UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

DISEÑO Y EVALUACIÓN DE UN MODELO DE CONTROL DE

OPERACIONES PARA LA EMPRESA COINCO S.A.S.

Trabajo Final para optar al Grado de Magister en Administración de Empresas

con Mención en Gerencia de Proyectos

Estudiantes

Jorge Luis De la Puente Acuña

Lidia Yiseth Gómez Valverde
Cira Piedrahita Céspedes

Profesores Guías

Marcelo Fabián Granieri (tutor guía)

Gustavo López Rebolledo (tutor metodólogo)

SANTIAGO – CHILE

2017
 ii

AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darnos vida y fortaleza para alcanzar los objetivos que nos
hemos propuesto.
A la Universidad Arturo Prat por brindarnos las condiciones para
continuar con nuestro desarrollo profesional.
Agradecemos la gran generosidad de nuestras familias por permitirnos
ocupar su tiempo durante estos dos años en dedicarnos a nuestros estudios.
Finalmente agradezco el compromiso, involucramiento y profesionalismo
de los integrantes de este trabajo.
Jorge

A mi Padre Celestial, por estar conmigo en todo momento y darme la

sabiduría y fortaleza en todo este proceso.
A la UNAP, por haberme abierto sus puertas para continuar mis estudios.
A nuestros tutores Marcelo, Gustavo por su orientación en la
elaboración de la investigación. A mis compañeros Jorge y Cira quienes
de una u otra forma compartieron su conocimiento conmigo y fueron una
pieza fundamental para culminar con esta meta.
Gracias DIOS, TEC, familia, profesores, amigos, por su apoyo
incondicional, les entrego el fruto de mi esfuerzo, de ustedes es este
triunfo profesional y para cada uno de ustedes es todo mi agradecimiento.
Lidia

A Dios, por darme esfuerzo, paciencia y compresión, el movimiento de

mis manos y sacrificios, a mis profesores y a mis compañeros colegas por
brindarme sus conocimientos.
Cira
 iii

DEDICATORIA

Dedico este Trabajo a mi amada esposa M. Alejandra, a mis hijos Alejandra

Paz, Jorge Andrés y Catalina Pía; por todos los sacrificios, paciencia y
comprensión durante todo este periodo.
Jorge

A DIOS por acompañarme, guiarme y darme la sabiduría necesaria durante este

largo camino, por permitirme concluir satisfactoriamente con este proyecto de vida.
A mis hijos Kevin, Steven y Jimena, grandes fuentes de motivación para seguir
adelante. A mi esposo Danny, por su compañía y apoyo. A mi madre Rosi que me
dio la vida y ha estado conmigo en todo momento.
A todos aquellos familiares, amigos y conocidos que creyeron en mí apoyándome
y brindándome la fuerza necesaria para continuar en los momentos difíciles y
ayudándome en lo que fuera posible, dándome consejos y orientación. A todos que
DIOS me los bendiga.
Lidia

A Dios, porque el Señor bendijo...

A mis compañeros les anhelos felicidad y triunfos con un insigne porvenir, a mis amigos por
su apoyo y afecto más sincero, a mi hermano Carlos Alfonso que se encuentra junto a mi
padre celestial, y que decir de esos hermanos que me acompañan en el día a día Orlando
José y Dyana, gracias por su confraternidad y abnegación. A María Camila y Orlando por
su amor, picardías y locuras, y que decir de esos grandes héroes cotidianos, si mis padres
Orlando José y Graciela, que desde surge la aurora hasta cuando el sol se oculta, se libran
consecutivamente de las batallas con el sudor de vuestra frente.
¿Quién puede merecer más gloria? Por eso les dedico este nuevo logro para titularme con el
Grado de Magister en Administración de Empresas con Mención en Gerencia de Proyectos
al profundo esfuerzo realizado en conjunto, como testimonio de mayor agradecimiento.
Cira
 iv

TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS .......................................................................................................... II

DEDICATORIA.. .................................................................................................................. III

LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................VIII

LISTA DE TABLAS...............................................................................................................IX

LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS ...........................................................................XI

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... XII

ABSTRACT…… .................................................................................................................XIII

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U OPORTUNIDAD, LOS

OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA ........................................................................... 4
1.1 Definición del problema.................................................................................................... 4
1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 5
1.2.1. Objetivo General ................................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 5
1.3 Importancia y justificación del trabajo .............................................................................. 6

CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL O

EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U
OPORTUNIDAD ............................................................................................................ 7
2.1 Antecedentes Generales de la Empresa............................................................................. 7
2.1.1. Historia y Cronología ............................................................................................ 7
2.1.2. Productos y servicios ............................................................................................. 7
2.1.3. Valores principales de la organización.................................................................. 8
2.1.4. Visión y Misión ..................................................................................................... 8
2.1.5. Organigrama .......................................................................................................... 9
2.1.5.1 Gerencia Comercial. ............................................................................................ 10
2.1.5.2 Gerencia de Operaciones ..................................................................................... 11
2.1.5.3 Gerencia de Prevención, Calidad y Medioambiente ........................................... 11
2.1.5.4 Gerencia Administrativa ..................................................................................... 12
2.2 Análisis de la empresa ..................................................................................................... 14
 v

CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ 16

3.1 Antecedentes y estado actual del área de trabajo sobre la que se realizarán el diagnóstico
y el proyecto, plan, programa o Proyecto ................................................................................. 16
3.2 Situación actual ............................................................................................................... 16
3.2.1 Estado de la Gerencia de Operaciones y su entorno ........................................... 16
3.2.1.1. Gestión de Operaciones ...................................................................................... 17
3.2.1.2. Costos y Presupuesto .......................................................................................... 18
3.2.1.3. Recursos Humanos ............................................................................................. 19
3.2.2 Cadena de Valor de los Procesos Relevantes ...................................................... 20
3.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa y sus Perspectivas ........................................... 21
3.2.3.1. Cuadro de Mando Integral de la Gerencia de Operaciones ................................ 22
3.2.4 Control y Empresa ............................................................................................... 23
3.2.5 Modelos a Analizar y Desarrollar ....................................................................... 24

CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 26

4.1 Descripción de la metodología ........................................................................................ 26
4.2 Marco General para Formular la Estrategia .................................................................... 27
4.3 Análisis del diagnóstico .................................................................................................. 28
4.3.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) .......... 28
4.3.1.1 Estrategia FO ....................................................................................................... 28
4.3.1.2 Estrategia DO ...................................................................................................... 28
4.3.1.3 Estrategia FA ....................................................................................................... 29
4.3.1.4 Estrategia DA ...................................................................................................... 29
4.3.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA) ................. 29
4.3.3. Matriz Interna-Externa (IE) ................................................................................. 30
4.3.4. Matriz Estrategia Principal (MGE) ..................................................................... 31
4.3.5. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) ................................. 32
4.3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................. 32
4.3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................... 32
4.3.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................. 33
4.4 Modelo Seleccionado ...................................................................................................... 34
4.5 Discusión de los resultados ............................................................................................. 34
4.4.1 Conclusiones del diagnóstico .............................................................................. 34

