ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL BAZAT

PE CUNOŞTINŢE

- CURS MASTER –

prof. univ.dr. OVIDIU NICOLESCU

Bucureşti, 2009

1
 1. Economia bazată pe cunoştinţe

1.1. Cunoştinţele şi revoluţia cunoştinţelor

1.1.1. Revoluţia cunoştinţelor

Pentru mulţi dintre cititori formularea „revoluţia cunoştinţelor“ este inedită. Unii pot
să considere chiar că reprezintă o simplă înlocuire a revoluţiei informaţionale şi/sau
informatice, o tautologie. Deşi există o strânsă conexiune între revoluţia informaţională, la
care specialiştii se referă de peste trei decenii şi revoluţia cunoştinţelor, ultima este sensibil
diferită din punct de vedere al sferei de cuprindere, naturii şi finalităţii.
În esenţă, prin revoluţia cunoştinţelor desemnăm schimbarea fundamentală de la
economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe
cunoştinţe. La baza acestei revoluţii se află rolul determinant pe care cunoştinţele îl au în
economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat şi luat în considerare creşterea importanţei
economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor economice, capitalului uman,
capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei – factori organic legaţi de cunoştinţe. Fiecare
dintre ei, abordaţi individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari implicaţii
pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoştinţele, ei constituind în fapt,
modalităţile de individualizare şi operaţionalizare ale acestora.
Din cele mai vechi timpuri, bogăţia şi puterea erau asociate posedării resurselor fizice.
Factorii tradiţionali de producţie – pământul, utilajele, clădirile etc. – erau predominanţi de
natură fizică. De aceea, necesitatea de a avea cunoştinţe cuprinzătoare şi aprofundate era
limitată. Revoluţia industrială din secolele trecute s-a bazat predominant pe puterea aburului,
forţa fizică a omului şi capitalul bănesc.
Pentru viitor se prefigurează o situaţie sensibil diferită. Bogăţia şi puterea în secolul
XXI vor decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de
cunoştinţe. Revoluţia cunoştinţelor, care constă în această trecere la economia dominată de
cunoştinţe, este un proces deosebit de cuprinzător şi profund, generând schimbări de esenţă în
toate componentele activităţilor economice, analoge ca intensitate cu cele produse de
revoluţia industrială.
În prezent, ne aflăm în primele faze ale revoluţiei cunoştinţelor. Produsele şi serviciile
sunt din punct de vedere al cunoştinţelor mai intensive. Datorită acestui fapt şi delimitarea
dintre produse şi servicii devine din ce în ce mai dificilă. Cunoştinţele tind să devină
caracteristica principală a numeroase activităţi, mai mult decât produsele sau serviciile
rezultate. Impactul revoluţiei cunoştinţelor devine vizibil în volatilitatea pieţei, incertitudinile
în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor economice, schimbarea structurii valorii şi
preţurilor produselor, proliferarea produselor simbol, nesiguranţa carierelor şi a locurilor de
muncă resimţite de oameni etc.
Rezultatul revoluţiei cunoştinţelor îl constituie economia bazată pe cunoştinţe. Se
apreciază că în prima parte a secolului XXI revoluţia cunoştinţelor se va intensifica şi, ca
rezultat, economia cunoştinţelor se va extinde rapid în zona dezvoltată a omenirii şi treptat în
celelalte.
Revoluţia cunoştinţelor face trecerea de la economia capitalistă la economia bazată pe
cunoştinţe*, proces deosebit de complex, aşa cum rezultă din examinarea elementelor cuprinse
*
Precizăm că nu toţi cei care abordează perspectivele economiei şi societăţii şi schimbările din cadrul lor optează
pentru varianta revoluţiei spre societatea şi, respectiv, economia bazate pe cunoştinţe. Spre exemplu, o recentă
lucrare, mult discutată de unii specialişti pe plan mondial, adepţi mai ales ai ideologiei de stânga - Debating
Empire, editată de Gopal Balakrihnan Verso, 2003, London, New York, 165 pag. – propune o altă viziune asupra
societăţii şi economiei, trecerea prin revoluţie la “imperiu”, societatea şi economia viitorului, construită la
scară planetară, care face abstracţie practic de impactul ultimelor evoluţii economice, ştiinţifice etc.

2
în figura nr. 1, elaborată de specialiştii de la Institutul Corean de Dezvoltare şi Ministerul
Economiei şi Finanţelor din această ţară.

Intrarea în era economiei bazate pe cunoştinţe

Producerea de Intensificarea
schimbări fără încetare competiţiei şi
şi accelerate şi colaborării centrate pe
creşterea activităţi inovative
incertitudinilor

Revoluţionarea Construirea unei

tehnogiei informaţionale economii integrate
Extinderea şi
şi a comunicaţiilor globale
conectarea
salariaţilor
bazaţi pe
Accelerarea progresului Sofisticarea şi
cunoştinţe
tehnic diversificarea cererii pe
piaţă

Creşterea productivităţii Acumularea şi Amplificarea

difuzarea cunoştinţelor comerţului inter-
şi a capacităţii inovative regional şi internaţional

Maturizarea capitalismului industrial

Figura nr. 1. Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe

Autorii acestei scheme subliniază faptul că revoluţionarea tehnologiei

informaţionale şi a comunicaţiilor are un rol esenţial în producerea revoluţiei
cunoştinţelor. Noile tehnologii informatice şi de comunicaţii schimbă radical activităţile
economice şi sociale, concomitent cu modalităţile de achiziţionare, creare, diseminare şi
folosire a cunoştinţelor. Noile tehnologii informatice şi de comunicaţii determină modificări
substanţiale în organizarea şi în modalităţile în care producătorii de bunuri, furnizorii de
servicii şi guvernele îşi realizează funcţiile. Pe un plan mai larg, proliferarea noilor tehnologii
informaţionale şi de comunicaţii, schimbările în rolul şi funcţiile cunoştinţelor, cauzează
modificări profunde în modul în care oamenii muncesc, învaţă, se distrează şi comunică.
Ca un corolar – în plan economic – al transformărilor menţionate, cunoştinţele devin
elementul esenţial al obţinerii unei productivităţi înalte şi a competitivităţii pentru
firme, ramuri economice, economii naţionale şi economia mondială în ansamblul său.
Potrivit cunoscutului specialist Gary Hamel revoluţia economică care se produce în
secolul XXI se caracterizează prin complexitate şi comportamente neliniare (în tehnologie,
concurenţă şi pieţe globale puternic interconectate), care cer o continuă inovare pentru a crea

(deşi, adesea, menţionează schimbările care se produc).

3
„bogăţie” competitivă. Trecerea în ultimele trei decenii de la economia de tip industrial la
noua economie incumbă trei etape (vezi figura nr. 2):

Perioada industrială Perioada revoluţiei

cunoştinţelor
Liniară Neliniară
Învăţarea Schimbarea
organizaţională continuă
Îmbunătăţire
continuă
Managementul Inovarea neliniară
cunoştinţelor

1970-1980 1980-2000 Cunoştinţele devin Secolul al 21-lea

o marfă

Inovarea de produse Inovarea în procesele Inovarea întregului

şi servicii economice concept (sistem)
economic
Riscurile
superputerilor
copleşitoare

Figura nr. 2. Trecerea la „revoluţia neliniară”

 1970-1980, focalizată pe inovarea în produse şi servicii. Managementul s-a axat

asupra îmbunătăţirii activelor de producţie
 1980-2000, în care s-a conştientizat valoarea capitalului intelectual şi preocupările
manageriale s-au concentrat asupra proceselor, apelându-se la reengineering.
Această evoluţie a fost însoţită de proliferarea şi dezvoltarea organizaţiilor care
învaţă şi de introducerea infrastructurilor şi practicilor managementului
cunoştinţelor
 începutul secolului XXI, în care se trece la reconceperea întregului sistem
economic printr-un mare efort inovaţional, construindu-se intens economia bazată
pe cunoştinţe

1.1.2. Cauzele revoluţiei cunoştinţelor

Întotdeauna când se produce un fenomen relevant, este esenţială decelarea,

identificarea şi analiza cauzelor care îl generează. Această abordare raţională, se impune cu
atât mai mult în cazul revoluţiei cunoştinţelor, mutaţie deosebit de amplă şi complexă, cum
puţine au fost în decursul evoluţiei omenirii, cu consecinţe profunde şi multiple asupra tuturor
sferelor de activitate umană şi nu numai.
În bogata literatură de specialitate consacrată societăţii şi economiei bazate pe cuno
ştinţe, abordarea cauzelor revoluţiei cunoştinţelor este – la nivelul nostru de informare -
numai sporadică şi fragmentară, cel mai adesea rezumându-se la a indica – în mod expres sau
implicit – noile tehnologii informaţionale şi comunicaţionale.
Analizele pe care le-am întreprins ne-au dus la concluzia că revoluţia cunoştinţelor este
generată în principal de trei categorii de cauze (vezi figura nr. 3).

4
 Tehnice şi tehnologice

Cauz
Manageriale e Umane

Figura nr. 3. Tipologia cauzelor care generează revoluţia cunoştinţelor

A) Cauzele de natură tehnică şi tehnologică, ce rezidă în schimbările de esenţă

produse la nivelul anumitor categorii de mijloace de muncă şi de obiecte ale muncii, atât sub
formă de hard (echipamente), cât şi de soft (tehnologii).
În opinia noastră, schimbările tehnice şi tehnologice majore care contribuie la
generarea revoluţiei cunoştinţelor se produc în principal în:
a) Procesele informaţionale, bazate pe tehnică şi tehnologie informatică, ele determinând o
amplificare şi accelerare fără precedent a culegerii, înregistrării, transportării, prelucrării şi
depozitării informaţiilor şi cunoştinţelor explicite. Reamintim că procesele informaţionale
se regăsesc în toate activităţile în care omul este implicat, cu pondere mare în cele
economice. Deci, schimbările în procesele informaţionale afectează toate ramurile
economiei, întrucât toate folosesc informaţii şi cunoştinţe, cu tendinţa de amplificare
rapidă.
b) Procesele de comunicaţii, ce au ca efect creşterea substanţială a capacităţii de a
transmite şi recepta informaţii şi cunoştinţe deosebit de complexe, indiferent de distanţă,
adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicaţiile directe nemijlocite, între un
număr din ce în ce mai mare de persoane. Precizăm că procesele de telecomunicaţii se
utilizează sau se pot utiliza în toate activităţile economice sau neeconomice, în care
emiţătorul şi receptorul de informaţii nu se găsesc pe acelaşi amplasament şi/sau se
manifestă în perioade diferite. Ca urmare, concomitent cu dezvoltarea amplă şi rapidă a
telecomunicaţiilor ca o ramură de sine stătătoare, se va produce şi o proliferare de mari
proporţii a tehnicilor şi tehnologiilor comunicaţionale în toate celelalte domenii ale
activităţilor umane, în plan economic cele mai afectate fiind industria, cercetarea şi
dezvoltarea, educaţia, învăţarea permanentă ş.a.
c) Procesele la nivelul atomului, prin nanotehnologii, concretizate în diverse materiale ce
crează noi materii prime, materii prime inteligente, mecanisme etc. cu proprietăţi şi
randamente deosebit de performante. Cipurile care au capacitatea de a înmagazina în
câteva fracţiuni de gram cantităţi imense de informaţii reprezintă o expresie a acestui tip
de tehnologie. Specialiştii apreciază că în numai câţiva ani, ca urmare a nonatehnologiilor
vor apărea noi materii, mecanisme de dimensiuni minuscule cu caracteristici şi
randamente incredibil de performante. Se pare că ceramica, singură sau prin combinarea
cu alte materiale, va genera, prin nanotehnologie, materiale inteligente de excepţie, cu
parametrii revoluţionari. Nanotehnologiile vor produce materiile prime şi mecanismele
care înmagazinează cantităţi foarte reduse de materie, dar vor încorpora o cantitate imensă
de cunoştinţe şi de capacitate de a procesa şi valorifica cunoştinţele. Nanotehnologiile,
care au drept obiect toate tipurile de materiale existente, vor determina schimbări profunde
în quasitotalitatea proceselor economice în care se folosesc materii prime şi materiale şi în
primul rând în cele din industrie.

5
d) Procesele la nivelul celulelor vii prin biotehnologie, oferindu-se posibilitatea producerii
de schimbări genetice, practic în toate componentele regnului animal şi vegetal. Ca
urmare, randamentele plantelor şi animalelor vor putea fi amplificate substanţial.
Concomitent vor putea fi create nu numai noi soiuri de plante şi noi rase de animale, dar şi
noi plante şi noi animale cu caracteristici şi capacităţi de producţie şi reproducţie deosebit
de performante. Produsele animale şi vegetale obţinute prin biotehnologii vor încorpora
într-o proporţie foarte mare cunoştinţe, care vor reprezenta elementul determinant în
diferenţierea cantitativă şi calitativă a randamentelor pe unităţi de suprafaţă şi pe cap de
animal. Biotehnologiile vor determina schimbări radicale în primul rând în agricultură,
silvicultură, urmate de industria alimentară, industria farmaceutică, industria prleucrării
lemnului etc. Într-o fază ulterioară, dar nu prea îndepărtată, biotehnologiile vor fi utilizate
pentru a ameliora în mod direct caracteristicile rasei umane. Durata vieţii, potenţialul
fiziologic şi intelectual al oamenilor vor fi amplificate. O consecinţă directă, poate cea mai
importantă, va consta în capacitatea lor net superioară de a genera, asimila, procesa şi
transmite cunoştinţele. Ca urmare, progresele pe toate planurile activităţii umane –
inclusiv cele economice – vor fi substanţiale, viaţa omului, a grupurilor de persoane, a
comunităţilor locale, regionale, naţionale şi internaţionale, modificându-se profund, în
maniere aproape imposibil de anticipat în prezent.
Desigur vor apărea noi cunoştinţe, tehnici şi tehnologii, ce vor determina schimbări
substanţiale, diferite calitativ şi cantitativ de cele prezentate anterior. Ele vor reprezenta
concomitent consecinţe şi cauze ale revoluţiei cunoştinţelor şi – pe alt plan – componente
ale economiei bazate pe cunoştinţe. Indiferent de natura şi modul lor de manifestare, ele
vor marca o dezvoltare a economiei bazate pe cunoştinţe, o creştere a productivităţii şi
valorii adăugate generate, la nivele net superioare, contribuind la generalizarea şi
maturizarea noului tip de economie şi de societate – bazate pe cunoştinţe.
B) Cauzele de natură umană, care exprimă schimbările de esenţă produse la nivelul
resurselor umane, a forţei de muncă, a muncii prestate, a capacităţii şi modalităţilor de a
genera valoare adăugată. Aceste mutaţii pot fi sintetizate în maniera următoare:
a) Schimbări în nivelul de pregătire şi în cunoştinţele resurselor umane, în plan
cantitativ şi calitativ.
În plan cantitativ se constată - îndeosebi în ţările dezvoltate – cuprinderea întregii
populaţii în procesele educaţionale şi – în ultimele decenii – în procesele de învăţare continuă
sau de-a lungul întregii vieţi. În foarte multe ţări a devenit obligatoriu nu numai învăţământul
primar, dar şi cel liceal. În plus, o pondere foarte mare a populaţiei parcurge şi faza pregătirii
superioare la nivel universitar. Ca urmare, resursele umane sunt mult mai instruite, asimilează
un mare volum de informaţii şi cunoştinţe, îşi dezvoltă la un nivel ridicat capacităţile
intelectuale. Volumul de informaţii şi cunoştinţe pe care resursele umane îl „absorb” şi îl
utilizează este net superior celui existent cu câteva decenii în urmă şi aceasta la scara întregii
populaţii.
În plan calitativ se constată că, în paralel cu creşterea duratei de instruire a populaţiei, se
schimbă în bună măsură şi natura proceselor educaţionale implicate. Învăţământul de toate
nivelele – preşcolar, gimnazial, liceal şi universitar – îşi diminuează dimensiunea teoretico-
descriptivă şi îşi amplifică dimensiunea metodologico-aplicativă. Se pune un accent mai redus
pe memorare şi un accent mult mai mare pe însuşirea de cunoştinţe cu valoare aplicativă, pe
formarea de aptitudini, deprinderi şi comportamente operaţionale şi utile în activităţile
economico-sociale, pe dezvoltarea personalităţii indivizilor, a creativităţii lor şi a capacităţii
de a fi eficaci, competitivi, în condiţii de competiţie economică şi socială. Metodele active
tind să devină predominante în toate componentele proceselor educaţionale şi de training.
b) Ansamblul acestor schimbări în procesele educaţionale se reflectă în mod direct în
dobândirea de către întreaga populaţie – fireşte în proporţii diferite - a unor apreciabile

6
capacităţi de creare, reţinere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor. Ca urmare,
capacitatea productivă a resurselor umane, în ansamblul lor, este mult mai mare decât cea din
perioada precedentă, concomitent cu schimbarea conţinutului său, în sensul transformării
cunoştinţelor în principalul său combustibil, în condiţionarea de către acestea în măsură
hotărâtoare a productivităţii şi performanţelor oamenilor.
c) În acest context, remarcăm faptul că disponibilitatea spre inovare a resurselor
umane se amplifică într-un ritm accelerat. Noul tip de pregătire, noile tehnologii, cerinţele
pieţelor actuale, generează simultan posibilităţi şi necesităţi de inovare nemaiîntâlnite în
istoria umană. Inovarea, în toate domeniile - tehnic, comercial, financiar, educaţional,
instituţional, legislativ, ecologic, social etc. -, devine quasipermanentă, dovedindu-se cu o
frecvenţă sporită o condiţie a supravieţuirii şi performanţelor organizaţiilor. Indivizii şi
organizaţiile care posedă la un nivel ridicat capacitatea de inovare – generând deci servicii şi
produse noi – deţin avantajul competitiv prin care se dovedesc sustenabili şi competitivi pe
termen mediu şi lung.
Rezultanta acestor evoluţii o reprezintă transformarea radicală a resurselor umane şi a
capacităţii lor de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât şi în alte domenii.
Natura muncii însăşi este diferită faţă de cea care a dominat milenii. Într-o măsură din ce în ce
mai mare munca constă în obţinerea, combinarea, generarea şi utilizarea de cunoştinţe,
diminuându-se substanţial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în acţionare
nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc. Munca tinde să se bazeze atât
cantitativ cât şi calitativ predominant pe informaţii şi cunoştinţe, intelectualizându-se. Munca
intelectuală devine în quasitotalitatea activităţilor economice predominantă şi/sau cu
contribuţie decisivă la obţinerea performanţelor.
C) Cauzele de natură managerială, ce exprimă schimbările produse în procesele şi
relaţiile manageriale, în modul în care acestea combină şi utilizează mijloacele de muncă şi
resursele umane.
Înainte de a ne referi la noul tip de management, care este asociat revoluţiei cunoştinţelor,
reamintim faptul că managementul reprezintă un vector de bază al creşterii economice, el
fiind direct şi indirect un generator de substanţă economică, de valoare adăugată.
Managementul generează valoare adăugată, în principal, în următoarele trei moduri:
 potenţarea muncii de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea
productivităţii datorită asigurării, ca urmare a deciziilor şi acţiunilor managerilor, de
utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime
corespunzătoare integral din punct de vedere cantitativ şi calitativ necesităţilor producţiei,
a încadrării pe posturi de persoane care posedă pregătirea şi experienţa corespunzătoare, a
furnizării executanţilor de cunoştinţe şi informaţii necesare raţionalizării muncii etc. Deci
o bună conducere a organizaţiei reuşeşte să asigure condiţiile tehnice, umane,
informaţionale, financiare, organizatorice şi motivaţionale necesare creşterii
productivităţii muncii.
 amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, generată de raţionalizarea ansamblului de
conexiuni decizionale, informaţionale şi organizaţionale, reflectată în creşterea gradului de
folosire a capacităţilor de producţie, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii
prime, materiale, semifabricate, producţie neterminată şi produse finite, accelerarea vitezei
de rotaţie a mijloacelor circulante etc. Eficienţa rezultă, deci, din modul de îmbinare a
resurselor şi proceselor de muncă din întreprindere, din raţionalitatea combinării
rezultatelor muncii individuale ale componenţilor săi, din gradul de utilizare a resurselor
de cunoştinţe materiale, financiare şi informaţionale la nivel de organizaţie.
 integrarea la un nivel superior a activităţilor organizaţiilor, pieţei şi economiei
naţionale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute şi
relative de muncă vie şi materializată atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivelul

7
 suprasistemelor în care aceasta este integrată. Concret, eficienţa rezultă din îmbunătăţirea
specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi vânzării
şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu mărimea, felul
cererii de pe pieţele interne şi externe pe care vinde etc. Cu cât preferinţele consumatorilor
sunt mai bine cunoscute şi luate în considerare de către managementul organizaţiei, cu atât
competitivitatea şi contribuţia la obţinerea venitului naţional cresc.
Studiile cunoscutului specialist american Domar, care, pe baza analizei dezvoltării SUA
pe parcursul a 125 de ani în secolele XIX şi XX, când această ţară a devenit prima putere
economică, militară şi politică a lumii, sunt edificatoare. Ele au arătat că principala contribuţie
la aceste performanţe au avut-o managementul şi învăţământul, înaintea tehnicii, capitalului şi
pământului, factori consideraţi, îndeobşte, ca vectorii principali ai dezvoltării economice.
Managementul profesionist conturat în ultimele decenii contribuie la derularea revoluţiei
cunoştinţelor şi la construirea societăţii şi economiei bazate pe cunoştinţe prin noile sale
modalităţi de acţiune*:
 previzională, în sensul anticipării schimbărilor şi proiectării soluţiilor manageriale care
permit organizaţiilor să facă faţă acestor schimbări, să le valorifice potenţialul de creştere
economică;
 metodologico-aplicativă, deciziile şi acţiunile managerilor fundamentându-se
predominant pe sisteme, metode, tehnici etc., care le conferă un important plus de
rigurozitate şi eficacitate;
 inovaţională, prin înnoirea quasipermanentă a conţinutului şi formelor de manifestare a
proceselor şi relaţiilor de management şi a activităţilor conduse, cu efecte pozitive şi
substanţiale, directe şi indirecte, în funcţionalitatea şi rezultatele sistemelor conduse
(firme, clustere, reţele, judeţe, regiuni, ţări etc.)
 flexibilă, ce se exprimă prin modificări intense şi cvasicontinue a parametrilor
constructivi şi funcţionali ai managementului firmei, conferind dinamism şi eficacitate
activităţilor şi rezultatelor organizaţiilor;
 motivaţională, deciziile şi acţiunile managerilor luând în considerare la un nivel ridicat şi
în mod permanent, pe baza apelării la concepte, modalităţi şi tehnici evoluate, a
intereselor componenţilor, organizaţiilor şi a celorlalţi stakeholderi, cu reflectare directă în
creşterea potenţialului şi performanţelor sistemelor conduse;
 informatizată, în sensul utilizării pe scară largă şi în mod intens a tehnicii informatice şi a
softurilor pentru conceperea şi operaţionalizarea soluţiilor manageriale, cu efecte directe şi
substanţiale în viteza, raţionalitatea şi eficacitatea proceselor economice, derulate în
cadrul organizaţiilor;
 formativă, manifestată prin luarea în considerare de către personalul managerial, în
exercitarea celor mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin
formativ, concretizată în adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează
creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului persoanelor, tratate ca vectori principali
ai dezvoltării organizaţiilor;
 participativă, prin implicarea personalului organizaţiilor în mod direct şi/sau indirect,
prin reprezentanţii aleşi sau desemnaţi, apelând la anumite forme, metode şi tehnici
manageriale, în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi importante
probleme ale organizaţiilor şi a celor de natură umană, ceea ce asigură concomitent o
utilizare superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi
operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie;
 sistemică, abordând şi soluţionând problemele cu care se confruntă organizaţiile în strânsa
lor interdependenţă, în condiţiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale de
*
Explicarea în detaliu a contribuţiei şi efectelor acestor transformări se prezintă în lucrarea lui O. Nicolescu,
Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 333-393.

8
 realizat, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene şi exogene
implicate, generând eficienţă multidimensională ridicată;
 internaţională, prin fundamentarea, adoptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale, pe baza
folosirii pe scară largă a informaţiilor şi cunoştinţelor privind evoluţiile comerciale,
financiare, fiscale, ştiinţifice etc. ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acestora şi prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din
alte ţări.
Toate modalităţile prezentate, ce manifestă o intensă tendinţă de extindere şi
intensificare pe plan internaţional, reprezintă, de fapt, o valorificare superioară a
cunoştinţelor de management în societate şi economie, cu multiple şi substanţiale efecte
pozitive în toate componentele sistemelor de conducere, reflectate sintetic în obţinerea de
performanţe economico-sociale, dificil de imaginat chiar cu o jumătate de secol în urmă.
Managementul însuşi se transformă radical, devenind un nou tip de management –
managementul bazat pe cunoştinţe. Prin noile sale dimensiuni şi modalităţile de acţiune,
managementul bazat pe cunoştinţe asigură o valorificare performantă a marelui potenţial
oferit de noile tehnici şi tehnologii şi a capacităţilor net superioare pe care le posedă,
contribuind la obţinerea unei productivităţi sociale superioare.

1.1.3. Definirea cunoştinţelor

Fireşte, că la baza revoluţiei cunoştinţelor, a economiei bazate pe cunoştinţe se află

cunoştinţele. De aceea, este necesar să le abordăm, dar nu în sine, ci corelativ cu data şi
informaţia, concepte cu care se intersectează. Cunoscutul specialist american Alan Burton
Jones consideră că cele trei concepte – data, informaţia şi cunoştinţele – se află în raporturile
ilustrate în figura nr. 4.
Data este definită ca un semnal ce poate fi trimis de la un emiţător la un receptor –
fiinţa umană sau alt destinatar.
Amplu
Mare

Cunoştinţe

Informaţii
Înţeles, sens

i
Valoare

Date

Redus Mică

Figura nr. 4. Raporturile dintre date, informaţii şi cunoştinţe

9
 Informaţia reprezintă o dată inteligibilă pentru receptor, căruia îi aduce un plus de
cunoaştere, perceput de acesta. Asupra deosebirilor dintre informaţii şi cunoştinţe au scris mai
mulţi autori. Astfel, potrivit lui Thomas Stewart, informaţiile se deosebesc de cunoştinţe ca
dimensiune, natură, derulare şi inteligenţă.
 Informaţiile, în opinia sa, sunt mai mici decât cunoştinţele, ele reprezentând componente
ale acestora, în mod similar reperelor sau pieselor care alcătuiesc un produs sau bucăţilor
de ceramică care formează un mozaic.
 Cunoştinţele conţin întotdeauna „expertiză”, elemente care sunt aplicabile, generatoare de
soluţii şi de substanţă economică.
 Manifestarea „expertizei” proprii cunoştinţelor implică o derulare în timp, conferind
acestora un caracter procesual. De regulă, cunoştinţele au o viaţă mai lungă decât
informaţiile, uneori chiar nelimitată
 Cunoştinţele conferă obiectelor în care sunt încorporate mai multă „inteligenţă”, iar nu
rareori le reduce dimensiunile sau le face mai uşoare. Exemplul cu recentele generaţii de
telefoane mobile inteligente, cum sunt cele produse de Nokia, este edificator în această
privinţă.
Cu toate aceste delimitări de principiu, Stewart subliniază că în practică, separarea
informaţiilor de cunoştinţe nu este întotdeauna uşor de realizat, mai ales atunci când sunt
implicate mai multe persoane care interacţionează. Sunt situaţii în care ceea ce pentru o
persoană reprezintă o informaţie, pentru alta, cu o altă capacitate şi/sau un alt rol, constituie o
cunoştinţă.
Ţinând cont de toate aceste elemente, se afirmă că, pentru a fi corectă, delimitarea
informaţiilor de cunoştinţe este adesea necesar să se facă contextual, ţinând cont de cadrul
existenţei şi folosirii lor, de factorii implicaţi şi de finalitatea rezultată. În acest sens,
specialistul Coincross, într-o binecunoscută lucrare intitulată „Moartea distanţei: cum
revoluţia comunicaţiilor va schimba vieţile noastre”, demonstrează că distanţa joacă un rol
important în generarea şi utilizarea cunoştinţelor şi că „ea nu a murit”, aşa cum afirmă nu
puţini informaticieni. Apropierea spaţială a persoanelor favorizează şi amplifică generarea şi
utilizarea performantă a informaţiilor şi cunoştinţelor. Aşa se explică tendinţele moderne de a
construi clustere, reţele, centre de afaceri etc., cu toate progresele telecomunicaţiilor şi
informaţiilor.
Alte abordări diferă în bună măsură de aceasta. Astfel, în viziunea lui Jones, cunoştinţele
sunt definite ca stocuri cumulative de informaţii şi abilităţi generate de utilizarea
informaţiilor de către receptor. În opinia noastră, această definiţie trebuie completată cu
două precizări. Atunci când receptorul este o fiinţă umană, cunoştinţele reflectă procesele de
percepere şi judecată derulate în creierul său asupra materiei prime primite sub formă de
informaţie. Cunoştinţele se deosebesc de informaţii şi prin aceea că depind de capacităţile
intelectuale ale receptorului, de competenţa cu care percepe, înţelege şi utilizează
informaţiile primite. Aceeaşi informaţie pentru persoane diferite poate prezenta valori sensibil
inegale datorită deosebirilor majore în capacitatea de receptare şi utilizare a lor, generând deci
cunoştinţe parţial deosebite. Capacitatea intelectuală a unei persoane şi cunoştinţele pe care le
posedă într-un anumit domeniu fac ca anumite date şi informaţii să se transforme în cunoştinţe
deosebit de valoroase sau - în situaţii extreme – să nu genereze cunoştinţe. Din cele prezentate
rezultă că întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce constituie atât input pentru
dezvoltarea cunoştinţelor, cât şi forma principală prin care acestea circulă. Fără a coincide -
aşa cum se consideră, de regulă, în abordările economice clasice – cunoştinţele şi informaţiile
sunt intens complementare.
O a doua precizare se referă la faptul că, întotdeauna, cunoştinţele se deosebesc de
informaţii prin capacitatea lor de a genera, prin utilizare, valoare adăugată. Fireşte, nu

10
este facil a identifica şi evalua această capacitate, dar ea este întotdeauna prezentă. Când
aceasta lipseşte, practic avem de a face cu informaţii sau date.
Ţinând cont de cele punctate, putem afirma că specific cunoştinţelor sunt două
dimensiuni – umană şi economică. La nivelul firmei, cunoştinţele se regăsesc la forţa de
muncă (capitalul uman), în cerinţele şi preferinţele clienţilor (capitalul clienţi), în produsele,
procesele, capabilităţile şi sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor
de cunoştinţe poate să depăşească semnificativ valoarea activelor tangibile. Evaluările unor
firme cum ar fi Microsoft sunt edificatoare în această privinţă.
La nivel de mapamond, stocul cunoştinţelor creşte mult mai repede ca în trecut. La
această creştere o contribuţie substanţială are amplificarea cantităţii de date şi informaţii care
se produce. Potrivit unor evaluări recente anual se generează la nivel mondial între 700 şi
2400 de terabyţi, un terabyte fiind echivalentul a circa un milion de cărţi obişnuite. Precizăm
că această cantitate se referă numai la documente, fotografii, filme, difuzări prin mass media
şi alte categorii similare de situaţii informaţionale. Nu se includ informaţiile vehiculate sub
formă de servicii de către jurişti, contabili, medici, consultanţi manageriali etc. Fireşte, nu
toată cantitatea de date şi informaţii prezintă valoare şi/sau utilitate. O mare parte din ea este
inutilă, neavând nici o utilizare. Concomitent cu amplificarea stocului de cunoştinţe, are loc o
diminuare a dependenţelor de resursele clasice, conturându-se treptat primordialitatea
cunoştinţelor ca principal capital al firmei. Spre exemplu, în SUA s-a constatat o diminuare cu
20% a activelor tangibile pentru a produce vânzări în valoare de un dolar faţă de situaţia
existentă cu un sfert de secol în urmă.
În cadrul societăţii, a economiei fiecărei ţări, se produc patru procese majore
referitoare la cunoştinţe:
 dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe, care se realizează prin procesele de învăţare ale
oamenilor şi organizaţiilor;
 crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii, proiecte, sisteme tehnologice,
manageriale, economice etc.;
 utilizarea de cunoştinţe, prin deciziile şi acţiunile individuale şi de grup, care se
concretizează în final în produse, servicii, cunoştinţe noi sau modernizate ce se
comercializează în condiţii de profitabilitate;
 păstrarea cunoştinţelor, sub multiple forme, cum ar fi baze de date, arhive, monografii
etc.
Deşi aparent ceea ce interesează firmele, componentele principale ale economiei, este
numai utilizarea cunoştinţelor, în realitate, aceasta este condiţionată determinant de crearea şi
dobândirea lor prin învăţare. Actuala revoluţie a cunoştinţelor constă, în fapt, în condiţionarea
obţinerii de performanţe economice, în primul rând de existenţa şi utilizarea capitalului de
cunoştinţe, fireşte apelând şi la celelalte forme de capital, care sunt şi vor rămâne întotdeauna
necesare în anumite proporţii, în funcţie de natura, dimensiunea şi structura sistemelor
implicate.

1.1.4. Caracteristicile cunoştinţelor

Cunoştinţelor le sunt asociate două concepte majore - stricteţea şi capacitatea absorbtivă –

care exprimă într-o măsură apreciabilă natura lor deosebită.
Stricteţea se referă la posibilitatea şi la capacitatea de a transforma o cunoştinţă într-o
informaţie explicită, transferabilă. Sunt persoane şi organizaţii care au această capacitate la un
nivel ridicat şi altele care, deşi posedă cunoştinţe asemănătoare, reuşesc într-o măsură sensibil
mai mică să le formuleze în mesaje transferabile. Din punct de vedere managerial şi
economic, stricteţea este o caracteristică esenţială care-i amplifică utilitatea şi capacitatea de a
genera valoare adăugată. Pe măsura intensificării revoluţiei cunoştinţelor şi abordărilor umane

11
individuale şi de grup, stricteţea se dezvoltă, cu multiple efecte pozitive. Intensificarea şi
reconceperea proceselor de învăţare individuală şi de grup contribuie decisiv la amplificarea
stricteţei cunoştinţelor. Fireşte, niciodată nu se va ajunge la stricteţea absolută, întrucât,
întotdeauna o parte a cunoştinţelor, cele mai rafinate şi personalizate, nu vor putea fi
formalizate şi transferate integral altor persoane.
Capacitatea absorbtivă desemnează uşurinţa cu care receptorul de cunoştinţe percepe,
înţelege şi reţine cunoştinţele primite. Posedarea unui stoc de cunoştinţe în domeniul la care
se referă o nouă cunoştinţă, amplifică capacitatea absorbtivă a firmei sau persoanei respective.
În opinia noastră, principalii factori de care depinde capacitatea absorbtivă a
receptorului de cunoştinţe sunt prezentaţi în figura nr. 5.
a) factori macrosociali, ce reflectă principalele elemente referitoare la economia,
cultura, populaţia etc. unei ţări, cu impact asupra naturii, cantităţii, calităţii, costului
etc. cunoştinţelor existente şi folosite într-o ţară.
b) factori individuali, ce au în vedere, sub diverse forme, caracteristici potenţiale sau
manifeste ale persoanelor implicate în procesele de generare, preluare, utilizare,
stocare, protejare etc. ale cunoştinţelor
c) factori organizaţionali, ce exprimă parametrii constructivi şi funcţionali, de diverse
naturi, ai fiecărei entităţi, cu influenţă relevantă asupra generării şi utilizării
cunoştinţelor din cadrul lor
Din parcurgerea factorilor inseraţi în figura nr. 5 rezultă marea lor eterogenitate, ceea ce
explică complexitatea şi dificultatea proceselor de tratare a cunoştinţelor.
Maximul de capacitate absorbtivă se obţine atunci când se manifestă o congruenţă
intensă între cele trei categorii de factori. Fireşte, congruenţa, armonizarea, nu se produce de
la sine, ci depinde în mare măsură de trăsăturile persoanelor implicate şi de managementul
fiecărei organizaţii şi de caracteristicile mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Starea şi Gradul de Nivelul de dez- Structura

funcţionalitatea internaţiona- voltare a infor- profesională, pe
economiei naţi- lizare a acti- maticii şi co- vârste şi socială
onale în peri- vităţilor municaţiilor a populaţiei
oada curentă 4 5 6 7

Calitatea
Strategia de dez- sistemului
voltare a econo- educaţional
miei naţionale 3
Macrosociali naţional
8
Cultura
economică Nivelul de pre-
naţionaă 2 gătire al forţei
FACTORI de muncă ge-
Nivelul neral şi pe
de dezvoltare a domenii 9
economiei
1

Individuali Organizaţionali

12
 Inteligenţa nativă Natura, volumul, Viziunea şi modul
1 costul etc. cunoş- de abordare a
tinţelor accesi- cunoştinţelor de
Capacitatea de Gradul de moti-
bile organizaţiei către managerii
memorare vare individuală
2 în care lucrează organizaţiei
pentru a înţelege, 6
1
Receptivitatea percepe şi utili-
faţă de nou za cunoştinţe 7 Gradul de dotare al
3 Strategia organizaţiei cu mij-
organizaţiei loace de identificare,
2
Timpul avut la culegere, procesare,
dispoziţie 4 Cultura transmitere, stocare
Capacitatea de a şi protejare a
organizaţiei
Nivelul de cu- asimila şi integra 3 cunoştinţelor 7
noştinţe gene- noile cunoştinţe
rale 5 8 Starea econo- Intensitatea şi efica-
mică a organi- citatea proceselor de
Nivelul de cu- zaţiei 4 învăţare organiza-
noştinţe specifice ţională
domeniilor 8
Funcţionalitatea
implicate 6 sistemului Gradul de motivare a
managerial al indivizilor şi grupu-
organizaţiei 5 rilor de persoane
Figura nr. 5. Principalii factori care determină
capacitatea absorbtivă a cunoştinţelor într-o pentru a genera, pre-
organizaţie lua, utiliza, proteja,
partaja, transmite
În final o ultimă remarcă importantă: stricteţea cunoştinţelor şi capacitatea absorbtivă
cunoştinţe în
decurg tocmai din specificitatea cunoştinţelor, din faptul că, spre deosebire de informaţii,9
organizaţie
cunoştinţele implică finalitate atât de ordin gnosiologic, cât – şi îndeosebi – pragmatic, de
performanţă a individului şi organizaţiei.

