LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS

Y LA CADENA DE
SUMINISTROS

MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE LOGÍSTICA Y CADENA DE VALOR

1er. Parcial | MCG. Elizabeth Echeverry Saldarriaga | Enero 2018

I. Logística de los negocios y Cadena de suministro
1.1. Introducción a la logística
La logística como actividad empresarial es antigua y podría decirse que es lo que antes se
conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar que desarrolló esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y pertrechos necesarios para
afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de guerra. Trascendió al
ámbito empresarial hace poco más de 5 décadas y ha sido en éste donde ha encontrado
su mayor campo de desarrollo.

Desde hace poco más de una década, hasta el día de hoy. La función logística
empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más
exigentes, la integración y la globalización son un hecho; las firmas tienen que
competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a
todos y cada uno de los clientes. Además, la aparición de nuevas tecnologías de
información ha traído como consecuencia menores tiempos y costos de
transacción. Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística,
si es que desean continuar siendo competitivas, convirtiéndola más que en una ventaja
competitiva, en una necesidad competitiva.

El concepto logístico es uno de los más utilizados dentro de las nuevas corrientes de
administración de negocios. Para algunos autores la logística comprende el flujo
eficiente de productos e información desde el proveedor, durante el
procesamiento, hasta que el producto o servicio, llegue al consumidor final. Se
incluye, el proceso inverso, es decir, el caso de alguna devolución por pa rte del
consumidor al distribuidor o fabricante.

El Consejo de Gerencia Logística (Council of Logistic Management – CLM), define

la logística como el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente
y efectiva el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos
terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de
consumo con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. Hay que destacar que esta
definición incluye los movimientos internos y externos, las operaciones de exportación
e importación, y la devolución de materiales con fines medioambientales.

Por lo tanto, la logística es un conjunto de actividades de diseño y dirección de los flujos

de material, informativo y financiero, que deben ejecutarse de manera racional y
coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad,
calidad, precio, plazo y lugar demandados, con elevada competitividad y al mínimo costo,
maximizando los recursos.

Es entonces necesaria la integración de todas las funciones de la organización para lograr

cumplir con estos objetivos y alcanzar la excelencia. Pero no solamente dentro de los
límites físicos de la empresa sino también involucrar a los propios clientes y proveedores
con los cuales se tendrá una visión amplia del negocio y se establecerán vínculos más

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amplios y duraderos que resultarán finalmente en la satisfacción del cliente al mínimo
costo posible al mejorar los sistemas logísticos.
De esta manera se logra completar lo que se conoce como cadena de suministros o
cadena de abastecimiento o distribución, la cual está compuesta por el proveedor, el
fabricante, el distribuidor y el cliente. Las relaciones entre estos actores originan el flujo
de materiales e información. Cuando el flujo existente es eficiente se origina la
verdadera logística.

Es así como nace el concepto de Supply Chain Management (Gestión de la cadena de

abastecimiento). La cadena de abastecimiento se compone de la integración de todas las
operaciones al interior y exterior que realice la empresa. Esto origina una reducción del
ciclo de negocios y un mayor valor agregado al producto con el beneficio del cliente final,
incrementando así las utilidades.

La logística, desde el punto de vista gerencial, es una estrategia

necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal
forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los
recursos disponibles de la empresa. Su desempeño debe ser medido a través
del servicio al cliente final.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los

recursos de esta cadena a través de sistemas de información compartidos
por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores
de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos
de procesamiento, la rotación de los productos, etc.

La logística es considerada entonces una estrategia que llevará a

cualquiera que la utilice adecuadamente a alcanzar ese éxito de mercado
(servicio y valor agregado) y financiero (costo y utilidad) que marcará su
diferenciación y competitividad en el mundo globalizado.

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1.2. La empresa en los negocios del siglo XXI y sus características
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en
marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las
tareas propias de su actividad comercial. Este proceso se conoce como organización
empresarial o estructuración del negocio.

La globalización cambio la forma de hacer negocios… la era digital cambio la forma de

hacer negocios… el relevo generacional a menudo cambia la forma de hacer negocios…
en general, podríamos decir que cada día cambia la forma de hacer negocios. Pero
entonces ¿Ha cambiado también la forma de entender cómo son los negocios?

Sin duda la forma de entender o comprender los negocios también ha cambiado. Los
márgenes se han reducido y hasta se han cambiado de sitio en muchos casos. Seguir
haciendo las cosas igual sólo lleva a perder dinero con facilidad. El mundo cambia a la
velocidad de la luz y lo que hoy funciona mañana es una ruina, por eso se hace necesario
adaptar nuestros márgenes al sistema y no tanto al producto o servicio. Dicho de otro
modo, la clave no está en lo que se hace, sino en cómo se hace.

Una “optimized structure” o dicho en castellano, una estructura optimizada,

puede consistir en que una empresa tenga unas mega instalaciones en un país ‘A’ donde
tiene un gran volumen, mientras que en un país ‘B’ dónde está comenzando sólo tiene
un despacho por horas en un centro de negocios.

Hasta no hace mucho la mejor manera de “medir el tamaño” de una empresa era por su
volumen de facturación, el número de empleados e incluso en algunos casos por la
cantidad de metros cuadrados que ocupan sus instalaciones y en qué zona se encuentran,
cuanta más cara mejor será. La nueva empresa cotidiana, la de “a pie de calle” ha
cambiado tanto que para entenderla y “medir su tamaño” hay que usar otras escalas. Por
ejemplo, número de usuarios, acceso a contactos, beneficio por cada empleado, etc.

Muchas veces el secreto consiste en revisar el sistema de producción y gestión, acortar

procesos, rentabilizar el tiempo e involucrar en la producción a todos, optimizando
todas las estructuras, la comercial, la de gestión, la operativa y la de espacios.

La empresa del siglo XXI

Y qué es la empresa del siglo XXI, pues aquella que ha dejado atrás los
paradigmas del siglo pasado y que se esfuerza por entender o crear las nuevas
necesidades del mercado y en ofrecer servicios y producto adaptados a estos grupos, que
serán los que impulsen a los proyectos lo más alto posible.

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 La necesidad de contar con todo tipo de asesores y formadores hacen que la
demanda de este tipo de perfil pueda ser tan grande como el número de empresas que
se encuentran anquilosadas, solo hay que saber dar con el modelo de negocio adecuado.

¿Y qué conlleva tener una empresa del siglo XXI?

