UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEMINARIO PARA EXAMEN COMPLEXIVO

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Ing. Carla Ojeda Zambrano

Quito, 29 de octubre del 2016

 INTRODUCCIÓN Y BASE LEGAL
FUENTE NORMATIVA GENERAL
(SECTORES PRIVADO Y PÚBLICO):
Constitución de la República del Ecuador 2008
Normas internacionales ISO 9000

NORMATIVA ESPECÍFICA PARA EL SECTOR PÚBLICO:

a. Norma Técnica de Administración por Procesos, Acuerdo 1580 del 13 de
febrero del 2013, SNAP (entidades del Gobierno Central).

b. Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) del 6 de octubre del 2010, Artículo
52, literal e.
c. Reglamento LOSEP del 24 de marzo del 2011, Artículos 135 a 138 en el ámbito
de la gestión de Desarrollo Institucional y el Comité de Calidad.
d. SENRES (ex), Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos
de gestión organizacional por procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-
0000046, R.O.No.251, del 17 de abril del 2006.
 TEMA 1

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS

1.1. Caracterización e importancia de la

cultura de procesos

1.2. Conceptualización y componentes del proceso

1.3. Clasificación de los procesos por su jerarquía

1.4 Clasificación de los procesos por su naturaleza

1.1. Caracterización e importancia de la cultura de
procesos

La cultura es el conjunto de creencias, valores,

tradiciones y demás elementos intangibles
compartidos por los miembros de la organización,
los cuales generan cohesión y les sirven de marco de
referencia de desempeño para generar una óptima
calidad al cliente.
 La cultura organizacional debe incluir la filosofía de
Administración por Procesos , la cual es de trascendental
importancia para quien va a gerenciar, administrar y liderar
organizaciones, sean éstas: comerciales, industriales, de
servicios, públicas (gubernamentales), de economía popular y
solidaria e incluso aquellas que no tienen finalidad de lucro.

Los procesos constituyen para las entidades públicas, privadas

y de economía popular y solidaria, la base de su gestión
estratégica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los
frecuentes cambios del entorno y del mercado a fin de crear
valor agregado para el cliente o usuario.

La gestión por procesos es más efectiva y dinámica

que la administración funcional (tradicional).
1.2. Conceptualización y componentes del proceso

Un proceso es el conjunto de actividades o etapas

interrelacionadas para cumplir un objetivo
particular.

Grupo de actividades que emplean un insumo

organizacional (entrada), le agregan valor (generan
una transformación) y lo convierten en un producto
(resultado) para un cliente interno o externo.
Los procesos se caracterizan por ser medibles, adaptables y
susceptibles de mejoramiento.

Además deben satisfacer el ciclo P-D-C-A o círculo de la

calidad de Deming.
a. Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporación de las observaciones a lo que se viene
realizando.

b. Hacer o llevar adelante lo planificado en base a la

capacitación y orientación a los miembros de la
organización.

c. Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo

planificado (detectar falencias y/o desviaciones).

d. Actuar a partir de los resultados y mediciones a fin de

incorporar el resultado de la retroalimentación, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
1.3. Clasificación de los procesos por su jerarquía

a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos

interrelacionados de una organización.

b. Procesos: Es el conjunto de subprocesos

interrelacionados de una organización.

c. Subprocesos: Es el conjunto de actividades

interrelacionadas secuenciales y/o simultáneas.

d. Actividad: Es el conjunto de tareas interrelacionadas

secuenciales y/o simultáneas.

e. Tarea: Es un paso específico dentro de una actividad.

