ABSTRACT
Brunella Noli, gerente general de una firma
consultora peruana (Pegaso Perú), revisa la historia
de un proyecto de TI con problemas para el cliente
Casa Master Center (CMC). El proyecto tiene 11
meses de retraso y CMC es un cliente cada vez más
infeliz. La revisión de Noli, que comienza con la
venta y relata el alcance, el contrato y la
implementación del proyecto, revela una serie de
problemas. Noli busca resolver estos problemas sin
incurrir en costos adicionales. Le preocupa que la
relación con el cliente se deteriore rápidamente y
teme que esto pueda dañar la reputación de Pegaso.
Un segundo caso B de una página relata lo que
sucedió a continuación. Este caso se basa en
eventos reales en organizaciones reales. Las
identidades de las partes involucradas se han
cambiado, junto con otra información clave, para
preservar el anonimato.
Introduccion
Muy temprano el lunes 22 de febrero de 2010,
Brunella Noli, Gerente General de Pegaso Perú,
pensó en el proyecto Casa Master Center (CMC),
que había salido mal. Su gerente de proyecto, Ana
Pérez, había renunciado. Noli, un experimentado
ingeniero informático. , ella misma había tenido la
tentación de hacerse cargo del proyecto que se
hundió, pero aislado le pidió al Gerente de
Operaciones de Pegaso, Rafael León, que lo
asumiera. Ahora, en preparación para una reunión
con León para revisar el plan de trabajo, Noli estaba
revisando el archivo del proyecto. Tenía dos
preocupaciones principales:
(1) Noli necesitaba entender qué había salido mal
para que Ella podría salvar la relación con CMC.
(2) CMC adeudaba a Pegaso una cantidad
sustancial: pago final en el proyecto retrasado.
A partir del 22 de febrero, solo la fase de prueba
debía completarse.
Sin embargo, completar esta fase requeriría la
Cooperación de un cliente que actualmente no
coopera.
Pegaso y Pegaso Perú
Pegaso, una empresa uruguaya de 4 años, contrató
a 170 personas en cinco países (Uruguay, Argentina,
Chile, Perú y Estados Unidos) .Una oficina de
ventas en Sao Paulo, Brasil, atendió su contrato
exclusivo con una compañía multinacional. Pegaso
vendió SAP Soluciones tecnológicas, aprovechando
la reputación y aceptación de SAP en muchas
industrias. 500 empresas habían implementado la
tecnología SAP en Latinoamérica, pero muchos
productos SAP infrautilizados. Esto dejó un nicho
para que Pegaso se dirigiera a pequeñas y medianas
empresas.
Pegasus se especializo en aplicaciones de
inteligencia de Negocios (BI). La firma utilizó la
herramienta Business Objects de SAP para
desarrollar herramientas de planificación tales como
tableros, cuadros de mando e informes. La empresa
adapta la herramienta Business One de SAP para
desarrollar aplicaciones de automatización,
integración de procesos y gestión de redes de
distribuidores, distribuidores o filiales. Pegaso
también creó soluciones de gestión de relaciones
con los clientes (CRM) y servicios básicos de CRM
para gestionar campañas de marketing y contactos
de ventas.
Brunella Noli había trabajado anteriormente como
consultora con Arthur Andersen en Perú,
incluyendo un hechizo en un proyecto de
integración de SAP con consultores de sistemas de
Pegaso Uruguay. Seleccionado para liderar a Pegaso
Perú como su Gerente General y tener una
participación como socio en Pegaso, Noli había
establecido la organización de Perú. Consideró que
esto era un logro importante en una carrera basada
en una serie de proyectos exitosos. Como
competente multitarea, asumió roles operativos y de
gobierno, mientras que su personalidad competitiva
impulsó su ambición de desarrollar Pegaso. Perú es
el mayor negocio de consultoría de TI doméstica de
Perú.
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
Pegaso Perú ahora contaba con 25 empleados a
tiempo completo y había creado una importante
lista de subcontratistas aprobados. El
Departamento de Operaciones consistía en
unidades de servicios de BI, CRM y planificación de
recursos empresariales (ERP). La administración y
las finanzas supervisaban los recursos humanos,
contabilidad y finanzas, Y el Departamento de
Ventas fue responsable de Ventas, Gestión de
recursos y Marketing. El organigrama de Pegaso
Perú se presenta en la Figura 1.
