Sunteți pe pagina 1din 15

- Introducere -

În expresia ei generală,conducerea este o formă de activitate umană,poate una dintre cele mai specific umane.Cum a fost interpretată ea de-a lungul istoriei?De-a lungul timpului,conducerea a apărut în trei ipostaze:ca practică,artă şi ştiinţă 1 Conducerea ca practică a fost multă vreme interpretată ca acţiune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerinţe imperioase.Partea practică a conducerii nu se bazează pe mari teorii,ci mai degrabă pe capacitatea de a-i încuraja pe alţii să acţioneze 2 Termenul de artă nu este luat în sensul propriu pe care îl deţine astăzi,ci,mai degrabă,în sensul primar pe care i l-a atribuit chiar F. Bacon, şi anume ca ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop. Ipostaza conducerii ca ştiinţă este expresia directă a nevoii de coordonare a activităţilor de muncă ce încep să fie dirijate la un moment dat,chiar excesiv,şi a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni. Arta a dat naştere unei ştiinţe care şi-a elaborat un corp teoretic, menit a confirma sau infirma regulile practice sau, pur şi simplu, menit a propune altul nou. Aşadar ipostaza conducerii că ştiinţă presupune reflecţie teoretică, apel la metode specifice de cercetare, efort pentru descoperirea şi formularea legităţilor de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu.

Capitolul 1

Atribuţii ale managerului de resurse umane

Din ce în ce mai mulţi manageri realizează astăzi că investiţia în resursele umane poate aduce câştiguri substanţiale pe termen lung. Cei ce nu vor înţelege suficient de repede această idee riscă să iasă de pe “piaţa”, încet, dar sigur.De ce? Managementul resurselor umane reprezintă “coloana vertebrală” a unei companii moderne. Tot ceea ce înseamnă managementul resurselor umane are o legătură directă cu productivitatea, cu performanţa şi cu succesul. Privită deci ca o consecinţă directă a unei duble tendinţe -atât în sfera obţinerii unor performanţe superioare cât şi a redimensionării, în organizaţiile moderne, a perspectivei asupra individului ca entitate distinctă -tematică abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai complexă şi mai diversificată. Această reorientare a organizaţiilor moderne şi de succes asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze şi să se dezvolte în interiorul lor, în care este evaluat şi motivat pentru această dezvoltare etc. Angrenează astăzi aspectele importante în ceea ce priveşte organizarea companiilor. Astfel, printre funcţiile de bază ale oricărei organizaţii (numind aici, de exemplu, funcţia de producţie, vânzare, funcţia financiară, de cercetare etc.), se remarcă

1 (Soulie,Roux,1992,capitolul 1).

2 (Carnal,1990,p.183).

1

funcţia referitoare la resursele umane “funcţia de personal care contribuie în mod esenţial la desfăşurarea tuturor activităţilor organizaţiei în bune condiţii. Prin conlucrarea managerilor de la orice nivel ierarhic şi din orice funcţie organizaţionala în procese ca: recrutarea şi selecţia de personal, evaluarea performanţelor, instruirea personalului, cercetarea climatului pentru îmbunătăţirea lui, motivarea angajaţilor etc., vor fi atrase efecte pozitive pentru mediul de afaceri din companie (precum: satisfacţia muncii şi creşterea implicării în sarcină; motivaţia înaltă pentru performarea rolului; înţelegerea culturii organizaţiei şi dezvoltarea sistemului aparenţei; performanţa înaltă; retenţia angajaţilor în organizaţie şi diminuarea unor costuri referitoare la recrutare, dar şi multe altele pe care le vom dezvolta ulterior). Funcţia de manager de resurse umane presupune dezvoltarea unei arii relaţionale complexe şi permanente cu toţi factorii descrişi mai sus. În momentul angajării într-o organizaţie, fiecare persoană dobândeşte o poziţie în interiorul acesteia, adică un statut. Această secventă este una deosebit de importantă în economia modului în care persoana respectivă se va integra la noul loc de muncă şi, implicit, vizează eficientă să în postul respectiv. Astfel, conform statutului dobândit, de la persoană nou angajată sunt aşteptate anumite comportamente, care se circumscriu unui anumit rol pe care acesta urmează să-l îndeplinească în raport cu poziţia primită. Pentru ca aceste elemente să se dezvolte într-un ansamblu coerent şi funcţional, suntem partizanii unui “pachet” de proceduri care îi vor fi aplicate celui ce ocupă un anumit post, puncte de vedere ce vizează maximizarea eficienţei individului respectiv, dar şi a organizaţiei. Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Managementul resurselor umane (MRU) presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Aceasta presupune orientarea spre fiecare individ cu nevoile şi aspiraţiile lui.

