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José Salinas O.
RESUMEN ABSTRAer
Comenzaremos con los principios fundamen- mercado, que permita alcanzar márgenes sufi-
tales de la asignación de recursos en un entor- cientes para cubrir los costos operativos, recu-
no de negocios competitivo, lo que permite perar la inversión y ganar una rentabilidad
identificar los desafíos que se presentan, y atractiva.
brindaremos una introducción a la metodolo- Los retornos a los proyectos de inver-
gía y procesos necesarios para enfrentarlos. sión en una economía cerrada y regulada, que
Para sustentar la creación y maximización de garantiza mercados y costos subsidiados, tie-
valor, demostraremos cómo los portafolios de nen muy poco riesgo. Sin embargo, en un
proyectos de inversión deben alinearse con las mundo competitivo, donde muchos proyectos
estrategias corporativas y con aquellas de las enfrentan una alta probabilidad de tener re-
unidades de negocios. tornos negativos, así como el potencial por
lograr retornos muy atractivos, los retornos
La creación de valor en mercados son altamente inciertos. Muchas de las incerti-
competitivos dumbres que hacen que la toma de decisiones
en la asignación de recursos sea difícil nunca
La asignación de recursos es la deci- desaparecerán, son inherentes a los mercados
swn fundamental de cómo y dónde invertir competitivos. Por lo tanto, las compañías de-
los recursos para alcanzar el éxito del negocio. ben encontrar la manera de tomar decisiones
La meta de crear el valor máximo para los en presencia de estas incertidumbres.
clientes y los accionistas, y finalmente para la
sociedad, debe ser la guía de los proyectos de Necesidad de alinear las inversiones de
inversión propuestos durante el ciclo presu- recursos con la estrategia de la compañía
puesta! anual.
A medida que en Perú, y en otros paí- La mayoría de las compañías tienen
ses de Latinoamérica, se van perfeccionando varios niveles para asignar recursos, los cuales
los mercados competitivos, se hace evidente deben alinearse con la visión, la estrategia
un cambio profundo en la manera cómo de- corporativa y la estrategia del portafolio de
ben ser asignados los recursos. En un mundo negocios (ver F~ra No. 1). El nivel más alto
regulado, con un mercado garantizado y cos- implica el financiamiento de las unidades
tos subsidiados, es posible que muchas com- estratégicas de negocios. El financiamiento de
pañías obtengan una tasa de retorno atractiva estas unidades no está determinado por el
en cualquier inversión "prudente". En los crecimiento de la demanda o los estándares
mercados competitivos se logrará un retorno a técnicos, pero está guiado por la estrategia
los accionistas si se crea suficiente valor para corporativa de abandonar, mantenerse o cre-
los clientes y otras partes interesadas en la cer en cada uno de sus negocios.
organización. El siguiente nivel de asignación de
Muchas decisiones de inversión, entre recursos implica las estrategias funcionales o
ellas las de informática, se toman sobre la base de activos dentro de cada negocio. Por ejem-
de los estándares técnicos que aseguran con- plo, en la unidad de negocios de seguros, que
fiabilidad y calidad de servicio. Pero como está comenzando a enfrentar una competencia
demuestra nuestra experiencia, en muchos abierta, debe desarrollarse una estrategia para
casos es claramente doloroso reconocer que la cada una de sus funciones y activos, de modo
mayoría de las inversiones requeridas para que se cree el máximo valor para los clientes y
enfrentar los estándares técnicos nunca serán accionistas. Las áreas de negocios que no creen
recobradas en un entorno competitivo. Por lo valor serán clausuradas, mientras que aquellas
tanto, las inversiones deben guiarse por una que tengan el potencial para hacerlo continua-
medida de valor que tome en consideración la rán recibiendo partidJs del presupuesto de
habilidad de captar suficiente participación de capital y O&M. En un mundo competitivo, las
José Salinas 0.: Inversión de recursos para crear valor. un enfoque de portafolio 83
Figura No.l
Visión/Estrategia corporativa
Comunicaciones
'
Seguros ,' \
' 1
' ' 1
Asignación de recursos en
' ' 1
1
' ' 1
1 las unidades negocios
T.I. 1
' 1
Asignación del presupuesto de
'
1
1
1
1 1 capital y O&M
1
1
1
1
1 1
'
1
1
1
1
1
Figura No. 2
-1
Valor
unidad E
inversión de la
r--•
Impacto en el
desempeño del
sistema
___. productos para
los clientes
(ingresos)
J~
operativa
(ingresos -costos)
Presente
Neto
(VPN) 1
Impacto en
- los costos -
operativos
Figura No.3
Información
relevante y
confiable
Compromiso
para la acción
86 ARTÍCCLOS
IV. Valores y preferencias claras: activo crea valor accionaría o cómo están
¿Hemos explicitado las medidas ligadas a la estrategia global del negocio.