1.1.5. Tipologia cunoştinţelor

Analizele efectuate de specialişti au evidenţiat existenţa a numeroase categorii de

cunoştinţe, cu caracteristici parţial eterogene şi cu roluri diferite în procesele economice,
manageriale, educaţionale etc. Astfel, potrivit lui A.B. Jones, cunoştinţele se divid în două
categorii, în funcţie de conţinut:
- cunoştinţe despre ceva, esenţiale pentru a percepe şi înţelege un fenomen,
eveniment sau proces;
- cunoştinţe despre cum să se execute ceva sau know-how, indispensabile pentru a
produce şi comercializa profitabil servicii, echipamente etc.
Într-o abordare mai complexă, care încorporează parţial şi elementele prezentate mai
sus, specialiştii de la OCDE [46], delimitează patru categorii de cunoştinţe (vezi figura nr. 6).
Să ştii ce
(know-what)

Să ştii cine Tipuri Să ştii de ce

(know-who) de (know-why)
cunoştinţe

13
 Să ştii cum
(know-how)

Figura nr. 6. Principalele tipuri de cunoştinţe

Cunoştinţele de tipul „know-what”. Constituie o acumulare de relatări despre fapte,

fiind posibil adesea să fie divizate în biţi. Acestea sunt cele mai răspândite şi mai puţin
utilizabile, ca atare, în procesele economice propriu-zise, dar ele reprezintă fundamentul
pentru celelalte tipuri de cunoştinţe.
Cunoştinţe de tipul „know-why” sunt, de fapt, cunoştinţe ştiinţifice referitoare la legi
şi principii ale naturii, pe ele se sprijină dezvoltarea tehnologică şi înnoirile de produse,
servicii şi sisteme. Acestea devin din ce în ce mai numeroase, mai ales în domeniile de
interfaţă între ştiinţe şi dobândesc adesea un conţinut multidisciplinar. Cel mai adesea, aceste
cunoştinţe sunt rezultatul cercetărilor ştiinţifice fundamentale.
Cunoştinţe de tipul „know-how”, care conferă celor ce le posedă capabilitatea de a
face ceva. Tipic, acestea se dezvoltă şi se păstrează într-o firmă, întrucât ele contribuie
nemijlocit şi substanţial la producerea şi comercializarea produselor şi serviciilor pe care este
profilată. Obţinerea acestui tip de cunoştinţe se află la baza dezvoltării reţelelor de firme, prin
intermediul cărora firmele au acces la know-how-ul altor firme, combinându-l cu know-how-
ul propriu, dezvoltându-l şi participând la procesele de valorificare a lui. La baza genezei
acestui tip de cunoştinţe se află cel mai adesea cercetările de tip aplicativ, perfecţionările şi
modernizările de procese, sisteme, produse etc.
Cunoştinţe de tipul „know-who”. Ele încorporează cunoştinţele privitoare la cei ce
ştiu ce (know-what) şi la cei ce ştiu cum să facă (know-how). Aceste cunoştinţe implică
dezvoltarea de relaţii speciale, prin care se asigură accesul la experţi. Prin intermediul lor se
găsesc mai uşor răspunsuri şi soluţii la problemele generate de rata rapidă de producere a
schimbărilor. Cunoştinţele de tipul „know-who” au în vedere atât organizaţia, cât şi mediul
său. În condiţiile intensificării externalizării activităţilor, aceste cunoştinţe se referă în tot mai
mare măsură la mediul în care funcţionează organizaţia.
Toate aceste tipuri de cunoştinţe sunt implicate în procesele de inovare, prin care se
generează noi cunoştinţe, de variate feluri, care se comercializează direct, ca atare, sau
indirect, prin intermediul noilor produse şi servicii, care se valorifică în cadrul firmelor.
În funcţie de natura şi transferabilitatea lor, cunoştinţele se divid în implicite şi explicite.
Cunoştinţe explicite sunt cele conturate la un nivel apreciabil, fiind uşor de codificat şi
transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii. Cunoştinţele implicite sau tacite sunt insuficient
conturate, şi ca atare, dificil de codificat şi transmis prin mijloace tehnice. Ele se referă la
acele elemente pe care le înţelegem şi/sau utilizăm, dar care sunt dificil de transmis altora prin
mesaje scrise sau chiar verbale. Ele se regăsesc într-o anumită proporţie la fiecare persoană -
şi organizaţie – constând în ceea ce se ştie, dar nu se poate comunica, sau se comunică cu
foarte mare greutate altora, fiind deci dificil transferabile. Ambele categorii de cunoştinţe sunt
importante în firmă, ele fiind întotdeauna complementare.
Cunoştinţele tactice şi explicite intră în multiple şi complexe interdependenţe în cadrul
fluxurilor de cunoştinţe care se derulează în cadrul fiecărei organizaţii. Din acest punct de
vedere este deosebit de interesantă abordarea specialiştilor niponi Nanoka şi Takeuchi asupra
fluxurilor de cunoştinţe şi a convergenţei în cadrul lor a celor două tipuri de cunoştinţe, aşa
cum rezultă din figura nr. 7.

14
 CREAREA CUNOŞTINŢELOR EXPLICAREA CUNOŞTINŢELOR

tacit  tacit tacit  explicit

TRANSFERAREA CUNOŞTINŢELOR INTERNALIZAREA CUNOŞTINŢELOR

explicit  explicit explicit  tacit

Figura nr. 7. Fluxurile de cunoştinţe

Cei doi specialişti realizează o complexă intercorelare a tipurilor şi fluxurilor de

cunoştinţe, împreună cu patru categorii de procese interdependente – socializare,
externalizare, combinare şi internalizare – elaborând aşa numita spirală a creării
cunoştinţelor.
O altă clasificare a cunoştinţelor, care integrează şi unele dintre elementele prezentate
anterior, aparţine specialiştilor Mark Clare şi Arthur De Tore *. Combinând mai multe
criterii, ei au întocmit matricea prezentată în tabelul nr. 1.
Pentru fiecare din cele 7 tipuri de cunoştinţe delimitate, în principal, în funcţie de
natură, mod de condiţionare şi de manifestare, se precizează trei caracteristici – conţinut,
structură sau cum sunt organizate şi, ultima, mod de obţinere sau de implicare – cu
exemplificări.

Tabelul nr. 1
Tipologia cunoştinţelor realizată de Clare şi De Tore

Caracteristici în funcţie de:

Nr.
Tipul de cunoştinţe Mod de Exemple
crt. Conţinut Structură
obţinere
1 Bazate pe cultură Tacite Tacite Tacite Abordarea
Nordstrom
2 Proprietate intelectuală Explicite Explicite Tacite Patentele
3 Bazate pe procese Explicite Explicite Explicite Abordarea
McDonald
4 Bazate pe oameni Tacite Tacite Tacite Mentoratul
5 Bazate pe media Explicite Tacite Tacite Ghidurile
pentru media
6 Electronic indexate Explicite Explicite Tacite Hipertext
7 Electronic active Explicite Explicite Explicite Sistemele
expert

Cunoaşterea tipurilor de cunoştinţe este esenţială pentru înţelegerea complexelor

procese implicate de construcţia economiei bazată pe cunoştinţe şi – cel mai important din
punct de vedere al practicii sociale – pentru generarea, utilizarea şi valorificarea lor în
întreprinderi, în condiţii de performanţă economică ridicată.

1.1.6. Rolurile cunoştinţelor în economia contemporană

*
Citat după Thomas Stewart, op. cit.

15
 Analizele efectuate de numeroşi specialişti au relevat că în economia actuală
cunoştinţele îndeplinesc patru roluri sau funcţii economice esenţiale (vezi figura nr. 8).

Materie primă

Capital Rolul Factor de

4 2
cunoştinţelor producţie

3
Produs

Figura nr. 8. Rolurile cunoştinţelor în economie

Ca materie primă, cunoştinţele participă într-o mare măsură la obţinerea produselor

moderne. Este evident pentru oricine că fabricarea unui calculator sau a unui televizor
încorporează nu numai metal, plastic şi alte materiale, ci şi numeroase cunoştinţe. Mai mult
chiar, în valoarea acestor produse, cunoştinţele reprezintă ponderea cea mai mare. De
exemplu, în costul unui calculator sofisticat de mii de dolari, costurile efective ale metalului şi
plasticului etc. încorporate şi a energiei utilizate pentru obţinerea lor, sunt de ordinul a zeci de
dolari, reprezentând numai câteva procente din costul său total.
Cunoştinţele reprezintă şi un esenţial factor de producţie, întrucât ele participă,
alături de ceilalţi factori clasici de producţie – forţa de muncă şi mijloacele de muncă – la
derularea tuturor fazelor proceselor de producţie, începând cu obţinerea materiilor prime,
continuând cu procesarea lor şi sfârşind cu comercializarea produsului obţinut. Evident, cu cât
o firmă este mai modernă, cu atât ponderea şi rolul cunoştinţelor în calitate de factor de
producţie sunt mai mari.
În opinia noastră, una dintre modalităţile cele mai intense de manifestare a cunoştinţelor
ca factor de producţie o reprezintă firmele reţea. O firmă reţea este o organizaţie alcătuită din
câteva persoane care nu posedă spaţii de producţie şi/sau comercializare, dar care derulează
cifre de afaceri substanţiale. Acestea se realizează pe baza proiectelor furnizate de grupul
restrâns de persoane care alcătuiesc firma reţea, produsul sau produsele respectiv fiind
fabricate de alte companii pe baza comenzilor de componente date acestora, produsele finite
sunt asamblate în locul său de altă firmă pe baza planurilor şi comenzilor acesteia,
comercializate prin alte firme etc. Activitatea firmei reţea se reduce la conceperea de afaceri,
furnizarea de proiecte de produse, la identificarea şi contactarea de fabricanţi de componente,
de asamblatori de produse, de distribuitori etc.
Deci, mijloacele de producţie ale firmei sunt reprezentate în quasitotalitate – cu excepţia
câtorva birouri şi computere – de cunoştinţele celor câţiva componenţi, concretizate în volume
şi valori apreciabile de produse fabricate şi comercializate prin implicarea altor întreprinderi
care posedă echipamentele, spaţiile de proiectare, personalul necesar etc.
În sfârşit, cunoştinţele reprezintă şi un produs finit, de sine stătător. Formele cele
mai cunoscute ale acestora sunt softurile , proiectele tehnice, brevetele de invenţii, standardele
de calitate, analizele şi studiile de management, marketing etc. De reţinut că se produce o

16
diversificare a gamei acestor produse, concomitent cu creşterea ponderii lor în cifrele de
afaceri ale firmelor şi în PIB-urile economiilor naţionale.
În paralel, menţionăm şi faptul că numeroase produse fizice tind să încorporeze într-o
măsură sporită cunoştinţe. Produsele de high-tech – calculatoare, aparate de fotografiat,
sateliţi, televizoare, telefoane etc. – sunt alcătuite predominant din cunoştinţe, ele conferind în
fapt utilitate şi valoare acestora.
În valoarea de ansamblu a firmelor moderne capitalul cunoştinţe tinde să deţină o
pondere din ce în ce mai mare. Deşi intangibile, cunoştinţele personalului din cadrul firmelor,
tehnologiile, know-how-ul comercial, managerial, financiar etc. prezintă valoare, care, cu o
frecvenţă sporită, este exprimată monetar. Cotările la bursă a firmelor de informatică sau
aparatură electronică renumite – Microsoft, Alcatel, Nokia – o demonstrează din plin. Valorile
lor la bursă sunt de câteva ori – la unele de zeci de ori – mai mari decât valoarea clădirilor,
echipamentelor, pământurilor etc. pe care acestea le posedă. Putem anticipa că într-un viitor
nu foarte îndepărtat, la o proporţie apreciabilă dintre firme, inclusiv din cele clasice, în
evaluarea capitalului lor va intra cunoştinţele ca o componentă distinctă şi adesea substanţială.
De altfel, în lumea afacerilor o asemenea tendinţă este evidentă şi puternică. O expresie a sa
este aceea că întreprinzătorii sau investitorii afirmă adesea că vor să cumpere „afacerea x” şi
nu fabrica sau magazinul „x”. Este evident că ei au în vedere pe lângă capitalul tangibil al
acestora şi capitalul intangibil.
Din cele prezentate, rezultă cu pregnanţă rolurile multiple şi esenţiale pe care le au
cunoştinţele în economia contemporană, care, practic, nu ar mai putea funcţiona şi supravieţui
fără acestea.

1.2. Conceptul de economie bazată pe cunoştinţe

1.2.1. Fundamentele economiei bazate pe cunoştinţe

Înainate de definirea şi caracterizarea economiei bazate pe cunoştinţe considerăm

oportună prezentarea celor trei elemente care – în opinia lui Thomas Stewart – reprezintă
pilonii sau fundamentele economiei bazate pe cunoştinţe, care constituie esenţa acestui nou
tip de economie şi facilitează înţelegerea şi construirea sa.
a) Cunoştinţele devin conţinutul proceselor de cumpărare, vânzare şi producţie.
Pentru a ilustra această trăsătură, el foloseşte numeroase exemple: suma cheltuită anual în
SUA pentru reclamă este de 73 miliarde $; în preţul pastei de dinţi cheltuielile de cercetare-
dezoltare şi reclamă reprezintă peste 50%; un exemplar din ziarul New York Times, publicat
zilnic, conţine 150.000 de cuvinte, la fel ca o carte groasă etc.
b) Activele cunoştinţe – componentă a capitalului intelectual - au devenit mai
importante decât activele financiare sau tehnico-materiale. Dacă în perioada anterioară
pentru a localiza o companie ne refeream la halele, presele, depozitele sau turbinele sale, -
adică la activele fizice – în prezent abordarea tinde să se schimbe. Multe categorii de firme –
agenţii de publicitate, firme de consultanţă, întreprinderi de service, centre de designe, agenţii
turistice, firme de informatică etc. deţin foarte puţine active fizice, ele fiind cunoscute mai
ales prin mărcile lor.
Potrivit unor cifre, în SUA, pentru a obţine vânzări de 1 dolar, se consumă cu 20% mai
puţin capital tehnico-material (active) decât acum două deceniil; la nivelul SUA aceasta
înseamnă o reducere a capitalului necesar realizării PIB-ului cu circa 530 miliarde $.
c) Valorificarea cunoştinţelor, a capitalului intelectual, obţinerea proprietăţii în
cadrul economiei de piaţă necesită o nouă terminologie, noi metode şi tehnici

17
manageriale, noi tehnologii şi – nu în ultimul rând – noi strategii. Cu alte cuvinte,
economia bazată pe cunoştinţe reprezintă un nou tip de economie şi ca atare necesită un nou
aparat conceptual pentru a o descrie, explica şi înţelege şi – pe această bază – o nouă
abordare. În plan managerial, al strategiilor, metodelor, tehnicilor etc. la care se referea
Stewart, este nevoie de un nou tip de management. Abordările manageriale ce predomină în
prezent sunt bazate – aşa cum sublinia Peter Drucker – pe un model de companie centrat pe
resurse fizice, care a devenit irelevant. În consecinţă, este necesară conturarea unui nou tip de
organizaţie – întreprinderea bazată pe cunoştinţe - şi a unui nou tip de management –
managementul bazat pe cunoştinţe.
Desigur, că asupra acestor trei fundamente pot exista anumite reţineri, în special în ceea ce
priveşte capacitatea lor de a sintetiza chintesenţa economiei bazate pe cunoştinţe. Considerăm
însă că ele reuşesc să aducă în prim plan trăsăturile distinctive de esenţă ale economiei bazate
pe cunoştinţe, a căror cunoaştere este absolut necesară.

1.2.2. Definirea economiei bazată pe cunoştinţe

Opiniile specialiştilor referitoare la definirea economiei bazată pe cunoştinţe sau a noii

economii diferă încă între limite foarte largi, de la un specialist la altul.
Spre exemplu, Daniela Archibugi şi Bengt Aké Lundvall, într-o recentă carte
definesc noua economie ca fiind o economie dominată mai mult de influenţele globale şi de
viteza, adesea în timp real, a comunicaţiilor şi informaţiilor, indiferent de distanţă. Ei
consideră că trăsăturile sale de bază sunt globalizarea şi digitalizarea, caracterizate prin
conferirea de intangibilitate tranzacţiilor internaţionale, atât comerciale, cât şi de investiţii
directe. Noua economie se concretizează în apariţia de noi companii şi de noi ramuri
industriale. Examinarea acestei definiţii relevă că, de fapt, autorii abordează noua economie
aproape numai din perspectiva informatizării şi internaţionalizării. Ei nu fac distincţia,
esenţială, între informaţii şi cunoştinţe, fără de care „noua economie” se referă mai puţin la
economia propriu-zisă (cu excepţia dimenisunii internaţionale) şi mai mult la dezvoltarea
comunicaţiilor în cadrul activităţilor economice. Deşi conţine anumite elemente valoroase, în
opinia noastră această definire a noii economii, nu poate satisface, întrucât nu sesizează
modificările de esenţă ale fenomenelor economice. Considerăm că ea reprezintă o interesantă
şi utilă definire a „noii economii” în faza sa de tranziţie spre economia bazată pe cunoştinţe.
Specialistul Thomas Stewart abordează mult mai profund economia bazată pe
cunoştinţe, denumind-o ca atare şi neutilizând termenul de noua economie. Astfel, el
precizează [29] că „economia bazată pe cunoştinţe are în vedere – fiindcă este o economie –
banii, în contextul cumpărării, producerii şi vânzării cunoştinţelor”. Economia bazată pe
cunoştinţe se fundamentează pe capitalul intelectual, care nu se referă – aşa cum s-a arătat
deja – la boom-ul iraţional al acţiunilor companiilor focalizate pe Internet şi nici la exagerările
privind web-urile şi tehnologiile de vârf. Cunoştinţele pe care se bazează noua economie sunt
tot atât de importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut, organizaţiile non profit,
agenţiile guvernamentale, ca şi pentru firmele focalizate pe tehnica de vârf. În acest sens este
citat fostul preşedinte al General Electric, legendarul Jack Welsh, , care afirma: „o ideea bună
nu se rezumă la o idee din biotehnologie. O idee bună este să te ocupi de un proces care
necesită o durată de 6 zile şi să-l reduci la o singură zi. Noi obţinem creşteri ale productivităţii
muncii de 6-7% în cea mai mare parte cu astfel de idei. Fiecare persoană poate să aibă o
asemenea contribuţie”.
Definiţia lui Stewart evidenţiază faptul că în economia bazată pe cunoştinţe elementul
economic reflectat în situarea în prim plan a performanţelor economice, rămâne esenţial. Ceea
ce se schimbă este fundamentul obţinerii acestor performanţe economice. O a doua contribuţie
majoră a lui Stewart rezidă în „demitizarea cunoştinţelor”, relevând că acestea nu se rezumă la

18
tehnologiile de vârf, informatică etc. Cunoştinţele sunt considerate în sensul abordării
realizate la începutul acestui capitol, cu accent pe finalitatea lor economică, pe generarea de
valoare adăugată, indiferent de natura lor, de gradul de sofisticare şi de modernitate ale
informaţiilor conţinute.
Binecunoscuta organizaţie internaţională OCDE a formulat, prin specialiştii săi,
următoarea definiţie a economiei bazată pe cunoştinţă:”economia bazată în mod direct pe
producţia, distribuţia şi utilizarea cunoştinţelor şi informaţiilor”. Această definiţie a fost
preluată rapid în numeroase ţări dezvoltate pentru a prefigura viitorul economic. Fără
îndoială, această definire a economiei bazate pe cunoştinţe prezintă un plus de consistenţă,
comparativ cu precedentele, reuşind într-o formă sintetică să evidenţieze specificitatea
conţinutului său.
Pornind de la aceste definiţii ale economiei bazate pe cunoştinţe, de la elementele pe
care le cuprind o bună parte din definiţiile consacrate ale precedentelor tipuri de econmie
cunoscute de omenire, ne permitem să formulăm o variantă proprie de definire a economiei
bazată pe cunoştinţe: În esenţă, economia bazată pe cunoştinţe se caracterizează prin
transformarea cunoştinţelor în materie primă, capital, produse, factori de producţie
esenţiali ai economiei şi prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea,
cumpărarea, învăţarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea şi protecţia cunoştinţelor devin
predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de profit şi asigurarea sustenabilităţii
economiei pe termen lung.
După opinia noastră, această variantă de definire a economiei bazate pe
cunoştinţe, aduce în plus faţă de precedentele variante următoarelele elemente:
- indică rolurile, funcţiile economice pe care le au cunoştinţele în cadrul proceselor
economice, evidenţiind multidimensionalitatea şi caracterul lor cuprinzător, nemaiîntâlnit
până în prezent la niciun alt element implicat în procesele economice.
- precizează tipurile de transformări, de operaţii, la care sunt supuse cunoştinţele în cadrul
circuitului economic al cărui conţinut principal îl reprezintă şi care generează valoare
adăugată
- statuează relaţia de condiţionalitate ce există între obţinerea de performanţă economică şi
asigurarea sustenabilităţii economiei pe de o parte şi derularea ansamblului proceselor de
tratare a cunoştinţelor şi de utilizare a capitalului intelectual, integrând, fireşte, şi celelalte
resurse clasice – tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale, pe de altă parte.
Relevarea naturii calitativ superioare şi a specificităţii economiei bazate pe cunoştinţe
nu semnifică, în niciun fel o abordare unilaterală a sistemului economic. În mod firesc,
sistemul economiei bazată pe cunoştinţe nu se reduce doar la cunoştinţe. Toate elementele
pe care ştiinţele economice le-au statuat drept inputuri ale activităţii economice se menţin.
Ceea ce se modifică este ponderea lor în cadrul circuitelor economice şi, parţial, natura şi
modalitatea lor de manifestare, în condiţiile în care cunoştinţele şi procesele axate asupra lor
au, de regulă, rolul decisiv. Fără nici o îndoială că, întotdeauna procesele economice, oricât de
mult se vor schimba, vor continua să necesite şi resurse umane, tehnico-materiale, financiare
etc., dar în configuraţii şi mecanisme superioare, rezultat al acumulărilor şi evoluţiilor din
perioadele precedente. Pe măsura construirii economiei bazată pe cunoştinţe, a extinderiii şi
aprofundării analizelor şi studiilor care-i sunt consacrate, va creşte şi capacitatea noastră de a
o înţelege, cunoaşte, proiecta şi modela.
Deosebit de important este faptul că factorii politici din numeroase ţări au receptat
trecera la noul tip de economie şi se implică prin strategii şi politici în construirea sa. Un
apogeu în această privinţă l-a reprezentat summitul UE de la Lisabona, unde s-a stabilit ca
obiectiv fundamental pentru ţările care formează această organizaţie construirea
economiei bazată pe cunoştinţe până în anul 2010.

19
 1.2.3. Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe

Pentru aprofundarea înţelegerii conceptului de economie bazată pe cunoştinţe, este

esenţială cunoaşterea principalelor sale caracteristici pe care le prezentăm succint în
continuare (vezi figura nr. 9).
 Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice, datorită
impactului decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor. În
procesele de producţie, cunoştinţele reprezintă adesea un input mai important pentru
obţinerea performanţelor decât pământul, banii sau munca.
 Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în
continuă creştere, iar graniţele dintre proprietatea intelectuală şi proprietatea clasică tind
să se estompeze, ca urmare a schimbării structurii factorilor de producţie. În economia
bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate, proprietatea intelectuală va fi majoritară.
 Concentrarea activităţilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra
tratării informaţiilor, acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe.
Cunoştinţele şi bunurile cunoştinţe tind să devină cele mai căutate şi preţuite mărfuri
pentru agenţii economici.
 Capitalul cunoştinţe, conţinutul principal al capitalului intelectual, este un capital
special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat şi
care, adesea, poate fi preluat şi reutilizat de alte organizaţii fără acordul proprietarului său.
 Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile
(pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de
minţile oamenilor competenţi.
 Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice, concomitent cu diminuarea
relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informaţii, a căror valoare
este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerţul
electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare, proiecte,
consultanţă etc. reprezintă categorii de produse simbolice care vor predomina în economia
bazată pe cunoştinţe
 Diviziunea muncii, în cadrul economiei, se bazează tradiţional pe posedarea sau accesul la
anumite resurse materiale, fireşte, cu ajutorul celorlalte categorii de resurse – financiare,
umane etc. În economia bazată pe cunoştinţe, elementul care determină cel mai adesea
şi cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activităţilor
economice, tinde să fie cunoştinţele, devansând, de regulă, resursele materiale. Fireşte,
că cele mai eficace forme de diviziune a muncii se bazează în aceeaşi măsură şi la un nivel
înalt pe posedarea, concomitentă, de cunoştinţe, resurse materiale, umane şi financiare
adecvate şi armonizate calitativ şi cantitativ
 Intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă, în general, şi a celor economice în
special. De menţionat că în unele ţări dezovoltate, munca intelectuală este majoritară pe
ansamblul societăţii. Spre exemplu, în SUA munca intelectuală a devenit predominantă –
la nivelul întregii societăţi – încă din anul 1957, când numărul managerilor, specialiştilor
şi funcţionarilor a depăşit numărul muncitorilor. În prezent, în SUA, munca intelectuală
este majoritară şi la nivelul economiei în ansamblul său. În condiţiile economiei bazate pe
cunoştinţe procesele de muncă intelectuală în economie vor predomina absolut, cantitativ
şi calitativ. O expresie a acestor transformări o reprezintă şi dinamica profesiilor din ţările

*
Banii au fost, probabil, prima formă simbolică a unui capital, prin intermediul lor înlocuindu-se
schimbul în natură, pe bază de barter.

20

Primordialitatea
cunoştinţelor în toate
componentele economiei
Fundamentarea avantajului
competitiv al economiilor,
ramurilor economice şi
firmelor, predominant pe
diferenţele în cunoştinţele
posedate şi utilizate
Globalizarea anumitor
activităţi generatoare de
valoare adăugată
Proliferarea şi diversificarea
formelor de asociere
economică între organizaţii
Multiplicarea rapidă a
firmelor mici, care vor
predomina relativ şi absolut
în economie
Ponderea majoritară, în
creştere, a serviciilor în
ansamblul economiei
Creşterea rapidă a valorii
proprietăţii intelectuale,
care va deveni, treptat,
majoritară în economie
2
Concentrarea activităţilor
economice asupra
cunoştinţelor şi producerii de
1
3 bunuri-cunoştinţe
Fundamentarea activităţilor
18 economice pe resurse
4 intangibile
Specificitatea pronunţată a
17 capitalului cunoştinţe
5
16 Predominarea absolută a
intelectualizării proceselor de
6 muncă în economie
Caracteristic
15 i
Proliferarea echipamentelor şi
7 produselor simbolice
14
21

Dezvoltarea
exporturilor la nivele
nemaiîntâlnite, în cadrul
cărora cunoştinţele deţin o
pondere apreciabilă
Amplificarea conceperii şi
importanţei tehnologiilor în
toate domeniile de activitate,
tehnologiile şi reţelele
informaţionale devenind
precondiţii ale dezvoltării
Diviziunea muncii la nivel
micro, mezo, macro şi mondo
sistem tinde să reflecte
8 distribuirea cunoştinţelor
13
Multiplicarea rapidă a
salariaţilor axaţi pe
9 cunoştinţe, ce vor deveni
majoritari în resursele umane
12 ocupate
11 10
Dispariţia treptată a Demasificarea
frontierelor organizaţiilor producţiei

Figura nr. 9. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe

dezvoltate. Spre exemplu, în Franţa potrivit unui studiu publicat în revista L`Express,
profesiile care în perioada 2000-2010 se vor amplifica cel mai mult sunt formatorii de
personal, cu 100%, asistenţii maternali cu 70%, cercetătorii cu 68%, specialiştii în
comunicaţii cu 47%, managerii şi specialiştii din întreprinderi cu 40% etc. În acelaşi timp
se vor reduce în proporţii substanţiale muncitorii aferenţi ramurilor clasice, cum ar fi: în
industriile textilă şi încălţăminte cu 54%, în agricultură cu 28% etc.
 Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de
resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe economice
viabile. Primii paşi s-au făcut prin sistemele „just in time“, prelucrarea industrială bazată
pe integrarea computerelor, extinderea muncii la domiciliul salariaţilor, telemunca etc.
Concomitent, demasificarea produselor este şi rezultanta „integrării” cunoştinţelor în
produse, ceea ce duce la diminuarea cantităţii de substanţă materială încorporată sau chiar
la cvasieliminarea acestora, simultan cu amplificarea parametrilor calitativi.
 Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul firmei şi dintre firme
la nivel sectorial, regional, naţional şi internaţional. Organizarea centrată pe diviziunea
muncii şi ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă,
interschimbabilitatea sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. Se diminuează
treptat diferenţele şi graniţele dintre diverse domenii de activitate şi regiuni, la nivel
naţional şi mondial, în contextul internaţionalizării activităţilor.
 Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitate foarte
răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi
apreciabile a organizaţiilor. Mai mult decât atât, tehnologiile şi reţelele informaţionale
care sunt centrale în crearea, distribuirea şi utilizarea cunoştinţelor, devin precondiţii ale
dezvoltării economice
 Ponderea majoritară, în continuă creşterea a sectorului de servicii, în ansamblul
economiei, în detrimentul sectorului de producţie, în condiţiile în care serviciile
încorporează, în general, un volum superior de cunoştinţe, comparativ cu produsele.
 Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre
pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre
ţări. În cadrul exporturilor, o pondere apreciabilă vor deţine cunoştinţele. Deja în
economia unor state, cum ar fi SUA, valoarea lor este ridicată. Spre exemplu, în 1997

22
 SUA a încasat din exportul de cunoştinţe sub formă de licenţe şi drepturi de autor 37
miliarde $, comparativ cu 29 milioane $ din industria aviatică.
 Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a
firmelor mari, deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile
contextuale. Flexibilitatea şi dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei părţi a
acestora, reprezintă atuuri esenţiale ale IMM-urilor în a se manifesta ca principale
promotoare ale economiei bazate pe cunoştinţe.
 Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii –
alianţe strategice, reţele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe
un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de
colaborare se află un nou tip de cunoştinţe - integrative - de mijloace informatice şi de
comunicaţii moderne.
 Globalizarea, tendinţă deosebit de puternică în ultimul deceniu, se va intensifica,
întrucât, beneficiind de tehnologii informaţionale şi de comunicaţii electronice, care prin
natura lor operează în timp real şi sunt globale, firmele vor fi în măsură să-şi sincronizeze
lanţurile de aprovizionare şi să organizeze cooperarea tranfrontalieră mult mai eficace.
Beneficiind de noul suport tehnologic, activităţile generatoare de valoare adăugată se vor
realiza în acele zone ale globului unde există cele mai accesibile şi performante
cunoştinţe, care generează productivităţi înalte, produse, servicii şi vânzări cu rentabilităţi
ridicate şi sustenabile. Ca urmare, se poate afirma că globalizarea în noua economie este
mai mult decât diviziunea internaţională a muncii, cu care ne-am obişnuit.
 Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare
socială – firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri economice, regiuni
economice, economii naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţele
posedate şi utilizate. Cunoştinţele, ca input, generează o creştere a calităţii produselor
clasice sau o înlocuire a lor, cât şi, adesea, economii de scală. Reamintim că în economia
industrială de tip capitalist avantajul competitiv se fundamentează, de regulă, pe costuri
reduse sau pe calitatea ridicată a produselor. Explicaţia acestui nou tip de avantaj
competitiv rezidă în multiplele şi decisivele roluri pe care le au cunoştinţele în cadrul
noului tip de economie: materie primă de bază, capital esenţial, forţă de producţie şi,
adesea, produs
Fireşte, aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele
dintre ele se percep mai greu datorită stricteţii şi capacităţii absorbtive aferente cunoştinţelor
sau datorită fazei incipiente de manifestare. În ansamblu, ele oferă o imagine suficient de
conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoştinţe şi diferenţele de esenţă
vis-à-vis de economia care predomină în prezent.

1.2.4. Postulate şi principii ale economiei bazate pe cunoştinţe

Cu câţiva ani în urmă, un cunoscut specialist în domeniu, Jerry Useem a formulat un set
de principii şi postulate referitoare la noua economie sau economia bazată pe cunoştinţe.
Acestea reflectă – în mod firesc – trăsăturile sale definitorii, unele chiar suprapunându-se într-
o anumită măsură. Cu toate acestea, respectivele principii aduc un plus de cunoaştere şi de
sistematizare, ceea ce ne determină să le prezentăm succint în continuare, însoţite însă şi de
comentariile noastre.

1.2.4.1. Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor

intangibile

23
 Cu alte cuvinte, valoarea este reprezentată în principal de salariaţii săi bazaţi pe
cunoştinţe, de ideile, cunoştinţele şi informaţiile posedate de aceştia şi de organizaţie, care
devin principalele active ale firmei.Un exemplu elocvent în această privinţă îl constituie
valorile de piaţă ale firmelor Microsoft şi General Motors. Firma Microsoft, cu vânzări anuale
în 2001 de 28 miliarde USD, are o valoare de piaţă de 243 miliarde USD, în timp ce General
Motors, cu vânzări anuale de 183 miliarde, are o valoare de piaţă de 22 miliarde. De altfel, un
studiu realizat în 2001 în SUA a relevat că dacă în 1978 valoarea contabilă a firmelor * din
SUA reprezintă 95% din valoarea lor de piaţă, în prezent aceasta reprezintă doar 25%. În mod
firesc însă, şi activele tangibile continuă să aibă valoarea lor, întrucât nici o economie şi nici o
firmă neputând să funcţioneze fără ele. Concluzionând, se modifică structura activelor
firmelor, a însăşi valorilor create, fiind necesare ambele tipuri de active – tangibile şi
intangibile – maximum de valoare obţinându-se prin combinarea lor în anumite proporţii, ce
variază în funcţie de domeniul de activitate, dimensiunea firmei, contextul în care acţionează,
strategia organizaţiei etc.

1.2.4.2. Diminuarea substanţială a importanţei şi impactului distanţelor

geografice asupra amplasării şi derulării afacerilor

Tradiţional, amplasarea unei ţări sau a unei firme, distanţele dintre aceasta şi polii şi
fluxurile pieţelor economice, constituiau un element determinant în configurarea economiilor
naţionale şi a firmelor, în obţinerea performanţei economice de către acestea. În prezent,
conectarea cu clienţii şi furnizorii, indiferent unde sunt plasaţi pe glob, se poate face adesea
instantaneu. Ca urmare, cu excepţia anumitor sectoare (minier, petrolier şi altele) ponderea
strategică a geografiei în activităţile economice a scăzut substanţial, iar tendinţa este de
continuare a diminuării sale. Vezi, spre exemplu, ceea ce se întâmplă în metalurgie, unde un
număr apreciabil dintre marile combinate nu sunt amplasate în zona de extracţie a
minereurilor necesare şi/sau cărbuneluli utilizat.

1.2.4.3. Perioadele necesare inovării şi penetrării inovaţiei s-au comprimat

considerabil

Viteza de înnoire a cunoştinţelor, produselor, tehnologiilor etc., mai ales în ramurile de

vârf, s-a accelerat foarte mult. Posibilităţile actuale de conexiune cvasiinstantanee la noile
informaţii, situaţii etc. fac posibil adesea un răspuns prompt, amplifică capacitatea de inovare
şi de adaptare la cerinţele pieţii, tinzând spre derulare în timp real. În consecinţă şi inovaţiile
se produc mult mai rapid şi – îndeosebi – se difuzează cu o mare viteză, făcând să scadă
importanţa timpului. Spre exemplu, pentru adoptarea web-ului de 50% din populaţia globului
au fost necesari 5 ani, în timp ce pentru computere a fost nevoie de 30 ani, pentru electricitate
40 ani, pentru puterea aburului 100 ani etc.

1.2.4.4. Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a unei ţări
şi/sau organizaţii

Întrucât ideile şi cunoştinţele valoroase au un rol esenţial în dezvoltarea actuală,

oamenii care le generează şi posedă, devin o valoare inestimabilă. Reţinerea acestor persoane
în cadrul organizaţiei, utilizând o gamă variată de modalităţi, inclusiv transformarea lor în
coproprietari, a devenit o stringentă necesitate. Microsoft a procedat astfel, oferindu-le acţiuni
*
Aşa cum se ştie, această categorie economică exprimă valoric activele tangibile ale companiei.

24
de miliarde de dolari, cu performanţele binecunoscute. Toate marile firme internaţionale de
consultanţă juridică, managerială, de marketing, finanţe etc. procedează astfel. Tendinţa se
intensifică rapid pretutindeni, inclusiv în România.

1.2.4.5. Accelerarea dezvoltării şi creşterii economice prin utilizarea reţelelor de

firme (networking)

Realizarea de reţele în cadrul economiei, care integrează agenţi economici de diverse

mărimi, orientaţi în jurul vectorului valorii, este generatoare de rapidă creştere economică.
Prin aceste reţele, viteza fluxurilor tehnice, umane şi economice se amplifică foarte mult,
producând adesea efecte economice „explozive”. În ultimul deceniu reţelele sau networkingul
au proliferat într-un ritm deosebit de rapid în toate ramurile economiei – comerţ, informatică,
industria lemnului, industria alimentară, industria electronică etc. – cu efecte pozitive
substanţiale în planul performanţelor economice.

1.2.4.6. Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului de piaţă

ocupat

Tradiţional, cu cât un produs era mai rar, cu atât avea o valoare mai mare. În prezent
proliferează o situaţie contrară, în sensul că, cu cât se amplifică volumul produselor de un
anumit fel, cu cât acestea deţin o pondere mai mare pe piaţă, cu atât valoarea lor creşte.
Exemplul cel mai edificator îl reprezintă telefoanele şi faxurile. Pe măsură ce acestea s-au
înmulţit, utilitatea şi valoarea lor a fost mai mare datorită efectului de reţea.

1.2.4.7. Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică

În economia tradiţională, distribuitorii şi ceilalţi agenţi intermediari erau în permanenţă

în nesiguranţă datorită dezvoltării conexiunilor economice, care facilitau legăturile directe
între producători şi consumatori. Specific tranziţiei actuale spre economia bazată pe
cunoştinţe, este apariţia unei categorii de intermediari, denumiţi „infointermediari”, ce
contribuie la transformarea datelor în informaţii utile şi chiar în cunoştinţe. Amplificarea
volumului şi complexităţii informaţiilor şi implicit a cunoştinţelor, determină creşterea rapidă
a numărului infointermediarilor şi a impactului lor asupra funcţionalităţii şi performanţelor
economiei.

1.2.4.8. Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunităţi

Posibilitatea cumpărătorilor de a obţine rapid, folosind un soft inteligent, printr-un

simplu „click”, informaţia privitoare la cele mai bune produse, cele mai reduse preţuri, cele
mai bune raporturi preţuri-calitate ale produselor, le conferă acestora o capacitate ridicată de a
alege şi procura rapid produsul şi serviciul dorit. Ei obţin un important ascendent asupra
vânzătorilor, inversând raporturile comerciale tradiţionale. În acelaşi timp, se crează pentru
producători şi vânzători noi oportunităţi, întrucât, posedând informaţii detaliate asupra
situaţiei pieţelor, cunosc foarte bine ce să producă, la ce preţuri să vândă pentru a deveni
profitabile şi care sunt segmentele de piaţă asupra cărora să se axeze.

25
 1.2.4.9. Tranzacţionarea produselor şi serviciilor devine din ce în ce mai
personalizată

Obţinerea rapidă şi ieftină a informaţiilor referitoare la cererile specifice ale clienţilor se

reflectă în fabricarea şi vinderea de produse conform cerinţelor exprese ale acestora. Se
asigură astfel o personalizare crescândă a ofertei de produse, ceea ce determină o dimuniare
substanţială a stocurilor şi timpilor de aşteptare în derularea proceselor economice. Efectele
economice ale acestei mutaţii, deşi dificil de evaluat, sunt, fără îndoială, imense, ele
referindu-se la diminuarea capitalului necesar derulării afacerilor, atragerea de noi surse de
finanţare de la clienţi, creşterea valorii adăugate generate, îmbunătăţirea raporturilor preţ-
calitate etc.

1.2.4.10. Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni

În condiţiile accesului rapid la informaţiile privind produsele, prăpastia sau distanţa

mare care separa adesea dorinţa de a cumpăra, de posibilitatea efectivă de a o face, se reduce
substanţial, tinzând să ajungă la numeroase produse la zero. Explicaţia acestei evoluţii rezidă
în posibilitatea comandării instantanee prin e-comerţ, „on line” a produselor dorite şi livrarea
lor rapidă. Situaţia tinde să devină similară cu cea a audierii unui cântec care-ţi place. Pentru
a-l avea nu mai trebuie să mergi la magazin, având posibilitatea să-l comanzi şi să-l primeşti
imediat prin computer.
Desigur, asupra unora dintre aceste principii şi postulate sunt încă semne de întrebare,
probabil că unele dintre ele nu-şi vor dovedi – parţial sau integral – viabilitatea în procesul
dezvoltării economiei bazată pe cunoştinţe, şi desigur vor fi concepute şi altele noi. Aceasta
nu scade însă din utilitatea lor actuală, ce rezidă în oferirea unui ansamblu coerent de
elemente esenţiale privitoare la funcţionarea economiei şi firmelor bazate pe cunoştinţe.
Ele ne ajută să înţelegem evoluţia şi mecanismele economiei bazată pe cunoştinţe în această
fază incipientă, să sesizăm mutaţiile necesare în plan economic, cultural, educaţional, juridic,
ştiinţific etc.