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL DE

OPERACIONES ........................................................................................................... 35
5.1 Gerencia de Operaciones................................................................................................. 35
5.1.1 Análisis Organizacional de la Gerencia de Operaciones .................................... 35
5.1.2 Objetivos de Área y Análisis de Metas ............................................................... 36
 vi

5.1.3 Análisis del Posicionamiento y Gestión del Área ............................................... 37

5.1.4 Aporte de la Gerencia de Operaciones a la Cadena de Valor ............................. 37
5.2 Modelo de Solución ........................................................................................................ 38
5.2.1 Aplicación de Oportunidades de Mejora ............................................................. 38
5.2.2 Estructura Organizacional de la Gerencia de Operaciones ................................. 39
5.2.3 Área de Control de Gestión de Operaciones ....................................................... 41
5.2.4 Diseño de Procesos y Procedimientos de Control de Gestión para la Gerencia
de Operaciones .................................................................................................... 41
5.2.4.1 Diseño del Proceso de Control de Gestión de Operaciones ................................ 42
5.2.4.2 Diseño de Procedimientos de Control de Gestión de Operaciones ..................... 44
5.2.5 Cuadro de Mando Integral con SCG de Operaciones integrado con Área de
CGO .................................................................................................................... 50
5.2.5.1 Relaciones Causa-Efecto ..................................................................................... 52
5.2.5.2 Establecimiento de Indicadores Claves, Metas e Iniciativas Estratégicas .......... 52
5.2.6 Plan de Reestructuración de Remuneraciones e Incentivos ................................ 53
5.2.6.1 Composición de las Remuneraciones .................................................................. 54
5.2.6.2 Reestructuración de Remuneraciones e Incentivos ............................................. 56
5.3 Evaluación Técnica y Económica ................................................................................... 56
5.3.1 Evaluación Técnica ............................................................................................. 56
5.3.1.1 Actividades a desarrollar por el Área de Control de Gestión .............................. 56
5.3.1.2 Situación con el Proyecto .................................................................................... 57
5.3.1.3 Proceso de Diseño del SCG de Operaciones ....................................................... 57
5.3.1.4 Proceso de Implementación del SCG de Operaciones ........................................ 58
5.3.1.5 Proceso de Mantención y Seguimiento del SCG de Operaciones ....................... 58
5.3.2 Evaluación Económica ........................................................................................ 58
5.3.2.1 Ingresos ............................................................................................................... 59
5.3.2.2 Composición de Costos ....................................................................................... 59
5.3.2.3 Cuadro Composición Total de Costos en Operaciones ....................................... 60
5.3.3 Inversión .............................................................................................................. 61
5.3.3.1 Inversión en Activos............................................................................................ 61
5.3.3.2 Costos asociados a Desarrollo y Funcionamiento ............................................... 61
5.3.3.3 Financiamiento Bancario..................................................................................... 61
5.3.3.4 Tasa de Descuento del Proyecto.......................................................................... 62
5.3.3.5 Matriz de Costos.................................................................................................. 62
5.3.3.6 Flujos Puros ......................................................................................................... 63
5.3.3.7 Variación de Costos y VAN ................................................................................ 66
5.3.3.8 Sensibilización .................................................................................................... 66
5.3.4 Carta Gantt .......................................................................................................... 69
 vii

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 71

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 73

ANEXOS………. .................................................................................................................... 75
ANEXO 1: MODELOS A ANALIZAR Y DESARROLLAR ................................................ 76
ANEXO 2: DETECCIÓN DE FORTALEZA Y DEBILIDADES .......................................... 87
ANEXO 3: ESTRATEGIA FO – DO Y ESTRATEGIA FA – DA ......................................... 92
ANEXO 4: MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES
(PEYEA)................................................................................................................................... 93
ANEXO 5: MGE: MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ......................................... 96
ANEXO 6: MATRIZ CUANTITATIVA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) .. 99
ANEXO 7: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ................ 106
ANEXO 8: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) .................. 112
ANEXO 9: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE PERFIL COMPETITIVO (MCP) ............... 116
ANEXO 10: DESCRIPCIONES DE CARGO - GERENCIA DE OPERACIONES ............ 118
ANEXO 11: CONSIDERACIONES GENERALES DEL DESEMPEÑO ............................ 123
ANEXO 12: GASTOS ........................................................................................................... 125
 viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. 1. Ventas históricas y proyección de la empresa en US$ millones .............................. 4

Figura 1. 2. Gráfica de la problemática a resolver....................................................................... 5

Figura 2.1. Organigrama COINCO S.A.S. .................................................................................. 9

Figura 2. 2. Procesos de COINCO S.A.S. ................................................................................. 10

Figura 2. 3. Integración de la Gerencia de Operaciones de COINCO S.A.S. .......................... 15

Figura 3. 1. Símbolos usados en los diagramas de flujo .......................................................... 17

Figura 3. 2. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Operaciones ................................. 18

Figura 3. 3. Diagrama de Flujo del Proceso de Costos y Presupuesto ..................................... 19

Figura 3. 4. Diagrama de Flujo del Proceso de Recursos Humanos ........................................ 20

Figura 3. 5. Cadena de Valor de la Constructora COINCO S.A.S. .......................................... 21

Figura 3. 6. Mapa Estratégico de la Empresa Constructora COINCO S.A.S. .......................... 22

Figura 3. 7. Cuadro de Mando Integral, Gerencia Operaciones ............................................... 23

Figura 3. 8. Modelos de Control a Evaluar en el Proyecto ....................................................... 24

Figura 4. 1. Modelo Analítico en la Formulación de Estrategias .............................................. 27

Figura 4. 2. Matriz PEYEA ....................................................................................................... 30

Figura 4. 3. Matriz Interna Externa – IE.................................................................................... 31

Figura 4. 4. Matriz MGE ........................................................................................................... 31

Figura 5. 1. Modelo Solución: Sistema de Control de Gestión de Operaciones ...................... 39

Figura 5. 2. Organigrama con el SCG propuesto para COINCO S.A.S. .................................. 40

Figura 5. 3. Propuesta de la estructura de Área de Control de Gestión .................................... 41

Figura 5. 4. Flujos del Proceso de Control de Gestión de Operaciones ................................... 43

Figura 5. 5. Flujo del Procedimiento de Control de Información............................................. 45

Figura 5. 6. Flujo del Proceso de Control de Presupuesto ........................................................ 47

