“ASEGÚRESE DE QUE LA ESTRATEGIA

FUNCIONE”

LA EJECUCION ES LA CLAVE

Este libro presta atención a la ejecución: a los procesos, las decisiones y las acciones que se
necesitan para hacer que las estrategias funcionen, no es un manual en el que encontramos
paso a paso como armar un mueble, pero si nos da una visión más clara de lo que
necesitamos, realmente este libro lo deberíamos leer en el colegio cuando hasta ahora
estamos empezando a crear nuestras estrategias para la vida, la verdad evitaría que a veces
nos estrellemos tan fuerte contra el mundo, pero bien, esta es una magistral obra que se
aplica a las empresas pero desde tácticas que se desarrollan en la vida misma y finalmente
quienes componen las empresas son las personas así que en mi humilde opinión también
es una guía personal.

El enfoque de este libro se ve ejecutado por seis razones: la primera es el aprendizaje a

través de la experiencia ya que se basa en la experiencia de gerentes que han tomado parte
en la ejecución de las estrategias, la segunda es la premisa de que se necesita realmente
para ser líder, las habilidades y las capacidades que necesitan los gerentes para liderar los
esfuerzos de ejecución. La tercera es darnos un panorama general, tiene un enfoque
unificado e integrado sobre la ejecución. Cuarto, manejo eficaz del cambio, importantes
problemas a este respecto es un tratamiento de la ejecución. Quinto, aplicar lo aprendido,
muestra cómo aplicar la lógica, las ideas y las recomendaciones prácticas. Y la sexta razón
es lo esencial, es ver la manera significativa un mayor número de factores y decisiones
importantes relacionados con la ejecución exitosa.

Si bien la ejecución es crucial para el éxito estratégico, hacer que las estrategias funcionen
un desafío formidable. Muchos factores, entre ellos la política, la inercia y la resistencia al
cambio, se interponen de manera rutinaria en la senda hacia el éxito en la ejecución. Si la
ejecución es capital para el éxito, ¿por qué más organizaciones no desarrollan un
enfoque disciplinado con respecto a ella? ¿Por qué no invierten tiempo las compañías en
desarrollar y perfeccionar procesos que les ayuden a lograr resultados estratégicos

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significativos? ¿Por qué no puede un mayor número de compañías ejecutar o
implementar estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de tales esfuerzos?

Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel realmente creen que la ejecución o
implementación de las estrategias es algo que está “por debajo de ellos”, algo que es mejor
dejar a los empleados de menor categoría.

La ejecución es una responsabilidad crucial de todos los gerentes, no algo que los demás
“hacen” o por lo cual se preocupan. Los resultados estratégicos exitosos pueden lograrse
mejor cuando quienes son responsables de la ejecución forman también parte del proceso
de planeamiento o formulación.
La ejecución es un proceso. No es un resultado de una decisión o una acción aislada. Es el
resultado de una serie de decisiones o acciones integradas a lo largo del tiempo.

EL DESAFÍO DE LA EJECUCIÓN

Existen ocho tipos de obstáculos o desafíos para la ejecución de estrategias.

1. Desarrollo de un modelo que guíe las decisiones o acciones en torno a la ejecución.

2. Comprensión de cómo la creación de una estrategia afecta su ejecución.
3. Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural.
4. Comprensión del poder y la influencia, y su uso para el éxito de la ejecución.
5. Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de información,
la coordinación y la clara rendición de cuentas.
6. Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentación eficaces.
7. Conocimiento de cómo crear una cultura de apoyo a la ejecución.
8. Ejercicio de un liderazgo predispuesto hacia la ejecución.

Sin guía, los individuos hacen las cosas que creen importantes, lo cual suele dar como
resultado decisiones y acciones descoordinadas, divergentes e incluso conflictivas. Sin el
beneficio de un enfoque lógico, la ejecución sufre o fracasa, pues los gerentes no saben qué
pasos dar ni cuándo darlos.

NECESIDAD DE ACCIÓN

Para estar orientado hacia la acción, un modelo debe también ser normativo. Debe decirnos
qué debe hacerse, cuándo, por qué y en qué orden. Un buen modelo nos ayuda a entender

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por qué y dónde ocurren realmente las anomalías, de modo que puedan hacerse
correcciones o cambios. La forma como una compañía está organizada depende claramente
de la estrategia corporativa y está relacionada con ella.

Una estrategia de diferenciación basada, en parte, en el mejoramiento del servicio al cliente

fracasa si las preocupaciones de corto plazo se concentran primordialmente en los costos y
en evitar gastos adicionales, incluidos los relacionados con el servicio al cliente.

