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Una de las preguntas que normalmente se presenta a los administradores de proyecto es:
Existen diversos factores que influyen en la cantidad de tiempo dedicado al proyecto, entre las que se encuentran:
Algunos proyectos tienen suficiente información para planearse hasta el nivel de actividades.
Algunos proyectos no tienen información suficiente y se planean a nivel de paquetes de trabajo.
Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel de detalle.
En los procesos de planeación, participan el administrador de proyectos que utiliza la información proporcionada por los
involucrados –Stak eholders- e información variada de la empresa, proyectos previos e información externa.
Los procesos relacionados con la planeación administrativa del proyecto se describen en la siguiente imagen:
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Para definir cómo se llevará a cabo la planeación del proyecto es necesario establecer qué
herramientas se aplicarán de acuerdo a las características del proyecto.
El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los procesos
aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes.
Herramientas y técnicas:
El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una herramienta útil en la definición de los
procesos que se deben de llevar a cabo para lograr las necesidades del proyecto.
Recolectar requerimientos
Collect Requirements
Herramientas y técnicas:
Entrevistas.
Consiste en un enfoque formal o informal para obtener información de los involucrados de una forma directa de ellos.
Pueden realizarse preguntas espontáneas hechas directamente a una persona o preguntas preparadas previamente
a una o varias personas.
Grupos de enfoque.
Estos grupos incluyen a los involucrados seleccionados y a expertos en ciertos temas para entender sus actitudes
y expectativas sobre un producto, servicio o resultado. Requiere de un moderador entrenado para guiar el proceso.
Talleres facilitados.
Incluyen a grupos de involucrados de diferentes áreas y funciones, que se reúnen para definir las características del
producto de una forma rápida.
Estos grupos deben ser guiados por un facilitador experto para construir la confianza del grupo, fortalecer las
relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes.
Técnicas para la toma de decisiones en grupo (Group Decision Mak ing Techniques).
Evalúan el proceso de múltiples alternativas con un resultado esperado que solucione acciones futuras.
Las decisiones se toman por: Unanimidad, mayoría plural y en forma dictatorial.
Cuestionarios y entrevistas.
Recolectan información rápidamente y son útiles cuando es apropiado el análisis estadístico.
Observación.
Consiste en ver el trabajo directamente, es útil para definir los requerimientos cuando las personas no pueden
hacerlo. Puede llevarlo a cabo un observador participante.
Prototipos.
Ofrecen un modelo del producto esperado para obtener retroalimentación anticipada en una forma más real que si
se hiciera por medio de representaciones abstractas de sus requerimientos.
La Work Breakdown Structure (WBS) es una técnica de descomposición jerárquica del trabajo, orientada a lograr
los objetivos del proyecto y producir a sus entregables.
Cada nivel de descomposición representa una definición más detallada del trabajo del proyecto.
La WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del
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La WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del
proyecto (Project Scope Statement).
El trabajo queda contenido en los componentes más bajos que son llamados Paquetes de Trabajo.
Un paquete de trabajo puede ser programado, estimado en función del costo, monitoreado y controlado.
Herramientas y técnicas:
Estos procesos son muy importantes ya que identifican los paquetes de trabajo para lograr los productos, servicios o
resultados del proyecto. Consisten en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y administrables, además de un diccionario de todos los elementos de la descomposición.
La WBS facilita la comunicación entre la gerencia del proyecto y los involucrados (Stak eholders), mostrando el alcance
del proyecto, sus dependencias, riesgos y desempeño, además de que permite hacer reportes de avance y su estado de
acuerdo a:
Por ejemplo, en el proyecto: Actualización computacional del equipo de Escritorio, la descomposición puede
realizarse de la siguiente manera:
En el primer nivel se coloca el nombre del proyecto y en el segundo nivel, los principales entregables del proyecto:
De la misma manera, el proyecto se descompone en los niveles necesarios de sub-entregables para clarificar el trabajo
que se realizará, de tal manera que en el último nivel de la descomposición se colocan los paquetes de trabajo, que
indican acciones que deben de realizarse:
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Nota: Este diagrama representa un ejemplo de descomposición de los paquetes de trabajo sin ser necesariamente la descomposición sugerida.