1.3. Strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe

1.3.1. Fundamentele şi obiectivele strategiei

Manifestarea pregnantă a revoluţiei cunoştinţelor şi multiplele mutaţii produse în

economia mondială au determinat factorii politici, îndeosebi la nivelul ţărilor cele mai
dezvoltate, să abordeze frontal aceste realităţi într-o viziune prospectivă şi pragmatică.
Fără îndoială, că una dintre abordările cele mai cuprinzătoare şi spectaculoase o
reprezintă strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazată pe cunoştinţe,
adoptată la Summitul de la Lisabona din 2000. Bazată pe o profundă analiză a situaţiei şi
evoluţiilor din Uniunea Europeană comparativ cu cele din SUA, strategia proiectează
elementele principale ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe în cadrul său.
Esenţa strategiei constă – după cum se afirmă în documentul prezentat de Comisia
Uniunii Europene la Lisabona– în continuarea şi accelerarea schimbărilor structurale care
se află deja în derulare. Concepţia pe care se bazează această strategie este prezentată în
figura nr. 10. În baza acestei concepţii s-au formulat patru obiective strategice pentru
Uniunea Europeană:
 construirea unei economii bazată pe cunoştinţe inclusivă şi dinamică
 producerea unei creşteri economice accelerate şi sustenabile

26
  revenirea la utilizarea plenară a resurselor umane, reducând şomajul la nivelul celor
mai performante ţări
 modernizarea sistemelor de protecţie socială
Obiectivul strategic global, în care se reflectă sintetic cele patru obiective strategice
menţionate, în formularea sa de la Lisabona este următorul: Uniunea Europeană să devină
până în anul 2010 cea mai competitivă economic din lume, bazată pe ştiinţă, capabilă de
o dezvoltare durabilă şi creatoare de noi locuri de muncă. Creşterea economică medie
anuală va fi de 3% şi ea va conduce la crearea a 20 de milioane de locuri de muncă până
în 2010.
În vederea realizării acestor obiective Uniunea Europeană îşi focalizează eforturile în
două direcţii principale complementare:
- continuarea reformei economice pentru a realiza economia bazată pe cunoştinţe
- fortificarea modelului social european bazat pe investirea în oameni.
De reţinut că, potrivit Comisiei Europene, operaţionalizarea acestora necesită o deplină
coordonare la nivel european, naţional, regional şi local, respectând principiul subsidiarităţii.

POLITICĂ INTEGRATOARE ÎN VEDEREA CREĂRII UNEI

ECONOMII EUROPENE DINAMICE ŞI INCLUSIVE
C
MEDIU MACROECONOMIC SĂNĂTOS (SOLID)
U
+ Domenii cărora li se consacră politici speciale

N Educaţie, training, eEuropa, activităţi sociale,

Oameni dezvoltare regională, incluziune socială şi
regională, parteneri sociali şi reforma socială
O
Generarea Cercetare, educaţie, training, eEuropa şi
ideilor stimulente financiare
Ş Dezvoltarea Inovare, dezvoltare regională, activităţi sociale,
ideilor infrastructuri de cunoştinţe, eEuropa, industrii
culturale, întreprinderi şi stimulente fiscale
T
Piaţa europeană de capital integrată, Banca
Finanţarea Europeană de Investiţii, Fondul European de
I ideilor Investiţii, inovare, activităţi sociale, dezvoltare
regională

Pieţe globale Politici privind piaţa internă europeană şi

N şi europene comerţul internaţional

27
 Figura nr. 10. Elementele esenţiale ale strategiei de construire a economiei bazată pe
cunoştinţe în Uniunea Europeană

1.3.2. Domeniile şi acţiunile prioritare ale construirii economiei bazate pe cunoştinţe

Reforma economică este focalizată asupra a 11 domenii prioritare prezentate sintetic

în figura nr. 11.

Construirea
eEuropei
Imprimarea unei noi
dinamici dialogului Dezvoltarea pieţei interne
social a Uniunii Europene
Creşterea gradului de
ocupare a resurselor Dezvoltarea serviciilor
umane financiare şi realizarea
Evoluarea societăţii spre unei pieţe integrate de
includere (integrare) Domenii capital
socială şi nu spre şi
excludere acţiuni
Reconsiderarea
prioritare
Investirea în educaţie şi intreprenoriatului şi
training – care generează întreprinderii europene
cele mai bune
performanţe
Crearea unei autentice
Fundamentarea pe zone europene de
valorile modelului social cercetare ştiinţifică
european
Reconsiderarea
instrumentelor financiare
comunitare

Figura nr.11. Domenii şi acţiuni prioritare ale construirii economiei bazată pe cunoştinţe

28
a) Dezvoltarea eEuropei (Europa electronică) are în vedere construirea unei societăţi
informaţionale pentru toţi cetăţenii Europei după modelul din SUA, care a generat deja
substanţial performanţe economice. Elementele principale avute în vedere sunt:
 extinderea internetului, inclusiv prin generalizarea folosirii sale în şcoli
 proliferarea comerţului electronic
 creşterea numărului de firme tehnologice de vârf nou înfiinţate
 extinderea telecomunicaţiilor
b) Dezvoltarea pieţii interne a Uniunii Europene, îmbunătăţind performanţele
sectoarelor neperformante. Piaţa internă europeană, deşi funcţionează bine, încă nu
stimulează suficient creşterea economică, competitivitatea şi inovarea. Domeniile
principale asupra cărora se prevede să se acţioneze sunt:
- achiziţiile publice, în special în zonele transfrontaliere
- costurile tranzacţiilor comerciale, prea mari datorită birocraţiei care, potrivit
unui studiu OCDE, reprezintă între 3-5% din PIB în ţările Uniunii Europene,
aproape dublu comparativ cu SUA; deosebit de ridicate sunt costurile cu
protecţia proprietăţii intelectuale
- barierele frontaliere pentru servicii în cadrul Uniunii Europene
- pieţele energiei şi aviaţiei, care nu sunt finalizate la nivel european
c) Dezvoltarea serviciilor financiare şi realizarea unei pieţe integrate de capital în
2005. Realizarea unei economii bazată pe cunoştinţe, funcţională şi performantă în
Uniunea Europeană, este condiţionată de existenţa unei pieţe integrate de capital şi a unor
servicii financiare dinamice care să satisfacă concomitent cerinţele investitorilor,
întreprinzătorilor şi consumatorilor. Principalele direcţii de acţiune sunt:
 amplificarea capitalizării pieţei de capital din Uniunea Europeană, ce
reprezintă ca mărime jumătate din piaţa SUA;
 eliminarea fragmentării pieţei de capital, în Uniunea Europeană existând 33 de
burse de valori, comparativ cu două în SUA;
 revederea restricţiilor privind investiţiile permise fondurilor de pensii, ceea ce
ar disponibiliza spre economia Uniunii Europene fonduri de investiţii imense,
în valoare de 5.000 de miliarde de euro.
d) Reconsiderarea intreprenoriatului şi întreprinderilor europene. Europa trebuie să
devină mai intreprenorială şi mai inovativă, ceea ce semnifică firme mici şi mijlocii mai
multe şi mai performante, dintre care unele – o proporţie redusă – vor deveni în ramurile
lor firme mari şi leaderi. Două sunt direcţiile strategice de acţiune preconizate:
 Construirea unui mediu de afaceri dinamic, stimulativ pentru creare de firme,
creştere economică şi inovare în condiţii de pieţe competitive; pentru aceasta
este absolut necesară elaborarea şi implementarea de politici privind
finanţarea prin capitalul de risc şi inovarea eficace;
 Încurajarea spiritului intreprenorial şi a asumării de riscuri prin scheme de
partajare a proprietăţii cu salariaţii, incubatoare de afaceri, încurajarea femeilor
întreprinzător, eliminarea barierelor culturale privind asumarea riscului la toate
nivelele economiei etc
e) Crearea unei autentice zone europene de cercetare ştiinţifică. Întrucât cercetarea şi
tehnologiile contribuie cu 28-50% la creşterea economică şi reprezintă principalii vectori
de forţă ai competitivităţii şi ocupării forţei de muncă, ele trebuie să fie reconsiderate.
Aceasta cu atât mai mult cu cât – afirmă Comisia Europeană – în economia bazată pe
cunoştinţe – cercetarea ştiinţifică şi tehnologiile vor reprezenta mai mult ca niciodată
motorul progresului economic şi social. De aceea este esenţială crearea “zonei europene
de cercetare ştiinţifică” prin:

29
 - integrarea şi coordonarea superioară, mai eficace, mai atractivă şi mai inovativă, a
cercetării ştiinţifice la nivelul Uniunii Europene şi la nivelul ţărilor componente;
- dezvoltarea unei reţele de centre de excelenţă;
- dezvoltarea comună, la nivelul Uniunii Europene, a infrastructurii cercetării ştiinţifice
pentru domeniile de vârf, începând cu electronica şi informatica;
- folosirea stimulentelor privind taxele, patentele şi capitalul de risc pentru a dezvolta
cercetarea ştiinţifică;
- realizarea unui sistem comun european de referinţe ştiinţifice şi tehnologice care să
servească politicilor publice;
- încurajarea cercetătorilor să fie mai mobili;
- transformarea Europei într-o zonă atractivă pentru cele mai bune creiere din lume.
f) Reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare. Toate instrumentele
financiare utilizate la nivelul Uniunii Europene – se statuează în documentele adoptate la
Lisabona – vor fi reconsiderate astfel încât să-şi aducă contribuţia la construirea
economiei bazate pe cunoştinţe. Acest proces se realizează în strânsă cooperare cu Fondul
European de Investiţii şi cu Banca Europeană de Investiţii, care ele înşile îşi remodelează
politicile şi modalităţile de decizie şi acţiune corespunzător obiectivelor şi conţinutului
strategiei Uniunii Europene pentru 2010.
g) Construirea societăţii şi economiei bazată pe cunoştinţe să se fundamenteze pe
valorile modelului social european. Modelul social european poate să ajute la derularea
tranziţiei spre economia bazată pe cunoştinţe. Problema principală este – potrivit autorilor
strategiei – să se canalizeze imensul potenţial al societăţii şi economiei bazată pe
cunoştinţe pentru a rezolva multiplele probleme sociale cu care se confruntă Uniunea
Europeană. Cheia soluţionării adecvate constă în situarea oamenilor în centrul politicilor
elaborate şi implementate în Europa.
h) Investiţiile cele mai bune pentru realizarea economiei bazată pe cunoştinţe sunt
în educaţie şi în training. Vor trebui regândite toate componentele sistemului
educaţional începând cu grădiniţa şi continuând cu învăţământul primar, secundar şi
universitar. Învăţarea continuă trebuie să reprezinte componenta principală a strategiei.
Tuturor cetăţenilor Uniunii Europene va trebui să li se ofere pe întreaga durată a vieţii
oportunităţi de a participa activ şi eficace la activităţile societăţii bazate pe cunoştinţe.
i) Creşterea gradului de ocupare a resurselor umane. Acţionarea pe coordonatele
anterioare, generatoare de stabilitate, noi firme şi noi locuri de muncă, va determina
folosirea mai bună a resurselor umane. Pe acest plan, la nivelul UE, se stabilesc şi
obiective cuantificabile referitoare la:
- creşterea gradului de ocupare a populaţiei de la 61% în 2000, la 65% în 2005 şi
70% 2010;
- reducerea şomajului în 2010 la 4%, nivel realizat în 2000 de cele mai
performante ţări din lume
- amplificarea gradului de utilizare a resurselor de muncă – element cu pondere
decisivă în economia bazată pe cunoştinţe - va avea multiple efecte pozitive în
plan economic, social şi cultural.
j) Evoluarea societăţii şi economiei spre includere (integrare) socială şi nu spre
excludere. Principalii factori de excludere sunt şomajul, abilităţi insuficiente, educaţie
şi training inadecvat, absenţa accesului la cunoştinţe şi inexistenţa oportunităţilor
pentru muncă şi dezvoltare. Societatea bazată pe cunoştinţe oferă cele mai
promiţătoare perspective pentru depăşirea excluziunii sociale, dar pentru aceasta este
necesar ca sistemele de protecţie socială să devină mai active, să ofere stimulente
pentru muncă, să asigure sisteme de pensionare sustenabile pentru populaţia de vârsta

30
 a treia şi un mediu stabil în care tranziţia la economia bazată pe cunoştinţe să se poată
derula.
k) Imprimarea unei noi dinamici dialogului social. Partenerii sociali au un rol crucial
în managementul tranziţiei la economia bazată pe cunoştinţe. Contribuţia lor necesită
nu numai datorită schimbărilor radicale în conţinutul proceselor de muncă, dar şi
pentru a asigura înţelegerea comună de către partenerii sociali a tuturor elementelor
implicate de construcţia noii economii, bazată pe înlănţuirea oamenilor, cu ideile,
aspectele financiare şi piaţa
Din enumerarea domeniilor şi acţiunilor principale de construire a economiei bazate
pe cunoştinţe rezultă principalele sale caracteristici:
- abordarea sistemică, prevederile strategiei referindu-se la ansamblul componentelor
societăţii şi economiei Uniunii Europene;
- prioritatea acordată ramurilor şi domeniilor bazate pe tehnologii de vârf;
- situarea educaţiei, trainingului, învăţării continue şi cercetării ştiinţifice în prim planul
alocării resurselor şi schimbărilor de realizat;
- acordarea unei atenţii deosebite intreprenoriatului şi întreprinderii, celulele unde se
construieşte de facto economia bazată pe cunoştinţe;
În perioada care a trecut de la adoptarea strategiei la Lisabona s-au elaborat,
implementat sau se află în curs de operaţionalizare numeroase politici, planuri şi programe
sectoriale şi pe domenii, care au determinat realizarea unor progrese substanţiale. În
paragraful următor prezentăm o selecţie a acestora, pentru a oferi o imagine mai concretă şi
actualizată a derulării procesului de implementare a strategiei de construire a societăţii şi
economiei bazate de cunoştinţe.
În final o ultimă remarcă ce aparţine oficialilor de la Uniunea Europeană, ce au afirmat
în mai multe rânduri că se manifestă o anumită întârziere în implementarea strategiei de la
Lisabona. O analiză aprofundată a evoluţiei Uniunii Europene a fost realizată prin
binecunoscutul Raport Sapir, care statua că “în ciuda realizărilor instituţionale ale Uniunii
Europene, performanţele sale economice sunt mixte … Uniunea Europeană a eşuat în
încercarea de a produce o creştere economică satisfăcătoare, în contrast nu doar cu aşteptările
existente, ci şi cu realizările SUA”. Mai mult decât atât, Raportul Sapir a formulat 33 de
recomandări, grupate pe 6 seturi, incluse în figura nr. 12.
Se aşteaptă ca Uniunea Europeană în formula sa extinsă şi cu noile organisme
manageriale alese şi/sau desemnate în 2004 să relanseze şi intensifice construirea economiei
bazată pe cunoştinţe.

Dinamizarea pieţii
unice

Amplificarea 1
Majorarea
implicării bugetului 6 2 cheltuielilor cu
unional în cercetarea
Direcţii
dezvoltarea UE
principal
e Consolidarea politicii
Realizarea unei
guvernări europene 5 3 macroeconomice în
mai eficace zona “euro”
4
Dezvoltarea fondurilor de
convergenţă şi restruc-
turare într-o Europă extinsă

31
 Figura nr. 12. Principalele direcţii de acţiune pe care se focalizează
recomandările Raportului Sapir

2. Firma bazată pe cunoştinţe

2.1. Trăsăturile definitorii ale firmei bazată pe cunoştinţe

2.1.1. Caracteristici

Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din firmele ce operează în ramurile de

vârf din ţările Triadei, relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite
faţă de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 2 evidenţiem aceste
caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones.şi lui Francis
Coincross.

Tabelul nr. 2
Principalele caracteristici ale firmei bazată pe cunoştinţe
Nr.
Caracteristici
crt.
1 Diminuarea firmei în ceea ce priveşte activele fizice, activităţile realizate şi salariaţii
utilizaţi, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor
cu clienţii, furnizorii şi resursele umane externe
2 Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru firmă, în paralel cu
internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor
esenţiale ale organizaţiei.
3 Schimbarea relaţiilor cu resursele umane externe firmei, în sensul apelării la aceasta
pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale
organizaţiei; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la firme mici şi persoane
care lucrează independent.
4 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creşterea în profunzime şi/sau lărgime a
cunoştinţelor firmei, ceea se presupune că ea dispune de capacitatea de a-şi dezvolta
propriile cunoştinţe şi de a recunoaşte oportunităţile pentru cooperare de tip sinergetic
în domeniul cunoştinţelor
5 Modelul de organizare internă a firmei bazată pe cunoştinţe este analog modelului
cognitiv uman, caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate, echipe
semiautonome, formate din persoane posesoare de cunoştinţe, disponibilităţi
organizaţionale şi individuale pentru învăţare etc.
6 Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe, între care
„cuplarea“ trebuie minimizată şi coeziunea maximizată
7 Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior şi externalizarea
treptată a persoanelor ce realizează activităţi periferice, simultan cu integrarea în firmă
de „manageri de cunoştinţe“, care, frecvent, îşi încep activitatea ca agenţi sau
consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei
8 Remodelarea capabilităţilor manageriale şi economice ale firmei, pentru a pune în
valoare cunoştinţele, prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le practică
9 Direcţionarea investiţiilor în training, în forţa de muncă externă utilizată, pentru a
înlocui propriul personal ce nu progresează suficient
10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate

32
 Nr.
Caracteristici
crt.
de promovare a personalului din grupurile periferice, care poartă principala
responsabilitate pentru propria pregătire şi evoluţie profesională
11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor coordonate:
 amplificarea recompensării în funcţie de performanţe şi merite pentru tot personalul
firmei;
 creşterea utilizării recompensării personalului din grupurile periferice în funcţie de
performanţele individuale;
 intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup şi personale,
pentru personalul de bază al firmei;
 apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul şi din afara firmei
12 Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitând în cadrul său clienţii şi furnizorii
– ce pot să urmărească cum operaţionalizează deciziile care-i privesc- precum şi
celelalte categorii de stakeholderi
13 Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, în condiţii de uşurinţă, timp şi
costuri mai bune
14 Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la
firme şi munca de acasă, dintre individ şi organizaţie
15 Acordarea unei atenţii majore obţinerii, utilizării, protejării şi valorificării capitalului
intelectual

La baza acestor caracteristici se află tendinţele care se manifestă în tranziţia de la

economia actuală la economia bazată pe cunoştinţe şi anume:
 principalele funcţiuni ale firmei devin conceperea, protecţia şi integrarea
cunoştinţelor;
 tranzacţiile şi activităţile care implică nivele ridicate de specializare şi cunoştinţe
implicite se internalizează;
 tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite pronunţat specializate, se
externalizează;
 proprietatea şi managementul firmei devin convergente;
 legăturile dintre învăţământ, activitatea economică şi pregătirea proprie a
personalului se redefinesc.
Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazată pe cunoştinţe va fi simplă, cu mai
puţine nivele ierarhice, mai flexibilă şi inteligentă*.

2.1.2. Firma bazată pe cunoştinţe – firma sustenabilă

Noul tip de întreprindere – bazată pe cunoştinţe- - trebuie să fie o firmă sustenabilă.

Asupra acestui concept, deşi s-au elaborat mai multe abordări, inclusiv unele foarte recente
[58], ele nu oferă o definire riguroasă. Fără pretenţia că am reuşit o asemenea performanţă, ne
permitem şi propunem o definire, prezentată în continuare, pe care se bazează abordarea din
acest capitol. Întreprinderea sustenabilă este acea întreprindere care, pe baza unei
abordări echilibrate din punct de vedere economic, ecologic şi social, valorifică la un
nivel superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispune şi pe care le atrage,
generând pentru perioade îndelungate, de zeci de ani, eficienţă şi performanţe
multidimensionale, validate de piaţă şi recunoscute de societate.

*
Congresul anual al Consiliului Internaţional al Firmelor Mici (ICSB), desfăşurat în 1999, la Toronto, a
avut ca temă centrală, firma inteligentă.

33
 Cu alte cuvinte, întreprinderea sustenabilă este o întreprindere bazată pe cunoştinţe,
care stabileşte obiective economice, sociale şi ecologice pe termen lung, pe care este capabilă
să le îndeplinească prin valorificarea de cunoştinţe strategice, generând multiple consecinţe
pozitive pentru întreprindere, stakeholderii şi mediul său.
O interesantă şi complexă abordare a întreprinderii sustenabile o are englezul Peter
Zollinger. Potrivit lui, acest tip de întreprindere este concentrat concomitent asupra realizării a
trei categorii de obiective, de naturi diferite: economică, socială şi ecologică. Realizarea lor
este interdependentă, mecanismul implicat fiind întreprinderea sustenabilă, aşa cum rezultă
din figura nr. 13.
În opinia noastră, acest model, deşi încorporează sintetic şi sugestiv elementele
esenţiale implicate de evoluţiile contemporane, omite cele mai importante dintre acestea –
revoluţia cunoştinţelor şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe. În figura nr. 14 prezentăm
o variantă modificată a triunghiului sustenabilităţii, care încearcă să ia în considerare esenţa
trecerii la economia bazată pe cunoştinţe într-o viziune concomitent economic, ecologică şi
umană .

34
 Economic

Profit

Eco- Respon-
eficienţă sabilitate
socială

Întreprinderea
sustenabilă
Capitalis Capitalis
m centrat mul
pe natură stakehold
e-rilor

Natura Creşterea Dezvoltar Egalitate

„părţilor ea
de jos” comunita
ră
Mediu Figura nr. 13. Triunghiul sustenabilităţii (P. Zollinger, op. cit.) Social
35
 Economic

Profit şi
competiti-
vitate

Eco- Performanţe
eficienţă individuale
şi organizaţi-
onale

Întreprinderea
Eco- bazată pe cunoştinţe Capitalismul
cunoştinţe şi sustenabilă stakeholde-
ecostandarde rilor

Protecţia Reconside- Dezvoltarea Împlinirea

mediului şi rarea comunitară individuală şi
echilibru factorilor echilibru
ecologic ecologici social
primari

Ecologic Figura nr. 14. Triunghiul sustenabilităţii fundamentate pe cunoştinţe (O. Nicolescu) Uman
36
 Precizăm că, deşi în figura nr. 14 nu apar în mod explicit elementele de natură tehnică şi
tehnologică, ele se regăsesc, ca fundamente sau părţi componente în toate componentele
triunghiului sustenabilităţii. În raport cu obiectivele de natură economică, umană şi ecologică
Social
avute în vedere, elementele de tehnică şi tehnologice au rolul de mijloace de realizare cu impact
adesea determinant asupra realizării obiectivelor stabilite la nivelul organizaţiei şi al economiei.
Realizarea unei firme bazată pe cunoştinţe sustenabilă este un proces complex ce
comportă o succesiune de faze, aşa cum arată specialistul german Michael Kuhndt de la
Institutul Wuppertal. În figura nr.1 5 este prezentată sintetic această abordare procesuală.

Intreprenoriat clasic Intreprenoriat Intreprenoriat

eficient responsabil

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Orientată pe Orientată pe Orientată pe Orientată pe Orientată pe

performanţă procese sisteme lanţul valorii stakeholderi

Figura nr. 15. Fazele dezvoltării firmei sustenabile bazată pe cunoştinţe

Analizarea elementelor cuprinse în figură relevă următoarele aspecte semnificative:

- diferitelor etape de evoluţie ale firmei le corespund tipuri de abordări intreprenoriale
sensibil deosebite
- forma evoluată a firmei sustenabile bazată pe cunoştinţe se caracterizează prin
intreprenoriat responsabil, care, de regulă, este apanajul specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe
transformaţi în întreprinzători, în care se dezvoltă un management de tip participativ
evoluat, ce are în vedere principalii stakeholderi ai organizaţiei.
Cunoaşterea acestor etape de evoluţie ale firmei sustenabile – deşi nu întotdeauna
obligatorii - este deosebit de utilă pentru proiectarea mecanismelor intreprenoriale, economice şi
manageriale ale firmei bazată pe cunoştinţe.

2.2. Schimbări în funcţiunile firmei

Schimbările în natura şi dimensiunea resurselor firmei, ca şi mutaţiile din mediul său

ambiant, au fost însoţite şi de modificări în ceea ce priveşte funcţiunile organizaţiei, care se
pot sistematiza în trei categorii:

37
 Generale, care afectează
toate funcţiunile

Privitoare la apariţia unor Referitoare la ascendenţa

noi elemente funcţionale Schi unor funcţiuni şi activităţi
mbări

Figura nr. 16. Principalele categorii de schimbări în funcţiunile firmei bazată pe cunoştinţe

2.2.1. Mutaţii care afectează toate funcţiunile firmei

Dintre schimbările organizaţionale care fac parte din această categorie menţionăm ca
importante, următoarele:
 intelectualizarea proceselor de muncă, fireşte, nu toate în aceeaşi proporţie, dar
substanţială la nivelul fiecărei funcţiuni;
 transformarea cunoştinţelor într-un input, într-o “materie primă” esenţială pentru
cvasitotalitatea activităţilor organizaţiei;
 creşterea dimensiunii creative a proceselor de muncă din cadrul fiecărei funcţiuni şi
activităţi;
 amplificarea randamentelor proceselor de muncă, a productivităţii, ceea ce se reflectă
în performanţe net superioare ale firmelor, comparativ cu perioada precedentă, în
condiţiile menţinerii aceloraşi dimensiuni sau chiar a diminuării lor;
 externalizarea anumitor activităţi specifice, în raport cu vectorul valorii, care în
întreprinderea bazată pe cunoştinţe este vectorul cunoştinţelor strategice, ce generează
avantaje competitive pentru firmă, concomitent cu internalizarea altor activităţi în
situaţia în care cunoştinţele încorporate se înscriu în vectorul valorii firmei;
 focalizarea activităţilor asupra creării, partajării, folosirii şi valorificării cunoştinţelor
cheie în raport cu profilul şi obiectivele firmei;
 mutarea accentului de la procesele de muncă, la cunoştinţele implicate - explicite şi
tacite - de acestea şi la posesorii lor;
 informatizarea operaţionalizării proceselor de muncă, ca urmare a situării în prim plan
a cunoştinţelor,a utilizării şi valorificării lor şi nu a disciplinei formale, ce predomina
în întreprinderea clasică.
Urmarea acestor schimbări o reprezintă funcţionalitatea superioară a derulării activităţilor
din cadrul firmei, a procesualităţii organizaţiilor.

2.2.2. Ascendenţa anumitor funcţiuni şi activităţi

Pe fondul menţinerii şi chiar accentuării caracterului sistemic al funcţiunilor organizaţiei,

se constată că unele dintre acestea dobândesc o importanţă crescândă, având un impact,
asupra performanţelor organizaţiei, sensibil mai mare decât în întreprinderea capitalistă clasică:

38
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare şi în special activitatea de concepţie tehnică devin
primordiale. Inovarea produselor şi tehnologiilor se amplifică şi accelerează substanţial. În
consecinţă, rolul activităţilor de concepţie tehnică se amplifică, concomitent cu integrarea lor,
într-o măsură sporită, cu activităţile de producţie şi comerciale;
 funcţiunea comercială şi îndeosebi activitatea de marketing, în condiţiile de hiperconcurenţă
şi modificare cvasicontinuă a cerinţelor pieţii, dobândesc, de asemenea, un impact şi mai
mare asupra performanţelor firmei.
 funcţiunea de resurse umane, în special prin activitatea de training, care, pe fondul
transformării firmei într-o organizaţie care învaţă, tinde şi dobândeşte o amploare şi un impact
considerabil. Ca urmare, unii specialişti fac deja referire la funcţiunea de training a
organizaţiei, separând-o în funcţiunea de resurse umane şi plasând-o la acelaşi nivel ca şi
celelalte funcţiuni binecunoscute: cercetare-dezvoltare, comercială etc.
Aceste evoluţii sunt, parţial, reliefate într-o recentă şi apreciată lucrare de specialitate în
care se afirmă că inovarea produselor şi marketingul au devenit funcţiunile cheie ale firmelor din
ramurile de vârf ale economiei.

2.2.3 Apariţia de noi configuraţii funcţionale în cadrul firmei

Modificările din această categorie se focalizează asupra proceselor de muncă

referitoare la cunoştinţe. Dintre multiplele abordări care se referă la acestea – am ales-o pe cea
formulată de Jan Watson, cea mai elaborată dintre ele. Potrivit acestuia, în cadrul firmei se
derulează patru activităţi focalizate pe cunoştinţe (vezi figura nr.17 ) care constau în:
- obţinerea cunoştinţelor prin învăţare, creare şi/sau identificare
- analiza cunoştinţelor, care constă în examinare, validare şi/sau evaluare
- păstrarea cunoştinţelor ce implică organizarea, reprezentarea şi/sau menţinerea acestora
- utilizarea cunoştinţelor prin aplicare, transfer şi/sau partajarea cunoştinţelor

Obţinerea cunoştinţelor Analiza cunoştinţelor

Utilizarea cunoştinţelor Prezervarea

cunoştinţelor

Figura nr. 17 Ciclul activităţilor privitoare la cunoştinţe

Personal, considerăm că, dată fiind importanţa şi impactul proceselor de muncă –
focalizate pe cunoştinţe, se impune o abordare mai analitică delimitând, în funcţie de natura lor,
cât mai multe activităţi centrate pe cunoştinţe, care astfel pot fi mai eficient manageriate.
Concret, am delimitat următoarele activităţi:
 identificarea cunoştinţelor necesare realizării obiectivelor organizaţiei şi componentelor
sale. Identificarea are ca sferă de cuprindere atât interiorul organizaţiei, cât şi mediul în
care funcţionează. Pentru identificarea cunoştinţelor necesare salariaţilor firmei, este
necesar să se declanşeze acţiuni speciale de scrutare a zonelor din mediul firmei, unde
este probabil să descopere cunoştinţele căutate, cu cel mai bun raport preţ-calitate

39
 cumpărarea cunoştinţelor, se practică atunci când cunoştinţele necesare au fost
identificate la organizaţii şi/sau persoane din afara firmei, de la care se pot obţine numai
contra cost. Pentru a fi un succes, cumpărarea cunoştinţelor trebuie pregătită temeinic, iar
costurile şi celelalte condiţii de achiziţionare corelate cu necesităţile, posibilităţile şi
priorităţile organizaţiei. Rolul principal în cumpărarea cunoştinţelor trebuie să îl aibă
specialiştii din domeniul în care acestea vor fi utilizate.
 învăţarea, asimilarea cunoştinţelor de către salariaţii firmei şi uneori de către
organizaţie însăşi. Simpla identificare şi/sau cumpărare a cunoştinţelor nu este suficientă.
Ele trebuie asimilate de către specialişti, de regulă printr-un proces de învăţare şi, fireşte,
utilizate în cadrul firmei. Învăţarea sau asimilarea cunoştinţelor se poate derula fie formal,
în cadrul unor acţiuni speciale având acest obiectiv, fie informal, prin eforturile şi
abilităţile respectivilor specialişti. Cea mai mare parte dintre cunoştinţe, dar nu şi cea mai
importantă, se asimilează de regulă prin modalităţi informale.
 crearea cunoştinţelor, este necesară atunci când, pentru satisfacerea obiectivelor
organizaţiei, cunoştinţele existente nu sunt suficiente şi/sau cumpărarea lor din afara
firmei nu este posibilă şi/sau costă prea mult. Crearea cunoştinţelor este foarte răspândită
în întreprinderile bazate pe cunoştinţe datorită concentrării lor pe inovare permanentă şi a
capacităţii specialiştilor săi de a genera elemente noi. Crearea cunoştinţelor în cadrul
organizaţiei are un rol decisiv în obţinerea de către aceasta a avantajului competitiv şi
sustenabilităţii.
 stocarea cunoştinţelor, atât cele proprii, cât şi cele atrase sau cumpărate, sunt procese
deosebit de importante. Aceastea trebuie astfel concepute încât să asigure concomitent
accesul uşor la cunoştinţe al persoanelor şi compartimentelor îndreptăţite, reducerea
costurilor de stocarea şi protecţia cunoştinţelor.
 partajarea cunoştinţelor, reprezintă una dintre cele mai dificile şi – adesea – complexe
procese de muncă centrate pe cunoştinţe. Valorificarea cunoştinţelor şi însăşi valoarea lor
depinde de accesarea, însuşirea, dezbaterea lor în comun de către persoanele şi
compartimentele interesate. Partajarea cunoştinţelor se asigură atât prin abordări formale
– înştiinţări asupra existenţei cunoştinţelor, transmiterea lor utilizatorilor potenţiali,
organizarea de prezentări şi dezbateri în grup axate pe cunoştinţe – cât şi informale, care
ţin de cultura existentă în organizaţie, puterea exemplului anumitor specialişti şi manageri
etc.
 folosirea cunoştinţelor, este fără nici un dubiu un proces cheie, care predomină adesea
cantitativ în ansamblul proceselor de muncă axate pe cunoştinţe. Pentru a fi eficace şi
eficientă, folosirea cunoştinţelor este necesar să se facă de cine trebuie, când, unde şi cum
trebuie. Este esenţial întotdeauna ca utilizarea cunoştinţelor să fie subordonată
obiectivelor strategice ale organizaţiei. Folosirea cunoştinţelor se îmbină adesea cu unele
dintre procesele de muncă enunţate – crearea, învăţarea, partajarea etc.-, potenţându-se
reciproc.
 protecţia cunoştinţelor, este o activitate a cărei importanţă şi amploare creşte pe măsura
proliferării cunoştinţelor explicite, mai ales datorită proprietăţii lor de a se demultiplica şi
a stocării lor în documente electronice, la care intruşii foarte competenţi pot avea uneori
acces, în pofida eforturilor organizaţiei şi specialiştilor săi. Protecţia cunoştinţelor trebuie
astfel făcută încât să nu îngreuneze partajarea şi utilizarea lor de către specialişti, pentru
că, altminteri, cunoştinţele respective devin neproductive.

40
  valorificarea cunoştinţelor se poate face atât direct, prin comercializarea lor ca atare, cât
şi indirect, prin intermediul produselor în care sunt încorporate. Având în vedere
fluiditatea şi uzura morală rapidă a cunoştinţelor, valorificarea performantă a
cunoştinţelor necesită viteză ridicată de reacţie şi abilităţi comerciale şi de specialitate
ridicate. Valorificarea cunoştinţelor trebuie să asigure resursele necesare continuării
activităţii şi dezvoltării firmei.

De reţinut că activităţile prezentate, focalizate pe cunoştinţe, se derulează în firmă sub

două forme:
a) fie de sine stătătoare, nesuprapunându-se cu activităţile curente ale firmei. Este cazul
proceselor de învăţare în cadrul unor programe de training sau de creare de cunoştinţe în
compartimentele de proiectare şi design;
b) fie, cel mai adesea, integrate cu derularea celorlalte activităţi din firmă – aprovizionare,
producţie, vânzări, etc.
Ambele forme de manifestare tind să se amplifice pe măsura avansării spre economia bazată
pe cunoştinţe, ele fiind generatoare de funcţionalitate şi sustenabilitate. Se manifestă în mod
evident tendinţa ca atât constructiv, cât mai ales funcţional, să se cristalizeze o nouă funcţiune –
denumită funcţiunea cunoştinţe – care, în raport cu funcţiunile clasice se află în raporturile
ilustrate în figura nr. 18 .

Funcţiuni

Cerce- Comercia- Producţie Financiar- Resurse Training

tare - lă (exploatare) contabilă umane
dezvol-
tare

Cunoştinţe

Figura nr 18. Raporturile dintre funcţiunile clasice ale firmei şi noile activităţi şi funcţiuni din
cadrul întreprinderii bazată pe cunoştinţe

Procesele specifice care alcătuiesc funcţiunea de cunoştinţe necesită, fireşte, un tratament

special, în vederea valorificării marelui potenţial de creativitate economică, tehnică, financiară
etc.

2.2.4. Ciclul tratării cunoştinţelor în cadrul organizaţiei

În concepţia noastră, abordarea de ansamblu a implementării managementului bazat pe

cunoştinţe trebuie să aibă la bază ciclul tratării cunoştinţelor în cadrul organizaţiei.
Analizele pe care le-am efectuat au relevat că în cadrul firmelor bazate pe cunoştinţe, s-au

41
conturat numeroase procese specifice, care au ca obiect cunoştinţele, atât explicite cât şi tacite,
ale organizaţiei şi stakeholderilor. În figura nr. 19 prezentăm care sunt în opinia noastră
principalele procese specifice de tratare a cunoştinţelor şi modul lor de înlănţuire . După
cum se poate observa, procesele sunt grupate în cinci faze specifice, care corespund, în mare,
funcţiilor specifice managementului bazat pe cunoştinţe:
 evaluarea cunoştinţelor disponibile şi accesibile firmei, atât cele interne –
organizaţionale şi individuale ale acesteia - cât şi cele ale stakeholderilor externi şi ale
potenţialilor parteneri
 previzionarea necesităţilor şi surselor de cunoştinţe, pornind, fireşte, de la cunoştinţele
ce există şi de la misiunea şi obiectivele strategice ale firmei; o atenţie deosebită se acordă
alocării resurselor pentru cunoştinţe şi stabilirii modalităţilor principale de obţinere a
acestora de către organizaţie

42
Î N V Ă Ţ A R E A I N D I V I D U A L Ă

EVALUAREA CUNOŞTINŢELOR PREVIZIONAREA

DISPONIBILE ŞI ACCESIBILE NECESITĂŢILOR ŞI SURSELOR
DE CUNOŞTINŢE
Evaluarea cunoştinţelor
organizaţionale
ale firmei Previzionarea
necesarului de cunoştinţe
Evaluarea cunoştinţelor ale firmei
salariaţilor
firmei
Determinarea Stabilirea resurselor
cunoştinţelor necesare şi posibil de
Evaluarea cunoştinţelor disponibile pentru alocat pentru asigurarea
celorlalţi stakholderi ai firmă cunoştinţelor
firmei suplimentare

Identificarea surselor şi
modalităţilor de obţinere
Evaluarea cunoştinţelor
a cunoştinţelor pentru
potenţialilor parteneri de
firmă
reţele

P R O T E J A R E A

Ş I O R G A N I Z A Ţ I O N A L Ă

OBŢINEREA UTILIZAREA, GESTIONAREA ŞI VALORIFICAREA

CUNOŞTINŢELOR DEZVOLTAREA CUNOŞTINŢELOR CUNOŞTINŢELOR
43
 Accesarea surselor
interne organizaţiei Transmiterea
pentru obţinerea Dezvoltarea Valorificarea
cunoştinţelor internă a
cunoştinţelor cunoştinţelor
Partajarea cunoştinţelor
Producerea de noi cunoştinţelor
cunoştinţe în organizaţie Înnoirea
Utilizarea cunoştinţelor Valorificarea
cunoştinţelor externă a
cunoştinţelor
Accesarea surselor Depozitarea
externe organizaţiei cunoştinţelor
pentru obţinerea
cunoştinţelor

C U N O Ş T I N Ţ E L O R

Figura nr. 19. Procesualitatea cunoştinţelor în firmă

44
  obţinerea cunoştinţelor necesare firmei din cadrul şi din afara sa; în cadrul acestei faze
se include şi generarea de noi cunoştinţe atunci când cele existente în firmă nu sunt
suficiente, iar din exterior nu pot fi obţinute, costă prea scump sau se preferă crearea lor în
propria organizaţie, datorită funcţiei strategice pe care acestea o au
 gestionarea, utilizarea şi dezvoltarea cunoştinţelor constituie, cel mai adesea,
majoritatea proceselor de tratare a cunoştinţelor în firmă. În această fază se operează un
complex de operaţii asupra cunoştinţelor, în mare parte cu caracter repetitiv, generatoare
de produse şi servicii, deosebit de importante, cu caracter inovator, de dezvoltare a
cunoştinţelor existente. De reţinut, caracterul laborios al acestor procese, cu multiple
faţete tehnice, umane şi economice
 valorificarea cunoştinţelor conferă finalitate fazelor precedente, fiind etapa în care firma
culege roadele economice ale intenselor procese de muncă anterioare. De regulă, această
fază se derulează pe piaţă, prin comercializarea cunoştinţelor, frecvent, în condiţiile
integrării firmei în diverse reţele. De reţinut că, valorificarea cunoştinţelor poate avea loc
cu parteneri chiar în cadrul organizaţiei.
Pe lângă aceste funcţii şi faze specifice, în firma bazată pe cunoştinţe managementul exercită
şi o funcţie quasipermanentă, care le însoţeşte pe precedentele – protejarea cunoştinţelor
organizaţiei. Având în vedere dependenţa existenţei, funcţionării şi dezvoltării firmei de volumul
şi calitatea cunoştinţelor utilizate, protejarea acestora prezintă o importanţă primordială.
Realizarea sa este deosebit de dificilă întrucât o mare parte din cunoştinţe nu sunt tangibile, unele
dintre ele sunt individuale, aparţinând unor salariaţi sau altor stakeholderi. În consecinţă,
protejarea cunoştinţelor implică mult mai mult decât acţiunile clasice de protecţie a resurselor şi
produselor unei firme. O protecţie eficace a cunoştinţelor încorporează în mod obligatoriu
procese şi activităţi nelegate la, prima vedere, de proteajrea cunoştinţelor, cum ar fi trainingul
pentru dezvoltare al salariaţilor, cultivarea unui climat favorabil dezvoltării individuale şi inovării
în organizaţie, motivarea complexă a salariaţilor, inclusiv prin participarea la partajarea profitului
obţinut sau prin asocierea la proprietatea firmei, iniţierea şi realizarea de acţiuni speciale de
intensificare a participării stakeholderilor externi la acţiunile firmei, atragerea firmelor potenţial
concurente în reţele de producţie şi comercializare controlate de firmă etc.
În final, o ultimă subliniere. În acest paragraf am prezentat un tablou cuprinzător al
cunoştinţelor, care se regăseşte în firmele de dimensiuni mai mari şi cu un profil de activitate larg.
Întrucât majoritatea firmelor sunt de dimensiuni mai reduse şi, de regulă, se concentrează fie pe
activităţi de comercializare, fie pe cercetare-dezvoltare etc., o parte dintre procesele prezentate
sunt de dimensiuni mici, reducându-se la exercitarea unei sarcini sau atribuţii, sau chiar lipsesc,
nefiind necesare. Indiferent însă de dimensiune şi profil, producerea, înnoirea, utilizarea,
comercializarea şi protecţia cunoştinţelor sunt prezente substanţial, ele condiţionând statutul şi
performanţele organizaţiei în calitate de firmă bazată pe cunoştinţe.
Învăţarea, sub ambele sale forme – individuală şi organizaţională – reprezintă procese
esenţiale cvasipermanente în firma bazată pe cunoştinţe. Învăţarea este prezentă pe parcursul
fiecăreia din cele cinci faze ale ciclului cunoştinţelor, cu o intensitate foarte mare în fazele de
obţinere a cunoştinţelor şi respectiv de utilizare, gestionare şi dezvoltare a acestora.
Managementul este implicat în procesele de învăţare proprii ale managerilor şi, concomitent şi
substanţial, în cele ale salariaţilor şi celorlalţi stakeholderi. Capacitatea managerilor de a învăţa
continuu şi intens şi de a stimula şi determina pe toţi ceilalţi

45
stakeholderi să o facă, subordonată atingerii obiectivelor organizaţiei, condiţionează, în ultimă
instanţă, calitatea şi performanţele tuturor celorlalte procese din firmă.

