Sunteți pe pagina 1din 144

Ovidiu Nicolescu Ciprian Nicolescu

INTREPRENORIATUL ŞI MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

- CONCEPTE, ABORDĂRI, STUDII DE CAZ -


2 Capitolul 1

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI


INTREPRENORIAL

Moto
Dumnezeu îi ajută pe cei care
se ajută singuri

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel,


literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale
managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de
către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se
bazează abordarea noastră (vezi fig. 1).

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi


societăţii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice,
în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
 este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
 oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
 performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică


izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.
3 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderea este
componenta cea mai
importantă a economiei şi
societăţii

Valorificarea majoră a 5 2 Întreprinderile mici


potenţialului IMM-urilor şi mijlocii (IMM-urile)
şi întreprinzătorilor este reprezintă eşalonul
condiţionată de apelarea la cel mai important
managementul al întreprinderilor,
intreprenorial îndeplinind funcţii
PREMISE economice, tehnice
şi sociale multiple

4 3
Întreprinzătorii constituie IMM-urile prezintă
unul dintre principalii „slăbiciuni congenitale“, a
piloni (actori) ai economiei căror cunoaştere şi luare în
de piaţă considerare este esenţială

Figura nr. 1. Premisele abordării managementului intreprenorial

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel


mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii
economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
 generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%95%;
 oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
 generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
 în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
4 Capitolul 1

 prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
 realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;
factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant
convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile
permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai
intense a personalului;
 dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
 reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
 oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
 asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
 reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei,
în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;
 tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone
şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi
generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi
mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu


înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a
fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în
domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor
puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă
parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură
echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere


şi contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
 masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
5 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,


întreprinzătorul;
 insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
către factorii de putere din mediu*;
 nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
 stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.

Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei


de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii


rezultă din:
 le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă
componentă a sistemului economic;
 sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,
denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;
 exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile
accelerării vitezei schimbărilor economice;
 constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
economică şi socială a oricărei ţări2;
 au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti,
bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul
uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie
trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate
să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei
naţionale.
6 Capitolul 1

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor,


concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o
măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe
elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul
intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea


eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de
ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă
şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management
intreprenorial*.
Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în
curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-
urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia
lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine,
care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma
că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie
pentru toată populaţia“.
7 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

SCOPURI
Economice Sociale

Activităţi Activităţi
Economice intreprenoriale intreprenoriale
clasice (economice) politice şi
culturale
MIJLOACE
Activităţi Activităţi
Sociale intreprenoriale intreprenoriale
comunitare sociale

Figura nr. 2. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi
studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard1. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura
nr. 3. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei nivele:
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus
Peter Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“1 , iar în domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper2 .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi
empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în
construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor
metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de
8 Capitolul 1

ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice,


organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile
psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland1 , Brockhous şi Horwitz2 , se
concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile
intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de
a-şi asuma riscuri, caracterisicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine,
voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.

Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare

Teorii Teorii Teorii


psihologice Teorii
economice organizaţionale
culturale

Practici

de manageriat de dezvoltare

Figura nr. 3. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman3 , Churchill şi Lewis4 ,


tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
9 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii


sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer1 .
În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat
două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele
de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber 2,
Hagen3 şi Kilby4. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea
iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în
anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol5 sunt principalii promotori ai acestei
abordări.
c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă
contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi
evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,
reprezentată de Carland6 , Béchard7 , Vesper8 ,
Carsrud, Ohm şi Eddy9 , Gartner10 , Wartman11 , Low Mc Millan12 , Begrave13 . După
cum rezultă din elementele prezentate, această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne
oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la
începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său
eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele
cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul
intreprenorial care, la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se
pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron14 realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
10 Capitolul 1

Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
 varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
 personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

În viziunea americanului Dan Myzica1, în prezent profesor la prestigioasa universitate


INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
 nu se reduce numai la o firmă mică;
 nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
 nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
 nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
 nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).

Profesorul Howard Stevenson2 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea


unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
Cunningham şi Lischeron3 au elaborat o structură a activităţii intreprenoriale parţial
diferită, aşa cum se poate observa în figura nr. 4.
11 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale


Tabelul nr. 1

Abilităţi şi Situaţiile în
Nr Trăsătură
Şcoala comporta- care se
crt definitorie Conţinut Ipoteze
mente manifestă
1 Personalităţilor Situează în primul Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda talentul Intuiţie, Înfiinţarea
intreprenoriale plan persoanele cu posedă o capacitate intreprenorial înnăscut, vigoare, firmei
performanţe intuitivă deosebită - întreprinzătorul ar fi o energie,
intreprenoriale un al şaselea simţ - persoană oarecare, asemă- insistenţă şi
deosebite trăsături şi instincte nătoare majorităţii celorlalţi autoapreciere
înnăscute oameni. ridicate
2 Caracteristicilor Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
psihologice organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care le nale, asumare firmei
capacitatea de a atitudini şi nevoi au; comportamentul lor de riscuri,
controla elementele unice, care rezultă din încercările de a- nevoia de
implicate reprezintă forţa lor şi satisface nevoile specifice realizare, de a
motrice obţine rezul-
tate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează inovaţii, intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
asumându-şi riscuri prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) şi creativitate şi primele faze
şi incertitudini caracteristică nu să posede capacitate de ale dezvoltării
asociate „distru- centrală, motivarea a inova
gerii creative“
4 Managerială Persoane axate pe Întreprinzătorii sunt Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
valorificarea organizatori ai formaţi şi să se dezvolte în domeniilor, de creştere
oportunităţilor activităţilor domeniul managementului capitalizare a timpurie
economice, care au economice, ei pot să firmei şi de
capacitatea de a-şi organizeze, să şi bugetare a maturitate ale
asuma şi dirija posede şi să dirijeze afacerii firmei
riscuri, pe bază de şi să-şi asume riscuri
abilităţi
comunicaţionale şi
motivaţionale
5 Leadershipului „Arhitect social“ Întreprinzători sunt Întreprinzătorul nu-şi poate Abilităţi de Fazele
axat pe promovarea leaderi realiza scopurile de unul motivare şi de creştere
şi protecţia de persoane, având singur, întrucât depinde de direcţionarea timpurie
valorilor abilitatea de a-şi alţii altor persoane şi de
adapta stilul la maturitate ale
nevoile oamenilor firmei
6 Intraprenorială Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
reunesc în cadrul abilităţilor în cadrul supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii unei organizaţii adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova complexe, prin intreprenoriale reconstruind lor şi de „schimbare“
inovarea dezvoltarea de firma şi managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei
unităţi autonome, specialiştii) transformându- deciziilor
care creează piaţă şi se în întreprinzători
amplifică servicii
12 Capitolul 1

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi


cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice
generatoare de performanţă economică şi de altă natură.
Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:
- este propriu fiinţelor umane
- se bazează pe talent
- se bazează pe cunoştinţe
- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri
- generează performanţe economice şi de altă natură.
Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale
performante.Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt
determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile
sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate
(profilul) şi cultura economică a ţării respective.
După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile
intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 6.

Mărimea
Natura
firmei Caracteristicile
organizaţiei
şi funcţionalitatea
sistemului
economic

Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului Cultura
Interne Variabile Externe economică
naţională

Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor Piaţa
implicate accesată

Cultura Caracteristicile
organizaţiei şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor
13 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Figura nr. 6. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

1.3.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

C. Kevin1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere


oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului


Tabelul nr. 2

Nr.
Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber,
Schumpeter).
4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,
Cole, Kirzner, Schultz).
5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10 Un contractant (Bertham).
11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,
Kink)
13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

1
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
2
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702,
aprilie, 1997.
14 Capitolul 1

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:


 eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;
 majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
 unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz
discutabile;
 se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber,
Keynes).

1.3.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm


util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian
Jean Marie Toulouse1 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se poate vedea şi din
figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul
de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi,
cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea,
derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 3 sunt prezentate
sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie Toulouse.

Tipurile de agenţi ai schimbării2


Tabelul nr. 3

Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura


crt. al schimbării de valori riscului acţiunii
1 Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare


6 Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7 Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

1
J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.
1-18.
2
Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
15 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:


a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care
predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori
marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.
b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de
riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani.
Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că
posedă capcitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie
psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului,
generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum
novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.

Axa valorilor
„Ideologie individuală“
Axa acţiunii
Dezvoltare

Întreprinzător
Cercetător

Investitor
Specialist
Axa Axa
implicării implicării
risc personal mic Profet Risc personal
Activist mare
Manager
Axa acţiunii
Funcţionar
Funcţionare

„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor

Figura nr. 8. Schema abordării triaxiale

c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate


de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum afirma
16 Capitolul 1

Schumpeter1, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi


realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor
realizatori.

1.3.3. Caracteristicile întreprinzătorilor

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,


defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumator de riscuri,
fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental.
Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic,
din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 5 - pe care le consideră
semnificative.

Comparaţie întreprinzători - manageri


Tabelul nr. 5

Nr. Manageri
Caracteristica Întreprinzători
crt. (clasic)
1 Accent strategic Asupra oportunităţilor Asupra controlării resurselor
disponibile
2 Abordarea Pe termen scurt, episodică Pe termen lung
oportunităţilor
3 Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică
Pe termen lung, într-o singură
fază
4 Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin Proprii şi prin cumpărare
închiriere şi împrumut

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce


reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor
cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cerecetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager2. Unele cercetări,
însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare
la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat
dovezile aşteptate3 .
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de
succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în

1
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.
2
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
3
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
17 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,


încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt
profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley1 , formulează 10
caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de
precedentele. Acestea sunt:
 motivare personală puternică;
 capacitate de a rezolva probleme;
 cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
 perseverenţă în realizarea obiectivelor;
 implicare activă în activităţile organizaţiei;
 polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
 capacitate comunicaţională pronunţată;
 responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
 provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
 asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion2 , care
însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial Aceste caracteristici sunt:
 dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
 experienţă în afaceri;
 capacitatea de a se diferenţia de alţii;
 intuiţie;
 implicare;
 hărnicie;
 viziune realistă;
 leadership;
 capacitate moderată de a construi relaţii umane;
 controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
 însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
 să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
 să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
 să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.

1
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
2
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
18 Capitolul 1

1.3.4. Abordarea integratoare a lui Fillion

Un progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii şi


caracteristicilor întreprinzătorului realizează Jacques Fillion1 . În unul din ultimele sale studii
el realizează o abordare integratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor,
caracteristicilor, competenţelor şi modalităţilor de învăţare, specifice întreprinzătorilor.
Sintetic, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 6.

Elemente definitorii pentru profesiunea de întreprinzător


Tabelul nr. 6

Nr. Caracteristici Tip de cunoştinţe Activităţi


Activităţi
crt. personale necesare de învăţare
1 Identificarea Fler/Intenţie Pragmatice Analiză sectorială
oportunităţilor de
afaceri
2 Conceperea Imaginaţie/ Concepţie/ Evaluare
de viziuni Independenţă/ Gândire sistemică de resurse
intreprenoriale Pasiune
3 Adoptarea Raţiune/Prudenţă Informare/Abordare a
deciziilor Viziune riscului
4 Realizarea Capacitate de Ajustări continui ba-
de viziuni orientare/ Constanţă/ Operaţionale zate pe retroacţiune
Tenacitate
5 Punerea în funcţiu-
ne a echipamentelor Dexteritate tehnică Polivalente Tehnică
6 Aprovizionarea cu
materii prime, Acuitate Negociere Diagnosticare
materiale etc.
7 Fabricarea propriu- Diferenţiere/ Marketing/
zisă a produselor Originalitate Implicare Management
al producţiei
8 Vânzarea produse- Cunoaştere
lor şi serviciilor Flexibilitate Adaptare a clienţilor
9 Atragerea Previziune Relaţii umane/Spirit Management
şi implicarea de echipă al resurselor umane/
personalului Abordare
participativă
10 Determinarea Comunicare Delegare Management

1
L. J. Fillion, Le metier d’entrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V.
Elina, Entrepreneur’s Personality and Networkimg Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.
19 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Nr. Caracteristici Tip de cunoştinţe Activităţi


Activităţi
crt. personale necesare de învăţare
personalului să operaţional
„facă ce trebuie
făcut“

În baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria sau profesiunea de
întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi pragmatice. Desigur, sunt argumente pro
şi contra, elementele inserate în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de
întreprinzător.

1.3.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

Investitor

Inventator Proprietar
ROLURI

Executant Manager

Figura nr. 9. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni


majore, reflectate sintetic în figura nr. 10.

Acţională

Induce Realizează
schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică

Încredere în sine,
Riscă Atrage
Inovează tehnic, luptător, rezistent la
propriile resursele
comercial, financiar, efort şi presiuni,
resurse altora
managerial, uman încredere în viitor

Financiară
20 Capitolul 1

Figura nr. 10. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

1.3.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager


Tabelul nr. 7
Nr.
Specificităţi
crt.
1 Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată
2 Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat
3 Responsabilităţi superioare
4 Competenţe de control superioare
5 Resurse limitate
6 Dependenţa mai mare de mediul firmei
7 Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei
8 Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual
9 Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
10 Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei
11 Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi
12 Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale
13 Expunere individuală de dimensiuni superioare
14 Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent


paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală
b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile
c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă
superioară
d) primatul „savoir-change“-ului1, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră a
fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.

1
J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165
21 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.4. Tipologia întreprinzătorilor

1.4.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner1, în 1997, diferind


substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează patru tipuri
de întreprinzător şi anume:
a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:
 alocă foarte mult timp afacerii;
 crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
 încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
 posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
 apelează la tehnici de planificare;
 pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi
formalizată;
 manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
 posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
 se descurcă bine în condiţii de criză.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 9

Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare
3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4 Iniţiativă personală Mare
5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6 Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare
7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de Foarte mare
scopuri personale şi apoi de scopurile altora

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale


sunt:
 este permanent preocupat să vândă;
 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 nu renunţă niciodată să vândă;

1
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.
22 Capitolul 1

 apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;


 pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător
prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 10.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 10

Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii Foarte mare
(empatia)
2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare
3 Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial Mare
în implementarea strategiei

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:


 posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
 alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale;
 încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt incluse
în tabelul nr. 11.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 11

Nr. crt. Elemente Intensitate


1 Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare
2 Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5 Dorinţă de putere Mare
6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:


23 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;


 deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
 acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
 îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.
Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 12.

Elemente specifice
Tabelul nr. 12

Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială Mare
în realizarea strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

1.4.3. Tipologia STRATOS

O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS 1 ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 13) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.
Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 13

Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de


crt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe


baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 1910 de
1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
24 Capitolul 1

întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică şi
tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea
strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este
diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-
se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl
constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte
categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinzătorii
din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel mai des utilizate în
firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului.
Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective ca şi precedentul,
deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează,
împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe
prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor, fapt
ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.
25 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.6. Intraprenoriatul

1.6.1. Condiţiile, definirea şi factorii intraprenoriatului

Există mai mulţi factori (vezi figura nr. 13) care condiţionează succesul economic şi
social al intraprenoriatului.
1. Existenţa unei compatibilităţi, a unei armonizări între obiectivele zonei
intraprenoriale şi misiunea firmei este esenţială1 . Atunci când se manifestă o
incompatibilitate de fond, iniţiativa intraprenorială, indiferent cât de generoase sunt
condiţiile oferite de zona intraprenorială potenţială şi cât de competitivă este
abordarea intraprenorială, se asfisiază în fază incipientă.
2. Manifestarea unui suport substanţial şi quasipermanent al conducerii
organizaţiei pentru realizarea iniţiativei intraprenoriale. Simpla acceptare a ideii
intraprenoriale de către managementul superior al organizaţie nu este suficientă.
Îndeosebi în faza de construire a organizaţiei intraprenoriale în cadrul firmei,
implicarea eşalonului managementului superior este esenţială din punct de vedere
uman, managerial şi economic. Nu ne referim la o substituire a sa managerilor
implicaţi în iniţiativa intraprenorială, ci la satisfacerea cererilor argumentate ale
acestora şi mai ales la crearea unui climat uman şi organizaţional favorabil în
întreprindere pentru intraprenori.
3. Sistemul organizatoric al firmei, prin caracteristicile sale structurale şi
funcţionale să fie favorizant iniţiativei intraprenoriale. Astfel, este deosebit de
important ca în cadrul firmei, zonele intraprenoriale să fie bine individualizate,
posedând un anumit grad de autonomie operaţională. De asemenea, utilizarea unui
sistem organizatoric descentralizat şi/sau bazat pe utilizarea pe scară largă a metodei
delegării este favorizantă fenomenului intraprenorial. Existenţa unor documente
organizatorice complete şi riguroase - regulamente sau manuale de organizare,
organigrame generale şi parţiale, descrieri de funcţii şi de posturi - atât pentru
organizaţie în ansamblul său, cât şi pentru principalele sale componente, reprezintă
un alt element organizaţional cu consecinţe pozitive pentru acţiunile intraprenoriale.

1
Linda Schwartz, Managing Intrapreneurship, în Management Decision, vol. 29, 1991.
26 Capitolul 1

1 Compatibilitatea între misiunea firmei şi


obiectivele potenţialei zone intraprenoriale.

2 Suport substanţial şi quasipermanent


al managementului organizaţiei pentru
F realizarea iniţiativei intraprenoriale.
A
C Sistem organizatoric al firmei alcătuit din
T 3 subdiviziuni bine conturate şi autonome
operaţional, reflectate în documente
O
organizatorice consistente
R
I Existenţa în cadrul firmei de apreciabile
4 resurse tehnico-materiale şi umane, folosite
incomplet şi/sau ineficient

Existenţa de persoane dornice să se


5 implice în activităţi intraprenoriale, care
posedă pregătirea şi calităţile necesare

Figura nr. 13. Factorii care condiţionează succesul activităţilor intraprenoriale

4. Firma să dispună de resurse, mai ales tehnico-materiale şi umane apreciabile şi


parţial să nu fie valorificate adecvat. Insuficienta utilizare şi „fructificare“
economică a resurselor tehnico-materiale este de regulă, situaţia generatoare de idei
intraprenoriale. Mai mult decât atât, resursele trebuie să fie suficiente atât pentru
derularea proiectului intraprenorial, cât şi pentru continuarea în condiţii normale a
activităţilor organizaţiei în ansamblul său. Atunci când resursele nu sunt suficiente
pentru activităţile curente ale firmei, şansele de concretizare ale iniţiativei
intraprenoriale sunt foarte mici, practic nule, chiar dacă aceasta se prefigurează ca
deosebit de performantă economic.
5. Posedarea de către persoanele sau echipa care lansează iniţiativa
intraprenorială de pronunţate calităţi intreprenoriale este obligatorie. Dacă
precedenţii patru factori sunt favorizanţi la un înalt nivel acţiunii intraprenoriale, dar
lipseşte elementul uman dotat şi motivat intreprenorial, în organizaţie niciodată nu
se vor derula cu succes activităţii intraprenoriale. Desfăşurarea de activităţi de
selecţie, pregătire şi motivare intraprenorială în cadrul organizaţiei, este de natură să
contribuie substanţial la asigurarea premisei umane pentru iniţierea de acţiuni
intraprenoriale şi concretizarea lor în performanţe economice adecvate.
27 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.6.2. Intraprenorul şi situaţiile intraprenoriale

Pornind de la definiţia pe care am dat-o intraprenoriatului, considerăm că


intraprenorul poate fi definit ca fiind acel salariat din cadrul unei firme care iniţiază şi
operaţionalizează un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de
angajaţi dispunând de o autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi fiind
recompensat în funcţie de performanţele obţinute.
Un intraprenor se deosebeşte de un întreprinzător clasic prin mai multe elemente:
 asumarea unui grad de risc mai redus datorită manifestării demersului intraprenorial
în cadrul unei firme de dimensiuni apreciabile care oferă resurse, prestigiu şi
protecţie, de care un întreprinzător obişnuit nu beneficiază;
 constrângerile temporale sunt mai reduse datorită accesului la resurse tehnico-
materiale, umane, informaţionale şi financiare ale firmei în cadrul căreia se manifestă
intraprenorul. De regulă, accesul la resurse, servicii etc. se face mai rapid în aceste
condiţii, decât pentru un întreprinzător care porneşte de la „zero“.
 intraprenorul este mai „disciplinat“, mai riguros în decizii şi acţiuni datorită
antecedentelor sale şi a manifestării în cadrul unei firme cu reguli scrise şi nescrise
ştiute de toţi şi cu o cultură organizaţională bine conturată;
 pe lângă aceste elemente precizate de specialiştii canadieni1, noi mai adăugăm încă
unul pe care-l considerăm foarte important - obţinerea de către intraprenor a unor
venituri sensibil mai reduse decât ale întreprinzătorului2 , în condiţiile realizării unor
proiecte asemănătoare. Este firească o asemenea situaţie, întrucât intraprenorul
utilizează resursele firmei şi ca atare, aceasta participă masiv la distribuirea
veniturilor nete. Prezenta deosebire explică în bună măsură de ce majoritatea
persoanelor cu spirit intreprenorial de excepţie din firmele mari şi mijlocii şi-l
manifestă nu în cadrul acestora, ci prin demersuri intreprenoriale independente.