Pues nada más y nada menos que un cambio de mentalidad hacia lo global. Ya no
estamos vendiendo nuestros productos y servicios en nuestra ciudad, ni siquiera en
nuestro país, el terreno de juego se ha ampliado hasta todo el mundo, lo que conlleva
un cambio de chip muy importante que nos ayude a abrir nuestro negocio con la ayuda
de Internet ya que elimina las barreras y nos proporciona información a coste
prácticamente o solo con trabajo y a través de las redes sociales podemos testar una
idea para validar su formato y de esta manera incluso ahorrar mucho dinero descartando
una idea antes de llevarla a cabo.

La Tendencia de las empresas siglo XXI: los negocios Low Cost

Internet tiende a lo gratis
Además, en una Internet en la que todo tiende a lo gratis, el tan nombrado modelo de
negocio freemium (este modelo consiste en ofrecer un servicio inicial y limitado en
características de manera gratuita para después ofrecer un servicio superior por un,
normalmente, pequeño coste) es uno de los mayores exponentes de este fenómeno.

Es por esto por lo que los negocios que mejor están funcionando son low cost, (Low
Cost es un modelo de negocio que se basa principalmente en la reducción de costes, lo que
propicia una bajada en el precio de venta. Low Cost ofrece un producto básico, funcional, sin
extras, pero de la misma calidad que el producto tradicional equivalente.) lo que implica
trabajar con elementos baratos de generar y totalmente escalables, y con la clave de la
interacción de tu base de usuarios con tu producto para que sean ellos los que produzcan
gran parte del contenido, no hay más que ver Youtube para comprender el mecanismo de
recursos generados por el usuario a muy bajo coste para la empresa.

Características de la empresa siglo XXI

1. Establecer estructuras gerenciales, que nos garantice competitividad ventajosa,
que nos proteja de los beneficios de la empresa de los ataques de la competencia

2. Tener personal responsable, hábil

3. Conocer nuestros clientes, sus necesidades, gestos deseos y hacer hasta lo

imposible por satisfacerlas.

4. Desarrollar nuestro potencial, ser capaces de gestionar

5. Comprometernos con el cambio, ser capaces de actuar e innovar

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 6. Tener valores organizacionales, trabajadores comprometidos de alta
competencia.

7. La gerencia debe saber aprovechar en pro del éxito, adaptarse fácilmente a

nuevas tecnologías, preocuparse que el personal adquiera conocimiento
relacionado con los productos, los procesos, las maquinarias más adecuados a
fin de fabricar el producto demandado
8. Tener más visión a mediano plazo que define estrategias coherentes y
estructurada en función de objetivos definidos

9. Saber que gerenciar no significa mandar, es convertirse en un líder,

coordinar,alentar,esimular a los colaboradores para cumplir en conjunto los obj
etivos trazadosescucharlos y respetar sus opiniones

10. Conocer el mercado innova nuestro producto de acuerdo con el cliente

Las grandes empresas del siglo XXI reconocerán que el verdadero poder de la
tecnología no es solo la capacidad de hacer un negocio más eficiente si no también su
potencial para provocar un cambio trasformador, tener estrategias en el uso de las
tecnologías de información que permita una arquitectura orientada a servicios,
marcarse una diferencia respecto a la competencia que permita mantenerse en el
mercado antes que sea superado por otros.

1.3. Definición de la logística de los negocios

Logística.
Es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea, lleva a cabo y controla el
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así como de
la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
fin de satisfacer los requerimientos de los clientes

Logística de negocios.
Se trata de todas las actividades de logística que llevan a cabo las empresas, pero
incluyendo el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez
de la práctica histórica de manejarlas de manera separada.

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 Logística-Cadena de Valor

Logística

Proveedor Empresa Cliente

Trans- Informa- Trans- Informa- Trans- Informa-

Inventario Inventario Inventario
porte ción porte ción porte ción

Cadena de Suministro

Proveedor Empresa Cliente

Trans- Informa- Trans- Informa- Trans- Informa-

Inventario Inventario Inventario
porte ción porte ción porte ción

1.4. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es el plan que debe diseñar la dirección de la organización
al comienzo de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla, ejecutar las tareas,
cumplir los compromisos y alcanzar los objetivos establecidos. En pocas palabras, la
estrategia corporativa marca la pauta y define el futuro de cualquier organización. De su
diseño, ejecución y evaluación depende el éxito de las compañías.

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El diseño de una estrategia corporativa supone un desafío complejo y una enorme
responsabilidad que exige el mayor compromiso por parte de los encargados de
la planificación estratégica. Un plan estratégico suele ser pensado como una
herramienta que va a guiar el trabajo y desarrollo de la organización durante los
siguientes 2 a 5 años.

El objetivo fundamental es que todos los integrantes de la organización

estén informados, sintonizados y preparados para asumir el reto de los proyectos de su
compañía y para que entiendan lo que se espera de ellos.

Por esta razón, existen unos elementos esenciales que deben tenerse en cuenta a la hora
de iniciar el proceso de planificación y selección de la estrategia. A continuación, vamos
a revisar cada uno de esos elementos:

1. Misión:
Es la declaración del propósito y la razón de ser de la organización. Debe ser
claro, conciso y quedarse en la memoria de toda la plantilla de colaboradores.

2. Visión:
Es la explicación de hacia dónde se dirige la organización y qué es exactamente
lo que aspira a lograr y en lo que quiere convertirse.

3. Valores:
Son los principios indiscutibles que rigen la organización. Los valores responden
a las creencias de la compañía, a la ética profesional y a lo que los colaboradores
se han comprometido al ingresar a la compañía.

4. Objetivos:
Exponen las metas de la organización. Para la compañía en general suelen
abarcar un plan de largo plazo, entre 3 y 5 años, para los departamentos un periodo
a mediano plazo, entre 12 a 18 meses, y para los miembros del equipo a corto plazo,
entre 6 y 12 meses. Los objetivos proporcionan la visión integral de lo que quiere
lograr la organización.

5. Proceso de implementación:
Es el proceso posterior a la definición de metas y la planificación de la estrategia.
Abarca las asignaciones puntuales para la ejecución del trabajo, el diseño de
un calendario para poner plazo a cada tarea, y la identificación de quienes, dónde y
cuándo se encargan de ejecutar las funciones y proyectos de la compañía.

6. Mecanismos de comunicación:
La comunicación interna es la herramienta estratégica para transmitir
correctamente a todos los colaboradores, sin importar su nivel estratégico,
los objetivos, valores y estrategia de ejecución que promueve la organización, lo
cual genera una cultura de apropiación, fidelidad y sentido de pertenencia hacia la

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 7

 empresa por parte de su talento humano, que se siente motivado y valorado al tener
claros los principios y retos a los que se enfrenta la compañía.