La estrategia empresarial debe traducirse en objetivos operativos e indicadores de corto

plazo para ejecutar la estrategia. Para lograr los objetivos estratégicos, una organización
debe desarrollar objetivos mensurables de corto plazo que se relacionen de manera lógica
y sean coherentes con la estrategia empresarial y con la forma como la organización planea
competir.

Una mala estrategia engendra una ejecución deficiente. Las estrategias mal concebidas
virtualmente garantizan resultados de ejecución deficientes. La ejecución realmente
comienza con una buena estrategia. Cuatro aspectos críticos con propiedades de la
estrategia y el planeamiento que afectan el éxito de los esfuerzos subsiguientes de
ejecución. Los cuatro puntos son los siguientes:

1. La necesidad de un planeamiento sólido y de estrategias claras y enfocadas tanto en

el nivel corporativo como en el empresarial.
2. La importancia vital de integrar las estrategias corporativa y empresarial y llevar a
cabo evaluaciones de la estrategia
3. La necesidad de definir y comunicar con claridad los componentes operativos clave
de la estrategia y la forma de medición de los resultados de la ejecución.
4. La importancia de entender las “exigencias” de la estrategia, sus efectos sobre el
desarrollo de los recursos y las capacidades organizacionales, y el impacto de los
recursos y las capacidades sobre la ejecución.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EJECUCIÓN

Las estructuras más planas señalan claros beneficios para las organizaciones y la gerencia.
Usualmente eliminan o reducen los problemas asociados con la lenta comunicación vertical.
Producen una mayor descentralización y una “ampliación del trabajo”, pues los gerentes,
más cercanos a los mercados y toman más decisiones.

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Con todo, debe ponerse énfasis en el hecho de que las estructuras planas pueden no
cumplir con lo que ofrecen.

1. Tipo de estrategia. La estructura varía con la estrategia. El liderazgo de costos suele

requerir cierta dependencia de una estructura funcional (especialización en
procesos) debido a su capacidad de disminuir los costos y lograr diversas economías.
El énfasis puesto en la estandarización, la repetición y el volumen dentro de esta
forma de organización es totalmente coherente con la necesidad de la eficiencia y
las economías de escala y alcance que apoyan la estrategia de bajo costo.
2. Necesidad de eficiencia y eficacia. Las estrategias pueden concentrarse en la
eficiencia o la eficacia en la búsqueda de la ventaja competitiva. Mientras mayor sea
la necesidad de eficiencia, mayor será por lo general la dependencia de la
centralización de la estructura y los controles de costo que le son inherentes.
Mientras mayor sea la necesidad de eficacia, más probable será que la organización
opte por una estructura descentralizada.
3. Parentesco entre el mercado y la tecnología. El parentesco es importante por cuanto
mientras mayor sea el grado de relación del mercado o la tecnología con la
estrategia, mayor será la probabilidad de centralización en la estructura
organizacional. Mientras menos sea la relación, mayor será la probabilidad de
descentralización.

MANEJO DE LA INTEGRACIÓN: COORDINACIÓN EFICAZ E INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

Los gerentes usan métodos de integración incorrectos o inadecuados, dada la naturaleza

del problema que enfrentan. Coordinan “muy poco” o “demasiado”, y ambas cosas pueden
afectar los resultados en cuanto a costos y ejecución.

Podría decirse que el contacto directo o informal entre gerentes en la forma más común de
comunicación y coordinación cotidianas. No obstante, aun esta simple táctica no puede
funcionar sin los mismos prerrequisitos básicos subyacentes del éxito.
Las personas que pueden solucionar los problemas sin tener que obtener un sinfín de
aprobaciones o sin pasar por sus jefes, los jefes de sus jefes, etc., para ponerse en contacto
directamente con personas de otras oficinas o partes del mundo suelen lograr que el
contacto informal funcione de manera eficaz como técnica de comunicación y coordinación.
Ésta es una de las ideas clave que subyacen a las organizaciones planas: las personas pueden
concentrarse directamente en un problema sin esperar aprobación jerárquica. Por el
contrario, el retraso en las solicitudes cuando las personas pasan por “los canales oficiales”,

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o tienen que someterse a numerosos controles y aprobaciones suele destruir o restar valor
a la velocidad y espontaneidad de los contactos personales es informal.

INCENTIVOS Y CONTROLES: APOYO Y REFUERZO DE LA EJECUCIÓN

La ejecución se perjudica si se premia a las personas por hacer lo indebido:

comportamientos y acciones que no guarden coherencia o sean perjudiciales para los
resultados deseados de la ejecución. La regla al desarrollar y utilizar incentivos es, entonces,
la siguiente: No desmotive a las personas. No mate, castigue o perjudique a la gallina de los
huevos de oro, al gran realizador. La mayoría de gerentes quiere desempeñarse bien.
Ayúdeles a lograrlo.