1.6.3. Demersul intraprenorial

Factorii enunţaţi anterior s-au luat în considerare prin elaborarea şi implementarea unor
programe speciale de pregătire a acţiunilor intraprenoriale. Un astfel de program a fost
conceput de grupul suedez de consultanţi Handley Walker3 , care l-a aplicat cu succes în
propria ţară şi în Marea Britanie. Acest program este structurat în mai multe faze.
Faza a I-a începe cu sensibilizarea managementului superior asupra necesităţii şi
avantajelor oferite firmei de apelarea la acţiunile intraprenoriale. În urma schimbului de
informaţii şi discuţiilor privitoare la situaţia specifică firmei se stabileşte declanşarea
programului intraprenorial şi principalele sale coordonate. Obţinerea acordului de formă şi de
fond al managementului superior al firmei de către consultant este condiţionantă pentru
succesul acţiunii. Acordul se referă nu numai la conducerea executivă, ci şi la consiliul de

1
Gabriell Brenner, R. Brenner, op cit., p. 7-11.
2
Dar, fireşte, sensibil superioare veniturilor realizate anterior în calitate de salariat obişnuit al firmei.
3
Could Hidden Talent Lead your Company into New Market?, în Business Marketing Digest, vol. 6, nr.1, 1991
28 Capitolul 1

administraţie sau organismul managerial echivalent, fireşte dacă există. În cazul prevederii
unor ample proiecte intraprenoriale, ce schimbă în fapt strategia firmei şi îi afectează
substanţial activităţile, este obligatorie consultarea şi decizia adunării generale a acţionarilor
sau a organismului managerial echivalent.
- Faza a II-a are drept conţinut informarea întregului personal al firmei asupra
deciziei intraprenoriale de principiu şi declanşării unui program de pregătire intraprenorială,
prezentând obiectivele, conţinutul şi avantajele sale pentru organizaţie în ansamblul ei şi
pentru salariaţi. Ulterior, salariaţii interesaţi în a participa la acţiunea intraprenorială iau parte
la seminarii de pregătire în care se prezintă principalele sale elemente constitutive şi modul de
operaţionalizare. Un accent deosebit se acordă punctării calităţilor şi cunoştinţelor necesare
intraprenorilor, perspectivelor, riscurilor şi avantajelor proprii activităţilor intraprenoriale.
Prin acţiunile de informare şi pregătire se are în vedere inducerea receptivităţii faţă de
viitoarea acţiune intraprenorială în cultura organizaţională a firmei şi scoaterea din starea
latentă a talentelor intreprenoriale din organizaţie.
- Faza a III-a de constituire a echipei intraprenoriale din rândul celor sensibilizaţi,
informaţi şi pregătiţi în etapa precedentă. Specific acestei faze este constituirea echipei de
bază de voluntariat, de autoselecţie, în funcţie de configuraţia relaţiilor umane existente, mai
ales a celor de natură informală. Se vor implica concret în conducerea şi derularea activităţilor
intraprenoriale numai persoanele ce-şi manifestă această dorinţă, care cred suficient de
puternic în oportunitatea şi viabilitatea economică a iniţierii unui proiect intraprenorial. Prin
aceasta se asigură din start o motivare puternică a personalului participant la acţiunea
intraprenorială. Fireşte, pe lângă motivare este esenţial ca să existe persoane care posedă şi
calităţi intraprenoriale suficient de pregnante pentru a aborda şi finaliza cu succes complexele,
inovativele şi adesea riscantele procese intraprenoriale. Esenţială este posedarea spiritului
intreprenorial, concomitent cu capacitatea de a comunica şi întreţine relaţii umane bune cu un
număr mare de persoane. În finalul acestei faze se va desemna intraprenorul ce va asigura
dirijarea managerială de ansamblu a proiectului.
- Faza a IV-a are drept conţinut definirea scopurilor urmărite prin proiectul
intraprenorial, concomitent cu conturarea zonei sau zonelor din firma unde acesta se va
derula. În paralel se va definitiva şi echipa care va conduce efectiv acţiunea intraprenorială. În
funcţie de aceste elemente se trece la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului implicat printr-un
training adecvat. O atenţie deosebită se acordă pregătirii manageriale, de marketing şi
financiare a grupului care va dirija proiectul intraprenorial. Aspectele privitoare la cercetarea
pieţii şi segmentarea sa, stabilirea strategiei, organizarea şi promovarea vânzărilor, gestiunea
costurilor, comunicarea interpersonală, motivarea şi participarea personalului, vor deţine
ponderea principală în trainingul intraprenorilor.
- Faza a V-a - şi ultima în viziunea consultanţilor menţionaţi - constă în stabilirea
detaliată a conţinutului proiectului intraprenorial şi a programului de implementare. În această
fază se elaborează de fapt planul de afaceri al acţiunii intraprenoriale, se definitivează
sistemul managerial sub aspect decizional, informaţional, metodologico-managerial şi
structural-organizatoric şi se programează acţiunile, resursele, termenele şi responsabilii
aferenţi lor. Este de fapt faza de elaborarea în detaliu a proiectului intraprenorial. Pentru
succesul său este esenţial să se prevadă modalităţile de armonizare managerială şi financiară a
centrului intraprenorial cu organizaţia în ansamblul său.
29 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Deşi specialiştii grupului Handley Walker se opresc la această fază 1, fireşte că vor
urma cel puţin încă alte două - derularea efectivă a proiectului intraprenorial şi
evaluarea rezultatelor vis-a-vis de obiectivele şi aşteptările grupului intraprenorial şi ale
firmei, urmate, în mod firesc, de corectarea erorilor şi efectuarea de îmbunătăţiri şi dezvoltări.
În figura nr. 9 se prezintă schematizat întregul proces intraprenorial aşa cum
considerăm noi că se recomandă să fie realizat.

1
Probabil deoarece ei consideră că acţiunea de consultanţă se încheie în acest stadiu, iar aplicarea proiectului
intraprenorial se subînţelege. După opinia noastră, consultanţa trebuie continuată cel puţin în primele luni de
declanşare a acţiunii intraprenoriale pentru a preveni producerea de erori majore generate de lipsa de experienţă
intreprenorială, ce pot compromite complet proiectul şi genera şi alte efecte negative asupra organizaţiei în
ansambul său.
30 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

FAZA I FAZA A II-A FAZA A III-A FAZA A IV-A FAZA A V-A FAZA A VI-A FAZA A VII-A
-Sensibilizarea -Informarea -Constituirea -Stabilirea -Proiectarea Implementarea -Evaluarea
managementului salariaţilor firmei echipei obiectivelor şi de detaliu propriu-zisă a deru-lării
firmei asupra asupra iniţiativei intraprenoriale zonelor tehnică, proiectului activităţilor
avantajelor intraprenoriale şi pe bază de intraprenoriale economică şi intraprenorial intraprenoriale
intraprenoriatului caracteristicilor voluntariat şi managerială a
sale autoselecţie activităţilor
intraprenoriale
-Obţinerea acor- -Organizarea de -Desemnarea -Conturarea -Stabilirea -Funcţionarea -Efectiuarea
dului manage- seminarii de intraprenorului configuraţiei programului centrului de corecţii şi
mentului pregătire şef, cel care va manageriale de de intraprenorial perfecţionări
superior pentru intraprenorială dirija proiectul ansamblu a implementare în activitatea
declanşarea pentru cei managerial de proiectului a proiectului centrului
proiectului interesaţi ansamblu managerial intraprenorial intraprenorial
intraprenorial
-Pregătirea -Motivarea
intensivă participanţilor
specifică a la proiect în
echipei funcţie de
intraprenoriale performanţe

Figura nr. 14. Fazele intraprenoriatului


31 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.7. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.7.1. Definirea IMM-urilor

În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot
firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra
dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinoptic cu 50
de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială1 .
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 15.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor


Tabelul nr. 15

Nr. Categorii de abordări


crt. Criterii Denumire Caracteristică dominantă
Stabilesc acelaşi sau aceleaşi
Generalizatoare criterii de definire a IMM-urilor
1 pentru toate ramurile economiei
Sfera de
Stabilesc diferite criterii de definire
cuprindere
Diferenţiate a IMM-urilor, în funcţie de
a economiei
domeniul lor de activitate (industrie,
comerţ, transporturi etc.)
Definesc dimensionarea IMM-
Unidimensionale urilor pe baza unui singur indicator,
2 cel mai adesea numărul de salariaţi
Definesc dimensiunea IMM-urilor
Numărul
Multidimensionale pe baza mai multor indicatori; cei
indicatorilor
mai frecvent utilizaţi sunt numărul
utilizaţi
de salariaţi, cifra de afaceri şi
capitalul social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca
tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai
concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi,
acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea
Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De precizat că

1
Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,
32 Capitolul 1

pentru abordările de natură financiara se utilizează şi o viziune multidimensională. De aceea şi


noi o vom utiliza în această lucrare.
Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49
de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi.
Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste
250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme
foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.
Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator -
numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi,
datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de
înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri,
capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr
de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică
în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul
factorilor financiari, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a
dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.

1.7.2. Caracteristici şi factori de influenţă

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă


dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor1 , trăsăturile lor
definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 15.
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una -
flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia
organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile
endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care
practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care
explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-
urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceşti factori sunt:
 producerea inovaţiei tehnologice;
 schimbările în materii prime;
 modificările în cererea pieţii;
 schimbările în oferta de forţă de muncă;
 liberalizarea şi globalizarea comerţului;
1
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
2
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
33 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;


 conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.
Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff1 , au identificat
unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar
supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea
informaţiilor înscrise în figura nr. 16. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra
evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

Orientarea spre
producţie
descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse
1 2 şi servicii pentru
cerere diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
3 central al
8 întreprinzătorului

Suprapunerea
Caracteristici 4 frecventă a rolurilor
de întreprinzător,
investitor, proprietar
şi manager

5 Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
6 Apelarea la strategii
7 de cooperare cu alte
firme

Implicare în procese
1 de subcontractare de
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag
KMU, produse
1998, p.şi221-222.
servicii
34 Capitolul 1

Figura nr. 15. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.7.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead1
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
 vârsta firmei
 tipul de proprietate
 natura managementului practicat
 structura organizatorică
 producţia realizată
 industria de care aparţine firma
 amplasarea întreprinderii
 profilul relaţiei produs/piaţă

Evoluţia ramurii
1 economice implicate

Existenţa unor mari


2 firme concurente

Opţiunile
6 strategice ale
Vârsta firmei întreprinzătorului
Factori 3

4 Ritmul de creştere
a firmei

1
S. Birley, P. Westhead, Growth and5 Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Dimensiunea firmei
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
35 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Figura nr. 16. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 16.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 16

Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional meşteşugăreşti
J. Clicha - Intreprenorial (orientat spre promovare,
1 Tipul abordării
P.A. Julien inovare)
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2 Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau


tipuri:
 firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
 firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă,
pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor.
Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly3 şi
respectiv, Stoner, Hartman şi Arora 4 .
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din
ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare

1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02,
aprilie 1997.
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
3
R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A Construction
Validation Study, în Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-253.
4
Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An
Exploratory Study, în Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.
36 Capitolul 1

de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei
categorii1:
 IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
 IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;
 IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează
produse sub presiunea principalilor clienţi.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru
funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul
IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
 preponderenţa activelor intangibile;
 încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
 utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
 dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
 folosirea de tehnologii de vârf;
 oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
 durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .
Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă
dimensiune3 :
 instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă
instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei;
 politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din
organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;
 cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii
organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi
formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele
IMM-urilor.
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.

1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.
2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
3
H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, în International Studies of Management, vol.
27, nr. 3, 1997.
37 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

1.8. Mediul intreprenorial

1.8.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în


mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în
această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-
sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ
derularea şi rezultatele activităţilor*.
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa
cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate
două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica1
trei caracteristici principale (vezi figura nr. 17):

Turbulenţa contextuală
1

Caracteristici

2 3
Evoluţia rapidă a Amplificarea
oportunităţilor incertidunilor

Figura nr. 17. Caracteristicile mediului intreprenorial

 Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări,


cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase
fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările

*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti,
1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.
38 Capitolul 1

economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de


frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
 Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil
superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri,
specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi intensificarea
competiţiei.
 Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce
nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea
economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi
internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii,
dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor,
modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.
În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă,
aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul
turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.
39 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Figura nr. 18 Piaţa Accesul


Componentele mediului intreprenorial real Strategia internă la
Accesul
economică pieţele
la credite
naţională interna-
Politicile ţionale Accesul la
economice informaţii
ale statului comerciale

Fiscalitatea Accesul la
investiţii şi
Stabilitatea inovaţii
macroeco-
nomică
Resursele Nivelul de
Inflaţia pregătire al
- umane
forţei de
- materiale Activităţile muncă
Stabilitatea Starea - informaţionale - comercial
socială - tehnico-
economică e Nivelul de
- profitabilita materiale - producţie dezvoltare al
Stabilitatea
te -Întreprinzător
financiare - cercetare- suprastructurii
politică economice
- lichiditate dezvoltare
Politica - gradul de Cultura organizaţională - personal
investiţională îndatorare - simbolurile - financiar- Atitudinea
a statului - normele populaţiei
contabile
comportamen-tale faţă de
- ritualuri şi întreprin-
Cultura zători
ceremonii
economică
a populaţiei - statuturile şi
rolurile Amploarea şi
calitatea
- istoriile şi miturile
reglementărilor
Corupţia juridice
Adm.
publice
Gradul de Stabilitatea
reglementare reglementări-
al economiei lor juridice
şi birocraţia Procedurile de
Funcţionalitatea
înfiinţare şi
aparatului adm.
desfiinţare a Funcţionalitatea locale
firmei aparatului adm.
centrale
40 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot rezulta


pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin
faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi
dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada
comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu
existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în
ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii
trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului
de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se manifestă un asemenea tip de
mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus
comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi
culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă
că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de
venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune
pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei
economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii
Europene predomină un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România,
reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi
adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică
proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de
întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The
Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să

*
În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi IMM-
urilor în România.
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
41 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării
economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu
performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este
sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca
fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.

1.8.3. Mediul intreprenorial perceput

Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele


elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o
influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său
caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa
de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra
activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 19).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare
măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe
elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.

Mediul
intreprenorial real

Mediul
intreprenorial
perceput

Figura nr. 19. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.


42 Capitolul 1

Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le


identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le
consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le
nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind
o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adapteză incontinuu la mediul intreprenorial, ceea
ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor
modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing*
(înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că
întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv succese, perfecţionându-şi
modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca
rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare,
aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în
direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de
interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare intreprenorială - mediu
intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l prezentăm în capitolul
consacrat pregătirii intreprenoriale1 .

*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.
1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship Regional
Development, nr. 3, 1991.
43 Capitolul 1

1.9. Managementul intreprenorial

1.9.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul


intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului


intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai
multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi
temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.
După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se
pornească de la două premise:
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,
elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se
regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială.
Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta
poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi
roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în
care se exercită procesele intreprenoriale.
Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul
intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson1 , ale cărei
principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 17.

1.9.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

1.9.3. Definirea managementului intreprenorial, a particularităţilor şi formelor


sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului


intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă
de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în
organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l
exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea
şi eficienţa deciziilor, comportamentelor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică
oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de
bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al
întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu

1
H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985.
44 Capitolul 1

prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a


întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată
dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi
procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de
afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se
diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
 se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse
şi inerţie organizaţională reduse;
 se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
 se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită
impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor;
 personalul managerial care, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi,
metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
 apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a
soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade-cheie pentru
evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce
condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
 este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii,
leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.
În acest context al definirii şi tratării managementului intreprenorial, considerăm
necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastră, privitoare la
intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea conturării unei noi ştiinţe, intreprenologia1 care
să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se
avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului
(intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba română a managementului intreprenorial.
Personal, nu vedem nici o raţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi
activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al
cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât
cele două discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea
şi de finalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra
întreprinzătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind
acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să
asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat.
De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de
vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai
bună soluţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial
.

1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
45 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase


elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative:
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă,
fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul conţinut
intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi
valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice,
care utilizează un număr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii
specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic
prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorială;
b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează
rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe
identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de
management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod
pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situaţia este
firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi
umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul
lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere.
Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici
esenţiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima formă a managementului
intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condiţiile evoluţiilor actuale şi viitoare
din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra
elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan
managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinzătorilor în creşterea
performanţelor demersurilor intreprenoriale.

*
Pentru cei care vor să cunoască alte elemente privind dimensiunea managerială a managementului
intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
212 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,
PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI
Moto
Imperiul roman a intrat în criză pentru că a
mărit excesiv impozitele asupra clasei de mijloc
romane, care reprezenta fundamentul puterii sale

2.1. Oportunitatea economică

2.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice


Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic
de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:


 economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic;
 psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
 contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
 prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.

Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul


demersurilor intreprenoriale.
2.1.2. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de


oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă,
în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de
vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal,
abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs1.

Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Nr.
Categorii de oportunităţi
crt.
0 1
1 Operaţionalizarea unei invenţii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby într-o afacere
4 Conştientizarea existenţei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8 Expertiza sau competenţa profesională proprie

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult


vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se
dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare
comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii
inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând
constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de
evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că
de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o
mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul
produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi
transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă
sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător,
diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice

1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat
în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de
afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi
capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate
activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobbyului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce
în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de
oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele
principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea
financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea
substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care
cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere
profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă.
O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinzător.
Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată
a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală
a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale
profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le
identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană
deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-
şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti,
după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea
experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la
alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse
relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi
realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor
statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi
viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi
contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francizorul plăteşte anumite
sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu
orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.

2.1.3. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în


condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă,
aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim concis în
aliniatele următoare.

*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
 evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
 stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
 conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
 asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
 stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
 prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.

Identificarea oportunităţii
economice

Determinarea resurselor
necesare

Obţinerea resurselor destinate


valorificării oportunităţii
economice

Realizarea mecanismelor
manageriale şi economice de
derulare a afacerii
a afacerii

„Recoltarea“ valorii
nou create

Figura nr. 4. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:


 dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea, complexitatea şi
perspectivele oportunităţii economice identificate;
 reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor;
 stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
1
H. Stevenson, op. cit.
 identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
 previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure
recuperarea resurselor integral.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
 determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
 identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru
obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
 cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
 stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
 prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în vedere cu
prioritate următoarele aspecte:
 managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
 stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
 testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
 determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate.
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de
decizii şi acţiuni:
 identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.);
 examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
 stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
 derularea propriu zisă a afacerii;
 onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

2.1.4. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor


economice

De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este


cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de
provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se
referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice.
Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:
 concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în prezent;
 focalizarea asupra activelor existente;
 luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
 focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
 concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de
performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi activităţilor
actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerial-
psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organizaţiile
cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
 culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori,
aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în
operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări
comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile
intreprenoriale.;
 legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi,
surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani şi timp;
 motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici
privaţi;
 instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele
de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile
de investiţii de risc etc.
 descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial
sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România
după 1989 până în 2000.

*
O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
 corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi
psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de
valorificare a oportunităţilor economice;
 hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
.

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de


proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se
determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse
şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită
de potenţialii stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:


a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi
viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează
astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
b) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri.
c) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice.
d) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională.
e) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale.
2.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.

Determinarea
profitabilităţii afacerii

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului


cumpărării altor firme de operaţionalizare a
afacerii

Implicarea anumitor
persoane cheie în Obţinerea finanţării de la
SCOPURI
realizarea afacerii bancă

Obţinerea de contracte Obţinerea de fonduri de


de vânzare importante investiţii

Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice

Figura nr. 7. Scopurile elaborării planului de afaceri

2.2.3. Principiile elaborării planului de afaceri

Principii de redactare a unui plan de afaceri


Tabelul nr. 5
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt. a principiului
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt. a principiului
1 Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de
realizat prin elaborarea afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care
planului de afaceri întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului de
afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului,
elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit,
informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat.
2 Cunoaşterea şi luarea în - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de
considerare a afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor
specifice ale întreprinzătorului vis-à-vis
aşteptărilor şi cerinţelor de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu acesta
specifice ale şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor cerinţe de
întreprinzătorului faţă de către întreprinzător.
afacerea avută în vedere - Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază
pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica
însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul
său.
3 Includerea obligatorie în - Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea
planul de afaceri a produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul
anumitor elemente de financiar şi profitabilitatea afacerii.
esenţă privitoare la - Pentru fiecare din aceste elemente există anumite
afacerea, informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
întreprinzătorul,
managerii şi organizaţia
implicată în activitate şi
performanţele lor
precedente
4 Luarea în considerare a - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri
existenţei mai multor variază între limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi
moduri de a concepe şi factori, dintre care cei mai importanţi sunt: scopurile
scrie un bun plan de urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
afaceri întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor
care elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului
planului de afaceri, domeniul avut în vedere, resursele
alocate, perioada avută la dispoziţie, posibilităţile de
informare şi documentare efectiv existente, prevederile
legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.
5 Manifestarea de - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la
creativitate în maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea
asamblarea şi modul de unei game variate de elemente, mai ales de natură grafică,
prezentare a planului de care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri
afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop,
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt. a principiului
se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea variaţie a
formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate
prezentării planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan de - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de
afaceri cât mai focalizat afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor
pe obiective şi mai prestabilite.
concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat
să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său
7 Individualizarea planului - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să
de afaceri, prin încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura
reflectarea personalităţii organizaţională şi personalul implicat, relevante din punct
organizaţiei şi oamenilor de vedere al scopurilor urmărite.
din cadrul său, a - Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în
ataşamentului şi evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale
încrederii lor în viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali sau
organizaţie şi avantajului viitori, care să convingă destinatarii de competitivitatea
său competitiv organizaţiei.
8 Realizarea unui plan de - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au
afaceri echilibrat, aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile avute în
cuprinzând atât aspecte vedere.
pozitive, cât şi negative - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura
realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se
încorporează în el şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9 Redactarea planului de - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi
afaceri este necesar să a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte implicate de
dureze cel puţin 2-3 un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt absolut necesare.
săptămâni - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi
convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului
de afaceri este însă, de asemenea, contraindicată; practica
arată că pentru o situaţie
intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesită,
de regulă, 4-7 săptămâni.

2.2.4. Structura planului de afaceri


Structura planului de afaceri
Tabelul nr. 6
Nr. crt. Componente
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale
de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern
al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept
conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,
performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute
pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe
relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant
asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi
eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu
ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de
regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul
intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de
afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele
monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când
este cazul – mondo-economic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii
financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de
afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un
plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful
3.2.2. Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri
nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de
afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele
referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.
Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii
normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o
structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul
situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.