Los paquetes de trabajo (WP Work Pack ages) son conjuntos de actividades o tareas que pueden asignarse a una sola
persona o grupo cohesivo de trabajo.
Cuando los paquetes de trabajo se estructuran en una WBS, se facilita el control de avance del proyecto en cuanto al
trabajo y las responsabilidades y otros beneficios como:
La descomposición de los paquetes de trabajo puede expresarse en forma gráfica o en forma de esquema.
Cuando se representa en forma de esquema, deben de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
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Una vez que se han identificado los paquetes de trabajo, se definen las actividades específicas que deben de realizarse
para producir los entregables del proyecto y crear una lista de actividades.
Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben ser realizadas para producir
los entregables del proyecto.
En este proceso:
Herramientas y técnicas:
Para definir las actividades se utiliza la técnica de descomposición para subdividir los paquetes de trabajo en actividades,
que son componentes más pequeños y administrables y que en conjunto representan el esfuerzo necesario para
completar el paquete de trabajo.
El administrador del proyecto y el equipo de trabajo utilizan su juicio experto para definir las actividades, además, existen
plantillas (Templates) que son listas estándares de actividades o fracciones de listas de actividades de proyectos previos.
Herramientas y técnicas:
La secuenciación de actividades determina el plan del proyecto, ya que existen actividades que no pueden realizarse
hasta terminar una o varias actividades predecesoras, o existen algunas que deben terminar o iniciar en el mismo
momento.
a. Dependencias mandatorias "Hard logic": Son inherentes a la naturaleza del trabajo que se realiza e incluyen
limitaciones físicas. Por ejemplo, primero debe crearse un prototipo antes de ser probado.
b. Dependencias discrecionales: Son definidas por el equipo del proyecto y normalmente se basan en el
conocimiento de las "mejores prácticas" en el área de aplicación. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de
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conocimiento de las "mejores prácticas" en el área de aplicación. Por ejemplo, en el caso del desarrollo de
software, al terminar de codificar y probar un componente, se puede iniciar la documentación técnica del mismo.
Sin embargo, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden decidir que no se inicie la documentación
hasta que se integren y se integren todos los componentes del nuevo sistema. Esto, aunque pudo ser una
dependencia mandatoria, se decidió discrecionalmente convertirla en otra dependencia.
Una vez que se han definido las tareas dependientes, deberá de especificarse su tipo:
Los procesos de secuenciación de actividades consisten en identificar y documentar las dependencias entre las
actividades programadas y de acuerdo a ellas, crear el diagrama de red.
La red de actividades constituye un diagrama gráfico del flujo de trabajo del proyecto que se desarrolla usando la
información de los paquetes de trabajo de la WBS que describen actividades.
Cuando se hace la secuenciación de las actividades, en ocasiones es necesario agregar adelantos (Lead) o demoras a
las actividades (Lag) para lograr un programa realista y acorde a la situación real en la que se desarrolla.
Para la secuenciación puede utilizarse algún Software para la administración de proyectos o herramientas manuales o
automatizadas que facilitan el proceso.
A continuación se muestran las dependencias del proyecto actualización codificada en Ms Project 2007:
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Este proceso consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para realizar las actividades
programadas.
Herramientas y técnicas:
Para estimar la duración de las actividades, el administrador del proyecto y su equipo de trabajo utilizan el juicio experto
guiado por la información histórica para obtener la duración de las actividades o recomendar un máximo de tiempo
recomendado.
Cuando se cuenta con información histórica en el negocio, puede utilizarse la estimación análoga que utiliza parámetros
como la duración, presupuesto, tamaño ponderaciones y complejidad de proyectos similares para hacer los estimados del
proyecto actual.
Esta estimación es menos costosa y consume menos tiempos que otros métodos sofisticados.
Otra herramienta de utilidad es la estimación paramétrica, que realiza relaciones estadísticas entre datos históricos y
otras variables para calcular parámetros para la actividad, como costo, presupuesto y duración.