NIVEL 0

MACROPROCESO

NIVEL 1
A.1

A.2

A.3

PROCESOS

NIVEL 2
A.3.1

A.3.2

A.3.3

SUBPROCESOS

NIVEL 3
A.3.3.1

A.3.3.2

A.3.3.3

ACTIVIDADES
 1.4. Clasificación de los procesos por su naturaleza

Se clasifican por su grado de contribución al valor agregado de

la organización, el cual puede corresponder sea a la formulación,
ejecución o habilitación de la misión organizacional.

a. Procesos gobernantes. Son aquellos que dirigen a la organización y

determinan estrategias, políticas y directrices a ser cumplidas en toda la
organización.

b. Procesos sustantivos. Son aquellos que ejecutan o materializan la misión de

la organización, es decir su razón de ser o su giro de negocios.

c. Procesos adjetivos. Son aquellos que habilitan el desarrollo del resto de

procesos. Pueden ser de apoyo directo o de asesoría.
 TEMA 2

CADENA DE VALOR, ORGANIGRAMA E

INVENTARIO DE PROCESOS

2.1. Cadena de valor

2.2. Organigrama estructural

2.3. Inventario de procesos

 2.1. Cadena de valor: es la representación gráfica de la
interrelación de los macroprocesos de una organización cuya
vinculación permite lograr un alto nivel de calidad y la consecución del
margen, utilidad o beneficio social, según el tipo de organización.

CADENA DE VALOR GENÉRICA DE MICHAEL PORTER (1.985)

 CADENA DE VALOR GENÉRICA AMPLIADA

La cadena genérica de Porter ha evolucionado hasta la actualidad pues

recoge un desarrollo y nomenclatura de procesos aún más completa.

Representa QUÉ se hace.

 Ejemplo de cadena de valor

MACROPROCESOS
GOBERNANTES
A. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL

NECESIDADES
CLIENTES
DEL CLIENTE

B. ALMACENAR MATERIA PRIMA

D. ALMACENAR PRODUCTO
CONSUMIDORES
MACROPROCESOS

G. PUNTO DE VENTA
SUSTANTIVOS

E. DISTRIBUCIÓN
C. PRODUCCIÓN

F. SERVICIOS
TERMINADO

ORIGEN

DESTINO
ASESORES DE APOYO

I. PLANEACIÓN
MACROPROCESOS

J. ABASTECIMIENTO
ADJETIVOS

K. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

H. ASESORÍA LEGAL
HUMANO

L. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

M. ADMINISTRACIÓN DE LA
INFORMÁTICA
2.2. Organigrama estructural: es la representación gráfica
de la estructura organizacional y los niveles administrativos.
Representa QUIÉN lo hace.
2.3.Inventario de procesos: corresponde al catálogo o
portafolio de procesos distribuidos o desagregados de
acuerdo a su naturaleza, jerarquía y niveles administrativos
de ejecución.
 TEMA 3

COMPONENTES DE UN PROYECTO DE
MEJORAMIENTO DE PROCESOS

3.1. Requisitos del proyecto

3.2. Fases del proyecto

 3.1. Requisitos del proyecto

1) Compromiso de la alta dirección.

2) Socialización de los objetivos y beneficios del proyecto.

3) Compromiso de todos los miembros de la organización.

4) Seguimiento y retroalimentación constante y periódica.

 3.2. Fases del proyecto

1) Determinación de los objetivos y alcance del proyecto.

2) Organización del equipo de trabajo, tiempos, recursos
necesarios y metodología para el proyecto.
3) Levantamiento de procesos y diagnóstico de la
situación actual.
4) Análisis y mejoramiento de procesos.
5) Elaboración de manuales de procesos y
procedimientos.
6) Implementación.
7) Evaluación del proyecto.
 3.2.1. Levantamiento y mejoramiento de procesos

a. Caracterización de procesos (macroprocesos y

procesos).
b.Contextualización y flujodiagramación de los
subprocesos actuales.
c. Análisis de valor agregado y costo de valor agregado
de los subprocesos actuales.
d. Diseño y mejoramiento de subprocesos propuestos.
e. Flujodiagramación propuesta.
f. Análisis de valor agregado y costo de valor agregado
de los subprocesos propuestos.
g. Elaboración de manuales de procesos y
procedimientos.
Caracterización de macroprocesos y procesos
Contextualización de subprocesos
 ANALISIS DEL VALOR AGREGADO
PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA

NO
NECESARIA
PARA GENERAR
EL P/S

SI COSTO

CONTRIBUYE
A LOS SI
REQUERIMIENTOS VAR MEJORAR
DEL CLIENTE

NO

CONTRIBUYE SI
A LAS FUNCIONES DE VAO SIMPLIFICAR
LA ORGANIZACION
"PROCESOS
REDUCIR
SOMBRA"
NO

EXTRACOSTO

ELIMINAR
SVA
37
 Secuencia para determinar el IVA e ICVA

Paso 1. Ingreso y clasificación de actividades: Se parte del

diagrama e ingresan las actividades en el cuadro de análisis de
actividades siguiendo la secuencia de las mismas; luego del
respectivo análisis de valor agregado se clasifica por tipo de
actividad (VAC, VAE o SVA) y se ingresa en una matriz de
análisis de valor agregado.

Paso 2. Determinación de tiempos: En base a las técnicas de

entrevista y/u observación directa se determina e ingresa en
la matriz el tiempo de cada una de las actividades.
 Paso 3. Determinación de costos: En base a las técnicas de
entrevista y/u observación directa e investigación documental
se determina e ingresa en la matriz el costo de cada una de
las actividades (talento humano, insumos y gastos generales).

Paso 4. Contabilización de resultados: Una vez que se ha

completado la matriz de análisis se contabilizan los datos por
tipo de actividad obteniendo así el número total de
actividades, el tiempo total por tipo de actividad y costos
totales.

Paso 5. Cálculo de índices del proceso. Con los resultados del

paso anterior se procede a calcular el Índice de Valor
Agregado e Índice de Costos de Valor Agregado, utilizando las
siguientes fórmulas:
 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
MACROPROCESO: GESTIÓN FINANCIERA
PROCESO: COBRANZAS
SUBPROCESO: COBROS LOCALES

TIEMPOS
No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD EFECTIVOS
(en minutos)
1 X Revisa listado de clientes en mora 20
2 X Realiza corte de estado de cuenta y envía al cliente 10
3 X Revisa pago pendientes o efectuados 15
4 X Envía listado pagos pendientes para revisión del jefe 10
5 X Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15
6 X Genera informe final para el departamento financiero 15
7
8
9
10
11
12
13
14
TIEMPOS TOTALES 85
METODO ACTUAL
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. TIEMPO %
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE 1 10 11.8
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8
P PREPARACIÓN 0 0
E ESPERA 0 0
M MOVIMIENTO 1 15 17.6
I INSPECCIÓN 1 10 11.8
A ARCHIVO 0 0
TT TIEMPO TOTAL 85 100
TVA TIEMPO VALOR AGREGADO 60
IVA ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 70.58%
 Una vez realizado el Análisis de Valor Agregado del
subproceso actual, comienza la fase de mejoramiento del
proceso y se procede a realizar un nuevo flujo, nuevo
análisis de IVA, ICVA y el resultado será una versión
mejorada del subproceso.

Posteriormente, el subproceso se encuentra en condiciones

para generar su respectivo Manual de procedimientos para
avanzar hacia el cumplimiento del ciclo de mejoramiento
continuo (Deming).
 TEMA 4
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS MEJORADOS

FASES:

a. Realizar seguimiento periódico para solventar

inquietudes en la aplicación inicial.

b. Verificar el cumplimiento de manuales.

c. Verificar el cumplimiento de indicadores y su

resultado.

d. Evaluar el proceso de implantación.

 Una vez implementado el sistema de gestión
enfocado en procesos, continuamente se deben
aplicar estrategias de mejoramiento de la calidad
para el desempeño exitoso de los diversos procesos
dentro de la organización.
 TEMA 5

GESTIÓN DE LA CALIDAD

5.1. Características, importancia y alcance de la

gestión de calidad

5.2. Objetivos y políticas

5.3. Normas de calidad ISO

5.4. Automatización de procesos

5.1. Características, importancia y alcance de la gestión
de calidad

La CALIDAD es un conjunto de propiedades inherentes a

un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implícitas o explícitas.