2.2.5. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Întreprinzătorii
proprietari

Potenţialii Utilizatori ai Managerii din


parteneri, planului de cadrul
salariaţi şi afaceri organizaţiei
consultanţi implicate

Potenţialii
investitori şi
creditori

Figura nr. 11. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere românească.
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Tabelul nr. 8
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu
crt. precădere
1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a - întreprinzătorii şi proprietarii
oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori
2 Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii
factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de - managerii din cadrul organizaţiei
afaceri
3 Dimensionarea realistă a resurselor ce - toţi utilizatorii
vor fi utilizate în cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe oportunităţi
de afaceri pe care se focalizează planul
de afaceri
5 Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6 Formarea unei viziuni globale, coerente - întreprinzătorii şi proprietarii
şi realiste asupra ansamblului aspectelor - managerii din cadrul organizaţiei
implicate de valorificarea oportunităţii respective
economice
7 Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile participante la
iniţierea şi derularea afacerii
8 Informarea şi convingerea - toţi utilizatorii
stakeholderilor să participe şi să
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunităţii economice

9 Promovarea unei abordări prospective, - întreprinzătorii şi proprietarii


proactive afacerii, prevenind limitarea la - managerii din cadrul organizaţiei
comportamentele reactive, de tip respective
„pompieristic“
10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii şi - toţi utilizatorii
creşterea şanselor de succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
pentru un management profesionist în respective
continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu
crt. precădere
12 Oferirea unor parametri riguroşi pentru - întreprinzătorii şi proprietarii
urmărirea şi controlul derulării afacerii - investitorii şi creditorii
13 Obţinerea unor performanţe economice - investitorii şi proprietarii
cât mai ridicate ca urmare a valorificării
oprtunităţii de afaceri
14 Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
iniţiatorilor şi promotorilor afacerii - investitorii

Înfiinţarea întreprinderii mici şi mijlocii


2.3.1. Factorii care condiţionează intensitatea înfiinţării firmelor

Statisticile din întreaga lume arată că ritmul înfiinţării de noi firme nu este constant. El
variază de la o ţară la alta şi, în cadrul aceleiaşi ţări, în timp. Având în vedere rolul economic
şi social deosebit de important al creşterii numărului de firme, este necesar să se identifice
principalii factori care influenţează ritmul înfiinţării lor.
Studiile efectuate de numeroşi specialişti1,2,3,4,5 au relevat ca principali, 5 asemenea
factori.
Aşa cum se ştie, fluctuaţiile macroeconomice influenţează intensitatea tuturor
proceselor economice din cadrul unei economii. Statisticile relevă că în perioadele de
expansiune economică ritmul creării de noi firme este mai mare decât în perioadele de
stagnare sau recesiune economică. Cauzele sunt evidente: sporeşte cererea de produse şi
servicii, creşte ritmul investiţiilor, starea de spirit a populaţiei este mai bună, mai optimistă
etc. De fapt, firmele nou înfiinţate contribuie semnificativ la menţinerea şi amplificarea
creşterii economice. Fluctuaţiile macroeconomice constituie un factor de influenţă generală,
în sensul condiţionării ritmului înfiinţării de noi firme în toate ramurile economiei unei ţări.

1
D. Andretsch, Z. Acs, New firm Start-ups, Technology and Macroeconomic Fluctuation IMM, Merrick
School of Business, University of Baltimore, 1991
2
L. Duetsch, Entry and the Extent of Multipliant Operators, in Journal of Industrial Economics, 32, June, 1984
3
Ph. Bruce, A. Kirchoff, Formation Growth and Survival: Small Firm Dynamics in the U.S, Economy, in Small
Business Economics, nr. 1, 1989
4
F. Scherer, D. Ross, Industrial Market Structure and Economic Performance, Houghton Mifflin, Boston, 1990
5
M. Yamawaki, The Effects of Business Conditions on UE Entry. Evidence from Japon în P. Geraski, J.
Schwalbach (ed.), Entry and Market Contestability. An International Comparision, Basil Blackwell, Oxford,
1991
Costul capitalului, care se referă la resursa cea mai costisitoare şi dificil de asigurat de
către întreprinzători, influenţează înfiinţarea de noi firme în mod univoc. Pe măsură ce costul
capitalului – exprimat în principal prin mărimea dobânzilor la credite şi prin procentele
solicitate de investitori pentru sumele plasate – este mai redus, sporeşte numărul firmelor
înfiinţate şi - într-o anumită măsură - dimensiunea lor. În condiţiile unor dobânzi mai mici la
credite, tentaţia şi posibilitatea economică de a te împrumuta pentru a investi creşte. Iar când
dobânda la capital este mai redusă şi oferta acestuia este mai mare, condiţiile generale de
obţinere a capitalului sunt mai bune. Ca urmare, întreprinzătorii potenţiali „prind curaj“ şi se
adresează într-un număr mai mare băncilor şi societăţilor de valori mobiliare, fondurilor de
risc etc. adică furnizorilor de capital.
Rata şomajului constituie un alt factor macroeconomic cu impact semnificativ asupra
ratei de înfiinţare a firmelor. Unui ritm înalt al şomajului îi corespunde o accelerare a
înfiinţării de noi firme. Aceasta se explică prin presiunea care se creează asupra celor fără
slujbă de a-şi găsi o sursă de existenţă, unii dintre ei lansându-se în activităţi intreprenoriale.
În plus, în condiţiile unui şomaj mai ridicat, noile firme găsesc mai uşor forţa de muncă
calificată de care au nevoie şi la un preţ mai scăzut.
Un alt factor cu impact substanţial asupra ritmului înfiinţării de întreprinderi este
raportul dintre mărimea veniturilor personale posibil de obţinut ca angajat, prin
înfiinţarea unei firme şi nivelul salariului obtenabil de către potenţialul întreprinzător. Aşa
cum lesne se poate intui, cu cât se pot realiza venituri personale mai mari într-o afacere nou
înfiinţată comparativ cu salariul primit în calitate de angajat, cu atât sporeşte motivaţia
economică de a deveni întreprinzător. Salariile mici existente într-o ţară constituie un impuls
pentru lansarea salariaţilor în activităţi intreprenoriale.
Spre deosebire de fluctuaţiile macroeconomice, caracteristicile ramurilor economice
reprezintă un factor de influenţă parţială, sectorială. În ramurile care se dezvoltă, indiferent de
evoluţia unei ţări, se înfiinţează, de regulă, un număr mai mare de firme decât în ramurile care
stagnează. Cercetările relevă că cele mai rapide creşteri ale înfiinţării de noi firme se produc
în ramurile inovative, purtătoare de progres tehnic, cele care se înscriu în principalele evoluţii
tehnologice actuale: informatică, telecomunicaţii, computere etc. De asemenea, se constată
ritmuri mai rapide de dezvoltare a sectoarelor care produc servicii pentru populaţie. Cu cât o
economie conţine mai multe asemenea ramuri, cu atât ea înregistrează un ritm mai rapid de
creare de noi firme mici şi mijlocii.
Factorii menţionaţi, care nu sunt exhaustivi, nu fac decât să reflecte condiţiile generale,
economice, juridice, instituţionale, culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. existente în fiecare
ţară. Asupra lor o influenţă substanţială o au strategia şi politicile economice ale organismelor
care conduc ţara respectivă. Când acestea sunt raţionale, ţara respectivă beneficiază de
îndelungate perioade de expansiune economică, dezvoltarea ramurilor purtătoare de progres
tehnic şi a serviciilor este încurajată, iar nivelul costului capitalului este favorabil investiţiilor,
elemente cu cel mai mare impact pozitiv asupra ritmului înfiinţării de noi firme.
1 Fluctuaţiile macroeconomice

Costul capitalului
2

Factori care Rata şomajului


3
influenţează ritmul
înfiinţării de noi
întreprinderi Mărimea veniturilor personale obtenabile prin
înfiinţarea unei firme depăşeşte nivelul salariului
obţinut în prezent de potenţialul întreprinzător

Caracteristicile specifice ramurilor


5 economice

Figura nr. 12
Principalii factori care influenţează intensitatea înfiinţării de noi firme

2.3.2. Schema generală privind fazele înfiinţării unei firme

În România înfiinţarea unei firme este un proces deosebit de laborios, care comportă
cunoaşterea a numeroase elemente juridice şi funcţionăreşti şi parcurgerea a numeroase faze
ce comportă decizii, acţiuni şi costuri cu un impact apreciabil asupra funcţionalităţii şi
performanţelor viitoarei firme.
În orice domeniu complex, pentru a-l înţelege, decide şi acţiona în cadrul său, este deosebit de
utilă elaborarea şi cunoaşterea schemei generale de derulare a activităţilor implicate. În figura
nr. 13 prezentăm o astfel de schemă pentru ansamblul procesului de înfiinţare a unei firme1.
Din examinarea acestei scheme rezultă că înfiinţarea unei firme implică parcurgerea a 7
faze principale de natură juridică şi economică. Se consideră încheiat procesul de înfiinţare a
unei firme în momentul în care aceasta, pe baza tuturor autorizărilor anterioare şi-a deschis
contul curent la bancă.
În continuare abordăm principalele aspecte ce trebuie analizate şi luate în considerare de
către întreprinzător pe parcursul întregului proces de înfiinţare a firmei.

2.3.3. Alegerea formei juridice a firmei

Primul pas concret în înfiinţarea firmei constă în stabilirea formei sale juridice. Potrivit
legislaţiei româneşti 2, în România, în vederea efectuării de acte economice, se pot constitui
cinci tipuri de societăţi comerciale sau firme, cu personalitate juridică:
- societatea în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societatea în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi;
comanditarii răspund normal până la concurenţa aportului lor;
- societatea în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

1
A. Tsantis, Romania in Transition 1990-1993 Developments, Perspectives, Source Book, 1994, p.94
2
Legea nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, modificată şi completată cu legea nr. 32/1997.
1 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

CAPITOLUL 3

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL


Moto
Nu trebuie să fii cel mai mare,
ci să fii cel bun!

3.1. Întreprinzătorul şi stakeholderii

3.1.1. Definirea stakeholderilor

După opinia noastră, stakeholderul poate fi definit ca o persoană, un grup de persoane sau
o organizaţie care au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei
organizaţii şi pe care le poate influenţa de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii
individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:
 au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;
 pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ,
apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.
Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a
căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa.

3.1.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că


primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează,
conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau parţial profitul
rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi,
cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul
în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului. În figura nr. 1 s-
au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi mijlocie, la care ne referim în continuare.
Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau
serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt
apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.
Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate
influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai mare
exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. În
acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie reprezintă un client de pe
2 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte


pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu poate
avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie, materii
prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de
plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi
eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent, fiecare furnizor este
interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.
Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii este,
de regulă, apreciabil1, ]n firmele familiale având adesea un rol decisiv. În majoritatea firmelor
mici, ale microfirmelor în special, acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme
sunt familiale, în sensul că sunt proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună
firma. Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi
mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. Prin
decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă, îi influenţează cursul
activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât veniturile şi statutul oricărui
manager depind direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este
întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective.
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că
atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai
reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a
poziţiei deţinute în organizaţie.

Întreprinzătorul

1
Investitorii 12 Distribuitorii şi
2
de risc cumpărătorii
Comunitatea
11 3 Banca
locală
Organizaţiile de IMM-
10 4 Furnizorii de utilaje,
uri, camerele de
Stakeholderii materii prime etc.
comerţ etc.
Administraţia locală 9 5
Familia
întreprinzătorului
Furnizorii de servicii de
8 6 Managerii firmei
consultanţă, training etc.

7
Salariaţii firmei

înt
eprin
ătorului
2
Capitolul 3 3

Figura nr. 1Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la


solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite,
ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesul oricărui
furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. este ca firma care a apelat
la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.
Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită
influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote
ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte mare. În
acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna
funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul
local etc.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii
patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un
impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de
afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele,
solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul,
puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă. Activitatea fiecăreia
dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea
acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său,
poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii, atitudinea şi climatul care
prevalează în respectiva zonă, influenţează funcţionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective
în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită
perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota parte deţinută în
cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de
finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai
multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.
Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, cu excepţia
investitorilor de risc, mai apar şi stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată
cu situaţii sau evenimente deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti
(când firma are procese), poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc.
Fără a-i supraevalua, este important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru
ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.

3
4 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

3.1.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător

Necesitatea cultivării stakeholdeilor

Creşterea capacităţii
întreprinzătorului de a rezolva Facilitarea şi amplificarea
problemele firmei ccesului firmei la resurse

Micşorarea presiunilor Folosirea mai deplină şi


exogene firmei şi a eficace a resurselor firmei şi
obstacolelor cu care se întreprinzătorului
confruntă aceasta

Diversificarea şi minimizarea Amplificarea vânzărilor şi a


riscurilor aferente afacerii celorlalte performanţe
economice ale firmei

Creşterea credibilităţii
prestigiului firmei

Figura nr. 2
Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor

4
Capitolul 3 5

3.1.4. Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei


Tabelul nr. 1

Nr.
Modalităţi de implicare
crt.
1 Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei
şi întreprinzătorului (e-mailuri, scrisori, telefoane, fax-uri etc.)
2 Invitarea stakeholderilor să viziteze firma
3 Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei
4 Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor
5 Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi
a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora
6 Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive (mese,
vizionare de spectacole, excursii etc.)
7 Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei (comisia de
cenzori, comitetul managerial etc.)
8 Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de către
stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.)
9 Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane,
bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor
economice ale firmei
10 Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor
11 Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei

3.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial

3.2.1. Definirea şi nivelele networkingului

. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu


persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează networkingul ca o
relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt relaţii între
oameni ce aparţin respectivelor entităţi.

1
D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
2
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St. Gallen,
1998.

5
6 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei
mici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial – sistemul
de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi
stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul
major.

Potrivit unui cunoscut specialist în domeniu, Szarka1 se pot identifica trei niveluri sau
categorii de networking* (vezi figura nr. 4).
Networkingul comercial se referă la relaţiile dintre întreprinzător şi firma sa, pe de o
parte şi stakeholderii cu care realizează tranzacţii comerciale, pe de altă parte – clienţii,
furnizorii, banca, managerii, salariaţii etc. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite
produse, servicii sau resurse clasice.
Networkingul comunicaţional are în vedere relaţiile întreprinzătorului şi firmei sale cu
asociaţiile de întreprinderi mici şi mijlocii, camerele de comerţ, administraţia locală etc. cu
care nu se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl constituie, în principal, obţinerea de
informaţii utile firmei, pe multiple planuri.

Nivelele de networking

Mental-
Social

Grad Comunicaţional Grad


de intensitate de extindere

Comercial

Figura nr. 4. Nivelurile de networking

1
J. Szarka, Networking of Small Firms, in International Small Business Journal, vol. 8, nr. 2, 1990.
*
Există şi alte abordări ale networkingului mai complexe şi mai riguroase după părerea noastră (vezi R.
Donckels, J. Lambrech, The Nework Position of Small Business: An Explanatory Model, in Journal of Small
Business Management, nr. 2, 1992.

6
Capitolul 3 7

Networkingul mental-social1 se referă la viziunea întreprinzătorului privind starea şi


evoluţia firmei în contextul în care îşi desfăşoară activitatea, care serveşte drept bază a
ansamblului sistemului de relaţii al organizaţiei cu mediul înconjurător şi care se reflectă în
rolul şi sfera de cuprindere a stakeholderilor şi modalităţile de cultivare a relaţiilor cu ei.
Networkingul mental-social este mai abstract şi sensibil mai personalizat decât precedentele
două nivele, care sunt mai concrete, mai vizibile, mai extinse, pe care, însă, le influenţează
semnificativ.
Disecarea networkingului pe cele trei nivele, care în practica intreprenorială sunt strâns
interconectate, formând un tot, ne ajută să înţelegem mai aprofundat esenţa sa şi rolul
determinant pe care întreprinzătorul îl are în construirea şi derularea sa. Networkingul *
intreprenorial este întotdeauna un networking centralizat sau focalizat în jurul
întreprinzătorului. Intensitatea şi caracteristicile networkingului intreprenorial este influenţată
de mai mulţi factori. În opinia lui R. Donckles şi J. Lambrecht, aceşti factori sunt, în
principal, următorii:
- nivelul de pregătire şi personalitate al întreprinzătorului;
- numărul de ani de când conduce o firmă;
- mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane;
- intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.
Studiile făcute de cei doi specialişti au relevat că, de regulă, cu cât dimensiunea
caracteristicilor acestor factori este mai mare, cu atât networkingul intreprenorial este mai
intens. Concomitent, studiul a evidenţiat că intensitatea influenţelor acestor factori este
diferită asupra variatelor forme de networking intreprenorial.

3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial

Principalele forme ale networkingului intreprenorial


Tabelul nr. 2

Nr. Dimensiunea
crt. Forme predominantă
formal informal
1 Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi firmă x
2 Relaţiile cu clienşii x x
3 Relaţiile cu furnizorii x x
4 Relaţiile cu banca x x
5 Relaţiile cu managerii propriei firme x
6 Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x
7 Relaţiile familiale x

1
S. Haslam, D. Bennett, A Contrast between Entrepreneurial Approaches to Networking and the Networking
Practices of Professional Services News, ECBS, Bled, 1994.
*
Analizând networkingul în general, specialiştii arată că poate fi centralizat sau descentralizat. După opinia
noastră, termenii centralizat/descentralizat ar putea fi înlocuiţi cu focalizat/difuz, ceea ce, din punct de vedere
managerial, ar exprima mai corect mecanismul implicat.

7
8 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

8 Relaţiile cu administraţia locală x


9 Relaţiile cu concurenţii
10 Relaţiile cu firmele de consultanţă x x
11 Relaţiile cu firmele de training x x
12 Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte organizaţii x
patronale
13 Relaţiile cu camerele de comerţ x
14 Relaţiile sociale cu comunitatea locală x

Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex al

3.3. Asigurarea resurselor financiare

3.3.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri

Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenoriale


Tabelul nr. 4
Nr.
Necesităţi Destinaţii Observaţii
crt.
1 Pregătirea demarării - realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau - Fonduri proprii
unei afaceri tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;
- efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a
unui plan de afaceri.
2 Înfiinţarea firmei sau - asigurarea capitalului social depus pentru - Fonduri proprii –
a afacerii avizele de înfiinţare; predominant – şi
- plata notarului, juristului etc. împrumutate
- capitalul de lucru circulant iniţial pentru
aprovizionările necesare;
- cumpărarea de echipamente, asigurarea de
spaţii etc.
3 Cumpărarea unei - cumpărarea unei firme, a activelor - Fonduri proprii,
afaceri existente  tangibile (echipamente, dotări, stocuri) atrase şi împrumu-
 intangibile (marca produsului, patente, tate
dreptul de copyright etc.)
- cumpărarea unei francise
4 Asigurarea - cumpărarea de materii prime, materiale - Fonduri
capitalului circulant - plata salariilor împrumutate
de lucru permanent - plata utilităţilor
şi sezonier - plata chiriilor
- plata altor datorii curente
5 Înlocuirea de - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii şi,
echipamente şi - cumpărarea de noi materii prime, materiale etc. de regulă,
utilaje uzate şi de - cumpărarea de noi tehnologii; împrumutate

8
Capitolul 3 9

Nr.
Necesităţi Destinaţii Observaţii
crt.
tehnologii învechite - cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri
6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii,
- modernizarea echipamentelor şi clădirilor împrumutate şi
existente atrase
- derularea de activităţi de cercetare-dezvoltare
tehnică
- efectuarea de cercetări de piaţă
- cumpărarea de noi materii prime, materiale etc
- angajarea de noi salariaţi
- capital circulant de lucru suplimentar
7 Noi spaţii de - cumpărarea de terenuri - Fonduri
producţie, - construirea de noi spaţii împrumutate,
comercializare, - cumpărarea de clădiri existente atrase şi proprii
administrative etc. - adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate

3.3.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase,
întreprinzătorul-manager trebuie să cunoască care sunt sursele posibile pentru obţinerea
banilor şi termenii în care ele acordă finanţări. În figura nr. 5, prezentăm un tablou sintetic cu
sursele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Fără a intra în detalii, în continuare
comentăm succint o parte dintre sursele potenţiale de finanţare, pe cele mai uzuale şi eficace
tratându-le separat în paragrafele următoare.
Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza
financiară de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
 economiile proprii;
 veniturile din plasamente în investiţii;
 poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite
personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;
 ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se
obţin credite la bancă;
 împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
 cartea de credit personală.
De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de
necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei
firme. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de
credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de
familie şi prietenilor.

9
10 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Francisingul*, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de


management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă
finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi
derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi
de către întreprinzător.

Convenţionale Resurse personale ale


(clasice) întreprinzătorului

Resursele familiei şi prietenilor

Veniturile şi patrimoniul
întreprinderii respective
Surse
de Parteneri de afaceri
finanţare
Băncile comerciale

Cooperativele de credit

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de


Neconvenţionale capital

Fondurile cu capital de risc

Leasingul

Francisingul

Factoringul

Granturile
*
Vezi tratarea pe larg a francisingului în paragraful 4.3. al lucrării.

10
Capitolul 3 11

Figura nr. 5.
Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii

Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace
modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în
relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii
firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea
plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului
respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se
trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită
prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu
atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o
asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod
analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o
sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior.
Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să
utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii
comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea
sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod
obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi
la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă,
iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.
Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii
lui este deosbit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii şi
dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea în
contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite
dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei
afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.
Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital 1,2 este o altă potenţială sursă de capital
pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi:
prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia
respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această
modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele
mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare,

1
P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.
2
*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999

11
12 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările
cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază
privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi
lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale
pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere
a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi,
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la
cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România,
cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite*, deşi în perioada interbelică înregistraseră o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special
microîntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează
activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul
constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a
drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în
cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat**. Avantajul firmei mici constă
în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării
unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în
contract.
Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite
Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi
mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing1.
Granturile, care în condiţiile programului de asistenţă al Uniunii Europene pentru
România, pentru perioada 2007-2013, reprezintă o sursă apreciabilă de finanţare pentru IMM-
uri. În România vor fi operaţionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economică şi
socială cu finanţare de la Uniunea Europeană şi România, cu o valoare totală de circa 30
miliarde de euro. La patru dintre acestea – Programul Operaţional Regional (POR), Programul
Operaţional (POS), de competitivitate economică şi Planul naţional de Dezvoltare Rurală
(PNDR), Programul Operaţional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot
accesa în mod direct granturi a căror valoare poate ajunge până la câteva milioane de euro. La
celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanţare prin subcontractări
şi furnizări de produse şi servicii pentru organizaţiile care sunt beneficiare directe de granturi.
*
În România o anumită varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat în ultimii ani sub denumirea de bănci
populare, aflate în proces de restructurarea, ca urmare a modificărilor de legislaţie operate în vara anului
2000.
**
De regulă, acesta este în jur de 15-20%.
1
*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.