7. Dirección estratégica:
A la dirección de la organización no sólo le corresponde diseñar la estrategia para
alcanzar los objetivos, también debe encargarse de asignar a los directores de los
departamentos la supervisión de las tareas puntuales del equipo de
colaboradores que tiene a su cargo.

8. Seguimiento y evaluación de resultados:

Los objetivos que se plantee la compañía deben tener una fecha límite para
alcanzarlos, la compañía debe asignar un tiempo adecuado para ejecutar las tareas
y completar los proyectos, al tiempo que debe hacer un seguimiento, por medio de
los KPIs y el Balanced Scorecardpor ejemplo.

1.5. La diferencia entre logística y cadena de suministros

Servicios
La logística busca ofrecer el mejor servicio al menor coste, para entregar los productos
de calidad a los clientes. En la cadena de suministros ya se encargan de encontrar
materias primas de calidad a buen precio, para que los costes no sean elevados.

Organización
La logística tiene que ser organizada para poder distribuir los productos en el menor
tiempo posible. La cadena de suministros controla el tiempo de cada uno de los procesos
de la planta para que no falle la logística.

Entrega
La logística entrega el producto a tiempo; la cadena de suministros busca mejorar dicho
tiempo y el de otras actividades.

Optimización

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 La logística se reinventa con cada nuevo método de distribución de mercancías; el supply
chain manager intenta implantar nuevas técnicas para que la cadena de suministros
nunca esté obsoleta.

1.6. La importancia de la tendencia del mercado en la cadena de suministro

La logística es una industria que también presenta varías tendencias novedosas. Como
la gran mayoría de sectores productivos en el mundo, está viviendo una época de
constantes cambios y de novedades relacionadas con la evolución y aparición de las
nuevas tecnologías.

En este caso la adaptación y aprovechamiento de las mismas puede permitir una gestión
más eficaz de todo el proceso. Las empresas deberán adoptar estas nuevas tecnologías
en su dinámica de trabajo para hacer que la cadena de abastecimiento sea más rentable
y ofrecer finalmente un mejor servicio.

Además, las organizaciones deberán tener en cuenta una serie de condicionantes que
afectan especialmente al sector y todas sus infraestructuras.

a. Mejorar la gestión de los imprevistos para ganar competitividad

Cada vez más las cadenas de suministros son más complejas y proporcionalmente
ganan importancia los considerados productos estacionales frente a los no
estacionales. Este hecho obliga a las organizaciones a tener una mejor planificación
de trabajo para hacer frente a estas dinámicas.

b. Respeto al medioambiente
Las empresas del sector de la logística han de adaptarse a las nuevas normativas en
materia de emisión de gases contaminantes y adecuar todo el proceso productivo a
la legislación vigente en materia de respeto al medioambiente.

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c. Cambios en la norma ISO 17712
La normativa sobre seguridad de los contenedores fue vigente desde el pasado
mes de mayo y las empresas del sector deberán adaptarse a ella para poder
conseguir los sellos de alta calidad necesarios.

d. Crecimiento del comercio electrónico y minorista

El creciente comercio electrónico y la evolución del sector minorista obliga a las
empresas a adaptarse a estas exigencias, que suelen derivar en entregas a corto plazo
y en casi cualquier lugar del mundo. Este aspecto, además, obligará a las
organizaciones a adaptar continuamente sus previsiones a corto plazo.

e. Añadida a las diferentes vicisitudes que vive el comercio y la necesidad de

adaptación de toda la cadena de suministro para atender a la demanda vigente han
surgido nuevas tecnologías y métodos de trabajo que pueden hacer la logística más
eficiente y eficaz.

f. El Big Data y los softwares de gestión

Tener capacidad para gestionar una ingente cantidad de datos que el software de
gestión habitual no puede asumir.

g. Realidad aumentada y realidad virtual

La posibilidad de poder ver imágenes en 2D y 3D en tiempo real y mezclarlas en
contenidos virtuales es una tecnología que puede resultar muy útil para mejorar la
capacidad de trabajo en una empresa.

h. Colaboración online
Otro aspecto que puede repercutir en el buen desempeño y adaptación de la
industria logística es la llamada colaboración online como pueden ser
el crowdsourcing (herramienta con la que una persona puede participar en una
tarea de forma desinteresada que derive en un beneficio posterior) y
el crowdfunding, una plataforma de micro-mecenazgo en el que varias personas y
particulares pueden conseguir dinero a través de la red.

i. Adiós al papel
Más allá de la industria papelera las nuevas tecnologías, como las mencionadas
anteriormente, como la posibilidad de acceder a toda la información en pantallas
de TV transparentes con imágenes en 3D, hará que el papel en un almacén pase a
mejor vida, pues el coste del llamado cloud computing (toda la información se
alojará en una nube) hará rentable la inversión inicial.

j. La distribución, a través de la voz

La posibilidad de contactar con el sistema a través de la voz supondrá una ganancia
de tiempo extraordinaria. Por un lado, el ser humano obtiene una mejor manera de
comunicación (por voz es la manera más habitual y efectiva de comunicarnos) y
servirá para que los operarios escuchen las instrucciones de los superiores sin

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 necesidad de dejar de hacer la actividad del momento. Esta nueva forma de trabajar,
que no requerirá de un equipo en las manos y supondrá una mejora del rendimiento
de un 35% aproximadamente.

1.7. La mezcla de actividades de la cadena de suministros

Según Ballou en su libro de la Administración Logística de los negocios, publicado en
2004 las actividades manejadas que se refieren a la administración logística
(administración de la cadena de suministros) varían en cualquier organización,
dependiendo de la estructura organizacional. Los componentes típicos de un sistema
logístico fueron divididos en actividades clave y actividades de soporte.

a. Actividades Claves: Son consideradas en todo proceso logístico porque logran el

efectivo manejo logístico, contribuyen a la mayor parte de los costos totales logísticos y
son esenciales para obtener una coordinación efectiva.

Estas son:
1. Transportación: Es la mas importante de las actividades logísticas porque
absorbe aproximadamente de uno a dos tercios de los costos logísticos. La
transportación se refiere a los distintos métodos para mover el producto de un
punto a otro, esto incluye escoger el método de transportación según su capacidad
y creación de rutas.

2. Administración del inventario: Es ver la disponibilidad del producto entre el

proveedor y demandante. Es aproximadamente un tercio de los costos logísticos,
mientras la transportación añada valor del lugar al producto, el inventario le añade
valor de tiempo.