2.3. Organizaţia care învaţă

2.3.1. Definirea organizaţiei care învaţă

Frecvenţa ridicată din ultimii ani, a utilizării termenului de organizaţie care învaţă, ar
putea sugera că există un concept acceptat de cuasitotalitatea specialiştilor şi o abordare unitară a
problematicii implicate. Realitatea este diferită, opiniile specialiştilor în aceste privinţe fiind
destul de diverse.
Cunoscutul specialist american Herbert Simon, laureat al premiului Nobel, consideră
că acel sistem în care investigarea şi restructurarea cu succes a problemelor organizaţionale de
către indivizi se reflectă în elementele structurale şi în outputurile sale, reprezintă organizaţia care
învaţă. Simon respinge idea că organizaţia însăşi învaţă deoarece, afirmă el, “toate procesele de
învăţare se produc în interiorul capetelor indivizilor” şi deci organizaţia poate învăţa numai prin
procesele de învăţare ale membrilor săi sau prin angajări de noi salariaţi. Abordarea sa, deşi nu
este lipsită de o anumită logică, este totuşi o viziune relativ limitată asupra conceptului de
organizaţie care învaţă, acesta fiind tratată – de facto şi nu prin formulare explicită - ca o sumă
mecanică de indivizi.
Spre deosebire de Simon, Peter Senge, unul dintre marii şi inovativii profesori de
management, defineşte organizaţia care învaţă ca acea organizaţie unde personalul îşi dezvoltă
continuu capacitatea de a avea rezultatele pe care întradevăr şi le doreşte, în care noi şi
cuprinzătoare structuri de gândire se maturizează, în care aspiraţiile sunt “libere” şi oamenii
învaţă în mod continuu cum să înveţe împreună. Cuvântul cheie în această organizaţie este “să
înveţe împreună, ceea ce implică un mediu care favorizează experienţele colective şi unde
învăţatul bazat pe colaborare aduce baneficii indivizilor, grupurilor de salariaţi şi organizaţiei”.
Deci, în viziunea sa organizaţia care învaţă are în vedere, pe lângă persoanele care o compun ca
indivizi şi cultura, procesele, comunităţile şi reţelele din cadrul său.
O abordare care se îndepărtează şi mai mult de viziunea lui Simon aparţine lui Pedler, fiind
preluată şi în studiile făcute de specialiştii Biroului Internaţional al Muncii difuzate în toată
lumea. Potrivit acestuia, organizaţia care învaţă este acea organizaţie care facilitează învăţarea
tuturor membrilor şi se transformă continuu. Elementul de noutate prin care diferă de numeroase
alte definiţii se referă la faptul că esenţa organizaţiei care învaţă nu este trainingul, ci
autodezvoltarea individuală şi organizaţională. Sigur şi faţă de această abordare se pot ridica
unele rezerve, referitoare mai ales la remarca privind faptul că trainingul nu este esenţial.
Considerăm că prin prisma celor trei definiţii şi esenţei firmei bazată pe cunoştinţe, putem afirma
că organizaţia care învaţă are următoarele trăsături definitorii:
- managementul, salariaţii şi principalii stakeholderi ai organizaţiei conştientizează rolul
decisiv al cunoştinţelor pentru funcţionalitatea şi performanţele sale, acordând o atenţie
deosebită atragerii, cumpărării, creării, organizării, utilizării, valorificării şi protejării
cunoştinţelor
- salariaţii şi ceilalţi stakeholderi principali ai organizaţiei se preocupă continuu, în
quasitotalitatea lor, pentru a-şi amplifica cunoştinţele şi a-şi dezvolta capacitatea de a le
utiliza eficace
- acumularea de cunoştinţe colective la nivelul organizaţiei şi principalelor grupe
componente se desfăşoară cu intensitate, ceea ce se reflectă în caracteristicile culturii şi

46
 climatului organizaţional, în crearea şi dezvoltarea de baze de informaţii şi de cunoştinţe
larg accesibile salariaţilor şi utilizate intens de către aceştia şi ceilalţi stakeholderi
- managerii, executanţii şi ceilalţi stakeholderi îşi perfecţionează munca şi
comportamentele folosind cunoştinţele acumulate şi devenind mai inovativi şi eficaci în
iniţierea de schimbări în zona în care se manifestă
- organizaţia în ansamblul său înregistrează frecvente şi intense procese de schimbare
constructive şi funcţionale, cu efecte directe şi substanţiale în creşterea capacităţii sale de
obţinere, creare, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor şi celorlalte resurse, reflectate în
performanţe organizaţionale ridicate.
Sintetic, aceste cinci trăsături sunt formulate în figura nr. 20.

Conştientizare de către
resursele umane a rolului
cunoştinţelor şi acordarea
unei atenţii deosebite
acestora

Schimbări majore şi Învăţare intensă

cvasipermanente la individuală la
nivel de organizaţie cvasitotalitatea
salariaţilor
Trăsături
definitorii

Modificări frecvente Inovare

în munca fiecărui organizaţională amplă
salariat
Figura nr. 20. Trăsăturile definitorii ale organizaţiei care învaţă

Desigur, asupra modalităţilor de a învăţa, individuale şi de grup se pot – şi de regulă

se fac – multe comentarii. Noi ne mărginim la trei remarci:
a) învăţarea individuală eficace este o combinare de training formal şi de asimilare de
cunoştinţe ce rezultă din abordarea şi soluţionarea cotidiană a problemelor curente de la
locul de muncă. Învăţarea rezultată din descoperirea şi corectarea greşelilor făcute de
ceilalţi salariaţi este deosebit de eficace;
b) cea mai importantă capacitate a resurselor umane constă în “a învăţa să înveţe”. Cine ştie
să înveţe şi practică acest know-how individual şi în grup devine un specialist bazat pe
cunoştinţe performant, beneficiind de statut şi recompense ridicate;
c) învăţarea organizaţională pe ansamblu şi la nivelul componentelor sale se maximizează
atunci când managerii impulsionează şi monitorizează procesele de învăţare din firmă,
învăţând intens şi ei.

2.3.2. Caracteristicile organizaţiei care învaţă

47
 Pe baza analizei mai multor studii consacrate organizaţiei care învaţă am sintetizat care
sunt principalele sale caracteristici, pe care le prezentăm succint în continuare.
a) Transformarea unei firme într-o organizaţie care învaţă nu este un proces care se poate
declanşa şi derula în mod spontan. Este nevoie ca managementul firmei să decidă că
atingerea stadiului de firmă care învaţă reprezintă un obiectiv strategic pentru aceasta
şi să conceapă setul de acţiuni necesare, pe baza implicării plenare a cât mai multor
salariaţi. Conştientizarea de către salariaţi a necesităţii de a transforma cunoştinţele în
principala resursă a firmei, împreună cu intensa implicare a managerilor, începând cu cei de
nivel superior, constituie premisele pentru a asigura succesul acestui demers.
b) În accepţiunea modernă învăţarea organizaţională nu se rezumă numai la dobândirea de
noi cunoştinţe, ci are în vedere utilizarea acestora în derularea activităţilor firmei,
generând noi cunoştinţe. Deci, învăţarea organizaţională este centrată pe cunoştinţe în noua
accepţiune, adică pe stocuri de informaţii şi pe abilităţi generate de utilizarea informaţiilor,
care se folosesc în cadrul şi în interesul organizaţiei, generând valoare adăugată. Sesizarea
dimensiunii de finalitate pragmatică a cunoştinţelor în raport cu informaţiile, care reprezintă
în primul rând un element cognitiv, constituie baza construirii de organizaţii care învaţă.
c) Învăţarea organizaţională trebuie concepută în toată complexitatea ei. Ea încorporează,
fireşte, abordările de training tipice, bazate pe metode de pregătire clasice (prelegeri, discuţii)
şi active (studii de caz, jocuri, simulări etc.). Pe lângă procesele educaţionale structurate,
învăţarea organizaţională implică şi numeroase alte modalităţi, cum ar fi mentoringul,
folosirea pe scară largă a metodelor manageriale participative – delegarea, echipele
manageriale, cercurile de calitate etc. Participarea la activităţile de cercetare-dezvoltare de
natură tehnică, informatică, managerială sau economică se dovedeşte o sursă majoră, în
continuă creştere, de învăţare organizaţională. În contextul constituirii firmei bazată pe
cunoştinţe se apelează şi la modalităţi noi, cum ar fi grupele care gândesc şi echipele
creative semiautonome. Practica firmelor leader din ţările dezvoltate relevă că se învaţă
foarte mult din experienţă, din analiza în comun de către salariaţi a performanţelor deosebite
– pozitive sau negative – ale firmei. Învăţarea organizaţională implică pe lângă metode şi
acţiuni şi o anumită stare de spirit din firmă, care trebuie să fie deschisă spre nou, acumulare
de cunoştinţe, comunicare, dezvoltare a salariaţilor, colaborare şi cooperare centrată pe
rezultate.
d) Organizaţia care învaţă înseamnă în primul rând salariaţi care învaţă. În consecinţă,
trebuie tins ca fiecare salariat să aibă o gândire şi un comportament centrat pe învăţare.
Elementele cheie pentru a le obţine, le constituie comunicarea intensă între toţi salariaţii
firmei şi intensa lor motivare pentru a dobândi, utiliza, proteja şi integra cunoştinţele în
organizaţie, centrate pe activităţile care alcătuiesc vectorul valorii. Exemplul personal al
managerilor, în special celor de nivel superior şi intensa lor implicare în procesele de învăţare
sunt esenţiale.
e) Pe lângă procesele de învăţare derulate la nivel de individ, există procese colective de
învăţare organizaţională, care se referă la firmă în ansamblul său. Intensitatea şi
eficacitatea acestora diferă în funcţie de modul de derulare. Specialiştii delimitează trei
abordări şi intensităţi ale proceselor de învăţare organizaţională:
 învăţarea adaptivă, cu o singură buclă, ce are la bază schimbarea mediului de către
salariaţii firmei în ansamblul lor şi care se rezumă la cunoştinţe de adaptare a firmei
la evoluţiile contextuale;

48
  „învăţarea schimbării“, cu bucla dublă, bazată pe procese cognitive. Specific ei este un
intens schimb de informaţii şi cunoştinţe între mediu şi firmă, ultima nerezumându-
se la simple adaptări, ci efectuând schimbări de esenţă în cadrul structurilor şi
proceselor încorporate, inclusiv în stocurile de cunoştinţe şi în comportamentele de
grup şi individuale. Aceste schimbări de esenţă se bazează pe interacţiunea
permanentă între mediu şi firmă;
 „învăţarea să înveţi“ sau „învăţarea deutera“, care este cea mai evoluată modalitate de
învăţare. Punctul central constă în învăţarea în cadrul sistemului, prin concentrarea
asupra proceselor de învăţare în sine, astfel ca în permanenţă să se genereze şi
utilizeze noi cunoştinţe, şi nu numai cu ocazia efectuării anumitor schimburi.
f) Cunoaşterea şi luarea în considerare în permanenţă a factorilor majori care influenţează
învăţarea organizaţională sunt absolut necesare. Aceştia sunt:
 mediul firmei
 structura organizaţională
 cultura organizaţională
 strategia firmei
 salariaţii organizaţiei
 „mecanismele memoriei firmei”
g) Conturarea în firmele bazate pe cunoştinţe a unui nou tip de specialist – agentul învăţării
organizaţionale, care se implică intens şi eficace în procesele de învăţare organizaţională.
Principalele lor atribute sunt:
 proactiv, dar reflexiv
 aspiraţii ridicate, dar realist în privinţa limitelor
 critic, dar dedicat învăţării
 independent, dar foarte cooperativ cu ceilalţi
Proliferarea agenţilor învăţării organizaţionale determină concomitent o intensificare a proceselor
de învăţare şi o creştere a performanţelor firmei.
Ansamblul elementelor prezentate conturează coordonatele de bază ale transformării firmei
într-o organizaţie bazată pe cunoştinţe.
În final, o ultimă precizare. La Summitul Uniunii Europene de la Lisabona, la care s-a
stabilit ca obiectiv strategic al U.E. construirea societăţii bazată pe cunoştinţe, s-a adoptat
un Memorandum privind învăţarea permanentă, ce reprezintă un adevărat program de acţiune
pe acest plan. În cadrul său sunt prezentate 6 obiective şi 6 mesaje cheie de învăţare permanentă,
dintre care 4 vizează în mod nemijlocit manifestarea firmelor ca organizaţii care învaţă
permanent.

3. Managementul bazat pe cunoştinţe

3.1. Factori care impulsionează dezvoltarea managementului bazat pe cunoştinţe

Există multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate şi atractive asupra factorilor care
fac necesar managementul pe baza cunoştinţelor. Dintre acestea am selectat să prezentăm şi
comentăm tratarea care abordează această necesitate în viziunea pieţii – cea care validează în
ultimă instanţă valoarea oricărui demers în domeniul economic – adică prin prisma cererii şi
ofertei. În figura nr. 21 sunt sintetizate o mare parte dintre factorii relevanţi ai necesităţii
managementului bazat pe cunoştinţe.

49
 De fapt, pe lângă factorii de necesitate incluşi în coloana din stânga sub forma factorilor de
cerere pentru managementul bazat pe cunoştinţă, în tabel sunt incluşi şi factorii de posibilitate ai
acestuia, în special din domeniul tehnologiilor informaţionale. Dintre aceştia îi menţionăm pe cei
care se referă la evoluţia capacităţii de procesare a computerelor – sintetizată prin Legea lui
Moore – şi la costul şi valoarea reţelelor de computere – Legea lui Metcalf. În plus, în partea din
mijloc a figurii sunt plasate două elemente de esenţă, comerţul electronic şi e-economia (afacerile
electronice), care reprezintă concomitent atât factori de necesitate, cât şi factori de posibilitate ai
managementului bazat pe cunoştinţe. În realitate, acestea două elemente, iar dintre ele în primul
rând e-economia, exprimă deja medii structurate, în care managementul bazat pe cunoştinţe este
deja o realitate.
În opinia noastră, acestei abordări i se poate reproşa neluarea în considerare – mai ales la
partea de ofertă, de posibilităţi – a factorului uman ce are rolul decisiv în conturarea
managementului bazat pe cunoştinţe, ca de altfel şi în conturarea firmei şi economiei bazate pe
cunoştinţe. Mai concret, noi considerăm că mai trebuie avute în vedere şi următoarele elemente
(factori) de ofertă sau de posibilităţi de realizare a managementului bazat pe cunoştinţe:
- perfecţionarea puternică a învăţământului, în special prin folosirea metodelor active de
pregătire şi a tehnicii informaţionale, ceea ce determină „producerea” de absolvenţi posesori
ai unui volum mai mare de cunoştinţe, multe foarte moderne
- creşterea nivelului de informare, pregătire generală şi de specialitate a populaţiei, ca urmare a
proliferării învăţării continue şi a mijloacelor de mass media, reflectate în zestrea de
cunoştinţe a cetăţenilor
- modificarea parţială a culturii populaţiei, mai ales în ţările dezvoltate, în sensul creşterii
receptivităţii faţă de nou, de informaţiile şi de tehnologiile moderne, ceea ce favorizează
producerea, tarnsmiterea şi utilizarea noilor cunoştinţe
- proliferarea abordărilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaţionale în organizaţii, cu efecte
pozitive în capacitatea inovaţională a salariaţilor din cadrul lor, ceea ce determină un
potenţial superior de generare de noi cunoştinţe.

50
 CERERE OFERTĂ

 Creşterea exponenţială a producţiei,  Dublarea capacităţii de procesare a

transmiterii şi utilizării informaţiilor şi
cunoştinţelor
 Amplificarea conţinutului de cunoştinţe din
procese, produse, servicii şi pieţe
 Intensificarea prevalenţei salariaţilor bazaţi
pe cunoştinţe, a industriilor intens bazate pe
cunoştinţe şi a economiei bazate pe
cunoştinţe în economia contemporană
Managementu
 Creşterea rapidă a supraîncărcării cu
informaţii a personalului
 Accelerarea puternică a uzurii morale a
personalului, datelor, informaţiilor şi
cunoştinţelor
 Intensificarea cererii pentru acces mai uşor şi
mai rapid la structuri relevante de date,
informaţii şi cunoştinţe
computerelor la fiecare 18 luni (Legea lui
Moore)
 Creşterea costului reţelelor de computere,
proporţional cu mărirea reţelei, în timp ce
valoarea reţelei se amplifică exponenţial
(Legea lui Metcalf)
 Dublarea volumului de date pe care le deţin
firmele mari la fiecare 12 luni (estimarea
l bazat pe
IBM-ului)
cunoştinţe  Creşterea zilnică a numărului de pagini web pe
Internet cu 1 miliard şi a numărului de pagini
adăugate cu 3 milioane (Estimarea
Ministerului Comerţului al SUA)
 Amplificarea lăţimii benzilor pentru
transmiterea electronică a informaţiilor ce
permite creşterea numărului de activităţi şi
medii economice care folosesc mijloacele
multimedia
 Sporirea sistemelor şi instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru managementul
organizaţiilor

Comerţul electronic/e-economia (afacerile

electronice)
Figura nr. 21. Forţele care impulsionează managementul bazat pe cunoştinţe

51
 Ansamblul elementelor prezentate anterior argumentează, în opinia noastră, atât
posibilitatea cât şi necesitatea managementului bazat pe cunoştinţe. De fapt, ele au convins un
mare număr de specialişti în domeniu, ce au creionat deja nu puţine abordări ale managementului
bazat pe cunoştinţe.

3.2. Abordări pe plan mondial ale managementului bazat pe cunoştinţe

3.2.1. Trei tipuri principale de abordări

Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, la construcţia şi funcţionarea firmelor bazate

pe cunoştinţe, nu se poate realiza fără managementul bazat pe cunoştinţe. În mod analog
economiei şi firmei bazate pe cunoştinţe şi asupra managementului bazat pe cunoştinţe există mai
multe accepţiuni. În funcţie de conţinutul lor şi de cine le promovează, noi le-am grupat în trei
categorii (vezi figura nr. 22). La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare rezumativă a
conceptului de management bazat pe cunoştinţe.

Informaticienilor

Tipuri
de
Consultanţilor abordări Managerilor

Figura nr. 22. Abordări ale managementului bazat pe cunoştinţe

3.2.2. Abrodarea lui Lester

Abordarea informatică o exemplificăm prin tratarea specialistului Michael Lester

care, într-un foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte şi investigaţii
australiene propune următoarea definire: “managementul bazat pe cunoştinţe este un proces
cheie, prin care în cadrul firmelor, industriilor şi în ultimă instanţă, ţărilor, se obţine performanţă
economică superioară pentru populaţia implicată, prin valorificarea deplină a câştigurilor
potenţiale ale transformărilor generate de tehnologiile digitale şi internet”. În continuare se arată
că este esenţial procesul de inovare şi difuzare a cunoştinţelor, care depinde în mare măsură de
colaborarea şi cooperarea între toate părţile implicate pentru realizarea accesului la informaţiile
necesare şi utilizarea lor, precum şi de procese de învăţare, utilizând reţele de tip sinergic, bucle
de feed-back şi generând venituri în creştere. Asupra acestei definiţii şi abordări se pot face
următoarele constatări:
 se abordează managementul bazat pe cunoştinţe în special în relaţie cu tehnologiile
informatice de vârf

52
 se acordă o atenţie primordială inovării şi cunoştinţelor asociate acestia
 se are în vedere nu numai managementul de nivel de firmă, dar şi cel sectorial şi naţional
 se pune un mare accent pe implicarea tuturor părţilor care sunt interesate şi pot contribui la
valorificarea cunoştinţelor, folosind deci conceptul de stakeholder
La baza acestei abordări se află abordările teoretice şi pragmatice ale Sistemului Naţional de
Inovare (SNI) din Australia.
Abordarea lui Lester este tipică pentru specialiştii care provin din informatică şi electronică,
sau care lucrează cu şi pentru aceştia. În mod firesc, este o viziune unilaterală, deşi conţine
elemente de mare valoare.

3.2.3. Concepţia lui Abell şi Oxbrow

În lucrarea Competing with Knowledge, cei doi autori menţionaţi, după ce trec în revistă mai
multe studii asupra managementului bazat pe cunoştinţe, optează pentru abordarea sa ca o
disciplină ştiinţifică şi, concomitent, ca un domeniu al practicii economice.
Managementul bazat pe cunoştinţe este o disciplină ştiinţifică care promovează o
abordare integrată a creării, capturării, organizării, accesului şi utilizării capitalului intelectual al
întreprinderii, referitor la clienţi, pieţe, produse, servicii şi procese interne. Se remarcă la această
definiţie reducerea managementului bazat pe cunoştinţe la acţionarea asupra capitalului
intelectual, conceput însă într-o viziune cuprinzătoare, cu accent asupra clienţilor şi pieţii.
Managementul bazat pe cunoştinţe tratat ca o practică economică, ce constă în
achiziţionarea, partajarea şi folosirea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor, inclusiv procesele de
învăţare şi sistemele informaţionale. Această definire, preluată de la Centrul de Cercetări
Economice al Universităţii din Warwick, reflectă, în principal, patru categorii de schimbări din
mediul economic: perceperea cunoştinţelor ca un activ important; creşterea numărului ocupaţiilor
bazate pe crearea şi folosirea cunoştinţelor; convergenţa tehnologiilor informaţionale şi
comunicaţionale; importanţa şi impactul unic al activelor reprezentate de cunoştinţele tacite. Deşi
asupra rigurozităţii terminologiei manageriale utilizate* sunt mai multe semne de întrebare, în
ansamblul său abordarea surprinde esenţa activităţilor de management bazat pe cunoştinţe.
Prin conţinutul său, viziunea lui Abell şi Oxbrow se situează în abordarea managerială, cu o
pronunţată dimensiunea economică.

3.3. Viziunea noastră asupra mangementului bazat pe cunoştinţe

3.3.1. Premisele abordării

În continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de

abordări şi de la conţinutul şi specificitatea managementului. Premisele pe care se bazează
viziunea noastră sunt următoarele :
- trecerea la un nou tip de economie, cea bazată pe cunoştinţe, influenţează profund
conţinutul şi modul de manifestare a managementului în toate componentele sale şi la toate
eşaloanele societăţii

*
Este evident că specialiştii care au formulat această abordare provin din economie şi informatică, fiind mai puţin
familiarizaţi cu teoria managerială.

53
 - situarea cunoştinţelor în prim planul managementului, deoarece ele devin concomitent o
resursă esenţială, un activ major, un produs principal şi un avantaj strategic pentru
organizaţii, incumbă un nou tip de management
- tratarea cunoştinţelor ca obiect al managementului, în completitudinea lor, având în vedere
sursele, tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum şi specificitatea lor pe
multiple planuri
- managementul îşi menţine raţiunea de a fi, finalitatea sa organizaţională, reprezentată de
asigurarea, de funcţionalitatea şi de performanţele ridicate, competitive pentru firmă
Pornind de la aceste premise, propunem două definiri ale managementului cunoştinţelor, una ca
ştiinţă, ca teorie şi cealaltă, ca practică managerială.

3.3.2. Ştiinţa managementului bazat pe cunoştinţe

Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în studierea proceselor şi relaţiilor

manageriale bazate pe cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în conceperea
de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiilor, valorificând marile valenţe ale cunoştinţelor. În formularea acestei definţii am
pornit de la prezumţia că situarea în prim plan a cunoştinţelor în cadrul firmelor (ca resursă,
produs, strategie etc.) determină o modificare de fond în procesele şi relaţiile manageriale. Ca
atare, apar noi legităţi – principii, reguli, cerinţe etc. – care guvernează procesele şi relaţiile
manageriale bazate pe cunoştinţe, o mare parte dintre precedentele legităţi se modifică
substanţial, iar la unele se renunţă, fiind caduce. Fireşte, în aceste condiţii sunt necesare noi
abordări ale sistemului de management în ansamblul său, se concep noi metode şi tehnici
manageriale, se modifică substanţial o parte apreciabilă din instrumentarul managerial utilizat, iar
nu puţine proceduri, tehnici, metode, abordări manageriale utilizate pe scară largă în prezent se
uzează moral, renunţându-se la ele.
Teoria managementului bazat pe cunoştinţe este într-o fază incipientă. Practic, nici nu se
poate afirma că există o asemenea teorie, ştiinţă sau disciplină ştiinţifică, în plenitudinea
accepţiunii acestor concepte. Studiile care au apărut în ultimii ani oferă încă relativ puţine
elemente riguroase şi pentru o gamă restrânsă de componente manageriale, contribuţiile lor fiind
încă modeste, dar absolut necesare. Oricum, definiţia pe care am avansat-o punctează ceea ce ar
trebui să constituie esenţa managementului bazat pe cunoştinţe la un nivel de generalitate similar
cu cel utilizat în definirile actuale ale ştiinţei managementului.
Teoria managementului bazat pe cunoştinţe va avea un pronunţat caracter multidisciplinar.
Pe lângă elementele manageriale propriu-zise ea încorporează cunoştinţele economice,
informatice, sociologice, psihologice, tehnice, juridice etc., fireşte, prin prisma specificului său.
În final, o ultimă remarcă. Cu toate că preocupările şi realizările în privinţa ştiinţei
managementului bazat pe cunoştinţe sunt într-o fază incipientă, aceasta nu semnifică că ele nu
sunt importante. Dimpotrivă, aşa cum subliniază profesorul american Robert Nelson 59, fără o
bază teoretică, managementul bazat pe cunoştinţe riscă să rămână o modă care nu va rezista”.
Elaborarea şi dezvoltarea bazei sale teoretice adaugă substanţă şi valoare managementului bazat
pe cunoştinţe, conferindu-i un grad mai ridicat de aprofundare şi facilitând operaţionalizarea
eficace şi eficientă.

54
 3.3.3. Praxisul managementului bazat pe cunoştinţe

Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în abordările, metodele,

tehnicile din firme centrate asupra producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o
valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu multiple valenţe ale cunoştinţelor.
Aşa cum se întâmplă, de regulă, în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a luat-o
înaintea teoriei. În ţările dezvoltate îndeosebi, funcţionează mii de firme ce au dezvoltat practici
manageriale centrate pe cunoştinţe sub diversele lor forme, prin care se obţine un plus substanţial
de funcţionalitate. Firmele care acţionează în domeniile IT – informatică, telecomunicaţii,
engineering, biotehnică etc. – sunt cele mai avansate. Managerii acestor firme manifestă într-o
proporţie apreciabilă receptivitate faţă de managementul bazat pe cunoştinţe, aşa cum rezultă din
examinarea figurii nr. 23, în care se prezintă rezultatele unei anchete efectuate în 50 de firme din
ţările dezvoltate din UE şi SUA, cliente ale marilor companii de consultanţă (PriceWaterhouse.
Coopers and Leibrens etc.). patru cincimi dintre manageri consideră că implementarea
managementului bazat pe cunoştinţe nu prezintă o dificultate majoră.
14%

6%

Nu este necesar
54% 14% Este foarte dificil de introdus
Dificultate medie de introdus
Nu foarte dificil de introdus

12%
Nu este dificil de introdus

Figura nr. 23. Dificultatea convingerii managerilor de firmă de avantajele introducerii

managementului bazat pe cunoştinţe

Sigur, acest eşantion nu este reprezentativ pentru toţi managerii, răspunsurile rezultate, fiind
relevante în special pentru firmele de vârf.
Managementul bazat pe cunoştinţe operaţionalizat în firme prezintă anumite caracteristici
ce-i conferă funcţionalitate şi eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetări efectuate în 44 de
companii din industria farmaceutică nord-americană, trăsăturile principale care caracterizează
managementul bazat pe cunoştinţe din cadrul lor sunt:
- construirea unei culturi a cunoştinţelor
- manifestarea leadership-ului
- practicarea parteneriatelor
- acţionarea ca o organizaţie care învaţă
- utilizarea muncii în echipă
- dezvoltarea comunicaţiilor bazate pe cunoştinţe
- partajarea cunoştinţelor între salariaţi şi ceilalţi stakeholderi
- cartografierea cunoştinţelor
- folosirea de baze de date ce încorporează cunoştinţe

55
 - învăţarea din parcticile negative şi pozitive
Dacă examinăm cu atenţie caracteristicile enunţate, observăm că ele sunt predominant de
natură umană. Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga sublinia că “demersul
pentru a construi o organizaţie bazată pe cunoştinţe eficace, dinamică şi competitivă începe cu
satisfacerea salariaţilor, ceea ce necesită:
- procese constante şi rapide de învăţare individuală şi organizaţională
- leadership vizionar şi intelectual
- reengineeringul firmei, transformând-o într-o organizaţie suplă
- crearea unui mediu inovativ şi participativ pentru toţi salariaţii
- dezvoltarea de noi modalităţi pentru atragerea, reţinerea, dezvoltarea şi motivarea
salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, armonizându-le obiectivele individuale cu cele
organizaţionale.
Strâns legat de natura intens umană a conţinutului managementului bazat pe cunoştinţe
sunt şi cei 5 C care-l caracterizează în mod sintetic, prezentaţi în figura nr. 24.

Comunităţi

Încredere Comunicare
Caracteristici
(Confidence*)

Codificare Conectivitate

* în engleză, confidence semnifică încredere

Figura nr. 24. Cei 5 C ai managementului bazat pe cunoştinţe

În ultima perioadă, pe plan mondial, în practica managerială se constată două

tendinţe:
- de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le-au generat şi în
multe alte firme
- de teoretizare a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, abordări etc.
Intensificarea acestor tendinţe pe termen scurt este o certitudine şi ea va genera numeroase
efecte pozitive în managementul bazat pe cunoştinţe şi în performanţele firmelor. Ritmul actual al
schimbărilor ştiinţifice, tehnologice, educaţionale, culturale şi – nu în ultimul rând – economice şi
manageriale, ne determină să fim optimişti. Fireşte, sunt necesare mari eforturi în continuare din
partea celor ce se preocupă de management – atât teoreticieni cât şi practicieni – pentru a
valorifica multiplele avantaje proprii economiei bazate pe cunoştinţe.

3.4. Principii şi percepte generale privitoare la managementul bazat pe

cunoştinţe

În lucrările de specialitate, problematica principiilor, perceptelor şi regulilor generale de

funcţionare a managementului bazat pe cunoştinţe este abordată destul de rar. Una dintre

56
excepţiile notabile o reprezintă Frankie Keong, Roger Willett şi Kim Yap formulează două
principii generale ale managementului bazat pe cunoştinţe:
- integrarea tehnologiilor informaţionale (IT) în procesele manageriale, de comandă,
comunicare, control şi obţinere a informaţiilor
- luarea în considerare a naturii cuprinzătoare a abilităţilor umane
O altă excepţie aparţine lui Thomas Davenport, care într-o abordare mai cuprinzătoare
formulează 9 principii generale ale managementului firmei bazat pe cunoştinţe şi anume:
- managementul bazat pe cunoştinţe este scump, dar aşa este şi ignorarea acestuia
- eficienţa managementului bazat pe cunoştinţe necesită soluţii hibride de oameni şi
tehnologii
- managementul bazat pe cunoştinţe prezintă accente politice
- managementul bazat pe cunoştinţe obţine avantaje mai mari din realizarea de hărţi ale
cunoştinţelor decât din modele, mai multe din piaţă decât din ierarhii
- partajarea cunoştinţelor deţinute cu alte persoane şi utilizarea acestora devine un proces
normal
- managementul bazat pe cunoştinţe înseamnă îmbunătăţirea proceselor de muncă bazate pe
cunoştinţe
- accesarea cunoştinţelor este numai începutul tratării cunoştinţelor
- managementul bazat pe cunoştinţe necesită un contract al cunoştinţelor
- managementul bazat pe cunoştinţe nu se sfârşeşte niciodată
Pe baza analizelor proprii şi a luării în considerare a unora dintre elementele încorporate în
abordările prezentate anterior, am formulat un set de 14 principii şi percepte generale (vezi
figura nr. 25) privind conceperea şi implementarea managementului bazat pe cunoştinţe.

3.4.1. Tratarea cunoştinţelor ca element determinant ale funcţionalităţii şi

performanţelor organizaţiei

Într-o firmă bazată pe cunoştinţe sau care vrea să ajungă în această stare, punctul de
plecare în managementul său îl constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii,
utilizării, depozitării, valorificării şi protecţiei cunoştinţelor strategice, esenţiale pentru firmă. Ca
urmare, în procesele de obţinere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei cunoştinţe va fi
o prioritate, corelând-o desigur şi cu procurarea celorlalte 4 resurse: umane, materiale,
informaţionale şi financiare. În mod similar se va proceda şi în dimensionarea activităţilor în
cadrul organizaţiei, în înzestrarea acestora cu personal, în evaluarea funcţionalităţii şi
performanţelor şi în stabilirea priorităţilor viitoare. În toate aceste componente esenţiale ale
managementului, cunoştinţele trebuie să fie prioritare.

57
 Obiectivele şi criteriile de apreciere ale necesi-
tăţii şi calităţii managementului bazat pe cunoş-
tinţe şi ale managerilor şi specialiştilor care-l
exercită sunt reprezentate de performanţele
obţinute de firmele respective
16
Protejarea cunoştinţelor individuale
şi organizaţionale din cadrul firmei 15
Tratarea cunoştinţelor ca element Abordarea şi utilizarea cunoştinţelor în multiva-
determinant ale funcţionalităţii şi rietatea şi multidimensionalitatea lor, cu accent pe
performanţelor organizaţiei cele de importanţă strategică pentru organizaţie
1 2
Focalizarea managementului asupra tratării
3 complexe a cunoştinţelor în cadrul organizaţiei

Transformarea firmei într-o

organizaţie care învaţă permanent
Managementul cunoştinţelor nece-
sită manageri şi organisme manage-
riale specializate în acest domeniu
Managementul cunoştinţelor este
costisitor, dar şi mai costisitoare
este neglijarea acestora
Cunoştinţele reprezintă o sursă
principală de putere pentru indivizi
şi organizaţii
Managementul bazat pe cunoştinţe
este un demers continuu, are nu se
sfârşeşte cât timp există organizaţia
Acordarea unei atenţii speciale
persoanelor, zonelor şi proceselor
de muncă unde se produc şi
utilizează intens noile cunoştinţe
Figura nr. 25. Principii şi percepte generale ale managementului bazat pe cunoştinţe
14 Integrarea tehnologiilor informaţionale şi
4
comunicaţionale în procesele şi relaţiile de
13 Principii previzionare, organizare, antrenare, coordonare şi
şi control-evaluare ale firmei
percepte Identificarea, utilizarea şi valorificarea eficientă a
5
cunoştinţelor necesită soluţii manageriale care să
12
combine personalul de specialitate cu tehnologiile
informaţionale, comunicaţionale etc. performante
Conştientizarea de către toţi salariaţii organizaţiei că
11
6 accesarea şi obţinerea cunoştinţelor reprezintă
numai un început, ce trebuie urmat de utilizarea,
valorificarea şi protejarea cunoştinţelor
10 7
8 Inducerea la personalul organizaţiei a concepţiei şi
comportamentelor potrivit cărora împărţirea şi
Valorificarea superioară a cunoştinţelor se
utilizarea cunoştinţelor cu alte persoane este o
realizează preponderent nu prin abordări
9 abordare normală şi eficace în plan organizaţional şi
organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea
individual
de reţele şi mecanisme orizontale şi pe
diagonală, interne şi externe organizaţiei,
care să funcţioneze predominant pe
principiile economiei de piaţă

58
 3.4.2. Abordarea şi utilizarea cunoştinţelor în multivarietatea şi
multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importanţă strategică pentru organizaţie

Funcţionarea performantă a unei firme în general, iar al unei firme bazată pe cunoştinţe
în special, depinde de asigurarea unei game deosebit de variate de cunoştinţe (tehnice,
comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare etc.). Managementul bazat pe
cunoştinţe are drept preocupare majoră obţinerea cunoştinţelor necesare firmei la un nivel
calitativ adecvat şi – element esenţial – utilizarea lor cu maximă eficacitate prin decizii,
acţiuni şi comportamente adecvate. În ansamblul acestor procese, o atenţie specială trebuie
acordată cunoştinţelor de importanţă strategică, cele care contribuie decisiv la vinderea şi
profitabilitatea produselor şi serviciilor organizaţiei şi cele care condiţionează evoluţia pe mai
departe a funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

3.4.3. Focalizarea managementului asupra tratării complexe a cunoştinţelor în

cadrul organizaţiei

Acest principiu are în vedere ansamblul proceselor prin care se acţionează asupra
cunoştinţelor, începând cu previzionarea şi obţinerea, continuând cu folosirea şi dezvoltarea şi
încheind cu valorificarea acestora şi recompensarea stakeholderilor. Fiecare fază a tratării
cunoştinţelor incumbă elemente specifice prin care se iau în considerare particularităţile
proceselor implicate, concomitent cu cerinţele asigurării funcţionalităţii şi valorificării
respectivelor cunoştinţe. De remarcat, că în permanenţă, în toate fazele tratării cunoştinţelor,
este necesară asigurarea protecţiei cunoştinţelor atât organizaţionale cât şi individuale. În
final, considerăm esenţial să punctăm că fiecare proces de tratare a cunoştinţelor implică în
cadrul firmei anumite structuri, mecanisme, metode, tehnici etc., unele cu o pronunţată
specificitate.

3.4.4. Integrarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în procesele şi

relaţiile de previzionare, organizare, antrenare, coordonare şi control-evaluare ale firmei

Axarea eficace a managementului organizaţiei asupra cunoştinţelor şi situarea acestora

în centrul proceselor şi relaţiilor manageriale se realizează la un nivel ridicat numai dacă hard-
ul şi soft-ul modern sunt încorporate la nivelul tuturor organismelor manageriale, într-o
viziune integratoare, cu accent pe dimensiunea managerială. Trei sunt modalităţile principale
de operaţionalizare a acestui principiu: asigurarea unei infrastructuri comunicaţionale şi
informaţionale modernă şi eficace, posedarea de manageri care să aibă cunoştinţele necesare
utilizării adecvate a infrastructurii şi realizarea de proiecte şi aplicaţii axate pe elemente
manageriale de bază, unde se pot obţine performanţe majore în firmă. Pentru concretizarea
acestui principiu, conlucrarea dintre manageri şi specialiştii în telecomunicaţii este condiţia
preliminară, chiar esenţială.