12
Capitolul 3 13

3.3.4. Finanţarea firmei prin bancă

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o
reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie
specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este
deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice
dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care
întreprinzătorii lucrează:
 bănci comericale
 bănci de investiţii
 bănci de export
 bănci internaţionale
Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a
gândi al bancherului**. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze
banii împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată;
din lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai
ridicat1,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.
Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii generale
de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a obţine
credite2:
a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii
şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;
c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent
managerial şi în domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,
prin aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)
e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze
profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi
cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu
finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.
g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât
mai uşor transformabile în lichidităţi;

**
Bancher, reprezintă termenul generic prin care desemnăm reprezentantul băncii cu care acesta lucrează
(manager, ofiţer de creditare).
1
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
2
S. Vig, a Universal Model for Financing SME’s Can Exist?, Conferinţa Global Interaction on Banking for
Artisans and Small Business, San Marino, 1995.

13
14 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se


dezvoltare.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa
procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor3, aceasta variază foarte puţin, în
elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:
1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă de
împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate,
CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de
venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor
documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.
Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea
creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să
pună în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru
obţinerea creditului. Specialiştii1 recomandă ca, în întocmirea dosarului de
creditare, să se acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.

Reguli de întocmire a dosarului de creditare


Tabelul nr. 6

Nr.
Reguli
crt.
1 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii
2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate
activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile
3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de
echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.
4 - Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând
creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei*
5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor etc.
proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului
bănciilor*
6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi deci un
nou credit de la bancă
7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă:
 să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea)
 să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului,
concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune;
 ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind garanţiile şi
lichidităţile pentru rambursarea creditului

3
K. Suzuki, SME’s Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the Czech
Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition Economies,
OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
1
N. Churchill, op. cit
*
Prin aceasta, întreprinzătorul demonstrează că înţelege problemele bancherului, atrăgându-l de partea sa.

14
Capitolul 3 15

2) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate,


având în vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea
întreprinzătorului, realismul dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei
şi/sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera
lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.
3) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În
situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea
creditului. După negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii,
durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor
de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează
documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.
4) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în
contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destinaţiei convenite.
5) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită
firmei întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga
durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în
funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite
situaţii economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit
previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la
executarea garanţiilor.
Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea
întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru
aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate
succint în tabelul nr. 71.
Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi bancheri
Tabelul nr. 7

Nr.
Repere de considerat
crt.
1 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.
2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere informaţiile
necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.
3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai un
simţământ de confort.
4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în domeniul
tău de afaceri.
5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea afacerii şi
nu acordarea creditului
6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este adesea
decisivă.
7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor

1
B. Horn, op. cit. p. 605-606.

15
16 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Nr.
Repere de considerat
crt.
ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.
8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul
acordat
9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le respingi
când le consideri nejustificate.
10 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât
apreciezi că este normal.
11 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor relaţii
umane şi financiare funcţionale şi eficace.
12 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale,
întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.

3.3.5. Finanţarea prin leasing

Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o
firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei
proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul
perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi
proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi,
aşa cum se poate vedea din figura nr. 9.

Firma proprietară a echipamentului


(lesorul)

2
3-4 5

1 Firma care utilizează echipamentul


Furnizorul de
echipament

16
Capitolul 3 17

Figura nr 6. Schema leasingului1

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr.
9 – astfel:
1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu
furnizorul acestuia cumpărarea sa.
2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării
cumpărării echipamentelor dorite.
3-4 - Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de
cumpărare
5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare şi
utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.
Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:
 Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului.
 Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de
viaţă a echipamentului respectiv*.
 Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii
echipamentului respectiv.
Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a
întreprinzătorului, sunt următoarele:
 uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă;
 aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus decât cel necesar obţinerii unui credit;
 finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să
ajungă până la 100% din preţul său de vânzare;
 eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la
compania de leasing;
 situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului;
 potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne
neschimbat;
 flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing;
 posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării
leasingului;

1
Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p. 107-108
*
Tendinţa din ultimii ani este de a scurta această perioadă, firma-client plătind ratele prevăzute, inclusiv tranşa
finală şi preluând activul respectiv în proprietate.
1
J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC, Washington,
1997.
2
D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.

17
18 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de


vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica
oferta de noi echipamente şi utilaje;
 valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului,
existente în fiecare ţară;
 existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.
În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:
 costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare
decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;
 obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma
furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;
 nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în
leasing.
Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină.
Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în
aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

3.4. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3.4.1. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a


fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factori specifici care-l
influenţează.
Analizele pe care le-am efectuat ne-au dus la concluzia că asupra managementului
intreprenorial au o influenţă decisivă un număr de şase factori pe care i-am denumit
determinanţi manageriali-intreprenoriali (vezi figura nr.9 ).
Cunoaşterea elementelor principale prin care determinanţii influenţează managementul
firmelor mici şi mijlocii este absolut necesară pentru creşterea raţionalităţii activităţii
acestora.
Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului acţionează în peste 98% din
firmele existente în fiecare ţară. Exercitarea de către întreprinzător a prerogativelor aferente
celor două ipostaze de proprietar şi, respectiv, manager îi conferă mai multe avantaje:
 maximum de motivare pentru ca firma să aibă performanţă ridicată, având în vedere
că este principalul beneficiar al veniturilor investite în firmă şi a celor distribuite ca
profit;
 maximum de putere decizională şi acţională, ceea ce îi conferă posibilitatea să
decidă rapid şi să angajeze fără restricţii ierarhice resursele firmei în diverse
activităţi economice;
 maximum de informare, întrucât el concentrează informaţiile specifice
proprietarului.

18
Capitolul 3 19

Dezavantajele potenţiale ale poziţiilor de proprietar şi manager ale întreprinzătorului se


referă la cunoştinţele şi talentul managerial al întreprinzătorului*, care dacă nu sunt suficiente,
influenţează substanţial negativ starea şi performanţele firmei.
Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un determinant ce
se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există mai mulţi întreprinzători
situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât este foarte greu de exercitat un
principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune. De altfel, practica
firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi întreprinzători ce se
implică managerial, în maximum 5 ani ,rămâne practic un singur întreprinzător-manager.

Situaţia de proprietar-manager
a întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicile
întreprinzătorilor din firmă

Mărimea şi puterea economică


Determinanţii a firmei
managerial-
intreprenoriali
Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă în care se


află firma

Trăsăturile definitorii ale


mediului intreprenorial real

Figura nr.9. Determinanţii manageriali intreprenoriali

Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi deprinderi


manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială asupra
managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial
managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre dezvoltare. Atunci

*
O abordarea parţial diferită a situaţiei de proprietar manager se poate găsi la C. Russu, op. cit. p. 134-135

19
20 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus, şansele de supravieţuire ale
firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează
managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de abordat şi a
resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea
complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele
unipersonale şi familiale, care sunt predominante în economia oricărei ţări, se conduc cel mai
uşor. Puterea economică a firmei este complementară mărimii acesteia şi evoluează, de
regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa
economică, fără a fi însă o corelaţie foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei
în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai
puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a
asigura desfăşurarea activităţilor implicate.
Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului
de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului organizaţional global.
Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:
 firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale,
clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind
trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;
 firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în continuă
evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc schimbări inovatoare,
flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o măsură mai mare sau mai mică
ale comportamentului organizaţional;
 firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un
progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele
încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări
echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate.
Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea
întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea
managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în
concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile implicate.
O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei,
în care se află. Datorită impactului său foarte mare şi adesea mai puţin luat în considerare,
vom aborda separat acest aspect într-unul din paragrafele următoare.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului
firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un
paragraf separat, s-au evidenţiat şi multiplele sale influenţe asupra firmei, întreprinzătorului şi
managementului acesteia. O singură subliniere o considerăm necesară: asupra activităţii
intreprenorial-manageriale a întreprinzătorului trebuie luată în considerare influenţa mediului
intreprenorial real şi nu mediul intreprenorial perceput.

1
A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic of
Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.

20
Capitolul 3 21

Toate aceste elemente specifice întreprinderii mici şi mijlocii fondată de întreprinzător


au efecte asupra modului de concepere şi exercitare a proceselor şi relaţiilor manageriale,
imprimându-le anumite particularităţi. Înainte de a le evidenţia, considerăm util să subliniem
eficacitatea deosebită demonstrată în practică de managementul intreprenorial-managerial. O
anchetă realizată în 1998 asupra celor mai dinamici întreprinzători din Europa privind
principalii factori care au determinat succesul lor a indicat pe primul loc întreprinzătorul şi
echipa sa managerială (42%), urmat de calitatea resurselor umane utilizate (37%).

3.4.3. Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

Mai puţin intense

Centrată pe oprotunitate
econom
ă
Predomină abordările pe
termen scurt

Prezintă o informalitate
Particularităţile ridicată
previziunii
Număr mai redus de obiective
avute în vedere
Bazată pe o rapidă
ă viteză de
reacţie faţă de elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate


şi adaptabilitate ridicată

Orientate în quasitotalitate
spre pieţele locale

Rigurozitate redusă

Figura nr.13. Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii

21
22 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

3.4.4. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Simplitate
organizatorică
procesuală şi
structurală
Dependenţa decisivă a
calităţii organizării
Flexibilitate firmei de capacitatea
organizatorică organizatorică a
ridicată a firmelor întreprinzătorului-
manager
Particularităţile
organizării

Puternice elemente
Formalizare redusă a informale în
documentelor fundamentarea şi
organizatorice concretizarea
abordărilor organzării

Prioritate acordată Preponderenţa


relaţiilor structurilor
organizaţionale în organizatorice
ansamblul organizării ierarhice

Figura nr. 15. Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii

22
Capitolul 3 23

3.4.5. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Manifestare quasipermanentă
şi intensă
Particularităţile
coordonării Utilizare redusă a şedinţei de
coordonare

Realizare predomnant sub formă de


discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu


decizională)

Prezintă o puternică tentă


informală, nu rareori cu un conţinut
afectiv substanţial

Marcată substanţial de viziunea şi


caracteristicile întreprinzătorului
manager

Figura nr. 16. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

3.4.6. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

23
24 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Particularităţile
antrenării

Realizarea unei intense Gradul redus de


motivări a personalului elaborare şi formalizare a
firmei motivării personalului

Recompensarea şi Rolul determinant al


penalizarea pronunţată a întreprinzătorului-manager
personalului în situaţii în operaţionalizarea
manageriale şi economice antrenării
deosebite

Utilizarea unei sfere relativ


restrânse de modalităţi de Abordarea motivatorie a
motivare a personalului firmei principalilor stakeholderi ai
firmei

Figura nr. 17. Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii

3.4.7. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale

24
Capitolul 3 25

Realizarea controlului Imprimarea unei


preponderent pe baza puternice dimensiuni
“savoire-faire-ului” constructive controlului
generat de experienţă şi de către
mai puţin pe criterii, întreprinzătorul-
norme, standarde, etc manager

Concentrarea controlului Absenţa quasitotală a


în activităţile operaţionale controlului de tip
(producţie, comercializare anticipativ
etc.) care se înscriu în
profilul firmei
Implicarea frecventă în
realizarea controlului a
Axarea conţinutului pe unor membri ai familiei
aspecte curente, adesea în
întreprinzătorului
timp real

Preponderenţa absolută Absenţa frecventă, ami


a controlului direct ales în microfirme a
exercitat de persoanelor şi
întreprinzător compartimentelor
specializate în control

Particularităţile control-
evaluării

Figura nr. 18. Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

25
26 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

3.5.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii

În mod firesc, identificarea necesităţilor firmei pentru servicii trebuie urmată de


căutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaşterea furnizorilor potenţiali de
servicii pentru firmele mici şi mijlocii.
În figura nr. 20 se prezintă lista acestora pentru condiţiile specifice din România.
Centrele de consultanţă şi centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte,
frecvent sunt specializate pe anumite domenii – management, financiar, marketing etc. În
România cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerială. Centrele
asigură, de regulă, un nivel mediu al calităţii serviciilor şi al preţurilor solicitate. Cele mai
bune centre de consultanţă de află în marile oraşe care sunt importante centre universitare şi
ştiinţifice. În oraşele mai mici, astfel de centre se regăsesc rar şi, cel mai adesea cu un nivel
mediocru al serviciilor.
Consultanţii independenţi există într-un număr relativ ridicat. Calitatea serviciilor şi
preţurilor acestora este foarte eterogenă. Adesea, dau consultanţă pe bază informală, fără
contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie făcută cu multă precauţie. Tarifele relativ reduse
solicitate de o mare parte a acestora îşi găsesc corespondent în nivelul scăzut al serviciilor
oferite.
Centrele de afaceri, au început să fie înfiinţate relativ recent, o bună parte cu finanţări
externe. Frecvent, ele oferă o gamă variată de servicii. În general, se constată că pe perioada
finanţării externe sau publice, oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa
românească. Ulterior, cu foarte mici excepţii, centrele fie se închid, fie îşi restrâng foarte mult
activitatea.

26
Capitolul 3 27

1 Centre de consultanţă

2 Consultanţi independenţi

3 Centre de afaceri

4 Incubatoare

5 Infocentre

6 Cabinete de avocatură

7 Firme de audit contabil

8 Centre de training
Furnizori
potenţiali de 9 Bănci
servicii-
suport 10 S.S.I.F.I.-uri

11 Fonduri de investiţii

12 Societăţi de asigurări

13 Societăţi de leasing

14 Institute şi/sau centre de cercetări şi proiectări

15 Universităţi

16 Fundaţii

17 Fonduri de garantare

18 Organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii

19 Camere de comerţ şi industrie

Figura nr.20. Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii

27
28 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Incubatoarele sunt foarte larg utilizate în alte ţări, servind pentru oferirea unui pachet
complex de servicii şi facilităţi pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de firme mici şi
mijlocii, în special cu nivel tehnic mai ridicat. În esenţă, un incubator rezidă într-un spaţiu
care are infrastructura necesară înfiinţării şi funcţionării de firme, fiind în exclusivitate pentru
această destinaţie şi unde se oferă o serie de facilităţi şi servicii economice sau tehnice
necesare firmelor mici şi mijlocii. Fără îndoială, în viitorul apropiat ele vor cunoaşte o mare
extindere, similară cu cea din Uniunea Europeană. Plasarea unei firme într-un incubator este
recomandabilă ori de câte ori există această oportunitate, datorită mediului favorizant pe care
îl asigură*. Preţurile pe care firma le plăteşte sunt, de regulă, inferioare mediei pieţii, iar
calitatea peste medie.
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaţii specializate pe furnizarea de
servicii de informaţii firmelor, vizând în special facilitarea contactelor de afaceri între firme, a
networkingului în general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica ţărilor Uniunii
Europene unde, cu finanţare publică integrală sau parţială, funcţionează peste 300 de astfel de
unităţi. Mai mult, aceste centre sunt conectate între ele, astfel încât favorizează dezvoltarea de
acţiuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scară locală sau naţională, ci şi
europeană. În România, cu asistenţă UE, a fost înfiinţat şi funcţionează cu bune rezultate un
asemenea centru. Se proiectează extinderea lor. Marele avantaj pentru întreprinderile mici şi
mijlocii este facilitarea accesului la informaţii şi relaţii în condiţiile unor preţuri modice.
Cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil sunt două tipuri de organizaţii ce
oferă servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea
serviciilor este corelată cu preţul acestora, în condiţiile unor variaţii apreciabile de la o firmă
la alta. În marile oraşe, unde există specialişti competenţi şi un număr mare de agenţi
economici, din care o proporţie apreciabilă cu un potenţial economic, apreciabil, multe
cabinete de avocatură şi firme de audit oferă servicii de bună calitate şi la preţuri apreciabile.
Ca regulă, calitatea serviciilor acestora şi preţurile lor se reduc odată cu dimensiunea oraşelor
şi puterea economică.
Băncile şi fondurile de garantare oferă servicii mai ales de natură financiară şi
investiţională. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la obţinerea de credite. Frecvent, băncile şi, respectiv fondurile de garantare,
elaborează pentru firmele mici şi mijlocii documentaţia necesară - în special planuri de afaceri
şi studii de fezabilitate – pentru obţinerea de credite. Unele bănci şi-au creat chiar centre sau
departamente speciale, care oferă asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regulă, bună,
iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaţiile întreprinderilor mici şi mijlocii
cu băncile şi, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum
special, întrucât, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiţionantă rezolvării
finanţării firmei.
Societăţile de servicii de intermediere financiară a investiţiilor şi fondurile de
investiţii, ultimele în fapt o variantă a primelor, specializate în domeniul investiţional, au
apărut relativ recent în peisajul economiei româneşti. Ambele oferă servicii de natură
financiară. Până în prezent, doar un număr relativ redus de firme mijlocii au apelat la

*
O prezentare cuprinzătoare a incubatorului de afaceri, însoţită de cazuri din experienţa mai multor ţări, se
poate găsi în lucrarea editată sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.

28
Capitolul 3 29

serviciile lor. În viitor, pe măsura maturizării economiei de piaţă şi a reluării creşterii


economice, vor spori şi solicitările de acest tip servicii din partea firmelor mici şi mijlocii.
Deocamdată, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, însă ele pot contribui la
atragerea de finanţări pentru anumite categorii de firme.
Societăţile de leasing şi societăţile de asigurări1 au înregistrat o dinamică relativ
accentuată. Mai ales societăţile de asigurări, în perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca
număr şi calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua să se extindă relativ rapid,
datorită multiplelor avantaje ale leasingului şi respectiv, necesităţii de asigurare după
standardele internaţionale. Preţurile la serviciile de leasing şi asigurări, ca şi calitatea acestora,
sunt medii. Concurenţa destul de puternică în fiecare din cele două domenii va crea treptat
condiţii mai atractive de accesare a lor de către întreprinzători.
Universităţile, institutele şi centrele de cercetare şi proiectări sunt în majoritatea lor
organizaţii cu o tradiţie apreciabilă în România, cu toate avantajele şi dezavantajele care
decurg din această situaţie. Universităţile furnizează numeroase programe de training pentru
firme şi, în domeniile de specialitate şi unele servicii de consultanţă. Tradiţional, universităţile
conlucrează cu firmele mari, în ultimii ani conturându-se o accentuare a orietării spre sectorul
economic mic şi mijlociu. Institutele şi centrele de cercetări şi proiectări realizează aceeaşi
gamă de servicii, cu un plus de intensitate şi calitate în consultanţă şi cu un minus în training.
Calitatea, ca şi preţurile solicitate, atât de universităţi, cât şi de centre, sunt de cele mai multe
ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori şi consultanţi îşi desfăşoară
activitatea de training şi consultanţă pentru firme în cadrul altor organizaţii unde câştigă
sensibil mai mult.
Fundaţiile au apărut în România într-un număr foarte mare, ocupându-se de numeroase
probleme. O proporţie apreciabilă au preocupări în domeniul consultanţei şi trainingului
pentru agenţii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au înfiinţat cu finanţare externă.
UNDP, UNIDO, Banca Mondială, Know-How Fund, guvernele german, austriac, canadian,
american etc. au sprijinit înfiinţarea de fundaţii. Eterogenitatea naturii, calităţii şi preţurilor
serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocră.
La încetarea sau diminuarea finanţării externe, majoritatea fundaţiilor funcţionează la nivelul
de supravieţuire. În abordarea acestor organizaţii, se recomandă întreprinzătorilor să fie foarte
precauţi.
În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi camerelor de comerţ şi
industrie funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi
consultanţă pentru firmele mici şi mijlocii. Numărul foarte mare al acestora şi condiţiile
diferite de funcţionare se reflectă şi în eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplică regula
care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedenţi de servicii – cei din oraşele mari, cu
potenţial ştiinţific, educaţional şi economic mai puternic, oferă servicii superioare din toate
punctele de vedere, comparativ cu ceilalţi. Avantajul comparativ al asociaţiilor de IMM-uri şi
al camerelor de comerţ şi industrie este cunoaşterea mai bună a specificului agenţilor
economici mici, ceea ce se reflectă într-o adaptabilitate superioară a serviciilor oferite la
cerinţele acestora.

1
D. Constantinescu (coord.), Asigurări şi reasigurări, Editura tehnică, Bucureşti, 1998.

29
30 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Cunoaşterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru întreprinzători, deşi


foarte utilă, nu este însă suficientă. Întreprinzătorul trebuie să identifice concret furnizorii de
servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocupă şi în zona în care îşi desfăşoară
activitatea.
De aceea este necesar să cunoască şi sursele de identificare a furnizorilor de servicii.
În figura nr. 21 sunt prezentate aceste surse pe care întreprinzătorul trebuie să le consulte.

Publicaţia Pagini Revistele de specialitate economice,


Aurii manageriale, tehnice etc.

Anuare de
consultanţă şi Serviciile
training Internet

Surse de
Organizaţiile informaţii pentru
patronale şi servicii
profesionale Organizaţiile de
(CNIMMPR,AGER, întreprinderi mici
AGIR etc.) şi mijlocii

Agenţiile guvernamentale Camerele de


cu profil economic comerţ şi industrie
(ANDR, ANOF etc.)

Asociaţia
consultanţilor din
România (AMCOR)

Figura nr. 21. Principalele surse de informaţii privind furnizorii


de servicii suport pentru firmele mici şi mijlocii

3.6. Trainingul intreprenorial

3.6.1. Specificul pregătirii intreprenoriale

În mod firesc, conţinutul şi modalităţile specifice ale trainingului intreprenorial decurg


din pronunţata specificitate a activităţilor intreprenoriale.

30
Capitolul 3 31

Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele încorporate în tabelul nr. 15,
realizat de renumitul specialist canadian Jacques Filion1, pornind de la lucrările luii
Mintzberg, Kotter şi Hill.