3. Procesamiento de órdenes: Es una actividad esencial porque es un elemento

crítico al entregar los productos al cliente, también es una actividad que une al
movimiento del producto con la entrega, su operación es entregar el producto al
cliente en un lugar y tiempo adecuado.

b. Actividades de Soporte
1. Almacenamiento: Es la administración del espacio requerido para la retención
del inventario, esto incluye la selección del lugar, la determinación del espacio y su
configuración.

2. Manejo de Materiales: Se refiere al movimiento del producto en el punto de

almacenaje incluye seleccionar el equipo de manejo, el procedimiento y
mantenimiento del inventario.

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 3. Empaque Protectivo: Es mover los productos sin que ocurra algún daño
económicamente razonable, un buen diseño del empaque ayuda a proteger al
producto en el movimiento del mismo, esto incluye sus dimensiones.

4. Adquisición: Es la actividad que permite que el producto se encuentre

disponible en el sistema logístico. Le concierne la selección del proveedor las
cantidades que van a ser adquiridas, periodos de compras y la forma en la que el
producto es adquirido. Esta actividad es importante porque incluye decisiones de
tipo geográfico y dimensiones de tiempo que afectan los costos logísticos.
Adquisición no es igual que compras porque esta última requiere más actividades.

5. Programación del producto: Se refiere principalmente a las actividades de

productos que van a ser producidas también donde y cuando será producidas.

6. Mantenimiento de la información: Es esencial para la planeación logística y

su control, además que da un soporte efectivo en el manejo de las actividades
primarias y de soporte.

1.7.1 Empresas de Manufactura:

La cadena de suministro en las empresas manufactureras de hoy enfrentan desafíos
relacionados con exigencias de calidad, reducción de costos y mejoras en las entregas. La
tecnología desempeña un papel clave en la capacidad que tiene la empresa de construir y
gestionar una cadena de suministro efectiva.

Los productos cada vez más complejos generan una mayor dependencia de la gestión de
calidad de los proveedores, especialmente para los fabricantes de las industrias automotriz,
de procesamiento de alimentos y aeroespacial y defensa.

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Además, los grandes fabricantes de equipos originales (OEM original equipment
manufacturer) desplazan los costos de garantía hacia abajo en la cadena de suministro, lo
cual aumenta la necesidad de documentar la calidad y los procesos en cada paso de la cadena.

El seguimiento a través de múltiples organizaciones —donde las piezas y los productos

pueden ser rastreados a lo largo del proceso de manufactura entre varios proveedores— es
un requisito indispensable para los fabricantes con cadenas de suministro complejas. Esto
requiere un alto nivel de integración entre los sistemas internos del fabricante y con los
varios proveedores.

La empresa manufacturera, empujada por estrechos márgenes de ganancia; una economía

difícil; costos crecientes de energía, materiales, mano de obra y operación; y una
competencia cada vez mayor, exige niveles de desempeño más altos y mayor rendición de
cuentas por parte de los proveedores.

La comunicación mejorada entre el cliente y el proveedor permite que los fabricantes

aborden estas dificultades. Tradicionalmente, este enfoque se ha basado en el intercambio
electrónico de datos (EDI) y en sistemas independientes para facilitar la comunicación con
los proveedores. Sin embargo, la nueva ola de innovación en cadenas de suministro es la
adición de un bucle Kanban, un bucle de arrastre o pull electrónico en tiempo real que
genera señales de arrastre cuando se necesitan piezas o materiales.

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de

manufactura, según Gastón Cedillo y Cuauhtémoc Sánchez, son:
1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta
que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta
para soportar esta oferta.

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 2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente
con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que
la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero
en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC,
pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Producción.

3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio

que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de
programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de
Abastecimiento de insumos.

4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los
tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

5. Distribución (Dis) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en

algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a
su red de distribución, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribución
(CD’s) o no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de
Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la
planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de
depósito. La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

1.7.2 Empresas de Servicios

“Ante el rápido crecimiento del sector terciario, el desarrollo de estrategias logísticas,
para la gestión de las cadenas de valor de los servicios, más que una necesidad, es un
imperativo competitivo”.

El sector de los servicios representa actualmente más del 72% de la producción internacional
y además de reportar los mayores y más rápidos crecimientos en el Producto Bruto Mundial,
genera más de la tercera parte del empleo en el planeta en los últimos años.

Se asume que la industria de los servicios es aquella que no produce bienes materiales, sino
que suministra soluciones con una cobertura muy amplia y variada, que comprende desde
actividades como el comercio, el turismo y el transporte -entre otros- hasta los servicios
públicos, sociales y financieros.

Si bien las comunicaciones y el flujo tecnológico de la información pertenecen al ámbito de

los servicios, debido a la gran diversificación que ha caracterizado en las últimas décadas el
desarrollo de esta industria, algunos autores y expertos tienden a segmentar los negocios
relacionados con las TIC, ya no en el sector terciario (como se denomina al de los servicios),

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sino en una nueva categoría denominada “Sector Cuaternario” de la economía, que incluiría
los servicios intelectuales de alta especialización, ligados a la investigación, el desarrollo y la
innovación tecnológicas y telecomunicaciones, al igual que la producción científica y la
educación.

A diferencia del proceso de suministro de los tangibles, (en los que la interacción con el
cliente final no es permanente a lo largo del proceso de la cadena de valor), en los servicios
el grado de contacto con el usuario final determina los tiempos y los costos del proceso de
su suministro, incidiendo directamente en la percepción de valor agregado en el cliente,
como en la redituabilidad del proceso que lo abastece.

Por ello, la logística integral aplicada a los servicios debe partir de los análisis de agregación
de valor de cada uno de los pasos que conforman el proceso global del abastecimiento, desde
la obtención de los recursos propios y externos para la producción del servicio, (incluyendo
el aprovisionamiento de los insumos y/o componentes físicos que se involucran), hasta las
acciones y operaciones del suministro y flujos reversos, de su consumo o uso.

Otra de las decisiones importantes que se deben tomar en una empresa de servicios, es la
del grado en que puede involucrar al cliente en un proceso, por la variabilidad que dicho
involucramiento genera en ese proceso. Está claro que a mayor grado de inclusión del cliente
se puede garantizar mayor satisfacción, pero los costos se incrementan. Esa relación
determinará un importante abanico de variables para el diseño del proceso de la realización
y el suministro del servicio y es ahí donde la logística juega un papel protagónico: la
administración de la variabilidad introducida por el cliente desde su llegada al punto de
suministro del servicio puede ser soportada con teorías de operaciones basadas en análisis
de líneas de espera o teoría de colas.