de valor que debemos usar cuan- Desarrollar el entendimiento de cómo ca-
do comparemos las alternativas? da activo crea valor en un mercado futuro
v. Razonamiento lógicamente co- es un paso clave para identificar los mejo-
rrecto: ¿Se ha usado un proceso res proyectos de inversión.
que combina las alternativas, in-
formación y valores que permita Las estrategias corporativas y de negocios
comparaciones basadas en el ries- guían las inversiones en todos los niveles de
go y retorno de cada decisión? la organización
vi. Compromiso para la accwn:
¿Hemos desarrollado el entendi- Las estrategias corporativas y de nego-
miento y soporte organizacional cios deben guiar las inversiones en proyectos
necesario para implementar la al- de capital y O&M en cada nivel de la organiza-
ternativa preferida? ción. En una economía cerrada y con subsidios
existe muy poco riesgo de que la inversión en
Considerar adecuadamente cada uno de los activos productivos pudiera estar comple-
estos elementos2, evitará que la evalua- tamente desalineada con la estrategia de nego-
ción y selección de los proyectos se base cio, dado que muy pocas compañías contem-
en el poder del defensor específico del plan cambios radicales con respecto de las
proyecto. En el desarrollo de un proceso decisiones estratégicas que condujeron a las
de análisis más efectivo, que incorpore los inversiones iniciales. Sin embargo, en el entor-
requerimientos de calidad decisional, se no competitivo, el potencial para la desalinea-
presentan varios desafíos: ción entre las estrategias y los presupuestos de
inversión es sustancial.
i. Incorporar los beneficios "intangi- La asignación del presupuesto se com-
bles" al análisis. plica cuando las empresas no han definido sus
n. Analizar y reflejar los impactos estrategias en forma clara. En este contexto
complejos de la incertidumbre. será difícil lograr acuerdo en la asignación de
iii. Relacionar las medidas de desem- los recursos, pues algunos decisores estarán
peño departamental con el valor reacios a continuar invirtiendo en activos que
corporativo, para así poder com- sustentan un negocio que piensan reestructu-
parar proyectos diversos. rar o abandonar en el futuro, originando una
desalineación potencial entre las estrategias
Dedicar un mayor esfuerzo a producir implícitas y las inversiones.
