CLASE 1 2015.

Eficacia Operacional: Introducción y elementos

fundamentales

Hoy en día los consumidores y usuarios se encuentran cada vez más “empoderados”: poseen
gran cantidad de información que les permiten comparar distintos productos y servicios y juzgar
si están recibiendo una buena atención y productos de calidad. Por esa razón hay cada vez más
exigencias a las empresas en entregar correctamente sus productos o servicios. Hacerlo bien sí
importa.

Durante las próximas semanas estaremos explorando una serie de temas que son de fundamental
importancia para llevar adelante las operaciones de una empresa, negocio, incluso un servicio
público. En nuestros tiempos, los objetivos estratégicos de rentabilidad y éxito en el largo plazo
no son separables de lo que pasa a nivel de las operaciones: una empresa puede tener excelentes
ideas y proyecciones, pero si no puede implementarlas correctamente entonces todo será en
vano. Es aquí donde el ámbito de las operaciones es fundamental: los objetivos se logran
finalmente cuando se fabrican los productos, estos se entregan a tiempo a los clientes y, son
adecuados para ellos.

Eficacia significa cumplir con los objetivos y los requerimientos. Pero además de ser eficaces,
las empresas deben ser eficientes: esto significa hacer un buen uso de sus recursos para lograr
los objetivos. Se puede ser eficaz, pero no en forma eficiente, y eso no es una alternativa
sustentable en el largo plazo.

Nos interesa especialmente entender qué factores afectan la eficacia y eficiencia de nuestras
operaciones, cómo determinar si tenemos problemas y cómo poner en práctica soluciones
adecuadas a estos problemas a través de buenas metodologías y soluciones. Esto es lo que
exploraremos en este curso. La disciplina de la Ingeniería Industrial que estudia, en forma
sistemática, científica y cuantitativa, todos estos problemas se conoce con el nombre de Gestión
de Operaciones.
Procesos: los elementos fundamentales
El estudio de cualquier organización productiva parte por entender cómo funcionan las cosas, es
decir, cómo logramos producir nuestros productos y otorgar nuestros servicios. El modelo
básico para entender esto es el de procesos.

Los procesos son, de hecho, los elementos fundamentales de todas las operaciones y debemos
entender cómo se organizan y cómo medir su rendimiento: su eficacia y su eficiencia. Los
procesos pueden ser vistos a distintos niveles ya que se pueden encadenar entre sí para formar
otros procesos, y un proceso “grande”, como la fábrica completa, se puede descomponer en
otros subprocesos, y así sucesivamente. Este esquema es similar al que se usa en otras
disciplinas donde también se usa el concepto de “proceso”.

Las organizaciones (o “arquitecturas”) típicas de los procesos se muestran en la figura 1. La

primera estructura corresponde a las “líneas”. La especialización de las líneas las hace
eficientes: cada estación está especializada en ciertas etapas de la fabricación de un producto, y
estas están balanceadas, lo que permite una alta utilización de recursos. Uno de los ejemplos
clásicos de líneas son las que usa la industria automotriz: un auto es ensamblado en etapas
sucesivas en donde este se mueve en una línea en la que las etapas básicas de armado han sido
divididas en forma adecuada.
La segunda organización son los “talleres” o “procesos intermitentes”, típicos de empresas que
producen una gran variedad de productos. En este caso, las estaciones no están especializadas en
productos específicos sino que en operaciones o tareas que se aplican a distintos trabajos. Por
ejemplo, en una industria metalmecánica, el centro de trabajo de soldadura procesa muchos
trabajos con muy diferentes diseños, y el de pintura puede aplicar terminado a distintos
productos.

