 7.2 jours
3840
1313
Quantité à produire par jour = = 182 pantalons par jour
7.2
• Pantalon chaud : Potentiel journalier de la chaîne = 384 x 6 =2304 mn
Références Carlitte Capvern Cantal

Temps alloués (mn) 32.45 37.00 40.30
Quantités 844 236 227
Minutes à produire 27388 8732 9148
Nombre de jours de travail 11.9 3.8 4
Utilisation de mach. 2 aig. x
Quantité à produire par jour 70 62 56
Explications des calculs : modèle Carlitte

27388
Nombre de jours de travail = = 11.9 jours
2304
844
Quantité à produire par jour = = 70 pantalons par jour
11.9
Nous constatons que la machine 2 aiguilles est saturée par le modèle Carlitte. Les modèles Hugo
et Mousson ne peuvent être engagés pendant la même période.
C'est pourquoi, on va modifier le positionnement de l'enchaînement des modèles.
L'ordre sera le suivant :
OFPPT/DRIF 23
Dates
Mercredi 04
Vendredi 07
Mardi 04/11
Mardi 11/11
Vendredi 14
Mardi 18/11
Vendredi 21
Vendredi 28
Mardi 03/12
Lundi 03/11
Lundi 10/11
Mercredi 12
Lundi 17/11
Mercredi 19
Lundi 24/11
Mercredi 26
Lundi 01/12
Jeudi 06/11
Jeudi 13/11
Jeudi 20/11
Jeudi 27/11
Mardi25/11
Mercredi05
Carlitte 2A f f
Ligne 2
Capvern
Cantal é é
Hugo 2A
Mousson r r
Ligne 1
Havana
Bouzid i i
Venise
Sofia é é
On constate que l’expédition sera possible au plus tôt le 05/12/03.
V. Exécution « mise en œuvre des tâches prédéfinies et suivi de ces

tâches ».
V.1 Détermination précise des besoins.
Nous désignons par les besoins tout ce qui est nécessaire à la mise en fabrication du produit.
On distingue :
• Les matières premières :
C'est les différentes étoffes (tissus ou tricots) nécessaires à la réalisation des articles.
• Les articles :
On peut les classer en deux catégories :
- Fournitures pour la confection :
Parmi d'autres, on cite :
* Les fermetures à glissières, les vignettes (taille, marque, composition), cordons, boutons, etc.
* Le fil à coudre.
- Fournitures pour le conditionnement et l'emballage :
On peut citer : Les étiquettes code barre, les étiquettes cartonnées, les sachets, les housses, les
cintres, les cartons, etc.
• Le matériel :
Ce sont les différentes machines et les accessoires nécessaires à la fabrication de l'article.
• Le personnel :
C'est les compétences en moyens humains indispensables pour la réalisation du produit.
Pour déterminer les besoins que nous venons de développer, il faudra disposer :
Du bon de commande client,
De la fiche technique ou dossier technique,
De l'échantillon conforme (prototype),
De la fiche d'analyse du produit,
De la gamme de fabrication,
De la gamme de coloris tissus.
Exercice : Une entreprise de confection reçoit une commande de robes femmes
OFPPT/DRIF 24
Taille
Couleur 36 38 40 42 44 Total
Beige 260 550 600 200 150 1760
Marron 120 250 300 120 60 850
total 380 800 900 320 210 2610
Fiche des tissus et fournitures

Consommation
Code Matière Composition Laize(m)
moyenne par taille
Tissu gabardine 80% coton, 20% PE 1.50 1.84
4710 Beige
5471 Marron
H-154 Viseline Non tissé 1.0 m 0.45m
Tailles
Code Fournitures 36 38 40 42 44
58-74 Bouton beige Ǿ 22 mm 6U
77-52 Bouton marron Ǿ 22 mm 6U
Etiquette de taille T36 T38 T40 T42 T44
Etiquette de marque 1par robe : MANGO
Etiquette de composition 1par robe : 80%coton, 20 PE
Il faut déterminer les quantités de tissu et fournitures à commander. Pour le tissu il faut prévoir
3 % de plus pour prévenir les recoupes et défauts de tissu. On doit remplir la fiche suivante :
Besoins matières premières (tissu et fournitures)
Quantité
N° Code Désignation Caractéristiques Unité
demandé
Calculs :
Tissu
Beige : 1760 x 1.84 = 3238.4 m
Majoration de 3% : 3238.4 x 1.03 = 3336 m
Marron : 850 x 1.84 = 1564
Majoration de 3% : 1564 x 1.03 = 1611 m
Viseline
2610 x 0.45 = 1175 m
Boutons
1760 x 6 = 10560
850 x 6 = 5100
OFPPT/DRIF 25
Quantité
N° Code Désignation Caractéristiques Unité
demandé
1 Tissu gabardine 80% coton, 20% PE , Lz = 1.5 m m
1.1 4710 Beige m 3336
1.2 5471 Marron m 1611
2 H- 154 Viseline Non-tissé m 1175
3 Bouton Ǿ 22 mm U
3.1 58-74 Bouton beige U 10560
3.2 77-52 Bouton marron U 5100
4 Etiquette de taille U
T36 U 380
T38 U 800
T40 U 900
T42 U 320
T44 U 210
5 Etiquette de marque U 2610
6 Etiquette de compos. U 2610
V.2 Etablissement et diffusion des ordres aux services concernés :

A ce stade, tous les besoins sont connus, mais le processus de fabrication n'est pas encore
enclenché pour les commandes que nous traitons.
Bien entendu nous assurons la fabrication des commandes antérieures.
Afin d'assurer la fabrication dans les meilleures conditions et à temps, il est indispensable
d'émettre les instructions au différentes entités concernées.
Par exemple :
Les ordres d'approvisionnement (OA),
Les ordres de fabrications (OF),
Les ordres de coupe (OC)
Etc.
FICHE DE STOCK
Désignation : ................ Fournisseur :............... Prix unitaire :..........

Code : ........................... Adresse :..................... Délai : .....................
Coloris : ........................ Référence :.................
Personne à contacter: ........................................
Stock alerte
En commande Entrée Sortie Disponible
Pour le Cod n° Quantité Date Quantité Date OF n° Quantité Date Quantité
OFPPT/DRIF 26
EVALUATION DES BESOINS
Modèle : ............................. Matière : ..............................

Produit : ............................. Coloris : ................................
Mois Mois
Emploi
Prix
Code Désignation unitaire Nb Qté Coût Nb Qté Prix Coût
pertes inclus d'articles necessaire total d'articles necessaire unitaire total
unitaire
PLAN DE CHARGE
Mois de ...........................................................................................................
Modèle N° Semaine n° Semaine n° Semaine n° S n°

Qté
produit OF L MM J V S L MM J V S L MM J V S L M
Coupe
Montage
Expédition
Coupe
Montage
Expédition
Coupe
Montage
Expédition
OFPPT/DRIF 27
ETAT DES COMMANDES A LANCER
Date de livraison :
TAI LLES
Quantité
Noms N° Produit
Coloris à
clients clients matière 36 38 40 42 44 46 48 50
fabriquer
ORDRE DE COUPE
OF N° : ...........................................................................................................
Modèle : .......................... Produit :………………
Date de livraison : ............
TAI LLES Métrages % de
Référence Métrage Métrages
Coloris total utilisés
coupons consomm
matière 36 38 40 42 44 46 48 50 prévisionnel inutilisables ation
ORDRE DE FABRICATION
Modèle : .......................... Produit : ………………

Date de livraison : ............
TAI LLES
Référence
matière
Coloris Total Observations
OFPPT/DRIF 28
PLANNING PREVISIONNEL MOIS DE ………………………
Modèle Semaine n° Semaine n° Semaine n° Semaine n°

Qté
produit L MMJ V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
PLANNING SITUATION DES O.F.