oportunidades creativas de inversión. El Similarmente, la estrategia para un
esfuerzo dedicado a identificar alternati- activo principal (como la plataforma del siste-
vas prometedoras en proyectos de inver- ma de información o la planta principal de
sión es a menudo inadecuado y no con- producción de una compañía) debe guiar las
sidera las metas estratégicas. Muchas ve- inversiones en dicho activo. En un entorno
ces, los proyectos presentados este año competitivo, algunos de los activos de una
son simples variaciones de los proyectos compañía no serán rentables -sus ganancias
que no fueron aprobados el año pasado. operativas serán insuficientes para cubrir sus
Con frecuencia, la creación de nuevos costos futuros de operación. Por lo tanto, las
proyectos está sesgada hacia los activos compañías necesitan identificar qué activos
fijos cuyo desempeño ha fallado, y no ne- serán probablemente rentables en el futuro y
cesariamente se basa en un entendimiento dirigir sus recursos a ellos. Entender el valor
de cómo las mejoras en el desempeño del de mercado de los activos principales de la
José Salinas 0.: Inversión de recursos para crear \'alor. un enfoque de po11afolio 87
empresa y desarrollar sus estrategias brindará vez más competitivo tendrá un impacto signi-
una guía importante para los procesos presu- ficativo en el riesgo de las diferentes áreas de
puestales de inversión. negocios, en algunas más que en otras. En
Asesorías recientes de SDG con dife- muchos análisis, tanto teóricos como prácticos,
rentes compañías (del sector eléctrico, farma- resultan en una tremenda discusión y confu-
céutico, telecomunicaciones, petroquímicos, sión sobre el concepto de riesgo. Aquí conside-
petróleo y gas y otros) se han enfocado en los ramos riesgo como la incertidumbre de crear
cuatro niveles de la jerarquía decisional (ver valor para un inversionista. En este entorno
Figura No. 1). La estrategia corporativa define competitivo muchas compañías pueden tor-
los negocios que conformarán la compañía y narse no rentables de un año a otro. Los éxitos
los que serán abandonados; las estrategias de y fracasos que pueda tener una compañía in-
las unidades de negocios clarifican la dirección, fluenciarán el riesgo percibido por los inver-
objetivos y recursos para cada unidad de nego- sionistas, y esta percepción evenh1almente
cio (UN); las estrategias de administración de cambiará los costos de su deuda y capital futu-
activos definen los roles futuros y objetivos ros. Por tanto, la inversión de recursos en cual-
para cada activo; y el presupuesto de inversión quier UN debe tomar en cuenta su riesgo y
especifica las asignaciones de recursos a los retomo global.
proyectos individuales dentro de las unidades Dado los diferentes riesgos, cada UN
de negocios. Una consecuencia valiosa de tra- puede ser tratada como un negocio indepen-
bajar en los cuatro niveles de la jerarquía ha diente, con sus propios costos de capital y nivel
sido la posibilidad de desarrollar un modelo de 'apalancamiento'. Entre más alto el riesgo,
de negocios para la evaluación, que se com- más alto será el costo del capital y menor el
parte a través de todos los niveles dentro de nivel preferido de 'apalancamiento', lo cual
una UN. Este modelo común ha permitido que resultará en un mayor costo promedio ponde-
nuestros clientes (que inicialmente se limitaban rado de capital (CPPC). El CPPC de cada UN
en evaluar estrategias alternativas de activos) puede ser usado como la tasa de descuento
lo adopten, para guiar la evaluación global de para estimar el valor presente neto de cual-
la unidad de negocios o, alternativamente, quier proyecto de inversión3 .
medir el valor creado por los proyectos de Una manera simplista de reflejar el
inversión que afectan el desempeño de sus impacto del riesgo diferencial entre las UNs
activos. ha sido establecer una tasa interna mínima
En conclusión, la inversión de recursos de retorno (TIMR) más alta para las UNs
en todos los niveles de la organización debe con mayor riesgo. En general, recomenda-
basarse en la maximización de la creación de mos que las compañías eviten este enfoque,
valor corporativo. La ausencia de estrategias excepto para evaluaciones de corto plazo y
claras conducirá a que los recursos sean asig- relativamente pequeñas. Para compañías
nados de tal manera que sustentan la estrategia con presupuestos anuales de inversión sig-
de momentum de la compañía, la cual a menu- nificativos, este enfoque simple a menudo
do falla en responder a los cambios en el en- asignará los recursos inadecuadamente,
tomo del negocio. dado que esta TIMR no refleja el riesgo es-
pecífico asociado a cada oportunidad de
El portafolio corporativo debe balancear el inversión. Los procesos de asignación de
riesgo y la rentabilidad de las unidades de recursos pueden y deben evaluar directa-
negocios (UNs) mente el riesgo.