Figura 5. 7. Flujo del Proceso de Evaluación de Desempeño .................................................. 49

Figura 5. 8. Modelo de Solución para el SCG. ......................................................................... 51

Figura 5. 9. Carta Gantt del Diseño de Implementación del Proyecto ..................................... 70

Figura A.1. 1. Flujos del Control de Presupuesto..................................................................... 76

Figura A.1. 2. Flujos del Control de Gestión ........................................................................... 80

Figura A.1. 3. Flujos del Control COSO .................................................................................. 84

 ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 2. 1. Datos generales de COINCO S.A.S. ........................................................................ 7

Tabla 3. 1. Cuadro de Rangos para Calificar los Puntos Críticos ............................................ 25

Tabla 3. 2. Cuadro resumen con puntos críticos de los modelos analizados ............................ 25

Tabla 4. 1. Evaluación de Modelos analizados ........................................................................ 34

Tabla 5. 1. Elementos básicos de diseño de estructura organizacional .................................... 35

Tabla 5. 2. Evaluación del Estado de Elementos básico de la Estructura Organizacional ....... 35

Tabla 5. 3. Análisis de resultados reales del período 2016 versus las metas de la empresa..... 36

Tabla 5. 4. Situación actual versus oportunidades.................................................................... 38

Tabla 5. 5. Establecimiento de indicadores y metas ................................................................. 53

Tabla 5. 6. Estructura remuneración mensual con SCG de Operaciones ................................. 55

Tabla 5. 7. Resumen estructura remuneraciones anuales ......................................................... 56

Tabla 5. 8. Proyección ventas a 5 años ..................................................................................... 59

Tabla 5. 9. Costo Diseño SCG de Operaciones ........................................................................ 59

Tabla 5. 10. Costo de Implementación SCG de Operaciones .................................................. 60

Tabla 5. 11. Costo Mantención/Seguimiento SCG de Operaciones ......................................... 60

Tabla 5. 12. Costos del SCG de Operaciones ........................................................................... 60

Tabla 5. 13. Compón promedio de costos por obra ................................................................... 61

Tabla 5. 14. Proyección de costos operacionales a 5 años, sin SCG ........................................ 62

Tabla 5. 15. Proyección de costos operacionales a 5 años, con SCG ....................................... 63

Tabla 5. 16. Flujo puro sin SCG ............................................................................................... 64

Tabla 5. 17. Flujo Puro con SCG .............................................................................................. 65

Tabla 5. 18. Disminución de costos e incremento de VAN a 5 años, con SCG ....................... 66

Tabla 5. 19. Sensibilización en base a ingresos por ventas, con disminución de 6% anual ..... 67

Tabla 5. 20. Sensibilización en base a ingresos por ventas, con crecimiento 0% de anual ...... 68

Tabla 5. 21. Resumen margen con SCG ................................................................................... 69

Tabla A.2. 1. Detección de Fortalezas y Debilidades de COINCO S.A.S ............................... 88

Tabla A.2. 2. Detección de Oportunidades y Amenazas de COINCO S.A.S........................... 90

Tabla A.3. 1. Matriz FODA para COINCO S.A.S. .................................................................. 92

Tabla A.4. 1. Factores de los ejes de la matriz PEYEA de COINCO S.A.S. ........................... 93
 x

Tabla A.5. 1. Integraciones de COINCO S.A.S. ...................................................................... 96

Tabla A.6. 1. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Oportunidades y

Amenazas................................................................................................................................. 100

Tabla A.6. 2. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Fortalezas y

Debilidades .............................................................................................................................. 103

Tabla A.7. 1. Matriz de Factores Externos (Matriz EFE) Externos (Matriz EFE) ................. 108

Tabla A.8. 1. Matriz de Factores Internos (Matriz EFI) ......................................................... 113

Tabla A.9. 1. Matriz de Evaluación del Perfil Competitivo de COINCO S.A.S. ................... 117

Tabla A.12. 1. Detalle de Gastos de Representación A.S. ..................................................... 125

Tabla A.12. 2. Sueldos del área, gastos fijos y gastos propios de la implementación del SCG
................................................................................................................................................. 126
 xi

LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

BCG Matriz de Boston Consulting Group

BSC: Balanced Scorecard
CGO: Control de Gestión de Operaciones
CMI: Cuadro de Mando Integral
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística
EDUBAR: Empresa de Desarrollo Urbano de Barranquilla y la Región Caribe S.A.
EFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos
EFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos
MCPE Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
MGE: Matriz de la Estrategia Principal o Estrategia Principal
MPC Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo
PEYEA: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones
PIB: Producto Interno Bruto
RR. HH: Recursos Humanos
SCG: Sistema de Control de Gestión
SECOP: Sistema Electrónico para Contratación Públicas
 xii

RESUMEN EJECUTIVO

Este Proyecto consiste en el Diseño de un Modelo de Control de Gestión para ser

utilizado en la Gerencia de Operaciones de la empresa Constructora COINCO S.A.S. Se
comienza con el análisis del problema para justificar la realización de la investigación,
establecer los objetivos y el alcance de esta. Posteriormente se analiza el desarrollo y
crecimiento del rubro de la construcción. Luego, se investiga sobre tres modelos de control para
diseñar una solución al problema planteado, siendo el Control de Gestión el seleccionado,
presentando en el desarrollo de la solución, la situación actual de la Gerencia de Operaciones y
estableciendo los puntos a mejorar.

Como modelo de solución, se incorpora el Área de Control de Gestión a la estructura

organizacional y se elabora el Cuadro de Mando Integral con los indicadores claves que la
empresa debe gestionar para cumplir con las metas establecidas.

Se definen procesos y procedimientos de control y en la gerencia en estudio, se

reestructura la medición del desempeño y las remuneraciones del nivel táctico. En el capítulo
de evaluación técnica y económica se estudia la factibilidad de implementar el modelo de
solución y se presenta la Carta Gantt. Finalmente, se presentan las conclusiones y
recomendaciones.

Palabras Clave: Modelo de Control de Gestión, Cuadro de Mando Integral, Indicadores

Clave, Medición del Desempeño, Control de Gestión de Operaciones.
 xiii

ABSTRACT

This Project is about the design of a management control model to be used in the
operations management of the construction company COINCO S.A.S. It begins with the
analysis of the problem to justify the investigation and establish the goals and objectives.
Subsequently the growth and development of the construction field is analyzed. Following, three
alternatives of control models are studied to design a solution for the posted problem. Of the
three models, Management Control model is the one selected, presented in the development of
the solution as well as in the current situation and establishing the points to improve.

As a proposed solution, the management control area is incorporated to the

organizational structure and the Dashboard or Balance ScoreCard is developed with the Key
Performance Indicators that the company must manage in order to fulfill the established goals.