La calidad de un producto o servicio es la percepción que

el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
La gestión de la calidad es la aplicación de técnicas
fundamentales que abarcan todos los niveles de
responsabilidad de la unidad productora de bienes
y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad
deseada de un bien o servicio, tomando las acciones
necesarias para reducir a un mínimo aceptable las
desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a
un patrón de referencia definido en función del
mercado y garantizando la aptitud para el uso o
consumo.
 5.2. Objetivos y políticas

Objetivos:

a. Fortalecer la cultura de procesos.

b. Desarrollar el mejoramiento continuo.
c. Incrementar el nivel de satisfacción interno.
d. Incrementar el nivel de competitividad en el
mercado.

Políticas:

a. Apego a la técnica de administración procesos.

b. Apertura al cambio.
c. Participación activa de los involucrados.
 5.3. NORMAS DE CALIDAD ISO

La gestión de la calidad se desarrolla a través de la aplicación

de diferentes estándares, entre ellos las Normas ISO
(International Standarization Organization), en las temáticas
que correspondan a la realidad propia de la organización.
•En Inglaterra, Francia, Alemania y otros países más
desarrollados, empezaron a crearse organismos de
normalización. Ante la diversidad de organismos con
grandes diferencias y a fin de conciliarlas, en 1926 se crea en
Londres la Federación Internacional de Asociaciones de
Estandarización (ISA).

•Tras la Segunda Guerra Mundial en 1945 este organismo fue

sustituido por la ISO (International Standarization
Organization) con sede en Génova, Suiza y dependiente de la
ONU.

•La familia de normas ISO apareció en 1987, tomando como

base la norma británica.
 NORMA DE CALIDAD ISO 9000

La familia de Normas ISO 9000 estipula varios aspectos de

gestión de calidad y contiene varios de los más conocidos
estándares ISO. Los estándares proveen la guía y
herramientas a compañías y organizaciones que quieren
asegurar que sus productos (bienes/servicios) cumplan en
forma consistente los requerimientos de los clientes y que la
calidad se mejore permanentemente.

ISO 9000 (conceptos básicos)

ISO 9001 (requerimientos del sistema de gestión de calidad).

ISO 9004 (lineamientos de mejoramiento)

La versión actual de la Norma ISO 9001 es 2015.

 5.4. Automatización de procesos

Consiste en la gestión de procesos a través de sistemas o

plataformas informáticas a fin de dinamizar y optimizar recursos
y resultados de los procesos para lograr un mejor control de los
mismos. El nivel de automatización dependerá de la naturaleza y
el alcance de los procesos.

VENTAJAS Y BENEFICIOS:

•Reducción de tiempos.
•Reducción de costos.
•Eliminación de barreras geográficas y temporales.
•Capacidad de integración con otros procesos y sistemas.
•Fortalecimiento de la cultura digital.
•Inserción al esquema “Cero Papeles”.
•Facilidad de acceso y control permanente a través de
indicadores de gestión.
•Seguridad en base a herramientas técnicas y sustentables.
 FASES:

a. Diseño del proyecto y definición.

de procesos susceptibles de automatización.

b. Definición de un cronograma de trabajo.

c. Ejecución del proyecto.

d. Evaluación del proyecto y mejoramiento continuo.

INFORMACIÓN PARA BUSINESS INTELLIGENCE BI
(INTELIGENCIA DE NEGOCIOS)
 BIBLIOGRAFÍA

ASAMBLEA NACIONAL. (2008). LOSEP.

ASAMBLEA NACIONAL. (2011). Reglamento de la LOSEP.

CHIAVENATO, I. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. México: McGraw-Hill

CROSBY, P. (1989). Hablemos de calidad. McGraw Hill

DRUCKER, P. (2014). La gerencia efectiva. Argentina: Penguin Random House Grupo Editorial.

HARRINGTON, J. (2010). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. México.

INEN (2016). Normas según el sector y ámbito productivo.

INTERNATIONAL STANDARIZATION ORGANIZATION. (2015). Familia de Normas ISO.

PÉREZ, J. (2010). Gestión por procesos (Cuarta ed.). Madrid: ESIC Editorial.

SENRES (17 de abril del 2006). Norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de
gestión organizacional por procesos. Resolución No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251.

SNAP. (2013). Norma técnica de Administración de Procesos.

Gracias por su atención