Según los objetivos del negocio, una empresa puede elegir una u otra organización: los talleres
son más “flexibles” que las líneas y son adecuadas cuando hay gran variedad de productos, pero
si tenemos un solo producto con pocas opciones y queremos fabricarlo a gran volumen, una
línea resultaría más adecuada. La flexibilidad, por otro lado, no es gratis: es más complejo
gestionar un taller al haber muchas alternativas de rutas para las diversas órdenes. Más detalles
sobre las arquitecturas de procesos y la forma cómo afectan la gestión de un sistema productivo
se pueden encontrar en el documento complementario a la clase. “Procesos: Indicadores de
rendimiento e impacto operacional”.
Medición de la Eficacia y Eficiencia
Si no medimos, no sabemos nada. Esta afirmación no debe tomarse a la ligera ya que si no
sabemos nada no podremos tomar buenas decisiones. Habitualmente se destacan muchos las
medidas financieras y contables de una empresa, pero estas muestran sólo un resumen de los
que está pasando en la realidad. La Ingeniería Industrial requiere mediciones más detalladas y
específicas de los procesos para evaluar su rendimiento y tomar medidas correctivas, si es
necesario. Productividad, la relación entre lo producido y los recursos consumidos, suele ser la
primera medición que muchas personas usan, pero ser “muy productivo” fabricando productos
con fallas no lleva a ninguna parte.

Mediciones de servicio a clientes y de eficiencia de despacho también son muy importantes:

cumplimiento de plazos de entrega, calidad del producto final, servicio de postventa y otros. En
forma análoga, para cumplir adecuadamente con la producción, las componentes de nuestros
productos deben llegar a los puestos de trabajo en que se necesitan en el momento oportuno y
deben ser de la calidad especificada.

La medición es muy importante, como decíamos, en la actualidad se valora cada vez más la
visón “Analítica”, que es la toma de decisiones sobre la base de datos sólidos que permitan
modelar científicamente los problemas.

Los problemas de la Complejidad

La producción y entrega final en condiciones adecuadas de cualquier producto o servicios
requiere la interacción de muchos elementos, entre personas, áreas productivas, fábricas, centros
de distribución, etc. Sólo para pensar un poco: miren el refrigerador que todos tenemos en
nuestra casa, y que pasa casi desapercibido. ¿Qué cantidad de cosas debieron ocurrir, en el
momento correcto, para que ese refrigerador esté en nuestra casa?

La gran cantidad de decisiones que hay que tomar, la gran diversidad de elementos y personas
que se deben coordinar, hace que los problemas operacionales tengan gran complejidad. A esta
complejidad se suma la presencia de variabilidad e incertidumbre: la demanda de nuestros
clientes o usuarios es cambiante y, en muchos casos, difícil de anticipar. Además, a veces
eventos específicos causan grandes perturbaciones. Como ejemplo, piensen en lo complejo que
es coordinar los vuelos en un aeropuerto y llevar adelante el chequeo de los pasajeros y sus
equipajes. Aún si hemos logrado que la operación esté funcionando bien, pero basta una
perturbación climática para que se genere una secuencia de eventos encadenados que causaran
grandes problemas. Eso que ilustramos es “complejidad”, la cual uno debiera tratar de tomar en
cuenta cada vez que se estudia un sistema productivo.

Otros elementos de incertidumbre también agregan alta complejidad a los procesos de toma de
decisiones. Muchas veces la materia prima no es uniforme. Ese es el caso, por ejemplo, de
muchos productos que provienen de recursos naturales. Por ejemplo, la industria salmonera, que
es un importante rubro exportador de Chile, se ve afectada por la variabilidad natural que tienen
los salmones. Esto hace imposible saber a ciencia cierta cuánto y qué calidad de productos
vamos a poder sacar de un animal en particular. Pero esto no significa que no podamos
aproximarnos a una operación eficiente: a veces se escucha decir que, debido a que hay mucha
variabilidad, no tiene sentido usar los modelos cuantitativos de la Gestión de Operaciones. Eso
no es cierto, la disciplina provee de herramientas que permiten analizar adecuadamente la
variabilidad y tomar decisiones que incorporan los efectos de esta forma de complejidad.
Algunas de estas las exploraremos en las próximas clases del curso.

Las personas también son un elemento que agrega complejidad a la toma de decisiones ya que
nosotros somos finalmente quienes tomamos y ejecutamos las decisiones y nos vemos
influenciados por diversos factores como, por ejemplo, la actitud frente al riesgo.

Finalmente, pero no menos importante, el entorno de la sociedad también introduce facetas de

complejidad. Hoy las compañías deben cumplir con una serie de requerimientos que la sociedad
espera de ellas: temas medioambientales, responsabilidad social, etc.

Algunos comentarios adicionales sobre Complejidad.