La base de clientes de Pegaso consistía en empresas
de sectores como el comercio minorista, el
suministro de gas, el transporte, el seguro y el
gobierno local (ver Apéndice A). La mayoría de los
proyectos se prolongó durante 4 o 5 meses, pero
Pegaso habían tomado y completado algunos
proyectos más grandes, y tuvo como objetivo hacer
más de estos proyectos lucrativos. Pegaso cargada
unos 400-500 nuevos soles (US $ 140-175) por día
por persona, la asignación de consultores, ya que
estaban disponibles y llenar los vacíos pericia de la
lista de contratistas aprobados. Varios altos
consultores internos, Quienes tenían mucha
experiencia comandaban significativamente más
que la tasa de carga promedio.
Los consultores de ventas se reunieron con clientes
para conocer sus necesidades, luego describieron
cómo Pegaso podría implementar soluciones listas
para usar o personalizadas. Los ingenieros del
sistema y el personal de implementación aclararon
el alcance del proyecto y lo planificaron e
implementaron. Los proyectos. Por lo general, la
gente técnica se incorporó después de firmar un
contrato inicial. Los contratos de Pegaso se
dividieron en dos partes. La primera parte
especificó el tiempo necesario para determinar el
trabajo que culminaría en un Business Blue Print
(BBP) que incluiría Programa de trabajo para la
implementación. Se firmó un segundo contrato
cuando el cliente estuvo de acuerdo con el
cronograma de BBP y los hitos clave. Los detalles
clave del Pegaso Peru BBP para CMC se encuentran
en el Apéndice B.
Casa Master Center (CMC)
CMC era un minorista de mejoras para el hogar y la
construcción de materiales, cuyos procesos internos
se hizo más compleja a medida que crecía.
Presupuesto, en particular, una mayor precisión, es
necesario, dado el gran número de elementos,
abastecido a través de un número creciente de
tiendas.
Por lo tanto, el proceso de elaboración de
presupuestos de CMC se estaba volviendo difícil de
manejar e ineficiente, y sus proyecciones a futuro
eran a menudo poco fiables. La alta rotación entre
el personal administrativo (en los que CMC invirtió
tiempo y la formación significativa) significó que la
mayor parte de los trabajadores encargados de la
preparación de presupuestos eran jóvenes y sin
experiencia. Cada departamento de septiembre de
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
CMC fija sus presupuestos para el próximo año.
Los presupuestos se calcularon basándose en los
resultados del año anterior, con proyecciones
desarrolladas usando cálculos de crecimiento
estadísticos. Cada uno de nueve tiendas de CMC y
su área de planificación de ventas analistas (algunos
de los cuales eran nuevos en el trabajo) utilizado
hojas de cálculo de Excel individuales para compilar
registros históricos y generar proyecciones. El
departamento financiero compilado manualmente
estos presupuestos departamentales en un
documento completo presupuesto anual. La
empresa de rápido crecimiento sin duda necesitaba
una herramienta informática para agilizar este
proceso.
En diciembre de 2008, CMC buscó cambiar sus
procesos de planificación a tiempo para la ronda
presupuestaria del próximo año. La compañía ahora
agrupó sus nueve tiendas por fecha de
establecimiento: el Grupo 1 consistía en tiendas de
más de 2 años, las tiendas del Grupo 2 tenían de 1
a 2 años. Las tiendas Old y Grupo 3 eran aquellas
con menos de un año de operación. Se estableció
una unidad de Planificación e Inteligencia
Comercial, encabezada por Janet Sam. Esta unidad
ahora era responsable del proceso de previsión y
planificación comercial de CMC, incluyendo el
establecimiento de objetivos de ventas, estimación
de márgenes, Ventas y proyecciones desagregadas
en cada punto de las cadenas de valor de las tiendas.
Sam dirigió y coordinó los procesos de planificación
de gastos de departamentos y tiendas, y también fue
responsable del diseño e implementación de la
comercialización anual de todas las categorías de
bienes vendidos, análisis de importación y encuestas
a clientes. Para la empresa, Janet Sam se convertiría
en el punto de contacto clave entre CMC y Pegaso
Perú.
Las relaciones clave en las estructuras
organizacionales de CMC se presentan en la Figura
2.