El enfoque de SDG, sustentado en las
La asignación apropiada de recursos a técnicas del análisis de decisiones, se basa en
las diferentes UNs debe realizarse examinando la identificación y evaluación explícita de las
el riesgo y retomo del negocio. El entorno cada fuentes específicas de riesgo, a través de valo-
88 ARTICuLO S
Figura No. 4
_,
Mapa de priorización
Item s Capi tal y Proyectos opcionales/ Paso 3
O&M propuestos Discrecionales para ser evaluados Traducción a '
valor .
Curva de financiamiento
v:J
Riesgo/Retomo del portafolio
LZl
Proyecto 5
Proyecto 6
3. Traducción en valor, que consiste en ral, podemos considerar que los pro-
desarrollar un modelo computacional yectos con rendimiento potencial mayor
que traduzca los cambios en los atributos que su inversión requerida deberían ser
del activo en valor para el cliente y accio- considerados para su implementación.
nista. Por ejemplo, la mayor productivi- Pero dado que los presupuestos de ca-
dad de un activo no sólo permitirá a la pital para inversión son considerados a
organización reducir costos, sino también menudo como una restricción, no sólo
logrará producir valor para los clientes será deseable seleccionar buenos pro-
(e.g. reducir tiempos de espera), lo cual le yectos sino determinar cuáles serán los
permitirá ser más competitivo y lograr más productivos.
mayores ingresos. 5. Análisis de portafolio, brinda un marco
4. Evaluación de cada proyecto, este paso para la comparación y selección final de
producirá los resultados necesarios para proyectos. Este paso compara los pro-
determinar cuán buena será la inversión. yectos de acuerdo con su productividad,
Al desarrollar la evaluación, el equipo identifica qué proyectos deben ser admi-
identifica las incertidumbres clave que nistrados cuidadosamente para mitigar
afectan el valor del proyecto, cuantifica su riesgo, y cuantifica el riesgo global del
su riesgo y retorno, y mide su producti- portafolio.
vidad (rendimiento sobre inversión). La
evaluación individual de un proyecto La metodología es esencial para la
mide su rendimiento. Como regla gene- buena toma de decisiones, pero es inútil si la
90 ARTÍCL'LUS
Figura No. 5
Revisión Revisión
Ejecutiva Ejecutiva
Revisión Revisión
con con
Colegas Colegas
José Salinas 0.: Inversión de recursos para crear valor, un enfoque de portafolio 91
que consiste en muchas decisiones y muchas • Selecciona las inversiones que crean el
personas involucradas con sus propios sesgos mayor valor para los dientes y accionis-
personales. Asimismo, en cada paso, establece tas. Este enfoque evalúa los proyectos in-
un diálogo entre los decisores y los equipos de dividuales, no sólo basándose en el im-
evaluación de las inversiones de recursos, ase- pacto que tienen en el desempeño del
gurando que ambos equipos se sientan dueños sistema sino que dicho impacto es tradu-
de los resultados del esfuerzo y comprometi- cido en el valor percibido por el cliente y
dos con su implementación. La interacción en el valor creado para los accionistas.
entre los dos equipos ayuda a alinear a la or- • Considera en forma conjunta todos los
ganización, paso a paso, hacia una selección de proyectos de inversión individuales: un
proyectos que crearán el máximo valor, evi- enfoque de portafolio. Los proyectos son
tando el problema de los procesos típicos de comparados uno frente a otro, y se les
propuestas donde una persona propone y permite competir entre ellos basándose
en sus respectivas contribuciones al re-
algún otro tiene el rol de ser crítico de tal re-
tomo a los inversionistas. Asegura que
comendación y debe ser convencido (procesos
los proyectos sean evaluados en su
basados en la defensa y ataque).
área/ división y luego comparados con
El equipo de decisores brinda la guía y
otros de diferentes áreas usando una
enfoque necesarios para asegurar un alinea-
metodología consistente.
miento con la estrategia de negocios. La misión
del equipo de evaluación es asegurar que to- • Selecciona las inversiones sobre la
base de la mayor rentabilidad por dó-
dos los proyectos sean evaluados en un campo
lar invertido, e identifica el portafolio
justo, basándose en la información relevante y
de inversión que crea el valor más alto
confiable, para lo cual recurrirán a los expertos
para la compañía.
del caso, utilizando una lógica correcta y com-
probable (análisis de decisiones). De esta ma- • Examina el riesgo de estas inversiones .