Adicional al estudio de la variabilidad para la formulación de opciones de incremento en la

relación de valor entre la percepción del cliente y la utilización de los recursos de la empresa,
es fundamental revisar el desempeño de los encuentros del cliente con el servicio, es decir
el flujo de la experiencia con el servicio frente al flujo del tiempo (lo que dura positiva o
negativamente el servicio).

La SERVUCCIÓN, entendida como el proceso de producción de un servicio en el cual el cliente

participa en la elaboración de dicho servicio y su suministro, es quizás una de las mayores
ciencias aplicadas en desarrollo, con profundas implicaciones en el diseño de las cadenas de
abastecimiento y en la gestión de su ejecución.

En la medida que el cliente participa en el proceso de pedido, realización o suministro del

servicio, (bien a partir de la utilización de desarrolladas aplicaciones tecnológicas, o
simplemente a partir de las formas blandas del autoservicio), la relación de tiempos, costos
y percepción de valor, se configuran de diferentes maneras, con profundas incidencias en el
precio.

Así como el sector de los servicios crece abrumadoramente veloz, la logística de los servicios
adquiere mayor papel protagónico en su desarrollo. De lo que sí estoy seguro es que, en los

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próximos años, el perfil del gerente logístico estará fuertemente influenciado por el
conocimiento de la gestión de cadenas de abastecimiento de servicios.

Rogelio Gutiérrez P (*) El doctor Gutiérrez es MBA de la Universidad Ramón Llull

de Barcelona con estudios Doctorales en administración.

* El proceso de servucción es el proceso creativo de un servicio, es decir es la

combinación creativa de los elementos físicos y humanos que conforman el servicio
en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de su prestación.

1.8. Los objetivos de la logística de los negocios y de la cadena de suministros

El objetivo General es: Llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en
el momento adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la mayor
contribución de la empresa.

Dentro de los objetivos específicos tenemos:

a. Desarrollar una mezcla de actividades de logística que reanudarán en el mayor
rendimiento sobre la inversión posible con el tiempo, en dos dimensiones:
1. El impacto del diseño del sistema de logística en la contribución de los ingresos.
2. El costo de operación y los requerimientos de capital para ese diseño.

b. Minimizar los costos financieros. Un objetivo financiero factible para la logística puede
expresarse en la relación conocida como ROLA (return on logistics assets):
- Contribución al ingreso. Las ventas resultantes del diseño del sistema de
logística
- Costos de operación logística. Son los gastos incurridos para subministrar el
nivel necesario de servicio logístico al cliente para generar ventas.
- Activos logísticos. Son las inversiones de capital hechas en el sistema logístico.

1.9. La planeación de la logística y su relación con la cadena de suministro

La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene
lugar en tres niveles: estratégica, técnica y operativa.

a. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de

tiempo es mayor a un año. Consiste en partir del direccionamiento estratégico de la
compañía, interpretar la estrategia corporativa, aplicarla en la cadena de suministros de
tal forma que se logre la rentabilidad esperada por la compañía. Se visualiza en la figura
2.1 así:

b. La planeación técnica implica un horizonte del tiempo intermedio, por lo general

menor de un año.

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c. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones
que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora a diario. La cuestión es cómo
mover el producto de manera efectiva y eficiente a través de logística estratégicamente
planeado.

1.10. La medición de la logística sobre desempeño en la cadena de suministros

Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño en la
cadena de suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas las
operaciones giran en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para el consumidor.

Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición de los
indicadores clave de desempeño (KPI), deben ser cada vez más exhaustivos para poder
ejecutar ciclos de mejora continua en la Cadena de Suministro. En ella, sus eslabones y
cada una de sus actividades y operaciones deben estar coordinadas y, sobre todo,
monitorizadas adecuadamente. Además, los gestores de logística de la cadena de
suministro tienen el compromiso constante de demostrar que la cadena es eficiente y da
buenos resultados.

Qué hay que tener en cuenta en la medición del desempeño en la cadena de

suministro
Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena son
susceptibles de medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que centrar
nuestros objetivos.

La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de

cada una de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad,
por tanto, no es otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de
manera que se llegue a reducir gastos, tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor
satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus necesidades reales y actualizadas.

Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el retorno

sobre la inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado del sistema

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 17

productivo y logístico y entre la cantidad de recursos utilizados, estableciendo
periodicidades y tiempos de media para cada operación.

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o

medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del
desempeño de un proceso. ... Estos KPI se utilizan en inteligencia de negocios para reflejar
el estado actual de un negocio y definir una línea de acción futura . Redes sociales,
monitoreo de redes…

Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que
deberemos centrarnos (según nuestros objetivos) son los siguientes:

• De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario,
índice de depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por
lote de unidades.

o De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación

con el volumen de ventas brutas, número de proveedores, porcentaje de
entregas de proveedor a tiempo y rechazos de proveedor.

o De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos

terminados, rotación del inventario (según los costes de ventas periódicas),
costes de mantenimiento de inventario, costes de gestión.

• De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la

preparación de pedidos.

• De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados.

• De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el

ciclo del pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar
una vez que ha ordenado el producto.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 18

▪ Los KPIs se basan en el principio de “una empresa es lo que mide”.

▪ Un KPI es una fórmula que permite medir el desempeño de la empresa,

normalmente de cara a la consecución de un objetivo empresarial o a la buena
marcha de un proceso. Para la medición hacen falta al menos cuatro valores: un valor
actual, un valor objetivo, un valor umbral y un tiempo hasta el objetivo.
▪ Por ejemplo, si nuestro objetivo es incrementar las ventas un 10%, en realidad
lo que estamos diciendo es que, al finalizar el año fiscal (tiempo hasta el
objetivo), nuestro volumen de ventas (fórmula) debe haberse incrementado
un 10% por encima del volumen del año anterior (valor objetivo).