3.4.5. Identificarea, utilizarea şi valorificarea eficientă a cunoştinţelor necesită

soluţii manageriale care să combine personalul de specialitate cu tehnologiile
informaţionale, comunicaţionale etc. performante

Prin acest principiu se statutează cerinţa luării în considerare şi combinării atât a

tehnologiilor cerute de profilul şi dimensiunea organizţiei, cât şi a specialiştilor purtători de
cunoştinţe strategice. Procedând astfel, se asigură valorificarea concomitentă a suportului
tehnologic şi a suportului uman ale firmei respective. O atenţie deosebită trebuie acordată
specialiştilor, indispensabili firmei, cei care posedă cunoştinţe strategice cu impact major

59
asupra generării de valoare adăugată şi cu condiţionări de esenţă asupra evoluţiei
competenţelor specifice organizaţiei. Un atare principiu previne fie concentrarea unilaterală şi
excesivă asupra elementelor de tehnică şi tehnologie, fie şi asupra celor umane. O astfel de
abordare asigură folosirea combinată a cunoştinţelor tacite şi explicite şi amplifică sinergia
obţinută la nivelul firmei în ansamblul său.

3.4.6. Conştientizarea de către toţi salariaţii organizaţiei că accesarea şi obţinerea

cunoştinţelor reprezintă numai un început ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea şi
protejarea cunoştinţelor

În mod firesc, prima fază a managementului operaţional al cunoştinţelor este obţinerea

acestora, proces complex, dificil şi costisitor. Această afirmaţie este adevărată pentru toate
cunoştinţele, cu un plus de acuitate pentru cunoştinţele tacite. Dar obţinerea cunoştinţelor este
esenţială pentru că fără ele se blochează sau diminuează funcţionarea şi mangementul firmei
bazată pe cunoştinţe. Obţinerea cunoştinţelor de către organizaţie şi membrii săi nu constituie
un scop în sine. Mai mult, ea se justifică numai dacă aceste cunoştinţe intră rapid şi integral în
toate celelalte procese din firmă (vezi figura nr. 25), generând performanţe economice.
Salariaţilor trebuie să li se explice această cerinţă şi, concomitent, să fie realizate filiere şi
mecanisme, prin care să se continue ciclul organizaţional al cunoştinţelor, încheiat cu
valorifcarea lor intensă, benefică pentru firmă şi salariaţii săi.

3.4.7. Inducerea la personalul organizaţiei a concepţiei şi comportamentelor

potrivit cărora partajarea şi utilizarea cunoştinţelor cu alte persoane este o abordare
normală şi eficace în plan organizaţional şi individual

Acest principiu s-a conturat din necesitatea de a contracara tendinţa umană de a păstra
pentru sine şi a utiliza în cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Ori, creşterea valorii
cunoştinţelor în condiţiile economiei bazată pe cunoştinţe nu este şi nu poate fi însoţită de
abordări egoiste, care contravin esenţei acestui nou tip de economie. Implementarea acestui
principiu se face prin:
 explicarea şi convingerea salariaţilor care deţin cunoştinţe strategice că furnizarea
acestora altor persoane duce, prin feed back şi celelalte conexiuni generate, la
amplificarea valorii cunoştinţelor concomitent cu creşterea prestigiului şi dezvoltarea a
însăşi producătorilor şi posesorilor iniţiali de cunoştinţe
 utilizarea de motivaţii puternice morale şi materiale pentru a determina salariaţii
posesori de cunoştinţe să le difuzeze şi altora şi să-i ajute să le valorifice
Acest principiu se operaţionalizează pe deplin – cu majore consecinţe pozitive asupra
funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei – atunci când în cadrul acesteia se dezvoltă o
cultură organizaţională, care promovează prioritar partajarea cunoştinţelor între salariaţi şi
focalizarea asupra valorificării lor.

3.4.8. Valorificarea superioară a cunoştinţelor se realizează preponderent

nu prin abordări organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de
reţele şi mecanisme orizontale şi pe diagonală, interne şi externe

60
 organizaţiei, care să funcţioneze predominant pe principiile
economiei de piaţă

Unul dintre principalele efecte ale reconsiderării resurselor şi activităţilor firmei în

sensul trecerii pe primul plan a cunoştinţelor îl constituie diminuarea importanţei ierarhiei în
management. Intangibilitatea unei părţi apreciabile a cunoştinţelor, mai ales a celor posedate
de specialişti, care, de regulă, au o puternică dimensiune strategică, fac ca situarea în prim
plan a ierarhiei să fie contraproductivă. Practica a demonstrat că în firmele care se află într-o
fază avansată a evoluţiei spre statutul de organizaţie bazată pe cunoştinţe, modalităţile
organizaţionale de tip reţea, structurate predominant orizontal şi oblic, determină generarea,
dezvoltarea, utilizarea şi valorificarea superioară a cunoştinţelor, a multidimensionalităţii lor.
Mai mult, aceste elemente tind să depăşească graniţa întreprinderii prin intermediul reţelelor
de specialişti, informaţiilor, alianţelor strategice dintre firme etc. Modul de conlucrare a
specialiştilor în cadrul acestor forme organizatorice se bazează adesea pe raportul cerere-
ofertă de cunoştinţe.

3.4.9. Acordarea unei atenţii speciale persoanelor, zonelor şi proceselor de muncă

unde se produc şi utilizează intens noile cunoştinţe

În mod natural, contribuţia personelor, zonelor şi proceselor din cadrul organizaţiei la

funcţionalitatea şi performanţele sale nu este uniformă, egală. Sunt persoane, specialişti sau
manageri de mare valoare, care generează şi utilizează cunoştinţe, cu mare impact asupra
rezultatelor şi competitivităţii organizaţiei. Este în interesul acesteia ca respectivele persoane
să primească un tratament special – organizatoric, motivaţional, social – de natură să le
determine să fie mai eficace şi eficiente în generarea şi tratarea cunoştinţelor şi mai ataşaţi de
firmă. În mod similar se abordează şi compartimentele din firmă şi în cadrul acestora
procesele de muncă, unde se emit, utilizează şi valorifică cunoştinţe cheie pentru firmă.
Frecvent, acestea sunt inserate pe lanţul valorii. Apelând la multiple mijloace manageriale, se
caută să se creeze la nivelul acestor componente ale organizaţiei un mediu cât mai favorizant
tratării cunoştinţelor. Se recomandă ca pentru aceste zone şi procese să se conceapă şi
implementeze proiecte speciale de amplificare a performanţelor cunoştinţelor.

3.4.10. Managementul bazat pe cunoştinţe este un demers continuu care nu se

sfârşeşte cât timp există organizaţia

Resursa cunoştinţe are un regim similar resurselor umane şi financiare (nu şi celor
materiale) în sensul că nu se reuşeşte niciodată în management folosirea completă, integrală a
acestora. Având în vedere această situaţie de fapt, ca şi rolul primordial pe care îl au
cunoştinţele în firma bazată pe cunoştinţe, ele trebuie să formeze în permanenţă obiectul
deciziilor şi acţiunilor managementului organizaţiei. Eventualele opriri sau sincope ale
managementului pe acest plan – mai mult decât pe oricare altul – se pot dovedi fatale.
Dezvoltarea în cadrul organizaţiei a unui leadership special, centrat pe specialişti şi
cunoştinţe, dublată de construirea unei culturi organizaţionale centrată pe generarea, utilizarea
şi valorificarea continuă a cunoştinţelor individuale şi organizaţionale, tacite şi explicite, se
dovedeşte deosebit de utilă.

3.4.11. Cunoştinţele reprezintă o sursă principală de putere pentru indivizi şi

organizaţii

61
 În condiţiile economiei bazată pe cunoştinţe, cunoscutul proverb „informaţia înseamnă
putere” se translatează în „cunoştinţele înseamnă foarte multă putere”. Conştientizarea acestei
noi realităţi este deosebit de importantă pentru a concepe asemenea mecanisme manageriale şi
umane în firme, care să asigure, în măsura posibilului, o echilibrare a distribuţiei puterii
cunoştinţelor între zonele şi persoanele cheie din firmă, subordonată creşterii funcţionalităţii
şi performanţelor organizaţiei. Trebuie evitat ca o persoană sau o zonă să deţină monopolul
absolut asupra cunoştinţelor strategice din organizaţie, întrucât aceasta generează întotdeauna
tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice, manageriale, ce pun în pericol
supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei. O modalitate principală de atenuare a riscurilor
asociate puterii foarte mari pe care o au anumite persoane în firmă datorită cunoştinţelor
posedate, este transformarea lor în proprietari parţiali care să-i motiveze să rămână în
organizaţie şi să-şi folosească puterea în interesul creşterii funcţionalităţii şi performanţelor
acesteia.

3.4.12. Managementul cunoştinţelor este costisitor, dar şi mai costisitoare este

neglijarea acestora

Fără nici o îndoială, managementul cunoştinţelor incumbă costuri apreciabile. Este un

management foarte scump prin logistica implicată, prin specialiştii utilizaţi şi prin
permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare, protejare etc. ale cunoştinţelor. Cu
toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinând, dacă nu imediat,
într-o perspectivă medie sau pe termen lung, falimentul firmei. Firmele bine manageriate
conştientizează această realitate rapid şi adoptă strategii în consecinţă, pe care le
operaţionalizează cu perseverenţă, construind mecanisme decizionale, informaţionale,
organizatorice şi motivaţionale care să asigure un bun raport eforturi/rezultate şi respectiv
costuri/venituri

3.4.13. Managementul cunoştinţelor necesită manageri şi organisme manageriale

specializate în acest domeniu

Compelxitatea şi specificitatea pronunţate ale managementului bazat pe cunoştinţe

necesită, pentru o executare adecvată, manageri pregătiţi special în acest domeniu,. Pe bază de
talent şi de pregătire adecvată, aceştia trebuie să înţeleagă natura deosebită a managementului
bazat pe cunoştinţe, să posede viziune, abordări, metode şi tehnici care să-i facă eficaci în
conducerea şi derularea multiplelor şi diverselor procese de tratare a cunoştinţelor. În plus,
practicarea managementului bazat pe cunoştinţe necesită şi crearea unor organisme
manageriale noi, bazate pe o largă participare a celor mai buni specialişti, care să lucreze într-
o manieră nouă, capabile să adopte şi să implementeze decizii care să asigure maximum de
eficacitate şi competitivitate în firmă.

3.4.14. Transformarea firmei într-o organizaţie care învaţă permanent

Pentru ca o organizaţie să dobândească şi/sau să-şi menţină statutul şi starea de firmă

bazată pe cunoştinţe, este necesar ca în permanenţă să acumuleze cunoştinţe. Cheia pentru
acumularea de cunoştinţe şi utilizarea lor eficace o constituie derularea unor procese de
învăţare pe două paliere:
a) învăţarea individuală, realizată la nivelul fiecărui salariat al firmei şi a unei părţi a
celorlalţi stakeholderi, de către fiecare dintre aceştia; aceasta se realizează atât prin
eforturile individuale, bazate pe studiu, informare permanentă şi experimentarea

62
 personală a utilizării noilor cunoştinţe, cât şi prin participare la forme organizate de
training
b) învăţarea organizaţională, care constă în asigurarea însuşirii de cunoştinţe noi şi
dezvoltarea cunoştinţelor existente la nivelul întregului personal al firmei, sau a unor
grupuri relevante din cadrul acesteia; învăţarea colectivă se realizează utilizând o gamă
variată de modalităţi, cum ar fi organizarea de cursuri de training în cadrul firmei,
trimiterea de grupuri de specialişti la programe speciale de perfecţionare în exteriorul
organizaţiei, consultanţă şi asistenţă acordate unor compartimente şi/sau grupuri de
specialişti din organizaţie de către experţi special angajaţi, organizarea de sesiuni-
dezbatere cu salariaţii firmei pentru analiza şi rezolvarea unor probleme esenţiale pentru
întreprindere etc.
Transformarea firmei într-o organizaţie care învaţă permanent este condiţia esenţială a
menţinerii şi dezvoltării portofoliului său de cunoştinţe la nivelul cerut de derularea unor
activităţi competitive, pe termen scurt, mediu şi lung.

3.4.15. Protejarea cunoştinţelor individuale şi organizaţionale din cadrul firmei

Situarea cunoştinţelor în prim planul managementului firmei, datorită dependenţei

decisive a funcţionalităţii, profitabilităţii şi dezvoltării organizaţiei de cunoştinţe, impune
acordarea unei atenţii speciale menţinerii cunoştinţelor în cadrul său şi evitării obţinerii lor de
către concurenţii actuali sau potenţiali. Ca urmare, s-a conturat o nouă funcţie a
managementului organizaţiei, de protajare a cunoştinţelor organizaţiei – atât cele
organizaţionale, cât şi individuale. Aceasta implică punerea la punct a unor abordări,
mecanisme, metode, proceduri novatoare, care să asigure menţinerea cunoştinţelor strategice
în cadrul organizaţiei şi dezvoltarea lor. Procesul este foarte dificil, mai ales în cazul
cunoştinţelor tacite posedate de specialiştii de elită ai organizaţiei. Pentru aceasta sunt
necesare noi cunoştinţe, de un tip special, pe care le posedă managerii specializaţi în
managementul firmelor bazate pe cunoştinţe.

3.4.16. Obiectivele şi criteriile de apreciere ale necesităţii şi calităţii

managementului bazat pe cunoştinţe, ale managerialor şi specialiştilor care-l exercită,
sunt reprezentate de performanţele obţinute de firmele respective

Cu toate schimbările radicale care se produc în managementul bazat pe cunoştinţe,

finalitatea sa nu se schimbă: obţinerea de produse şi servicii competitive pe piaţă, generatoare
deci de valoare adăugată şi de profit. Prin urmare, în cadrul firmei bazate pe cunoştinţe,
obiectivele şi criteriile de performanţă se menţin: profit, rata profitului, cota parte din piaţă,
coeficientul de eficienţă al investiţiilor, valoarea acţiunilor pe piaţă etc. În determinarea
acestora, în stabilirea orizonturilor de timp implicate, pot surveni anumite elemente
particulare, care să reflecte specificul fiecărei firme şi al contextului implicat, dinamica
proprie a cunoştinţelor, tehnologiilor şi ciclurilor comerciale din domeniul respectiv. Acestea
nu afectează însă esenţa competitivităţii firmelor – obţinerea unei valori adăugate substanţiale
- care să asigure resursele necesare continuării activităţilor firmei şi dezvoltarea sa.

3.5. Strategii bazate pe cunoştinţe

3.5.1. Premise şi trăsături definitorii ale strategiilor firmelor bazate pe cunoştinţe

63
 Schimbările profunde care se produc în economie, firme şi managementul bazate pe
cunoştinţe, se reflectă în mod firesc şi în noi abordări ale strategiei organizaţiei. Se conturează
– aşa cum a demonstrat foarte convingător Smith Zack - aşa numita strategie bazată pe
cunoştinţe, care are la bază două elemente noi, ce nu se regăsesc, de regulă, în strategiile
clasice:
- cunoştinţele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei
- învăţarea devine cea mai importantă capacitate a organizaţiei
Pe lângă acestea, în opinia noastră, mai apar frecvent alte două elemente de esenţă,
care se asociază primelor şi anume:
- firma îşi finalizează activităţile în produse cunoştinţe şi/sau servicii cunoştinţe
- realizarea inovării devine critică pentru organizaţie, condiţionându-i nu numai
performanţele, dar uneori chiar şi existenţa
Strategiile bazate pe cunoştinţe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei
clasice prin următoarele elemente esenţiale:
 includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opţiuni, resurse,
termene şi avantaj competitiv – a cunoştinţelor ca un ingredient esenţial; obiectivele
strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea şi valorificarea cunoştinţelor
 situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoştinţe, a resurselor umane
principale posesoare, utilizatoare şi valorificatoare ale acestora
 creşterea absolută şi relativă a mijloaceleor moderne de tratare a informaţiilor şi a
tehnicilor comunicaţionale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie
 includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, şi a
numeroase elemente externe, în viziunea lanţului valorii bazat pe cunoştinţe extins şi a
implicării principalilor stakeholderi ai organizaţiei
 manifestarea unei flexibilităţi ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât – şi
mai ales – al operaţionalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice
glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor acesteia
 proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor
strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunţată dimensiune inovaţională, indiferent de
tipul lor
 manifestarea unei pronunţate dimensiuni participative în procesele de fundamentare,
elaborare şi implementare a strategiei, care asigură implicarea cvasitotalităţii salariaţilor
bazaţi pe cunoştinţe din firmă şi a celorlalţi stakeholderi ai acesteia
 imprimarea unui intens conţinut motivaţional proceselor strategice de elaborare şi
implementare, utilizând modalităţi specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au
specialiştii bazaţi pe cunoştinţe în cadrul organizaţiei
 diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilităţii unei părţi a
cunoştinţelor şi fluidităţii acestora
Examinarea conţinutului caracteristicilor identificate de noi evidenţiază că cea mai
mare parte dintre ele se referă nemijlocit la factorul uman. Această constatare este
congruentă cu rezultatele unei anchete efectuată de firma de consultanţă engleză,
Prodata, asupra unui eşantion de firme europene din sectoarele cu tehnologii de vârf,
potrivit cărora cele mai bune practici de management bazat pe cunoştinţe se
fundamentează pe recunoaşterea faptului că oamenii şi procesele în care sunt implicaţi
sunt plasaţi înaintea tehnologiilor.
Potrivit sprecialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara, caracteristicile strategiei - şi în
primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate – este necesar să fie
vizibile pentru toţi stakeholderii firmei. Aceasta este condiţia pentru conştientizarea lor şi
implicit pentru operaţionalizarea integrală şi performantă a strategiei.

64
 Fireşte, elementele prezentate nu epuizează întreaga gamă a specificităţilor strategiilor
firmelor bazate pe cunoştinţe, dar, în mod sigur, le conţin pe cele mai relevante, cu multiple
semnificaţii şi impacturi de luat în considerare.

3.5.2. Cunoştinţele strategice

În ansamblul proceselor strategice ale firmei bazată pe cunoştinţe, nu toate cunoştinţele

au acelaşi rol şi impact. Analiza realităţilor din cele mai evoluate şi performante firme
bazate pe cunoştinţe evidenţiază conturarea unui nou tip de cunoştinţe – cunoştinţele
strategice. Acestea sunt esenţiale pentru dezvoltarea sustenabilă a firmei şi constau – aşa
cum arată specialistul A. Grunwald în combinaţii de cunoştinţe de orientare, cunoştinţe de
explicitare şi cunoştinţe de ghidare acţionale. Generarea acestui nou tip de cunoştinţe
reprezintă un nou tip de provocare pentru teoria şi practica managerială.
Potrivit analizelor noastre, cunoştinţele strategice prezintă un ansamblu de trăsături
specifice, enunţate în figura nr. 26, asupra cărora considerăm necesare următoarele punctări:

Unice

Bazate pe Pragmatice
intense
procese de Cunoştinţe
învăţare strategice
Dinamice Generatoare
de valoare
Dificil de
imitat sau
substituit
Figura nr. 26. Trăsăturile definitorii ale cunoştinţelor strategice

 unice, în accepţiunea că fie nu se regăsesc în alte firme, fie că sunt posedate într-o
formă asemănătoare, doar într-un număr redus de alte organizaţii. Cu cât cunoştinţele
strategice sunt mai rare, cu atât ele prezintă un avantaj strategic mai amplu pentru
organizaţie
 pragmatice sau exploatabile, în sensul că pot genera noi produse sau servicii în
cadrul firmei sau le pot îmbunătăţi inovaţional şi semnificativ pe cele existente.
Această trăsătură atinge apogeul atunci când cunoştinţa ca atare devine produs, fiind
comercializată pe piaţă ca atare
 generatoare de valoare, adică prin folosirea lor se crează valoare adăugată firmei,
valoare care este recunoscută pe piaţă. Cunoştinţele strategice fac parte întotdeauna
din vectorul valorii al organizaţiei
 dificil de imitat şi/sau substituit cu alte cunoştinţe, trăsătură ce asigură
sustenabilitatea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. Cu cât în cadrul
firmei cunoştinţele tacite şi puternic inovatoare au o pondere mai mare, cu atât această
caracteristică a cunoştinţelor este mai intensă şi natura lor strategică mai pregnantă
 dinamice, în sensul că acestea pot fi actualizate şi modificate corespunzător
schimbărilor din mediul endogen şi exogen organizaţiei, în special cerinţelor pieţii.

65
 Dinamismul se referă atât la conţinutul cunoştinţelor, cât şi la forma şi modalităţile de
manifestare
 bazate pe intense procese de învăţare, a căror continuă operaţionalizare este
condiţionantă decisiv pentru menţinerea celorlalte trăsături ale cunoştinţelor strategice.
Intensele procese de învăţare, deşi dificile şi consumatoare de resurse, constituie cea
mai bună protecţie pentru menţinerea şi amplificarea caracterului strategic al
cunoştinţelor
În aceste condiţii, conţinutul, conceperea şi implementarea strategiei se modifică radical,
conturându-se strategiile bazate pe cunoştinţe.

3.5.3. Tipuri de strategii

De la început trebuie făcută precizarea că în firmele bazate pe cunoştinţe se pot utiliza

toate tipurile de strategii practicate de managementul performant, care sunt inserate în tabelul
nr. 3.
Tabelul nr. 3
Tipologia strategiilor de firmă*

Nr.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
crt.
1 Sferă de cuprindere  Globale
 Parţiale
2 Dinamica obiectivelor  Redresare
 Consolidare
 Dezvoltare
3 Tipul obiectivelor şi natura  Inovaţionale
abordărilor  Ofensive
 Specializare
 Diversificare
 Manageriale
 Informatice
 Organizare
 Privatizare
 Restructurare
 Societate mixtă
4 Gradul de participare a firmei la  Integrate
elaborarea strategiei  Independente
5 Natura viziunii  Economice
 Administrativ-economice
6 Domeniul de activitate abordat  Cercetare-dezvoltare
 Investiţii
 Organizare
 Comercială
 Marketing
 Aprovizionare
 Vânzare
*
Prezentarea caracteristicilor acestor strategii se găseşte în lucrarea O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Managementului Organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2003

66
 Nr.
Criterii de clasificare Tipuri de strategii
crt.
 Proiectare
 Tehnologizare
 Înnoirea produselor
 Finanţare
 Resurse umane
 Motivare
 Training al personalului

Ceea ce se modifică într-o măsură apreciabilă este conţinutul lor, datorită

faptului că în cadrul firmei bazate pe cunoştinţe, cunoştinţele sunt, aşa cum am arătat
deja, concomitent:
- materie primă
- vector al dezvoltării
- capital
- produs
În consecinţă, particularităţile fiecărui tip de strategii, care se diferenţiază de celelalte, vor
avea, într-o măsură apreciabilă, ca obiect şi mod de manifestare, însăşi cunoştinţele.

3.5.4. Strategii specifice bazate pe cunoştinţe

Până în prezent s-au conturat relativ puţine strategii specifice bazate pe cunoştinţe,
majoritatea firmelor bazate pe cunoştinţe utilizând tipurile cunoscute de strategii, cu
anumite adaptări, la care ne-am referit în paragraful precedent. Edificatoare din acest punct
de vedere sunt rezultatele unei cercetări efectuate în 6 ţări europene – Marea Britanie,
Franţa, Italia, Germania, Suedia şi Elveţia – la care au răspuns 1004 directori generali şi
directori, ce a relevat că doar câteva firme folosesc strategii specifice bazate pe cunoştinţe,
deşi 87% dintre ei consideră că acestea ar duce la creşterea competitivităţii întreprinderilor
în care lucrează.
O primă tipologie a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe aparţine
specialiştilor japonezi pe care i-am mai maenţionat în acest paragraf, Takohiko
Nemura şi Naoki Ogiwara, care, în funcţie de nivelul la care se plasează obiectivele avute
în vedere, delimitează trei categorii de strategii.
Strategia fundamentată pe viziune, are drept conţinut rezolvarea problemelor prin
conectarea cunoştinţelor unui mare număr de persoane. Întrucât nu se poate anticipa care
cunoştinţe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcţionează
dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoştinţa personalului implicat, reprezintă principala
forţă motrice a dezvoltării. O asemenea strategie se practică la firmele Toyota Motor,
British Petrol, Northrop Groupe. În figura nr. 27 se prezintă elementele definitorii ale
acestei strategii.

Managerii de nivel
superior au o viziune
Conferire de clară ce indică direcţia
vizibilitate de dezvoltare a
obiectivelor organizaţiei

Mediu pentru
partajarea problemelor
şi dezvoltarea 67
colaborărilor
 Crearea unui
context favorizant
cunoştinţelor vizibile

Asigurarea Rezolvarea problemelor

vizibilităţii operaţionale prin partajarea
cunoştinţelor cunoştinţelor pragmatice utile

Figura nr. 27. Strategia fundamentată pe viziune

Strategia bazată pe profesionişti, are drept conţinut principal dezvoltarea

capacităţilor specialiştilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre deosebire
de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoştinţe tacite mai aprofundate, pe
care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii şi/sau consultanţă. Un element
specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl reprezintă brockerii de cunoştinţe. În
figura nr. 28 se prezintă principalele sale caracteristici.

Conferire de Profesionalism
vizibilitate complet
obiectivelor
Interacţiuni umane
intense pentru
Crearea unui dezvoltarea de
context favorizant metodologii
cunoştinţelor vizibile

Asigurarea Partajarea cunoştinţelor atât

vizibilităţii explicite, cât şi implicite
cunoştinţelor

Figura nr. 28. Strategia bazată pe profesionişti

Cel mai frecvent se utilizează acest tip de strategie în firmele care furnizează servicii
profesioniste, consultanţă etc. O astfel de strategie se practică la Price Waterhouse, Banca
Mondială etc.
Strategii pentru situaţii emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra
inovării, utilizând intens cunoştinţele clienţilor şi salariaţilor. Premisa pe care se bazează
această strategie rezidă în înţelegerea că sursele majore ale inovaţiilor sunt reprezentate de
combinaţiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal al managerilor de
nivel superior constă în sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei sarcinilor şi activităţilor
care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării persoanelor ce lucrează în
sectoare diferite din cadrul şi din afara firmei. Esenţa acestei
Descoperirea strategii este prezentată în figura
de noi domenii
nr. 29. (noi pieţe, noi tehnologii
etc.)

Conferire de Asigurarea unui mediu care

vizibilitate facilitează combinarea
obiectivelor persoanelor cu pregătire, 68
experienţă şi locuri de
muncă diferite
 Crearea unui
context favorizant
cunoştinţelor
vizibile
Asigurarea Modularizarea cunoştinţelor,
vizibilităţii făcându-le abordabile pentru
cunoştinţelor orice platforme de cunoştinţe

Figura nr. 29. Strategia pentru situaţii emergente

Printre firmele care folosesc acest tip de strategii menţionăm multinaţionalele 3M şi Kao.
O altă abordare a strategiilor specifice bazate pe cunoştinţe, sensibil diferită o au
profesorii Hansen, Nohria şi Tierney, care, pe baza analizelor, au delimitat două tipuri
de strategii:
- strategie de codificare, prin care se promovează codificarea minuţioasă a cunoştinţelor
şi încorporarea (depozitarea) în baze de date unde pot fi accesate şi folosite de către
orice salariat al organizaţiei. Aceste tip de strategie se referă la cunoştinţele explicite şi
se caracterizează prin investiţii masive în tehnică informaţională, cu accent pe
angajarea absolvenţilor valoroşi de facultate, trainingul personalului în grup şi prin
învăţământ electronic la distanţă, recompensarea salariaţilor pentru contribuţia la
constituirea bazelor de date şi folosirea lor
- strategie de personalizare, care se referă la promovarea cunoştinţelor posedate de
salariaţi care, prin contacte directe între ei, se dezvoltă şi sunt împărtăşite sau partajate.
Această strategie este evident că are în vedere cunoştinţele tacite, a căror specificitate şi
importanţă le-am prezentat anterior. Caracteristic acestei strategii îi sunt investiţii
moderate în tehnică informaţională, focalizare asupra schimbului de cunoştinţe tacite şi
dezbaterii lor, angajării şi uitlizării de absolvenţi de facultăţi la nivel de MBA, cărora să
le placă să rezolve problemele şi care pot tolera ambiguitatea, trainingul personalului
prin mentorat individual, accent pe recompensarea salariaţilor care-şi împărtăşesc
cunoştinţele prin contacte directe cu ceilalţi salariaţi.
În firma bazată pe cunoştinţe, aceaste două strategii se pot utiliza fie câte una, fie
ambele. Pentru a obţine performanţă superioară, este recomandabilă utilizarea lor
concomitentă şi diferenţiată în funcţie de structura salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, de
ponderea şi nivelul cunoştinţelor explicite şi, respectiv tacite în cadrul organizaţiei.

3.5.5. Elemente metodologice de realizare a strategiei

Referitor la proiectarea strategiei bazate pe cunoştinţe trebuie făcută o precizare esenţială,

aceasta încă se află într-un stadiu incipient. Un reper metodologic important se referă la
integrarea puternică a cunoştinţelor strategice cu esenţa afacerii firmei, cu produsele şi
serviciile pe care este profilată, ce-i conferă avantaj strategic şi pe care, de fapt, s-a bazat
dezvoltarea şi performanţele sale. Această conexiune importantă, cu valoare de axiomă,
rezultă cu pregnanţă din figura nr. 30.

69
 Vectorii strategiei bazate pe cunoştinţe

Produse/pieţe

Strategia
bazată pe
cunoştinţe

Cunoştinţele

Managementul cunoştinţelor

Figura nr. 30. Strategia bazată pe cunoştinţe

În elaborarea strategiei bazate pe cunoştinţe se pot folosi metodologiile moderne

consacrate, ale căror componente principale sunt prezentate în figura nr. 12 *, întrucât logica
de ansamblu nu se modifică. Cu toate acestea, în cadrul său apar anumite procese, faze sau
corelări noi care, dacă nu sunt prezente, nu fac posibilă conceperea şi implementarea unei
eficace strategii a cunoştinţelor şi anume:
- cunoaşterea şi fundamentarea strategiei pe cunoştinţele acumulate în organizaţie
- determinarea cunoştinţelor necesare fundamentării şi operaţionalizării opţiunilor
strategice
- identificarea “golurilor” de cunoştinţe, atât a celor interne, cât şi a celor exeterne, ale
concurenţilor
- stabilirea modalităţilor de obţinere a cunoştinţelor strategice
- integrarea noilor cunoştinţe strategice în ansamblul procesului strategic, inclusiv prin
intense procese de învăţare, cu preocuparea permanentă de a genera valoare adăugată în
firmă.
- reproiectarea managerială a firmei pentru a o face aptă să implementeze strategia, în
condiţiile focalizării asupra punerii în valoare a proceselor de tratare a cunoştinţelor

Fundamentare

Studiu de Studiu de Studiu Strategia ECONO-

DIAGNOSTICARE MARKETING ECOLOGIC MICĂ NAŢIONALĂ
*
Vezi, de exemplu, Amy Jessup, Intellectual Capital Measuring Knowledge Assets, in Knowledge Management
Review, vol. 5, nr. 2, 2002.

70
 STRATEGIA FIRMEI
- elaborare -

Implementare

Climat de muncă Condiţii manageriale Condiţii materiale,

asigurate financiare, umane

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ

Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea Reproiectarea

componentei componentei componentei componentei
METODOLOGICE DECIZIONALE INFORMAŢIONALE ORGANIZATORICE

IMPLEMENTAREA SOLUŢIILOR
MANAGERIALE

EVALUAREA EFICIENŢEI ŞI
EFICACITĂŢII NOULUI SISTEM DE
MANAGEMENT

Figura nr. 31. Metodologia de elaborare a strategiei

În figura nr.32, concepută de Smith Zack, elementele elaborării strategiei bazate pe

cunoştinţe sunt abordate diferit, cu accent asupra umplerii golurilor de cunoştinţe strategice,
fiind însă vizualizate de o manieră sugestivă.

Identificarea “golurilor” de cunoştinţe strategice

Strategia firmei

Ce trebuie să cunoască Ce cunoaşte Ce cunosc concurenţii

firma? firma? firmei?

Golurile de cunoştinţe Golurile de cunoştinţe

strategice interne strategice externe

71
 Armonizare?

Programe de învăţare managerială şi a cunoştinţelor

Figura nr. 32. Golurile de cunoştinţe strategice

Realizarea unei strategii bazate pe cunoştinţe necesită, aşa cum sublinia profesorul
Leonard, de la Harvard să se acorde o atenţie specială unui set de cinci factori, în contextul
firmei bazate pe cunoştinţe, indicaţi în figura nr. 33.

Obţinerea
şi
integrarea
informaţiilo
r
despre Promovarea
Intensificarea
concurenţi continuă
învăţării
a inovării

Protejarea şi
dezvoltarea Îmbunătăţirea
capitalului performanţelor
intelectual
Strategia bazată pe cunoştinţe

Figura nr 33. Factorii prioritari în elaborarea şi implementarea strategiilor bazate pe

cunoştinţe

Un alt element specific care intervine în elaborarea strategiilor bazate pe cunoştinţe îl

reprezintă identificarea şi integrarea cunoştinţelor strategice în cadrul firmei. În acest scop,
specialistul Charles Seeley propune o procedură ce cuprinde următoarele faze:
 stabilirea elementelor care prezintă importanţă strategică pentru firmă
 identificarea posesorilor acestor elemente şi localizarea lor
 determinarea cunoştinţelor care, deşi sunt suportive pentru activităţile majore ale firmei,
nu sunt esenţiale pentru asigurarea competitivităţii firmei, în vederea unei eventuale
externalizări
 identificarea cunoştinţelor uzate moral sau periferice ca importanţă pentru firma noastră,
evaluarea utilităţii valorii lor pentru alte firme şi stakeholderi, evaluarea posibilităţilor de
valorificare prin vânzare, societăţi mixte etc.
În proiectarea şi operaţionalizarea strategiilor, o importanţă majoră trebuie acordată
asigurării unui comportament etic. Consultantul Sue Brelade recomandă fundamentarea
deciziilor şi acţiunilor pe trei principii etice şi anume:

72
  principiul reciprocităţii, care semnifică generarea de beneficii, de avantaje tuturor
părţilor implicate în procesele de transfer a cunoştinţelor
 principiul utilizării, care are în vedere maximizarea folosirii cunoştinţelor existente,
prevenind frustrarea specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe implicaţi
 principiul recunoaşterii sau al recompensării părţilor implicate în procesele de tratare a
cunoştinţelor în funcţie de contribuţia fiecăruia, mergând până la transformarea în
coproprietar al firmei
Alocările de resurse, investiţiile prevăzute prin strategiile bazate pe cunoştinţe, este
necesar să fie direcţionate concomitent spre cunoştinţele tacite şi explicite, spre procesele
organizaţionale, mijloacele tehnice şi tehnologii. Aceasta rezultă cu pregnanţă din informaţiile
încorporate în figura de mai jos.

DESTINAŢIA INVESTIŢIILOR
Organizaţia Mijloace tehnice şi tehnologii
Capacităţi Exploatare
 Training şi dezvoltare  Repertoare şi instrumente
CUNOŞTINŢELE

Explicite  Procese manageriale  Familii de soft-uri

 Măsurări şi protecţie  Sisteme bazate pe cunoştinţe

Contactivitate Conectivitate
 Spaţii pentru şedinţe  Conferinţe video
Tacite
 Evenimente  Intranet
 Comunităţi

Figura nr. 34. Destinaţii ale resurselor alocate pentru investiţii prin strategii

În final, o ultimă subliniere: fiecare întreprindere, datorită unicităţii în ansamblul său,

a specificităţii cunoştinţelor strategice pe care le posedă sau de care are nevoie, trebuie să
conceapă şi implementeze soluţii manageriale specifice bazate pe cunoştinţe proprii. Prin
aceasta, se asigură luarea în considerare a necesităţilor realmente existente în firmă şi în
contextul său şi a valorificării potenţialului de care dispune, inclusiv a cunoştinţelor
acumulate şi obtenabile în condiţiile date.

3.6. Modele, sisteme, metode şi tehnici specifice managementului bazat pe

cunoştinţe

3.6.1. Punct de vedere privind stadiul actual al instrumentarului

managementului bazat pe cunoştinţe

Pentru orice tip de management problema instrumentarului sau arsenalului de metode

şi tehnici utilizate este esenţială. Cu toate acestea, în ciuda numeroasei literaturi consacrate
managementului bazat pe cunoştinţe, lucrările care se focalizează asupra modelelor,
sistemelor, metodelor, tehnicilor sunt foarte puţine. Mai mult decât atât, în miile de articole,
studii, site-uri şi cărţi consultate, nu am identificat nici o lucrare focalizată asupra
ansamblului instrumentarului aferent managementului bazat pe cunoştinţe. Desigur,
există lucrări – nu foarte multe însă – care prezintă şi/sau discută despre o anumită metodă sau
grup de tehnici specifice managementului bazat pe cunoştinţe. Explicaţiile acestei situaţii
paradoxale sunt, fără îndoială, multiple.

73
 În opinia noastră, dintre cauzele acestei situaţii, cu mari repercursiuni negative în
planul practicii manageriale, fac parte cu prioritate următoarele:
 folosirea, în cadrul managementului bazat pe cunoştinţe, în continuare şi cu precădere,
a sistemelor, metodelor, tehnicilor etc. manageriale utilizate anterior, deoarece
managerii şi executanţii şi ceilalţi stakeholderi le cunosc foarte bine şi le-au adaptat
într-o măsură apreciabilă la specificul noului management;
 trecerea la noul tip de management bazat pe cunoştinţe este, cel mai adesea, un proces
evolutiv şi nu un proces revoluţionar şi, ca atare, noile elemente şi abordări
manageriale se modifică şi înlocuiesc treptat, pe măsura cristalizării şi cunoaşterii
noilor elemente manageriale, a schimbării generaţiilor de manageri etc.;
 prezentarea formalizată, în maniera consacrată a noilor sisteme, metode şi tehnici,
specifice managementului bazat pe cunoştinţe, este adesea mult mai dificilă, întrucât
ele au întotdeauna o puternică componentă de cunoştinţe şi umană, a căror tratare
implică flexibilitate şi diversitate, fiind mai dificil de stabilit etape, reguli, algoritmi
precişi; în plus, o parte apreciabilă din instrumentarul managementului bazat pe
cunoştinţe încorporeză şi/sau se bazează pe soluţii informatice şi/sau comunicaţionale
care fac obiectul unor brevete, patente etc., nefiind posibilă prezentarea integrală ca
atare în lucrări de specialitate publicate
 existenţa unui interes redus la cele mai avansate firme care practică managementul
bazat pe cunoştinţe şi la firmele de consultanţă de vârf de a prezenta prin mass media
noile abordări, sisteme, metode şi tehnici specifice acestui nou tip de management,
datorită dorinţei de a-şi păstra cât mai mult avantajele competitive care le deţin pe
acest plan
 plasarea managementului bazat pe cunoştinţe, atât ca ştiinţă, cât şi ca practică socială,
într-un stadiu incipient de dezvoltare caracterizat, printre altele, prin insuficienta
dezvoltare a noilor metode şi tehnici şi, mai ales, prin gradul redus de formalizare,
sistematizare, mediatizare etc.;
Din cele prezentate se desprind două concluzii esenţiale pentru înţelegerea
evoluţiilor viitoare ale instrumentarului managementului bazat pe cunoştinţe:
a) conţinutul noilor sisteme, metode, tehnici aferente managementului bazat pe
cunoştinţe – uman, informatic, de cunoştinţe etc. - se va reflecta în maniere sensibil
diferite de prezentare a lor, comparativ cu predecesoarele acestora;
b) conturarea şi mediatizarea unui cuprinzător instrumentar managerial specific
managementului bazat pe cunoştinţe va mai necesita încă câţiva ani, fiind necesare
progrese substanţiale pe multiple planuri.
c) Gama sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate în cadrul firmelor
bazate pe cunoştinţe sau aflate în tranziţie spre acest stadiu se pot clasifica, în funcţie
de sorgintea şi obiectivele specifice în două categorii majore:
 Sisteme, metode, tehnici manageriale utilizate şi în perioada precedentă, al căror
conţinut a fost remodelat în vederea valorificării multiplelor funcţii ale cunoştinţelor.
 Modele, sisteme, tehnici, proceduri manageriale specifice managementului bazat pe
cunoştinţe, care au fost concepute în mod expres pentru a realiza anumite categorii de
activităţi de tratare a cunoştinţelor.
În aceste condiţii, în prezentul paragraf vom puncta la ce tipuri de activităţi de tratare a
cunoştinţelor se folosesc instrumentarele manageriale clasice şi apoi ne vom concentra asupra
prezentării selective a anumitor metode şi tehnici manageriale specifice managementului
bazat pe cunoştinţe, asupra cărora am identificat un nivel acceptabil de informaţii în literatura
de specialitate

74
 3.6.2. Adaptarea şi utilizarea instrumentarului managerial „clasic” la
cerinţele firmei bazată pe cunoştinţe

Prin prisma elementelor prezentate în subparagraful anterior am efectuat o selecţie de

sisteme, metode şi tehnici consacrate, care îşi menţin utilitatea şi eficacitatea în condiţiile
managementului bazat pe cunoştinţe (vezi tabelul nr. 4). La fiecare dintre ele am indicat şi
activităţile de tratare a cunoştinţelor la care se recomandă să fie utilizate cu prioritate. Am
utilizat pentru analiză, activităţile care alcătuiesc ciclul cunoştinţelor prezentat anterior în
acest paragraf.
Din examinarea elementelor cuprinse în tabel rezultă următoarele concluzii:
 cea mai mare parte a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale consacrate au fost
adaptate la cerinţele managementului bazat pe cunoştinţe;
 metodele mangeriale la care s-a renunţat sunt legate de concepţii “cazone” asupra
utilizării resurselor umane (cronometrarea, Bedeaux s.a.) şi/sau asociate unor alte
generaţii de tehnică şi tehnologie uzată moral integral (work factory, MTM s.a.);
 învăţarea, obţinerea de cunoştinţe şi respectiv, utilizarea, gestionarea şi dezvoltarea
cunoştinţelor sunt activităţile de tratare a cunoştinţelor la care se folosesc cel mai
frecvent sistemele, metodele şi tehnicile manageriale;
 protecţia şi valorificarea cunoştinţelor sunt activităţile în care instrumentarul managerial
clasic se utilizează într-o foarte mică măsură;
 majoritatea sistemelor manageriale consacrate (managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participativ s.a.)
îşi menţin utilitatea, fireşte, în condiţiile unor adaptări de conţinut şi metodologie
substanţiale.
Elementele prezentate ajută managerii să-şi modernizeze instrumentarul managerial
pentru a face faţă noilor cerinţe generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.
Esenţial este ca fiecare manager să posede discernământul necesar pentru a selecta cele mai
potrivite metode în funcţie de situaţiile concrete cu care este confruntat şi să aibă capacitatea
de a le adapta conţinutul şi modul de utilizare în vederea tratării cât mai eficace şi eficiente a
cunoştinţelor necesare firmei.