Capitolul 2

Construcţia şi administrarea fiselor de post

Fişele de post reprezintă, într-o companie, aria structurală de manifestare a managementului resurselor umane; astfel, pe baza detaliilor stabilite aici, angajatul va primi informaţii relevante pentru integrarea sa (poziţia ierarhică, nivelul de autoritate etc.), responsabilităţile specifice; totodată, pe baza unor informaţii relevante din fisa de post se vor realiza, parţial sau total, fişele de evaluare bianuale sau anuale. O activitate de construcţie şi administrare eficientă reprezintă un aspect esenţial al muncii directorului de resurse umane, întrucât de la aceasta pornesc o serie de activităţi primordiale care se răsfrâng asupra angajatului şi de care depinde supravieţuirea şi avansarea lui în firmă angajatoare. Fişa de post este un instrument în care se reflectă atât procesul de proiectare a posturilor, cât şi activitatea de restructurare a posturilor.

2

Capitolul 3

Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel, putem spune că acesta” începe” şi se “sfârşeşte” pentru a “reîncepe” cu fiecare dintre componentele sale. Un proces eficient de selecţie aduce cu sine indici pozitivi referitori la construirea unei echipe închegate, durabile şi puternice, rezultate notabile pentru firmă, o motivaţie mai profundă a angajaţilor şi, ca o consecinţă directă a tuturor acestora, părăsirea echipei de către angajaţi într-o proporţie mai redusă. Selecţia de personal este un proces laborios, nici una dintre componentele acesteia nerealizându-se la întâmplare. Astfel, ne aflăm acum în faza în care trebuie să stabilim un număr de criterii ce vor constitui “coloana vertebrală” a viitorului proces de selecţie. Pentru aceasta se stabilesc 5-10 criterii, cuprinzând aici atât criterii profesionale (pentru unele posturi sunt necesare persoane care ştiu să execute anumite acţiuni la un nivel ridicat de performanţă) cât şi criterii personale (cum ar fi anumite caracteristici pe care o persoană trebuie să le deţină pentru a realiza performanţe în calitatea să viitoare de ocupant al postului) sau criterii organizaţionale (care cer ca individul să se încadreze cât mai bine în cultura firmei). În procesul de interrelaţionare a acestor criterii într-un tot unitar nu trebuie omis faptul că fiecare criteriu trebuie să deţină o pondere semnificativă în raport cu importanţa sa.

3.1. Promovarea anunţului publicitar de angajare

În urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de găsire a noilor ocupanţi ai posturilor vacante. Acesta este momentul în care se aduce la cunoştinţă celor interesaţi faptul că există posturi vacanţe, posturi care necesită angajări. Persoană responsabilă cu recrutarea poate alege, acum, în funcţie de politica firmei, una dintre următoarele două căi ori le poate folosi pe ambele “în acelaşi timp sau consecutiv:

- Anunţarea postului în sistemul intern pentru realizarea recrutării interne (când se preferă identificarea candidaţilor din interiorul firmei);

- Anunţarea postului în sistemul extern pentru realizarea recrutării externe

(anunţuri publicitare de angajare în presă, târguri de locuri de muncă sau colaborarea cu instituţii ale statului etc); O recomandare în tematică anunţului este aceea de specificitate; concret, este bine să fim specifici şi corecţi cu ceea ce se oferă, în situaţia contrară candidatul

fiind dezamăgit. Aşadar, specialistul de resurse umane trebuie sa fie în măsură să deţină nu doar tehnologia, ci şi arta de a realiza anunţuri pertinente, un bun anunţ fiind una dintre cheile unui bun proces de recrutare.

3

3.2. Selectarea CV -urilor

Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate în bază noastră de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le-am adoptat în etapa anterioară. Spre deosebire de momentul interviului, acum operăm într-o manieră generală în sensul că îndepărtăm doar ceea ce nu se potriveşte în mod evident cu postul. În procesul de analiză a CV-urilor, un criteriu indirect care ne oferă informaţii suplimentare despre personalitatea candidatului este forma în care se prezintă acestea.Se pot observa suficiente cazuri de discrepanţe între modul în care arată CV-ul (bine realizat) şi modul în care candidatul se prezintă pe sine la interviu. Persoana implicată în procesul de recrutare şi selecţie de resurse umane, trebuie să utilizeze ponderat datele cuprinse în CV-urile candidaţilor fără a ajunge la concluzii pripite.