Urgent
Na Sortie Sortie Sortie Sorti Entre

Date Modèle Quantité Sorti montage le OBS
OF MP coupe Préf. finition PF
LAN LIV Lancée Coupée LE LE LE A B C LE LE

312 15/1 12/2 TUCSON 515 510 16/1 18/1 20/1 28/1 29/1 14/2
313 15/1 10/2 CU2CO 423 423 17/1 20/1 22/1 26/1 28/1 5/2
V.3 Le suivi :
Nous savons tous qu'il ne suffit pas de donner des instructions ou d'émettre des ordres pour
qu'une tâche soit réalisée correctement et à temps pour différentes raisons (techniques,
structurelles, humaines, financières, etc.), d'où l'importance d'un suivi régulier et permanent du
processus depuis son enclenchement jusqu'à sa réalisation.
Le suivi se fera à l'intérieur de l'entreprise mais aussi à l'extérieur de l'entreprise surtout (par ex :
attente d'un approvisionnement, attente d'un échantillon, attente du travail à façon qu'on ne peut
pas réaliser à l'intérieur de l'entreprise).
OFPPT/DRIF 29
Les moyens du suivi :
1- Les tâches à l'extérieur de l'entreprise :

Téléphone,
Fax,
Lettre de rappel,
Etc.
2- Les tâche à l'intérieur de l'entreprise :
Téléphone,
Suivi manuel (mise en place d'un système),
Suivi par moyens informatiques (la saisie et le traitement se fait par ordinateur, mais il
faut analyser les résultats).
La période du suivi :
La période du suivi dépend essentiellement de la tâche à suivre et de la durée de sa réalisation.

Exemples :
Suivi horaire de production par poste dans l'atelier de confection.
Suivi journalier de production dans l'atelier de coupe.
Suivi journalier des consommations des fournitures dans le magasin.
Suivi hebdomadaire des expéditions des produits finis.
Etc.
VI. Contrôler l’avancement des tâches à travers les différents

services de fabrication.
Contrôle précis quantitatif et qualitatif des tâches en fin et en cours de

fabrication.
Contrôle précis des moyens réellement utilisés (matière, matériel,

personnel…)
Contrôle précis des délais d’exécution.
Détermination précise des écarts entre planification et réalisation.
Mise à jours correcte du planning.
OFPPT/DRIF 30
Module : Maîtrise des techniques

d’ordonnancement/lancement
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF 31
TP 1 / : CONSTRUCTION DE GRAPHIQUE DE GANTT POUR DETERMINER LA DUREE D’UN

PROJET
Objectifs visés :
Analyser les tâches à réaliser, leurs durées, les liens entre les tâches et construire
le réseau pour en sortir le cheminement critique.
Durée du TP : 2 Heures
Enoncé :
Le tableau suivant représente les différentes tâches d’un projet de réalisation d’un nouveau
produit dans une entreprise de mécanique générale.
Description Désignation Tâches Temps en semaines
tâches antérieures
Avant projet du futur produit A - 6
Etude du marché B - 2
Etude de faisabilité C A 3
Réalisation D A 5
Définition de la politique E A 3
Publique
Estimation des coûts F C 2
Présentation des prototypes G D 3
aux clients
Détermination du prix du H B, E 4
Revient
Evaluation du chiffre I H 2
d’affaires
Rapport de synthèse avant J F, G, I 2
lancement de la série
S E M A I N E S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
La durée globale du projet est de 17 semaines.

Le cheminement critique est : A – E – H – I – J
OFPPT/DRIF 32
TP 2 : Planification de la production au sein d’une entreprise fabricant des

produits en maille fine
Objectifs visés :
Analyser les commandes
Evaluer les besoins en matière première
Déterminer les délais de fabrication suivant les capacités en différentes étapes
Elaborer le planning prévisionnel
Durée du TP : 6 heureS
Ennoncé
Une entreprise reçoit deux commandes :
1ère commande :
CLIENT : DAUPHIN
REF. CLIENT : 397-11
N° de CDE : 210/04
DATE CDE : 2/11/03
PRODUIT : SWEAT (ENFANT)
REF. SOCIETE : JOUJOU
DATE DE LIVRAISON : FIN FEVRIER 2004
TAILLES
2A 3A 4A 6A 8A TOTAL PIECES PAR COLORIS
COLORIS
420 – CIEL 200 210 240 220 190 1 060
440 – ROSE 65 65 80 60 70 340
460 - PAILLE 70 80 80 75 75 380
1 780
2ème commande :
CLIENT : AL PACINO
REF. CLIENT : 102646
N° de CDE : 351/03
DATE CDE : 9/11/03
PRODUIT : TUNISIEN HOMME
REF. SOCIETE : 9615
TAILLES
S M L XL XXL TOTAL PIECES PAR COLORIS
COLORIS
110 – CIEL 21 66 69 45 15 216
170 – NUIT 45 120 135 105 30 435
370 - BLANC 75 180 195 135 45 630
440 – PAILLE 75 210 285 150 30 675
490 – ANIS 120 225 285 150 30 840
2 796
OFPPT/DRIF 33
1- Analyse des commandes :

1.1. Calcul des besoins en matières :
:
ère
1 commande :
CLIENT : DAUPHIN
REF. CLIENT : 397-11
N° de CDE : 210/04
DATE C-DE : 2/11/03
PRODUIT : SWEAT (ENFANT)
REF. SOCIETE : JOUJOU
TAILLES
2A 3A 4A 6A 8A TOTAL PIECES PAR COLORIS
COLORIS
420 – CIEL 200 210 240 220 190 1 060
440 – ROSE 65 65 80 60 70 340
460 - PAILLE 70 80 80 75 75 380
1 780
Particularités : Type matière : MOLLETON 100 % coton

Titrage fil : 1 / 56
Poids m2 du molleton : 0.300 Kg
Poids par dix produits (DZ) : 2.4 Kg
Bord côte ref .750 DL : 88 % coton 12 % lycra
Poids de bord côte par dizaine (DZ) : 0.4 Kg
R % (rendement d’utilisation de la matière ) = 70 %
Besoins matières :
420 - CIEL :
1060 : 10 = 106 DZ
Molleton : 106 x 2.4 x 1.3 = 330 Kg(il y a la majoration par le R)
Colletage 750 DL : 106 x 0.4 x 1.3 = 55 KgÎ 60 Kg
440 - ROSE :
340 : 10 = 34 DZ
Molleton : 34 x 2.4 x 1.3 = 106 Kg Î 110 Kg
Colletage 750 DL : 34 x 0.4 x 1.3 = 18 Kg Î 20 Kg
460 – PAILLE :
380 : 10 = 38 DZ
Molleton : 38 x 2.4 x 1.3 = 118.5 Kg Î 120 Kg
Colletage 750 DL : 38 x 0.4 x 1.3 = 20 Kg
Client couleur molleton (kg ) colletage 750 DL ( kg )

DAUPHIN 420- CIEL 330 60
DAUPHIN 440- ROSE 110 20
DAUPHIN 460- PAILLE 120 20
OFPPT/DRIF 34
2ème commande :
CLIENT : AL PACINO
REF. CLIENT : 102646
N° de CDE : 351/03
DATE CDE : 9/11/03
PRODUIT : TUNISIEN HOMME
REF. SOCIETE : 9615
TAILLES
S M L XL XXL TOTAL PIECES PAR COLORIS
COLORIS
110 – CIEL 21 66 69 45 15 216
170 – NUIT 45 120 135 105 30 435
370 - BLANC 75 180 195 135 45 630
440 – PAILLE 75 210 285 150 30 675
490 – ANIS 120 225 285 150 30 840
2 796
Particularités : Broderie côté cœur