75
 Tabelul nr. 4
Principalele sisteme, metode şi tehnici manageriale “clasice” care au fost
adaptate la specificul managementului bazat pe cunoştinţe

Activităţi de tratare a cunoştinţelor în care se utilizează cu precădere

Ansamblul Evaluarea Previzionarea Obţinerea Utilizarea, Valorifi- Învăţarea Protecţia
Nr.
Denumirea metodei activităţilor cunoştinţelor necesităţilor şi cunoştinţelor gestionarea şi carea organiza- cunoştinţelor
crt.
disponibile şi surselor de dezvoltarea cunoş- ţională şi
accesibile cunoştinţe cunoştinţelor tinţelor individuală
1 ABC x x x x
2 Agenda x x x x
3 Algoritmul Deusch x x
Martin
4 Alianţa strategică x
5 ALSCAL x x x
6 Amprenta organizaţiei x x x x
(organisational print)
7 Auditul culturii x x x
organizaţionale
8 Analiza morfologică x x
9 Analiza postului x x x
10 Analiza valorii x x x x x
11 Analiza variabilelor x x x x x
organizaţionale
12 Aprecierea (rating) x x x x
13 Aprecierea x x x x
funcţională
14 Aprecierea globală x x x x
15 Arborele de luare a x x x x x
deciziei
16 Arborele de pertinenţă x x x
17 Autofotografierea x x x x
zilei de muncă
18 Benchmarkingul x

76
 Activităţi de tratare a cunoştinţelor în care se utilizează cu precădere
Ansamblul Evaluarea Previzionarea Obţinerea Utilizarea, Valorifi- Învăţarea Protecţia
Nr.
Denumirea metodei activităţilor cunoştinţelor necesităţilor şi cunoştinţelor gestionarea şi carea organiza- cunoştinţelor
crt.
disponibile şi surselor de dezvoltarea cunoş- ţională şi
accesibile cunoştinţe cunoştinţelor tinţelor individuală
19 Brainstormingul x x x x
20 Brainwritingul (635) x x x
21 Carnetul colectiv x x x x
22 Cercul de calitate x x x x x
23 Lista de control x x x
(check list)
24 Chestionarul x
25 Coeficientul de x x x x
corelaţie
26 Coeficientul de x x x x
regresie
27 Compararea în funcţie x x x x
de principalele
ipostaze ale variabilei
organizaţionale
28 Compararea pe grupe x x x x
de firme
29 CPM x x x
30 Cutia cu idei x
31 Delegarea x x x x x
32 Delbecq x x x x x
33 Delphi x x x x x
34 Diagnosticarea x x x x x
35 Diagrama complexă x x x x
36 Drumul critic x x x x x
37 ELECTRE x x x x
38 Extrapolarea x x x x
39 Filmarea zilei de x x x x
muncă

77
 Activităţi de tratare a cunoştinţelor în care se utilizează cu precădere
Ansamblul Evaluarea Previzionarea Obţinerea Utilizarea, Valorifi- Învăţarea Protecţia
Nr.
Denumirea metodei activităţilor cunoştinţelor necesităţilor şi cunoştinţelor gestionarea şi carea organiza- cunoştinţelor
crt.
disponibile şi surselor de dezvoltarea cunoş- ţională şi
accesibile cunoştinţe cunoştinţelor tinţelor individuală
40 Francisa x
41 Graficul de muncă al x x x x x
managerului
42 Graficul Gant x x x x x
43 Grila TEMPLATE x x x x x
44 Îmbogăţirea postului x x x x
45 Intervievarea x
46 ISO 9000-15000 x x x x x
47 Jocul managerial x x x x
48 Just in time (JIT) x x x x x
49 Kaizen x
50 Lanţul valorii x x x x x
51 Lărgirea postului x x x x x
52 Leasingul x
53 LIFO (orientarea x x x x x
vieţii)
54 Lista atributelor x x x x
(Tehnica Crowford)
55 Managementul x
calităţii totale
56 Managementul x
matricial
57 Managementul x
participativ
58 Managementul prin x
bugete
59 Manage mentul prin x
costuri
60 Managementul prin x

78
 Activităţi de tratare a cunoştinţelor în care se utilizează cu precădere
Ansamblul Evaluarea Previzionarea Obţinerea Utilizarea, Valorifi- Învăţarea Protecţia
Nr.
Denumirea metodei activităţilor cunoştinţelor necesităţilor şi cunoştinţelor gestionarea şi carea organiza- cunoştinţelor
crt.
disponibile şi surselor de dezvoltarea cunoş- ţională şi
accesibile cunoştinţe cunoştinţelor tinţelor individuală
excepţii
61 Managementul prin x
obiective
62 Managementul pe x x x x x x
produs
63 Managementul prin x
proiecte
64 Matricea descoperiri- x x x x x
lor
65 Metoda Markowitz x x x x
66 Metoda valorii x x x x x
actualizate
67 Metoda scenariului x x x x x
68 Metoda Monte Carlo x x x x
69 Notaţia x x x x
70 Organigrama x x x x
71 ORTID x x x x x
72 PERT x x x x x
73 Planul de afaceri x x x x x x
74 Planul carierei x x x x x
75 Punctul critic x x x x x x
76 Raportul de corelaţie x x x x x
77 Reengineeringul x
78 Rotaţia pe post x x x x
79 Schema bloc x x x x x
80 Sesiunea Philips 66 x x x x x
81 Sinectica x x x x
82 Simularea decizională x x x
83 Sistemul expert x x x x x x

79
 Activităţi de tratare a cunoştinţelor în care se utilizează cu precădere
Ansamblul Evaluarea Previzionarea Obţinerea Utilizarea, Valorifi- Învăţarea Protecţia
Nr.
Denumirea metodei activităţilor cunoştinţelor necesităţilor şi cunoştinţelor gestionarea şi carea organiza- cunoştinţelor
crt.
disponibile şi surselor de dezvoltarea cunoş- ţională şi
accesibile cunoştinţe cunoştinţelor tinţelor individuală
84 SSA x x x x
85 Şedinţa x
86 SWOT x x x x x
87 Tabloul de bord x x x x x
88 Tabelul de luare a x x x x x
deciziilor
89 Test de analiză a x x x x
personalităţii
90 Teste de training x x x

80
 3.6.3. Metode şi tehnici manageriale specifice managementului bazat pe
cunoştinţe

Dat fiind stadiul incipient al dezvoltării instrumentarului managerial specific firmelor

bazate pe cunoştinţe nu s-a alcătuit până în prezent un tablou sintetic de ansamblu al acestora
– de genul celui realizat de noi în paragraful precedent. Cu toate acestea, există unele abordări
care încearcă să creioneze tipologii cu caracter generalizator pentru anumite categorii de
metode şi tehnici specifice managementului bazat pe cunoştinţe.
Specialista nord americană Irma Becerro-Fernandez divide sistemele manageriale
specifice în patru categorii:
 sisteme de păstrare a cunoştinţelor, care depozitează şi formalizează cunoştinţele
experţilor, astfel încât să poată fi partajate cu alţi specialişti. Ele înregistrează
cunoştinţele tacite ale experţilor şi le prezintă sistematizate în anumite forme, cum ar fi
hărţile de cunoştinţe;
 sisteme de utilizare a cunoştinţelor, care selecţionează şi reţin cunoştinţele în
vederea reutilizării lor în soluţionarea problemelor care se repetă şi a noilor probleme.
În această categorie intră modelul general al managementului bazat pe cunoştinţe,
comunitatea experţilor bazaţi pe cunoştinţe, sistemele expert, teleconferinţa etc.;
 sisteme de descoperire a cunoştinţelor, care creează noi cunoştinţe prin
implementarea de algoritmi inteligenţi. Din această categorie fac parte transduserele,
tehnicile de investigare (minerit) în cadrul bazelor de date şi informaţii s.a.;
 Repertoare de cunoştinţe, care organizează şi distribuie cunoştinţele. Un exemplu de
o astfel de metodă o reprezintă sistemele de localizare a cunoştinţelor.
O parte a metodelor şi tehnicilor de management bazat pe cunoştinţe specifice
utilizează anumite aplicaţii informatice şi tehnologii informaţionale şi comunicaţionale
specifice. Cu titlu exemplificativ prezentăm în tabelul următor câteva dintre acestea.

Tabelul nr. 5
Aplicaţii informatice utilizate în cadrul tratării cunoştinţelor*

Nr.
Denumirea Funcţii principale
crt.
1 Retriver 80-20  identificarea informaţiilor şi cunoştinţelor care intră în
organizaţie, ce interesează specialiştii bazaţi pe
cunoştinţe
 evitarea suprasolicitării specialiştilor cu informaţii şi
cunoştinţe care nu-i interesează
2 Enfish Onespace  asigurarea, printr-o singură aplicaţie a accesului
specialiştilor la cunoştinţe provenind din surse diferite
3 OLAP (On Line  prezentarea informaţiilor într-o structură concomitent
Analitical Processing) standardizată şi intuitivă
 regăsirea informaţiilor şi cunoştinţelor
 personalizarea generării, utilizării şi regăsirii anumitor
rapoarte
4 Dimensional  prezentarea informaţiilor într-o structură concomitent
Modeling standardizată şi intuitivă
 regăsirea informaţiilor şi cunoştinţelor
 personalizarea generării, utilizării şi regăsirii anumitor
*
Adaptat după xxx Knowledge Management in the Internet Economy, Intel, 2001

81
Nr.
Denumirea Funcţii principale
crt.
rapoarte
5 Organik  combinarea capacităţilor de învăţare şi adaptare ale
comunicaţiilor on line pentru comunităţile de specialişti
6 EIPs (portaluri de  reunirea cunoştinţelor şi informaţiilor relevante dintr-o
firme) firmă în ansamblul său ori din anumite domenii
 prezentarea cunoştinţelor sub anumite forme
corespunzător cerinţelor specialiştilor
 comunicarea şi interacţiunea între membrii comunităţilor
de specialişti bazaţi pe cunoştinţe
7 Sistem BAV  identificarea şi analiza anumitor cunoştinţe
(vizualizări şi analize  generarea de noi cunoştinţe
ale afacerii)
8 Engenia Software’s  organizarea şi conectarea de proiecte, oameni, e-mailuri,
Unity documente, discuţii, liste, calendare şi colaborări
 facilitarea comunicării specialiştilor în cadrul şi în afara
firmei
9 Net Meeting  realizarea de sesiuni de comunicare şi colaborare între
echipe de experţi aflate pe amplasamente diferite
 accelerarea vitezei de elaborare a soluţiilor şi de adoptare
a deciziilor
10 Dash-board  integrarea unei game variate de cunoştinţe într-o formă
sintetică, sugestivă şi uşor accesibilă
 personalizarea prezentării anumitor cunoştinţe

Cunoscute şi folosite adecvat, în mod autonom şi – îndeosebi - integrate în sistemele şi

metodele de management bazate pe cunoştinţe specifice, aceste aplicaţii pot contribui
substanţial la identificarea, depozitarea, utilizarea, crearea, partajarea etc. a unei părţi
apreciabile din cunoştinţele firmei.

3.6.4. Model al managementului bazat pe cunoştinţe

Pentru operaţionalizarea şi eficientizarea ansamblului proceselor şi relaţiilor

manageriale dintr-o organizaţie este utilă cunoaşterea şi folosirea modelelor generale ale
managementului firmei. Un asemenea model a elaborat şi prezentat profesorul sud
coreean Moon Kim. Modelul se fundamentează - aşa cum rezultă din prezentarea sa în figura
nr. 35 – pe cinci elemente: obiective, strategii, active de cunoştinţe, activităţi referitoare la
cunoştinţe şi infrastructura cunoştinţelor.
Din examinarea sa se desprind următoarele trăsături definitorii:
 modelul se referă realmente la managementul bazat pe cunoştinţe întrucât majoritatea
componentelor sale au drept obiect cunoştinţele, iar celelalte contribuie substanţial la
operaţionalizarea şi valorificarea lor*;
 modelul are în vedere ansamblul proceselor manageriale şi de tratare a cunoştinţelor,
pe care le abordează sistemic, fiind deci un model global;

*
Această precizare este necesară pentru că în literatura de specialitate se întâlnesc şi alte asemenea modele, dar,
prin conţinut şi funcţionalitate, nu sunt axate pe cunoştinţe.

82
  modelul este bazat pe o viziune prospectivă, ansamblul elementelor şi proceselor
încorporate fiind direcţionate spre realizarea anumitor obiective pe termen lung al
organizaţiei;

Obiective M
Performanţa firmei A
(susţinerea competitivităţii) N
A
G
E
M
Leadership- Excelenţa Relaţii E
Strategii ul operaţio- apropiate N
produselor nală cu clienţii T
U
L
activelor
cunoştinţ
e
Active cunoştinţe Active cunoştinţe

M
A
Parta- N
Crear jare A
G
e
Activităţi de E
tratare a M
E
cunoştinţelor N
T
Depo- Învă- U
zitare ţare L
activităţi-
lor de
tratare a
Infrastructura cunoştin-
cunoştinţelor Infrastructura tehnologiei informaţionale
ţelor

Infrastructura Infrastructura
organizaţională umană

Figura nr. 35. Modelul de management al cunoştinţelor

 modelul este conceput într-o viziune pragmatică, ce reflectă finalitatea economică a

firmei, totalitatea elementelor încorporate fiind direcţionate spre creşterea
performanţelor firmei, a competitivităţii sale în condiţii de sustenabilitate;
Pe lângă aceste elemente de esenţă, valoroase, pecizăm că în model sunt integrate şi
unele aspecte mai puţin riguroase sau cel puţin discutabile. Dintre acestea remarcăm
statuarea obiectivelor pe termen lung ca un element de sine stătător, în afara strategiilor, deşi
ele fac parte de facto din cadrul lor. Un alt punct slab al modelului îl constituie absenţa dintre

83
activităţile de tratare a informaţiilor a celor referitoare la utilizarea lor, care prezintă aspecte
specifice ce nu se regăsesc în activităţile de creare, partajare, învăţare sau depozitare inserate
în model. Probabil că autorul a considerat că utilizarea cunoştinţelor se subînţelege, ca fiind o
componentă a activităţilor de tratare a cunoştinţelor.
Kim face - referitor la conţinutul modelului - mai multe precizări de luat în considerare
în operaţionalizarea sa în firme. Astfel, în ceea ce priveşte opţiunile strategice, nu în toate
întreprinderile este posibil să se operaţionalizeze toate cele trei opţiuni inserate în model –
asigurarea leadershipului produsului, operaţionalizare excelentă şi practicarea de relaţii
strânse cu clienţii. Ca atare, în funcţie de situaţie pot selecta una sau două dintre opţiunile
inserate. În categoria activelor cunoştinţe autorul include cunoştinţele necesare implementării
opţiunilor strategice şi cunoştinţele rezultate din activitatea de tratare a cunoştinţelor din
firmă. Cunoştinţele necesare implementării opţiunilor strategice sunt variate şi cuprinzătoare
– mărci, proiecte, patente, sistem de management al calităţii, creativitatea personalului, sursele
de cunoştinţe externe accesibile firmei (outsourcingul), elementele de planificare şi control,
componentele managementului operaţional, abilităţile de comunicare, informaţiile asupra
clienţilor şi mecanismele de comunicare cu clienţii. Activităţile de tratare a cunoştinţelor –
creare, partajare, învăţare şi depozitare – au în vedere concomitent organizaţia în ansamblul
său şi fiecare stakeholder. În sfârşit, infrastructurii pentru cunoştinţe i se acordă, pe bună
dreptate, o atenţie majoră, ea constituind baza întregului model. Remarcăm delimitarea – din
considerente operaţionale – a infrastructurii pentru tehnologia informaţională, de cea
organizaţională - în care se includ sistemul organizatoric, cultura firmei, managementul
resurselor umane şi managementul capitalului - şi de infrastructura umană, din care fac parte
managementul de vârf, managementul de proiecte şi specialiştii bazaţi pe cunoştinţe. Referitor
la infrastructură în ansamblul său, autorul precizează că este esenţial ca aceasta să fie
proiectată pentru a corespunde capacităţii şi particularităţilor fiecărei organizaţii.
Acest model de management bazat pe cunoştinţe conceput de profesorul Kim este unul
dintre primele modele concepute pe plan mondial, utilizarea sa fiind de natură să contribuie la
implementarea şi funcţionarea unui management performant, reflectat în competivitatea
firmei.

3.6.5. Model de maturizare a capacităţilor personalului, P-CMM*

Modelul P-CMM are la bază modelul CMM (model de maturizare a capacităţilor, creat
în 1988 de Software Engineering Institute din SUA. Acest model a fost parţial modificat
ţinând cont de cerinţele şi condiţiile specifice din întreprinderea bazată pe cunoştinţe.
Premisa pe care se fundamentează modelul este următoarea: pentru creşterea
performanţelor, organizaţia trebuie să se focalizeze asupra a trei elemente intercorelate –
oameni, procese şi tehnologii. În condiţiile firmei şi managementului bazate pe cunoştinţe, pe
primul plan situându-se resursele umane, tocmai de aceea metoda s-a transformat din CMM în
P-CMM.
Obiectivele avute în vedere prin utilizarea P-CMM sunt următoarele:
 creşterea capacităţii organizaţiei prin amplificarea capacităţii resurselor umane;
 dezvoltarea capacităţii de a moderniza şi înnoi produsele pentru întreaga firmă, evitând
ca aceasta să fie atributul câtorva persoane;
 armonizarea motivaţiilor persoanelor cu cele ale organizaţiei
 reţinerea persoanelor care posedă cunoştinţe şi abilităţi cheie în cadrul organizaţiei
P-CMM proiecteză perfecţionări evolutive treptate, realizate în mod sistemic prin care să se
asigure un progres continu în cadrul cunoştinţelor, abilităţilor şi motivării salariaţilor. În figura
nr. 36 se indică conţinutul acestui model, structurat pe cinci nivele de maturizare.
*
În engleză: People–Capability Maturity Modell (P-CMM)

84
 Metode de îmbunătăţire Nivelul 5 – Optimizat
continuă pentru dezvol-
tarea competenţelor per- Inovare continuă a forţei de muncă
sonale şi organizaţionale Antrenare (coaching)
Dezvoltarea competenţelor personale

Management bazat pe elemente

cantitative, creşterea organi- Nivelul 4 – Condus
zaţională în domeniul
capacităţilor forţei de muncă şi Armonizarea performanţelor
stabilirea de echipe bazate pe organizaţionale
competenţe Managementul competenţelor
organizaţionale
Practicile bazate pe echipă
Construirea echipelor
Mentorat

Identificarea
Nivelul 3 – Definitivat
competenţelor primare
şi armoni-zarea
Cultură participativă
proceselor de muncă
Practici bazate pe competenţă
cu acestea
Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea competenţelor
Planificarea forţei de muncă
Analiza cunoştinţelor şi abilităţilor

Instaurarea dis-
Nivelul 2 – Repetitiv
ciplinei de bază în
activităţile forţei
Recompensare
de muncă
Training
Managementul performanţei
Încadrarea cu personal
Comunicare
Mediul muncii

Nivelul 1 - Iniţial

Figura nr. 36. Cele cinci nivele de maturizare din cadrul modelului P-CMM

Fiecare nivel de maturitate este alcătuit din câteva categorii de procese cheie, ce se referă
la grupuri de practici înrudite ale forţei de muncă. Aceste categorii de procese sunt:
 dezvoltarea capacităţilor
 construirea echipelor şi a noii culturi
 motivarea şi managementul performanţei

85
  modelarea forţei de muncă
La nivelul celor cinci nivele de maturizare, cele patru categorii de procese menţionate
au conţinutul prezentat în tabelul următor.
Tabelul nr. 6
Conţinutul proceselor cheie pe nivele de maturizare

Nivele de
Categorii de procese
maturizare
Dezvoltarea Construirea Motivarea şi Modelarea forţei
capacităţilor echipelor şi a managementul de muncă
culturii performanţei
Antrenare
(Coaching)
5 – Optimizare Inovare continuă a forţei de muncă
Dezvoltarea
competenţelor
personale
Armonizarea
performanţelor
Managementul
Construirea organizaţiei
4 – Condus Mentoring competenţelor
echipelor
organizaţionale
Practicile bazate
pe echipe
Dezvoltarea
Practici bazate
competenţelor
pe competenţă
Cultură Planificarea
3 – Definitivat
Analiza participativă forţei de muncă
Dezvoltarea
cunoştinţelor şi
carierei
abilităţilor
Recompensare
Training
Managementul Încadrarea cu
2 – Repetitiv Comunicare
performanţei personal
Comunicare
Mediul muncii
1 – Iniţial

Acest model dezvoltat iniţial pentru firmele de soft – deci specializate pe cunoştinţe –
este foarte util pentru a accelera trecerea de la stadiul actual la firma bazată pe cunoştinţe.
Avantajele sale constau în proiectarea şi implementarea schimbărilor treptat – abordare
potrivită pentru majoritatea resurselor umane - într-o manieră sistematică şi coerentă.

3.6.6. Sistem de localizare a expertizei

Un astfel de sistem locator de expertiză a fost dezvoltat în SUA la NASA, fiind

denumit „Căutătorul de experţi” (expert seeker). Sistemul are drept funcţie principală
identificarea expertizei, a cunoştinţelor de un anumit fel sau a unor componente ale capitalului

86
intelectual. Sistemul se utilizează pentru a identifica cunoştinţele care nu sunt capturate prin
metodele şi tehnicile aferente resurselor umane. El se utilizează prin intranetul care
funcţionează în cadrul NASA şi asigură o interfaţă unificată de acces la toate categoriile
principale de cunoştinţe din organizaţie – cursuri de training, proiecte anterioare, baze de date
etc. - şi la toţi specialiştii posesori de cunoştinţe.
În proiectarea sistemului s-au stabilit anumiţi parametri referitori la popularea bazelor
de date cu informaţii care nu sunt standardizate, crearea unei taxonomii exacte de cunoştinţe şi
identificarea (minerit) de date WEB. Pentru a nu se omite nici un element esenţial s-a întocmit
o listă de contol cu factorii principali ce trebuie consideraţi când se proiectează sistemul
localizator de expertiză (vezi figura nr. 37).

Identificarea şi
folosirea Autoevaluarea
informaţiilor de către
inscrise pe pagi- salariaţi
nile WEB

Manipularea
documentelor Stabilirea unei
de hârtie FACTORI taxonomii
adecvate

Precizia şi
Identificarea şi completitudine
departajarea a paginilor de
salariaţilor cu WEB
acelaşi nume

Figura nr. 37. Factori majori de considerat în proiectarea sistemului

localizator de cunoştinţe

Autoevaluarea se referă la faptul că există tendinţa specialiştilor fie de a-şi

supraevalua, fie de a-şi subevalua capacităţile, atunci când, în bazele de date, înscriu
informaţii privind cunoştinţele pe care le posedă.
Taxonomia cunoştinţelor este esenţială, întrucât elementele pe care le încorporează
vor determina utilitatea sistemului, deoarece acestea servesc pentru identificarea şi
organizarea expertizei în cadrul organizaţiei.
Paginile de WEB, prin completitudinea şi precizia datelor încorporate condiţionează
eficacitatea identificării expertizei. Este esenţial ca pagina de WEB personală a fiecărui
salariat să fie standardizată raţional şi să conţină un minim de informaţii.

87
 Salariaţii cu acelaşi nume trebuie identificaţi de la început în vederea evitării
înregistrării şi transmiterii greşite de informaţii care privesc aceste persoane.
Manipularea documentelor înregistrate pe hârtie. Sistemul utilizează mari cantităţi
de documente electronice şi pe suport de hârtie. Identificarea şi manipularea ultimelor trebuie
organizată potrivit anumitor reguli, în vederea asigurării extragerii tuturor cunoştinţelor
relevante, concomitent cu păstrarea şi utilizarea în continuare în condiţii normale.
Identificarea în sistemul informaţional existent pe WEB a informaţiilor privind
salariaţii, eliminând multiplele probleme inerente care apar atunci când informaţiile sunt
furnizate în mod special, personal de fiecare salariat. Pentru preluarea cunoştinţelor pe WEB
se:
 investighează documentele structurate, standardizate;
 identifică anumite structuri de informaţii pe paginile WEB, folosind un
navigator special;
 determină conţinutul paginilor de WEB.
Implementarea sistemului de localizare a cunoştinţelor la NASA s-a efectuat în patru
etape. În prima etapă s-au transferat toate datele relevante într-un singur director (document,
bază de date), inclusiv din toate paginile de WEB referitoare la domeniul NASA. După
terminarea transferului, în următoarea etapă un program automatizat a identificat numele
fiecărui salariat în cadrul bazei de informaţii. Numele fiecărei persoane a fost listat în toate
formele posibile, care au fost utilizate pentru a identifica toate cunoştinţele pe care aceasta le
posedă şi utilizează. În etapa a treia s-au stabilit cuvinte cheie pentru domeniile de expertiză
NASA (cum ar fi astrofizică, cometă, manageriat, resurse umane etc.) în funcţie de frecvenţa
menţionării lor în documente. De asemenea, au fost grupate sub acelaşi cod cuvintele cu
acelaşi înţeles, chiar dacă se scriu diferit. În ultima etapă s-au identificat informaţiile existente
în baza de informaţii, cuvintele cheie şi frecvenţa pentru fiecare cuvânt cheie. Expertiza s-a
determinat pe baza ipotezei că frecvenţa apariţiei în documente a asocierii unei persoane cu un
cuvânt cheie reprezintă un indicator al nivelului său de cunoştinţe, de expertiză în
problematica respectivă.
Avantajele acestui sistem rezidă în:
 identificarea experţilor pe baza investigării documentelor, cu un grad ridicat de
precizie;
 flexibilitatea ridicată în utilizarea sistemului, care permite ca identificarea
cunoştinţelor să se facă nu numai în funcţie de persoană sau problematică, ci şi în
funcţie de denumirea proiectelor sau anumiţi termeni tehnici;
 identificarea uşoară şi rapidă a cunoştinţelor existente în organizaţie.
Dezavantajele sistemului decurg din dependenţa preciziei identificării experţilor şi
cunoştinţelor de completitudinea şi exactitatea datelor induse de salariaţi pe paginile WEB şi
de identificarea corectă a cunoştinţelor referitoare la salariaţii cu acelaşi nume.
Experienţa pozitivă a utilizării sistemului de localizare a cunoştinţelor la NASA îl
recomandă pentru extinderea rapidă a utilizării sale, în special în organizaţiile de dimensiuni
mari şi mijlocii.

3.6.7. Tehnica megaconversaţiei

Această tehnică s-a conturat la cunoscuta firmă IBM. De precizat că megaconversaţia

nu reprezintă o tehnică complet nouă, întrucât, cu zeci de ani în urmă, Jack Welsh, cel mai
mare manager de firmă al secolului trecut, a utilizat cu foarte bune rezultate o tehnică
asemănătoare, denumită “workout”.

88
 Megaconversaţia constă în reunirea unui mare număr de persoane*, într-un spaţiu
partajat, pentru o perioadă de timp apreciabilă, de câteva zile, în care, pe baza unui intens
proces comunicaţional, desfăşurat într-o manieră informală, se caută în mod creativ soluţii
pentru o problemă de mare interes, precizată de la bun început. Caracteristic megaconferinţei
este că la ea participă toţi componenţii unei organizaţii sau o mare parte a acestora, ei
constituind un eşantion reprezentativ.
Din punct de vedere al locului de desfăşurare s-au conturat două modalităţi de a
realiza megaconversaţia: în aceeaşi încăpere, desigur de mari dimensiuni; prin conectare
directă, în timp real, a tuturor participanţilor aflaţi pe amplasamente fizice diferite, folosind
tehnologii de vârf, cum ar fi teleconferinţa.
Regulile pe care se bazează derularea megaconferinţei sunt următoarele:
 Stabilirea care este obiectivul reuniunii şi comunicarea sa de la început participanţilor;
 Utilizarea unei astfel de abordări care să facă fiecare participant să se simtă sigur pe el,
să se exprime fără restricţii, evitând pedepsirea candorii lor prin reacţii neadecvate pe
parcursul desfăşurării conversaţiei sau după terminarea acesteia;
 Acţionarea într-o asemenea manieră, încât participanţii să se simtă egali între ei prin
toate elementele de pregătire şi desfăşurare a reuniunii, altminteri unii nu se vor
implica efectiv, sau numai formal;
 Determinarea participării la megaconversaţie a tuturor sau majorităţii stakeholderilor
companiei, asigurând reprezentarea fiecărui compartiment al organizaţiei; aceasta va
contribui la crearea de noi relaţii între participanţi;
 Divizarea participanţilor în grupuri mai mici pentru o parte a sesiunii, întrucât în
cadrul lor se crează posibilitatea ca fiecare să vorbească, să se asculte mai bine şi să se
accentueze procesele de învăţare în grup;
 Schimbarea percepţiei asupra a ceea ce înseamnă să facilitezi şi să modelezi derularea
unor reuniuni; rolul moderatorului este să pregătească în mod adecvat reuniunea, să
comunice obiectivul urmărit, iar pe parcursul său să intervină cât mai puţin posibil,
asigurând însă derularea sa funcţională şi focalizată pe obiectiv;
 Structurarea discuţiilor în cadrul grupurilor fără însă a le controla; modalităţile
recomandate sunt diverse, începând cu selectarea şi aranjarea sălii, cu scurta
intervenţie a moderatorului la începutul reuniunii şi continuând cu regulile de derulare
ale acesteia stabilite de la început şi implementate cu tact;
 Derularea megaconversaţiei într-un mediu fizic flexibil, care să permită atât reuniunea
concomitentă a tuturor participanţilor, cât şi separarea şi lucrul în grupuri mici.
Mobilierul, aparatura, întreg ambientul fizic au un impact apreciabil asupra calităţii
dezbaterilor.
 Acordarea de timp suficient megaconversaţiei pentru a produce rezultate reale ;
productivitatea în cunoştinţe a celor câteva zile alocate megaconversaţiei este foarte
mare, iar experienţa arată că pe parcursul acestora se rezolvă probleme care în
condiţiile cotidiene ar fi necesitat luni de zile.
Megaconversaţia, cu toate eforturile mari necesare pentru pregătirea, derularea şi
finalizarea sa, se recomandă datorită multiplelor sale avantaje: generarea de numeroase idei
noi, conturarea de soluţii la probleme complexe şi dificile, dezvoltarea de noi relaţii între
stakeholderi şi creşterea coeziunii lor, remodelarea culturii organizaţionale, în sensul
amplificării receptivităţii la nou, a creativităţii şi implicării resurselor umane în realizarea
obiectivelor organizaţiei.

3.6.8. Metoda Transduserului

*
La IBM s-a folosit o megaconversaţie la care au luat parte 6.000 de persoane.

89
 Transduserul este o metodă prin intermediul căreia se pot înregistra o parte dintre
cunoştinţele tacite ale salariaţilor şi se evidenţiază dinamica creării cunoştinţelor şi fluxurile
acestora. Transduserul funcţionează în mod asemănător unui pilot automat de vehicule, care
sună alarma atunci când şoferul este gata să aţipească la volan. Transduserul observă şi
înregistrează modul în care specialiştii bazaţi pe cunoştinţe muncesc, se comportă şi comunică
şi apoi traduc cunoştinţele ascunse, tacite ale acestora, făcându-şi-le vizibile şi celorlalţi.
Transduserii inteligenţi sunt integraţi în mediul în care specialiştii îşi desfăşoară
activitatea. Prin intermediul unei aparaturi complexe ei înregistrează şi analizează
comportamentele şi reacţiile specialiştilor, inclusiv limbajul corpului şi al feţei, modalităţile şi
structurile de exprimare, modurile de manifestare a atenţiei faţă de informaţiile emise de alte
persoane în cadrul reuniunilor etc. Transduserul stabileşte cu cine colaborează fiecare
specialist, cine furnizează cele mai multe cunoştinţe etc. Transduserul, pe baza acestor
informaţii şi a analizelor efectuate realizează harta cu fluxurile de cunoştinţe între
componenţii firmei şi între aceştia şi stakeholderii externi. Este foarte important ca modul în
care se prezintă şi funcţionează transduserele să nu deranjeze specialiştii, să-i facă să se
comporte şi să muncească normal.
Aflate la primele generaţii, transduserele vor fi perfecţionate, amplificând capacitatea
lor de a surprinde şi reda atât o parte din cunoştinţele tacite ale specialiştilor, cât şi fluxurile de
cunoştinţe şi procesele de învăţare organizaţională.

3.6.9. Metoda know-net

Această metodă, prezentată de specialistul grec Gregoris Mentzas, porneşte de la

premisa că managementul bazat pe cunoştinţe se ocupă de problemele organizaţionale şi de
cultura din firmă, referitoare la modul de partajare, distribuire şi creare a cunoştinţelor în
cadrul său, în vederea realizării obiectivelor economice esenţiale ale organizaţiei. Abordarea
concomitentă a aspectelor economice şi umane, pentru a se dovedi fructuoasă, este necesar să
se bazeze pe procese, pe pregătire, comunicare şi consultare relevante, în paralel cu
dezvoltarea tehnologică aferentă.
Metoda know-net a fost concepută pentru a contribui la cristalizarea strategiei bazate
pe cunoştinţe şi la utilizarea eficace a activelor firmei.
Specific metodei este un demers stadial, de natură să favorizeze formarea unei gândiri
şi a unor procese de planificare structurate. Abordarea este modulară, astfel că aplicarea
metodei know-net în organizaţie poate începe la diferite nivele, în funcţie de necesităţi şi
cerinţe. În figura nr. 38 se prezintă structura cadru a componentelor sale. Trei sunt etapele
aplicării know-net:
 Etapa de planificare, în care se realizează planul strategic al managementului bazat
pe cunoştinţe, ceea ce implică determinarea viziunii organizaţiei şi a măsurii în
care organizaţia este “gata” pentru introducerea noului sistem, precum şi
efectuarea studiului de fezabilitate, în vederea stabilirii zonei şi modalităţilor de
implementare a noului sistem.
 Etapa de dezvoltare, în care, pe baza aplicării elementelor stabilite în etapa
precedentă, are loc transformarea firmei într-o organizaţie bazată pe cunoştinţe. În
Organizaţie

Strategi
e

90
Interorganizaţi Structură Acti Proce Echipă
i ve s

Sisteme

Individ

Figura nr. 38. Structura cadru pentru know-net

cadrul său se dezvoltă de o manieră iterative noua structură şi sistemul de

ansamblu al firmei, referitoare la procese, oameni şi tehnologii. Procesul este
deosebit de complex, fiind necesare, de regulă, proiectări, testări, reveniri, corecţii
şi perfecţionări.
 Etapa de operaţionalizare, în care se aplică planul şi proiectele etapei precedente,
pe baza unui management de tip participativ.
Pe parcursul celor trei etape sunt esenţiale următoarele categorii de procese:
- conştientizarea stakeholderilor asupra beneficiilor managementului bazat pe
cunoştinţe şi a dimensiunilor sale strategice şi curente
- măsurarea intensităţii creării, partajării şi utilizării cunoştinţelor în cadrul
organizaţiei
- trainingul atât al specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe asupra noilor procese şi
tehnologii, cât şi al managerilor bazaţi pe cunoştinţe în privinţa noilor roluri şi
modalităţi de acţiuni manageriale
Specific metodei know-net este axarea asupra a patru tipuri de net-working bazat
pe cunoştinţe, aşa cum rezultă din figura anterioară. Networkingul individual are loc între
salariaţi, implicând anumite competenţe, experienţă, abilităţi şi aspecte ale dezvoltării.
Networkingurile echipei şi organizaţionale se manifestă în cadrul relaţiilor şi reţelelor din
cadrul companiei. Elementele esenţiale implicate sunt comunităţile bazate pe cunoştinţe,
grupurile informale de salariaţi, echipele participante etc. În sfârşit, networkingul
interorganizaţii se referă la relaţiile care se construiesc între firma respectivă şi alte
organizaţii, fiecare dintre acestea aducând în prim plan competenţele cheie, strategice, pe care
le posedă. Această categorie de networking se referă cu prioritate la clienţi, subcontractanţi şi
concurenţi.
Prin toate aceste elemente, metoda know-net contribuie la proiectarea şi
operaţionalizarea managementului bazat pe cunoştinţe într-o viziune sistemică şi
pluridimensională, care are ca obiectiv nu numai firma respectivă, ci şi celelalte organizaţii şi
persoane implicate în vectorul valorii bazat pe cunoştinţe
3.6.10. Profilul K

Denumirea de profil K derivă, aşa cum este facil de presupus, de la profilul

cunoştinţelor. Profilul K, prezentat de specialistul american Mick Cope este o tehnică simplă
dar eficace pentru a determina capitalul de cunoştinţe personal şi pentru a dezvolta procese
care în timp să le amplifice valoarea. Profilul K se bazează pe trei componente cheie:
a) Stocul de cunoştinţe, care se referă la cunoştinţele tacite şi cunoştinţele explicite
posedate de o persoană sau un grup de persoane;

91
 b) Evaluarea şi comercializarea cunoştinţelor, ce au în vedere modalităţile de
achiziţionare şi oferire a cunoştinţelor pe piaţă utilizând trei mijloace: „capul”, cu care
se realizează partea mentală a tranzacţiei, „inima”, ce indică partea afectivă,
sentimentală şi „mâna”, care, ca termen generic exprimă comportamentul, reacţiile
individuale sau de grup;
c) Fluxul de cunoştinţe, alcătuit din fazele prin care trec cunoştinţele de la descoperirea
lor şi până la livrare utilizatorilor; aceste faze sunt: descoperirea, depozitarea,
degajarea (eliminarea cunoştinţelor uzate moral), difuzarea şi livrarea cunoştinţelor.
Elementele prezentate sunt asamblate în structura profilului K prezentată în
continuare.
Tabelul nr. 7
Structura cadru a profilului K

Nr. Profilul K
Descoperirea Depozitarea Degajarea Difuzarea Livrarea
crt. personal
1 Explicit Obţinerea de Înmagazina- Renunţarea la Partajarea Vânzarea
„cap” noi rea cunoştin- cunoştinţele cunoştinţe- cunoştin-
cunoştinţe ţelor codifi- codificate lor codifi- ţelor
codificate cate uzate moral cate cu alte codificate
persoane pe piaţă
2 Tacit Obţinerea de Înmagazina- Renunţarea la Partajarea Vânzarea
„inimă şi noi rea cunoştin- cunoştinţele cunoştinţe- cunoştin-
mână” cunoştinţe ţelor pentru intuitive lor intuitive ţelor
intuitive utilizare uzate moral intuitive
ulterioară pe piaţă

Potrivit autorului, utilizările acestei tehnici sunt multiple:

 pentru pregătirea individuală a persoanei prin antrenament (coaching), fiind utilă
atât persoanei în cauză, cât şi „antrenorului” acesteia, pentru a stabili nivelul actual de
cunoştinţe, ţintele pentru viitor şi necesităţile de training;
 pentru a stabili profilul echipelor de salariaţi bazaţi pe cunoştinţe şi, pe această
bază, necesităţile de pregătire şi modalităţile de colaborare şi cooperare în cadrul
grupului şi cu alte echipe;
 în planificarea strategică, profilul K ajutând managerii de nivel superior ai firmei să
stabilească cunoştinţele necesare pentru atingerea obiectivelor strategice, asigurând
astfel sustenabilitatea lor de facto;
 în achiziţiile şi fuziunile de firmă, profilul K contribuie la evaluarea cunoştinţelor şi
capitalului intelectual al firmelor respective, facilitând o fundamentare mai riguroasă a
deciziilor care se iau.
Completarea profilului K la nivel de salariaţi şi, respectiv de echipe bazate pe
cunoştinţe, facilitează autoevaluarea nivelului de cunoştinţe posedat şi a stadiilor în care ele se
află şi - pe această bază - favorizează adoptarea unor decizii şi întreprinderea unor acţiuni de
punere în valoare la nivel superior a cunoştinţelor, a capitalului intelectual posedat.