Principalele diferenţe între sistemele de activităţi realizate


de manageri şi întreprinzători
Tabelul nr. 15

Nr. Caracteristici ale activităţii


Crt. Managerilor Întreprinzătorilor
1 Activitate centrată asupra utilizării Activitate centrată pe viziune, stabilire de
eficace şi eficiente a resurselor în obiective şi identificarea de resurse pentru a le
vederea îndeplinirii obiectivelor realiza
2 Elementul esenţial rezidă în Elementul esenţial constă în iniţierea
adaptarea la schimbări schimbării
3 Modelele sau structurile de realizare Modelele sau structurile muncii implică cu
a muncii implică în primul rând prioritate imaginaţie şi creativitate
analize raţionale
4 Acţionează în cadrul organizatoric Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru
existent organizatoric
5 Munca centrată asupra activităţilor ce Munca concentrată asupra proiectării de
iau în considerare evoluţiile mediului activităţi, rezultând dintr-o viziune diferită
firmei asupra mediului1

Într-o abordare şi mai analitică Arturo Tolentino, expert la Organizaţia Internaţională a


Muncii de la Geneva, reliefează că întreprinzătorii realizează două tipuri de funcţii şi roluri
– intreprenoriale şi manageriale1.
A. Componentele şi funcţiile intreprenoriale au la bază caracteristicile
întreprinzătorului, care se pot evidenţia prin prezentarea profilului său.

1
J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, în Cahier de recherche,
nr. 940401, 1994

1
A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997, p 2-8

31
32 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Profilul întreprinzătorului1
Tabelul 17

Nr.
Caracteristici Trăsături
crt.
1 Încredere în sine - Încredere în capacităţile sale
- Independenţă
- Optimism
2 Voinţă puternică - Persistenţă şi perseverenţă
- Hotărâre
3 Orientare spre sarcini/rezultate - Orientare spre realizări
- Harnic, direcţionat şi plin de energie
- Iniţiativă
4 Asumator de eşecuri - Evaluator de riscuri şi capacitate de a-şi
asuma riscuri calculate
- Disponibilitate pentru “provocări”
(challenges)
5 Leadership - Bun comunicator
- Capacitate de a se înţelege cu alţii
- Responsiv la sugestii şi critici
- Grija faţă de alte persoane
- Dezvoltă alte persoane
6 Originalitate - Inovativ, creativ
- Flexibil în gândire
- Dispune de resurse interne
- Cunoştiinţe cuprinzătoare
7 Orientare spre viitor - Perspicacitate
- Viziune
- Perceptivitate

Întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile, cunoştiinţele şi deprinderile, exercitând


anumite funcţii intreprenoriale specifice, ce pot fi sintetizate astfel :
- Realizarea de legături între afacerea sa şi mediul implicat
- Dezvoltarea de relaţii formale şi informale cu membrii familiei, prieteni, alţi oameni de
afaceri, de la care obţine informaţii, sprijin şi resursele esenţiale în vederea demarării şi
derulării activităţii noii firme
- Perceperea de oportunităţi economice, testarea de idei, obţinerea de informaţii şi
cunoştiinţe privind cele mai bune practici şi mobilizarea resurselor pentru a crea noua
întreprindere
- |inerea la curent cu evoluţiile tehnice şi/sau comerciale şi dezvoltarea pe această bază de
noi abordări manageriale şi soluţii de specialitate pentru rezolvarea problemelor1
1
G. Meredith, R. Nelson, P. Neck, The Practice of Entrepreneurship, ILO, Geneva, 1982

32
Capitolul 3 33

Pentru a operaţionaliza aceste funcţii, întreprinzătorul trebuie să posede anumite


competenţe prezentate sintetic în figura nr. 24.

Perceptivitate

Capacitate Abilitate
relaţională analitică

Competenţe
Abilitate de Capacitate
a negocia intreprenoriale decizională

Putere de Iniţiativă
convingere

Empatie Capacitate
de a învăţa

Figura nr. 24. Principalele competenţe intreprenoriale

B. Concomitent, întreprinzătorul exercită cele cinci funcţii manageriale* bine


cunoscute, fireşte cu anumite particularităţi generate de specificul intreprenorial**.
Diferenţele de conţinut şi mod de operaţionalizare a muncii întreprinzătorului faţă de
cele ale managerului se reflectă şi în deosebirile de orientare între pregătirea
intreprenorială şi pregătirea managerială, care sunt prezentate în tabelul nr. 18.

1
D.Tjosvold, D.Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical Incidents
Study, in Journal of Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993
*
Prezentarea principalelor particularităţi ale exercitării funcţiilor manageriale s-a realizat în subparagrafele
4.5.3. – 4.5.5.
**
O abordare parţial diferită asupra elementelor specifice ale operaţionalizării funcţiilor manageriale se găseşte
în A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs – Managers of Small Business, ILO, Geneva, 1997,
p 5-7

33
34 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Principalele diferenţe între pregătirea managerială


şi pregătirea intreprenorială1
Tabelul nr. 18

Nr. Caracteristici ale pregătirii


crt. Manageriale Intreprenoriale
1 Centrată pe cultura organizaţională Centrată pe cultura de leadership
existentă
2 Focalizată pe munca şi comunicarea în Focalizată pe dezvoltarea individuală
grup
3 Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale
creierului cu accent pe partea stângă creierului, cu accent pe partea dreaptă
4 Dezvoltă modele şi structuri bazate pe Dezvoltă modele şi structuri bazate pe
abstractizare şi reguli generale aplicaţii concrete, specifice
5 Are în vedere dezvoltarea individuală Are în vedere dezvoltarea individuală cu
cu accent pe adaptabilitate accent asupra perseverenţei
6 Focalizată pe dobândirea de know- Focalizată pe dobândirea de know-how
how în managementul resurselor şi în referitor la identificarea contextului care
domeniul de activitate al firmei duce la ocuparea pieţii

Potrivit specialiştilor, obiectivele generale ale pregătirii întreprinzătorului pot fi


rezumate la cele 6 înscrise în figura nr. 25.

1
J.Fillion, op. cit. p 4

34
Capitolul 3 35

Însuşirea informaţiilor de bază, de natură juridică, fiscală,


comercială, financiară etc. necesare înfiinţării şi derulării unei
afaceri

Dezvoltarea capacităţii de a conştientiza şi evalua oportunităţi,


necesităţi, metode, tehnici etc. aferente activităţilor intreprenoriale

Dezvoltarea abilităţilor intreprenorial-manageriale personale

Obiective
Dezvoltarea capacităţii de a conduce principalele domenii ale
firmei

Însuşirea cunoştiinţelor şi know-how-ului referitoare la anumite


metode şi tehnici

Dezvoltarea capacităţii relaţionale (networking) a întreprinzătorilor

Figura nr. 25. Obiectivele generale ale pregătirii intreprenoriale

Luarea în considerare a acestor obiective, care răspund necesităţilor specifice


intreprenoriale şi, respectiv, mangeriale, abordate în complemen-taritatea lor este de natură să
asigure procese de pregătire eficace.

3.6.2. Abordări de training pentru întreprinzători

În abordarea pregătirii intreprenoriale, ca dealtfel a trainingului în general, s-au conturat


două tipuri cu un conţinut sensibil diferit.
Trainingul bazat pe însuşire de cunoştiinţe de către participant (întreprinzător),
dominat de cadrul didactic în calitate de expert în predarea cunoştiinţelor* Frecvent,
acest tip de training se bazează pe fluxuri informaţionale unidirecţionale de la cadrul didactic,
ce oferă cunoştiinţe, la cursant, care preia informaţii. Este un învăţământ riguros programat,
procesele de învăţare derulându-se în cadrul unor perioade prestabilite.

*
Această abordare corespunde termenului englez de teaching, adică învăţare dominată de profesor

35
36 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Trainingul bazat pe modificarea commportamentului ca urmare a însuşirii şi


dezvoltării de cunoştiinţe, aptitudini, valori, atitudini, în care rolul decisiv îl are cel ce se
pregăteşte - în cazul nostru întreprinzătorul**
În cadrul acestor abordări, trei părţi majore sunt implicate în pregătire – cursantul, trainerul şi
mediul organizaţional.
La baza acestui tip de învăţare se află modele, cum ar fi cel elaborat de Kolb, cunoscut
sub denumirea de ciclu de învăţare experimentală***. Esenţa sa este reprezentată în figura
următoare :

Observare
reflexivă
Conceptualizare

Experienţă
abstractă

concretă

Experiment
activ

Figura nr. 26. Ciclul de învăţare experimentală a lui Kolb

Din examinarea modelului rezultă cu pregnanţă puternica implicare a cursantului şi


rolul major pe care îl au experimentele proprii.
Acest tip de învăţare, în funcţie de conţinut şi mod de realizare, se poate divide în patru
categorii principale1, aşa cum se poate vedea în figura nr. 27. Fiecare categorie prezintă
diferite caracteristici din punct de vedere al modului în care sunt concepute, conduse, derulate
şi formalizate procesele de învăţare implicate. De remarcat că, dintre cele patru categorii de
învăţământ sau pregătire delimitate, trei – cu mentor, experenţial şi la distanţă - se înscriu
predominant în trainingul bazat pe rolul major al cursantului, centrat pe modelarea
comportamentului.

**
Această abordare corespunde termenului englezesc de learning, care înseamnă învăţare, în care rolul decisiv îl
are cel ce învaţă - cursant, student etc.
***
Citat după *** Redesign Management Development in The New Europe, European Training Foundation,
Torino, 1998, p 32
1
A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996

36
Capitolul 3 37

Învăţare condusă
Învăţământ pe bază de Învăţământ cu
predare mentor
 Programe în firmă  Sfaturi în timp real
 Cursuri organizate de  Pregătire pragmatică
instituţii certificate cu trainer permanent
 Facultăţi de  Mentoring intern
managememt  Mentoring extern
 Cursuri personalizate
50 – 60 % în funcţie de cerinţe 15 – 40 %
exprese
Derulare Derulare
Formalizată Informală

Învăţământ la Învăţământ
distanţă experenţial
 Training bazat pe  Atribuirea de
computer anumite acţiuni
 Învăţămând deschis  Transferuri laterale
la distanţă  Concepţii de
 Autodiagnosticare benchmarking
10 – 25 %  Networking cu 15 – 25 %  Părăsirea zonei de
persoane omoloage confort

Autoînvăţare

Figura nr. 27. Categoriile de învăţare

Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele două tendinţe majore ale
procesului de învăţare, rezultând abordările înscrise în tabelul nr. 19.

1
A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them în Twenty
First Century, Business School, Durham University, 1991

37
38 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Abordările pregătirii intreprenoriale


Tabelul nr. 19

Nr.
Convenţională (clasică) Intreprennorială (modernă)
crt.
1 Atenţie majoră acordată conţinutului Atenţie majoră acordată derulării
proceselor de training proceselor de training
2 Condusă şi dominată de profesor “Proprietatea” asupra învăţării deţinută de
către întreprinzător
3 Expertiză în “înmânarea cunoştiinţelor” Profesorul este facilitatorul şi colegul
întreprinzătorului în procesele de învăţare
4 Accent pe “know-what” (cunoştiinţe) Accent pe “know-how”
5 Participanţii primesc pasiv cunoştiinţele Participanţii generează cunoştiinţe
6 Programare riguroasă, rigidă a Sesiuni de pregătire flexibile şi responsive
proceselor de învăţare la nevoi
7 Obiectivele proceselor de pregătire sunt Obiectivele proceselor de pregătire sunt
impuse negociate cu participanţii
8 Greşelile sunt “vânate” şi eliminate Greşelile sunt utilizate ca sursă de învăţare
9 Accent pe teorie Accent asupra practicii
10 Focalizare pe domenii şi/sau subiecte Focalizare multidisciplinară şi/sau pe
probleme

Deşi antiteza este pe alocuri forţată, în esenţă, elementele din tabel punctează diferenţele
majore dintre pregătirea intreprenorială clasică sau convenţională şi cea modernă.
O abordare mai complexă are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care
elaborează o taxonomie centrată pe competenţele intreprenoriale, tratate atât din perspectiva
individualâ, cât şi contextuală, în condiţiile structurării procesului de învăţare pe mai multe
nivele*, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 20.

Abordarea taxonomică a pregătirii şi competenţelor intreprenoriale


Tabelul nr. 20

Nr. Competenţe
Nivel de învăţare
crt. Individuale Contextuale
1 Know-why – de ce ? Încredere în sine Spirit intreprenorial
(atitudini, valori, Motivaţia succesului Disponibilitate pentru
motivaţii) Perseverenţă mentor
Acceptarea riscului Disponibilitate pentru
modele intreprenoriale
2 Know-how – cum ? Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale şi
(abilităţi de specialitate) economice complexe

*
Tratarea lui Gibb are în vedere doar 2 nivele - “know-what” şi “know-how”

38
Capitolul 3 39

Nr. Competenţe
Nivel de învăţare
crt. Individuale Contextuale
3 Know-who – cine ? Capacitate de networking Reţele sociale şi de
(abilităţi sociale) (relaţională) producţie
4 Know-when – când ? Experienţă şi intuiţie Tradiţii industriale
(perspicacitate)
5 Know-what – ce ? Cunoştiinţe enciclopedice Reţele de informaţii
(cunoştiinţe) Informaţii instituţionale Pregătire de specialitate
Viaţă culturală variată

La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut în vedere concomitent cele două
principii ale procesului de învăţare – learning by reading şi learning by doing sau action-
learning. În mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, după cum a
demonstrat practica, generează rezultate intreprenoriale superioare.

39
Capitolul 4 329

Capitolul 4

STRATEGIILE INTREPRENORIALE
Moto
Strategia se impune ca o componentă
esenţială a managementului, atât în ceea ce
priveşte aspectele teoretice, dar mai ales
sub aspectul finalităţii practice

4.1. Specificitatea strategiei intreprenoriale

4.1.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale

Cea mai completă abordare din România, preluată şi interpretată ulterior şi de alţi
specialişti dar fără deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu1,
care au stabilit ca strategia reprezintă ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe
termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
Strategiile elaborate în cadrul firmelor mici şi mijlocii, ca dealtfel IMM-urile şi
managementul practicat în acestea, au fost şi sunt mai puţin investigate în mod ştiinţific, din care
cauză definirile acestui tip de strategie în literatura economică sunt aproape inexistente.
În încercarea de a defini strategia intreprenorială, putem afirma că aceasta reprezintă
strategia care se utilizează în întreprinderile mici sau mijlocii şi în a cărei elaborare şi
implementare întreprinzătorul are un rol determinant, fiind focalizată asupra identificării
şi valorificării oportunităţii intreprenoriale într-o viziune pe termen lung.

4.1.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale

1
Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, T-
4, pag. 100
330 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă o


specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea lor variază în funcţie de dimensiunea firmei
şi de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile intreprenoriale prezintă
următoarele partricularităţi (vezi figura nr. 1):
Particularitatea care se manifestă cel mai intens şi se întalneşte cel mai frecvent în IMM-
uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător. Personalitatea
întreprinzătorui îşi pune amprenta atât asupra elementelor componente, cat şi a modului de
elaborare, implementare şi operaţionalizare strategiei.
Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici şi mijlocii
deoarece de multe ori ele sunt consemnate într-o manieră informală (notiţe, scheme, însemnări
etc.). fără să fie elaborate riguros şi să se regăsească într-un document sistematizat realizat după
regulile managementul profesionist.
Strategiile din IMM-uri au o componenţă simplificată datorită faptului că unele
componente de bază ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente
situaţiile în care unele elementele de conţinut se află în „mintea“ întreprinzătorului - misiune,
avantaj competitiv - fară sa fie consemnate formal.
O altă particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
predominanţa abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate
în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii
vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.
Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea
economică, fiind adaptate la evoluţiile endogene şi exogene firmei pe termen scurt şi mediu,
urmărind cu prioritate valorificarea oportunităţilor de afaceri identificate.
Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieţele locale întrucât
în marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regulă forţa economică pentru
a penetra pieţele internaţionale sau naţionale.
O proporţie însemnată din întreprinderile mici şi mijlocii au o abordare strategică
focalizată asupra valorificării nişelor de piaţă, generatoare de caştiguri mai mari pe termen
scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate.
Particularităţile enumerate generează direct şi indirect şi o flexibilitate strategică
pronunţată. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modifică pe
parcursul implementării lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizăm că
această particularitate este propusă de noi, ea nefiind menţionată în lucrarea citată.
Din elementele prezentate mai sus derivă particularităţile care se manifestă la nivelul
componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentăm în continuare:
 misiunea firmei de obicei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare
are, de cele mai multe ori, o pronunţată tentă individualistă;
 obiectivele, sunt mai puţine şi nu întotdeauna riguros fundamentate, indiferent dacă
pun accent pe supravieţuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la
cifra de afaceri şi venit;
Capitolul 4 331

 opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta
şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse;
 resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare
şi materiale; resursele umane şi informaţionale sunt mai puţin luate în considerare;
 termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani şi nu sunt totdeauna
clar delimitate;
 avantajul competitiv este tratat într-o manieră informală şi este foarte rar riguros
abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului
intreprenorial care-l caracterizează.

Gradul ridicat de personalizare a strategiei

Informalitate ridicată
Error!

Componenţă simplificată

Particularităţile Predominanţa abordărilor pe termene mai reduse


strategiei
intreprenoriale
Axarea pe oportunitatea economică

Orientarea spre pieţele locale

Focalizarea asupra valorificării nişelor de piaţă


piata

Flexibilitate
piata pronunţată
Figura nr. 1. Particularităţile strategiei intreprenoriale

4.1.3. Tipuri de strategii intreprenoriale


332 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Varietatea IMM-urilor se reflectă în diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesară


gruparea lor, potrivit anumitor criterii, în mai multe categorii.
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a specialiştilor
olandezi Van Gelderen, Frese şi Ombach1 (vezi figura nr. 2) care decelează cinci categorii de
strategii intreprenoriale dupa cum urmează :
Error!
Completă

Punctului critic
Tipuri de strategii
intreprenoriale Oportunistică

Reactivă

Rutinieră

Figura nr. 2 Strategii intreprenoriale

Strategia completă se caracterizează prin complexitate ridicată, planificare riguroasă a


activităţilor firmei şi implicare de resurse apreciabile. Acoperă un orizont temporal mai mare (de
3-5 ani), este orientată proactiv1, analizează un volum considerabil de informaţii şi incorporează
un bagaj considerabil de cunoştinţe economice şi manageriale.
Strategia punctului critic2 ia în considerare o perioadă medie şi se focalizează asupra
dificultăţilor şi problemelor importante cu care se confruntă firma. După ce se găsesc soluţii la
aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
Strategia oportunistică3 implică un orizont temporal redus şi se concentrează asupra
identificării şi valorificării oportunităţilor intreprenoriale. Deşi porneşte de la o formă superficială
de planificare, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă se deviază foarte rapid de la
previziunile realizate iniţial.
Strategia reactivă se caracterizează prin reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi
întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze. Nu implică procese de

1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process
Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T-4.
1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette şi J.
Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
Capitolul 4 333

previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri şi din această cauză unii specialişti
nu o consideră strategie propriu-zisă.
Abordarea intreprenorială rutinieră, nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a
conceptului, nu implică un comportament strategic1, ci unul cu caracter rutinier, care se manifestă
de obicei la firmele care operează într-un mediu stabil.
Sintetizând, aceste tipuri de strategii se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum
rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 1.

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Suprapunerea
dintre
Nr. Focalizare pe Orizont Feed-back
Strategii Proactivitate procesele de
crt. scopuri implicat situaţional
planificare şi
cele acţionale
1 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
2 Punctului Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se planifică
5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se planifică

Perioadele de criză/recesiune economică şi ciclicitatea acestora, au determinat conturarea


unui nou tip de strategie, denumită de specialişti strategia de replicare, la care întreprinzătorii
şi/sau managerii apelează în vederea stabilizării situaţiei economice a firmei1. Strategia de
replicare rezidă în adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii costurilor şi
diminuării activelor utilizate, în vederea stopării declinului financiar şi restabilirii
profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei2.
Din definiţie, rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt:
 diminuarea costurilor;
 reducerea activelor.
Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 3(vezi tabelul nr. 2) asupra
cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel, costurile sunt
ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

1
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
2
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical
Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6.
3
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in Journal of
Small Business Management, nr. 3, T-6
334 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Categorii de costuri
Tabelul nr. 2
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
1 Materii prime şi materiale A*
2 Reclamă B
3 Canale de reclamă C
4 Întreţinere utilaje şi clădiri C
5 Cercetare/dezvoltare C
* A reprezintă prioritatea numărul 1, B, numărul 2 etc.

În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor de recomandă să aibă în vedere ierarhizarea


cuprinsă în tabelul nr. 3.

Categorii de active
Tabelul nr. 3
Nr. crt. Active Categoria de prioritate
1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de încasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje şi SDV-uri B
6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:
 eliminarea salariaţilor temporari*
 reducerea managerilor de nivel mediu*
 micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*
Alţi specialişti2 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat,
pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme.
Aceste domenii sunt:
 managementul financiar
 marketingul
 cercetarea-dezvoltarea
 managementul producţiei
 restructurarea organizaţională

1
J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.
*
Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.
Capitolul 4 335

În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice,


întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă
firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu
precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul
precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a căror
refacere necesită procese investiţionale.
Utilizând informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialişti
olandezi - Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken1- au ajuns la concluzia că o parte dintre
strategiile care se regăsesc în companiile mari se aplică şi în IMM-uri, stabilind o tipologie de
strategii intreprenoriale preluată de la firmele mari:
 strategiile de stabilizare
 strategii de concentrare
 strategii de extindere pe pieţele actuale
 strategii de dezvoltare a produsului
 strategii de penetrare pe noi pieţe
Predominanţa strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care
utilizează strategii) şi a celor de concentrare (26%) relevă faptul că cei mai mulţi dintre
întreprinzători stabilesc ca obiectiv fundamental supravieţuirea şi nu creşterea performanţelor
economice.
O altă clasificare a strategiilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care are în vedere
însă doar contextul nipon, este realizată de profesorul japonez Eiji Ogawa2, renumit specialist
în domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra căruia se concentrează
IMM-urile şi delimitează cinci strategii intreprenoriale:
 strategii de dezvoltare a culturii firmei
 strategii de asigurare a forţei de muncă
 strategii focalizatepe informaţii multisursă
 strategii de internaţionalizare
 strategii de promovare a tehnologiilor avansate
Această tipologie reflectă specificitatea IMM-urilor japoneze, întrucât strategiile vizează
priorităţile managementului nipon, referitoare la dezvotarea culturii organizaţionale, resursele
umane, informatica penetrarea pe pieţele internaţionale şi inovaţiile tehnice. Desigur elemente ale
acestora se regăsesc şi în strategiile elaborate şi implementate în alte ţări, inclusiv în România,
fără însă a fi structurate ca strategii de sine stătătoare.