Brunella Noli revisa el archivo del proyecto CMC
Brunella Noli volvió al archivo para leer las notas
del departamento de ventas. Ana Pérez, un
representante de la unidad de ventas de Pegaso,
habían recomendado el gerente comercial de CMC,
José Barrantes, a través de un amigo de la
universidad. Pérez señaló que Barrantes había
comprendido la necesidad de Software de
planificación y presupuestación, pero no sabía qué
herramienta sería más adecuada para el nuevo
proceso de presupuestación que CMC planificó
instituir. Pérez recomendó las herramientas SAP
modificadas de Pegaso. Su informe resumió
brevemente las necesidades de CMC y su solución
propuesta: SAP R / 3 Business Integration &
planificación (BIP) sub-módulo (ver Apéndice C).
Este software permitirá a la planificación del
presupuesto integrado para hasta 5 años por
delante. nota de Pérez también hizo hincapié en que
CMC era un nuevo cliente potencialmente
importante para Pegaso la lectura de este, Noli
asintió de hecho, CMC era simplemente el tipo de
empresa al que apuntaba Pegaso: pequeña hoy, gran
mañana (y con gran necesidad de los servicios de
Pegaso) y éxito con este cliente Su reputación en la
industria peruana de consultoría de TI.
Seguir leyendo, Noli vio que poco después de la
reunión de contactos de ventas en diciembre de
2008, José Barrantes se reunió con el director de TI
de CMC, Eddie Tortuga, para conocer sus puntos
de vista sobre la aplicación de BIP en función de las
necesidades de TI actuales y futuras de CMC. Esta
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fue la primera SAP de Pegaso Perú proyecto BIP.
de hecho, algunas empresas en Perú ha puesto en
marcha BIP para la elaboración de presupuestos.
Algunas compañías multinacionales habían
heredado este módulo de sus casas matrices, y
algunas empresas nacionales habían contratado
costosos consultores internacionales para
implementar BIP. Noli había sentido confiado en el
proyecto debido a que la equipo incluiría un
consultor con experiencia de alto nivel, Jorge
Cubas, que tenía una amplia experiencia en las
aplicaciones presupuestarias en general, y varios
años de experiencia con SAP R / 3 Cubas estaba
muy ocupado en otros contratos Pegaso en el
momento, y por lo tanto no estaba disponible para
Las fases iniciales de este proyecto. Adoptarlo del
otro trabajo habría comprometido sus negocios en
curso, y además era uno de los más ex Consultores
pensativos que utilizó Pegaso. Ella no está teniendo
esto decidido que en la fase temprana de
planificación de trabajo, Cubas jugaría un papel de
supervisión, mostrando que revisaría la salida de
trabajo dejando la administración del proyecto y la
recopilación de datos al administrador de proyecto
asignado. Poner en peligro la calidad general y el
progreso del proyecto. Noli programó a Cubas para
unirse al proyecto a tiempo completo al inicio de la
fase de implementación del proyecto, y le pidió a
Ana Pérez que lidere el proyecto. Pérez asumió el
papel con entusiasmo. Sales, no tenía mucha
experiencia en proyectos SAP BI, pero había
vendido las soluciones SAP de Pegaso. Noli había
pensado que Pérez manejaría el proyecto sin
problemas.
Ahora Brunella Noli miró el contrato que se firmó
en febrero de 2009. Había poco que podía hacer al
respecto: se firmó lo firmado. Como era típico de
Pegaso, la consultora de ventas (Ana Pérez) había
trabajado en estrecha colaboración con el cliente. ,
el contrato CMC difería de la práctica habitual de
Pegaso, en la que su BBP incluía una disposición
que el trabajo sería entregado como se requiere, por
un precio fijo final. el contrato también contenía
cláusulas de penalización y no de rendimiento
estándar, lo que permite al cliente a retener lospagos
Y por los costos de demora a cargo de la parte
responsable. Ahora, Noli recurrió a los informes de
monitoreo del proyecto. Al leer, sintió una
sensación de inquietud, debería haberlos notado
más cuando se presentaron. Disponible, otra
especialista de SAP, Priscilla Ugaz, se unió al equipo
para llevar a cabo el trabajo de determinación del
alcance y el registro de los requisitos del cliente.
Esta fue una promoción significativa para Ugaz, que
anteriormente trabajó como pasante en una
diferencia departamento de ENT, con Jorge Cubas.
Ugaz era nuevo para presupuestos y planificación,
pero se esperaba que Ugaz traería algunos de
conocimiento especializado de SAP de Cuba en las
fases iniciales. Por lo tanto, Ana Pérez y Priscila
Ugaz habían emprendido la mayor parte de los
trabajos de apertura.