3.3. Interviul

Candidaţii care par potriviţi în urmă lecturării CV-urilor sunt chemaţi la interviu. Pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programările la interviu trebuie să transmită siguranţa de sine, să cunoască bine care este postul concret pentru care se fac programările respective, să dovedească discreţie şi discernământ. Interviul propriu-zis se desfăşoară pe mai multe registre (profesional, personal etc.), intervievatorul accentuând aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe întrebări introductive care au rolul de a ajuta candidatul să se destindă. Un instrument mai larg îl regăsim în “planul de interviu în şapte puncte” conceput de Alec Rodger 3

A) aspecte fizice (defecte care împiedică performarea muncii, agreabilitate

generală şi de limbaj);

B) educaţie şi experienţă (tipul educaţiei, experienţă în muncă,

performanţe);

C) inteligenţă generală (manifestarea inteligenţei);

D) aptitudini speciale (aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facilă a

unui vocabular complex, talent la desen, muzică);

E) interese (interese intelectuale, practice, sociale, artistice);

F) dispoziţie generală (influenţa asupra altor persoane, stabilitate sau

dependenţa, încredere în forţele proprii);

G) circumstanţe (integrarea în familie şi comunitate, posibilă

disponibilitate pentru alte posturi). Nu trebuie să omitem “cealaltă parte a procesului de selecţie “evaluarea candidatului cu privire la intervievator şi la organizaţie” 4 Candidatul îşi realizează propriile evaluări încă de la primele interacţiuni cu organizaţia

3 (apud Mullins,1993,pag.626)

4 (Mullins,1993,pag.624)

4

şi cu membrii acesteia cu care intră în contact. Din punct de vedere al angajatorului, luarea în calcul a ambelor faţete de interacţiune presupune că nu trebuie lăsate la voia întâmplării aspecte care ar putea îndepărta un candidat valoros.

O tehnică aparte, necesară în anumite cazuri, este cea a interviului “sub

presiune” 5 În acest caz, intervievatorul va interpretă rolul unei persoane agresive, nervoase, nemulţumite de răspunsurile primite, interviul centralizându-se pe analiza comportamentului produs de către candidaţi ca urmare a acestui tip de interacţiune; scopul interviului “sub presiune” este acela de a selecta persoane spre angajare pentru posturi ce presupun activitatea în condiţii majore de stres. Indiferent de tipul interviului, după o primă selecţie, la al doilea interviu este recomandat să participe managerul în subordinea căruia se află postul vacant sau să realizeze chiar el interviul pentru o deplină compatibilizare manager “subordonat, respectiv potenţial angajat “cerinţele postului.

3.4. Testarea profesională şi personală

Reprezintă o etapă care se poate plasa, în timp, de regulă, după prima fază a interviului sau înaintea acesteia. Testele de inteligenţă şi aptitudini sunt folosite mai ales la personalul care foloseşte computerul. Testele de personalitate sunt folosite pentru personalul din marketing şi vânzări 6 Testele rămân “o parte a procesului de selecţie şi sunt folosite în circumstanţe adecvate, care să suplimenteze interviul, niciodată nefiind însă considerate un substitut pentru acesta” 7

O manieră de testare mai puţin folosită la noi în ţara, dar care începe să fie

luată din ce în ce mai mult în considerare de companiile care intenţionează să îşi construiască un departament de resurse umane profesionist, este metoda centrului de evaluare (assessment center); “iniţial această a fost folosită de Office of Strategic Services “o divizie a Central Intelligence Agency privind selectarea personalului pentru acţiunile de spionaj în timpul celui de-al doilea război mondial şi apoi tot mai des în economie de către companiile multinaţionale de prestigiu” 8

5 (Mathis,Nica,Rusu,pag.110)

6 (apud Mullins,1993,pag.625)

7 (Torrington,Hall,în Mullins, 1993, pag.626)

8 (Saal şi Knight,1988)

5

3.5. Conţinutul strategiilor de personal

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane de exemplu J.Hallovan, H.G. Heveman şi C.D. Fisher, în practică manageriala, strategiile şi politicile de recrutare diferă mult de la o organizaţie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

- Identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a obţine

necesarul numeric şi calitativ de angajaţi. Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de recrutare.