Type matière : JERSEY
Titrage fil : 2/95
Poids / m2 du jersey : 0.150 Kg
Poids / DZ : 2.900 Kg
Rendement jersey : 70 %
Col en rectiligne : en fil 2/95
Rendement col rectiligne : 63 %
Besoins matières :
110 – CIEL :
JERSEY : 21.6 x 2.9 x 1.30 = 85 Kg
COL : 216 x 1.37 = 296 cols (il y a la majoration par le R)
170 – NUIT :
JERSEY : 43.5 x 2.9 x 1.3 = 165 Kg
COL : 435 x 1.37 = 596 cols
370 - BLANC :
JERSEY : 63 x 2.9 x 1.3 = 237.5 Î 240 Kg
COL : 630 x 1.37 = 865 cols
440 PAILLE :
JERSEY : 67.5 x 2.9 x1..3 = 255 Kg
COL : 675 x 1.37 = 925 cols
490 – ANIS :
JERSEY : 84 x 2.9 x 1.3 = 320 Kg
COL : 840 x 1.37 = 1150 cols
Client couleur jersey(en kg ) col en rectilinge (en U)
AL PACINO 110 - CIEL 85 296
AL PACINO 170 - NUIT 165 596
AL PACINO 370 - BLANC 240 865
AL PACINO 440 - PAILLE 255 925
AL PACINO 490 - ANIS 320 1150
OFPPT/DRIF 35
RECAPITULATIF :
METIERE ECRUE :
TYPE DE MATIERE ECRUE Q-TE

Molleton 1/56 560 kg
Jersey 2/95 1065 kg
Côtes lycra 750 DL 100kg
Cols rectilignes en 2/95 3832 U
1.2. Calcul des délais d’exécution
Atelier de tricotage
On dispose des 4 machines suivantes :
TYPE DE MACHINE CAPACITE DE PRODUCTION

RCU :pour jersey 210-220 kg / 24 h (14.5-15kg / pièce)
CAMBERT-FLECINETTE :pour molleton 165-180kg / 24 h (16.9-17kg / pièce )
TERROT J.15 :pour côtes 48kg / 24 h ( 7.5- 8kg / pièce )
MACHINES POUR RECTILINGES environ 480 bandes / 8h (soit 1440 b./24h)
8 Délais de tricotage :
CAMBERT- FLECINETTE :
Molleton : 560 Kg : 175 = 3.2 j soit 3j 4h 48 mn
Nb. De pièces : 560 : 17 = 33 pièces
RCU :
1/ Jersey : 1065 Kg : 215 = 4.95 j soit 4j 22h 48 mn
Nb. Pièces : 1065 : 15 = 71 pièces
TERROT J.15 :
Côtes lycra : 100 Kg : 48 = 2.08 j soit 2j 1h 58 mn
MACHINE A RECTILIGNE :
Cols de fil 2/95 : 3832 : 1440 = 2.66 j soit 2j 15 h 52 mn
OFPPT/DRIF 36
Atelier de teinture :
Capacité des machines :
TYPE DE MACHINE CAPACITE DE PRODUCTION NOMBRE DE
PASSES /24h
PB(pour côtes, molleton) 50- 90 kg / passe 02
CBS(pour jersey et bandes) 120-250 kg / passe 02
N.B. : Dans les ateliers de tricotage et teinture, le travail est effectué par trois équipes
successives à raison d’une équipe par 8 heures.
Calcul des délais de teinture :

PB : Molletton 1/56 + Côtes Lycra
COLORIS QUANTITE MATIERE NOMBRE DE PASSES DELAIS
330 Kg molleton
420 – CIEL 5 2 j 12 h
60 Kg côtes DL
110 Kg molleton
440 – ROSE 2 1j
20 Kg côtes DL
120 Kg molleton
460 – PAILLE 2 1j
20 Kg côtes DL
TOTAL 4 j 12 h
CBS : Jersey 2/95 + Bandes rectilignes

Note : Le poids d’un col est 18 g.
COLORIS QUANTITE MATIERE NOMBRE DE PASSES DELAIS
110 – CIEL 85 Kg + 296 bandes 1 12 h
170 – NUIT 165 Kg + 596 bandes 1 12 h
370 – BLANC 240 Kg + 865 bandes 2 24 h
440 – PAILLE 225 Kg + 925 bandes 2 24 h
490 – ANIS 320 Kg + 1150 bandes 2 24 h
TOTAL 4j
Remarque : Pour le lancement en teinture, on tiendra compte non seulement des charges
préexistantes, mais aussi des nuances à enchaîner.
Exemple : une passe en VERT ne sera pas suivie d’une passe en ROSE, cela demanderait un
nettoyage très rigoureux de la machine, pour éliminer tout résidu de la couleur précédente.
Atelier de coupe :
Pour la coupe on va analyser une commande. Les autres doivent être traitées de façon semblable
Tout d'abord, on va augmenter la quantité demandée de 5 % pour prévenir les problèmes
de la non qualité(ces 5% sont déjà inclus dans le R% d’utilisation de la matière)..
OFPPT/DRIF 37
Produit : Sweat (enfant)

Taille 2A 3A 4A 6A 8A Total
Coloris
420 – CIEL 210 220 250 230 200 1100
440 – ROSE 70 70 85 65 75 365
460 – PAILLE 75 85 85 80 80 405
1870
Pour le tissu molleton on peut matelasser 50 couches au max.
La longueur de la table permet de placer 10 tailles mélangées.
On va couper la commande avec les matelas suivant :

Type de matelas – Nbre de plis Caractéristiques des matelas
Couleur : 420 – ciel Matelas N° 1
Nombre de taille placées : 10
Hauteur constante
Placement : multi taille
Nombre de plis : 50
Nombre de vêtement : 500
2T2A + 2T3A + 2T4A + 2T6A + 2T8A
Couleur : 420 – ciel Matelas N°2
Hauteur constante
Nombre de plis : 50
2T2A + 2T3A + 2T4A + 2T6A + 2T8A
Couleur : 420 – ciel Matelas N° 3
Nombre de plis : Nombre de taille placées : 4
10 – 20 – 30 – 50 Placement : uni taille
1T4A + 1T6A + 1T3A + 1T2A
Couleur : 440 - rose Matelas N° 4
460 - paille Hauteur constante
Nombre de plis :
Nombre de vêtements : 300 Rose
30 Rose
200 Paille
2T2A + 2T3A + 2T4A + 2T6A + 2T8A 20 Paille
Couleur : 440 – rose Matelas N° 5
Nombre de tailles placées : 5

Nombre de plis :
Placement : bi taille
25 - 15 - 10 - 05
1T4A + 1T8A + (1T2A / 1T3A) + 1 T6A

Couleur : 460 – paille Matelas N° 6
Nombre de tailles placées : 5
Nombre de plis : Placement : bi taille
45 - 40 -35 Nombre de vêtement : 205
(1T3A/1T4A) + (1T6A/ 1T8A) + 1T2A
OFPPT/DRIF 38
Atelier de Broderie : Broderie automatique 12 têtes

NB. Comme on l’a dit déjà les quantités seront majorés de 5 %.
Série AL PACINO : Broderie côté cœur.
Quantité : 2796 x 1.05 = 2936 pièces
Valeur travail : 3.44 mn
Temps présence : 10 h soit 600 mn
Temps improductif : 52 mn (20 mn de pause + 32 mn nettoyage de la machine)
Temps effectif de travail : 548 mn
548 x 12
Production journalière prévue = = 1 912 pièces / j
3.44
Donc, délais de broderie : 2936 : 1912 = 1.54 j
Atelier d’impression :
Dispose d’une machine à impression automatique avec 6 têtes.
Série DAUPHIN
Quantité : 1780 x 1.05 = 1870 pièces
Temps présence : 600 mn
Rendement : 90 %
Temps utile : 522 mn
Valeur travail : 3 mn

