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INGENIERÍA INDUSTRIAL
NOMBRE DE LA MATERIA:
Medición y mejoramiento de la
Productividad
CATEDRATICO:
INVESTIGACIÓN
Unidad 4.- Productividad por objetivos
7° “A“
Noviembre, 20 de 2017
Introducción
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que
planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de responsabilidad
del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco más estrechos en
alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta
gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por él a sus
subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de
traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de establecer las metas en
sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la
administración hasta que se establece una jerarquía de los objetivos clara e integrada
en toda la organización.
Insumos
externos
Insumos
internos
Para la formulación de los planes estratégicos, son necesarios dos elementos
importantes: el análisis de ambiente externo y una evaluación de los recursos internos
de la organización.
De la organización
Del individuo
Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la organización y sus
miembros. Los objetivos globales deberían señalar el desempeño, las actividades y los
resultados que la organización tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado.
Cubren tanto las áreas económicas como las no económicas de la empresa.
El tercer paso implica desarrollar objetivos derivados precisos para las divisiones
superiores, departamentos y sub unidades. Aquí el grado de precisión debe de
adaptarse a la organización y es necesario:
1. Dividir cada área de resultado clave en sub áreas. Estas sub áreas pueden identificarse
con aquellos centros de actividad en los cuales un número relativamente pequeño de
situaciones producen un porcentaje relativamente alto de resultados.
• Limites de responsabilidad
Medición y evaluación
Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los
puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura de
puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.
Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan una tarea completa
a realizar. Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que
tan bien se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de
los grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para
que puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben
considerar los siguientes puntos:
Los organismos como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos biológicos:
nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.
Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto,
el modelo de estímulo - respuesta, puede convertirse ahora en un modelo más
complejo que sería estímulo + situación = espera.
LIMITES Y RESPONSABILIDAD
Por lo tanto se debe hacer una combinación. Cuando se quiere participar se puede
hacer de tres formas:
1. Indirectamente 2.
Directamente
3. Amplia.
• Estructura organizacional y políticas
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos del
mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán al
subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia realización.
El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente ligadas
con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece como individuo.
El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el gerente
espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades.
* El reconocimiento,
* Ocupar un puesto importante,
* Lograr su propia realización,
* Tener nuevas experiencias,
* Libertad para trabajar,
* * Oportunidades de superación y;
* * Buena posición económica.
La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado
radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
* La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es responsable.
* Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del empleado, tales
como calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que la desempeña, su
rendimiento personal y el servicio que preste a otros empleados o departamentos.
* Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
* Los resultados mínimos o las metas especificas que se habrán de alcanzar en cada una
de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado.
Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o entre el gerente
y un grupo de empleados que realiza prácticamente una misma actividad es
responsabilidad del gerente cerciorarse de que cada individuo preste la debida
atención a todas y cada una de las fases de las actividades que realiza.
* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende obtener.
* Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les ayuda a fijar
nuevos planes de desarrollo.
* Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende alcanzar.
* Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafío para el personal.
* Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su personal.
* Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y aprobada por los superiores
una labor positiva y progresista.
* Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
* Una completa comprensión hacia las personas con quién se esta colaborando.
* Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo tiempo).
* Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los miembros del
equipo se comporten de igual modo o en manera similar a aquella en que él se comporta).
* Esta consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una actividad.
* Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
* Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases, procurando que
este sea cada vez mayor.
* Asigna responsabilidades al individuo promedio.
* Tiene normas de desarrollo bien definidas.
Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el
egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente no
sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo general,
domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten el
funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y bajas, particularmente si
los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos, pero si lo meditamos
bien sabemos que podemos hacerlo.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe asumir
un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control administrativo.
Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como Teoría X, y pueden ser
resumidas como sigue:
3.- Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso resistente-
a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades deben ser dirigidas.
4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible.
8.- Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del demagogo.
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras
de organización existentes en las empresas.
Todavía es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe
recordar la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de
lograr un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se
podrán lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.
Esopo cuenta que un día un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto un
reluciente huevo de oro, que día tras día repito esta acción, y por la avaricia Esopo
decidió matar a la gallina para abrirle la panza y sacar todo el oro. Pero
desafortunadamente estaba vacía , y se quedo sin gallina y sin mas huevos de oro.
En esta fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de efectividad. La
mayoría de las personas ven la efectividad desde el paradigma de los huevos de oro:
cuanto más se produce, cuanto mas se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra
el relato, la verdadera efectividad esta en función de dos cosas: lo que se produce
(huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la
gallina).
Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida de la gallina,
pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se
limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin
dinero para alimentarse a sí mismo o invertir en lo que le esta generando capital.
Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o
ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer
las necesidades básicas.
Nuestro bien económico mas importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si
no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente
nuestras opciones. Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de la
opinión que nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente
dependientes y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.
De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de los
huevos de oro.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede
estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa
pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo
tanto, este hombre esta produciendo en niveles óptimos: Ningún tiempo muerto, nada
de mantenimiento. La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria,
los costos bajan, las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre
obtiene su ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina que
ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión considerable
en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada ¿a quien se
culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruyó el
bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre unidades producidas, costos y
utilidades.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo a
las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre hay
que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros
mejores clientes.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente
inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra
persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando
vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y
enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando
dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el
día.
Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y
objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés
en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo; estos
representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.
Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la
base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las
habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar
medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.
Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome
decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño
del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta
involucrado en revisiones de equipo administrativo.
Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo
es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la
medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la
organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de
trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones
periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes pertinentes. una
práctica común puede ser una comparación con un periodo anterior a el año pasado,
por lo tanto las estadísticas juegan un papel muy importante en las empresas.
• Productividad del equipo
En general. Todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por
naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de
productividad humana se tendrá:
Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los tiempos
productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y operarios estén
trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema racionalizado con el método
y tiempos bien estudiados. A pesar de que la racionalización es una de sus funciones
específicas, el estudio de tiempo busca como objetivos rendimientos óptimos.
1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-
máquina.
Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y verídica
la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha mano principalmente
del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos propuesta por diferentes
estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no pretende fijar al operario
determinados límites que lo conduzcan al agotamiento físico y a la máquina a la
inoperancia.
1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.
3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una mejor
educación del sistema.
Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:
LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN
LOS EQUIPOS SON:
Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones incorporando
nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su producción en
un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad o por no ser
suficientes para la compra de nuevo equipo.
Los equipos móviles resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser
posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de
localización para mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición básica
que debe reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en
rapidez de trabajo y ausencia de fatiga.
https://es.scribd.com/doc/187894150/UNIDAD-4-Productividad-Por-Objetivos
http://documents.mx/documents/productividad-por-objetivo.html#
http://myslide.es/documents/unidad-4-productividad-por-objetivos.html