Capítulo 12 / Desarrollo de soluciones de negocio y de TI ● 417
CASO In t e r C on t i n e n t a l Hot e l s , D e l Taco y
PRÁCTICO 2 C a r d i n a l He a l t h : E s t r a t e g i a s
d e i m p l a n t a ci ó n
E xisten pocos proyectos de TI más peligrosos que el mejo-
ramiento de un sistema de negocios central. Si uno hace
mal las cosas, deja incapacitado al caballo de batalla que
mueve a la empresa. Por otro lado, los beneficios de ese proyecto
pueden ser enormes, dice W. Douglas Lewis, vicepresidente ejecu-
tivo y director de información de InterContinental Hotels Group
(www.ichotelsgroup.com), una empresa administradora de hoteles
internacionales con sede en Atlanta. Lewis se encuentra en medio de
la instalación de un nuevo sistema central de reservaciones y siste-
mas de administración de operaciones locales para 3 200 hoteles.
Para que el proyecto sea exitoso, Intercontinental se asoció con
los usuarios finales desde el principio, dice Lewis. “Involucrar al
personal administrativo es muy importante, porque los empleados
y administradores son los que saben lo que los hoteles necesitan”,
comenta Lewis. “Si hubiéramos abordado esto desde un punto de
vista de TI, muy probablemente habríamos construido la solución
incorrecta.”
Intercontinental empleó a subcontratistas para implantar los
nuevos sistemas en los hoteles y conducir la capacitación. “No tiene
sentido construir esa capacidad de forma interna para una sola acti-
vidad”, afirma Lewis. Pero confía en su personal para realizar la pro-
gramación de las aplicaciones porque éste conoce la empresa mejor
que alguien externo. Lewis también concede el crédito de mantener
la continuidad del proyecto a administradores de proyectos talen-
tosos. “No puedo alardear de que hayamos hecho algo especial”,
dice. “Sólo eliminamos las fallas.” Lewis agrega, “considero que los
grandes proyectos arruinan a los directores de información”. Por
esto, se detiene después de algunos pasos para evaluar los resultados
de la última “pequeña etapa”. Por ejemplo, comenta que el estable-
cimiento del nuevo sistema en unos cuantos hoteles para realizar
pruebas beta reveló un problema con los sistemas de comunicación.
Fue más fácil cambiar de dirección en ese momento que después de
haber comprometido a cientos de hoteles.
Del Taco. Recortar los costos, mejorar la eficiencia y aumentar
la funcionalidad para los usuarios finales empresariales es el argu-
mento de negocios típico para mejorar los sistemas de información
centrales de una empresa, dice Allison Bacon, una analista de AMR
Research Inc., con sede en Boston. Pero es más difícil determinar
un retorno sobre la inversión para el mejoramiento de un sistema
central porque uno está invirtiendo dinero en algo que ya funciona.
Vender el proyecto a la alta dirección requiere a menudo plantear
argumentos convincentes a favor de beneficios difíciles de medir y
nuevas características. Y, una vez que el comité ejecutivo aprueba los
fondos para esos proyectos, el grupo de TI es responsable de que el
proyecto se lleve a cabo a tiempo y dentro de su presupuesto.
Henry Volkman, director de TI y director de información de
Del Taco Inc. (www.deltaco.com) en Lake Forest, California, dice,
“mi director de finanzas podría hacer llorar a un proveedor y ex-
primir hasta el último centavo”. Volkman opina que el director de
finanzas de su empresa, con quien se reúne cada semana, es la razón
por la que el proyecto de mejoramiento se mantiene dentro del pre-
supuesto. Si el proyecto presenta un inconveniente, el equipo de TI
tiene que encontrar la forma de arreglarlo con el dinero disponible.
“Nunca lograrás que él acepte que era correcto gastar más dinero
que el estipulado en el presupuesto”, comenta.
Volkman afirma que su empresa está usando ayuda externa para
mejorar los sistemas de sus 254 puntos de venta. La cadena de comi-
brien12.indd 417
da rápida está subcontratando el trabajo de instalación de hardware
en sus restaurantes. También está trabajando con los consultores
de Microsoft Corp. para diseñar una base de datos SQL Server de
inventario. El proveedor de una aplicación conoce mejor que uno
los pormenores de ésta, dice Volkman, así que lo más conveniente
es unir su destreza con nuestro conocimiento de la empresa.
Bacon opina que tener una mezcla de equipos de desarrollo
internos y externos proporciona el mayor número de destrezas al
menor costo. Utilizar al propio personal significa gastar menos y
moverse más rápido. Pero necesitamos apoyarnos de manera jui-
ciosa en proveedores y subcontratistas experimentados para obtener
los mayores beneficios de algo que es nuevo para nuestro propio
equipo, afirma. Volkman agrega que conviene contratar sólo a los
mejores gerentes de proyectos. “Uno puede contratar a un buen
gerente con un equipo mediocre, pero batallar con un mal gerente
que trabaje con un equipo excelente.”
Cardinal Health. En Cardinal Health Inc. (www.cardinal.com),
una empresa fabricante de productos médicos, quirúrgicos y de
laboratorio con ventas anuales de $7 000 millones, Richard Gius,
vicepresidente de TI, forma parte del comité operativo y de revisión
de capital de la empresa, donde se aprueban y financian los proyectos
de TI. “De ese modo, no hay sorpresas”, comenta. Con mucha fre-
cuencia, las unidades de negocio aprueban proyectos y entonces surge
la confusión cuando al equipo de TI se le pide que entregue algo que
es poco claro. En Cardinal Health, “todo eso se resuelve antes de la
aprobación” explica Gius. Su equipo de TI usa herramientas de desa-
rrollo de software de sistemas CRM para mejorar los rendimientos de
productos, el establecimiento de precios y la disponibilidad, así como
el cumplimiento de pedidos para la empresa.
Los proyectos de administración de relaciones con clientes
pueden redefinir toda la infraestructura operativa de una empresa,
así que la cooperación entre los ejecutivos y la administración de las
unidades de negocio es vital para el éxito de los proyectos de CRM.
“Incluso el director general debe estar de acuerdo en que el servicio
al cliente sea la tarea número uno”, afirma Gius. En general, el di-
rector de información opina que es inevitable que los proyectos de
CRM alteren la organización y que toda la empresa debe estar pre-
parada. “Estas transformaciones producen inestabilidad y necesitan
una iniciativa precisa que incluyan mejoramientos de la calidad, lo
cual produce estabilidad”, expresa Gius.
Preguntas del caso de estudio
1. ¿Cuáles son los beneficios y las limitaciones de las estrategias
clave de implantación que usa InterContinental Hotels?
2. ¿Está de acuerdo con la manera en que Del Taco administra la
implantación de su proyecto de TI? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las diversas técnicas de administración del cambio
para garantizar la implantación exitosa de proyectos de CRM?
Use el ejemplo de Cardinal Health para apoyar su respuesta.
Fuentes: Adaptado de Amy Johnson, “How Will You Improve Your
Core Systems?” Computerworld, 6 de enero de 2003, p. 22; y Stacy
Collette, “How Will You Connect with Customers?” Computerworld, 6
de enero de 2003, p. 19.
1/25/06 16:31:37