▪ Comparado con una medida, por ejemplo, simplemente el volumen de ventas, un

KPI incluye conocimiento de manera explícita. Nos permite conocer cuánto nos
estamos desviando y si debemos tomar medidas al respecto. Por ejemplo, si durante
el primer trimestre nuestras ventas aumentaron únicamente un 5% con respecto al
primer trimestre del año anterior, deberemos tomar alguna medida para alcanzar el
10% anual con éxito.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 19

Resumen:
Tabla de comparación
Logística
Se trata del conjunto de procedimientos
necesarios para llevar a cabo, de manera
exitosa, la distribución de productos ofrecidos
por una empresa. Conjunto de operaciones
Definición
relacionadas con el envío de productos
terminados al punto de consumo. Es importa
dentro de la logística que se entregue al
cliente en forma, tiempo y calidad correctos.
El principal objetivo de la logística es colocar
los productos correctos en el lugar que
corresponden. Se debe cumplir siempre en
tiempo y en forma. Es decir, las entregas
Objetivos
deben ser en el tiempo establecido y las
condiciones acordadas. Acortar el tiempo y la
distancia que existe entre el producto y su
consumidor.
ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA
Cadena de Suministros
Por otro lado, una cadena de suministros
son todos los pasos involucrados en la
distribución y venta de un producto. Este
proceso se encarga de planificar y
coordinar todas las tareas previas a
ofrecer algo al público. La logística, por lo
tanto, forma parte del proceso de la
cadena de suministros.
En cuanto a la cadena de suministros, su
objetivo primordial es abastecer al
consumidor final con productos
adecuados. Debe proveer servicios
confiables y oportunos. Además, debe
crear procesos específicos para cada
producto, pues todos tienen necesidades
distintas.
20
 Tabla de comparación

Logística Cadena de Suministros

En primer lugar, se lleva a cabo un

análisis evaluativo del producto que se va
Planifica, ejecuta y controla los productos que
a distribuir. Después se consigue la
van a ser entregados a un cliente. La logística
materia prima. Continúa con la
gestiona el transporte, el almacenamiento, los
Procesos fabricación y planeación del
pedidos y todo lo relacionado con ellos, los
almacenamiento. Más tarde, comienza la
inventarios y la previsión de la oferta-
distribución. Finalmente, la cadena
demanda.
termina cuando el producto llega al
consumidor.

• Producción (búsqueda, obtención

• Controla la eficiencia de los medios
de transporte por los cuales la
mercancía se moverá.
¿Qué
aspectos • Se asegura que el almacenamiento
controla? sea eficiente y adecuado.
• Coordina todas las operaciones de
preparación de los pedidos.
y transformación de los
productos)
• Distribución (abastece y regula
las operaciones de fabricación,
distribución, mercadotecnia,
diseño y ventas)
• Entrega al distribuidor o al
cliente

II. Estrategias de Operaciones

2.1. Introducción a la logística

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la

elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios
para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de
circunstancias variables.

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados.
En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas
similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y
varias diferencias específicas, que luego veremos.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 21

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la
organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma
cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de
manera que anticipe necesidades futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un
portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y /
o servicio de los clientes.

La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan a largo plazo que busca
mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del entorno, del mercado y
de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar
unos objetivos y una hoja de ruta. La programación de las acciones y el seguimiento para
medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son elementos clave.

Por su parte, la misión, visión y valores corporativos sirven de guía a la hora de planificar la
estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como representan la esencia
y principios de la compañía, también son los que le dotan de coherencia y significado, son
los que la sustentan

Modelo de estrategia de operaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

2.2. La misión de las operaciones

La misión es la finalidad o propósito que tiene la empresa y que da sentido a su existencia.

Dicha misión deberá ser establecida teniendo en cuenta las necesidades del mercado. A
parte de la misión institucional cada departamento área deberá establecer una misión de
apoyo. Una vez definida dicha misión será el momento de elegir nuestra estrategia que es
cómo la empresa espera cumplir dicha misión u objetivo. Al igual que en el caso de la misión
cada departamento tendrá su propia estrategia.

La Misión se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo, si la estrategia es

liderazgo en el producto:

– Introducir nuevos productos

– Flexibilidad de estos a las necesidades de los consumidores

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 22

 – Etc.

2.3. Las políticas de operaciones

Las políticas de operaciones deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. ● Se
debe desarrollar para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad,
capacidad e inventarios).

● La elección de una política depende de, los objetivos que se persigan en las operaciones,
disponibilidad de capital, objetivos de comercialización, etc.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 23

 2.4. Los objetivos de operaciones

Los objetivos son lo que dan sentido a una estrategia, su alma máter. El éxito de la
empresa y la motivación de sus empleados dependen en gran medida de una adecuada
selección y fijación de objetivos.

Deben marcarse desde un buen inicio, a partir de las conclusiones obtenidas de todos los
análisis realizados previamente. Esto es, una vez evaluadas las variables del entorno,
estudiado el mercado y la competencia, habiendo concluido cuáles son las oportunidades y
amenazas externas, y cuáles los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.

Los objetivos sirven de guía para formular estrategias, asignar recursos y ejecutar
tareas. Son los que permiten evaluar resultados y medir la eficacia o productividad
de la empresa, además de contribuir a una mejor organización y control de los
procesos. Gracias a ellos, las prioridades quedan claras y, en consecuencia, merman
la incertidumbre y generan sinergias.

En relación con los objetivos operacionales en concreto, éstos deben estar enunciados de forma
clara y en tono positivo, deben ser cuantificables y medibles. La progresión hacia su
cumplimiento debe poder ser medida y controlada para saber en todo momento en qué punto
estamos, si vamos en la dirección correcta y cuánto nos queda para llegar a la meta.

Cómo deben ser los objetivos operacionales

Para que los objetivos resulten eficaces, deben cumplir unas determinadas condiciones y
reunir una serie de características, deben ser:

1. Específicos y claramente definidos, sin ambigüedades, para poder ser comunicados sin
dar lugar a confusiones o interpretaciones erróneas. Este punto es fundamental ya que
toda la empresa debe caminar al unísono en una única dirección.

2. Medibles y observables, es decir que nos permitan saber hasta qué punto se están
cumpliendo y si se producen variaciones o desviaciones en su progreso, y en relación
con el plan establecido. Nos permitirá tomar decisiones y medidas correctoras.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 24

 3. Alcanzables, en especial porque lo habitual es que haya otras personas involucradas
hacia esa consecución de objetivos. Necesitamos el compromiso genuino de todas y cada
una de las personas implicadas para poder llegar a ellos.

4. Realistas, deben poder ser realizados efectivamente, deben entrar dentro de lo factible.
Quiere decir que es importante conocer hasta dónde podemos llegar con los recursos
disponibles y no ser optimistas en exceso a la hora de marcarnos objetivos.

5. Desafiantes y ambiciosos, aunque no en exceso. Una cierta dificultad hace que los
objetivos resulten útiles, atractivos y motivantes. Debe ser algo que para ser alcanzado
suponga un esfuerzo y cuya consecución conlleve como premio una alta satisfacción.

6. Acotados en el tiempo para sortear la postergación, para no retrasar su cumplimiento

insécula seculórum. Los objetivos deben tener un plazo límite de realización para no caer
en la relajación o en la tentación de sólo priorizar lo más urgente por delante de lo
importante.