522 x 6
Production journalière prévue = = 1 044 pièces / j
3
Donc, délais d’impression : 1870 : 1044 = 1.8 j
Atelier de montage :
Données :
Temps de présence (TP) : 480 mn (8h)
Temps de pause : 20 mn (10 mn le matin ;10 mn l’après-midi)
Temps effectif de travail : 460 mn
Rendement global approximatif : 87 %
Temps productif ou temps utile (TU) = 460 x 0.87 = 400 mn
Nombre d’ouvrières : Chaîne 1 : 11
Chaîne 2 : 14
Total effectif : 25 ouvrières machines
OFPPT/DRIF 39
Chaîne 1 :
Nombre ouvriers : 11
PRODUIT : SWEAT BF = 0.85

QUANTITE A FABRIQUER : 1780 x 1.05 = 1870 pièces
DESIGNATION DES TYPE DE

N° TEMPS PREVU(mn)
OPERATIONS POINT OU
01 Bordage ouverture 504 0.35
02 ASS. 1 épaule 504 0.30
03 Colletage encolure Colleteuse 0.35
04 Colletage bas manche Colleteuse 0.66
05 Point d’arrêt fin fente 301 0.60
O6 Montage manche 504 1.04
07 Rabattage manches 2 x 301 1.34
08 Ass. 1er côté 504 0.66
09 Colletage bas Colleteuse 0.59
10 Ass. 2ème côté 504 0.69
11 Point d’arrêt encolure 301 0.36
12 Pose – vignette 301 0.60
13 Pose boutons pression PBP 1.80
Total 9.34
400
Production journalière = = 470 pièces / j
0.85
Nombre de jours : 1870 : 470 = 4 j
OFPPT/DRIF 40
Chaîne 2:
Nombre ouvriers : 14
PRODUIT : TUNISIEN BF = 1.44 mn

QUANTITE A FABRIQUER : 2796 + 5 % = 2936 pièces
TYPE DE
DESIGNATION DES
N° POINT OU TEMPS PREVU (mn)
OPERATIONS
MACHINE
1 Ourlet Manche Ourl. 0.57
2 Fixation 2 pattes 301 1.47
3 Surpiqûre patte 301 1.56
4 Point d’arrêt plus carré 301 2.24
5 Assemblage 2 épaules 504 0.69
6 Rabattage épaules 2 x 301 0.73
7 Montage col 301 2.71
8 Surpiqûre col 301 3.42
9 Pose vignette de marque 301 0.54
10 Montage manche 504 1.44
11 Rabattage emmanchures Rec 1.32
12 Ass. 2 côtés 504 1.32
13 Ourlet bas Our1 1.34
14 Boutonnières 304 0.45
15 Pose- bouton 107 0.42
Total 20.22
400
Production journalière = = 277 pièces / j
1.44
Nombre de jours = 2936 : 277 = 10,6 j
OFPPT/DRIF 41
Jours
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Prod.
CF
Molleton
RCU Jersey
Tricotage
Mach pour Cols Rectilignes

Rectilignes
Terrot J 15 Côtes
pour côtes
PB
Molleton , côtés
Teinture
CBS Jersey = BR
Coupe Jersey Molleton
broderie Jersey
Impression Molleton
Chaîne1 Sweat en molleton

Piquage
montage Chaîne2
Tunisien en Jersey
OFPPT/DRIF 42
TP 3 :Élaboration d'un planning prévisionnel dans une société fabriquant des

pantalons
II.1. Objectif(s) visé(s) :

- Déterminer le planning de lancement au piquage.
II.2. Durée du TP:
6 heures
Enoncé :
Une entreprise doit fabriquer deux familles de produits de structures différentes :
• Pantalons sport.
• Pantalons "ville"
Pantalons sport :
Réf. Aurélie Diego Saturne Tulipe Crémona Milan Brésil Sahara
Temps alloué
2360 2780 2250 2470 3690 2730 2835 3170
cmn
Qtés 514 280 165 318 278 173 415 168
Pantalons "ville" :
Réf. Capricorne Cap vert Neptun
Temps alloué cmn 4030 3770 3160
Qtés 1020 570 630
Données :
Temps journalier : 8.5 h / j
5 j / semaine (du lundi au vendredi)
rendement moyen de l'atelier 75 %
deux chaînes de montage :
• I chaîne spécialisée en pantalons sport est composée de 18 ouvriers.
• II chaîne est composée de 20 ouvrières.
Période de fabrication du 01-02-04 au 17-02-04
Durant la période, il y a 2 jours sériés : le 10-02-04 et le 11-02-04.
Effectuer le planning de production de ces commandes.
OFPPT/DRIF 43
Solution :
1ère étape : Détermination de durées des tâches à accomplir.
Calcul de la masse de minutes à produire sur chaque famille.
Pantalon sport :
Réf. Temps alloué cmn Qté Nombre de minutes à

produire
Aurélie 2360 514 12130
Diego 2780 280 7784
Saturne 2250 165 3713
Tulipe 2470 318 7855
Cremona 3690 278 10258
Milan 2730 173 4723
Brésil 2835 415 11766
Sahara 3170 168 5326
Total : 63555
Pantalon "ville" :
Nombre de minutes
Réf. Temps alloué cmn Qté
à produire
Capricorne 4030 1020 41106
Cap vert 3770 570 21489
Neptune 3160 630 19908
Total : 82503
2- Calcul du potentiel journalier de minutes de présence :

8.5 h / jour
I chaîne : 18 x 510 = 9180 mn
II chaîne : 20 x 510 = 10200 mn
3- Calcul de potentiel journalier de minutes produites :
R = 75 %
I chaîne : 9180 x 0.75 = 6825 mn
II chaîne : 10200 x 0.75 = 7650 mn
4- Détermination du nombre de jours de charges :
Somme des minutes à produire
Nombre de jours de charge =
Potentiel journalier de minutes
produites
63555
I chaîne : = 9.31 jours
6825
82503
II chaîne : = 10.31 jours
7650
OFPPT/DRIF 44
2ème étape : Établissement du planning prévisionnel

I chaîne :
Réf. Aurélie Diego Saturne Tulipe Crémone Milan Brésil Sahara
Temps alloué 2360 2780 2250 2470 3690 2730 2835 3170
Qté 517 280 165 318 278 173 415 168
mn à produire 12130 7784 3713 7855 10258 4723 11766 5326
Potentiel / j 6825 6825 6825 6825 6825 6825 6825 6825
Nombre de 1.78 1.17 0.55 1.15 1.5 0.69 1.73 0.78
jours de
travail
Qté produite / 290 239 165 276 185 173 239 168
jour
Les modèles Brésil, Tulipe et Milan seront délavés.
II chaîne
Réf Capricorne Cap vert Neptune
Temps alloué 4030 3770 3160
Qté 1020 570 630
mn à produire 41106 21489 19908
Potentiel / jour 7650 7650 7650
Nombre de jours 5.38 2.8 2.6
Qté produite / jour 189 203 242
Dabs la chaîne N°1 on va commencer par les modèles Brésil, Tulipe et Milan puisqu’ils
seront délavés.
OFPPT/DRIF 45
ORDONNANCEMENT DE LA COMMANDE
Planning prévisionnel
mois Février 2004

Semaines 01-02-04 au 05-02-04 08-02-04 au 12-02-04 15-02-04 au 19-02-04
Fabr. Jours 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
Contrôle après
Brésil Délavage F F délavage
Contrôle après
Tulipe Délavage E E délavage
Contrôle après
Milan Délavage R R délavage
I Aurélie I I
Chaîne Diego E E
Saturne
Cremona
Sahara
II Capricorne
Chaîne Cap vert
Neptune
OFPPT/DRIF 46
TABLEAU DE SUIVI DE REALISATION DU PLANNING