4.1.4 Strategiile organizaţionale – Elemente specifice IMM-urilor

1
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen Recontres,
St. Gall, T-6.
2
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka, 1994, pag. 12-18.
336 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Pe lângă aceste strategii intreprenoriale care reflectă specificitatea situaţiilor din firmele
mici şi mijlocii, în cadrul IMM-urilor, mai ales în întreprinderile mijlocii se regăsesc şi o parte
din strategiile valabile pentru firmele mari, fireşte cu anumite particularităţi. Pornind de la
tipologia consacrată a strategiilor organizaţionale2, în continuare (tabelul nr. 4) prezentăm
particularităţile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:

Tipologia strategiilor organizaţionale şi particularităţile


acestora în IMM-uri
Tabelul nr. 4
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile
acestora în IMM-uri
1.Sfera de cuprindere Globale
- prezintă o complexitate mai redusă comparativ
cu firmele mari;
- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau
programe riguros proiectate şi structurate;
Parţiale
- se utilizează mai rar în IMM-uri;
- cele mai frecvente sunt strategiile parţiale
comerciale şi financiare;
- întreprinzătorul are o contribuţie determinantă în
elaborarea lor apelând rareori la specialişti;
2.Gradul de participare a firmei la Integrate
elaborarea strategiei - se întâlnesc rareori în IMM-uri, mai ales în
firmele mijlocii care fac parte dintr-un holding;
Independente
- predomină cvasiabsolut în IMM-uri,
întreprinzătorul imprimându-şi puternic viziunea
intreprenorială;

2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti T-3,
pag. 128-132.
Capitolul 4 337

Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile


acestora în IMM-uri
3.Dinamica principalelor obiective Redresare
încorporate - se folosesc mai rar , îndeosebi în firmele mijlocii;
microfirmele şi firmele mici când intră în criză,
de regulă dau faliment;
Consolidare
- se întâlnesc în firmele mici şi mijlocii care au
reuşit să depăşească o perioadă de criză;
Dezvoltare
- sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau tip
gazelă care au o situaţie economică solidă şi un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial;

4.Tipul obiectivelor şi natura Restructurare


abordărilor - se întâlnesc în firmele mijlocii, mai rar în firmele
mici şi microfirme şi vizează reorientării şi/sau
redimensionării a activităţilor firmei;
Managerială
- este folosită doar în firmele de dimensiune
mijlocie spre mare care au o activitate mai
complexă şi un sistem de management conturat;
Joint-venture
- se utilizează în toate categoriile de IMM-uri care
vizează asocierea cu un partener din altă ţară, cu
o frecvenţă mai mare în firmele mijlocii şi mici;
Inovaţionale
- se practică în firmele mici şi mijlocii, de obicei în
cele mijlocii spre mari , care au un apreciabil
potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie;
- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs;
Ofensive
- se utilizează în IMM-urile care au un potenţial
comercial, de producţie şi financiar apreciabil şi
care au în vedere îmbunătăţirea poziţiei deţinute
pe pieţele actuale şi pătrunderea pe noi pieţe;
- se practică cel mai adesea în firmele de
dimensiune medie şi cele mici;
Specializare
- se întâlnesc rar, de regulă , în situaţiile în care
firmele mici şi mijlocii sunt subcontractante;
Diversificare
- se regăsesc mai ales în firmele de dimensiune
338 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile


acestora în IMM-uri
medie ( mai rar în cele mici ) care desfăşoară
activităţi productive şi au ca deziderat lărgirea
gamei de produse fabricate;
Organizatorice
- sunt rar utilizate în IMM-uri, fiind întâlnite doar
în firmele mijlocii spre mari care au o structură
organizatorică mai complexa şi eterogenă din
punct de vedere al pregătirii personalului;
Informaţionale
- sunt specifice unui număr restrâns de IMM-uri,
de regulă în firmele mijlocii care operează cu
tehnici şi tehnologii de vârf;
- se manifestă tendinţa de extindere şi la nivelul
firmelor mici;
5.Natura viziunii, obiectivelor şi Economice
mijloacelor incorporate - sunt predominante absolut în IMM-uri , toate
strategiile intreprenoriale având ca obiectiv
fundamental maximizarea profitului pe baza
studierii şi luării în considerare a cerinţelor
pieţei;
Administrativ - economice
- nu se practică, de regulă, în IMM-uri.

4.1.5 Alianţe strategice intreprenoriale


Dintre toate tipurile de alianţe strategice intreprenoriale, franciza este cel mai utilizată pe
plan mondial, datorită gradului ridicat de congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea mică şi
mijlocie**. Spre edificare, prezentăm câteva date statistice. La începutul deceniului trecut, în
SUA, 10% din produsul intern brut se realiza prin franciză, iar în Marea Britanie, 29% din
volumul comerţului cu amănuntul se obţinea prin acelaşi sistem2.
Francisa constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relaţii de marketing pe
termen lung între două firme, prin care prima firmă, mai mare – francisorul – acordă celei
de-a doua – franciseurul – dreptul de a-i utiliza numele şi sistemul de comercializare, în
schimbul plăţii unei sume, care se plăteşte continuu. De precizat că:

**
De reţinut că franciza s-a conturat în Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul
producţiei şi comercializării berii; ca modalitatea de alianţă strategică s-a lansat în SUA.
2
J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising – The Role of Bank in Europe,
20th ICBS, Interlaken, 1993.
Capitolul 4 339

 obiectul francisei îl reprezintă numai produse şi servicii care se comercializează foarte


bine pe piaţă;
 francisa este o relaţie pe termen lung, garantată de mecanismul juridic, comercial,
managerial şi motivaţional pe care se bazează francisa;
 franciseurul este reprezentat întotdeauna de o întreprindere mică sau mijlocie, care
realizează comerţ.
În baza prevederilor contractului, franciseurul îşi organizează propria afacere de la început
sau prin transformarea afacerii precedente – cazul cel mai frecvent-. Franciseurul preia de la
francisor sistemul de afacere pus la punct de către acesta şi consacrat pe piaţă. Pentru a-l însuşi şi
utiliza în mod adecvat, francisorul asigură pregătire şi consultanţă franciseurului.
În prezent, se utilizează patru tipuri de francisă (vezi figura nr. 3).

Producător – comerciant cu
amănuntul

Producător – comerciant cu
ridicata

Comerciant cu ridicata –
comerciant cu amănuntul
Tipuri de
francisă
Marca comercială/marca
numelui sau licenţă -
comerciant cu amănuntul

Figura nr. 3. Tipurile de francisă


Francisa producător – comerciant cu amănuntul. În această relaţie, strategică
producătorul este francisor şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă în mod
direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii. Franciseurul poate realiza numai această
afacere sau ca o componentă distinctă în cadrul firmei pe care o are. Această formă de francisă
este foarte răspândită în domeniul staţiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu
camioane.
Francisa producător – comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei, cu
deosebirea că franciseurul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata. Deci, în
acest tip de francisă, franciseurul este o întreprindere mică sau mijlocie, nefiind în nici un caz o
microîntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o firmă mare, puternică, care are
340 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici. Acest sistem este foarte răspândit în domeniul
băuturilor nealcoolice – Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-up etc.
Francisa comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul. Este singurul tip de
francisă între două firme comerciale. Se utilizează de comercianţii cu ridicata cu putere
economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de
capital şi a motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este că
francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat în
domeniul hardului pentru computere.
Francisa marcă comercială, marcă de nume sau licenţă - comerciant cu amănuntul s-a
extins în special în ultimele decenii. Francisorul deţine un produs sau un serviciu comercializat
sub nume de marcă, de regulă, prin magazine standardizate. Avantajul său strategic principal
rezidă în calitatea serviciului şi permanenţa asigurării sale. Francisa are la bază aşa numitul
principiu al clonării, fiind răspândită în domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.),
închirierii de maşini (Herz), serviciilor de tipărit, curăţătorie, reparaţii de maşini etc.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei mici de a apela la francisă, în calitate de franciseur
sunt numeroase:
 accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;
 cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francisor de training,
consultanţă şi service;
 beneficierea de cercetările de piaţă şi dezvoltările produsului pe care le realizează
francisorul;
 posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu un capital mai redus;
 diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclamă, promovare, cercetări de piaţă,
modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral sau parţial;
 diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere1,2,3.
Avantajele menţionate explică larga răspândire a acestui tip de alianţă strategică, cu mari
perspective în România, care se află într-o fază incipientă.

4.2. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale

4.2.2. Premisele elaborarii strategiei intreprenoriale

1
A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc, Madison,
1991, p. 20-21
2
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in Small
Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
3
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case of
Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6
Capitolul 4 341

În vederea realizării unor strategii coerente, generatoare de perfomanţe, este necesară luarea
în considerare a unor elemente esenţiale, denumite premise, pe care le prezentăm în continuare:

A. Abordarea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei


Atat problemele cu care se confruntă firmele cat şi soluţiile decizionale şi operaţionale pe
termen lung, mediu şi scurt sunt variate şi ele trebuie să fie diferenţiate în funcţie de faza de viaţă
în care se află firma.
Fără a intra în detalii, întrucât la pargraful 3.5.2. a fost abordată corelaţia dintre conţinutul
managementului intreprenorial şi faza ciclului de viaţă al firmei, menţionăm că această premisă,
deosebit de importantă pentru orice firmă, este deseori neglijată de către întreprinzători, generând
efecte negative asupra activităţii IMM-urilor.

B. Luarea în considerare a stakeholderilor întreprinderii mici şi mijlocii


Proiectarea unei strategii raţionale necesită luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv
a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante în conceperea, derularea şi
finalitatea activităţilor firmei şi pot să influenţeze de o manieră semnificativă conţinutul şi
rezultatele activităţilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o întreprindere mică şi mijlocie,
asupra cărora nu vom insista deoarece au fost prezentaţi la paragraful 3.1.2., au o pondere şi
importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care operează şi
trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului.

C. Asigurarea continuităţii procesului strategic


Procesul de elaborare şi aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie să fie unul continuu,
deoarece parametrii de stare ai firmei sunt în cvasipermanentă schimbare şi modificările din
mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe şi dinamice. Ca atare este imperios necesară
imprimarea unei dinamici susţinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă,
potrivit evoluţiei parametrilor firmei şi a variabilelor endogene şi exogene implicate. Nerealizarea
unei continuităţi a procesului strategic, a unei actualizări şi armonizări permanente a
componentelor strategice majore, corespunzător evoluţiilor interne şi externe, are ca efect
diminuarea substanţială a performanţelor firmei şi poate pune în pericol existenţă acesteia.

D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionale


Strategia intreprenorială necesită evidenţierea multidimensionalităţii firmei, adică luarea în
considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, şi sistem de
management, respectiv a aspectelor de natură economică, tehnică, socio-umană, managerială,
juridică etc., într-o abordare care să reflecte ponderile lor în mecanismul de funcţionare a firmei.

E. Abordarea sistemică a procesului strategic


Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic într-o viziune
sistemică, care semnifică pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte,
342 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

dar strâns interconectate între ele, de fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, iar pe
de altă parte abordarea firmei ca sistem deschis - componentă a numeroase alte sisteme
contextuale - şi luarea în considerare a intensificării conexiunilor dintre firmă şi mediul
intreprenorial.

F. Internaţionalizarea activităţilor economice şi intreprenoriale


Economia contemporană se caracterizează printr-un proces de internaţionalizare crescândă
a activităţilor economice, care se manifestă tot mai pregnant în toate economiile şi tipurile de
firme - micro, mici, mijlocii şi mari -, de unde şi necesitatea realizării unor proiecţii strategice
adecvate, care să surprindă această tendinţă şi să asigure o eficacitate organizaţională ridicată.
Desigur, acest proces se manifestă cel mai intens în firmele orientate spre export, al căror număr
este în continuă creştere.

G. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial


Consecinţă a internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea transferului
realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul managementului organizaţiei, cu
accent pe instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele decizionale
şi sistemul informaţional, reprezintă o importantă premisă a fundamentării profesioniste a
strategiilor. Intensitatea maximă a transferului de know-how managerial se manifestă în firmele
care exportă şi/sau importă, datorită contactelor mai strânse cu întreprinzătorii şi managerii din
alte ţări.

H. Flexibilitatea strategiei
Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptări, în funcţie de
modificările ce pot interveni în parametrii organizaţiei şi elemenele contextuale, care reclamă
modificarea parţială a conţinutului strategiei, pe parcursul implementării sale. Această premisă
prezintă o importanţă deosebită, întrucât luarea în considerare a acesteia, influenţează în sens
pozitiv strategia în ansamblul său, componentele strategice majore (obiective, opţiuni strategice,
resurse, termene) şi în special funcţionalitatea şi performanţele firmei. Comparativ cu firmele
mari, flexibilitatea, atât a adaptării, cât şi a implementării strategiei în IMM-uri este sensibil mai
intensă.

4.2.3. Fundamentarea strategiei

După luarea în considerare a premiselor de elaborare, urmează etapa de fundamentare a


strategiei firmei, care se desfăşoară pe parcursul a patru faze:
Capitolul 4 343

1. Identificarea şi valorificarea prognozelor ştiinţifice, tehnice, financiare, comerciale,


manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial şi la ramura în care se înscrie
firma prin profilul său

Având în vedere că variabilele exogene exercită o presiune continuă asupra firmelor,


indiferent de dimensiune şi domeniul în care operează, elaborarea unor strategii adecvate impune
cu necesitate cunoaşterea predicţiilor mezo, macro şi mondoeconomice la nivel global şi pe
domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin intermediul
prognozelor – ,,ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale
proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea în considerare a acestui aspect generează, de
cele mai multe ori, o diminuare a funcţionalităţii, performanţelor şi competitivităţii IMM-urilor.

2. Efectuarea analizelor diagnostic şi SWOT


Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte slabe,
oportunităţi şi ameninţări - FSOA) este un studiu pe care un IMM îl poate utiliza pentru a evalua
în detaliu mediul său intern identificând punctele sale tari şi punctele slabe (analiza diagnostic)
cât şi mediul extern identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT
urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. După identificarea acestor
factori critici, firma trebuie să urmarească să întărească punctele forte existente, să corecteze
punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot
duce la dezastru.

3. Realizarea studiilor de marketing


Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de
fundamentare, prin analiza în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei. Studiile de marketing
favorizează cunoaşterea volumului şi structurii cererii, nivelului preţurilor practicate pe piaţă,
modalităţilor de distribuţie a produselor pe piaţă, situaţiei firmelor concurente, etc. în domeniul
de activitate a IMM-ului, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare, indispensabile
unei proiecţii strategice riguroase.

4. Realizarea studiilor ecologice


Studiile ecologice sunt din ce în ce mai importante ca urmare a exigenţelor crescânde faţă
de activităţile poluante, impactul acestora asupra mediului/sănătăţii umane şi atenuarea sau
eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. Drept urmare, necesitatea
incorporării acestor studii în procesul de elaborare şi implementare a strategiei se amplifică
substanţial. Cel mai intens se manifestă această necesitate în IMM-urile din industrie, construcţii
şi transporturi.

4.2.4. Elaborarea strategiei


344 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei într-un IMM prezintă o


specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea acestui proces variază de la firmă la
firmă, în funcţie de dimensiunea şi forţa ei economică şi de nivelul de pregătire managerială al
întreprinzătorului, care îşi pune amprenta atât asupra modului de elaborare şi a elementelor
componente.
Această etapă, deosebit de complexă, este decisivă în cadrul procesului de realizare a
strategiei şi are următorul conţinut:

1. Formularea misiunii organizaţiei


Elaborarea propriu zisă a strategiei firmei debutează cu definirea cât mai exactă a misiunii
acesteia, centrată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context,
fiind un rezultat al conlucrării unei părţi dintre stakeholderi şi urmărind asigurarea consensului în
ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici
raţionale de utilizare a resurselor.
În cadrul strategiilor elaborate în întreprinderile mici şi mijlocii, de cele mai multe ori
misiunea firmei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de regulă, o
pronunţată tentă individualistă.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale


Obiectivele strategice/fundamentale reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative ale
scopurilor majore ale firmei pe termen lung concretizându-se şi imprimând noi dimensiuni
manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activităţilor şi performanţelor firmei. Este
imperios necesar ca obiectivele strategice să fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi
stimulatoare, respectiv să aibă în vedere posibilităţile efective de realizare, să genereze
autodepăşirea salariaţilor firmei, să fie formulate într-un mod care să faciliteze înţelegerea exactă
a conţinutul lor şi să ia în considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen mediu şi
lung.
Menţionăm că IMM-urile stabilesc obiective mai puţine, de amploare mai redusă şi nu
întotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit şi cifra de afaceri.

3. Stabilirea opţiunilor strategice


Opţiunile strategice sau modalităţi majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o
influenţă decisivă asupra conţinutului şi funcţionalităţii strategiei intreprenoriale, şi de aceea
este foarte importantă necesitatea fundamentării riguroase a acestora.
Capitolul 4 345

Spre deosebire de strategiile elaborate în firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizează


prin aceea că opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală,
aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse.
Stabilirea tipului de strategie pentru care se optează reprezintă un element major în
formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice. În România cele mai frecvente
strategii intreprenoriale sunt cele parţiale, independente, de specializare a producţiei, ofensive, de
informatizare, de redresare, de diversificare a producţiei şi de dezvoltare iar cele mai mai rar
întâlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare şi inovaţionale.
Alt aspect esenţial îl constituie modalităţile de implementare a opţiunilor strategice, care
trebuie să ţină cont de variabilele endogene şi exogene, intensitatea manifestării lor şi capacitatea
de adaptare la schimbare a firmei, în funcţie de care se optează pentru implementarea dintr-o dată
şi în întregime a strategiei sau implementarea eşalonată pe o perioadă mai îndelungată.

4. Fundamentarea necesarului de resurse


Dimensionarea necesarului de resurse constă în determinarea succesivă a resurselor
informaţionale, materiale, umane şi financiare.Spre deosebire de celelalte componente ale
strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare
şi tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea la bază surse
proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, alianţe strategice, cooperări în producţie, etc.) şi/sau surse
împrumutate (de pe piaţa bancară, de capital sau de la alte instituţii financiare etc.).
În vederea realizării unei corelaţii cât mai bune dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile
de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, până la obţinerea
optimului economic. Deasemenea deosebit de importantă este dimensionarea fondurilor de
investiţii şi a fondurilor circulante, apelându-se în acest sens la indicatori specifici atât de
eficienţă, cât şi de volum.

5. Fixarea termenelor strategice


O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care
acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă
perioade mai scurte, de 2-3 ani.
Termenele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, care au o
pronunţată dimensiune temporală, neregăsindu-se distinct în cadrul strategiei. Comparativ cu
firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea
termenelor intermediare şi a celor finale trebuie să ţină cont de natura, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor şi opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a
resurselor antrenate.
Datorită faptului că factorul timp prezintă o importanţă majoră, în stabilirea termenelor
strategice trebuie avut în vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor
strategice să fie cât mai scurte şi realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor şi/sau
346 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

opţiunilor strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi posibilităţile efective
de încadrare.

6. Stabilirea avantajului competitiv


Avantajul competitiv este tratat în IMM-uri, într-o manieră informală şi este foarte rar
riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial
care-l caracterizează. Cu toate acestea, proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv
influenţează, de regulă, într-o mare măsură calitatea strategiei şi respectiv performanţele IMM-
ului.
Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor şi/sau serviciilor,
prin realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ sau diferenţierea acestora în una sau
mai multe privinţe semnificative de cele ale concurenţei. Asigurarea avantajului concurenţial
printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente se realizează prin acţionarea
asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul produsului/serviciului respectiv, în timp ce
avantajul competitiv care se obţine prin realizarea unui produs/serviciu superior implică
alocarea unor resurse financiare materiale, umane şi informaţionale superioare majorităţii
concurenţilor. Trebuie specificat că cele două avantaje competitive se combină în proporţii
diverse şi indiferent pentru ce tip de avantaj concurenţial se optează cu prioritate, cealălalt este
necesar să fie realizat la un nivel minim. În acelaşi timp, este important de reţinut că realizarea în
totalitate şi concomitentă a ambelor avantaje competitive nu este posibilă de regulă, deoarece
realizarea unui produs/serviciu cu atribute deosebite implică obligatoriu cheltuieli mai mari, în
timp ce reducerea costurilor sub media concurenţei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi
superioare ofertei medii.
Alt aspect care trebuie evidenţiat cu privire la IMM-uri se referă la microfirmele sau
firmele mici care realizează produse şi/sau servicii cu caracter tradiţional (îmbrăcăminte, hrană,
obiecte ornamentale, turism etc.) pentru pieţe locale şi/sau zonale obţinând un avantaj
concurenţial nu pentru că sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru că oferă o calitate superioară, ci pentru
că particularizează produsul/serviciul satisfacând necesităţile specifice ale unei pieţe restrânse.

7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei


Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei
globale a firmei care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale
ale firmei într-un ansamblu coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex,
deschis, şi adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomandă ca
IMM-urile să elaboreze iniţial strategii globale, care să asigure valorificarea realistă a
potenţialului acestora, pe un orizont temporal mai îndelungat(3-5 ani).

8. Strategiile parţiale
Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai
Capitolul 4 347

reduse. În contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează în
cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone” majore distincte,
cele mai des întâlnite fiind:
 strategii manageriale, se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor
subsisteme manageriale;
 strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi
vânzărilor;
 strategii financiare, care urmăresc îmbunătăţirea parametrilor financiari;
 strategii inovaţionale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la anumite
produse sau tehnologii.
Metodologia de realizare a strategiilor parţiale, este din punct de vedere tipologic identică
cu metodologia de elaborare a strategiei globale.

9. Elaborarea politicii globale a firmei şi a celor parţiale


Pe bază strategiei globale şi strategiilor parţiale se formulează politicile globale şi parţiale
ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat şi se referă la perioade mai scurte. Procesul de
elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat după cum urmează:
 stabilirea obiectivelor pe termen mediu;
 dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 desemnarea modalităţilor de realizare a obiectivelor;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de posibilităţile
efective de realizare;
 precizarea responsabililor cu implementarea lor;
 stabilirea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
managementul firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni.
Nu rareori, IMM-urile se rezumă la elaborarea de politici, cel mai adesea parţiale, fără însă
a se fundamenta pe strategii.