3.7. Salariaţii bazaţi pe cunoştinţe

3.7.1. Definiri variate ale salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe

Aşa cum se ştie îndeobşte, în orice firmă, calitatea şi gradul de implicare al salariaţilor
influenţează în mare măsură funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei. Această afirmaţie

92
este cu atât mai adevărată în cazul firmelor bazate pe cunoştinţe, având în vedere că salariaţii
posedă cea mai mare parte dintre cunoştinţele tacite şi au un rol major în culegerea,
înregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. a cunoştinţelor explicite şi, fireşte, a
celor tacite.
Termenul de salariat bazat pe cunoştinţe se foloseşte cu o frecvenţă apreciabilă în ţările
dezvoltate. Cu toate acestea, conţinutul său este cunoscut numai de către o proporţie redusă a
resurselor umane, chiar şi la nivelul managerilor de firmă din ţările dezvoltate. O anchetă
efectuată în şase ţări vest europene*, pe un eşantion de 100 de directori generali şi directori de
firme, în care li s-a cerut să definească salariatul bazat pe cunoştinţe, a indicat următoarea
situaţie surprinzătoare:
- 44% nu au putut să definească; în firmele franceze şi italiene aceste procente atingând
maximele de 56% şi, respectiv, 52%;
- 18% au afirmat că salariaţii bazaţi pe cunoştinţe sunt acele persoane care îşi folosesc
creierul sau aduc cunoştinţe în companie;
- 18% l-au definit ca un specialist sau o altă persoană care posedă abilităţi adecvate;
- 7% l-au identificat cu persoanele care, în cadrul companiei se ocupă cu informaţiile şi
managementul informaţiilor;
- 6% l-au definit ca fiind persoana care posedă o înţelegere adecvată a cunoştinţelor
companiei
- 3% s-au limitat la persoanele care se ocupă cu procesarea datelor.
În aceste condiţii este evidentă necesitatea şi importanţa definirii salariaţilor bazaţi pe
cunoştinţe. Din păcate, în literatura de specialitate nu există prea multe definiţii, desi articolele
şi studiile care se ocupă de salariaţii bazaţi pe cunoştinţe sunt destul de numeroase – de
ordinul miilor.
Într-o recentă lucrare, specialistul indian B. Maheswari defineşte salariatul bazat
pe cunoştinţe ca fiind o persoană ce crează idei noi, care se angajează în comunicarea şi
diseminarea cunoştinţelor sau folosirea acestora ca o resursă a dezvoltării. Persoanele care
crează noi idei sunt implicaţi în activităţile de cercetare-dezvoltare şi sunt intens asociaţi
inovărilor şi progreselor din firmă. Din categoria celor ce diseminează cunoştinţe fac parte
profesorii, trainerii şi consultanţii. Cea de-a treia componentă a salariaţilor bazaţi pe
cunoştinţe o reprezintă persoanele care utilizează cunoştinţele, cum ar fi profesioniştii în
domeniul tehnologiei informatice care concep softuri aplicând tehnologiile existente.
Profesorul canadian Michael Milles are o viziune mai cuprinzătoare asupra
salariatului bazat pe cunoştinţe. El îl defineşte ca orice persoană care munceşte pentru a-şi
câştiga existenţa într-o anumită organizaţie, focalizându-se asupra dezvoltării şi utilizării
cunoştinţelor. Fireşte, salariaţii utilizează cunoştinţele respective pentru a-şi executa sarcinile
de execuţie şi, respectiv, manageriale.
Potrivit unui studiu efectuat în America de Nord, salariatul bazat pe cunoştinţe este o
persoană în vârstă de aproximativ 30 de ani (uneori ajungând şi până la 50 de ani), cu
pregătire superioară, ce urmăreşte obţinerea de beneficii personale cât mai mari cu eforturi
minime, apelează la tehnologii de vârf, în anumite situaţii fiind foarte devotat, implicându-se
major în derularea activităţilor din domeniul său de activitate. Sigur, unii salariaţi bazaţi pe
cunoştinţe părăsesc firmele unde lucrează, ridicând probleme de etică. De reţinut că, salariaţii
bazaţi pe cunoştinţe, ce reprezintă elita firmei, necesită un tratament special, pentru a-i
menţine în organizaţie şi a-i determina să-şi folosească intens cunoştinţele strategice pentru
creşterea funcţionalităţii şi performanţelor acesteia.
Importanţa crucială pe care o au salariaţii bazaţi pe cunoştinţe în firmă a fost
sintetizată de Reich astfel:

*
Marea Britanie, Franţa, Italia, Germania, Suedia şi Elveţia

93
 - posedă cunoştinţe şi abilităţi care reprezintă o forţă productivă semnificativă în
organizaţie
- reprezintă pentru organizaţie mai curând o investiţie decât o cheltuială, datorită
aportului la dezvoltarea firmei
- constituie, datorită cunoştinţelor personale (n.n. tacite) pe care le încorporează, un tip
special de capital personal, fiind întreprinzători potenţiali
Elementele prezentate, deşi nu sunt exhaustive, argumentează în mod convingător
specificitatea şi rolul decisiv pe care îl au salariaţii bazaţi pe cunoştinţe în firma bazată pe
cunoştinţe.

3.7.2. Abordarea noastră asupra delimitării şi definirii salariaţilor bazaţi

pe cunoştinţe

Cu toate că definiţia lui Michael Milles este mai cuprinzătoare decât a specialistului
indian şi, - în opinia noastră – mai apropiată de realitate, ea nu ne satisface integral, întrucât
nu reflectă suficient ceea ce se derulează în firmele bazate pe cunoştinţe şi ultimele evoluţii
ale tranziţiei la economia bazată pe cunoştinţe Prin prisma realităţii din firmele aflate în faze
superioare ale dezvoltării spre economia bazată pe cunoştinţe, noi considerăm că se impun
două abordări ale salariatului bazat pe cunoştinţe.
a) Definirea salariatului bazat pe cunoştinţe în sens larg, pornind de la ciclul
cunoştinţelor şi de la conţinutul proceselor de tratare a cunoştinţelor. În această optică,
salariaţii bazaţi pe cunoştinţe sunt toţi salariaţii unei firme, a căror activitate se focalizează
asupra identificării, cumpărării, învăţării, creării, stocării, pregătirii, folosirii, protecţiei şi
valorificării cunoştinţelor, adică asupra tratării cunoştinţelor în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii. Pentru a percepe mai exact specificul acestora prezentăm în
continuare care sunt, în opinia lui Kim Taylor, componentele muncii acestei categorii de
salariaţi:
- descoperirea datelor necesare pentru a produce informaţii
- crearea de cunoştinţe folosind date
- comunicarea a ceea ce s-a produs şi învăţat
- promovarea networkingului, a sistemului relaţional, a socializării în organizaţie
- desfăşurarea muncii de rutină, care este dificile de separat de munca de tratare a
cunoştinţelor*
b) Definirea salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe în sens redus, ca fiind acei salariaţi a căror
muncă constă în crearea şi utilizarea de cunoştinţe cu o pronunţată modernitate şi utilizând
în mod curent tehnica şi tehnologia de vârf, cel mai adesea informatică şi
comunicaţională.
Majoritatea specialiştilor, atunci când se referă la salariaţii bazaţi pe cunoştinţe, au în vedere
această viziune şi abordare a lor. În opinia noastră, este necesar să utilizăm ambele definiri
ale salariatului bazat pe cunoştinţe întrucât:
- definirea în sens larg a salariatului bazat pe cunoştinţe corespunde ansamblului
evoluţiilor din economia şi firma bazate pe cunoştinţe
- performanţele economiei şi firmei bazate pe cunoştinţe sunt determinate de ansamblul
salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe şi nu numai de o parte a acestora

*
Pentru a înţelege mai bine ce vrea să ne transmită autorul, acesta prezintă următorul exemplu. Formatarea şi
procesarea unui articol sau studiu elaborat de un cercetător din firmă - care se face de către acesta în locul
operatorului, întrucât ia mai puţin timp decât pregătirea materialului brut, instruirea operatorului asupra
cerinţelor specifice şi verificarea lucrării finale - este dificil de separat de conceperea sa, întrucât se desfăşoară
concomitent.

94
 -firma bazată pe cunoştinţe se bazează pe o pronunţată abordare participativă,
majoritatea salariaţilor colaborând şi cooperând strâns în realizarea proceselor de
muncă din firmă, în primul rând cu cele de tratare a cunoştinţelor
- lanţul valorii din firma bazată pe cunoştinţe, decisiv pentru performanţele sale,
cuprinde toţi salariaţi bazaţi pe cunoştinţe din firmă plus specialiştii bazaţi pe
cunoştinţe din afara acesteia ce sunt puternic integraţi în activităţile de vânzari,
distribuţie şi aprovizionare ale întreprinderii
- salariaţi bazaţi pe cunoştinţe în sens restrâns, care sunt specialişti în domenii de vârf
ale tehnologiilor şi tehnici prezintă anumite particularităţi comparativ cu ceilalţi
salariaţi, inclusiv cu cei bazaţi pe cunoştinţe
- salariaţii bazaţi pe cunoştinţe în sens restrâns sunt adesea cei mai inovatori, şi au o
contribuţie majoră la inovaţiile de substanţă din firmă şi la obţinerea avantajului
competitiv.
În consecinţă, considerăm oportună folosirea ambelor accepţiuni ale salariaţilor bazaţi
pe cunoştinţe, cu accent pe definirea în sens larg, condiţionantă pentru abordarea sistemică a
firmei şi pentru dezvoltarea competivităţii pe termen lung.

3.7.3. Caracteristicile salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe

Pentru o mai deplină edificare asupra conceptului de salariaţi bazaţi pe cunoştinţe,

considerăm oportună reliefarea principalelor caracteristici, pe care le prezentăm în tabelul
următor. În formularea acestor caracteristici am utilizat într-o măsură apreciabilă lucrările lui
Angela Abell şi Nigel Oxbrow, Agenţiei asiatice de creştere a productivităţii şi specialiştilor
de la compania Xerox, caracterizate prin optici parţial diferite, dar complementare.
Tabelul nr. 8
Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunoştinţe

Specifică
salariatului bazat
Nr.
Caracteristica pe cunoştinţe
crt.
În sens În sens
larg restrâns
1 Căutarea relativ îndelungă a locului de muncă înainte de a decide
x
ce carieră să urmeze
2 Orientarea cu prioritate spre posturi care-i “sfidează”, care-i
x x
provoacă şi stimulează dezvoltarea
3 Manifestarea preferinţei, îndeosebi în ţările dezvoltate, spre
ocuparea flexibilă a timpului de muncă, ei optând mai curând un
x
portofoliu de lucrări în diverse firme, decât un post fix şi
permanent într-o singură organizaţie
4 Determinarea carierei în special de vectorii dezvoltării profesiunii
x x
pe care o exercită
5 Recrutarea lor este dificilă x x
6 Manifestarea unei puternice tendinţe de autonomie în cadrul
x x
firmei
7 Practicarea pe scară largă a muncii în echipă, fie în varianta
x x
reunirii pe acelaşi amplasament, fie în cea virtuală
8 Focalizarea asupra cunoştinţelor şi informaţiilor care aduc avantaj
x
competitiv firmei
9 Utilizarea zilnică a tehnologiilor informatice x x

95
 Specifică
salariatului bazat
Nr.
Caracteristica pe cunoştinţe
crt.
În sens În sens
larg restrâns
10 Uzarea morală rapidă a cunoştinţelor x x
11 Preocuparea susţinută pentru asimilarea de noi cunoştinţe, pentru
x x
învăţare
12 Derularea muncii în zone cu impact direct asupra producerii
x
produselor şi serviciilor
13 Manifestarea unui comportament cu puternice accente emoţionale,
x
presărat relativ frecvent cu reacţii inedite
14 Menţinerea lor în firmă o perioadă îndelungată este dificilă x
15 Manifestarea unei viziuni cosmopolitane asupra carierei şi vieţii x
16 Pretinderea unui standard de viaţă ridicat x x

Desigur, asupra unora dintre elementele cuprinse în tabel se pot ridica anumite semne
de întrebare. Acestea sunt fireşti, în opinia noastră, întrucât ele sunt generate de noutatea
domeniului, precum şi de eterogenitatea percepţiilor asupra proceselor de tratare a
cunoştinţelor, reflectate în ineditul conţinutului unora dintre caracteristici. Noi considerăm
însă, că, în ansamblul lor, caracteristicile prezentate oferă o imagine cuprinzătoare şi apropiată
de realităţile actuale şi anticipate pentru următorii ani, atât pentru salariatul bazat pe
cunoştinţe „clasice”, cât şi pentru cel „ultramodern”. În plus, caracteristicile enunţate indică
faptul că diferenţele dintre cele două categorii de salariaţi nu sunt substanţiale, în esenţă ele
fiind similare.
Cunoaşterea acestor caracteristici este însă absolut necesară pentru a practica un
management al resurselor umane eficace şi pentru a valorifica la un grad ridicat potenţialul
imens de care dispun salariaţii bazaţi pe cunoştinţe.

3.8. Managerii, leaderii şi intermediarii bazaţi pe cunoştinţe

3.8.1 Specificitatea managerilor

În ansamblul elementelor care concură la conceperea şi operaţionalizarea noului tip de

management, managerii bazaţi pe cunoştinţe deţin o poziţie centrală.
Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School, manageri bazaţi pe
cunoştinţe cristalizaţi în ultimul deceniu poartă denumirea de T-manageri. Această denumire
surprinzătoare indică cele două componente majore ale muncii managerilor bazaţi pe
cunoştinţe.
 componenta orizontală, simbolizată prin partea superioară a “T”-ului, care se
referă la participarea la “partajarea” cunoştinţelor cu alţi manageri şi specialişti cu care
se află în raporturi de subordonare ierarhică; această componentă a muncii T
managerilor se realizează în mod voluntar, fără constrângeri, pe baza dorinţei de a
dezbate cu alte persoane şi de a găsi soluţii la probleme noi şi/sau complexe, ce necesită
cunoştinţe aprofundate, dintre care o parte apreciabilă, tacite
 componenta verticală, simbolizată prin “tulpina T”-ului, care se referă la exercitarea
sarcinilor ce-i revin în calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se
derulează în mod firesc cu subordonaţii şi şeful său direct. În ansamblul bugetului de
timp al T managerului, componenta verticală este preponderentă. Cu cât organizaţia se

96
 află într-o fază mai avansată de evoluţie spre stadiul de firmă bazată pe cunoştinţe, cu
atât tinde să se diminueze ponderea componentei verticale a activităţii “T” managerilor.
O astfel de structurare a muncii T managerilor crează un dualism generator al unei
anumite tensiuni, mai amplă la managerii care au şi conducerea directă a unor compartimente
operaţionale din cadrul organizaţiei. Astfel de abordări şi situaţii proliferează în cadrul
firmelor bazate pe cunoştinţe, întrucât prin aceasta se asigură activizarea cunoştinţelor tacite
ale salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe şi implicarea lor eficace în procesele inovaţionale din
firmă. Practica demonstrează că fără contactele directe ale fiecărui manager pe toate
azimuturile organizaţiei, cu accent pe orizontală, cunoştinţele existente nu se utilizează decât
în mică măsură, iar generarea de noi cunoştinţe nu este suficient de intensă.
Potrivit rezultatelor unei investigaţii efectuate asupra a 41 de manageri bazaţi pe
cunoştinţe din mai multe ţări europene, principalele caracteristici ale acestora sunt:
 educaţia lor este predominant de nivel universitar
 experienţa medie în firma în care deţin poziţia managerială este de opt ani
 selecţia şi numirea managerilor în această poziţie, în proporţie de peste 50% de către
directorul general al firmei
 motivarea principală a acceptării acestui post de către mangerii bazaţi pe cunoştinţe o
reprezintă „sfidările” implicate
 obiectivele principale avute în vedere sunt elaborarea unei strategii manageriale
focalizate pe cunoştinţe, manageriatul şi valorificarea conţinutului cunoştinţelor
existente în interesul firmei
 insuficienţa bugetelor speciale alocate lor pentru managementul cunoştinţelor
Analiza caracteristicilor prezentate indică specificul pronunţat al muncii managerilor
bazaţi pe cunoştinţe. O anchetă efectuată de binecunoscuta firmă de consultanţă KPMG pe un
eşantion de 500 de directori generali din Olanda, Franţa şi Germania asupra stadiului şi
tendinţelor managementului bazat pe cunoştinţe, arată care sunt principalele provocări la
care T managerii sunt supuşi, ce pot fi transformate în oportunităţi.
a) oportunităţi aferente cunoştinţelor nevalorificate din punct de vedere economic, -
78% din respondenţi recunoscând că nu au reuşit să valorifice cunoştinţe valoroase
b) extinderea managementului bazat pe cunoştinţe la nivelul clienţilor, furnizorilor
şi partenerilor
c) implementarea cu succes a deciziilor focalizate pe cunoştinţe. Numeroşi directori
generali au recunoscut că au subestimat complexitatea implementării managementului
bazat pe cunoştinţe
În finalul acestei abordări considerăm necesar să subliniem trei elemente esenţiale
privitoare la T manageri şi la managerii firmelor bazate pe cunoştinţe.
 managerii bazaţi pe cunoştinţe sau T managerii reprezintă o categorie aparte de
manageri, cu caracteristici specifice, ce sunt confruntate cu provocări de o factură
deosebită
 numărul T managerilor va creşte foarte rapid, pe măsura proliferării economiei bazată
pe cunoştinţe şi a conştientizării rolului şi impactului lor major asupra funcţionalităţii
şi performanţelor organizaţiilor
 deosebirile dintre T manageri şi ceilalţi manageri tind să se atenueze în cadrul
firmelor, pe măsură ce acestea trec într-o etapă superioară a transformării lor în firme
bazate pe cunoştinţe
Evoluţiile teoriei şi politicii managementului bazat pe cunoştinţe din ultimii ani indică
un progres în ritm rapid, cu rezultate concrete în plan economic, managerial şi social.

3.8.2. Modalităţi de acţiune, dificultăţi şi rezultate ale T managerilor

97
 Pentru T manageri, ca de altfel şi pentru celelalte categorii de manageri din firme, un
rol esenţial îl au modalităţile de acţiune. Analizele întreprinse au relevat că s-a conturat un
ansamblu de mijloace de acţiune specifice managerilor bazaţi pe cunoştinţe, indicate în
figura nr. 39.
În operaţionalizarea acestor modalităţi se folosesc pe scară largă şi cu bune rezultate
metodele de stimulare a creativităţii, între care un loc principal îl ocupă brainstormingul.
Un exemplu concludent în această privinţă îl furnizează cunoscuta companie British
Petroleum (BP), care pentru dezvoltarea unei nou e-business, a organizat 15 reuniuni de
brainstorming, în care au fost emise aproape 600 de idei, din care 150 sunt în curs de
operaţionalizare.
Analizele efectuate în ultimii ani au relevat că T managerii sunt confruntaţi cu numeroase
dificultăţi. Astfel, potrivit anchetei realizate în Europa la care ne-am mai referit, cele mai
intense dificultăţi cu care au fost confruntaţi cei 400 de manageri chestionaţi sunt:
 schimbarea comportamentului oamenilor
 măsurarea valorii şi performanţele cunoştinţelor
justificarea utilizării resurselor, întotdeauna insuficiente ale firmei, pentru acţiunile
focalizate pe cunoştinţe
Precizăm că, ultima dificultate este nouă comparativ cu ancheta similară realizată în
1999. Atunci, pe poziţia a treia se situa “Stabilirea cunoştinţelor de care trebuie să se ocupe
managementul“. Această schimbare este semnificativă pentru progresul managementului bazat
pe cunoştinţe.

Remodelarea posturilor şi a comportamentului salariaţilor prin

integrarea de noi roluri axate pe cunoştinţe

Focalizarea deciziilor şi a acţiunilor asupra intensificării tratării

cunoştinţelor în zona condusă, cu accent pe utilizarea lor eficace

Acţionarea pentru transferul celor mai bune practici în cadrul

organizaţiei, indiferent de natura lor

Consultarea intensă a altor manageri şi specialişti posesori de

cunoştinţe, în vederea creşterii calităţii deciziilor adoptate şi
Modalităţi
implementate
de
acţiune
Folosirea experienţei specialiştilor din alte compartimente în
realizarea unor obiective mai importante din propriul compartiment

Generarea de oportunităţi de afaceri şi valorificarea lor prin 98

contribuţia „încrucişată” a specialiştilor din diversele
compartimente ale organizaţiei
 Figura nr. 39. Modalităţi de acţiune specifice T managerilor

Modalităţile de acţiune ale T managerilor, în condiţiile dificultăţilor pe care le-au

întâmpinat, a determinat rezultate pozitive, în principal pe trei planuri:
 realizarea de hărţi ale cunoştinţelor – 55% din cei 400 de manageri chestionaţi
 dezvoltarea de reţele interne ale salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe – 68% dintre
respondenţi
 asumarea de către personalul condus de roluri privind tratarea cunoştinţelor – 54%
dintre managerii intervievaţi
Este evident că T managerii îşi fac tot mai mult simţită prezenţa, în condiţiile utilizării
de elemente specifice şi esenţiale pentru managementul bazat pe cunoştinţe – rolurile privind
cunoştinţele, hărţile de cunoştinţe şi reţelele de salariaţi bazaţi pe cunoştinţe.

3.8.3. Leaderii bazaţi pe cunoştinţe

Pentru a se fructifica marile sale valenţe, managementul bazat pe cunoştinţe are nevoie
de un puternic leadership. Mai mult decât atât, unii specialişti afirmă că leadershipul trebuie
să fie mai intens şi mai cuprinzător comparativ cu cel practicat anterior şi, concomitent, foarte
diferit de precedentul, datorită centrării sale pe cunoştinţe şi inovare şi a misiunii sale de a
pune în valoare cunoştinţele tacite ale stakeholderilor. În tabelul nr. 9 am sintetizat care sunt
principalii parametri ai leadershipului necesar firmelor şi managementului bazat pe
cunoştinţe.

Tabelul nr. 9
Sinteza parametrilor leadershipului bazat pe cunoştinţe

Nr.
Caracteristici
crt.
1  posedarea unei concepţii, a unei viziuni centrate pe idei, pe valoarea cunoştinţelor
2  fundamentarea leadershipului pe o viziune, îndrăzneaţă, concomitent dinamică,
creativă şi comunicaţională; capacitatea de a „visa” pentru firmă fiind esenţială
3  axarea pe elementele sentimentale care ţin de inima oamenilor, acordând prioritate
emoţiilor şi credinţelor acestora, în strânsa lor interdependenţă; obţinerea dedicării
emoţionale a personalului pentru realizarea obiectivelor şi sarcinilor firmei prezintă
o importanţă crucială

99
Nr.
Caracteristici
crt.
4  concentrarea, inspirarea şi motivarea salariaţilor şi a celorlalţi stakeholderi ai firmei
implicaţi în procesele de tratare a cunoştinţelor
5  manifestarea unei permanente curiozităţi faţă de tot ceea ce este în jur
6  bazarea pe folosirea pe scară largă a comunicării, dar nu tip individualistic, ci
„populist”, la nivelul întregii organizaţii şi pe toate orizonturile
7  posedarea unei mari capacităţi de muncă, exercitată în mod continuu
8  manifestarea sindromului „niciodată satisfăcut complet”, motivator pentru noi
eforturi şi tratări de cunoştinţe
9  îmbinarea leadershipului individual cu leadershipul distribuit la nivelul întregii
organizaţii, în cadrul fiecărei echipe
10  posedarea de către leader de abilităţi şi capacităţi multiple în ceea ce priveşte
limbile străine, domeniile de expertiză, culturile naţionale, ceea ce îi va da
posibilitatea să încurajeze diversitatea şi creativitatea
11  acordarea unei atenţii majore armonizării rolurilor, responsabilităţilor,
recompenselor şi recunoaşterii (cei patru R) salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe şi
celorlalţi stakehoşderi ai organizaţiei
12  manifestarea unei statornicii în viziune, decizii şi acţiuni în cadrul organizaţiei şi în
afara ei
13  posedarea mentalităţii „ce urmează”, în sensul trecerii, imediat ce s-a finalizat un
obiectiv, la asumarea şi realizarea altuia, ce implică noi cunoştinţe şi combinaţii de
cunoştinţe

Este deosebit de important, sublinia Mike Burth ca leaderii să fie capabili să presteze
un leadership bazat pe acţiune, finalizat în performanţe ale organizaţiei. Modalităţile
concrete de realizare a sa sunt:
 transformarea problemei partajării cunoştinţelor într-un subiect abordat în toate
şedinţele cu specialiştii
 introducerea frecventă pe ordinea de zi a şedinţelor managerilor a subiectului
„partajarea cunoştinţelor”
 încurajarea şi oferirea unui concret şi permanent sprijin educării şi trainingului bazat pe
cunoştinţe
 includerea explicită a sarcinii de a partaja cunoştinţele în descrierea fiecărui post şi
utilizarea sa drept criteriu de apreciere a titularului acesteia
 includerea comportamentelor care promovează partajarea cunoştinţelor ca pe un
indicator de evaluare a potenţialului managerial viitor
 construirea unui mediu de muncă unde partajarea cunoştinţelor este recompensată
substanţial, atunci când se finalizează în performanţe bune
 urmărirea descoperirii de oportunităţi prin care să încorporeze solicitarea şi partajarea
cunoştinţelor în procesele economice din firmă, cum ar fi proiectarea de noi produse şi
modernizarea celor existente
 transformarea într-o prioritate strategică, atragerea, dezvoltarea şi reţinerea persoanelor
talentate în organizaţie
 considerarea de către leader, ca un arhitect cultural al firmei, ce asigură preponderenţa
cunoştinţelor în comunicarea internă din organizaţie
 căutarea,dezvoltarea şi sărbătorirea „campionilor partajării cunoştinţelor” pentru a oferi
exemple „molipsitoare” în organizaţie

100
 Modalităţile de mai sus, care situează în centrul leadershipului bazat pe cunoştinţe,
partajarea cunoştinţelor, are la bază experienţa lui Mike Burth, în calitate de director executiv
cu cunoştinţele de la firma internaţională Johnson&Johnson.

3.8.4. Intermediarii de cunoştinţe

O profesiune nouă care s-a conturat în procesele de construire şi dezvoltare a

managementului bazat pe cunoştinţe o reprezintă intermediarii de cunoştinţe. Conturarea
acestei profesii a fost determinată de incapacitatea abordărilor bazate pe tehnologii de vârf de
a identifica, transmite şi conecta diferitele tipuri de cunoştinţe, atât explicite, cât şi implicite.
Această concluzie a fost formulată de un grup de cercetători de la Institutul de Management al
Cunoştinţelor al binecunoscutei firme IBM. În opinia lor, au realizat primul studiu aprofundat
al intermediarilor de cunoştinţe, pe baza unui eşantion de 19 studii de caz derulate în 13
organizaţii, folosind pentru culegerea informaţiilor tehnica interviurilor aprofundate
multiclient.
Ca urmare a acestei cercetări au conceput o tipologie de intermediari de cunoştinţe şi
de roluri ale acestora. Ei au concluzionat că există trei tipuri de intermediari de cunoştinţe:
stewardesi, cercetători şi brokeri. În tabelul nr. 10 se prezintă, într-o manaieră comparativă,
care sunt principalele trăsături distinctive ale acestora.
Tabelul nr. 10
Tipologia intermediarilor de cunoştinţe

Modul lor de Modul lor de

Transformări de
Nr. Tipuri de Funcţiile principale interacţiune cu interacţiune
cunoştinţe
crt. intermediari ale intermediarilor solicitatorii de cu sursele de
efectuate
cunoştinţe cunoştinţe
1 Stewardesi Capturează şi Tacite în Cerere Internă, în
codifică cunoştinţe explicite indirectă cadrul firmei
2 Brokeri Conectează Tacite în tacite Cerere directă Internă, în
persoane cadrul firmei
3 Cercetători Caută, regăsesc şi Explicite pentru Cerere directă Internă şi
transferă cunoştinţe transfer externă
organizaţiei

Cele trei categorii de intermediari de cunoştinţe sunt complementare, în firmele mari

bazate pe cunoştinţe întâlnindu-se relativ frecvent. Cercetările efectuate au evidenţiat că
fiecare din cele trei tipuri de intermediari de cunoştinţe trebuie să posede anumite calităţi şi
abilităţi pentru a fi eficace. Acestea au fost divizate, în funcţie de impactul pe care îl au
asupra performanţelor intermediarilor, în abilităţi principale şi, respectiv, secundare, aşa cum
rezultă din tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 11
Seturi de abilităţi ale intermediarilor de cunoştinţe

Nr. Categoria Abilităţi şi calităţi ale intermediarilor

crt. de abilităţi Stewardesi Cercetători Brokeri
0 1 2 3 4
1 Primare  capacitate analitică  management al  capacitatea de a
 management al cunoştinţelor aborda alte persoane
conţinutului  credibilitate faţă de alte  credibilitate faţă de

101
 cunoştinţelor persoane
 cunoaşterea  dorinţa de a ajuta alte
domeniului implicat persoane
 capacitate de a  cunoaşterea domeniului
intervieva implicat
 eficacitate în acţiuni  curiozitate intelectuală
 capacitate de a  cunoaşterea ramurii de
asculta activitate a firmei
 spirit de observaţie  capacitatea de a
 încredere în oameni relaţiona cu alte
persoane
 cercetări on line
 capacitatea de a face
interviuri pe bază de
referinţe
 capacitatea de a
răspunde la solicitări
2 Secundare  curiozitate  capacitate analitică
intelectuală  eficacitate
 cunoaşterea ramurii  capacitatea de a aborda
din care face parte alte persoane
firma  experienţa în cadrul
 dorinţa de a ajuta alte firmei
persoane  capacitatea de a
 experienţa în cadrul intervieva
firmei  cunoaşterea firmei
 abţinere în anumite  capacitate de a asculta
judecăţi de valoare alte persoane
 capacitatea de a  spirit de observaţie
aborda alte persoane  încredere în oameni
 cercetare on line  cercetări on line
 capacitatea de a face  capacitatea de a face
interviuri pe bază de interviuri pe bază de
referinţe referinţe
 capacitatea de a  experienţa în firmă
răspunde la solicitări
 credibilitate
alte persoane
 experienţa în cadrul
firmei
 cunoaşterea firmei
 capacitatea de a
relaţiona cu alte
persoane
 abţinerea de la
anumite judecăţi de
valoare
 capacitatea de a
răspunde la solicitări
 încrederea în oameni
 capacitate analitică
 management al
cunoştinţelor
 dorinţa de a ajuta pe
alţii
 cunoaşterea
domeniului implicat
 eficacitate
 curiozitate
intelectuală
 capacitate de
intervievare
 cunoaşterea ramurii
din care face parte
firma
 capacitatea de a
asculta
 spiritul de observaţie

Din examinarea abilităţilor şi calităţilor intermediarilor de cunoştinţe rezultă

următoarele constatări cu valabilitate generală pentru cele trei tipuri avute în vedere:
 paleta impresionantă ca volum (20) şi ca varietate a calităţilor de care trebuie să
dispună intermediarii de cunoştinţe
 variaţia mare a importanţei abilităţilor de la o categorie de intremediari la alta; spre
exemplu, numai două dintre abilităţile primare se regăsesc la stewarsi şi cercetători,
iar acestea nu se mai regăsesc şi la brokeri
 profilul multidisciplinar al abilităţilor intermediarilor de cunoştinţe (management,
economie, psihologic, sociologic, tehnică şi informatică).

102
 Pe măsura intensificării tranziţiei la economia bazată pe cunoştinţe, intermediarii de
cunoştinţe vor prolifera, sfera lor de activitate extinzându-se mult şi în afara firmelor. Foarte
probabil vor apărea firme specializate pe intermedierea cunoştinţelor.

3.8.5. Definirea şi constituirea de comunităţi

O formă organizatorică specifică noului tip de mnagement – şi implicit de organizare –

o reprezintă comunitatea bazată pe cunoştinţe. În special după anul 2000, abordările şi
referirile la comunitatea bazată pe cunoştinţe s-au înmulţit substanţial. Fireşte, ele diferă între
limite foarte largi de la un specialist la altul. În continuare sintetizăm, în viziunea noastră,
elementele esenţiale care definesc comunitatea bazată pe cunoştinţe, pornind de la
cercetările şi punctele de vedere ale mai multor specialişti.
În esenţă, comunitatea bazată pe cunoştinţe constă într-un grup de persoane, de regulă
din cadrul aceleiaşi organizaţii, eventual şi din altele cu care conlucrează, ce au în vedere
realizarea aceluiaşi obiectiv şi/sau interese comune conştientizate şi care, pe baza unor
mecanisme informale şi, adesea, formale, îşi partajează cunoştinţele, învaţă individual şi în
grup, creează şi dezvoltă idei şi practici performante, generatoare de valoare adăugată pentru
compania implicată. Comunitatea bazată pe cunoştinţe este alcătuită din persoane care
lucrează în diferite compartimente ale organizaţiei şi, uneori, şi din persoane din afară –
clienţi, furnizori, cercetători autonomi, consultanţi şi alţi stakeholderi etc – ce sunt implicate
în operaţionalizarea lanţului valorii al organizaţiei. Cercetările relevă că, de fapt, comunitatea
bazată pe cunoştinţe reprezintă mai mult decât un grup de persoane, ea se manifestă ca un
mediu specific de tratare a cunoştinţelor, unde se produce fenomenul de sinergie.
Premisele constituirii comunităţii bazate pe cunoştinţe sunt următoarele:
 recunoaşterea de către manageri, executanţi şi alţi stakeholderi că cele mai importante
cunoştinţe se află în oameni şi în interrelaţiile acestora şi nu bazele de date
 mijloacele şi tehnologiile comunicaţionale moderne reprezintă numai un facilitator al
tratării cunoştinţelor, rolul esenţial în abordarea şi valorificarea acestora avându-l
oamenii
 cheia succesului managementului bazat pe cunoştinţe îl reprezintă comportamentul
oamenilor
În cadrul comunităţii bazate pe cunoştinţe un rol esenţial îl au relaţiile dintre
componenţii grupului. Ele trebuie să se bazeze pe cinci elemente , indicate în figura nr. 40.

Încreder
e

Avantaje Respect
reciproc
e
Elemente

Prietenie Loialitat 103

e
 Figura nr. 40. Fundamentele relaţiilor din cadrul comunităţii bazate pe cunoştinţe

Eficacitatea şi eficienţa comunităţilor bazate pe cunoştinţe depind decisiv de

armonizarea valorilor individuale ale participanţilor cu valorile organizaţiei, de
armonizarea motivării acestora cu necesităţile firmei. Motivaţiile participanţilor sunt de
natură intelectuală (dezvoltarea propriei expertize, înţelegerea perspectivelor, descoperirea de
noi oportunităţi, creşterea influenţei în organizaţie etc), afectivă, (satisfacţia de a ajuta pe alţi,
creşterea încrederii în propriile capacităţi, obţinerea recunoaşterii valorii personale de către
alte persoane etc), sau de realizare a anumitor scopuri personale cum ar fi venituri personale
superioare. Necesităţile organizaţiei se referă la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual
sub toate formele sale – de cunoştinţe, structural sau relaţional.
În vederea realizării acestei armonizări autorii recomandă întreprinderea următoarelor
patru acţiuni:
 alegerea unei teme, a unei probleme adecvate, care să stârnească interesul persoanelor
din cadrul comunităţii şi să fie suficient de bine definită
 formularea precisă a scopului sau obiectivelor de realizat
 selectarea unui leader pentru grup, care să fie proactiv şi respectat de membrii grupului
 asigurarea din partea organizaţiei a unui suport puternic pentru comunitatea bazată pe
cunoştinţe
Comunităţile bazate pe cunoştinţe constituite în maniera precizată anterior este necesar
să posede anumite abilităţi şi atribute, aşa cum rezultă din investigaţiile lui Angela Abell şi
Nigel Oxbrow, prezentate în tabelul următor.
Tabelul nr. 12
Abilităţi şi atribute cheie ale comunităţilor bazate pe cunoştinţe

Principalele abilităţi Atribute majore

 Înţelegere, experienţă şi conştientizare a  Creativitate
afacerii  Viziune
 Capacitatea de a comunica  Jucător de echipă
 Deprinderi informatice  Entuziasm
 Înţelegere, experienţă şi conştientizare a  Hotărâre
managementului cunoştinţelor  Spirit intreprenorial
 Planificare managerială, conştientizarea  Persuasiune
strategică  Capacitate de a percepe situaţia în
 Capacitate de management informaţional ansamblul său
 Leadership  Încredere
 Management al schimbării  Flexibilitate
 Conştientizarea conţinutului cunoştinţelor  Gândire „laterală”
şi organizarea lor  Tenacitate
 Managementul personalului  Credibilitate

104
  Managementul proiectelor

Când o comunitate bazată pe cunoştinţe posedă la un înalt nivel elementele încorporate

în tabel, ea tinde să se transforme într-o echipă bazată pe cunoştinţe.