Semaines 01-02-04 au 05-02-04 08-02-04 au 12-02-04 15-02-04 au 19-02--04 Total
Commande/
jours
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 Prévue réalisé
239 176 415
Brésil
74 244 318
Tulipe
29 144 173
Milan
122 290 105 514
Aurélie
156 124 F F 280
Diego
150 15 165
Saturne
175 103 278
Cremona
95 73 168
Sahara
189 189 189 189 189 75 F F 1020
Capricorne
122 203 F F 203 42 570
Cap vert
192 242 195 630
Neptune
Planifié
Réalisé
Dans ce tableau au début on indique les quantités planifiées , après le lancement au fur et à mesure de la production on marque les
quantités réalisées et dans le cas d’ un écart il faut entreprendre des mesures correctives.
OFPPT/DRIF 47
Explications des calcules :

I chaîne :
Modèle Brésil :
I jour : 239 pièces
II jour : 415 – 239 = 176
176 x 28.35 = 4990 mn
6825 – 4990 = 1835 mn qui restent
Modèle Tulipe :
I jour : 1835 / 24.70 = 74 pièces
II jour : 318 – 74 = 244 pièces
244 x 24.70 = 6027 mn
6825 – 6027 = 798 mn qui restent
Modèle Milan :
I jour : 798 / 27.30 = 29 pièces
II jour :173– 29 = 144 pièces
144 x 27.30 = 3932 mn
6825 – 3932 = 2893 mn qui restent
Modèle Aurélie:
I jour : 2893/ 23.60 = 122 pièces
II jour : 290 pièces
II1 jour 517 – 122 – 290 = 105 pièces
105 x 23.60 = 2478 mn
6825 – 2478 = 4347 mn qui restent
Modèle Diego:
I jour : 4347 / 27.80 = 156 pièces
II jour : 280 – 156 = 124 pièces
124 x 27.80 = 3448 mn
6825 – 3448 = 3377 mn qui restent
Modèle Saturne:
I jour : 3377 / 22.50 = 150 pièces
II jour : 165 – 150 = 15 pièces
15 x 22.50 = 338 mn
6825 – 338 = 6487 mn qui restent
OFPPT/DRIF 48
Modèle Cremona:
I jour : 6487 / 36.90 = 175 pièces
II jour : 278 – 175 = 103 pièces
103 x 36.9 = 3800 mn
6825 – 3800 = 3025 mn qui restent
Modèle Sahara:
I jour : 3025 / 31.70 = 95 pièces
II jour : 168 – 95 = 73 pièces
II chaîne :
Modèle Capricorne:
I, II, III, IV et V jour : 189 pièces
VI jour : 1020 – (189 x 5 ) = 75 pièces
75 x 40.30 = 3023 mn
7650 – 3023 = 4627mn qui restent
Modèle Cap vert :

I jour : 4627 / 37.70 = 122 pièces
III jour : 203 pièces
IV jour : 570 – (122 + 203 + 203 ) = 42 pièces
42 x 37.70 = 1583 mn
7650 – 1583 = 6067 mn qui restent
Modèle Neptune :
I jour : 6067 / 31.60 = 192 pièces
III jour : 630 – ( 192 + 242 ) = 195 pièces
OFPPT/DRIF 49
TP 4 : Détermination des besoins et du délais de fabrication pour une

commande.
1. Objectif(s) visé(s) :
- Déterminer les besoins en matières premières
- Déterminer le délai de fabrication
Durée du TP: 4 heures

Une entreprise de confection reçoit une commande de jupes femmes :
Taille
36 38 40 42 44 Total
Couleur
Jeans 360 450 400 300 150 1660
Velours 220 250 200 120 160 950
total 580 700 600 420 310 2610

Consommation
Code Matière Composition Laize(m)
moyenne par taille
4710 Tissu jeans(denim 12) 100% coton 1,65 0.78
5471 Tissu velours beige 100% coton 1.50 0.84
H-154 Viseline Non tissé 1.0 m 0.2 m
Tailles
Code Fournitures 36 38 40 42 44
Fermeture à glissière
47-1
invisible 18cm
Couleur bleu
Fermeture à glissière
45-4 invisible 18cm
Couleur beige
Etiquette de taille T36 T38 T40 T42 T44
Etiquette de marque 1par jupe : MANGO
Etiquette de
composition
1par jupe : 100%coton
Contraintes de fabrication :
Temps de travail journalier : 8h 20 mn
5 jours / semaine du lundi au vendredi
Nombre d’ouvriers dans la chaîne de montage : 12 ouvriers
Rendement moyen de la chaîne : 75%
VT=2140 cmn
Réception des tissus : le 08/01/04
Contrôle quantitatif et qualitatif des tissus et fournitures : 1 jour
Coupe et mise en paquets : 2 jours
Délavage des jupes : 1 jour
Contrôle final et conditionnement : 2 jours
A) Préparer le bon de commande pour les tissus et fournitures.
Pour le tissu prévoir 3% de plus pour les recoupes et défauts de tissu.
OFPPT/DRIF 50
B) Calculer la date d’expédition :
Janvier 2004
Lundi 5 12 19 26
Mardi 6 13 20 27
Mercredi 7 14 21 28
Jeudi 8 15 22 29
Vendredi 9 16 23 30
Samedi 10 17 24 31
Dimanche 11 18 25

N° Code Désignation Caractéristiques Unité Quantité Observations
1 Tissu
1.1 4710 Jeans(Denim 20),Lz=1.65 m 100%coton m 1334
1.2 2471 Velours beige Lz =1.5 m 100%coton m 822
2 H-154 Viseline Lz = 1.0 m 522
3 Fermeture à glissière invisible 18 cm
3.1 47-1 Couleur bleu U 1660
3.2 45-4 Couleur beige U 950
4 Etiquette de taille
4.1 T36 U 580
4.2 T38 U 700
4.3 T40 U 600
4.4 T42 U 420
4.5 T44 U 310
5 Etiquette de marque Mango U 2610
6 Etiquette de composition 100% coton U 2610
Délais de fabrication
(500 x 12) x 0.75 = 4500 mn
4500 / 21.40= 210 jupe / jour
2610 / 225 = 12.5 jours
12.5 + 6 = 18.5 jours = 19 jours
Dates
Vendredi 09
Mardi 13/01
Vendredi 16
Mardi 20/01
Vendredi 23
Vendredi 30
Mardi 03/02
Lundi 05/01
Lundi 12/01
Mercredi 14
Lundi 19/01
Mercredi 21
Lundi 26/01
Mercredi 28
Lundi 02/02
Mercredi 04
Jeudi 15/01
Jeudi 22/01
Jeudi 29/01
Mardi27/01
Mercredi07
Mardi 06
Jeudi 08
Délavage
Contrôle
Contrôle
Contrôle
Coupe
Coupe
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
210
90
L’expédition peut se faire le soir du 03/02
OFPPT/DRIF 51
Le jeudi 15/01 il a eu des pannes machine et le R% est tombé à 52 %.