- În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin

combinarea acestor două posibilităţi; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaţiei, fiind considerate cea mai corectă faţă de angajaţii loiali, iar ca avantaj rezultă că se permite păstrarea secretului postului.

- Asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia.

- Măsură în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări

satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacanţe, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane

- Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea

personalului, că de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă care va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai

mare de timp, fără a fi expus şomajului.

- Eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la

îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte atitudinile pozitive faţă de organizaţie.

- Realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi ocupate.

3.6. Decizia şi referinţe

În urma interviurilor desfăşurate de către departamentul de resurse umane şi de managerul direct al viitorului angajat, în urma analizei criteriilor şi potrivirii cu postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, I se vor verifica referinţele, dacă postul necesită acest lucru sau dacă intervievatorul încă are anumite dubii legate de persoana respectivă (verificarea referinţelor nu se face mai devreme deoarece, dacă nu există o decizie de angajare clară, această acţiune poate să îi producă deservicii

6

candidatului “nu este angajat de către compania noastră, iar cei de la firmă la care lucrează în prezent află că el îşi caută un alt serviciu -, această acţiune prematură intrând deci în contradicţie cu deontologia profesională a specialistului în resurse umane).

Capitolul 4

Integrarea în organizaţie

Atunci când candidatul selectat prin procesul de recrutare trece într-o nouă fază, aceea de angajat al companiei, un complex sistem de influenţe se dezvoltă între el şi organizaţie. Pentru că noii angajaţi să-şi însuşească standardele, integrarea trebuie să fie asigurată de către organizaţie, prin proceduri specifice şi personal specializat. Integrarea organizaţionala este un proces complex care intră în relaţie cu conceptul de profesionalizare. Profesionalizarea este definită de către Dicţionarul explicativ al limbii române ca” acţiune de a (se) profesionaliza şi rezultatul ei”. Concomitent cu profesionalizarea, noul angajat este implicat şi într-un proces de socializare. În sens larg, socializarea cuprinde” întregul proces prin care noi dezvoltăm modalităţi de gândire, simţire şi acţiune acumulate prin interacţiunea cu diverse persoane sau prin alte modalităţi cu scopul de a ne adapta la viaţă socială 9 Pentru Schein integrarea este” procesul prin care un nou angajat învăţa: scopurile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităţile care îi revin în rolul organizaţional deţinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile şi principiile care permit menţinerea identităţii şi integrităţii organizaţiei, filosofia care ghidează politica organizaţiei către angajaţi şi clienţi, climatul în care membrii organizaţiei interacţionează10

4.1. Strategii de integrare

Integrarea are nevoie de un suport oferit din partea departamentului de resurse umane (la nivel general) şi a managementului direct (la nivel specific).La baza acţiunii globale de integrare se află conceptul de strategie de integrare. Cele mai cunoscute strategii de integrare prezente în literatură de specialitate cuprind, aşa cum evidenţiază Roberts şi Hunt 11 , mai multe spectre opuse: formal/informal, individual/colectiv, secvenţial/ Nonsecvential, fix/mobil, serial/disjunctiv, de investire sau de dezinvestire, de tip competiţie. Un program de integrare poate fi construit pe structură propusă de către Edgar

9 (Bogdan”Tucicov, Chelcea, Gogu, 1981)

10 (Schein,1985,pag.6)

11 (1991,pag.142-143)

7

H.Schein 12 Autorul afirmă că trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:

-

Scopurile de bază ale organizaţiei;

-

Mijloacele preferate de atingere a scopurilor prezentate;

-

Responsabilităţile de bază ale rolului pe care trebuie să îl asume noul venit;

-

Metodele de comportament care sunt cerute pentru performarea eficienţei

rolului;

-

Un set de roluri şi principii care să contribuie la menţinerea identităţii şi

integrităţii organizaţiei. Schein sublinia că „viteza şi eficientă integrării determină loialitatea angajaţilor, implicarea, productivitatea şi nepărăsire organizaţiei. Stabilitatea bazală şi eficacitatea organizaţiilor depind deci de abilitatea lor de a integra noii membri” (în Hinton, Reitz,

1971).