Como ya se ha comentado, las empresas son “Sistemas Complejos”, noción que pareciera tener
un significado relativamente claro para todos. Sin embargo, es necesario precisar un poco más
de qué forma puede manifestarse la complejidad en una organización productiva, y ese es el
objetivo de este breve documento.

Ciertamente una de las nociones que primero se vienen a la mente sobre complejidad dice
relación con tamaño y cantidad de elementos involucrados en la gestión. Una compañía como
General Electric, por ejemplo, que fabrica desde ampolletas hasta satélites es ciertamente un
sistema complejo en todo el sentido de la palabra. Las diversas decisiones que deben tomarse
involucran a muchos elementos de todo tipo, incluyendo equipos y personas. Ahora bien, es
muy común ver como organizaciones como esa y muchas otras tienden naturalmente a separarse
en divisiones las cuales, para efectos prácticos, funcionan en forma autónoma unas de otras. De
ese modo, las decisiones relativas a la fabricación de ampolletas no tienen posiblemente relación
alguna con las decisiones relativas a los sistemas de satélites. Sin embargo, eventualmente todo
está ligado a nivel corporativo, aunque sea de forma agregada. Esto ilustra que un sistema
complejo puede gestionarse de manera más manejable mediante “descomposición”, tomando
decisiones en cada una de las partes por separado. Si bien, todavía se conservan relaciones entre
los distintos elementos, cada parte es ahora mucho más manejable ya que está referida a ámbitos
mucho más delimitados. En teoría, el resultado de la gestión es “subóptimo” (es decir, no es tan
bueno como el óptimo) ya que se han descartado algunas de las interacciones, pero se tiene al
menos la posibilidad de encontrar respuestas a las preguntas planteadas en la gestión del
sistema. Desde luego, la “gestión óptima” sólo se alcanza considerando todas las interacciones y
variables, pero eso es realmente una tarea imposible de realizar en tiempos razonable.

Tamaño y cantidad de decisiones no son los únicos factores que generan complejidad.
Imaginemos un pequeño taller de impresión que fabrica tarjetas, volantes, etc. Desde luego su
tamaño posiblemente no es un problema, pero aún así enfrenta otras facetas de complejidad: una
de ellas es la incertidumbre. En particular, este taller necesita tomar decisiones respecto a la
dotación de personal en distintos momentos del mes y eso depende de la eventual carga de
trabajo. Esta carga de trabajo es esencialmente incierta ya que depende de una demanda
igualmente incierta. Si la demanda de trabajo fuera perfectamente conocida, podríamos
“programarnos” por anticipado en forma “óptima”. La incertidumbre nos obliga a tomar algún
tipo de medida si no queremos tener problemas de capacidad productiva. Estas medidas pueden
ser, por ejemplo, tratar de estimar la demanda en función de las tendencias históricas, mantener
personal “en reserva”, agilizar los procesos para poder responder más rápido. Sea cual sea la
respuesta implementada, no podemos tener certeza absoluta de no equivocarnos y esto agrega
más complejidad al problema. Más aún, a la incertidumbre de la demanda se agrega el hecho
que las tendencias de los consumidores cambian en forma dinámica. Entonces, incertidumbre y
las características dinámicas del sistema productivo y de su entorno hacen aumentar la
complejidad.

Otra fuente de complejidad también se relaciona a la incertidumbre, pero no de la demanda.