Le lundi 26/01 deux ouvriers étaient absents et le R = 46 %
Calculer le nouveau délais d’expédition.
6000 x 0.52 = 3120 3120 / 21.4 = 145 jupes
6000 x 0.46 = 2760 2760 / 21.4 = 129 jupes
145 + 129 = 274 , donc pour ces deux jours la chaîne va produire 274 jupes au lieu de 420
La durée de fabrication sera augmenté d’ une journée.
Vendredi 09
Mardi 13/01
Vendredi 16
Mardi 20/01
Vendredi 23
Vendredi 30
Mardi 03/02
Lundi 05/01
Lundi 12/01
Mercredi 14
Lundi 19/01
Mercredi 21
Lundi 26/01
Mercredi 28
Lundi 02/02
Mercredi 04
Jeudi 15/01
Jeudi 22/01
Jeudi 29/01
Mardi27/01
Mercredi07
Mardi 06
Jeudi 08
Délavage
26 Del ?
Contrôle
Contrôle
Contrôle
Coupe
Coupe
210
210
145
210
210
210
210
210
210
129
210
210
210
L’expédition peut se faire le soir du 04/02
OFPPT/DRIF 52
Evaluation de fin de module (4h)

Barème
I. Mettre les étapes suivantes dans l’ordre logique : /2
PRODUCTION – MISE EN MARCHE – PROVISIONS – PLANIFICATION
PREVISIONS – CONCEPTION D’UN NOUVEAU PRODUIT
II. Calculer le cheminement critique :

Tâches Durée Antériorité
/4
A 1j -
B 4j A
C 2j A
D 3j C
E 1j D
F 3j D
III. Une entreprise de confection reçoit une commande de pantalons- fille
Taille
6 8 10 12 14 16 18 Total
Couleur
Bleu jeans 140 180 350 350 350 400 500 2270
Velours kaki 100 120 150 200 280 320 350 1520
Total 240 300 500 550 630 720 850 3790

Consommation
Code Matière Composition Laize
moyenne par taille
2547 Denim 13.5 100% coton 165 0,96
6594 Velours côtelette 80%coton 20% PE 150 1,05
code Fournitures Position Tailles
6 8 10 12 14 16 18
Couture côté
Zip 102
Invisible gauche en 14 16 16 18 18 18 20
(bleu)
cm
Couture côté
Zip 169
Invisible gauche en 14 16 16 18 18 18 20
(kaki)
cm
2078 Oeillet 6 mm 10 par patte
20 20 20 20 20 20 20
ZINC capucin
7845 2 pattes
Cordon rond 3
(bleu) capucins 1 m par taille
mm
devant
7145 2 pattes
Cordon rond 3
(kaki) capucins 1 m par taille
mm
devant
OFPPT/DRIF 53
a) Préparer le bon de commande pour les tissus et fournitures. Pour le /6

tissu prévoir 4% de plus pour les recoupe et défauts de tissu.
b) L’exécution de la commande démarre le 6/01/04

L’expédition est prévue pour le 30/01/04
En se basant sur les données suivantes :
Temps journalier de travail : 8h 10mn
5 jours / semaine(du lundi au vendredi)
Nombre d’ ouvriers : 18
Temps alloué / pantalon : 19.2 mn
Temps de coupe : 2 jours ouvrables
Temps de broderie : 2 jours ouvrables
Les travaux de contrôle, finition et conditionnement vont
augmenter le temps de piquage montage de 20%.
Rendement moyen de la chaîne : 71 %
Vérifier est ce que le délais sera respecter, sinon indiquer la date /8
d’expédition possible.
Janvier 2004
Lundi 5 12 19 26
Mardi 6 13 20 27
Mercredi 7 14 21 28
Jeudi 8 15 22 29
Vendredi 9 16 23 30
Samedi 10 17 24 31
Dimanche 11 18 25
OFPPT/DRIF 54
Corrigé du test :
I
CONCEPTION D’UN NOUVEAU PRODUIT -
PRODUCTION – MISE EN MARCHE – PROVISIONS – PLANIFICATION
PREVISIONS
II.
Tâches
A
B
C
D
E
F
Temps
III.
a)
Quantité
N° Code Désignation Caractéristiques Observations
demandé
1 Tissu
1.1 2547 Bleu jeans 100% coton Lz =165
1.2 6594 Velours kaki 80%coton 20% PE Lz = 150
2 FG invisible
2.1.1 Zip 102 (bleu) FG invisible bleu 14cm
2.1.2 Zip 102 (bleu) FG invisible bleu 16 cm
2.21 Zip 169 (kaki) FG invisible kaki 14cm
2.2.2 Zip 169 (kaki) FG invisible bleu 16 cm

3 2078 ZINC Oeillets 6 mm zinc
4 Cordon
4.1 7845 (bleu) Cordon rond 3 mm bleu
4.2 7145 (kaki) Cordon rond 3 mm kaki
OFPPT/DRIF 55
TJ =500 mn
TJ x R = 500 x 0.71 = 355mn
VT effective = 22.63 mn
NO = 14
355 x 14
NP/jour = = 220 pantalons / jour
22,63
3040 : 220 = 13.8 jours

13.8 x 1.2 = 16.6 jours ( contrôle et conditionnement inclus)
16,6 + 2 (coupe)+2 (broderie)= 20,6 jours
Dates
Vendredi 09
Mardi 13/01
Vendredi 16
Mardi 20/01
Vendredi 23
Vendredi 30
Mardi 03/02
Lundi 05/01
Lundi 12/01
Mercredi 14
Lundi 19/01
Mercredi 21
Lundi 26/01
Mercredi 28
Lundi 02/02
Mercredi 04
Jeudi 15/01
Jeudi 22/01
Jeudi 29/01
Mardi27/01
Mercredi07
Mardi 06
Jeudi 08
coupe Piquage-montage, contrôle et conditionnement

Brod.
OFPPT/DRIF 56
Liste des références bibliographiques.
Ouvrage Auteur Edition

LA GESTION DES Serge Carrier et collaborateurs Gaëtan Morin
OPERATIONS
LA GESTION DES Nollet, Kelada, Diorio Gaëtan Morin
OPERATIONS ET DE LA
PRODUCTION
DES OUTILS POUR LA Jean Louis Brissard et Marc Polizzi Afnor gestion
GESTION DE PRODUCTION
INDUSTRIELLE
ETUDES DE CAS ET Jacques Benichou, Daniel Malhiet Les éditions
EXERCICES CORRIGES EN d’organisation
GESTION DE PRODUCTION
OFPPT/DRIF 57
ANNEXES
OFPPT/DRIF 58
Types de planification
1- Planification à long terme.
Exemple : construction d'une nouvelle usine.
2- Planification globale.
Exemple : Plan directeur, mise au point des plans de production et de mise en marché.
3- Planification à court terme.
Exemple : Echéancier de production.
Information de base requise pour mettre au point le plan directeur :
Tendances du marché
1- Projections Besoins du marché
Facteurs saisonniers
Facteurs de risque
Stock de Tendance du marché

2-
produits finis
Facteurs de risque
Temps régulier
Capacité de Main d'œuvre
3- Machinerie et équipement Temps supplém.
production
Sous-contractants
Temps régulier
Main d'œuvre Temps supplém.
Disponible pour embauche
Disponible pour mise à pied
Entrepôt
Réserve pour commandes
Coûts Stock Réserves pour prévenir
4-
Sous-contractants
Variation dans le débit de production
Temps régulier
Temps supplémentaire
5- Contraintes Disponible pour embauche
Disponible pour mise à pied
OFPPT/DRIF 59
Objectifs /
Plan prévisions de la
directeur demande C
E1
Stock initial,
En cours, Besoins nets
Mensuels E2 Modification
Réserves des objectifs
Politique Stock
de qualité sécurité
de service
Quantités
Quantité éco. de mensuelles à
Optimisation lancement E3
fabriquer
Nomenclature Planification des

délais lancements a
d’obtention E4
Lissage
Gamme Calcul des
d’assemblage charges par E5
poste
Politique entr.
Planning Capacités Taux de charge
d’entretien pratiques b
(disponibles) E6
Politique Modifications
sociale plan, entretien
congés,
jours fériés
Charge > Capacité Oui
Ou
Politique Taux de charge >
d’investissem. 1
(nouveau matériel
E7
disponible)
Plan directeur
de production
prévisionnel E8
OFPPT/DRIF 60
PERT
Un certain nombre de techniques plus raffinées ont été développé en se basant sur des facteurs
semblables à ceux requis par le graphique de GANTT : la première est connue sous le nom de
PERT (Program Evaluation and Review Technique : Technique d’évaluation et de révision
des programmes). Sa « traduction » pourrait être aussi « Pour En finir avec les Retards
Traditionnels ».
Le principe de cette technique est sensiblement le même que celui du diagramme de GANTT
excepté que chacune des étapes se divise en sous-étapes. Cette fragmentation permet de
mieux situer les séquences d’activité sur une certaine période.
CONSTRUCTIONS D’UN RESEAU

Pour construire un réseau, il convient d'effectuer chronologiquement les quatre opérations
suivantes :
1. Etablissement d'une liste des tâches.
2. Déterminer des tâches antérieures et des tâches immédiatement antérieures.
3. Construction des graphes partiels.
4. Construction du réseau.
Exemple N° 1 :
Tâches Tâches antérieures
A E
G CBA
E –
F D
D E
C –
B C
A l'aide du tableau ci-dessus :
1. Déterminer les tâches de début et de fin.