CMC designó a Janet Sam para dirigir el Proyecto
de Implementación de SAP BIP módulo. Tanto
Janet Sam y José Barrantes (el promotor del
proyecto) consultados con Eddie Tortuga en
materia de hardware. Poco después de la firma del
contrato, Ana Pérez y Priscila Ugaz recorrieron las
instalaciones de CMC, recogiendo la información
necesaria para, en la jerga de SAP, 'construir' el
BBP. el BBP detalla todo el trabajo a realizar, en
función de las necesidades de los clientes que Ugaz
reunida. Ugaz no estaba familiarizado con algunos
de los términos es necesario, y no sabía cómo para
confirmar los requisitos del cliente tampoco me
hicieron muchas preguntas adicionales, y así
producido algún tipo de documentación incorrecta
o incompleta fase de definición este requerimientos
había llevado 2 meses, sin embargo, el plan de
proyecto especificado esta etapa debería haber sido
completa en 1 mes. Por Abril de 2009, el proyecto
ya había caído un 15%. Noli se preguntó por qué no
se había dado cuenta de este importante hecho
cuando revisó por primera vez los informes de
progreso. Ahora, Noli notó que Jorge Cubas había
rechazado BBP de Ugaz, diciendo que las
proyecciones de datos no eran lo que había
esperado. Lectura en, Noli conjeturó que Priscila
Ugaz había vuelto a trabajar todo el BBP, no sólo
los puntos críticos que Cubas indicó necesitaba ser
tratada. El nuevo documento se 3 meses más para
completar. En julio de 2009, los datos ahora se
compilaron como Cubas lo quería, pero el proyecto
se había movido bastante dentro del tiempo
reservado para la implementación.
Curiosamente, el informe no reveló indicios de que
CMC alguna vez se haya quejado. Noli se preguntó
por qué, dado que el contrato especificaba fechas
límite firmes. Después de 6 meses, José Barrantes
recibió y aprobó el BBP en nombre de CMC,
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aparentemente sin queja alguna sobre el Proyecto
rebasado, aunque se suponía que el trabajo debía
completarse en agosto de 2009. Luego, Noli revisó
rápidamente los informes de monitoreo de
implementación para verificar los períodos de
suspensión del proyecto. Normalmente, Noli solo
aprobaría la suspensión del proyecto si determinaba
que el cliente no podía Cumplir con sus
compromisos. Sin embargo, el proyecto de CMC
había sido suspendido varias veces.
En octubre de 2009, durante la fase final de
implementación, Ana Pérez solicitó licencia de
maternidad. Noli designó un gerente de proyecto
temporal para reemplazar a Pérez durante su
ausencia. El nuevo gerente de proyecto estaba
promoviendo mantener el proyecto en marcha para
cumplir con la nueva fecha estimada de finalización
De diciembre de 2009. Sin embargo, para su
decepción, Brunella Noli tuvo que aprobar una
suspensión del proyecto menos de 2 meses después,
cuando CMC recibió la notificación de que varios
miembros del personal estarían de vacaciones desde
mediados de diciembre de 2009 hasta bien entrado
enero de 2010. Los veraneantes Incluyeron a Janet
Sam y Eddie Tortuga. Ahora, leyendo las notas,
Noli recordó que había creído que se podía hacer
poco progreso si los líderes del proyecto de CMC
no estaban allí para apoyarlo en persona. Ella
suspendió el proyecto hasta marzo de 2010. Ahora
era 22 Febrero de 2010. En las últimas semanas, las
cosas realmente habían comenzado a previa del tiempo y los recursos requeridos para
desmoronarse. A principios de febrero, Ana Pérez
regresó de la baja por maternidad, pero poco
después presentó su renuncia. Cierre el proyecto lo
más rápido posible, Noli nombró a Rafael León, un
especialista en operaciones, para asumir el control.
Noli discutió con un colega: "Como Gerente de
Operaciones de Pegaso, León tiene la autoridad
para cerrar el proyecto".