Control processes and procedures are defined and, within the Management subject to
this study, the measurement of performance and the salary scale is restructured at the operational
level. In the technical and economical evaluation chapter the feasibility to implement the
solution model is studied and the Gantt chart is presented. Finally, conclusions and
recommendations are presented.

Key Words: Management Control Model, Balance ScoreCard, Key Performance Indicators,
Performance Measurement, Operations Control Management.
 INTRODUCCIÓN

El entorno en el cual hoy en día las empresas constructoras deben desarrollar su

actividad, se caracterizan por ser heterogéneos, inestables y complejos; estos factores las llevan
a competir para posicionarse en el mercado mundial que cada vez está más globalizado; siendo
necesario la implementación de los avances tecnológicos, el nuevo enfoque comercial que
impone fuertes desafíos en un ambiente competitivo, la implementación de modelos de calidad
y recurso humano calificado; asegurando con ello la producción de un excelente producto y
servicios con calidad. La clave para alcanzar estos niveles de competitividad radica en la
modernización de la tecnología, la formación de personal, el desarrollo de nuevas estrategias de
organización y la gestión de los procesos productivos. En el caso de las empresas constructoras
son las que ejecutan la infraestructura física de casi todos los sectores económicos del país, tales
como: edificación habitacional, edificación no habitacional y obras de infraestructura de
ingeniería pública y privada; por lo que la construcción es el rubro transversal dentro de la
economía de los países, ya que está fuertemente ligado al crecimiento del país y de los ciclos
económicos que estos experimentan.

En la última década, el sector de la Construcción en Colombia y en especial de la Región

Caribe ha experimentado una fuerte expansión llegando a convertirse en uno de los grandes
pilares del crecimiento económico y social de nuestro país. La contribución al Producto Interno
Bruto (de ahora en adelante PIB), la generación de empleo, el aporte en divisas que genera la
exportación de sus productos y el monto de la inversión sectorial, entre otros aspectos. Según
indica Juan Carlos Vargas y otros: “…al analizar el comportamiento de la economía en
Colombia del año 2014, por el lado de la oferta, se observa que la construcción (tanto obra civil
como edificaciones privadas) fue el sector líder del PIB…” (Vargas Z., Espinosa F., Liliana, &
Correa M., 2015, pág. 4).

Igualmente, durante el año 2014, el área total de construcción sumó 4,4 millones de m2,
equivalente a una variación del 5,1% con respeto al 2013. La vivienda contribuyó con el 74%
de esta área, mientras que los no residenciales aportaron el restante 26% (Vargas Z., Espinosa
F., Liliana, & Correa M., 2015, pág. 4). Refiriéndose también al sector de la construcción
Mauricio Perfetti del Corral, director del Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE) de la República de Colombia,

…se refirió al comportamiento positivo en el sector de la construcción que, según las

cifras, corresponde al crecimiento de la construcción de edificaciones con 10,9%. La
construcción también creció más que en 2015 y lo hizo en todos los estratos, como hace
varios años no ocurría, la construcción de edificaciones creció 10,9 %, mientras que las
obras civiles crecieron un 0,4 %. (Portafolio, 2016, pág. párr. 4 y 5).
 2

Como parte activa de este modelo de desarrollo y gestión se encuentra COINCO DE

COLOMBIA S.A.S., COINCO S.A.S., con participación importante en los proyectos, que le
han permitido construir una sólida estructura administrativa y operativa acorde con las
características técnicas de los proyectos, volúmenes de obra, lugares de construcción y
presupuesto asignado.

La empresa constructora COINCO S.A.S. es una empresa de prestación de servicios de

consultoría, estudios y diseños, interventoría y construcciones de proyectos de ingeniería civil,
con énfasis en proyectos viales en construcción, consultoría, estudios, diseños, diagnósticos,
asesorías, sistemas de gestión e interventoría de proyectos; así mismo, prestación de servicio de
control de calidad con la ejecución de los ensayos de laboratorios. Se especializa en la
construcción, consultoría, estudios y diseños, funcional, supervisión y fiscalización,
diagnósticos estructurales y geotécnicos de pavimentos, geología, estudios y diseño de la
Infraestructura Vial, diseño geométrico de vías urbanas y rurales, estudios de movilidad y
señalización, estudios de hidrología, hidráulica y socavación, estudios de saneamiento básico y
ambientales, estudios de urbanismo, estudios de adecuación de tierras y evaluación de
proyectos.

Constructora COINCO S.A.S. fue inscrita ante la Cámara de Comercio de Barranquilla

mediante documento privado N° 269.236 del libro respectivo fue constituida el día 19 de mayo
de 2014 en la Cámara de Comercio, la cual se encuentra constituida por un grupo de
profesionales que contaban con una amplia trayectoria en las áreas y productos. En el año 2016,
logra una participación en el mercado al ubicarse dentro de las principales empresas
constructoras de la Región Caribe de la República de Colombia.

Hoy, los socios de la empresa, están manifestando su preocupación dado que el

crecimiento en ventas que la empresa ha tenido desde sus inicios, no refleja el éxito de ésta, al
obtenerse resultados económicos negativos en algunas obras, lo que se atribuye a que la
estructura organizacional y el estilo de dirección no se han ajustado a la misma velocidad de su
crecimiento que sus ventas. En el año 2015, la empresa se adjudicó 12 obras de las cuales al
menos 7 obtuvieron rentabilidades negativas, afectando las utilidades finales de la empresa y
dificultando su objetivo que busca posicionar a la empresa entre las 5 constructoras más
importantes de la región y del país.

Se elaborará un diagnóstico de la situación actual de COINCO S.A.S. y se tomaran todas

las herramientas documentales, tales como bibliografía de autores afines al área del Control de
Operaciones aplicadas a Empresas Constructoras, en donde se pueda abordar las definiciones,
clases, objetivos e implementación dentro de este tipo de organizaciones, entre otros; e
igualmente investigaciones que se hayan realizado sobre el tema con la finalidad de analizarlos
y comprenderlos, para así responder a las preguntas planteadas en esta investigación y así poder
generar conocimiento.
 3

Durante el desarrollo de este proyecto se realizará un análisis del entorno de Control de

Operaciones para COINCO S.A.S. en el área de la Gerencia de Operaciones; para lo cual se
debe iniciar la investigación con el fin de conocer el tipo de sociedad de la empresa, las
actividades principales y secundarias, su organigrama, los grados de jerarquía, las políticas que
se estén llevando a cabo, manuales de funciones y procedimientos, si los hubiese, y otros
documentos que se requieren para comprender el entorno del departamento y las personas que
ejecutan cada uno de los procesos.
 CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U OPORTUNIDAD,
LOS OBJETIVOS Y SU IMPORTANCIA

Para llevar a cabo el origen del problema que actualmente presenta la Gerencia de
Operaciones de COINCO S.A.S. (proyectos ejecutados con resultados financieros negativos),
se evidencia la siguiente problemática.