Las incertidumbres relacionadas con el
nera, se generarán los entendimientos necesa-
rios para dar sustento al equipo decisor en la mercado, con las regulaciones y con el
inversión de los recursos. El enfoque en el valor proyecto mismo son examinadas en for-
para los accionistas y los clientes es crítico para ma explícita por el gran impacto que tie-
permitir que los participantes vean más allá de nen en el valor del proyecto. Para esto se
sus intereses particulares, y lograr que la admi- usa las técnicas y herramientas del análi-
nistración esté de acuerdo y se comprometa con sis de decisiones, una manera muy efec-
las decisiones y su implementación. tiva para identificar las fuentes de riesgo,
valorar la magnitud de sus impactos en
Conclusiones y recomendaciones el valor del proyecto, y entender el riesgo
asociado al portafolio global.
El enfoque desarrollado por SDG per- • Asegura cumplir con los seis requeri-
mite tomar decisiones de inversión de recursos mientos de calidad decisional, lo cual
en forma efectiva y cumplir con el objetivo de evita que la evaluación y selección de los
maximizar la creación de valor en entornos proyectos se base en el poder del defen-
inciertos. Además, nos brinda una metodolo- sor específico del proyecto.
gía para evaluar los proyectos propuestos, y un • Dedica un mayor esfuerzo a producir
proceso para asegurar decisiones de calidad y oportunidades creativas de inversión,
el compromiso organizacional para su imple- a través de lograr un entendimiento de
mentación. Esto permite cumplir con una serie cómo las mejoras en el desempeño del
de principios básicos y superar algunos desa- activo crea valor accionaría o cómo esas
fíos reales que existen en los procesos de toma mejoras están ligadas a la estrategia
de decisiones señalados en este artículo. global del negocio.
92 ARTÍCULOS
NOTAS:
l. Una presentación amplia de la metodología y do; (rm - rj), prima de riesgo esperada del
técnicas del análisis de decisiones, la encon- mercado; [rj + {Ynn - rj)], rentabilidad del ca-
tramos en Salinas O. José, Análisis de decisiones pital propio; Te, tasa efectiva de impuestos
en entornos inciertos, cambiantes y complejos, Li- corporativos; rd, rentabilidad esperada de la
ma: Universidad del Pacífico, Serie Biblioteca deuda. Para una mayor discusión del CAPM
Universitaria, 1992. ver el artículo de David W. Mullins, Jr.,: "Does
2. Para una discusión más amplia de los elemen- the capital asset pricing model work?", en
tos de calidad decisional, véase el artículo de Harvard Business Review, vol. 60, No. 1, Boston,
Salinas 0., José, "Calidad decisional, reingenie- MA: January-February, 1982, pp. 105-114.
ría del proceso de toma de decisiones estratégi- 4. Salinas O. José, Análisis de decisiones en entornos
cas", Semana de Calidad 1994. inciertos, cambiantes y complejos, Lima: Universi-
3. El CPPC es el promedio ponderado del costo dad del Pacífico, Serie Biblioteca Universitaria,
de la deuda más el costo del capital propio (ac- 1992, capítulos 5 y 7.
cionaría). Este último puede calcularse usando 5. Una aplicación concreta a la industria farma-
el modelo de equilibrio de activos financieros céutica se encuentra en Kleelin, Tom (Direc-
(capital asset pricing model, CAPM): tor de SDG) y Paul Sharpe (Vicepresidente
CPPC = EN[rj + {Yrm- rj)l + DN[(l- Tc)rd] de SB), "How Smith Kline Beecham (SB) ma-
donde E, capital propio; D, deuda; V, valor de kes better resource-allocation decisions", en
la cartera de títulos (D+E); rf, interés libre de Harvard Business Review, vol. 76, No. 2, Bos-
riesgo; f3 beta de las acciones o riesgo de merca- ton, MA: March-April, 1998.