Pronto, Leon informó que CMC había solicitado
nuevas capacidades de informes, para lo cual Pegaso
no había planificado. Desafortunadamente, el
contrato había especificado que CMC podría
solicitar tales mejoras y que Pegaso Perú haría el
trabajo sin costo adicional. Después de evaluar estas
solicitudes y evaluar El tiempo necesario para
completarlos, Leon le pidió a Noli que agregue más
recursos al proyecto antes de reanudarlo. Se llegó a
un acuerdo con CMC de que junio de 2010 sería la
fecha de finalización del nuevo proyecto (11 meses
después de la fecha límite original de agosto de
2009) es que el contrato dio el cliente tanto poder?
Pensando en ello, Brunella Noli ahora se entiende
que mientras que Priscila Ugaz había creído que la
mayoría de los trabajos sobre el desarrollo de
informes y finalización había sido detallada en el
BBP, había incertidumbre con respecto a la del total
de clientes Necesidades de informes. Por lo tanto,
las especificaciones finales para la función de
informe se difirieron deliberadamente hasta que se
conoció la cantidad real de informes. Había
discutido este tema con Ana Pérez, y habían
acordado permitir la provisión en el BBP que daba
derecho a CMC a solicitar informes adicionales
durante la fase de implementación del proyecto.
Esta cláusula era ahora el desencadenante de las
nuevas solicitudes de informes. CMC había tenido
suficiente tiempo Para considerar sus necesidades
de informes, ya que el proyecto había durado casi
un año más de lo planeado. Tal vez con el tiempo,
las expectativas de CMC para el sistema se habían
ampliado más allá de lo previsto inicialmente en el
BBP.
Un golpe en la puerta hizo que Noli levantara la
mirada: era Rafael León. Llegó al grano, afirmando
que él y otros en el equipo de ejecución
sospechaban que CMC estaba tratando de
aprovechar más del contrato de lo que se había
previsto y acordaron Entre Ana Pérez y José
Barrantes. No se había realizado una evaluación
ninguno de los informes adicionales, en caso de ser
solicitados. Leon agregó un comentario alarmante:
Si siguen pidiendo nuevos informes, nunca terminaremos el
proyecto.
¿Cómo les decimos que no aceptaremos?
¿A cuáles no fueron originalmente comprometidos en el BBP?
La respuesta de Brunella Noli a Leon fue abrupta:
Para finalizar, depende de cuántas personas más asignemos,
pero CMC no está obligado a pagar más, porque estamos
muy por sobre el cronograma. ¡Debemos cerrar esto lo más
pronto posible!
Appendix A
Resumen de la cartera de clientes de Pegaso Perú
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
Pegaso Perú factura aproximadamente $ 1 millón
por año, compuso proyectos grandes y pequeños en
una amplia gama de industrias. El proyecto CMC
consideraba grande según los estándares de Pegaso
Perú. La Tabla A1 proporciona datos de un
proyecto grande típico para cada sector, en
comparación con el Proyecto de CMC. El CMC se
consideró un proyecto grande y fue importante
porque:
Era un cliente nuevo y potencialmente grande,
● el módulo de SAP (planificación y consolidación
empresarial) no se solicita con frecuencia,
● El éxito de este proyecto le daría prestigio a
Pegaso Perú.
El marco de tiempo para este tipo de proyecto
generalmente es de 3-4 meses
Con clientes generalmente solicitando adiciones al
rendimiento y
Funcionalidad después de la instalación inicial y el
usuario
Experiencia.
Appendix B
Cláusulas clave del Pegaso Perú / CMC BBP
Resumen ejecutivo
La fase / diseño de BBP es una encuesta de los
requisitos delineados en el alcance del proyecto y el
documento de declaración. Su propósito es crear un
modelo de análisis, un proceso de conversión, un
bosquejo de la extracción y carga de datos
requeridos, un diseño conceptual Modelo que
admite las necesidades de información comercial de
Marketing y Operaciones y encuestas sobre las
necesidades de informes con tablero de
características utilizando el software SAP Business
Objects.
Para compilar este documento, se realizaron
sesiones con los patrocinadores del proyecto y los
usuarios que fueron seleccionados de las áreas clave
de Marketing, Operaciones y Finanzas. Estas
sesiones tenían los objetivos de:
 Asistir con problemas relacionados con los
procesos de cada módulo y la organización
general a fin de obtener una visión integral de
CMC y sus requisitos de información y
establecer un modelo integral.
 Determinación de los patrocinadores del
proyecto y los usuarios que informan los
requisitos y los procesos involucrados.
 Desarrollar un modelo de definición de datos
de la información. Necesidades para los
usuarios de cada módulo.