1.1 Definición del problema

La problemática que enfrenta la empresa COINCO S.A.S., refiere a que en los últimos
años se han incrementado los costos de operaciones, disminuyendo el margen operacional
esperado por el Directorio, tal y como se muestra en la figura 1.2.

Figura 1. 1. Ventas históricas y proyección de la empresa en US$ millones

Plan Estratégico 2017 - 2021

600
VENTAS ANUALES (MM US$)

500

400

300

200

100

0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
AÑO

Pie: La figura muestra las ventas reales de la empresa durante los años 2014, 2015 y 2016 (cierre estimado) y las
proyectadas para los años 2017 al 2021. Elaboración propia, basado en información del Plan Estratégico 2017-2021
COINCO S.A.S.

Debido a la situación económica y social, en COINCO S.A.S. se tiene proyectado crecer

linealmente en las ventas en torno 28%, meta establecida por el Directorio en el denominado
Plan Estratégico 2017-2021, este incremento se puede observar gráficamente en la figura 1.2.

Finalmente, dadas las ventas de la empresa y la actual situación económica mundial, y

según se indica en su Plan Estratégico 2017 - 2021, la empresa estima para el año 2017 ventas
de US$ 135 millones, proyecta para el año 2018 ventas por US$ 172 millones, para el año 2019
ventas de US$ 221 millones, para el año 2020 ventas de US$ 283 millones y para el año 2021
ventas de US$ 362 millones, meta establecida por el Directorio que busca ubicar a la empresa
dentro de las cinco constructoras más importantes de toda la Región Caribe y la Nación
(COINCO S.A.S. de Colombia, 2016).
 5

Figura 1. 2. Gráfica de la problemática a resolver

PROBLEMÁTICA
15,3
13,3
11,3 4,0 PROBLEMA: Margen
8,5 Operacional no alcanzado
VENTAS EN MMUS$

9,3
7,3 4,5 en %
5,3
Margen Operacional en
3,3 5,5 5,5 %
1,3
-0,7
1 2

1: Proyección 2017 2: Real Estimada 2016

Pie: La figura muestra la descripción gráfica de la problemática que presenta COINCO S.A.S. en relación al margen operacional para
los años 2016 y 2017. Elaboración propia, basado en Informes Financieros de Constructora COINCO S.A.S.

La meta establecida por el Directorio para el año 2015 fue del 12% de margen
operacional, sin embargo, los resultados reales obtenidos en este período, fueron de un 5,5%
respecto a los ingresos por ventas. Esto hace que la meta establecida se cumpliera en un 46%
aproximadamente, luego de algunos cambios en la empresa en el año 2016, COINCO estableció
un margen operacional del 8,5%, sin embargo, los resultados reales obtenidos y proyectados
para este período, serían de un 4,5% respecto a los ingresos por ventas. Esto hace que de la
meta establecida solo se estaría logrando el 53% de ella, situación que deja en evidencia el
problema de gestión de la empresa; en el Plan de Estratégico 2017-2021, la meta establecida por
el Directorio para el año 2017 se mantendrá en 8,5% del margen operacional.

1.2 Objetivos

1.2.1. Objetivo General

Diseñar y evaluar un Modelo de Control de Operaciones, con el fin de ser aplicado en la

Gerencia de Operaciones de la Empresa COINCO S.A.S., para permitir obtener las utilidades
proyectadas y así mantener la satisfacción de los clientes de la empresa.

1.2.2. Objetivos Específicos

Con el fin de lograr el objetivo general propuesto se requiere implementación de los

siguientes objetivos específicos:

1.2.2.1 Realizar un diagnóstico que permita identificar los factores críticos y detectar las
oportunidades de mejoras operacionales y de control que incidan en la gestión de la
Gerencia de Operaciones.
 6

1.2.2.2 Diseñar un Modelo de Control de Operaciones con los indicadores claves del área; tales
como: cumplimiento de presupuesto, plazos y desempeño del personal de nivel táctico,
para obtener las utilidades definidas por la empresa.
1.2.2.3 Evaluar la factibilidad técnica y económica del Modelo de Control de Operaciones
diseñado.

1.3 Importancia y justificación del trabajo

Considerando que en COINCO S.A.S, la desviación de un punto porcentual del margen

operacional equivale aproximadamente US$ 1 millón anual, en base a los ingresos por ventas
estimados para el año 2016; se propone crear un modelo de control de operaciones para que la
empresa pueda generar los mecanismos necesarios y con ello el Margen Operacional sea al
menos el exigido por el Directorio. Aunque la empresa ha venido creciendo, se centra en los
aspectos técnicos aislados de cada obra (la empresa tiene obras en distintos lugares del país)
descuidando su función principal que es ser el nexo entre el nivel estratégico (casa matriz) y el
nivel operativo (obras en terreno), que administra los centros de costos de cada obra como una
cartera de proyectos, por lo que, con sus altos costos de operaciones están incidiendo en forma
directa en el margen operacional y en las utilidades netas de la empresa.

El modelo muestra herramientas de gestión que identifican y miden los indicadores

claves relacionados con el área, gestiona la mejora continua de los resultados que fortalecen el
posicionamiento y permanencia de la empresa en el mercado de la construcción, entrega mayor
estabilidad laboral y posibilidades de desarrollo profesional; y permite ofrecer atractivos precios
en las obras de infraestructura que respondan a los plazos y calidades solicitadas por las
entidades contratantes (públicas y privadas).

Se establece como un referente de gestión para los integrantes de la empresa y para

quienes estén interesados en el control de gestión como una especialidad que entrega
herramientas e información oportuna que apoyan a la administración y la toma de decisiones,
permitiendo medir, controlar y gestionar permanentemente los resultados que se van obtienen
en el transcurso de las actividades.
 CAPÍTULO 2. PRESENTACIÓN DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
O EMPRESARIAL DEL PROBLEMA, NECESIDAD, CASO U
OPORTUNIDAD

2.1 Antecedentes Generales de la Empresa

Se presenta información general de la empresa, con el fin de comprender a detalle

aspectos importantes que fundamentan el desarrollo del trabajo realizado, para ello se define en
la tabla 2.1. los datos generales de la empresa COINCO S.A.S.

Tabla 2. 1. Datos generales de COINCO S.A.S.

Datos generales de COINCO S.A.S.

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
CONSULTORIA,
NOMBRE DE LA INGENIERIA Y
C OINC O DE C OLOMBIA S.S.A ACTIVIDAD
EMPRESA CONSTRUCCIONES DE
COLOMBIA S.A.S.