Por lo general, los buenos incentivos son positivos y se presentan en dos formas: la utilitaria
y la psicológica. La primera comprende cosas de valor extrínseco (salarios, primas,
ascensos), mientras que la segunda es más intrínseca o personal (autonomía, disfrute del
trabajo, identificación psicológica con el empleo o sus resultados).

Sin rendición de cuentas, los individuos nunca podrán sentir que realmente toman parte en
el juego. Sin una clara rendición de cuentas, los aspectos de motivación de los incentivos se
ven en esencia frustrados o quedan destruidos. Si no se presta atención a la rendición de
cuentas y la manera como ésta refuerza los objetivos deseados, los planes de ejecución se
ven afectados porque las personas no saben quién está haciendo qué, dónde y por qué, lo
cual conduce a que se pierda la concentración en los esfuerzos de ejecución.

PREMIE LO ADECUADO

Si los planes estratégicos señalan la importancia de algo, pero los incentivos recompensan
otra cosa muy distinta, es evidente que la ejecución sufre. Es una necedad aspirar a una
cosa y premiar otra. La ejecución eficaz exige que se corrija esta tontería. Los incentivos
deben apoyar decisiones o comportamientos coherentes con el plan de ejecución de la
organización.

El éxito en la ejecución depende en gran medida de este sencillo hecho de la vida

organizacional: las organizaciones siempre obtienen aquello que premian, aquello por lo
que pagan o que refuerzan, incluso si algunas veces no lo buscaban o no lo esperaban.

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DESARROLLE Y USE BUENOS OBJETIVOS

Unos objetivos deficientes pueden perjudicar el proceso de control y de inmediato

condenar los esfuerzos de ejecución. Si los objetivos no se relacionan de manera lógica con
la estrategia o con los problemas estratégicos que necesitan solucionarse, los objetivos no
son pertinentes o no vale la pena lograrlos. Los objetivos deben relacionarse de manera
lógica con la definición de necesidades estratégicas y problemas de corto plazo que
requieren atención.

PREMIE A LOS REALIZADORES

Para que la ejecución funcione es imprescindible que la organización recompense a los
realizadores. Los incentivos deben motivar el desempeño hacia los resultados deseados.
Esperar una cosa y recompensar otra es confuso y equivocado. De la misma manera actúa
el descuido del desempeño sólido. El proceso de ejecución sufre si no se reconoce o
recompensa a los emprendedores. Es crucial que la organización celebre el éxito y premie
a quienes ayudaron a lograrlo.

LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

Cada organización debe crear su propio proceso de revisión de la estrategia. No es un lujo

sino una necesidad. Tal es su importancia. Una buena revisión fomenta el debate y la
resolución de conflictos. Además, facilita el aprendizaje, permite a los líderes poner a
prueba a sus empleados y desarrollar buenos gerentes. Facilita la integración de la
estrategia en todos los niveles organizacionales y apoya la ejecución.

PASO 1: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Estrategia corporativa

El nivel corporativo debe poner de manifiesto una estrategia como parte de la revisión. En
una organización multiempresarial, debe crear un modelo de portafolio que guíe las
inversiones y la adquisición o escisión de compañías.

Estrategia empresarial

El análisis estratégico en el nivel empresarial debe incluir un examen profundizado de las

fuerzas sectoriales. El centro de atención del análisis sectorial es el posicionamiento de una
organización dentro del sector y la manera como aquélla trata de diferenciarse de otros
actores clave. ¿Quiénes son los competidores principales? ¿Cuáles son sus capacidades o

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competencias? ¿Cuáles son las mayores amenazas para nuestro ámbito de actividad
estratégica? ¿Cuáles son sus estrategias actuales y cómo van a competir en el futuro?
¿Tomarán represalias, y cómo, si probamos un nuevo paso estratégico? Una empresa
también debe llevar a cabo una evaluación interna de sus recursos y capacidades. Es básico
examinar si la compañía cuenta con las capacidades requeridas para satisfacer las
exigencias de su estrategia.

PASO 2: EL PLAN DE EJECUCIÓN

• Las “exigencias” de estrategia. Para ejecutar con éxito una estrategia son cruciales las
capacidades y los recursos adecuados. Distintas estrategias exigen el desarrollo de distintas
capacidades. Sin tales capacidades no puede lograrse un desempeño exitoso.

• Estructura organizacional. La estrategia afecta la elección de la estructura.

• Requisitos de integración. La ejecución no puede ser exitosa sin que tenga en cuenta la
interdependencia entre las unidades y los métodos de rigor necesarios para la coordinación,
la transferencia de conocimiento y el intercambio de información.