 Ayudando a identificar los detalles funcionales
y el negocio Casos para cada módulo.
La aprobación de este documento indica el inicio de
la fase de construcción del proyecto, que consistirá
en la implementación de la plataforma, la
implementación del modelo que cumpla con los
requisitos de información y todos los procesos de
carga de datos. En este documento se prevén varios
informes y tablas de datos adicionales que pueden
definirse en la tercera parte de la fase de
Construcción cuando se pueden determinar
necesidades más precisas. Estos informes y
definiciones de tabla están cubiertos por la
información contenida en este documento.
Initial time frames and requirements/ Marcos
de tiempo iniciales y requisitos
Para continuar, el proyecto SAP Business Objects
BI requiere:
1. Acceso a la red de CMC.
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2. Disponibilidad del conocimiento comercial
funcional de CMC para validar el modelo
conceptual, las decisiones de diseño funcional y
para abordar preguntas específicas que puedan
surgir durante la etapa de construcción.
3. Disponibilidad y acceso a la plataforma de
tecnología CMC, Servidores de base de datos para
repositorio y Data Mart Staging Servidores de
aplicaciones empresariales y Business Objects
Tools, SAP Data Services y SAP Business Objects
BI Platform.
Abril de 2009: también se requieren poderes de
toma de decisiones para abordar preguntas
específicas que puedan surgir durante la etapa de
construcción.
Mayo de 2009: Disponibilidad y acceso a los
recursos técnicos y funcionales de CMC para la
prueba integral de la solución. Esto requiere la
participación de dos usuarios funcionales de tiempo
completo para la validación de informes, tableros,
para confirmar la exactitud de la información y un
tiempo completo Recurso técnico para una revisión
de procesos de extracción, transformación y carga y
tiempos de ejecución de consultas.
PAYMENTS/PAGO
El 25% del precio se pagará una vez que CMC
acepte este BBP.
El 75% del precio se pagará al completar todos los
hitos clave y la implementación completa de la
solución del proyecto.
Report exclusions and contingency/Reportar
exclusiones y contingencias
El alcance detallado del proyecto se encontró en el
Anexo 1 - Declaración de alcance para CMC. Este
documento ha sido revisado y aprobado por CMC
y Pegaso. Sin embargo, para aquellos asuntos
específicos para los cuales no se han identificado
datos fuente dentro de los sistemas transaccionales,
no se deben Incluido en los procesos de negocio,
ahora quedará fuera de los objetivos del proyecto.
Además del alcance funcional del proyecto, se
desarrollarán 15 informes de Web Intelligence y 2
paneles de SAP Business Objects. Para revisar los
detalles de los informes y paneles requeridos,
consulte los archivos adjuntos. En 'Apéndice 4:
Definición de informes y paneles' Importante:
Hasta la fecha, CMC solo podía definir 10 informes
y 1 tabla de datos: otros informes y tablas de datos
aprovisionados para las últimas partes de este
documento deben definirse y enviarse a Pegaso en
La tercera parte de la fase de construcción.
Key milestones and responsibilities/ Hitos y
responsabilidades clave
1. El CMC debe entregar a los informes de los
informes que contienen los indicadores básicos
actualmente válidos (ventas, objetivos e inventario)
el nivel mínimo de detalle para el proceso de carga
de datos, su definición de validación y presentación
de informes. Esta información debe presentarse a
más tardar el 20 de abril 2009. La fuente de datos
que permite la replicación de estos informes debe
estar contenida en el repositorio para que el equipo
de Pegaso pueda cargar la solución de BI.
2. CMC debe proporcionar un conjunto de datos
razonable (3 meses para todas las tiendas) en el
entorno de etapas cuando las tareas de desarrollo de
aplicaciones comiencen (5 de mayo de 2009) para
las pruebas y Pegaso pueda validar la calidad de los
procesos de carga.
3. CMC debe proporcionar a Pegaso el Script de
prueba completo
A más tardar el 2 de junio de 2009.
Abril: CMC y Pegasus apoyaron el hecho de que el
esquema debe definir la seguridad del usuario antes
del 16 de mayo de 2009.
Mayo: la solución de documentación técnica se crea
utilizando las herramientas estándar de SAP
Business Objects. Pegaso es responsable de
presentar esta documentación el 9 de marzo de
2012.