C alle 80 No. 74 – 43 Local 3. C ENTRO C OMERC IAL PUERTAS DEL 57 (5) 369 2051
DIRECCION MAR. TELF.
Barranquilla, Atlántico – C olombia

ENTIDAD ENTIDAD
email: coincodecolombia@gmail.com X
PRIVADA PUBLICA
NUMERO DE
CIUDAD - PAIS Barranquilla, C olombia IDENTIFICACION 9 0 0 7 3 6 2 1 4 -3
TRIBUTARIA

DATOS GENERALES

GERENTE Andrea Noguera Núñez TEL 57 (5) 369 2051

Nota: La tabla muestra información de contacto de la empresa COINCO S.A.S. Elaboración propia, basado en información de COINCO
S.A.S.

2.1.1. Historia y Cronología

COINCO DE COLOMBIA S.A.S., es una empresa consultora en las áreas de la

ingeniería y la arquitectura: se constituyó en sociedad el día 19 de mayo de 2014 e
inmediatamente inició actividades comerciales, su sede principal se encuentra en la ciudad
de Barranquilla, Departamento del Atlántico, República de Colombia; su domicilio se ubica
en la Calle 80 No. 74-43, Barranquilla – Atlántico - Colombia.

2.1.2. Productos y servicios

COINCO DE COLOMBIA S.A.S., es una empresa de prestación de servicios de consultoría,

estudios y diseños, interventoría y construcciones de proyectos de ingeniería civil, con énfasis
en proyectos viales en construcción, consultoría, estudios, diseños, diagnostico, asesorías,
sistemas de gestión e interventoría de proyectos; así mismo, prestación de servicio de control de
calidad con la ejecución de los ensayos de laboratorios.
 8

Es importante recalcar que la empresa tiene como fin de dar respuesta inmediata a las
necesidades y requerimientos que exigen la sociedad colombiana en relación a proyectos de
infraestructuras civiles, utilizando tecnologías de punta, ingenieros, analistas y técnicos con un
amplio conocimiento y trayectoria en diversas áreas de ingeniería.

2.1.3. Valores principales de la organización

Constructora COINCO S.A.S. declara cinco valores que dejan de manifiesto la cultura
colaborativa y la calidad moral y social, que involucra al personal de la empresa, a sus clientes,
proveedores y empresas contratistas, estos son:

- Compromiso de fiel cumplimiento de los contratos que se firman; de sentir amor y

orgullo al trabajo que cada uno desarrolla, efectuándolo con eficacia y criterio.
- Liderazgo con espíritu de iniciativa y pro actividad para mejorar la eficacia de la empresa
en lo que a cada uno compete y mantener un buen clima laboral.
- Confianza: información clara y permanente al cliente en el desarrollo de la obra, de los
problemas que puedan afectarle, del estado de avance y su proyección económica.
- Integridad: ética en todas las relaciones con sus clientes, valorando la verdad y franqueza
en sus actitudes. Respeto, trato deferente y educado para todos los clientes,
subcontratistas, proveedores y quienes trabajan en la empresa.
- Aprendizaje: estudios acabados, completos y claros de todas las obras y modificaciones
que se le encarguen, destinando personal calificado y capacitado a todo nivel.

2.1.4. Visión y Misión

La misión y visión de COINCO S.A.S., se define:

Misión
COINCO DE COLOMBIA S.A.S.– COINCO S.A.S. ofrecer una mejor calidad
de vida para los seres humanos, colocando al servicio de la sociedad nuestro
conocimiento, destreza y experiencia en la consultoría, control de calidad,
gerenciamiento de construcciones y operación en proyectos de ingeniería civil a
entidades públicas y privadas, con la implementación de equipos y tecnologías
de punta, con el objeto de ofrecer soluciones técnicas y económicas de calidad y
en el justo tiempo, generando reconocimiento y confianza en sus clientes
(COINCO S.A.S de Colombia, 2014).
Visión
COINCO DE COLOMBIA S.A.S. – COINCO S.A.S., es una empresa que busca
el prestigio y posicionamiento a nivel Regional, Nacional y en América Latina
 9

proyectados a través del desarrollo de proyectos civiles, tanto en el sector público

como en el privado; caracterizándonos siempre por nuestro compromiso de
prestar un buen servicio, responsabilidad, entrega oportuna, honestidad y
cumplimiento, logrando así perfeccionar los proceso de calidad generando
progreso empresarial y social mediante la generación de empleo y desarrollo de
excelentes proyectos dirigidos a la sociedad (COINCO S.A.S de Colombia,
2014).
Planifica sus procesos operativos para la realización confiable de los servicios, bajo
condiciones controladas que garanticen operaciones seguras, dentro de los parámetros de
rendimientos establecidos y el cumplimiento de los requisitos especificados por los clientes.

2.1.5. Organigrama

La estructura organizativa de las empresas constructoras COINCO S.A.S., y los procesos

que existen dentro de ellas, desde la fase de contratación hasta la entrega final de la obra
construida y su garantía. Entre las labores de los directivos está la supervisión de los distintos
procesos que estén bajo su mando, para lo cual será absolutamente necesario un profundo
conocimiento de los mismos. En el ánimo de enmarcar el funcionamiento de COINCO S.A.S.,
a continuación, se muestra el organigrama en la figura 2.1., donde puede presentar múltiples
variaciones en orden para hacer compatible la estrategia de la empresa con su organización.

Figura 2.1. Organigrama COINCO S.A.S.

Pie: La figura muestra el organigrama de la empresa COINCO S.A.S. actualizado a octubre 2016. Información suministrada por
COINCO S.A.S.
 10

2.1.5.1 Gerencia Comercial.

Los principales procesos de COINCO S.A.S., van de acuerdo a su ámbito de acción

donde se desenvuelve la actividad de gerencia comercial, y atendiendo a la cadena de valor del
sector (desde la licitación hasta su ejecución), a continuación, se define la Cadena de Valor en
la figura 2.2. con los procesos de la empresa COINCO S.A.S.:

Figura 2. 2. Procesos de la cadena de valor - COINCO S.A.S.

CADENA DE VALOR

CLIENTE
OPORTUNIDADES

COMERCIALES

OPERACIONES

SERVICIOS

NUEVAS
Pie: La figura muestra los diferentes procesos dentro de la cadena de valor cliente de la empresa COINCO S.A.S. Información
suministrada por COINCO S.A.S.

Se presenta una breve explicación de cada una de las gestiones que se llevan a cabo la
gerencia, las cuales forman parte de la estructura organizacional de COINCO S.A.S. Dada su
importancia, las labores de gestión comercial para llevar a cabo la contratación quedan
englobadas en un área con el rango de la Gerencia Comercial. La gerencia de comercialización
tiene como fin de lograr la contratación de un proceso básico para COINCO S.A.S., ya que, sin
contratación, no existe actividad de operación.