2. Déterminer les tâches immédiatement antérieures.
3. Dessiner les graphes partiels après regroupement.
4. Construire le réseau P.E.R.T.
OFPPT/DRIF 61
Corrigé :
1) Tâches de début : E, C
Tâches de fin : G, F
2)
Tâches Tâches antérieures Tâches immédiatement antérieure
E
A E E
A
C
A G
G CAB AB
B
E -
D F
F D D
E D
D E E
C -
C B
B C C
3) Graphes partiels regroupés :
E A D F
D
A
G
B
C B
Construction du réseau :
D
2 5 F
E
A
1
C G 6
B 4
3
OFPPT/DRIF 62
Exemple N° 2 :
Tâches Tâches antérieures
F B
C AHB
G R
E GSR
S DF
D R
H B
R -
A DFR
B -
Corrigé : G
2 5 E
R
D
S
1
4 7
B C
F A
3 H 6
Exemple N° 3 :
A l'aide des graphes partiels ci-dessous, construire le réseau P.E.R.T. correspond, les tâches
de début étant : B – J, les tâches de fin étant C – A – G
F C J H B F
K E D
K
D A E G
H
Corrigé :
F 4
2 K C
B D
1 A
5 7
J
H G
E
3 6
OFPPT/DRIF 63
DETERMINATION DES TEMPS :

Après la construction d'un réseau P.E.R.T. que pouvons nous faire ?
A quoi va-t-il servir ?
Le premier avantage est de pouvoir indiquer, avant les travaux, la durée totale de
l'ouvrage à réaliser.
Le second avantage est de faire apparaître sur le chemin qui, formé par la succession
de plusieurs tâches, nous donne le temps le plus long : c'est le CHEMIN CRITIQUE
Exercice :
Tâches Temps (heures) Tâches antérieures
A 3 E
B 4 KC
N 3 G
H 2 RAM
D 2 JE
E 2 -
M 4 C
G 4 -
F 3 LG
K 2 C
C 3 -
L 5 G
R 2 J
J 2 E
A l'aide du tableau ci-dessus :

a- Construire le réseau.
b- Déterminer le chemin critique.
c- Faire apparaître les marges.
OFPPT/DRIF 64
Corrigé :
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D CHEMIN CRITIQUE
5 G–L-F
J
R
2 A
E 6
Marge :
M
H A – 2 heures
C R – 1 heure
1 3 B D – 6 heures
9
7 F H – 3 heures
K
8 B – 3 heures
L N – 5 heures
G
1
N
OFPPT/DRIF 65
JUSTE - A – TEMPS :
1. Le concept
Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin.
2. Les objectifs
• Améliorer la compétitivité
• réduire les coûts
• Répondre aux attentes des clients
• Suppression des gaspillages
• Efficacité
• Souplesse
• Qualité
• Productivité
• Amélioration continue
3. Les conditions
• Pas de sur-production pour gonfler les stocks
• Délais de fabrication courts
• Souplesse et flexibilité
• Lots de fabrication minimums
• Respects des quantités à produire
• Suppression des stockages entre les opérations
• Elimination des attentes et des pertes de temps
• Fiabilité des équipements
• Qualité garantie des intrants
• Qualité de la production
• Polyvalence du personnel.
4. Les moyens
• Revue de la gestion de la production
• Aménagement d'usine
• Revue de l'équipement de production
• Standardisation des opérations
• Changement rapide d'outils (SMED)
• Maintenance
• Qualité totale
• Mobilisation et formation du personnel
• Grappes industrielles
• Collaboration avec les clients
• Amélioration continue et progressive.
OFPPT/DRIF 66
5. Les avantages
• Réduction des inventaires
• Réduction des coûts
• Réduction du temps de parcours
• Réduction des dépenses opérationnelles (gaspillage)
• Augmentation de la vitesse de parcours
• Temps de réponse aux clients plus court
• Amélioration de la qualité
• Amélioration continue
6. Les désavantages
• Ration machine/homme plus élevé
• Investissement en capital plus élevé
• Investissement en formation plus élevé
• Main d'œuvre directe possiblement moins productive
Définition plus complète du J-A-T :

Le juste temps est une philosophie de gestion basée sur de nouvelles valeurs, visant à
continuellement améliorer la qualité et la productivité.
C'est un processus continuel de transformation visant à rendre une entreprise capable de :
Produire avec des délais de plus en plus courts à tous les niveaux.
Fabriquer en petits lots, utilement une pièce à la fois.
La variable critique est le délai à tous les niveaux.

Le juste à temps n'est donc pas uniquement le fait de travailler debout.
Conséquences et caractéristiques du J-A-T :

Le juste à temps amène une nouvelle philosophie de gestion ayant comme caractéristiques
principales :
Un processus continu d'amélioration par l'identification et l'élimination progressive des

pertes dans tous les aspects de la production ainsi que dans dans ses activités connexes
(c'est à dire l'élimination des activités qui n'ajoutent aucune valeur au produit) :
• La manutention, la manipulation
• L'attente donc le stock (matières premières, en cours et final)
• Les mauvaises méthodes et procédés engendrant les pertes de temps et la non-
qualité.
• Le transport
• La créativité non utilisée.
Capacité de fabriquer le produit désiré au moment désiré en qualité désirée : donc recevoir
à temps les matières premières qui entrent à temps en fabrication, pour que le produits
finis soient livrés à temps aux clients :
OFPPT/DRIF 67
• La surproduction est aussi indésirable que la sous-production

• Remettez à demain ce qu'il n'est pas indispensable de faire aujourd'hui
Réorganisation de la production en cellules.
L'humain est au centre des considérations :
• L'employé est un expert
Cette philosophie ne semble pas nouvelle, mais l'est par son approche qui déplace les
préoccupations :
• De la main d'œuvre directe
• Vers d'autres activités.
Nouveau calcul de la productivité basé sur le délai minimum et le délai réel
Temps de réponse = temps standard de fabrication (valeur
partiellement ajoutée)
+
temps improductifs de fabrication (aléas, excédents)
+
temps d'inspection
Sans valeur +
ajoutés temps de déplacement
+
temps d'attente
+
temps d'entreposage
temps à valeur ajoutée
productivité du cycle de production =
temps total
Donc 95 % du procédé ajoute du coût et non de la valeur. Une entreprise devrait sans cesse se
mesurer en terme de délai minimum et de délai réel.
7.Les 5 zéros :
Zéro stock
Zéro délai
Zéro panne
Zéro défaut
Zéro papier
8. Les outils du juste-à-temps
La qualité totale
La maintenance préventive
La gestion des inventaires
La fabrication cellulaire
La réduction des temps de mise en cours
La gestion de la production
La mobilisation des employés
OFPPT/DRIF 68
9. Le Kanban
La Kanban est essentiellement un moyen de contrôle visuel afin de minimiser les inventaires.
Il a été inspiré du système du supermarché où :
• Le consommateur choisit des biens.
• Le consommateur diminue le travail du personnel car c'est lui qui amène le produit aux
caisses.
• Au lieu d'avoir un système qui estime le remplissage des tablettes, la magasin va
seulement remplir les items qui ont été vendus.
Donc, il faut arriver à un système de production sur commande où les items produits seront
ceux vendus. Ce qui résulte en un système qui tire la production (PULL).
Un kanban c'est une carte de contrôle qui a 3 fonctions :