3.9. Managementul resurselor umane

3.9.1. Reconsiderare a rolului şi conţinutului managementului resurselor

umane

Aspectele referitoare la economie, firme şi managementul bazate pe cunoştinţe

abordate în precedentele capitole şi paragrafe ale lucrării evidenţiază, fără putinţă de tăgadă,
că resursele umane devin mult mai importante şi complexe decât în sistemele economice
anterioare. În consecinţă, se amplifică şi importanţa managementului resurselor umane,
concomitent cu modificarea substanţială a conţinutului său.
Însăşi natura şi modalităţile de obţinere ale avantajului competitiv se schimbă.
Specialistul singaporez Tick Chan preciza că “Noul avantaj competitiv şi noua barieră
pentru organizaţiile secolului XXI îl reprezintă cunoştinţele resurselor umane”
În paralel, productivitatea, modalitate şi rezultat crucial de exprimare a resurselor
umane, dobândeşte un nou conţinut. S-a conturat o nouă paradigmă a productivităţii,
potrivit căreia în noua economie, productivitatea semnifică “ce, cât de mult şi cât de bine se
produce prin utilizarea resurselor disponibile în vederea creşterii satisfacţiilor clienţilor.
Cunoştinţele, capitalul intelectual şi timpul au devenit cele mai relevante resurse. Oamenii
fiind singura resursă care posedă capacitatea de a gândi şi a implementa noi idei, ocupă
poziţia centrală în formularea de strategii de productivitate relevante”.
În acest context se produc schimbări majore la nivelul locurilor de muncă,
cantonate, aşa cum rezultă din figura următoare la nivelele:
- cunoştinţelor, creativităţii şi inovării, care devin esenţa proceselor de muncă la toate
nivelele organizaţiei
- parteneriatului şi dialogului, ce determină precondiţiile mediului locurilor de muncă,
în cadrul cărora producerea şi proprietatea asupra inovării sunt distribuite şi partajate
pe scară largă
- amplasării persoanelor care derulează procese de muncă şi a modalităţilor de
exercitare a acestora, pe lângă modalităţile clasice apărând noi forme de muncă (la
domiciliu, telemunca* etc)
- echipelor de muncă, care devin caracteristica definitorie a proceselor de muncă, atât a
celor de rutină, cât şi a celor creative, de dezvoltare
Aceste mutaţii necesită, aşa cum subliniază specialistul Peter Totterdill, o nouă
abordare a managementului în general şi a managementului resurselor umane în special,
capabilă să facă faţă la mai multe categorii de provocări ce vizează:
a) individul, referitoare la solicitarea de oportunităţi pentru a dobândi şi dezvolta noi abilităţi
asociate noilor forme de muncă
b) întreprinzători, manageri şi salariaţi, care trebuie să accepte inevitabilitatea, incertitudinea
şi confuziile asociate schimbărilor, ceea ce implică eforturi considerabile pentru învăţare şi
experimentare, dar care pot fi realizate în condiţii de „win-win”, pentru cei implicaţi
c) organizaţiile sindicale şi patronale, rolurile lor extinzându-se în planul asigurării de surse
bogate de cunoştinţe şi proactive şi în sprijinirea modernizării proceselor de muncă
*
Un aprofundat studiu privind telemunca şi implicaţiile sale în plan managerial şi economic a realizat
specialistul finlandez Pasi Pyöria (vezi P. Pyöria, Knowledge Work in Distributed Environments: Issues and
Illusions, in New Technologies, Work and Employment, nr. 3, 2003).

105
d) organisme şi organizaţii „intermediare” – cum ar fi universităţile, agenţiile de dezvoltare
regionale, organizaţiile de suport al dezvoltării economice – în crearea de capacităţi şi
expertize în domeniul formelor de organizare a muncii, implicându-se în distribuirea
cunoştinţelor, determinarea de noi resurse şi construirea de reţele de relaţii bazate pe
cunoştinţe
Stakeholderii
economici

Proiectarea
funcţiei/muncă în
echipă
Interacţiuni dinamice
între produse şi
procesele
de inovare

Cadrul
Reţele de
Cunoştinţele ca o politicilor
inovare
resursă pentru publice
perfecţionare şi
inovare

Figura nr. 41. Domeniile schimbării şi inovării organizaţionale

Noul tip de management al resurselor umane, conturat în firmele bazate pe

cunoştinţe prezintă mai multe caracteristici (vezi figura nr. 42) prin care se diferenţiază de
managementul clasic al resurselor umane:
 focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificării şi eficientizării
tratării cunoştinţelor
 includerea în sfera sa de cuprindere nu numai a salariaţilor, ci şi a celorlalţi
stakeholderi principali ai organizaţiei
 diferenţierea intensă a abordărilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor
specialiştilor în domeniul managementului resurselor umane, pentru a fi capabili să se
ia în considerare în mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate în
organizaţie, a caracteristicilor, motivaţiilor şi aşteptărilor acestora
 realizarea într-o manieră participativă, în sensul implicării directe şi intense a
specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe în derularea activităţilor de resurse umane care-i
privesc, începând cu proiectarea carierelor acestora
 manifestarea unei intense creativităţi în toate procesele de management a resurselor
umane, pentru a fi capabili să se conceapă soluţii adecvate, la multitudinea de elemente
inedite, implicate de utilizarea eficace şi eficientă a resurselor umane

106
  conceperea şi derularea activităţilor de resurse umane în mod flexibil, modificând în
permanenţă funcţiile şi conţinutul acestora, corespunzător evoluţiilor endogene şi
exogene organizaţiei
 reţinerea în cadrul firmei a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe, a elitei acestora, devenite
o funcţie centrală a managementului bazat pe cunoştinţe, de care depinde în mare
măsură funcţionabilitatea şi performanţele companiei
 subordonarea tuturor acţiunilor în domeniul resurselor umane obţinerii de performanţe
economice competitive şi asigurării sustenabilităţii firmei

Focalizat pe
cunoştinţele
resurselor umane
Subordonat obţinerii Centrat pe
de performanţă stakeholderii
econo-mică şi organizaţiei
sustenabilitate a
firmei

Axat asupra reţinerii Diferenţiat

elitei specialiştilor în Caracteristici puternic
firmă

Impregnat cu Realizat
creativitate participativ cu
toţi stakeholderii

Operaţionalizat
flexibil

Figura nr. 42. Principalele trăsături definitorii ale managementului resurselor umane bazat pe
cunoştinţe

Trăsăturile definitorii enunţate se reflectă în totalitatea proceselor care reprezintă

conţinutul managementului resurselor umane, asupra unora determinând modificări
spectaculoase.

3.9.2. Angajare flexibilă a resurselor umane necesare

În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, selecţia, angajarea şi integrarea

persona-lului se modifică într-o măsură apreciabilă, în funcţie de structura, amploarea şi
durata necesităţilor de cunoştinţe ale firmei. Întrucât firmele, pe lângă fondul principal de
cunoştinţe aferent profilului lor de activitate, au nevoie frecvent şi de alte cunoştinţe, adesea
pentru perioade relativ scurte, se extinde angajarea flexibilă a salariaţilor. O altă cauză a
extinderii angajării flexibile o reprezintă şi apreciabilele variaţii temporare ale cererii pentru
produsele şi serviciile firmei, cu reflectare directă în volumul de muncă necesar acesteia.

107
Potrivit cercetărilor empirice derulate în ţările dezvoltate, prin angajare flexibilă se asigura în
ultimii ani, de regulă, între un sfert şi o treime din resursele umane folosite în economie.
Burton Jones, cunoscutul specialist în probleme de economie bazată pe cunoştinţe a
elaborat un model al angajării flexibile în firma bazată pe cunoştinţe, ale cărui elemente
principale sunt reflectate de figura nr. 43.

Salariaţi
temporari

Caracteristicile cunoştinţelor

Nivelul cunoştinţelor – redus Piaţa Munca

Firma
Specificitatea firmei – ridicată flexibilă partajată
Valoarea pentru firmă - redusă

Salariaţi cu
program
redus

Figura nr. 43. Modelul angajării flexibile în firma bazată pe cunoştinţe

Potrivit modelului, ca regulă, se recurge la angajarea flexibilă pentru persoane a căror

cunoştinţe nu fac parte din cunoştinţele cheie ale firmei, cele care-i conferă avantaj strategic.
Prima modalitate de angajare flexibilă o reprezintă angajarea temporară a unei persoane,
pentru o perioadă de câteva săptămâni sau luni, în vederea îndeplinirii unei sarcini specifice
de natură informatică, comercială, tehnică etc. Angajarea cu program de muncă redus se
foloseşte, de regulă, fie pentru a face faţă unei creşteri de volum de muncă sau de necesităţi de
cunoştinţe pentru o perioadă îndelungată, dar care nu necesită ca o persoană să presteze
numărul de ore standard dintr-o lună. Munca partajată, cea de a treia modalitate de angajare
flexibilă, constă în diminuarea timpului de muncă săptămânal sau lunar pentru toţi, sau cea
mai mare parte a salariaţilor unei firme, în condiţiile reducerii temporare a volumului de
muncă necesar, fireşte, cu diminuarea corespunzătoare a veniturilor salariale. Această formă
de angajare flexibilă asigură ajustarea programului de muncă al salariaţilor la scăderea cererii
pentru produsele şi/sau serviciile firmei, evitând disponibilizarea unei părţi a acestora. La baza
muncii partajate se află aşteptarea că, într-o perioadă de timp rezonabilă se va reveni la
programul normal de muncă. Prin aceasta se asigură menţinerea salariaţilor bazaţi pe
cunoştinţe în firmă şi un climat propice inovării şi dezvoltării în organizaţie.
Aşa cum am precizat în paragrafele precedente, în asigurarea angajării flexibile sub
forma salariaţilor temporari sau cu program redus, un rol crescând îl au agenţiile speciale de
forţă de muncă, care se ocupă de plasarea resurselor umane în organizaţii. Ele uşurează
realizarea angajării flexibile concomitent pentru firmă şi pentru salariaţi, dar în condiţiile
creşterii costurilor implicate.
Asupra perspectivelor angajării flexibile opiniile sunt diferite, existând argumente pro
şi contra. În opinia noastră, angajarea flexibilă se va intensifica şi diversifica, întrucât ea
contribuie la satisfacerea operativă a anumitor necesităţi de cunoştinţe ale firmelor, din ce în

108
ce mai diverse, dinamice şi inegale. Evoluţiile în concepţia de viaţă, comportamentul şi
veniturile specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe, ca şi standardul de viaţă al populaţiei şi sistemele
de protecţie socială sunt de asemenea favorabile extinderii angajării flexibile a resurselor
umane.

3.9.3. Motivare radical diferită

Dintotdeauna, motivarea resurselor umane a avut un impact substanţial asupra

funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Managementul profesionist dezvoltat în a doua
jumătate a secolului XX-lea s-a caracterizat prin remarcabile progrese în ceea ce priveşte
înţelegerea complexităţii şi diversităţii naturii umane şi, pe această bază, adoptarea unor
modalităţi eficace de motivare.
Motivarea resurselor umane în firma bazată pe cunoştinţe necesită o abordare sensibil
diferită, întrucât ea are ca obiective principale atragerea, crearea, partajarea, utilizarea şi
valorificarea cunoştinţelor, care în mare parte sunt plasate în minţile oamenilor. În plus, o
parte dintre resursele umane implicate în derularea activităţilor care formează vectorul valorii
firmei, nu sunt salariaţii firmei, ci clienţi, furnizori, cercetători, consultanţi etc şi/sau sunt
angajaţi numai temporar ce lucrează şi pentru alte organizaţii.
În aceste condiţii, prima problemă ce trebuie rezolvată se referă la identificarea
motivaţiilor specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe. Din păcate, cercetări cuprinzătoare asupra
acestora nu există, ci doar unele investigaţii care au în vedere în special specialiştii bazaţi pe
cunoştinţe în domeniul tehnicilor informatice. O astfel de investigaţie [50] a relevat că
principalele motivaţii sunt:
- dezvoltarea personală sub aspectul avansării în carieră şi al creşterii abilităţilor
personale (34%)
- asigurarea unui mediu şi a unor condiţii de muncă favorizante (30%)
- obţinerea de satisfacţii din realizarea sarcinilor aferente postului şi dobândirea
sentimentului de împlinire profesională (29%)
- realizarea de câştiguri băneşti mari (7%)
După cum reiese din rezultatele acestei cercetări, veniturile mari se situează abia pe
poziţia a patra, la distanţă apreciabilă de precedentele trei motivaţii, situaţie care poate să
surprindă nu puţine persoane. Noi considerăm că toate aceste patru motivaţii trebuie luate în
considerare de către T managerii şi managerii din domeniul resurselor umane.
Fireşte, structura şi intensitatea utilizării motivaţiilor se recomandă să fie
diferenţiată în funcţie de caracteristicile şi situaţia concretă a fiecărui specialist şi a
fiecărei comunităţi bazată pe cunoştinţe. Edificatoare pentru varietatea caracteristicilor
specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe sunt rezultatele unei investigaţii la care au răspuns 6.000 de
persoane din SUA şi Canada. Astfel:
- 42% se autoapreciază ca fiind echidistanţi din punct de vedere al evoluţiei carierei,
prioritar fiind echilibrul muncă-viaţă personală
- 28% se consideră că sunt dedicaţi firmei în care lucrează, prioritară pentru ei fiind
dezvoltarea abilităţilor personale pe termen lung
- 12% se autoevaluează ca fiind “carierişti rapizi”, prioritare pentru ei fiind implicarea
personală intensă, obţinerea rapidă de recompense şi promovarea rapidă
- 12% se consideră ca fiind experimentatori, încercând să facă multe lucruri şi să-şi
construiască un portofoliu cuprinzător de abilităţi
- 6% se apreciază ca fiind foarte mobili, schimbând rapid un loc de muncă cu altul în
cadrul firmei sau firmele între ele, optând pentru zonele cu cerere ridicată pentru
anumite abilităţi

109
 Conceperea şi exercitarea motivării în cadrul firmei bazată pe cunoştinţe trebuie să
aibă în vedere principalele motivaţii ale specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe într-o manieră cât
mai creativă şi coerentă, subordonată realizării obiectivelor specifice. În organizaţie trebuie
creat un mediu motivant pentru resursele umane, la care concură nu numai mijloacele de
motivare propriu zise, ci ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale exercitate în cadrul
său.
În continuare, prezentăm mai multe elemente specifice recomandate pentru
motivarea specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe:
 punctarea la angajarea noilor salariaţi a elementelor unice şi/sau specifice ce
diferenţiază firma respectivă de alte organizaţii
 implicarea noului angajat în definirea sarcinilor de realizat
 acordarea libertăţii ca fiecare specialist să-şi proiecteze modalităţile de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor atribuite
 evitarea utilizării de elemente formalizate, oficiale în conlucrarea cu specialiştii bazaţi
pe cunoştinţe, cum ar fi modul de adresare, îmbrăcămintea
 organizarea de programe de mentoring în care - dacă sunt juniori -, să fie implicaţi noii
angajaţi
 oferirea de cât mai multe posibilităţi de învăţare, individuală şi de grup, în cadrul şi în
afara firmei
 lansarea de proiecte care „provoacă” specialiştii bazaţi pe cunoştinţe
 certificarea abilităţilor specialiştilor utilizând forme variate (diplome, titluri, distincţii
etc)
 folosirea evaluării complete, a aşa numitei aprecieri de 360 de grade, în care fiecare să
primească feedback asupra muncii şi performanţelor sale de la şefi, colegi,
subordonaţi şi alte persoane
 acordarea de “alocaţii” inovative, cum ar fi abonamente la săli de fitness, discocluburi
etc
 marcarea evenimentelor deosebite din viaţa personală a specialiştilor - căsătorie,
naştere de copii, onomastici proprii sau ale membrilor familiei etc – prin acordarea de
sume de bani şi zile libere
 organizarea de petreceri la sfârşit de săptămână la firmă, manifestând inventivitate,
spre exemplu, sub forma dansului în ploaie*
 acordarea anuală de creşteri salariale şi de promovări, cât se poate de consistente
Un element crucial în motivarea specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe îl constituie
comportamentul corect al managerilor în adoptarea şi aplicarea deciziilor. Un studiu
realizat de cercetători a relevat că specialiştii vor depune eforturi pentru realizarea unei
decizii, chiar dacă nu sunt de acord cu ea, cu condiţia să fie convinşi că managerul a procedat
corect. Comportamentul corect al managerilor determină specialiştii să aibă încredere în
manageri, ceea ce generează un mare efect motivaţional, specialiştii utilizând intens
cunoştinţele de care dispun în interesul firmei. Ca urmare, cooperarea între persoane şi,
concomitent, performanţele firmei se amplifică.
În cadrul firmei bazată pe cunoştinţe motivarea este necesar să determine următoarele
efecte principale:
a) amplificarea volumului de cunoştinţe utilizat şi valorificarea la un înalt nivel în
intresul firmei
b) reţinerea în cadrul firmei a specialiştilor bazaţi pe cunoştinţe, în special elita acestora,
contracarând tendinţa spre mobilitate ridicată organizaţională care se manifestă la o
mare parte a lor. Desigur, pe acest plan este necesară o strânsă conlucrarea între
*
N.n. în sezonul cald desigur.

110
 managerii din domeniul resurselor umane şi ceilalţi manageri din firmă. Dată fiind
importanţa acestui aspect, unii specialiştii au identificat reguli pentru cum trebuie
procedat. Un exemplu în acest sens îl reprezintă setul celor opt secrete ale evitării
hemoragiei de specialişti bazaţi pe cunoştinţe în firmă, formulat de Bob Newhouse .

3.9.4. Transformare a trainingului într-o componentă esenţială a

managementului

Învăţarea continuă reprezintă un proces esenţial, prin care se construieşte economia

bazată pe cunoştinţe şi care, în acelaşi timp, îl caracterizează *. Ca urmare, firmele se
transformă în organizaţii care învaţă**. În planul managementului resurselor umane,
reflectarea acestor evoluţii o constituie derularea unor intense şi specifice procese de pregătire
a stakeholderilor organizaţiei, fireşte, cu accent asupra salariaţilor săi. Aceste evoluţii au
determinat unii specialişti de la Organizaţia Internaţională a Muncii să afirme că, în cadrul
firmelor bazate pe cunoştinţe se conturează chiar o nouă funcţiune – trainingul resurselor
umane.
Noua funcţiune a trainingului din firmele bazate pe cunoştinţe se diferenţiază
substanţial de activitatea de training care se practica în firmele clasice din multiple
puncte de vedere (vezi figura nr. 44).

Concepută ca activitate
strategică

Subordonată 2
Focalizată pe
10
obiectivelor de necesităţile tratării
performanţă actuale cunoştinţelor
şi viitoare ale
organizaţiei
Bazată pe o intensă Bazată pe conlucrarea
participare a 9 3 intensă a managerilor cu
individului în specialiştii în resurse
conceperea, umane
selectarea şi Caracteristici
operaţionalizarea
trainingului în care
Fundamentată
este implicatpe o Corelată cu schimbările
nouă cultură 8 4 actuale şi viitoare din
organizaţională şi un firmă
nou comportament
individual
*
Vezi paragraful
Derulată 6 din capitolul 1 al lucrării – focalizat pe învăţarea continuă.
cu numeroase Derulată cvasipermanent
**
Vezi paragraful 11 din capitolul
7 2 al lucrării – consacrat acestui subiect. 5
noi metode şi tehnici de
învăţare
6
111
Realizată sub multiple
forme de învăţare
 Figura nr. 44. Caracteristici prin care se diferenţiază trainingul din firma bazată
pe cunoştinţe de activitatea de pregătire din firmele clasice

 abordarea trainingului şi operaţionalizarea ca un proces strategic, fiind integrat în

centrul proceselor de remodelare a activităţilor firmei şi de construire a avantajelor
strategice bazate pe cunoştinţe
 legarea strânsă a trainingului de ansamblul proceselor de tratare a cunoştinţelor din
cadrul organizaţiei
 derularea cvasipermanentă a trainingului, depăşindu-se faza trainingului episodic, în
anumite perioade distanţate, de regulă, de perioade în care firma trece prin crize sau
când îşi schimbă strategia
 corelarea organică a trainingului cu procesele de schimbare ce au loc şi care se vor
derula în cadrul organizaţiei
 conceperea şi realizarea proceselor de pregătire în cadrul organizaţiei în condiţiile unei
intense colaborări între specialiştii în domeniul resurselor umane şi toţi managerii
organizaţiei, ceea ce îi conferă un pronunţat conţinut pragmatic, generator de
performanţe tehnice, comerciale şi economice pentru firmă
 realizarea trainingului salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe şi a celorlalţi stakeholderi, sub
multiple forme (interne şi externe, formale şi informale, individual şi de grup,
electronic şi clasic etc.)
 diversificarea şi îmbogăţirea metodelor şi tehnicilor de învăţare, cu trecerea în prim
plan a celor centrate pe valorificarea cunoştinţelor
 fundamentarea proceselor de training din cadrul firmei pe un nou tip de cultură
organizaţională, centrată pe învăţare şi receptivitate la nou şi pe atitudini şi
comportamente ale salariaţilor, specialiştilor şi celorlalţi stakeholderi favorizante
însuşirii cunoştinţelor şi pregătirii continue
 participarea intensă a fiecărui specialist bazat pe cunoştinţe atât la stabilirea formelor,
programelor şi metodelor de pregătire la care participă, cât şi la derularea propriu zisă
a proceselor de pregătire în care este implicat

112
  tratarea proceselor de învăţare nu ca un scop în sine, ci în strânsă legătură cu
obiectivele viitoare şi actuale ale firmei, subordonându-le creşterii performanţelor
acesteia
Pronunţata specificitate a trainingului firmei bazată pe cunoştinţe se reflectă şi în tendinţa
de conturare a unui nou tip de specialist – agentul învăţării organizaţionale, care prezintă
următoarele caracteristici:
 proactiv în acţiuni, dar reflexiv în gândire
 aspiraţii de training şi performanţă economică înalte, dar realist în ceea ce priveşte
limitele organizaţiei
 critic în analize, dar şi constructiv şi dedicat în soluţii şi acţiuni
 independent în gândire, dar cooperativ cu ceilalţi în acţiunile de training
Practica arată că agenţii învăţării pot contribui substanţial la trainingul specialiştilor
bazaţi pe cunoştinţe în condiţii de performanţă economică ridicată. În cadrul funcţiunii de
training din firma bazată pe cunoştinţe se utilizează concomitent o mare varietate de forme
de pregătire a resurselor umane, aşa cum rezultă din figura nr. 45.
În mod firesc, conţinutul programelor prin care se realizează trainingul
personalului variază între limite foarte largi, de la o firmă la alta şi de la o perioadă la alta. Cu
toate acestea, potrivit specialiştilor trebuie să se regăsească întotdeauna următoarele
categorii de elemente referitoare la:
a) Modul de tratare a cunoştinţelor, cum ar fi transformarea cunoştinţelor tacite în
cunoştinţe explicite, facilitarea muncii în grup şi construirea de echipe, generarea de
noi cunoştinţe, protecţia cunoştinţelor, creşterea valorii adăugate prin utilizarea
cunoştinţelor, crearea de avantaj strategic bazat pe cunoştinţe, perfecţionarea
capacităţii de a învăţa etc.

Interne firmei Externe firmei

Locul desfăşurării

Mij- Nu-
E-learning loa- mă- Individuale
cele rul
utili- Forme de
zate parti-
Clasice ci- Grup
panţi

Gradul de formalizare

113
Formale Informale
 Figura nr. 45. Forme de training în cadrul firmei bazată pe cunoştinţe

b) Schimbările în tehnologiile informaţionale şi comunicaţiile, cum ar fi noi programe

şi limbaje informatice, utilizarea, avantajele şi limitele noilor computere şi
echipamente de comunicaţii, noile funcţii şi avantaje ale recentelor portaluri, pagini
web etc.
c) Evoluţiile pe pieţe şi în mediul de afaceri local, regional, naţional şi internaţional,
acordându-se prioritate schimbărilor în preferinţele şi cererea clienţilor, actuali şi
potenţiali, în strategiile şi mijloacele de marketing ale concurenţilor şi a altor firme din
acelaşi domeniu de activitate sau din domenii înrudite, în noile mijloace şi metode de
marketing şi comercializare bazate pe internet, comerţ electronic etc.
d) Schimbările în tehnică şi tehnologii, cu accent asupra celor care se produc în
domeniul de activitate al organizaţiei, în ramurile complementare şi în domeniile care
furnizează produse şi cunoştinţe substituibile în raport cu firma respectivă
În ceea ce priveşte metodele şi tehnicile de training, se constată trei schimbări majore:
 creşterea utilizării metodelor active care se bazează pe participarea intensă a
salariaţilor firmei şi pe focalizarea asupra dezvoltării de abordări, abilităţi, deprinderi
etc.; dintre acestea menţionăm simulările, studiile de caz, jocurile manageriale, roll-
playingul etc.
 proliferarea pe scară largă a unor abordări şi metode de training–consultanţă conturate
în ultimele decenii, îndeosebi coachingul şi mentoringul, care deşi costisitoare, se
dovedesc foarte eficace
 conturarea de noi metode şi tehnici de training care au în vedere specificitatea
proceselor de învăţare organizaţională în cadrul firmei bazate pe cunoştinţe, cum ar fi
FNL (Ford Learning Network) şi CBR (Case-based Reasoning).

114
 Cu titlu explicativ prezentăm sucint, în continuare, metoda FNL, a cărei denumire
vine de la iniţialele sale în limba engleză – Ford Learning Network * - fiind concepută, aşa
cum arată şi denumirea sa, la compania Ford. FNL se bazează pe combinarea într-un sistem
unic a e-learning-ului, învăţării directe faţă în faţă, trainer-cursant, cărţilor, bazelor de date
etc., care se pun la dispoziţia salariaţilor firmei. Această metodă prezintă trei caracteristici:
 are în vedere necesităţile salariaţilor din fiecare domeniu – financiar, marketing,
engineering etc. - , permiţându-le să-şi descopere golurile de cunoştinţe
 se bazează pe criteriul cercetării, fiecare salariat identificând din sfera de opţiuni de
training pe cea care i se potriveşte
 permite monitorizarea sistematică din partea managerilor asupra aplicării cunoştinţelor
pe care şi le-au însuşit
FNL este deosebit de eficace, ea fiind utilizată de către 175.000 din cei 350.000 de salariaţi ai
firmei Ford.
În final, subliniem că transformările spectaculoase la nivelul trainingului organizaţiei
generează performanţe economice maxime atunci când ele sunt subordonate permanent
realizării obiectivelor organizaţiei şi iau în considerare specificitatea proceselor de tratare a
cunoştinţelor în condiţiile particulare ale fiecărei firme.

3.9.5. Un nou tip de cultură organizaţională.

Cultura organizaţională poate fi cel mai puternic aliat sau cel mai mare duşman al
„managementului bazat pe cunoştinţe”. Această afirmaţie aparţine lui Adams Flor, de la
compania americană AT&T Solutions, cu 12.000 de salariaţi, de consultanţă managerială
specializată în introducerea de e-business în cadrul firmelor. La baza acestei afirmaţii se află
consultanţa acordată de această companie la sute de firme. Am început acest paragraf cu
afirmaţia de mai sus întrucât ea ilustrează cum nu se poate mai bine rolul decisiv pe care îl
are cultura organizaţională în implementarea cu success a managementului bazat pe
cunoştinţe. Mai mult decât atât, trecerea la firma şi managementului bazate pe cunoştinţe este
necesar să înceapă cu construirea unei noi culturi, care ea însăşi reprezintă, aşa cum
subliniază specialistul indian Casper Shih, o resursă managerială intangibilă a firmei.
Când se procedează astfel şi, un bun exemplu îl reprezintă cea mai mare şi competitivă firmă
de telecomunicaţii din Israel – Bezeq -, atunci managementul bazat pe cunoştinţe se
operaţionalizează rapid şi eficace.
Cultura organizaţională a firmei bazată pe cunoştinţe prezintă, în esenţă,
trăsăturile definitorii enumerate în continuare:
 situează în prim plan a oamenilor şi cunoştinţelor şi nu a elementelor materiale
 deschisă stakeholderilor externi şi interni
 focalizată pe satisfacerea consumatorilor produselor şi serviciilor organizaţiei
 receptivă la noutăţi în toate domeniile de activitate ale firmei
 suportivă pentru partajarea cunoştinţelor
 centrată pe învăţare individuală şi organizaţională
 favorizantă creării noului şi inovării în toate activităţile organizaţiei
 axată asupra participării intense a salariaţilor la decizii
 motivantă pentru asumări de riscuri, acţiuni şi performanţe
 bazată pe corectitudine şi respect reciproc pentru toţi stakeholderii
 tolerantă faţă de erori şi eşecuri, în special în procesele de inovare
 promotoare a schimbării în toate zonele de activitate ale firmei
 protectivă faţă de cunoştinţele salariaţilor şi ceilalţi stakeholderi
*
În traducere reţeaua de învăţare Ford

115
  centrată pe performanţe de grup sustenabile
 plasează accent asupra dezvoltării înţelegerii, colaborării şi cooperării între specialiştii
bazaţi pe cunoştinţe
Dintre trăsăturile menţionate considerăm necesar să accentuăm importanţa celei
referitoare al susţinerea partajării cunoştinţelor, întrucât acest proces este esenţial pentru
funcţionalitatea şi performanţele firmei. În acest sens, specialiştii Joy Liebowitz şi Yan Chen
demonstrează că, în firma bazată pe cunoştinţe, principiul adoptat recent de multe firme
competitive în ultimii ani „cunoştinţe înseamnă putere” se înlocuieşte cu ”partajarea
cunoştinţelor înseamnă putere”, întrucât determină maximizarea valorificării capitalului
intelectual. Practica şi performanţele unor companii renumite pe plan mondial, cum ar fi
Xerox sau Lockhead, demonstrează din plin valabilitatea acestei abordări.
Elementele pe care se bazează construirea unei astfel de culturi organizaţionale
sunt înscrise în tabelul următor.
Tabelul nr. 13
Parametrii de construire a culturii organizaţionale bazată pe cunoştinţe

Nr.
Parametri Caracteristici
crt.
0 1 2
1 Viziune  Încorporează idei stimulative, ample şi angajante
2 Direcţie  Indică cu claritate o traiectorie precisă de urmat de către stakeholderii
organizaţiei
3 Impact  Determină obţinerea de rezultate diferite de ale altor firme
4 Provocare  Stabileşte organizaţiei şi salariaţilor obiective şi sarcini superioare
celor din perioada actuală
5 Ascultare  Asigură ca ceea ce spune fiecare salariat va fi auzit de manageri şi
proprietari
6 Validare  Aprecierea şi recunoaşterea adecvată a abilităţilor şi contribuţiei
persoanelor şi grupurilor
7 Învăţare  Dobândirea de către salariaţi în permanenţă de noi cunoştinţe,
deprinderi, abilităţi
8 Autonomie  Dezvoltarea puterii de a acţiona a salariaţilor în limite largi, folosind o
varietate de forme şi metode
9 Valori  Armonizarea valorilor fiecărei persoane cu valorile organizaţiei

La nivelul fiecărei firme, parametrii enunţaţi se încorporează în strategia

organizaţiei, prin care se prefigurează coordonatele esenţiale ale evoluţiei organizaţiei. Fără o
strategie cooerentă şi realistă, centrată pe crearea, achiziţionarea, partajarea, utilizarea,
protejarea şi valorificarea cunoştinţelor, care are în vedere încă de la început remodelarea
culturii organizaţionale, nu se poate construi rapid o firmă bazată pe cunoştinţe performante.
Al doilea aspect major pentru realizarea culturii organizaţionale bazată pe cunoştinţe îl
reprezintă gradul de implicare a managerilor de nivel inferior, a şefilor de echipe, birouri
etc. în operaţionalizarea strategiei. Desigur, implementarea oricărei strategii cere, în primul
rând, angajarea puternică a managerilor de nivel superior în acest proces, întrucât ei
declanşează întreg mecanismul de schimbare. Având în vedere faptul că, remodelarea culturii
organizaţionale semnifică schimbări la nivelul fiecărui executant, acestea depind în mare
măsură de gradul de implicare şi de competenţa demonstrată a managerilor care îi conduc
nemijlocit. Când şefii de echipe, birouri, oficii etc. prin decizii, acţiuni, comportamente şi – în
primul rând – prin exemplul personal se manifestă în consonanţă cu parametrii noii culturi,

116
atunci şi executanţii acestora vor evolua rapid şi substanţial în această direcţie. Din păcate şi
reversul este adevărat şi, în astfel de situaţii, construirea noii culturi organizaţionale, pe
ansamblul firmei, se face mai încet şi mai puţin eficace sau, uneori, se blochează pentru
perioade apreciabile.
Noua cultură organizaţională bazată pe cunoştinţe este o componentă esenţială a
mediului favorizant cunoştinţelor* la care concură toate componentele managementului
organizaţiei şi care, în ultima instanţă, condiţionează decisiv sustenabilitatea şi performanţele
acestora.

3.9.6. Sistem de management al talentelor

Specialiştii bazaţi pe cunoştinţe necesită o abordare aparte nu numai din punct de

vedere motivaţional, ci din toate punctele de vedere. Un răspuns la această necesitate este
sistemul de management al talentelor (SMT) prezentat de Subir Chowdhury în cartea sa
„Management 21C”. Acest sistem se bazează pe conlucrarea strânsă a Tmanagerilor cu
managerii resurselor umane. În esenţă, el cuprinde patru elemente:
 atragerea talentelor
 păstrarea talentelor
 conducerea talentelor
 identificarea talentelor
Atragerea talentelor sau a persoanelor cu calităţi deosebite în anumite domenii
trebuie să reprezinte o preocupare prioritară a managementului organizaţiei. Atragerea se
realizează utilizând o gamă variată de mijloace: mediu de muncă flexibil, comportament
organizaţional care inspiră încredere oamenilor de talent, oferirea în permanenţă de provocări
profesionale specialiştilor, motivarea financiară intensă etc.
Păstrarea talentelor se bazează pe construirea încrederii reciproce între patron şi
manageri şi între manageri şi executanţi. Se recomandă tratarea fiecărui specialist ca şi cum ar
fi manager în organizaţie şi acţionar în cadrul său. Crearea unui climat de încredere în oameni,
de creativitate, de dinamism, focalizat pe performanţe individuale şi de grup este esenţială.
Conducerea talentelor se realizează prin plasarea lor în posturi în care să se poată
manifesta creativ, fără să fie blocate de sarcinile de rutină. Încadrarea fiecărui specialist în
firmă trebuie să aibă în vedere producerea şi utilizarea la maximum a cunoştinţelor,
maximizarea proceselor de inovare şi a impactului generat de acestea în organizaţie. Se
anticipează crearea, în următorii ani, a posturilor de şefi sau directori cu utilizarea talentelor,
care se vor axa asupra conducerii talentelor din cadrul şi din afara organizaţiei. Principalele
sale sarcini vor fi să angajeze, utilizeze şi păstreze în firmă pe cei mai buni specialişti pentru
activităţile care formează lanţul valorii în organizaţie.
Identificarea talentelor. Persoanele talentate sunt o resursă rară şi frecvent
nedescoperită. Tmanagerii şi managerii de resurse umane este necesar să se preocupe în
primul rând de identificarea talentelor din propria organizaţie prin observări instantanee,
interviuri, evaluări, brainstorming etc. Se recomandă ca atunci când este nevoie de un
specialist sau de o persoană talentată într-un anumit domeniu, aceasta să fie căutată în primul
rând printre salariaţii firmei. Numai dacă nu se descoperă în firmă, se redirecţionează
eforturile în afara organizaţiei.
Cele patru elemente care alcătuiesc SMT sunt strâns interconectate, iar practicarea lor
cu succes necesită abilităţi şi eforturi apreciabile din partea Tmanagerilor şi a celor ce asigură
managementul resurselor umane. SMT se adaptează la specificul fiecărei organizaţii şi a
managerilor care îl folosesc, practicarea trebuind să fie permanentă.

*
Vezi în acest sens M. Burtha, Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5, 2001

117
 3.12.7. Modalităţi de influenţare a managementului bazat pe cunoştinţe de
managementul resurselor umane

Specialiştii, în urma studiilor, au identificat principalele modalităţi prin care

managementul resurselor umane influenţează firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe.
Tabelul nr. 14

Modalităţi de influenţă ale resurselor umane asupra managementului bazat pe cunoştinţe

Nr. Impacturi ale Rezultate (efecte) în

crt. Practici de resurse umane managementului managementul
resurselor umane cunoştinţelor

1 Implicarea puternică a Implicarea salariaţilor Răspunsuri pozitive la

managementului în organizaţiei iniţiativele
derularea activităţilor managementului bazat
organizaţiei pe cunoştinţe

2 Adaptarea Motivarea puternică şi Creşterea

managementului resurselor reţinerea în firmă a performanţelor
umane la specificul salariaţilor bazaţi pe salariaţilor bazaţi pe
salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe cunoştinţe
cunoştinţe

Armonizarea internă şi Conectarea

3 externă a practicilor de managementului bazat pe Codificarea şi
resurse umane cunoştinţe şi a personalizarea
managementului startegiei firmei
resurselor umane la
strategia firmei

4 Conectarea practicilor Conferirea firmei a unei

managementului resurselor Dezvoltarea capacităţilor flexibilităţi şi inovări
umane la dezvoltarea salariaţilor şi a strategice pe
capitalului social şi a capitalului intelectual termen lung
capitalului uman

Crearea şi menţinerea de Îmbunătăţirea

5 Dezvoltarea şi susţinerea practici de învăţare “partajării” proceselor
proceselor de învăţare în utilizate pe scară largă în de învăţare şi a
organizaţie firmă cunoştinţelor tacite în
toată organizaţie

După cum rezultă din examinarea elementelor încorporate în tabel, există multiple şi
intense conexiuni între managementul resurselor umane şi managementul bazat pe cunoştinţe.
În fapt, fără un management al resurselor umane adecvat, nici nu se poate construi şi – ulterior
– nici funcţiona managementul bazat pe cunoştinţe. Implementarea unui management bazat pe
cunoştinţe, care încorporează un substanţial modul de management al resurselor umane, este
condiţionant pentru construirea, funcţionarea şi competitivitatea firmei bazate pe cunoştinţe.

118
Bibliografie

1. Angela Abell, N. Oxbrow, Competing with Knowledge, Library Association

Publishing, London, 2002
2. Daniele Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford
University Press, Oxford, 2001
3. T.Y.D. Chan, Knowledge Management Company (Xerox), in x x x Capitalizing on
Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
4. F. Coincross, The Company of the Future, Profite Books, Londra, 2003
5. T. Davenport, I. Prusak, Working Knowledge: How Organisation Manage, What They
Know, Harvard Business Press School, Boston, 1998
6. F. Coincross, The Death of Distance: How the Communications Revolution Will
Change Our Lieves, 2nd edition, Harvard Business School Press, Boston 1997
7. P.Drucker, Knowledge Management, in California Management Review, vol.41, nr.2,
1999
8. G. Hansel, The Concept of Core Competence, in G. Hansel, A. Heene, Competence
based Competition, John Wiley, Chichester, 1994
9. C. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business
School, Boston, Massachusetts, 1999
10. E. Helpman, General Purpose Techologies and Economic Growth, MIT Press,
Massaschusetts, 1999
11. A. Hyde, Working in Sillicon Valley, M.E Sharpe, New York, 2003
12. A. B. Jones, Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New
Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999
13. M.K.Kim, A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge-Based
Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge Based
Economy, APO, Tokio, 2003
14. D. Kim, ICT in Korea: Current Situation and Policy Direction, in Toward a
Knowlwdge-base Economy, HRI, ISEA-S, Tokio, 2003
15. K. Köning, Small and Medium Sized Enterprisess on the Electronic High Way,
Recontres de St. Galle, IGW, St. Galle, 1998
16. J. Liebowitz, Will Knowledge Management Works in the Government?, in Electronic
Government, vol.1, nr.1, 2004
17. Masuyamo S., Donna Vandenloring, Towards a Knowledge-Based Economy, nr. 1,
Tokio, 2003
18. O. Nicolescu (coord), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti,
2003
19. O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Ed. Economică, 2005
20. O.Nicolescu, Managementul IMM-urilor, Editura Economică, Bucureşti, 2003
21. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2003
22. Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ediţia II-a, Editura Economică, 2002
23. D.J. Rudke, S.Zakeer, M.Anderson, Sources of Managers and Knowledge of
Organisational Capabilities, in Organisational Behavior and Human Decision Process,
vol.82, nr.1, 2002
24. A. Sapir (coord), An Agenda for a Growing Europe –
Making the New Economic System Deliver, Report of an Independent High Level

119
 Study Group, established on the Innitiative of the President of The European
Commission, Bruxelles, 2003
25. T.A. Stewart, The Wealth of Knowledge – Intelectual Capital and the Twenty-First
Century Organisation,. Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002
26. T.A. Stewart, Leading Edge: a New Way to Think about Employees, in Forum
Magazin, 13.04.1998
27. Th. Stewart, Intelectual Capital: the New Wealth of Organisations, Nicolas Bredly,
Publishing London, 1998
28. T.A. Stewart, Intelectual Capital: The New Wealth of Organisations, Nicholas Brealy
Publishing House, London, 1998, cap 4-9
29. Von Tunzelmann G. N., Technology and Industrial Progress: The Foundation of
Economic Growth, Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995.
30. S. Zahra, G. George, Absorbtive Capacity: Reconceptialisation and Extention, in
Academy of Management Review, vol.27, nr.2, 2002

120