4.2.5. Implementarea strategiei, depăşirea rezistenţei la schimbare si


evaluarea rezultatelor strategiei

Implementarea strategiei este o etapă complexă a procesului strategic de a cărei derulare


depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurată în următoarele faze:

1. Pregătirea implementării
348 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, care


vizează atât IMM-ul în ansamblul lui cât componentele procesuale şi structurale ale acestuia şi se
referă la:
- pregătirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de întâlniri cu personalul
implicat nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategice, în scopul minimizării rezistenţei
angajaţilor la schimbări şi a obţinerii unei implicări pozitive acestora. În cadrul firmelor mijlocii
se impune modificarea culturii organizaţionale, în vederea unei înţelegeri, acceptări şi
promovări a noului de natura economică, tehnică şi tehnologică, managerială, informaţională etc.,
implicat de implementarea strategiei;
- asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale
(echipamente, tehnologii specialişti, situaţii informaţionale, know-how tehnic şi managerial ş.a.).
necesare operaţionalizării strategiei.
De reţinut că amploarea pregătirii implementării strategiei creşte odată cu dimensiunea
firmei.

2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management al firmei


Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fără implicarea decizională
şi operaţională a managerilor şi executanţilor, se impune remodelarea generală sau parţială a
sistemului managerial care are în vedere ameliorarea principalilor parametri constructivi şi
funcţionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului şi a subsistemelor metodologic,
organizatoric, decizional şi informaţional, facilitându-se realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei. De regulă astfel de remodelări manageriale se derulează în întreprinderile mijlocii,
care au un sistem de management bine conturat. În firmele mici reproiectarea sistemului de
management se realizează mai rar, iar în microfirme numai ocazional.

3. Depăşirea rezistenţei la schimbare


Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbărilor strategice care au loc în
firmă, şi că rezistenţa la schimbare din partea personalului IMM-ului şi a altor stakeholderi este
inevitabilă, sunt recomandabile cinci direcţii principale de acţiune pentru depăşirea acestei
rezistenţe (vezi figura nr. 4).
Prima direcţie - explicare şi convingere - este una din abordările clasice ale schimbării şi
are un conţinut informaţional-logic, constituit în oferirea de informaţii şi argumente de natură să
dezvolte la salariaţi raţionamente şi, pe această bază, atitudine favorizantă schimbării.
Direcţia, axată pe exercitarea de presiuni, de coerciţiune chiar, asupra salariaţilor, are în
vedere în special latura afectivă a personalităţii lor. La baza reducerii rezistenţei de schimbare
prin această abordare se află concepţia - conştientizată sau numai implicită a managerilor - că,
frica de pedeapsă este cel mai important motivator al comportamentului uman. Această direcţie
de diminuare a rezistenţei la schimbările preconizate are o istorie multimilenară, începând cu
comuna primitivă, predominând absolut până la sfârşitul secolului XIX. Din păcate, este încă
utilizată pe scară largă în numeroase ţări şi în numeroase firme.
Capitolul 4 349

Implicarea şi participarea salariaţilor vizează atât latura informaţional-logică a acestora,


cât şi cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie
preponderentă şi cunoaşte o amplificare rapidă în ultimii ani, dovadă proliferarea
managementului şi abordărilor participative.
Acordarea de asistenţă, de sprijin şi de suport, informaţional, afectiv, logistic etc,
constituie o direcţie de acţiune majoră pentru a diminua rezistenţa la schimbările din cadrul
IMM-ului. Aşa cum rezultă din însăşi formularea de mai sus, prin această direcţie de acţiune se
au în vedere ambele straturi generatoare de rezistenţă la schimbare. Gradul de utilizare şi efectele
practicării lor sunt în continuă creştere. Un instrument şi totodată o expresie majoră a acestei
tendinţe o reprezintă proliferarea consultanţilor şi consilierilor în management, concomitent cu
profesionalizarea managerilor din organizaţii. Ultima direcţie majoră de acţiune, dar nu cea mai
puţin importantă, o constituie educaţia şi trainingul salariaţilor şi celorlalţi stakeholderi . În
viziunea modernă, aceasta se operaţionalizează printr-o mare varietate de modalităţi de formare,
perfecţionare, mentoring, coaching etc, adresându-se concomitent intelectului şi sufletului. Prin
intermediul său se dezvoltă scările de valori şi de aşteptări, abilitatea şi atitudinile necesare
iniţierii, participării şi derulării schimbărilor, antidot eficace împotriva rezistenţei la schimbare.
Amploarea maximă o înregistrează acest tip de abordare în întreprinderile mici şi mijlocii care
învaţă.
Trebuie subliniat faptul că:
 Cele cinci direcţii de diminuare a rezistenţei la schimbare nu se exclud! Ele pot şi
trebuie să fie combinate în anumite proporţii, în funcţie de caracteristicile IMM-ului,
schimbărilor preconizate şi persoanelor implicate;
 Tendinţa, din ce în ce mai puternică în ultimele decenii, este de focalizare şi combinare
a ultimelor trei tendinţe preconizate.

DIRECŢII

Explicare şi Implicare şi Sprijinire şi suport


350 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

convingere participare

Presiune şi Educaţie şi training


coerciţiune

Figura nr. 4
Direcţii de acţiune pentru diminuarea rezistenţei la schimbare

4. Realizarea schimbărilor strategice preconizate


Implementarea schimbărilor strategice este un proces complex care implică modificări de
fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. În vederea obţinerii şi
evidenţierii eficacităţii de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală schimbărilor
strategice, care se reflectă într-o serie de perfecţionări dintre care cele mai semnificative sunt:
 tehnice, concretizate în achiziţionarea unor echipamente mai performante, realizarea de
noi produse şi tehnologii etc.;
 economice, reflectate în asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea
mecanismelor de fundamentare şideterminare a costurilor, dezvoltarea reţetelor de
distribuţie, conlucrarea cu noi furnizori, îmbunătăţirea relaţiilor bancare, contactarea
unor clienţi noi etc;
 umane, respectiv angajarea unor noi salariaţi, dezvoltarea culturii organizaţionale,
îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a angajaţilor prin organizarea unor programe
de training, calificare, perfecţionare ş.a. şi îmbunătăţirea organizării formale etc.;
 manageriale, materializate în ameliorarea funcţionării sistemului de management şi a
subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern,
îmbunătăţirea organizării procesuale şi structurale, modernizarea componentelor
informaţionale etc.
De reţinut că adesea IMM-urile efectuează numai o parte din schimbările preconizate, cel
mai adesea tehnice şi economice, neglijând celelalte elemente, care influenţează negativ
funcţionalitatea şi rezultatele firmei.

5. Evaluarea rezultatelor strategiei


Această fază a implementarii strategiei constă în compararea permanentă a rezultatelor
scontate ale operaţionalizării soluţiilor strategice de realizare a misiunii şi obiectivelor
fundamentale ale firmei cu efectele obţinute. Evaluarea strategiei se realizează pe parcursul
implementării strategiei (evaluare parţială) sau la finalizarea aplicării strategiei (evaluarea finală).
Deşi evaluarea strategiei trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât şi cele
necuantificabile, întreprinzătorii pun accent pe elementele comensurabile, în detrimentul celor
necuantificabile, care deşi sunt mai puţin vizibile, asigură sustenabilitatea activităţilor firmei pe
termen lung. De asemenea, practica a demonstrat că evaluările efectuate în IMM-uri ţin cont într-
Capitolul 4 351

o măsură redusă de tipul de strategie, în funcţie de care elementele de ordin cantitativ şi/sau
calitativ se manifestă cu intensităţi diferite.

6. Efectuarea de perfecţionări
Deoarece este aproape imposibil de luat în considerare toate variabilelor endogene şi
exogene care influenţează comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementării
strategiei, dar şi în finalul acesteia, în urma analizelor şi evaluărilor efectuate, se pot concepe,
declanşa şi operaţionaliza anumite corecţii şi perfecţionări. În acest sens se impune o abordare
preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi
majore în procesul de implementare, dar şi o conduită corectivă, care să asigure eliminarea
cauzelor generatoare de abateri negative.
În întreprinderile mici şi mijlocii din România derularea procesului strategic necesită
numeroase corecţii şi perfecţionări deoarece, în marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate şi
operaţionalizate de întreprinzători, rar de manageri şi consultanţi profesionişti, care nu posedă
suficiente cunoştinţe manageriale şi nici nu alocă suficient timp complexelor procese de elaborare
şi implementare a strategiei.
Capitolul 5

EVOLUŢIA ŞI CARACTERISTICILE SECTORULUI DE IMM-URI


ÎN ROMÂNIA

Nu poate exista o naţiune puternică


fără o comunitate de IMM-uri puternică
John Bulock
(Canada – fost preşedinte al Consiliului
Internaţional al IMM-urilor şi al
Asociaţiei Naţionale de IMM-uri)

5.4. Dificultăţi majore pentru IMM-uri

5.4.1. Tabloul principalelor dificultăţi întâmpinate de IMM-uri

Analizele efectuate de noi, de tip situaţional, instituţional1 şi investigaţional2, au permis


evidenţierea unui set de constrângeri, dificultăţi şi bariere majore cu care IMM-urile sunt
confruntate în prezent. Acestea se prezintă în continuare (vezi figura nr. 5) grupate pe
domenii.

1
În cadrul Consiliului Naţional al IMM-urilor private din România, cu ocazia Forumurilor dedicate IMM-urilor
din România din ultimii ani şi numeroaselor mese rotunde şi dezbateri organizate de cele 98 de filiale ale
organizaţiei.
2
Două anchete de teren asupra unui eşantion de peste 1200 întreprinzători, pe baza unor chestionare elaborate şi
analizate în comun cu specialiştii de la Universitatea Cambridge – Marea Britanie şi Facultatea de
Management de la De Paul University – Chicago, SUA.
82 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

BANCAR FISCAL

FINANCIAR
COMERCIAL-
MONETAR
MARKETING

CULTURAL TEHNIC-
INOVAŢIONAL
DOMENII

EDUCAŢIONAL
LEGISLATIV

INSTITUŢIONAL-
ADMINISTRATIV MANAGERIAL

INFORMAŢIONAL
COMUNICA-
ŢIONAL

Figura nr. 5
Principalele domenii în care se manifestă constrângeri,
dificultăţi şi bariere majore pentru IMM-uri

De introdus în figură următoarele modificări;


DOMENIUL EDUCAŢIONAL devine DOMENIUL EDUCAŢIONAL ŞI AL
RESURSELOR UMANE
DOMENIUL LEGISLATIV devine DOMENIUL LEGISLATIV-JURIDIC

Domeniul financiar-monetar:
 indicele destul de ridicat al inflaţiei comparativ cu celelalte ţări din Uniunea
Europeană, deşi în diminuare substanţială în ultimii ani;
Capitolul 5

83

 instabilitatea cursului de schimb a leului în raport cu valutele străine principale;


 fluiditatea reglementărilor activităţilor financiar-monetare, ce induce nesiguranţă şi
instabilitate economică în IMM-uri;
 nivelul redus de capitalizare al IMM-urilor, ceea ce le face foarte vulnerabile la
şocurile economice;
 societăţi financiare puţine comparativ cu U.E., ce oferă o gamă redusă de servicii
pentru IMM-uri;
 dezvoltarea mai redusă faţă de ţările U.E. a societăţilor de leasing;
 datoriile mari pe care le au unele societăţi comerciale de stat faţă de IMM-uri, ceea
ce le pun, nu rareori, într-o situaţie economică disperată sau chiar de faliment;
 insuficienta credibilitate a unor instituţii financiare autohtone, inclusiv a unor bănci.

Domeniul bancar1:
 dobânzi mai mari la creditele curente în raport cu cele practicate în U.E.;
 servicii bancare insuficient de diversificate în raport cu necesităţile IMM- urilor;
 personal bancar insuficient pregătit şi motivat pentru a lucra cu întreprinzatorii;
 solicitarea unor garanţii substanţiale pentru credite, de care, cu foarte rare excepţii,
IMM-urile nu dispun;
 absenţa unei bănci specializate pentru IMM-uri;

Domeniul fiscal:
 nivel ridicat al impozitelor, taxelor şi accizelor, care cumulate, reprezintă după unele
evaluări 60-70% din cifra de afaceri a IMM-urilor2;
 insuficiente stimulente fiscale pentru investiţii (reduceri de impozite pe profitul
investit, subsidii pentru investitori în domenii strategice etc.);
 utilizarea unei baze de impozitare care nu stimulează în suficientă măsură creşterea
eficienţei şi dezvoltarea IMM-urilor1;
 fluiditatea reglementărilor fiscale şi a procedurilor de aplicare a acestora, ceea ce
face dificilă şi uneori aproape imposibilă o previzionare financiară corectă a
evoluţiei firmei şi, implicit de stabilire riguroasă de strategii şi politici globale ale
organizaţiei;
 proceduri greoaie şi interpretabile pentru determinare şi plată a unor impozite şi
taxe;

1
Pentru elemente suplimentare vezi R. Lester, O. Nicolescu ş.a., Operating Finance and Credit for Business in
Central and Eastern Europe, ACE Program, Bucharest, 1998.
2
TVA din cifra de afaceri, impozitul pe salarii, impozitul pe profit, plus peste 20 de alte taxe şi
impozite, contribuţii la fonduri etc. mai mici.
1
În alte ţări, cum ar fi Germania, se utilizează, cu performanţe economice superioare, bine cunoscute, o altă bază
de impozitare.
84 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 regim sever de aplicarea a fiscalităţii asupra IMM-urilor private, comparativ cu


societăţile comerciale de stat şi companiilor naţionale, ceea ce conferă ultimelor un
avantaj competitiv;
 controale excesive din partea organismelor de control şi nu întotdeauna corecte,
asupra modului de determinare şi achitare a obligaţiilor fiscale către stat;
 existenţa unei parafiscalităţi imense, în anul 2007 fiind inventariate 646 de taxe
pentru autorizaţii, avize, licenţe, certificări, permise etc. care nu merg la bugetul
statului

Domeniu comercial-marketing:
 piaţă internă cu funcţionalitate insuficientă, care nu funcţionează adesea după
regulile concurenţei, aşa cum se practică în ţările cu economie de piaţă autentică;
 contractele comerciale nu oferă, în realitate, certitudinea aplicării prevederilor, mai
ales a recuperării sumelor prevăzute, ceea ce generează mare nesiguranţă financiară
şi comercială IMM-urilor;
 existenţa a numeroşi intermediari, în special pentru materiile prime, semifabricatele,
piesele de schimb deficitare sau oferite de întreprinderi care deţin monopolul
producerii lor, ceea ce se reflectă în preţuri excesive şi lipsa de siguranţă în
aprovizionare;
 insuficienţa stimulentelor economice acordate IMM-urilor pentru a exporta;
 plata TVA-ului pentru echipamentele importate la intrarea lor în ţară şi nu la
punerea lor în funcţiune, ceea ce grevează substanţial costurile investiţiei şi implicit
posibilitatea efectuării lor de către IMM-uri;
 accizele mari la unele produse, ceea ce afectează posibilitatea de dezvoltare a unei
importante părţi din IMM-urile aflate în sfera comerţului;
 absenţa potenţialului de a elabora studii de marketing la quasitotalitatea IMM-urilor;
 insuficienţa organizaţiilor care oferă servicii de marketing de calitate superioară şi la
preţuri accesibile;
 înţelegerea în măsură redusă a necesităţii şi modului de utilizare a studiilor de
marketing în cadrul IMM-urilor.

Domeniul tehnic-inovaţional:
 insuficienţa stimulentelor pentru IMM-urile care concep şi fabrică produse
realmente noi, aşa cum se practică în ţările dezvoltate;
 existenţa unui număr mic de parcuri tehnologice şi tehnopoluri;
 accesul dificil al IMM-urilor private cu profil de cercetare-dezvoltare1 la fondurile
Ministerului Educaţiei şi Cercetării;
 discriminarea IMM-urilor private - faţă de societăţile comerciale de stat şi
companiile naţionale - în ceea ce priveşte accesul la rezultatele cercetărilor centrelor
şi institutelor de cercetare şi proiectare de stat, obţinute pe baza finanţării cu bani
publici;

1
Nu şi a celor privatizate.
Capitolul 5

85

 incubatoarele de afaceri se afla într-o fază incipientă de dezvoltare;


 absenţa unei strategii şi a unor politici naţionale inovaţionale, care să cuprindă un
modul special pentru IMM-uri;
 faza incipientă în care se află constituirea de spin-off-uri, clustere şi reţele de firme
inovative;

Domeniul educaţional şi al resurselor umane:


 insuficienţa programelor de pregătire managerial-intreprenoriale, specializate pentru
IMM-uri;
 calitatea slabă a unei mari părţi din programele de pregătire oferite IMM-urilor de
centrele de pregătire, centrele de afaceri etc., inclusiv a unora cu finanţare externă;
 înţelegerea insuficientă de către întreprinzători a necesităţii de a-şi însuşi
cunoştinţele manageriale şi economice de baza, ce condiţionează funcţionarea
eficace şi dezvoltarea unui IMM privat;
 absenţa unor programe de pregătire pentru unele profesiuni clasice (rotari, olari,
covrigari, bragagii) necesare mai ales microîntreprinderilor cu specific local;
 existenţa unor zone din ţară, în care nu funcţionează centre de pregătire pentru
întreprinzători-manageri, personal managerial şi economic pentru IMM-uri;
 insuficienţa muncitorilor şi specialiştilor pentru numeroase meserii solicitate pe
piaţa muncii;
 migraţia masivă a forţei de muncă de toate categoriile - specialişti, muncitori
calificaţi şi muncitori necalificaţi - accentuată după admiterea României în U.E. ;
 sistem vocaţional de pregătire insuficient dezvoltat şi de conectat la cerinţele pieţei
muncii;
 conceperea de programe de pregătire a resurselor umane cu finanţare de la U.E. şi
românească, insuficient adaptate necesităţilor şi posibilităţilor autohtone, atât ale
întreprinzătorilor, cât şi ale populaţiei;

Domeniul managerial:
 o parte apreciabilă dintre întreprinzatorii români nu înţeleg suficient mecanismele
economiei de piaţă şi nu posedă cunoştinţele de management strict necesare
supravieţuirii şi dezvoltării pe termen mediu şi lung;
 nealocarea de către quasitotalitatea întreprinzătorilor de resurse pentru a se dota cu
mecanisme manageriale absolut necesare pentru funcţionarea eficace şi eficientă, în
condiţiile economiei de piaţă;
 apelarea insuficientă de către întreprinzători-manageri, inclusiv din întreprinderile
cu un potenţial apreciabil, la serviciile profesioniste de management, marketing,
financiare, juridice etc;
 absenţa prognozelor realiste privind evoluţiile principalelor ramuri şi subramuri ale
economiei naţionale în contextul internaţionalizării activităţilor economice datorate
integrării în U.E.;
86 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 calitatea slabă a strategiei şi politicilor economice naţionale care să ofere reperele


necesare direcţionării, dezvoltării şi funcţionării IMM-urilor într-o viziune pe
termen lung.

Domeniul informaţional-comunicaţional:
 resursele insuficiente de care dispun IMM-urile pentru a-şi putea cumpăra
informaţiile necesare;
 accesul mai dificil al întreprinzătorilor la informaţii comerciale privind piaţa internă
şi externă, tehnice şi ştiinţifice etc.;
 nesesizarea de către o parte apreciabilă a întreprinzătorilor a necesităţii de a deţine
informaţii vitale comerciale, financiare, tehnice, juridice etc. privitoare la domeniul
lor de activitate;
 dotarea informatică necorespunzătoare a unei părţi destul de mari din IMM-uri;
 insuficienta comunicare instituţională a IMM-urilor;
 prea puţine centre specializate pe furnizarea de informaţii pentru IMM-uri, care să
acţioneze, ca sferă şi calitate a serviciilor, similar numeroaselor infocentre din UE;
 insuficienta dezvoltare a băncilor informaţionale destinate exclusiv IMM-urilor, care
să le ofere servicii gratuite sau la preţuri accesibile în condiţiile actuale;
 numărul şi calitatea redusă a portalurilor pentru IMM-uri;

Domeniul instituţional-administrativ:
 existenţa unei infrastructuri instituţionale insuficient de operaţională, care să
contribuie realmente la sprijinirea desfăşurării activităţilor IMM-urilor;
 transparenţa redusă a numeroase proceduri administrative la nivel naţional şi local;
 birocraţia pronunţată ce predomină în sistemul administraţiei de stat locale şi
centrale, situaţie ce impietează asupra soluţionării problemelor cu care IMM-urile
sunt confruntate, probleme ce ţin de competenţa administraţiei (în peste 71% dintre
IMM-uri întreprinzătorii consideră birocraţia ca fiind o dificultate majoră);
 amplificarea fenomenului de corupţie, facilitat lipsa unui control sistematic asupra
activităţii şi comportamentului personalului care lucrează în sectorul administraţiei
publice;
 subevaluarea, uneori chiar ignorarea, de către organismele administraţiei de stat
centrale şi locale, a specificului şi problemelor IMM-urilor, ceea ce s-a reflectat şi se
reflectă negativ în deciziile şi acţiunile acestora;
 insuficienta consultare a reprezentanţilor organizaţiilor IMM-urilor de către
organismele administraţiei de stat, în frunte cu guvernul, la elaborarea proiectelor de
legi, ordonanţe guvernamentale, hotărâri ministeriale etc.,


În UE sunt circa 300 infocentre, finanţate integral sau parţial din bugetul UE, bugetele naţionale şi locale.

Vezi O. Nicolescu şi ceilalţi - Carta Albă a IMM-urilor 2007, Editura Olimp, Bucureşti 2007.
Capitolul 5

87

 neimplicarea în organismele de conducere ale administraţiei de stat, centrale şi


locale, a căror activitate are în vedere sectorul de IMM-uri (MIC, MA etc.), a
reprezentaţilor acestora;
 nedesemnarea pe plan local, din pământul public, a unor zone de dezvoltare
economică , destinate special înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor care, treptat să fie
înzestrate cu dotările necesare;
 dialog social la nivel naţional şi local adesea formal, fără consistenţă şi finalitate;

Domeniul legislativ-juridic:
 legislaţie economică incompletă şi, uneori chiar contradictorie datorită coexistenţei
de reglementări provenind din trei regimuri juridice de drept - de până în 1948, din
perioada comunistă şi de după 1989 - şi a necorelării lor;
 grad relativ redus de stabilitate a legislaţiei, ceea ce creează mari probleme IMM-
urilor în a-şi conduce şi gestiona raţional activităţile;
 neaplicarea integrală sau parţială a unor legi, inclusiv a Codului fiscal şi Codului
Muncii;
 numărul mare de ordonanţe de urgenţă adoptate de Guvernul României
 legislaţie fiscală disipată şi confuză, frecvent modificată, generatoare de mari
probleme IMM-urilor, în special în ceea ce priveşte elaborarea şi implementarea de
strategii şi politici financiare;
 birocratism pronunţat şi corupţie în activitatea organismelor judiciare, organismelor
de control economic etc., în general, inclusiv în relaţiile cu IMM-urile.