Restrictions and risks/ Restricciones y riesgos
Las RESTRICCIONES son factores que el equipo
del proyecto no tiene autoridad para cambiar, y si
no se planifican e incluyen en el marco de tiempo
pueden afectar gravemente el éxito del proyecto:
 Los sistemas de recursos cambian de estructura.
TRADUCIDO POR GIORMAN RIVERA ARCHENTI
 cambios en la plataforma tecnológica.
 rotación del personal de CMC en las actividades
del proyecto.
 disponibilidad del personal de CMC.
 rotación de personal en Pegaso.
 Disponibilidad del personal de Pegaso.
Los RIESGOS son factores que pueden tener un
impacto negativo en el proyecto:
 Incapacidad para tener acceso a los sistemas
CMC.
 No tener la plataforma tecnológica disponible
cuando sea necesario.
 Incapacidad para coordinar reuniones con
usuarios funcionales, lo que retrasaría el
proyecto.
 Plazos para las aprobaciones de CMC para
detener el inicio de alguna etapa.
 Las fuentes de datos no están disponibles.
 Incapacidad de tener usuarios técnicos con
conocimiento avanzado de los datos
Appendix C
Conceptos básicos de los módulos R / 3 de SAP
SAP AG comenzó a operar en 1972 y se convirtió
en un éxito en la década de 1980 con su solución
SAP R / 2 Enterprise Planning. El nombre de la
empresa, SAP, significa Sistemas, Aplicaciones y
Productos en Procesamiento de Datos. A mediados
de la década de 1990, SAP tenía dos productos
principales En el mercado del software empresarial:
sistema mainframe R / 2 y cliente / servidor R / 3
(la 'R' era para 'Procesamiento de datos en tiempo
real' y '3' era para '3 niveles'). Esta nueva
arquitectura es compatible Con múltiples
plataformas y sistemas operativos, como Microsoft
Windows o UNIX, SAP R / 3 se lanzó oficialmente
el 6 de julio de 1992 y la versión 3.1 se convirtió en
el primer software de ERP habilitado para Internet
en la empresa. El software ERP es un concepto que
comenzó en el La década de 1970 fue pensada para
proporcionar soluciones computarizadas para la
integración y automatización de procesos
comerciales en compañías tales como los
departamentos financiero, logístico o de Recursos
Humanos. Para SAP, un proceso comercial es la
cadena funcional completa involucrada en
negocios. s, sea cual sea el módulo, la aplicación, el
sistema o el servicio web que tenga que tratar con
él. Esto significa, específicamente para los sistemas
SAP R / 3, que la cadena de proceso podría
ejecutarse en diferentes módulos.
SAP R/3 está organizada en distintos módulos
funcionales, que cubren las funciones típicas en
lugar de una organización. Los módulos fueron los
más ampliamente utilizados y el control financiero,
recursos humanos, gestión de materiales, Ventas y
Distribución, y la planificación de la producción.
Cada módulo gestiona tareas empresariales
específicas en sus el propios, pero está vinculado a
los demás cuando corresponda. Como R/3
funciona en tiempo real, cuando la nueva entrada es
hecha en el sistema, la aplicación lógica enlaces
simultáneamente actualizar módulos relacionados,
de manera que la empresa pueda reaccionar de
inmediato a la información y a los cambios. Este
tipo de actualización reduce la sobrecarga de
procesamiento manual y la comunicación y permite
a las empresas reaccionar rápidamente, lo que hace
que el software de SAP R/3 y SAP Business
Intelligence Solutions herramientas muy valiosas
para la planificación y la toma de decisiones
ejecutivas.
Sobre la base de finales de la década de 1990, SAP
estaba desarrollando módulos adicionales y algunas
funcionalidades solicitadas para estos módulos eran
comunes a diferentes sectores industriales, por lo
que SAP introdujo una gama de módulos
distribuidos por unidades de negocio, uno de los
cuales era SAP BI que incluye el SAP Business
Information Warehouse y SAP Knowledge
Warehouse: una
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solución que captura, combina y organiza datos de
una variedad de fuentes internas y externas y los
pone a disposición para los procesos de toma de
decisiones. Para 2004, SAP había reposicionado su
estrategia y soluciones de productos, con El módulo
SAP R / 3 respalda una cartera de soluciones
integradas más amplia basada en la web que incluye
SAP Business Suite, un nombre común que ya se
utiliza para la solución SAP R / 3 en todos los
negocios. Consulte la Figura C1 para la cartera de
productos de SAP 2002.