• L'identification (Qu'est ce que le produit ?)
• Les instructions de travail (indique ce qu'il y a à faire)
• Le transfert (indique où transporter les produits).
Il y a 2 types de kanban :
• kanban de production qui sert d'identification et d'instructions de travail.
• Kanban de transfert qui sert d'identification et de transfert.
Donc, un système de Kanban a 2 caractéristiques :
• Utilise des cartes de Kanban à répétitions.
• Le nombre de cartes de Kanban limite le flux de production, élimine le gaspillage et
garde l’inventaire au minimum.
Conclusion :
Les cartes et le système de Kanban ne représente qu’un moyen d’améliorer les systèmes de
production. Ils apportent des valeurs considérables telles que :
• Ils déterminent le nombre de Kanban pour régulariser le flux de l’ensemble des items et
de réduire le stock au minimum.
• Ils permettent un contrôle visuel lors de l’exécution.
Les systèmes de Kanban sont extrêmement efficaces pour réduire le travail de bureau et
donne plus d’autonomie au plancher de production. Ce qui leur permet de manœuvrer les
changements avec plus de facilité. Un des avantages du système de Kanban est de donner des
instructions à la dernière opération et l’information va se transmettre.
OFPPT/DRIF 69
Lorsque la cellule suivante produit, elle consomme les pièces requises. Elle a des contenants
de pièces, auxquels est joint le Kanban transfert. Lorsque l’employé commence à prendre des
pièces dans un nouveau contenant, il enlève le Kanban transfert pour le déposer à l’endroit
« T ». Un Kanban transfert à cet endroit autorise un manutentionnaire à se rendre à la zone de
stockage pour aller chercher un contenant plein. Dans la zone de stockage, le contenant plein
est identifié par le Kanban production. Le manutentionnaire enlève le Kanban production et le
dispose à l’endroit « P ». Il met le Kanban transfert sur le contenant plein et le transporte à
l’endroit approprié de la cellule suivante. Le Kanban production déposé à l’endroit « P »
autorise la cellule précédente à produire la pièce en question. Une fois terminé, le contenant
de pièces avec le Kanban production, est placé dans la zone de stockage.
Les kanbans contrôlent donc le niveau de stock entre les cellules et servent de moyen de
communication. Le kanban de production recircule en permanence sur le plancher, il
remplace l’ordre de fabrication (work order) qu’on retrouve dans les systèmes traditionnels
de PBM (MRP). Le kanban transfert recircule lui aussi en permanence sur le plancher, il
remplace les réquisitions.
Le système kanban est donc le système qui détermine quoi produire, comment en produire et
quand le produire. Tout ceci se déroule sur le plancher, sans intervention du « bureau ».
On peut donc dire que le système kanban se charge de l’exécution du programme de
production.
La planification de ce programme doit se faire d’une façon similaire à celle utilisée dans les
systèmes de type MRP II.
Si l’on intègre les fournisseurs dans un tel système, on pourrait éliminer les bons d’achat. ces
bons seraient remplacés par l’équivalent des kanbans production qui s’appelleraient « kanban
achat »
OFPPT/DRIF 70
OFPPT/DRIF 71

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MAITRISE DES TECHNIQUES

SPECIALITE : TECHNICIEN EN PRODUCTION

Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA

MAITRISE DES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE

Avant d’apprendre à élaborer un planning prévisionnel, (A) le stagiaire doit :

1. Savoir traiter une commande

6. Calculer les besoins en matières premières

Avant d’apprendre à contrôler l’avancement des tâches à travers des services de

10. Exploiter les informations des diverses fiches de production.

Module : Maîtrise des techniques

L’ordonnancement est un système de prévision de déroulement des événements dans le temps,

La fonction ordonnancement obéit à deux grandes principes :

b) Elle contrôle ensuite la réalisation et la conformité entre les prévisions et la réalisation.

En résumé l’ordonnancement consiste à :

- ni trop tôt pour éviter les stocks inutiles

Le première volet de la fonction ordonnancement est donc :

« L’ordonnancement des matières ou gestion des stocks »

2) Gérer les moyen en personnel et en matériel de façon à optimiser leur utilisation,

Le second volet de la fonction ordonnancement est donc :

« L’ordonnancement des moyens de production »

3) Le contrôle de l’exécution par rapport aux prévisions et la décision des mesures

Exemples d'activités d'ordonnancement :

1- Déterminer la priorité des modèles à produire dans l'atelier de couture.

I.2 Organisation du service de l’ordonnancement :

La mise en œuvre d'un processus de planification nécessite le support d'une infrastructure

Un préalable toutefois, consiste à s'assurer de l'engagement formel et actif du dirigent tendant à

Cependant, l'engagement du dirigeant varie selon le type d'entreprise.

Les différentes formes d'organisation

Marketing Finances Production

Forme II : Service planification dans un département dominant

Marketing Finances Production

Forme III : Service planification dans chaque département opérationnel

Marketing Finances Production

Forme IV : Service planification au niveau de la DG

Marketing Finances Production

Forme V : Service planification au niveau de la D.G. et dans les départements opérationnels

Marketing Finances Production

I.3 Termes utilisées :

DELAIS : c’est le temps accordé pour réaliser une tâche .

PLANNING : c’est outil qui permet de mettre en évidence l’enchaînement des

PREVISIONNEL : c’est des projection dans le futur .

La programmation , c’est la préparation d’une charge de travail compatible avec la

LA CAPACITE A PRODUIRE est matérialisée par le volume de L’EN-COURS

LA CHARGE DE TRAVAIL est représentée par les lignes de commandes en attente

Charge < Capacité

• quelles tâches va-t-on réaliser ?

• quand faut-il les réaliser ?

• quelle est la durée de chacune de ces tâches ?

• quelles sont les liens entre ces tâches (priorités ) ?

• quels moyens faut-il mettre en œuvre pour réaliser ces tâches ?

• minimisation des stocks (en-cours, produits finis , documents , etc.)

• minimisation des coûts (de production , de revient )

• diminution des délais de fabrication

• le plein emploi des ressources

Les étapes de la planification sont illustrer dans le tableau suivant :

Plusieurs Planification de la production

Planification des besoins en composants

Gestion des - Recherche des OF prioritaires

1 à 2 jours Lancement en fabrication Suivi de fabrication

Nombre des pièces par commande

Temps alloué pour une pièce

Calcul de la masse totale de minutes à produire.

Calcul du potentiel journalier de minutes de présence.

Calcul du potentiel journalier de minutes produites (minutes de présences x rendement )

Détermination du nombre de jours de charge.

Calcul du nombre de minutes à produire par jour pour chaque famille.

Calcul du potentiel journalier de minutes produites par une ouvrière .

Détermination de l'effectif à affecter sur chaque ligne.

Suivi journalier de production dans l'atelier de coupe.

Suivi journalier des consommations des fournitures dans le magasin.

Suivi hebdomadaire des expéditions des produits finis.

Contrôle précis quantitatif et qualitatif des tâches en fin et en cours de

Contrôle précis des moyens réellement utilisés (matière, matériel,