Capitolul 5

Aspecte motivaţionale – Recompensarea

„Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului” 13 Iată de ce acţiunea de motivare, conceptualizata aici cu ajutorul unor definiţii simple de tipul celei oferite de Steers şi Porter, pentru care „motivaţia este ceea ce ne energizează, direcţionează şi susţine un comportament” 14 , ori din perspectiva lui Johns, în viziunea căruia motivaţia ar presupune” măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” 15 , devine foarte importantă atunci când ne referim la rolul pe care îl poate juca în asigurarea performanţei optime într-o organizaţie. Johns susţine că sunt necesare patru caracteristici de bază pentru a putea vorbi despre motivaţie: efortul, perseverenţa, direcţia şi obiectivele. Toate teoriile explicative ale motivaţiei ne oferă o plajă de posibilităţi, atât în a înţelege, cât şi în a construi mecanisme de motivaţie eficiente în organizaţiile din care facem parte.

5.1. Politica salarială de motivare

Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri diferite; în mod convenţional însă, se consideră că modalitatea

12 ( în Hinton,Reitz,1971,pag.210; apud Gordon,1983, pag.181)

13 (Zlate, 2000)

14 (apud Saal, Knight, 1988, pag.256)

15 (Johns, 1998, pag.150),

8

principală rămâne salariul de bază. Acesta din urmă poate fi stabilit luând în considerare „aspecte importante precum:

- Echitatea internă;

- Echitatea externă;

- Performanţele obţinute” 16

Echitatea internă porneşte de la un echilibru pe care organizaţia trebuie să-l promoveze. În lipsa unei balanţe între performanţă angajatului şi modul de recompensare oferit de către companie, aceasta din urmă se poate confrunta cu fenomene negative evidenţiate prin nemulţumiri şi plângeri, fluctuaţia crescută de personal etc. Este evident că acţiunile care nu „costa” decât ceva creativitate, ele putându-se realiza cu un buget relativ mic, vor putea motiva angajatul pentru ca şi pe viitor să acţioneze la fel de bine. Însă pentru a motiva spre performanţă, atât pe angajat, cât şi colectivul din care acesta face parte, este recomandabil ca acţiunile de feedback şi recunoaştere să fie extinse prin programe mai lărgi a căror dezvoltare este mai laborioasă.

Totodată, în programul de motivare vor fi trecute anumite petreceri, care au un scop de motivare a performanţelor, dar şi de consolidare şi îmbunătăţire a coeziunii în echipele de lucru. O ultimă problemă este adusă în atenţie de întrebarea: „ce se întâmplă dacă performanţele scad? Vom pedepsi angajatul la nivel financiar?”. Cercetările în domeniu demonstrează ineficacitatea unei asemenea acţiuni; preferabil este un sistem în care acesta „primeşte o avertizare serioasă prin lipsă măririi salariului 17 . Cum în principiu, conform lui Cook, au loc creşteri salariale de 4-12% anual, vor fi instituite bazele unui sentiment al îndreptăţirii la creştere salarială la momentul creşterii performantelor.

Capitolul 6

În loc de concluzii Costuri ale nefolosirii strategiilor de resurse umane

Un management în acest domeniu, modern şi profesionist, se focalizează asupra angajaţilor în scopul de a produce o reuşită a afacerii pe tot parcursul rămânerii acestora din urmă în interiorul organizaţiei. Existenţa unor programe complexe, propuse de o politică de resurse umane coerentă, necesită un suport managerial consistent şi o viziune care să susţină întregul proces; de partea cealaltă se află aspectele privind clarificarea aşteptărilor viitorilor angajaţi cu crearea şi consolidarea convingerii acestora că managementul „este cu adevărat de partea lor”, monitorizarea atitudinilor referitoare la post şi organizaţie pentru prevenirea abandonului organizaţional. Aşadar, în lipsa unui management al resurselor umane, coerent şi eficient, putem înregistra apariţia unor costuri mai mari decât cele aferente aplicării şi susţinerii unei politici în domeniul resurselor umane. Adăugându-se ca un cost suplimentar la toate nivelurile organizaţionale, absenţa conştientizării consecinţelor etice ale acestor politici

16 (Rock, Berger, 1998)

17 (F.Cook, în Berger,Rock,1998)