Dentro del proceso de contratación se identifican la contratación pública y la

contratación privada, por lo que se desarrolla las fases de la contratación pública, debido a su
importancia y complejidad para la empresa:

- Selección de concursos a ofertar: los concursos de obras y servicios convocados por las
Administraciones Públicas se publican en la Página Web del SECOP
(http://www.colombiacompra.gov.co) o en los distintos boletines oficiales.

- Proceso de licitación: para la preparación de la oferta se tendrá muy en cuenta la

documentación facilitada en el concurso. Es importante, además de toda la
documentación técnica, el contenido del pliego de cláusulas administrativas particulares
que rige el concurso. Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el
caso de las subastas éste es el único criterio que se establece), el plazo, programa de
trabajos, medios materiales y humanos, certificados de aseguramiento de la calidad,
sistema de gestión de la prevención de la empresa, etc., una vez estudiado el pliego, se
 11

procede a realizar el estudio económico de la obra y la planificación técnica de la obra.

Preparación de la documentación administrativa exigible: clasificación, garantía
provisional, etc.

Con la documentación anterior, se realiza una reunión de Gerencia Comercial donde se

realiza lo que normalmente se denomina “cierre de la oferta”, momento en el que se
estudian todas las circunstancias que rodean a la misma. La gerencia comercial define el
riesgo tanto técnico como, económico que es asumible por la empresa para, de este modo,
establecer la oferta definitiva. Por último, se procede a entregar la oferta en el lugar
indicado en el pliego y antes de la fecha y hora máxima especificada.

Adjudicación: una vez cumplido el plazo máximo para entrega de las ofertas, el órgano
de contratación llevará a cabo los siguientes pasos:

- Apertura del proceso licitatorio por parte de la entidad contratante.

- Evaluación técnica del concurso por parte de la entidad contratante.

- Evaluación de propuestas, a la vista del resultado de la puntuación del concurso (tanto

técnica como económica), la mesa de contratación realiza una propuesta de
adjudicación provisional, la cual es comunicada a los interesados.

- Adjudicación definitiva, una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones

que pudieran existir, se procede a notificar la adjudicación definitiva del concurso.

- Firma del contrato entre las partes, por último, cumplido el trámite anterior, se procede
a la firma del contrato administrativo entre el órgano de contratación y la empresa
adjudicataria.

2.1.5.2 Gerencia de Operaciones

Además de los departamentos operativos incluidos en la cadena de valor del sector de la

construcción a los que nos hemos referido en el punto anterior (los correspondientes a la
Gerencia Comercial y a la Gerencia de Operaciones), la empresa COINCO S.A.S. posee los
departamentos de apoyo que permitan desarrollar sus líneas de negocio. Cabe añadir que estos
departamentos son de vital importancia para el funcionamiento de COINCO S.A.S., por lo que
la empresa establece los principales procesos de acuerdo al ámbito de actuación donde
desenvuelve su actividad comercial, y atendiendo a la cadena de valor del sector.

2.1.5.3 Gerencia de Prevención, Calidad y Medioambiente

Los sistemas de prevención, calidad y medioambiente, tienen muchos elementos

comunes; como son la descripción y control de los procesos de producción, la descripción y
 12

control de los materiales, productos y procesos, la descripción y control de las instalaciones y

equipos, el control y la calificación del personal. Por ello COINCO S.A.S., tiene implantado en
forma conjunta los sistemas de gestión de la calidad, medioambiental y de prevención de riesgos
laborales:

Gestión de Calidad: la empresa ha desarrollado e implementado un sistema de calidad general

que establece las directrices de su operación, este sistema se lleva a la práctica en las obras y
proyectos que realiza la empresa, mediante la utilización de los planes de calidad, en el cual se
analizan y toman en cuenta las particularidades de cada caso.

Gestión de Medioambiente: es la encargada de la gestión de las actividades que se realizan para

evitar el deterioro, preservar y, de ser posible, mejorar las condiciones medioambientales
relacionadas con los materiales, procesos, productos y personal de dicha empresa. COINCO
S.A.S., tiene un sistema de gestión medioambiental donde la Dirección ha establecido la
planificación de las actividades, los procesos y los recursos utilizados para desarrollar, implantar
y mantener la política medioambiental; sin dejar de lado la integridad física de los empleados
que trabajan en sus instalaciones implementado un sistema de prevención de riesgos adecuado
a su sistema de producción y/o servicios.

Gestión de Prevención: COINCO S.A.S. tiene implementado un Programa de Prevención de

Riesgos para las obras, enfocado a mejorar las condiciones de trabajo, con el fin de proteger a
los trabajadores, maquinaria, equipos y materiales, de tal forma de no afectar la productividad
y calidad de las faenas. Este programa pretende crear; una motivación activa entre los
supervisores de terreno hacia los trabajadores, a través de la prevención de riesgos, de tal forma
que permita trabajar planificando la seguridad desde su etapa de inicio, con el objetivo de que
esta forme parte integrante de los trabajos que se realizaran, generando un sistema de evaluación
y control de actividades del programa. La Gerencia de Prevención persigue la ejecución de las
obras con el óptimo nivel de seguridad como elemento imprescindible, integrando la labor
preventiva en el conjunto de actividades de la empresa y en todos sus niveles jerárquicos. La
prevención se ha convertido en la preocupación más importante a la hora de desarrollar la
actividad de la empresa constructora COINCO S.A.S.

2.1.5.4 Gerencia Administrativa

Se integran bajo este epígrafe el resto de los departamentos, entre los que podemos
destacar:

Gestión de Recursos Humanos: las funciones de este departamento son la selección, formación,
desarrollo y consecución del número de personas calificadas para conseguir los objetivos de la
organización; así como las actividades necesarias para la consecución de la máxima satisfacción
y eficiencia de los trabajadores.
 13

Gestión de Contabilidad: entre las funciones administrativas en general: control de costo,

tramitación de cobros y pagos, etc.; y contabilidad general de la empresa.

Gestión Jurídica: funciones de asesoría jurídica en la gestión e interpretación de contratos, tanto

públicos como privados.

Gestión Financiera: tiene entre sus funciones la planificación y gestión de recursos financieros.
Además, este departamento debe procurar la financiación, tanto del activo circulante de la
empresa, como de posibles inversiones necesarias.