7. Coherentes, congruentes y alineados con la misión, visión y valores empresariales de

la compañía

Los objetivos operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva definición de la

misión en términos cuantitativos. Los objetivos más comunes en operaciones son:

– Costo
– Calidad
– Entrega
– Flexibilidad

El objetivo final del departamento de operaciones es encontrar una ventaja

competitiva que diferencie claramente a la compañía de sus competidores. Se trata de
que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio superior en el
producto final que el cliente esté no sólo dispuesto a pagarlo, sino satisfecho de hacerlo. Esta
ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de difícil imitación, entre otras cualidades.

2.5. Las decisiones de operaciones

La toma de decisiones se clasifica atendiendo a distintos criterios. Así distinguíamos entre

decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

Las estratégicas las caracterizábamos como aquéllas que implicaban un gran volumen de
recursos, sólo eran reversibles a largo plazo y no eran consecuencia de problemas o
situaciones cotidianas de la empresa.

Las decisiones tácticas gozaban de características contrarias a las de las decisiones

estratégicas y estaban muy condicionadas por éstas.

Como principales decisiones estratégicas de la actividad productiva mencionaremos las

siguientes:

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 25

 1.- Selección y diseño del producto y del proceso.
2.- Determinación de la capacidad.
3.- Fijación del nivel de inventarios.
4.- Localización.
5.- Distribución en planta

Las decisiones serán tomadas en diez ámbitos y sirven de soporte para alcanzar las misiones
y aplicar las estrategias.

1. Diseño de bienes y servicios Determina en gran medida el proceso de

transformación e influirá sobre costes, calidad y recursos humanos.

2. Calidad. El nivel de calidad lo establece el cliente los directores toman las medidas
para identificar y lograr esa calidad

3. Diseño del proceso y de la capacidad. Determinan la estructura básica de costes

de la empresa y comprometen a esta a medio y largo plazo.

4. Localización. Es determinante para el éxito de la empresa. Dependerá del tipo de

empresa que se trate.

5. Diseño de layout. Es lo que se conoce como diseño de planta y en él influirán

decisiones de tecnología, niveles de personal, etc.

6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Decisiones sobre las capacidades,

habilidades, coste, etc.

7. Gestión de la cadena de suministros. Establece las relaciones con los proveedores.

8. Inventario. El inventariado tiene un alto coste que puede reducirse, por ejemplo,
reduciendo el stock.

9. Programación. Se debe programar adecuadamente tanto en lo referente a la

utilización de las instalaciones como en lo referente al personal.

10. Mantenimiento. Establecimiento de sistemas que mantengan fiabilidad y

estabilidad en nuestra producción.

2.6. La relación de la estrategia con las actividades de las operaciones

Una función clave de la estrategia de operaciones es precisamente la de aprovechar su
capacidad de crear o contribuir a la ventaja competitiva de la compañía. Las orientaciones
estratégicas pueden ser de diversa índole y discurrir por diferentes vías, pero siempre con el
fin de proporcionar un beneficio al cliente:
● Costes de producción minimizados.
● Calidad muy superior del producto o servicio.
● Flexibilidad y personalización del producto o servicio.
● Actualización constante y liderazgo en productos o servicios de
vanguardia.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 26

 ● Rapidez y capacidad de respuesta

Por poner algunos ejemplos clarificadores, ventajas competitivas de una empresa suelen ser
la posesión de patentes o marcas, contratos de exclusividad en la distribución, valor de
marca y buena reputación, equipo profesional cualificado, monopolio protegido por el
gobierno, técnicas de producción de bajo coste, excelente gestión de la información y el
conocimiento.

2.6.1. La formulación de las estrategias de operaciones

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración
de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la
competitividad de la firma a largo plazo.

La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la

realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante
los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter
permanente en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados.
En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas
similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y
varias diferencias específicas, que luego veremos.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la

organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma
cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de
manera que anticipe necesidades futuras.

La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una
estrategia empresarial global.

Entre las características más salientes de una estrategia empresarial global podemos
mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los niveles y
tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy largo
plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una
ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de
los esfuerzos en pocos objetivos priorizados.

La estrategia de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio,

el nivel de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 27

y las relaciones con los proveedores. Debe ocuparse también del nivel óptimo de tecnología
que la empresa debe usar en sus procesos de operaciones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas: Configura un marco de
referencia para la planificación y el control de la producción.

2.6.2. Modelo para la estrategia de operaciones

los modelos son representaciones de una porción de la realidad, constituyen un instrumento
de comunicación y análisis.

Los modelos han permito realizar el análisis de situaciones experimentales con aceptables
resultados, por su bajo costo y facilidad de manejo. “Un modelo es una representación
cualitativa o cuantitativa de un proceso o una tentativa que muestra los efectos de aquellos
factores que son importantes para los propósitos que se consideran.

2.6.3. La implementación de las estrategias de operaciones

La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone planes y
estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito
en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado
sin una implementación estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de
la compañía.

Por otro lado, la estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan a

largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del
entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos
internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programación

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 28

de las acciones y el seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado
son elementos clave.

Establecer un plan de operaciones con estrategias de operaciones orientadas a

la ventaja competitiva es la clave para conseguir que las empresas sean más viables.

Con el fin de conseguir este objetivo, la empresa debe seguir un plan de

operaciones empresa de servicios.

1. Descripción del servicio. En este primer punto nos dedicaremos a realizar una
descripción del servicio en profundidad y muy técnica. A esto le añadiremos las
comparaciones con otros servicios competitivos del sector y, por supuesto, la
organización y la gestión que se va a llevar del servicio.

2. Descripción de los procesos. Puede parecer que en una empresa de servicios no

hay procesos que analizar, pero lo cierto es que no es así. En este punto hay que
incidir mucho en la gestión de tiempo para que se pueda abarcar todo de la mejor
manera posible. Aquí se analizarán, sobre todo, los procesos que son más viables
para la empresa en un futuro.

3. Programa de producción. Este último punto se destina a analizar el proceso de

producción del servicio. Primero se analiza la capacidad de producción que se tiene,
posteriormente se lleva un control de dicha producción y, por último, se ponen las
medidas necesarias para hacer que la producción sea más eficiente.

Sobre el Autor: Ignasi Estruch Profesor del Máster en Supply Chain Management
de EAE

2.6.4. El control de la operación y la productividad

La productividad implica medición, ya que es un paso esencial del proceso de control, se
le atribuye algunos de los problemas es la ruptura de la estructura familiar, las actitudes de
los trabajadores, las políticas y regulaciones gubernamentales. Pero la atención se centra en
la administración.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país

para proporcionar una mejora en el estándar de vida de su población. Sólo mediante el
incremento de la productividad puede mejorarse el estándar de vida. Aún más, sólo a través
de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la
administración recibir pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y
administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra
parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad se incrementa,
debido a que se produce más con los mismos recursos.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 29

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad

puede medirse en horas-trabajo por toneladas de algún tipo específico de acero. Aunque la
horas-trabajo representan una medida común de insumo, pueden usarse otra medida como
el capital (dinero invertido), los materiales (toneladas de hierro invertido) o la energía
(kilowatts de electricidad). Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación.