Por ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede calcularse con el número de gráficas generadas
multiplicadas por el número de horas de mano de obra por gráfica.
Para mejorar la estimación de la duración de las tareas, puede utilizarse un estimado de tres puntos, que fue originado
por la Técnica Pert (Program Evaluation and Review Technique):
Con estos datos se puede calcular el tiempo estimado, que consiste en:
Con estos tres valores se calcula la ruta crítica para obtener la duración del proyecto, utilizando el tiempo estimado (TE)
que se obtuvo.
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que se obtuvo.
A continuación se muestra la estimación del tiempo de las actividades del proyecto actualización codificado en Ms Project
2007:
Con esta sugerencia, el Administrador del proyecto podrá seleccionar la duración que sea más adecuada para las
actividades, de acuerdo a su experiencia y datos históricos de apoyo:
Desarrollar el programa
Develop Schedule
El programa incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre
las que se consideran:
El programa normalmente se realiza de una manera iterativa para crear un calendario estable.
En ocasiones requiere la revisión de los estimados de la duración y recursos de cada actividad y finalmente se produce
una línea base para medir el avance del proyecto.
Herramientas y técnicas:
Analizar la secuencia de actividades, duraciones, requerimientos de recursos y las restricciones en el calendario para
crear la programación del proyecto y determinar el camino crítico.
La ruta crítica se calcula en función de la definición de las actividades del proyecto, sus dependencias y su duración, por
ejemplo:
Se calcula el inicio a tiempo de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de terminación de la(s)
actividade(s) predecesora(s). Por ejemplo, para la actividad A:
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Su tiempo de inicio es 0 porque su actividad predecesora es el Inicio, que por ser un evento, no
consume tiempo (0).
La actividad A inicia en 0 por lo que si su duración es de 5, el tiempo de terminación de esa actividad
será 5.
En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de inicio será calculado tomando en
cuenta el inicio de la actividad C (9) y no el de la actividad B que termina con anterioridad.
Se calcula el inicio tardío de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de inicio de la(s)
actividade(s) predecesora(s), iniciando en el nodo de terminación.
Su tiempo de terminación tardía es 23, ya que es la duración del proyecto que se ha calculado.
Su tiempo tardío de inicio es 23 ya que el evento fin no consume tiempo.
Para la actividad E:
Su tiempo de terminación tardía es 23, ya que es el tiempo de inicio tardío de la actividad Fin, que es
su predecesora en el cálculo hacia atrás.
Su tiempo tardío de inicio es 17 ya que la actividad tiene una duración de 6 períodos.
En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de terminación tardío será calculado
tomando en cuenta el inicio de la actividad E (17) y no el de la actividad F que inicia posteriormente.
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3. Cálculo de la Holgura
La holgura es el tiempo que una actividad puede retrasar su inicio sin afectar el inicio de sus actividades
sucesoras.
Se calcula restando el inicio a tiempo del proyecto del inicio tardío del proyecto o restando la terminación a
tiempo del proyecto de la terminación tardía del proyecto.
Cuando el resultado es igual a cero, la actividad no puede retrasarse porque afectaría el tiempo total del
proyecto:
La ruta crítica la forman todas las actividades dependientes con holgura cero:
A continuación se muestra la ruta crítica del proyecto actualización codificado en Ms Project 2007 y que se distinguen por
el color rojo:
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Con las alternativas generadas se realizan negociaciones, que pueden ser, por ejemplo,
hacer, comprar o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.
Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se pueden usar
horas/persona o días/ persona.
Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la información disponible y a medida en que
se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos:
Costos directos
Son claramente asignables a los paquetes de trabajo:
Mano de obra.
Materiales.
Equipo.
Otros.