Pegaso Peru: an overdue project (B)/ Pegaso
Perú: un proyecto atrasado (B)
Se ha reunido con Rafael Leon para decidir cómo
completar el proyecto de CMC. Para que Pegaso
pudiera cobrar su pago final, sin embargo, en las
semanas y días siguientes, el trabajo avanzó
lentamente. CMC siguió solicitando nuevos
informes y, como resultado, no se cumplió el plazo
revisado de junio de 2010; se permitió otra
extensión. 2010, las solicitudes de nuevos informes
se detuvieron y el sistema estaba listo para las
pruebas. Rafael Leon le pidió a CMC que asignara
el tiempo y los recursos necesarios para permitir una
prueba completa e ininterrumpida. Leon sintió que
la líder del proyecto de CMC, Janet Sam, sería la
ideal Persona para capacitar a los usuarios de CMC.
Sam tenía un conocimiento sustancial del proyecto
y estaba autorizado para aprobar el cierre del
proyecto en nombre de CMC. Leon solicitó que la
prueba se completara a principios de D Diciembre
de 2010. En un correo electrónico, Janet Sam
argumentó que no tenían suficientes personas para
realizar una prueba, porque su ciclo presupuestario
y procesos internos estaban en marcha. Esa era la
prioridad actual de la unidad, ocupando todo el
tiempo disponible del personal. Rafael reenvió
inmediatamente este Respuesta a Brunella Noli.
Una vez más, Noli decidió suspender el proyecto
hasta que el personal de CMC tenga tiempo para
completar las pruebas, informar errores y respaldar
el nuevo sistema.
En diciembre, un fondo de capital privado peruano
invirtió en CMC, convirtiéndose en su principal
accionista. La compañía recapitalizada anunció que
en marzo de 2011 comenzaría una expansión de 15
tiendas. Al mismo tiempo, cambió su nombre
comercial para convertirse en la cadena Casa Perú.
En febrero de 2011, Janet Sam informó a Pegaso
que no se habían realizado pruebas del sistema. El
personal de CMC había tenido problemas para
introducir los datos de prueba en el módulo, y no se
habían compilado los informes de depuración o
usuarios. Brunella Noli se hizo cargo
inmediatamente del proyecto y se retuvo una tensa
reunión con Janet Sam. Noli reprendió a Sam por
las asignaciones de recursos de CMC. A medida que
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la tensión aumentaba, Noli dijo: "No hablaré de
esto contigo. Creo que necesito hablar con tu jefe
sobre eso." Janet respondió con firmeza : 'Estoy a
cargo de la unidad de planificación y si involucra a
mi jefe en este asunto, me iré'.

Noli fue al jefe de Sam, José Barrantes, al sentir la

finalización del proyecto para mantener la
reputación de Pegaso se estaba volviendo cada vez
más importante Se pusieron de acuerdo sobre una
nueva fecha para terminar el proyecto :. mayo de
2011. Poco después de este acuerdo, CMC
anunciado que Janet Sam tenía renunció y un
reemplazo había sido nombrado: una persona que
tenía poca experiencia con ella o de planificación y
presupuesto, que no pudo entrenar a otros usuarios
del sistema y que no fue capaz de supervisar la
prueba del nuevo sistema y los procedimientos En
marzo de 2011, Brunella Noli asignado. recursos
adicionales para capacitar al personal de CMC, lo
que permite una prueba del sistema para su
aprobación final. en el último minuto, sin embargo,
CMC argumentó que no pudieron probar el sistema
debido a que el supervisor de la prueba entrenado
Pegaso había renunciado. CMC afirmado, además,
que no tenían personal capacitado Para ejecutar la
prueba del sistema, los capacitadores de Pegaso
informaron otras noticias alarmantes: CMC ahora
parecía estar operando un sistema diferente para
presupuestar y prever. Posiblemente, lo habían
desarrollado internamente. e en momentos en que
el proyecto Pegaso había sido suspendido. Una
noche a mediados de abril de 2011, mientras se
ponía su coche fuera del parque, Brunella Noli se
preguntó si Pegaso volvería a recibir un pago final
de la CMC. Al 75% del proyecto de Valor, era una
suma muy sustancial del 3% de la facturación anual
de Pegaso, pero lo que más la preocupaba era el
costo de la reputación y el potencial de una derrota
personal.

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