9

aplicate de către companie reprezintă, la rândul său, o arie de analiză şi de reflecţie necesară şi importantă pentru specialistul în resurse umane. Putem observa cu uşurinţă că aria influenţelor aspectelor etice în managementul resurselor umane poate fi gândită simultan sub forma unor principii la dezvoltării unui proces eficient. Datorită acestei duble determinări, importanţa acestor aspecte poate fi percepută că o dimensiune a gradului în care departamentul de resurse umane reuşeşte în misiunea pe care şi-a asumat-o. O dată în plus, remarcăm aria extinsă în care se desfăşoară influenţele şi interrelationarile dintre fiecare aspect şi toate celelalte segmente ale sistemului reprezentat de managementul resurselor umane. Iată de ce activitatea specialistului în resurse umane tinde să fie din ce în ce mai complexă, mai importantă şi mai direct legată de succesul organizaţiei moderne.

APLICAŢIE

Procesul de recrutare al Resurselor Umane la SC SPRINT SRL

Tema proiectului: Procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane ca Factori definitorii ai atingerii obiectivelor planificate.

Prezentarea firmei

Societatea SC SPRINT SRL a fost înfiinţată în anul 1994 având ca activitate de bază servicii contabile, care includ şi serviciile referitoare la resursele umane ale societăţilor pentru care se prestează serviciile. Resursele umane la majoritatea societăţilor sunt benefice pentru obţinerea unei situaţii cât mai favorabile la sfârşitul perioadei.

Instrucţiuni proprii de securitate a muncii pentru personalului de la birou

Sarcinile de muncă şi activităţile corespunzătoare se vor organiza astfel încât exigenţele profesionale determinate de natură şi caracteristicile sarcinilor de muncă, de specificul mediului de muncă, de interacţionarea operator-echipament tehnic şi de relaţiile interumane, să corespundă capacităţilor fizice, fiziologice şi psihologice ale angajaţilor asigurându-se astfel solicitări profesionale în limite normale, confort fizic şi psihic, condiţii de securitate şi sănătate în muncă.

Cu privire la personal şi salarizare

verifică evidenţa personalului dacă toate contractele de muncă sunt înregistrate la ITM şi în REVSAL (registrul de evidenţă a acestora) conform dispoziţiilor legale în vigoare.

verifică dacă pentru fiecare salariat există o mapă ce va conţine următoarele:

10

contractul de muncă;

fişa de identificare a salariatului cu nume şi prenume, adresă, cod numeric personal, data angajării, numărul contractului de muncă

deciziile de încadrare, majorări salarii, sancţiuni,

copie după cartea de identitate şi documente privind impozitele;

declaraţia pentru impunere privind impozitul pe venitul global;

adeverinţe privind starea sănătăţii şi vizita anuală;

contracte de garanţii materiale după caz;

fişa postului cu semnăturile de luat la cunoştinţă;

alte elemente necesare pentru monitorizarea activităţii persoanei în cauză.

Verifică foile de prezenţă şi pontaj cu datele necesare pentru calculul salariului, în vederea calcului şi întocmirii statelor de plată a avansului şi lichidării salariilor.

Verifică şi acordă asistenţă la evidenţa şi arhivarea documentelor privind plata salariilor, care se vor îndosaria astfel:

Statele de plată, pontaje, state plată CAS; ajutoare deces din CAS;

Declaraţii privind obligaţii asupra salariilor .

Fişe fiscale, întocmeşte fişele fiscale anuale 18

Toate procesele verbale de control pe tematica personal salarii se vor îndosaria la dosar privind salariile, pe probleme lângă declaraţiile până în luna controlată şi o copie se va preda compartimentului contabilitate pentru evidenţierea rezultatelor controlului în cauză.

Selecţia:

Selecţia si încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiei de personal, ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.

Desigur încadrarea nu trebuie redusa la latura formala.O eficace încadrare a personalului implica facilitarea contractului si cunoastera cu noii şefi si colegi de munca, cu sarcinile,competentele si responsabilităţile ce-i revin si familiarizarea in noua colectivitate, luarea in considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială.

Încadrarea:

Încadrarea personalului consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor prevăzute in structura organizatorica persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalităţilor necesare.

18 “manual de lucru al SC SPRINT SRL”

11

Selecţia si încadrarea având ponderea principala condiţionează într-o măsură apreciabila calitatea resurselor umane ale organizaţiei, in ultima instanţă resursa sa hotărâtoare .

Pentru selecţionarea muncitorilor, componenţii principali ai personalului de exectutie din majoritatea firmelor, se utilizează cu prioritate testele si probele practice.