Costos de Overhead
Son costos del proyecto que no están asociados con los entregables pero que se asignan a todo el proyecto, por
ejemplo:
Herramientas y técnicas:
Top Down (De arriba hacia abajo) Bottom up (De abajo hacia arriba)
Top Down, se llevan a cabo de arriba Bottom up, se realizan los estimados de
hacia abajo en el proyecto, es decir, se los paquetes de trabajo y/o actividades y de
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los paquetes de trabajo y/o actividades y de
asigna un estimado al proyecto y de ahí se calculan los estimados de los niveles
acuerdo a él, se hacen los estimados en superiores.
los niveles más bajos.
Sus características son:
Sus características son:
1. Macroestimado en la etapa
conceptual del proyecto. 1. Se desarrolla cuando se ha definido
2. Útil en el desarrollo inicial del un nivel de detalle del proyecto:
plan. 2. Coloca los costos en los paquetes
3. No identifica elementos de trabajo de la WBS:
individuales de trabajo. 3. Calcula el costo total en función de
4. Ofrece una visión general del un proceso de “roll-up”, es decir,
proyecto. hacia los niveles superiores del
5. Establece parámetros generales proyecto.
del proyecto.
Los estimados deben realizarlos las personas que mayor conocimiento tienen sobre cada paquete de trabajo.
La exactitud de los estimados de costo se incrementa cuando se han definido los paquetes de trabajo.
Método de razones
Se utiliza como medición en el desarrollo de software y utiliza como dato las líneas de código de un programa, sus
características son:
Juicio experto
El método más confiable de estimación es que lo realicen los responsables de realizar la tarea, ya que pueden
aprovecharse las siguientes condiciones:
A continuación se muestra la asignación de costos para el Proyecto Actualización. Fue desarrollada con un formato Top
Down y utilizando el juicio experto del administrador del proyecto y del equipo de trabajo.
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Determinar el presupuesto
Determine Budget
Para determinar el presupuesto del proyecto se deben de agrupar los costos estimados de los
paquetes de trabajo o actividades obteniendo totales para establecer una línea base
autorizada del costo.
El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto y sirve como
base para la medición posterior.
Asignar los costos de las actividades individuales a los paquetes de trabajo para establecer la línea base del costo del
proyecto.
1. Responsabilidad: En el nivel de los paquetes de trabajo, la estimación debe ser hecha por las personas que
conocen la tarea.
2. Condiciones normales: Los estimados deben basarse en condiciones normales, métodos eficientes y el nivel
normal de recursos.
3. Unidades de tiempo: Se requieren unidades consistentes de tiempo para todas las tareas.
4. Independencia: Las tareas deben tratarse independientemente de las demás.
5. Contingencias: Los estimados no deben incluir contingencias, ya que éstas se derivan de otros fondos.
6. Errores en los estimados: Se requiere una cultura que acepte la posibilidad de errores para lograr estimados
exactos.
Estos procesos consisten en identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
Se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de
trabajo, el equipo para la administración de riesgo, cuando existe, los clientes, expertos externos
en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados –Stakeholders-
y expertos en la administración de riesgos.
Como resultado se obtiene el registro del riesgo –Risk Register- que contiene una lista de los riesgos identificados y de
las respuestas potenciales.
Se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura evaluando o combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad.
Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.
Desarrollar opciones y acciones para fortalecer las oportunidades y reducir las amenazas
sobre los objetivos del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el
presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea
realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona.
Dependiendo de las características del proyecto, existen otras herramientas que pueden ser útiles y de acuerdo a las
decisiones del administrador del proyecto y el equipo de trabajo se selecciona y se incluyen en los procesos:
Definir el Alcance
Define Scope
Esta descripción se construye con base en los principales entregables, los supuestos
y las restricciones que se documentaron en la fase de iniciación del proyecto.
La planeación del alcance consiste en documentar cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto,
además de establecer la forma para la estructura de descomposición del trabajo –WBS-.
Esta fase consiste sólo en la documentación de la forma en que se realizarán los procesos, sin desarrollarlos, para formar
la historia de la forma en que se llevó a cabo el proyecto. Esta definición será útil como referencia para futuros proyectos
en los que se podrán verificar las acciones que contribuyen o limitan el éxito del proyecto.