Domeniul cultural:
 necunoaşterea şi subevaluarea contribuţiei IMM-urilor la funcţionarea eficace a
economiei, alimentarea bugetului statului şi restructurarea economiei naţionale de
către majoritatea populaţiei, inclusiv de către o parte importantă a factorilor de
decizie politici, economici etc. de la nivel naţional şi local;
 rezerva şi chiar ostilitatea unei părţi apreciabile a populaţiei faţă de întreprinzători
şi, implicit, de IMM-uri, ceea ce influenţează negativ evoluţia fenomenului
intreprenorial;
 reflectarea în mass-media, în quasitotalitate, numai a aspectelor negative ale
activităţilor IMM- urilor, cu prezentarea doar nesemnificativă a contribuţiei şi
rolului lor în economie şi societate;
 intervenţiile populiste ale unor leaderi politici în vederea obţinerii de capital
electoral, ce aparţin practic de toate partidele, prin care se supralicitează
manifestările negative din domeniul intreprenorial, ceea ce contribuie la deteriorarea
imaginii întreprinzătorilor şi IMM-urilor;


Aceasta practică este larg utilizată în numeroase ţări, cum ar fi de exemplu SUA, cu foarte bune rezultate.
88 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

 absenţa la nivel naţional a unor programe concepute profesionist, care să promoveze


imaginea întreprinzătorului ca simbol şi personaj cheie al economiei de piaţă şi a
IMM-urilor, ca principala sa componentă.

5.4.2. Opinii ale întreprinzătorilor privind principalele dificultăţi cu care se


confruntă

În urma unei investigaţii realizate în cursul anului 2007, întreprinzătorii au semnalat


că IMM-urile se confruntă cu următoarele dificultăţi: birocraţia (în 71,65% din IMM-uri),
fiscalitatea excesivă (60,27%), angajarea, pregătirea şi menţinerea personalului
(43,72%), întârzierile la plata facturilor (42,44%), dobânzile ridicate la credite (41,51%),
accesul dificil la credite (38,88%), corupţia (37,69%), controalele excesive (30,48%),
scăderea cererii interne (28,61%), concurenţa produselor din import (28,10%), inflaţia
(19,78%), obţinerea consultanţei/trainingului necesar firmei (11,63%), cunoaşterea şi
adoptarea acquis-ului comunitar (10,87%) şi aprecierea monedei naţionale (8,49%).
Tabloul complet al dificultăţilor pe care le întâmpină IMM-urile în anul 2007 este reprezentat
grafic în figura 6.

birocraţia 71,65%

fiscalitatea excesivă 60,27%

angajarea, pregătirea şi menţinerea personalului 43,72%

întârzieri la plata facturilor 42,44%

dobânzi ridicate la credite 41,51%

accesul dificil la credite 38,88%

corupţia 37,69%

controalele excesive 30,48%

scăderea cererii interne 28,61%

concurenţa produselor din import 28,10%

inflaţia 19,78%

obţinerea consultanţei şi trainingului necesar firmei 11,63%

cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului comunitar 10,87%


aprecierea monedei naţionale 8,49%
Altele 1,53%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%

Figura nr. 6
Frecvenţa dificultăţilor majore cu care sunt confruntate IMM-urile
Capitolul 5

89

Având în vedere intensitatea manifestării acestor dificultăţi, s-a constatat că, pe o


scară de la 1 la 5, pe primul loc se situează inflaţia cu o medie de 3,51, urmată de aprecierea
monedei naţionale (3,34), cunoaşterea/adoptarea acquis-ului comunitar (3,3), controalele
excesive (3,28), obţinerea consultanţei/trainingului necesar firmei (3,26), dobânzile mari la
credite (3,22), fiscalitatea excesivă (3,16), angajarea, pregătirea şi menţinerea personalului
(3), întârzierile la plata facturilor (2,84), birocraţia (2,78), accesul dificil la credite (2,75),
corupţia (2,72), concurenţa produselor din import (2,48), scăderea cererii interne (2,24) şi alte
dificultăţi (2,22). Vezi figura nr. 7.

i n f l a ţ i a

3,51
a p r e c i e r e a m o n e d e i n a t i o n a l e

3,34
c u n o a ş t e r e a ş i a d o p t a r e a a c q u i s - u l u i c o m u n i t a r

3,3
c o n t r o a l e l e e x c e s i v e

3,28
o b ţ i n e r e a c o n s u l t a n ţ e i ş i t r a i n i n g u l u i n e c e s a r f i r m e i

3,26
d o b â n z i r i d i c a t e l a c r e d i t e

3,22
f i s c a l i t a t e a e x c e s i v ă

3,16
a n g a j a r e a , p r e g ă t i r e a ş i m e n ţ i n e r e a p e r s o n a l u l u i

3
î n t â r z i e r i l a p l a t a f a c t u r i l o r

2,84
b i r o c r a ţ i a

2,78
a c c e s u l d i f i c i l l a c r e d i t e

2,75
c o r u p ţ i a

2,72
c o n c u r e n ţ a p r o d u s e l o r d i n i m p o r t

2,48
scăderea cererii interne 2,24
Altele 2,22

2 3 4

Figura nr. 7
Intensitatea manifestării dificultăţilor cu care se confruntă IMM-urile

Analiza dificultăţilor firmelor pe clase de mărime (tabelul nr. 4), a evidenţiat


următoarele:
- birocraţia, dobânzile ridicate la credite, inflaţia, accesul dificil la credite,
reducerea cererii interne, obţinerea consultanţei şi trainingului şi cunoaşterea/
adoptarea acquis-ului comunitar, sunt semnalate ca dificultăţi într-o frecvenţă
invers proporţională cu dimensiunea întreprinderilor, întrucât de regulă, odată cu
90 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

creşterea mărimii firmelor se amplifică şi forţa economică a acestora şi ca atare, se


reduce gradul în care resimt influenţa negativă exercitată de aceşti factori exogeni;
- întârzierile la plata facturilor şi angajarea/pregătirea/menţinerea forţei de muncă
sunt percepute ca dificultăţi în desfăşurarea activităţilor într-o frecvenţă care creşte
odată cu mărimea întreprinderilor. Explicaţia rezidă în faptul că pe măsura sporirii
numărului de salariaţi şi implicit a dezvoltării activităţilor, problemele de personal
devin mai complexe şi se amplifică numărul de clienţi, inclusiv cei rău platnici;
- concurenţa produselor din import, corupţia şi controalele excesive afectează într-o
măsură mai ridicată firmele de dimensiune mică.

Diferenţierea dificultăţilor în funcţie de mărimea IMM-urilor


Tabelul nr . 4
Dimensiunea firmelor
Nr.
Dificultăţi în activitatea actuală a firmei Micro- Întreprinderi Întreprinderi
crt.
întreprinderi mici mijlocii
1. Scăderea cererii interne 29,84% 27,92% 25,32%
2. Concurenta produselor din import 27,78% 28,68% 27,92%
3. Întârzieri la plata facturilor 36,83% 46,70% 54,55%
4. Dobânzi ridicate la credite 45,56% 37,56% 35,06%
5. Inflaţia 22,70% 16,50% 16,23%
6. Obţinerea consultanţei şi trainingului 11,90% 11,68% 10,39%
necesar firmei
7. Angajarea, pregătirea si menţinerea 39,21% 46,19% 55,84%
personalului
8. Aprecierea monedei naţionale 6,67% 8,38% 16,23%
9. Cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului 11,75% 10,15% 9,09%
comunitar
10. Accesul dificil la credite 44,44% 35,79% 24,03%
11. Corupţia 36,67% 39,34% 37,66%
12. Birocraţia 73,81% 70,30% 66,23%
13. Controalele excesive 29,37% 32,49% 29,87%
14. Fiscalitatea excesivă 61,11% 57,36% 64,29%

5.5. Principalele resurse şi oportunităţi pentru IMM-uri

5.5.1. Tabloul de ansamblu al oportunităţilor intreprenoriale

Prezentarea şi perceperea realistă a situaţiei IMM-urilor este condiţionată şi de


punctarea elementelor contextuale propice activităţii acestora. Reliefarea acestora este de
natură să asigure fundamentul pentru perfecţionarea şi dezvoltarea lor, fiind esenţială pentru
constituirea cadrului favorizant funcţionării şi creşterii performanţelor IMM-urilor.
Capitolul 5

91

În continuare punctăm succint care sunt, în opinia noastră, resursele şi oportunităţile


pentru IMM-uri în perioada actuală:
1. disponibilitatea pentru efort şi timpul mare acordat activităţilor IMM-urilor de către
majoritatea întreprinzătorilor români, care muncesc frecvent peste 60 h pe săptămână;
2. nivelul bun de instruire generală şi profesională a populaţiei României, peste media
mondială, de natură să faciliteze înfiinţarea şi dezvoltarea de firme private;
3. existenţa unor importante resurse naturale - petrol, gaze, cărbune, sulf, roci, păduri,
ape etc. -, ce oferă resurse şi obiect de activitate IMM-urilor, din păcate prost
gestionate;
4. fabricarea în România a unei varietăţi de echipamente care, în mare parte, prezintă un
bun raport preţ-calitate, fiind de regulă net mai accesibile economic şi tehnic
întreprinzătorilor români, decât oferta similară din străinătate;
5. condiţii naturale excelente pentru turism şi agricultură, ramuri economice cu mari
perspective potrivit aprecierilor specialiştilor şi în contextul evoluţiilor economice
mondiale;
6. piaţa internă, reprezentată de circa 22.000.000 de consumatori, de dimensiune medie
în Europa, piaţă care în condiţiile creşterii economiei se va amplifica rapid şi
substanţial, dată fiind faza evoluţiei economice în care ne aflăm;
7. poziţia geo-strategică a României, la intersecţia unora dintre importantele căi de
comunicaţii europene, cu acces la Marea Neagră, încorporând o porţiune apreciabilă a
Dunării, cel mai mare1 şi important fluviu european etc.
8. un sistem de învăţământ cu un nivel şi potenţial apreciabil, care poate oferi practic
întreaga gama de servicii educaţionale şi, parţial, chiar inovaţionale, necesare IMM-
urilor;
9. existenţa unui mare număr de institute şi centre cu profil de cercetare-dezvoltare,
multe posedând un know-how apreciabil, de care IMM-urile au mare nevoie, mai ales
din ramurile de vârf ale industriei;
10. existenţa unui mare număr de IMM-uri private care oferă posibilitatea unui apreciabil
număr de persoane, de ordinul sutelor de mii, să se familiarizeze într-o anumită
măsură cu specificul funcţionării şi conducerii firmelor private. Aceste persoane
reprezintă un izvor potenţial de noi întreprinzători, care posedă deja cunoştinţe
apreciabile intreprenoriale şi managerial-economice;
11. programele de asistenţă şi fondurile U.E., ce au contribuit la dezvoltarea centrelor
pentru IMM-uri, la pregătirea managerială şi economică a personalului acestora şi care
se amplifică după 2007;
12. apariţia unor instituţii financiare, cum ar fi FNGCIMM, Fondul Româno-American
etc., care oferă posibilităţi de finanţare, mai ales IMM-urilor cu un potenţial economic
mai ridicat;

1
Facem abstracţie de fluviul Volga, care are o poziţionare specială, fiind plasat în subcontinentul slav.
92 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

13. creşterea proporţiei populaţiei, comparativ cu perioada anterioară, care înţelege că fără
accelerarea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor, nu se poate realiza construcţia
economiei de piaţă şi relansarea activităţii economiei;
14. construirea în mare măsură a sistemului legislativ, instituţional, economic etc., ca
urmare a deciziilor şi acţiunilor întreprinse în contextul pregătirii intrării României în
U.E., care oferă, în multe privinţe, un cadru mai propice pentru activităţile IMM-
urilor;
15. platformele politico-ideologice ale principalelor partide politice ce guvernează ţara, în
care dezvoltarea IMM-urilor private constituie o prioritate răspicat afirmată.
16. realizarea unei variante de strategie postaderare la UE, în care un capitol distinct este
consacrat IMM-urilor;
17. asistenţa şi supervizarea U.E. a activităţilor economico-sociale din România, inclusiv
în domeniul IMM-urilor, potrivit prevederilor tratatului de aderare;
18. reîntoarcerea în România a unei părţi dintre persoanele care au lucrat în ţările
dezvoltate, care posedă know-how şi mentalitate propice dezvoltării intrepreniatului.

5.5.2. Opinii ale întreprinzătorilor privind oportunităţile de afaceri

În cele mai multe dintre întreprinderile mici şi mijlocii care au făcut obiectul anchetei
din anul 2007 (58,15%) s-a considerat că una din principalele oportunităţi de afaceri
pentru anul 2006 o constituie penetrarea pe noi pieţe, ceea ce demonstrează creşterea
puterii economice de ansamblu a sectorului de IMM-uri. Celelalte oportunităţi de afaceri
importante evidenţiate sunt obţinerea de granturi (indicate în 55,26% din firme), folosirea
de noi tehnologii (47,11%), asimilarea de noi produse (46,60%), creşterea vânzărilor pe
piaţa internă (36,93%), sporirea exporturilor (16,72%) şi realizarea unui parteneriat de
afaceri (15,03 %). Proporţia relativ ridicată a întreprinderilor în care asimilarea de noi
produse şi folosirea noilor tehnologii au fost considerate printre cele mai importante
oportunităţi de afaceri, demonstrează că IMM-urile sunt deschise activităţilor de introducere
a noului, chiar dacă cu puţine excepţii, nu au încă un puternic un caracter inovativ. De
remarcat că în 2,21% din IMM-uri se identifică pentru anul în curs şi alte oportunităţi de
afaceri, dintre care exemplificăm: realizarea de colaborări internaţionale, dezvoltarea pieţei
imobiliare, atragerea de clienţi instituţionali, realizarea unor importuri, dezvoltarea
activităţilor pe baza managementului prin proiecte etc. Vezi figura nr. 8.
Capitolul 5

93

P e n e t r a r e a p e n o i p i e ţ e

58,15%

O b ţ i n e r e a u n u i g r a n t

55,26%

F o l o s i r e a d e n o i

t e h n o l o g i i 47,11%

A s i m i l a r e a d e n o i p r o d u s e

46,60%

Creşterea vânzărilor pe
p i a ţ a i n t e r n ă 36,93%

Sporirea exporturilor 16,72%

Realizarea unui
15,03%
parteneriat de afaceri

Altele 2,21%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

Figura nr. 8
Frecvenţa oportunităţilor de afaceri accesibile
IMM-urilor din România

Dacă avem în vedere intensitatea de manifestare a acestor oportunităţi de afaceri (pe o


scară de la 1 la 3), pe primul loc se află realizarea unui parteneriat de afaceri cu o medie de
2,33, după care urmează asimilarea de noi produse (2,23), penetrarea pe noi pieţe (2,15),
obţinerea unui grant (2,01), alte oportunităţi intreprenoriale (2), utilizarea de noi tehnologii
(1,93), sporirea exporturilor (1,82) şi creşterea vânzărilor pe piaţa internă (1,43). Tabloul
complet al intensităţii de manifestare a oportunităţilor de afaceri întâlnite de întreprinzătorii
români în anul 2006 este reprezentat grafic în figura 9.
94 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Realizarea unui parteneriat de afaceri 2,33

Asimilarea de noi produse 2,23

Penetrarea pe noi pieţe 2,15

Obţinerea unui grant 2,01

Altele 2

Folosirea de noi tehnologii 1,93

Sporirea exporturilor 1,82

Creşterea vânzărilor pe piaţa internă 1,43

1 2 3

Figura nr. 9
Intensitatea manifestării oportunităţilor de afaceri

Analizând oportunităţile economice în funcţie de grupele de vârstă din care fac


parte IMM-urile (tabelul 5), evidenţiem următoarele: obţinerea de granturi, asimilarea de noi
produse şi creşterea exporturilor sunt oportunităţi manifestate mai des la firmele care au sub 5
ani vechime, datorită necesităţii stringente a acestora de a se dezvolta prin a atragerea de
resurse ieftine şi diferenţierea produselor faţă de cele ale concurenţei. Folosirea de noi
tehnologii este indicată în proporţii mai mari de întreprinderile care funcţionează de peste 15
ani, iar penetrarea pe noi pieţe şi realizarea unui parteneriat de afaceri sunt consemnate mai
frecvent în rândul IMM-urilor de 10-15 ani vechime.

Frecvenţa oportunităţilor de afaceri în funcţie de vârsta IMM-urilor


Tabelul nr. 5

Nr. Oportunităţi de afaceri pentru Vârsta IMM-urilor:


Crt. anul 2007 Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Creşterea vânzărilor pe piaţa 39,33% 39,72% 34,29% 25,74%
internă
2. Sporirea exporturilor 17,78% 17,42% 14,74% 15,84%
3. Folosirea de noi tehnologii 48,74% 43,21% 46,47% 52,48%
4. Penetrarea pe noi pieţe 56,69% 56,79% 61,22% 59,41%
5. Asimilarea de noi produse 49,37% 42,86% 45,51% 47,52%
6. Realizarea unui parteneriat de 14,02% 15,33% 16,03% 15,84%
afaceri
7. Obţinerea unui grant 57,74% 56,10% 51,28% 53,47%
Capitolul 5

95

În funcţie de dimensiunea IMM-urilor, după cum se poate vedea şi în tabelul nr. 6,


se constată anumite diferenţieri interesante: Proporţional cu sporirea dimensiunii IMM-urilor,
se înregistrează creşterea ponderii întreprinderilor care semnalează drept oportunitate de
afaceri amplificarea exporturilor şi reducerea procentului firmelor care indică ca oportunitate
amplificarea vânzărilor pe piaţa internă. Astfel, mărirea exporturilor a fost consemnată la
13,02% dintre microfirme, 19,54% întreprinderi mici şi 24,68% din întreprinderile mijlocii,
iar creşterea vânzărilor pe piaţa internă a fost indicată de 43,02% microîntreprinderi, 30,96%
firme mici şi 27,27% de întreprinderi mijlocii. Această situaţie se explică prin faptul că
mărirea dimensiunii firmei este însoţită de regulă şi de creşterea forţei sale economice, care
determină orientarea către pieţele internaţionale în detrimentul pieţei interne, ca urmare a
amplificării capacităţii de a produce bunuri economice competitive pe piaţa externă şi/sau de a
exporta. În mod surprinzător, asimilarea de noi produse şi realizarea unui parteneriat de
afaceri este o oportunitate întâlnită mai rar la întreprinderile mijlocii, datorită faptului că odată
cu sporirea dimensiunii, deşi au un potenţial economic mai ridicat, firmele îşi pierd din
flexibilitate şi dinamism. Detalii în tabelul nr .6.

Diferenţierea oportunităţilor de afaceri pe clase de mărime ale IMM-urilor


Tabelul nr. 6

Dimensiunea firmelor
Nr.
Oportunităţi de afaceri pentru anul 2007 Micro- Întreprinderi Întreprinderi
Crt.
întreprinderi mici mijlocii
1. Creşterea vânzărilor pe piaţa internă 43,02% 30,96% 27,27%
2. Sporirea exporturilor 13,02% 19,54% 24,68%
3. Folosirea de noi tehnologii 42,86% 52,28% 51,30%
4. Penetrarea pe noi pieţe 57,78% 55,84% 65,58%
5. Asimilarea de noi produse 46,98% 49,49% 37,66%
6. Realizarea unui parteneriat de afaceri 15,08% 16,75% 10,39%
7. Obţinerea unui grant 55,56% 54,57% 55,84%

5.6. Caracteristicile întreprinzătorilor români

Factorul determinant în cadrul activităţilor intreprenoriale îl reprezintă - fără nici o


îndoială - întreprinzătorul. De aici, necesitatea şi importanţa deosebită a cunoaşterii sale din
multiple puncte de vedere. În acest scop am realizat o anchetă, ale cărei rezultate le prezentăm
sintetic în continuare. Deşi eşantionul a fost mare - 850 întreprinzători - şi a cuprins 21 de
judeţe, considerăm că elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca
indicative.
96 Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii

Sintetic, potrivit investigaţiei noastre1, întreprinzătorii români prezintă caracteristicile


încorporate în tabelul nr. 7.

Principalele caracteristici ale întreprinzătorului român


Tabelul nr. 7
Nr. Parametrul considerat Elemente de caracterizare
crt.
1 Vârsta: Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie
30,5% între 31-40 ani predomină.
30,7% între 41-50 de ani
2 Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă majoritatea, cu
o pondere de 75,5%.
3 Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (48,3%) şi
economică (27,6%) sunt majoritari.
4 Experienţă în activitatea Peste 60% dintre întreprinzători au o vechime de
profesională peste 10 ani.
5 Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste trei
sferturi.
6 Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent - peste 65%
7 Grad de implicare a membrilor Ridicat, în peste 60% din IMM-uri.
familiei întreprinzătorului
8 Capital deţinut Peste 50% din întreprinzători au unul sau mai
mulţi parteneri de afaceri
9 Amploarea eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători muncesc
peste 60 ore săptămânal; rar peste 50% între 40-
60 ore pe săptămână (vezi figura nr. 28)

Din tabel rezultă marea varietate a întreprinzătorilor români. Cu toate acestea, se poate
contura un portret robot al întreprinzătorului român - persoană matură, de sex masculin, cu
pregătire superioară, foarte muncitor, intrând frecvent în relaţii de parteneriat cu alţi
întreprinzători, implicând adesea şi membrii familiei în activitatea sa şi având ca domeniu de
activitate cel mai frecvent comerţul. O trăsătură definitorie a sa este numărul de ore alocat
firmei, aşa cum se poate vedea din informaţiile încorporate în figura nr. 10.

1
Ancheta a fost realizată de O. Nicolescu şi Doiniţa Şendrea, cu un grup de studenţi de la Facultatea de
Management - ASE
Capitolul 5

97

21-40 ore sub 20 ore


12% 2.90%

peste 60 ore
47.5%
41-60 ore
37.60%

Figura nr. 10.


Numărul de ore acordate firmelor săptămânal de către întreprinzător

S-ar putea să vă placă și