El control de producción debe establecer diferentes medios para una constante evaluación
de algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situación en la que se
encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma entre
muchos otros. Esta evaluación tiene la obligación de considerar, no solo el estado actual de
estos factores, sino también su proyección para el futuro. El control de producción es algo
así como la toma de decisiones y acciones que resultan necesarias para corregir cualquier
inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado.

Para lograr que el control de producción sea eficiente, la gerencia de la empresa debe estar
informada acerca de cómo se van desarrollando los trabajos a realizar, el tiempo utilizado y
la cantidad producida, para sí poder realizar alguna modificación en los planes establecidos,
respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se pueden presentar. De todas
formas, debemos tener en cuenta que el control de producción es mucho más que
simplemente planeación.

El control de producción debe pronosticar la demanda que posee el producto fabricado,

indicando la cantidad en función del tiempo de producción.

2.7. Tendencias de la administración de operaciones

Las tendencias en el área de las operaciones vienen marcadas por los cambios y la evolución
que están sufriendo las empresas y la sociedad en general. La transformación de la sociedad
se ha producido principalmente a causa de la innovación tecnológica y ha permitido pasar
de una sociedad tradicional basada en la producción a una sociedad moderna basada en el
conocimiento. Hoy el conocimiento es el bien intangible de mayor valor para las empresas

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 30

Las nuevas tendencias de esta materia tienen que ver con un enfoque del mundo cada vez
más global que ha promovido una importante reducción de los costes de comunicación y
transporte de manera que las empresas pueden interactuar con cualquier parte del mundo.

La rápida comunicación internacional de noticias, pero también en lo que al ocio y los

nuevos estilos de vida se refiere hace que los directivos tengan que reaccionar
constantemente a las tendencias del mercado, lo que provoca tener que desarrollar
rápidamente nuevos productos y por tanto que se establezcan relaciones estables con
aquellos proveedores que tiene un papel fundamental en la cadena de suministro para que
se impliquen también en la mejora del producto.

Ejecución "justo a tiempo" es otra de las tendencias, el alto coste del capital presiona sobre
el inventariado de manera que las empresas tratan de reducirlo en todos sus niveles. El
cuidado por el medio ambiente, fruto de la presión del mercado, y la delegación de funciones
son otras de las tendencias actuales.

Las tendencias y cambios más importantes que se están produciendo se relacionan con una
gran transformación económica, social y política. Se estructuran en torno a los siguientes
puntos:

● Enfoque global, en lugar de enfoque local o nacional. La reducción de los costes de

comunicación y transporte de las redes internacionales permite que el intercambio de
bienes y servicios con cualquier parte del mundo ya no resulte tan costoso como antes.
La fiabilidad en el servicio no queda afectada por su inferior coste.

● Desarrollo rápido de nuevos productos. La comunicación global facilita la amplia

y rápida difusión de información de todo tipo, que incluye la de nuevos estilos de vida y
tendencias. Este hecho obliga a las empresas a una rápida reacción y adaptación en el
lanzamiento de nuevos productos que satisfagan demandas en continuo cambio. El ciclo
de vida de los productos se acorta, a la vez que el diseño asistido por ordenador, la
colaboración internacional y el crowdsourcing contribuyen a poder presentar nuevos
productos con mayor frecuencia.

● Mayor énfasis en la calidad. Este hecho conlleva que se establezcan vínculos más
estables con los proveedores que ejercen un papel fundamental en la cadena de
suministro. Pasan a estar implicados de forma directa en la mejora de los productos y se
convierten en “socios de aprovisionamiento”.

● Los procesos de producción se tornan más flexibles. Para satisfacer a los grandes
mercados mundiales, se prima una “personalización en masa” con una atención añadida
en la calidad, que sustituye a la comercialización de productos estandarizados.

● Los envíos just in time (JIT) de lotes más pequeños toman el relevo con el fin de
reducir los costes de inventario. Se dejan de fabricar y enviar grandes remesas de
producto por razón de un alto coste del capital y un corto ciclo de vida de los productos.

● La delegación de autoridad en empleados y equipos reemplaza a los puestos

laborales especializados del pasado. La nueva sociedad del conocimiento prepara

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 31

 profesionales más flexibles y polivalentes que toman responsabilidad de proyectos
completos.

● Una sensibilidad creciente por la sostenibilidad y la ecología están transformando lo

que era antiguamente un enfoque de producción de bajo coste. La toma de conciencia
conlleva un mayor respeto por el medio ambiente y un uso incrementado de materiales
reciclables.

2.8. Ética y responsabilidad social

"La responsabilidad social empieza en una compañía competitiva y fuerte. Sólo una empresa
en buen estado puede mejorar y enriquecer las vidas de las personas y sus comunidades."
Jack Welch

La Responsabilidad Social Empresarial recientemente se ha convertido en una nueva forma

de gestión y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean
sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los
distintos grupos con los que se relaciona y buscando la preservación del medio ambiente y
la sustentabilidad de las generaciones futuras.

Es una visión de negocios que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la
comunidad y el medioambiente con la gestión misma de la empresa, independientemente
de los productos o servicios que ésta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamaño o
nacionalidad.

La identificación de respuestas éticas y socialmente responsables al mismo tiempo que se

construyen sistemas productivos no siempre está clara. Entre los muchos retos éticos que
enfrenta el administrador de operaciones están:
• Desarrollar y entregar eficientemente productos seguros y de calidad.
• Mantener un medio ambiente limpio.
• Proporcionar un lugar de trabajo seguro.
• Honrar los compromisos pactados con la comunidad.

Los administradores deben hacer todo esto en una forma ética y socialmente responsable
mientras satisface las demandas del mercado. Si los administradores de operaciones tienen
conciencia moral y se enfocan en incrementar la productividad de un sistema donde todos
los interesados tengan voz, entonces será más sencillo enfrentar muchos de los retos éticos.

La organización empleará menos recursos, los empleados se comprometerán, el mercado

estará satisfecho, y el ambiente ético mejorará.

Heizer, J., Heizer, B., & Render, B. (2009). Principios de administración de

operaciones. Pearson Educación.

ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA 32