Pensemos en lo siguiente: ¿qué resultará más complejo: fabricar automóviles o fabricar vino? Si
nos dejamos guiar por el paradigma del tamaño pensaremos de inmediato que las grandes
industrias del sector automotriz son inmensamente complejas (lo cual es verdad). Sin embargo,
podríamos dejar pasar una cierta faceta de complejidad que es muy importante. Un automóvil
está formado por un conjunto bien definido, aunque muy grande, de partes y piezas las cuales se
arman de una forma muy bien determinada. Más aún, en las fábricas altamente eficientes, los
tiempos de cada operación son muy exactos y eso permite fabricar automóviles de manera muy
eficaz y eficiente, algo que ha convertido en ejemplos de clase mundial a varios fabricantes.
Pensemos, por otro lado, en la fabricación de vino: este se hace a partir de jugo de uva, el cual
es molido y posteriormente fermentado en cubas. Pues bien, el proceso de fermentación no es
realizado por una máquina, es un proceso biológico realizado por levaduras las cuales no tienen
un tiempo “estándar” para trabajar. La duración exacta de la fermentación no está definida a
priori, es incierta, si bien puede ser aproximadamente contralada mediante elementos
adicionales y control de temperatura. Por otro lado, el vino mismo muchas veces es resultado de
mezclas de varios caldos, según la idea creativa que posee el enólogo de la viña. Este proceso
muestra entonces una complejidad ligada a incertidumbres del proceso mismo (no de la
demanda, incertidumbre que también existe) y de decisiones que se basan en criterios que
pueden ser bastante subjetivos debido a su naturaleza humana. Adicionalmente a esto se suma la
variabilidad de la materia prima, la uva. Esta se desarrolla bajo el efecto de diversos factores
(clima, suelo, etc.,) los cuales no son siempre controlables. Cómo decíamos antes, Esta faceta
de complejidad se da en muchos ámbitos industriales que están ligados a recursos naturales: la
industria forestal, que está sujeta a las variabilidades de los bosques; la industria salmonera,
sujeta a las variabilidades naturales de los peces; la minería, donde la ley del mineral va
variando y la presencia de otro metales pueden introducir problemas, por ejemplo, en los
procesos de fundición. La industria de semiconductores es un ejemplo de procesos complejos
sin tener origen en recursos naturales. Los procesos de fabricación en este ámbito se ven a veces
afectados por las complejidades asociadas a la física de los materiales a escalas microscópicas.
Todos estos ejemplos ilustran entonces, una faceta de complejidad de procesos y de materia
prima, que no se relaciona necesariamente con el tamaño de la organización.

Los procesos de toma de decisiones y la información que alimenta estos procesos también
presentan complejidades. Habitualmente la calidad y disponibilidad de información es muy
importante pero también está la forma en que los tomadores de decisiones interpretan esta
información. Distintas personas pueden tener distintas interpretaciones y, por lo tanto, tomar
diferentes decisiones. Podría pensarse que la solución es reducir todo a criterios lo más
objetivos posibles, pero muchas veces eso no es tan fácil. Tomemos como ilustración el sector
de las empresas proveedoras de servicios. ¿Qué complejidades presenta un restaurante? Bueno,
lo que se espera es que sea exitoso con los clientes, lo que depende de los gustos individuales de
cada persona, algo no muy predecible, y también de la opinión y percepción de chef respecto a
lo que a los clientes les gustará. El sector servicios presenta complejidades muy especiales
además de las ya mencionadas, y que se originan en la subjetividad asociada a la percepción de
las características del servicio por parte de los involucrados, entre otras cosas.
En resumen, cuando hablamos de complejidad, el concepto va muchos más allá del tamaño y
puede involucrar diversas facetas ligadas a los procesos, el mercado, los clientes y sus
percepciones, y la forma en que los gestores interpretan la información disponible y la forma en
que toman decisiones sobre ella. ¿Podemos decir si una empresa es “más compleja” que otra?
No es tan fácil ya que estas diversas facetas de complejidad no se pueden reducir a un indicador
único.

Pese a todo lo anterior, las empresas exitosas han logrado poner en práctica esfuerzos que les
han permitido de alguna manera entender sus propias complejidades para luego poder
manejarlas o, al menos, tener conciencia de que están presentes. Algunas de estas empresas se
han convertido en casos de clase mundial y muchos buscan imitarlas. Un tema de discusión e
investigación reciente es precisamente el hecho de que a veces la aplicación de estas estrategias
exitosas de algunas de estas empresas no logran los mismos resultados cuando son aplicadas en
otras, y esto se atribuye precisamente a un manejo poco adecuado de la complejidad: cada
organización es, en cierto sentido, un sistema único pero igual presenta a veces estructuras
similares a otros y el entender adecuadamente las complejidades puede ayudar a adaptar
(aunque sea parcialmente) algunas de estas “recetas” (o mejores prácticas) exitosas.
FIGURA 1:

DOS ORGANIZACIONES DE PROCESOS

PROCESOS EN LINEA:

M1 M2 M3 M4

PROCESOS DE TALLER O INTERMITENTES:

M1 M2 M3

M6

M4 M5