In selecţionarea personalului de specialitate accentul cade in deosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare.Modalitatea cel mai frecvent utilizata in acest scop este susţinerea de probe de examinare, scrise si orale, a cunoştinţelor posedate in domeniul respectiv.

Formarea si perfecţionarea

Prin formarea personalului, in calitate de activitate, al unei organizaţii desemnam ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, pendinte de organizaţia respectiva, cunoştinţele, aptitudinile si comportamentele trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme.

Evaluarea si promovarea personalului

Mai întâi, evaluarea asigura un important suport informaţional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecţionare privind personalul interprinderii, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei, la abordarea anumitor pieţe de desfacere, care se bazează într-o proporţie apreciabila pe calitatea resurselor umane.De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei.Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a competentelor firmei asupra satisfacţiei lor in munca, perspectivelor si evoluţiei acestora si, in general, asupra realizării lor pe toate planurile.

Formarea resurselor umane

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l gestioneze. În acest sens:

ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare);

ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare);

ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).

12

Conţinutul procesului de selecţie

Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie

au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. Chiar şi în perioadele de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces biunivoc: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punctul de vedere al organizaţiei, selecţia reprezintă tot mai mult o operaţiune de “marketing şi vânzare” ca şi recrutarea iniţială.

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.

Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.

Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate.

Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.

Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi.

Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.

PARTICULARITĂŢILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezintă un proces bidirecţional, candidatul trebuind sa fie mulţumit de angajatorul sau, care oferă postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie mulţumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizaţie si candidaţi, in cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cat si candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influenţată de trei factori principali:

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;

- factori subiectivi, adică oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini si climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;

-factori de recrutare, candidaţii tind sa se lase influenţaşi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.

13

Concluzii

Managementul resurselor umane este o parte extrem de importanta a managementului.Toate etapele de selactie a personalului duc la alegerea structurii companiei iar buna funcţionare a acesteia depinde in principal de calitatea muncii pe care o prestează angajaţii companiei respective.

Consider recrutarea personalului o etapa esenţială, aceasta avad o importanta majora in viitorul companiei.

O mica parte din companiile din România folosesc metode avansate de recrutare a personalului iar aceasta poate duce la alegerea unor persoane fara calificarea necesara sau care nu sunt potrivite pentru postul respectiv.Consider ca rolul unui manager într-o companie trebuie sa aleagă cu mare atenţie persoanele cu care va colabora, pentru buna desfăşurare a activităţilor in compania respectiva.

In compania in care lucrez selecţia angajaţilor se face in primul rand pe baza unui cv in care potenţialul angajat va completa şcolarizarea si locurile de munca anterioare in mod corect, informaţii adevărate.

Urmează interviul la care managerul decide daca persoana va fi sau nu angajata in cadrul firmei si daca este potrivita si are destule cunoştinţe pentru a ocupa postul de care este nevoie in companie.

Urmează apoi in cazul in care managerul se decide sa angajeze persoana respectiva o perioada de proba in care i se aduc la cunoştinţa sarcinile pe care le are de îndeplinit toate drepturile dar si obligaţiile pe care le are la locul de munca.

Negocierea salarului are loc in momentul in care managerul companiei se decide sa angajeze persoana respectiva.Managerul prevede organizează, coordonează si motivează eficace numai daca dispune de informaţii in volumul si calitatea dorita.Pentru aceasta el tebuie sa comunice permanent cu subordonaţii si cu colaboratorii sai pentru a desfăşura o activitate in condiţii care sa duca la dezvoltarea companiei respective, la aprecierea acesteia pe piaţa de către alte companii.

14

BIBLIOGRAFIE

Mielu Zlate - “Leardership şi management” –, Editura Polirom,

Bucureşti, 2004.

Lucian Ionel Cioca - “Managementul Resurselor Umane”.

Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu - “Managementul Resurselor Umane”.

Schein - “Managementul Resurselor Umane” Bucureşti, 1985.

Alec Rodger - apud Mullins –1993.

Roberts, Hunt – 1991.

Hinton, Reitz – apud Gordon, 1983.

Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucureşti, 2001

Prof.univ.dr.Ovidiu Niculescu; Prof.univ.dr.Ioan Verboncu:”Fundamentele managementului organizaţional”Editura Tribuna Economica Bucureşti,2002

15