• Incentivos adecuados. La ejecución con frecuencia se perjudica debido a que los gerentes
no desarrollan o no utilizan incentivos que respaldan lógicamente las decisiones y opciones
de ejecución.

PASO 3: LA INICIACIÓN DEL PROCESO DE CONTROL

La comparación entre los indicadores reales de desempeño empresarial y los acordados

constituye el primer paso en el proceso de control.

PASO 4: EL ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es difícil determinar la claridad causa-efecto y a veces exige exhaustivos análisis de los

datos, las acciones y los factores que afectan o condicionan el desempeño. Una cultura o
una estructura de recompensas que apoye la aversión al riesgo o la inculpación de otros no
generan el análisis necesario. Semejante clima garantiza la incapacidad para aprender y
adaptarse. Los individuos sencillamente no dejan que los datos objetivos se atraviesen en
el camino de sus opiniones sesgadas o defensivas, lo cual es mortal para el aprendizaje y el
cambio.

PASO 5: LA RETROALIMENTACIÓN Y EL CAMBIO

La retroalimentación puede incluir recompensas o reconocimiento por un excelente

desempeño. También puede exigir cambios en la estrategia o en los métodos de ejecución.

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Los líderes empresariales son responsables del desempeño de sus unidades y deben rendir
cuentas por él.

PASO 6: EL SEGUIMIENTO Y LA CONTINUACIÓN DEL PROCESO

El seguimiento es crucial para la revisión de la estrategia y la buena ejecución. Abandonado

a su propio arbitrio, el personal podría dejar la revisión de la estrategia y marcharse a casa,
esperando que las exigencias simplemente desaparezcan y la vida pueda regresar a la
normalidad. La inacción es una decisión, si se le puede llamar así, y el resultado esperado
suele ser la abolición del cambio y el regreso a un cómo statu quo.

EL PODER, LA INFLUENCIA Y LA EJECUCIÓN

Hacer que funcionen las estrategias suele suponer hacer que otros se desempeñen de
ciertos modos o cambien su comportamiento. Liderar la ejecución y el cambio cultural
presupone la capacidad de influir sobre otros. Formar coaliciones u operaciones con
quienes tienen el poder es una manera eficaz de ganar apoyo para un plan o unos métodos
de ejecución. La cooperación en torno a una meta de ejecución común puede fomentar
resultados positivos. Tener individuos poderosos de nuestra parte o en nuestra esquina
puede ayudar a superar la resistencia a los nuevos métodos o procesos de ejecución.

Es más fácil obtener apoyo para la ejecución si los altos mandos y los demás de la compañía
creen que sobrevendrán beneficios mensurables. La palabra clave aquí es “mensurable”.
Los planes de ejecución que prometen resultados “blandos” —mayor respaldo, mayor
compromiso gerencial, cooperación, una cultura más amable— suelen estar condenados al
fracaso y a un bajo respaldo si no se traducen en indicadores “duros”, es decir, verificables.
Esto no quiere decir que los indicadores blandos no sean buenos o deseables.

Sencillamente significa que los resultados mensurables, que las personas valoran y pueden
palpar, ver y sentir, usualmente generan un mayor respaldo que los resultados de ejecución
deficientemente definidos o más inciertos.

Para concluir podemos decir que, este libro es un modelo de procesos para la ejecución de
las estrategias empresariales. Ofrece datos reales de gerentes que enfrentan y resuelven
problemas de ejecución de estrategias. Promueve liderazgo que produzca el cambio para
crear una cultura organizativa que apoye la estrategia. Explica que la formulación de
estrategias es difícil, la ejecución, lo es mucho más, pero sin ejecución, la estrategia no tiene

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valor alguno. El autor Lawrence Hrebiniak resalta que los gerentes están capacitados más
para planificar, que para ejecutar. Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel
realmente creen que la ejecución o implementación de las estrategias es algo que está por
debajo de ellos, piensan que esto algo que es mejor dejarlo a empleados de menos
categoría, desde luego las organizaciones presenta alguna separación entre el
planteamiento, la realización, la formulación, y la ejecución. El problema ocurre cuando
dicha separación se torna disfuncional, cuando los planificadores se ven a sí mismos como
los superdotados, y tratan a los realizadores como simples seguidores, claramente
presentaran problemas de ejecución, ya que la ejecución es un proceso, no una acción o un
paso, este proceso exige gran atención para hacerlo funcionar.
El autor Lawrence Hrebiniak, muestra por qué la ejecución es mucho más importante de lo
que piensan muchos altos ejecutivos, y señala con argumentos claro por qué las empresas
no cumplen siquiera con sus estrategias más prometedoras.