Herramientas y técnicas:
Para definir el alcance se utiliza el juicio experto del administrador de proyectos y los involucrados.
Una técnica que aplica cuando se tienen productos como entregables en lugar de servicios o resultados, es el análisis de
productos en las que se traducen las descripciones del producto de alto nivel en entregables tangibles, incluye técnicas
como el análisis de sistemas, el análisis de requerimientos, la ingeniería de sistemas y el análisis de valor.
Estimar el tipo y cantidad de recursos requeridos para desarrollar las actividades programadas.
La estimación de los recursos para las actividades consiste en estimar el tipo y las cantidades
de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar cada actividad.
Los recursos deben de ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada
paquete de trabajo (WP) y se documentan incluyendo las bases y las restricciones y
supuestos que se utilizaron para realizar la estimación.
Planear la calidad
Plan Quality
Identificar los estándares de calidad que son relevantes al proyecto y determinar cómo
lograrlos.
En la planeación de la calidad se toma en cuenta el costo de la calidad, que incluye todos los costos incurridos en el
ciclo de vida del producto para:
documentación de:
Las necesidades y métodos de distribución de la información son diferentes en todos los proyectos por lo que debe
encontrarse el medio adecuado para lograr los factores que determinan el éxito del proyecto.
Decidir cómo enfocar, planear y ejecutar las actividades para la administración del riesgo del
proyecto. Identificar el riesgo, analizar cualitativamente y cuantitativamente el riesgo y planear
una respuesta.
En este proceso se define la manera en la que se realizarán las actividades para administrar
el riesgo.
Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de proyectos tengan un balance
con los riesgos y con la importancia del proyecto para la organización. Esto requiere que se asignen suficientes recursos
y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo.
Herramientas y técnicas:
Metodología que incluye el enfoque, las herramientas y los datos que serán usados para administrar el riesgo.
Roles y responsabilidades incluyendo el equipo de trabajo que administrará cada tipo de actividad del plan de
riesgo y las responsabilidades que se les asignarán.
Presupuesto, que consiste en la asignación de recursos, los fondos necesarios estimados y los protocolos
establecidos para hacer uso de las reservas de contingencia.
Tiempo, que define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo las actividades que administran el tiempo en el
proyecto, establece protocolos para la aplicación de las reservas de contingencia del programa y define las
actividades para la administración del riesgo que deben de incluirse en el programa.
Categorías del riesgo, que proveen una estructura para la clasificación consistente de los riesgos en un nivel de
detalle.
Definiciones de la probabilidad y el impacto del riesgo, que consiste en la definición de diferentes niveles de
probabilidad e impacto de los riesgos. Con los datos se califican los riesgos para ser analizados cuantitativamente.
Matriz de probabilidad e impacto, en la que se establece una prioridad de los riesgos de acuerdo a sus
implicaciones potenciales de tener efecto en los objetivos del proyecto. La priorización normalmente se estructura
en una matriz que permite calificar a los riesgos como alto, moderado o bajo.
Tolerancias de los involucrados, que consiste en la revisión de las tolerancias de los involucrados con respecto
a los riesgos.
Formatos de reporte, que definen la forma en que se analizarán, documentarán y comunicarán los resultados del
análisis de riesgo.
Seguimiento, documenta la manera en que las actividades serán registradas para el beneficio del proyecto actual
y de los futuros proyectos y las lecciones aprendidas, además de indicar cómo se auditarán los procesos para la
administración de los riesgos.
Priorizar los riesgos para un análisis posterior o para realizar acciones, combinando la
probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura evaluando o combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad.
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9/4/2014 Explicación del tema
Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.
Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos del
proyecto.
En algunos casos no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una
respuesta, depende del la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de
realizar el análisis.
En este proceso se identifica si se adquieren elementos del exterior, qué adquirir, cuánto se
necesita y cuándo adquirirlo, además se deben de identificar los proveedores potenciales,
sobre todo cuando el comprador desea tener algún grado de control e influencia sobre las
decisiones de la adquisición.
Referencias bibliográficas:
Libro de texto:
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