Gestión de Compras: esta dependencia es la encargada de las compras en la empresa y es una

de las funciones de mayor repercusión en la cuenta de resultados de cada proyecto. El importe
de las compras representa cerca del 75% de los costos de las obras, lo que se convierte en que
una mejora de un 3% en las compras representa una mejora del margen de manejo del 2,25 %.
Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de los contratos en
una obra representan el 80% de la inversión en la misma. Dentro del alcance de las funciones
de la Gestión de Compras en COINCO S.A.S. están:

- Asistencia y apoyo para los proyectos de obras civiles.

- Optimizar las condiciones técnicas y económicas de las compras, para realizarlas

efectivamente.

- Contratar con el colaborador más apropiado.

- Velar porque los colaboradores cumplan los requisitos establecidos por la Dirección
(calidad, economía, etc.) y los establecidos en la normativa aplicable referente a la
subcontratación (cumplimiento de obligaciones tributarias y de la seguridad social,
organización preventiva, etc.).

Gestión Técnica: aportar asistencia a los proyectos de obra civiles y que las respuestas sean
articuladas en forma inmediata a cualquier de los problemas que se presentan de tipo técnico y
que surja durante su ejecución del proyecto. Además, debe ofrecer apoyo al Director de la obra
con los estudios de viabilidad requeridos, presentación de la propuesta de soluciones
constructivas, indefiniciones, optimización de soluciones, etc.

Gestión de Obras: esta es una de las dependencias más importantes ya que maneja la
información precisa para la planificación y control de los proyectos de las obras civiles. En
donde se utilizan todas las herramientas informáticas de gestión a través de bases de datos únicas
en COINCO S.A.S.

Gestión de Equipos y Maquinaria: esta dependencia tiene como funciones de servir de apoyo,
colaboración y solución de problemáticas relativas a equipos y maquinarias a utilizar durante la
ejecución de las actividades requeridas en las obras civiles que hacen parte de un proyecto, ya
sean equipos y máquinas o instalaciones auxiliares, usados en la actividad de la construcción.
 14

2.2 Análisis de la empresa

La Constructora COINCO S.A.S. fue creada en el año 2014, producto de la asociación

entre dos familias de profesionales del rubro; inició sus actividades con 20 trabajadores y
actualmente cuenta con más de 2.000 técnicos y profesionales que respaldan los más de
2.000.000 de metros cuadrados construidos a lo largo y ancho del territorio colombiano. Dentro
del total de la industria de la construcción, la empresa tiene una participación de mercado del
0,5%; se especializa en el sector de obras de infraestructura productiva e inmobiliaria no
habitacional dentro del cual tiene una participación de mercado del 21,6%, ejecutando los
siguientes tipos de obras:

- Infraestructura productiva (en adelante Área de Infraestructura): Centros de

Distribución, Plantas Industriales, Centros Educativos y de Salud, Edificios Habitacional
y de Oficinas.
- Inmobiliaria no habitacional: (en adelante Área de Retail). Centros comerciales,
Supermercados, Habilitaciones de retail.

Sus clientes son reconocidos grupos empresariales destacando Gobernación del

Atlántico, Gobernación de Bolívar, Municipios de Baranoa, Puerto Colombia, Repelón,
Soledad, Suán, Tubará y Usiacurí (Departamento del Atlántico), Puerta de Oro – EDUBAR –
Alcaldía Distrito de Barranquilla, etc.

En un comienzo, la estrategia de sus dueños fue obtener participación de mercado, por

lo que se concentraron en la cantidad de clientes, obras adjudicadas, metros cuadrados
construidos y en la calidad de sus obras más que en las utilidades del negocio. Actualmente,
consolidada como un competidor relevante del mercado, el Directorio ha establecido como
nueva estrategia obtener una utilidad sobre los ingresos por venta similar al rango promedio del
5% al 10% que maneja la industria, además de mantener la calidad y atención al cliente que
define la estructura de la empresa Constructora COINCO S.A.S., por lo cual se genera una
integración dentro de la Gerencia de Operación la cual se presenta en la figura 2.3.

Durante el año 2015, se ejecutaron 15 obras, cada una de las cuales está compuesta por
un administrador de obra y por un equipo de profesionales de obra, donde la cantidad de personal
que conforma este último dependerá de la complejidad de la obra, de los metros cuadrados a
ejecutar y de los plazos solicitados por el mandante.
 15

Figura 2. 3. Integración de la Gerencia de Operaciones de COINCO S.A.S.

GERENCIA DE OPERACIONES
NIVEL ESTRATEGICO

Gerente de Proyectos en
Obra

NIVEL TÁCTICO
DIRECTORES DE OBRA

Jefe Oficina Técnica Residente Técnico

JEFE DE CALIDAD

Jefe de Topografía Jefe de Terreno

Asistente de Oficina Administrativo de Personal

NIVEL OPERATIVO

Jefe de Almacen o Encargado de Mantención

Supervisor de Terreno

Supervisor de
Mantención

Pie: La figura muestra la organización por niveles de la Gerencia de Operaciones de la Empresa COINCO S.A.S., planteado por la
empresa de esa forma con el fin de resolver las pérdidas económicas. Basado en información de constructora COINCO S.A.S.

El proyecto de investigación se enfocará en la Gerencia de Operaciones, por ser la

encargada de ejecutar y concretar el giro o la actividad principal de la empresa, asumiendo la
responsabilidad de alcanzar las metas establecidas por el Directorio respecto a costos, recursos,
plazos, calidad y rentabilidad de los proyectos de obras que se construyen. Para esto, el área
desarrolla fundamentalmente dos procesos: (a) Construir y (b) Administrar.

- La Construcción de un proyecto se realiza de acuerdo a los requerimientos del cliente, los

cuales son definidos y acordados mediante un contrato, antes del inicio de las obras, a
pesar de que durante el desarrollo de las actividades contractuales que hacen parte de las
obras a ejecutar pueden surgir algunas desviaciones, cuyas soluciones deben ser
conversadas y acordadas entre el cliente y la empresa constructora.
- La Administración refiere a la gestión eficiente de los recursos que la empresa le
proporciona a la Gerencia de Operación del Proyecto de Obra, para lograr ejecutar las
actividades requeridas en los proyectos contratados
 CAPÍTULO 3. MARCO CONCEPTUAL

La gestión de los proyectos es importante para lograr proyectos exitosos, en tiempo y

con calidad; “cada día es mayor el número de empresas que trabajan por proyectos y la mayor
parte del crecimiento futuro en las empresas sería el resultado de proyectos de desarrollo
exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos” (Granham & Englund,
1999). La finalización de los mismos se evalúa de manera exitosa siempre y cuando se alcance
el nivel esperado, tal y como se define en la administración de proyectos asequibles con el
cumplimiento de los objetivos definidos, como lo son: construir el proyecto dentro del
presupuesto, cumplir con el programa de tiempos o mejorarlo, operar como un equipo de
acuerdo a los mejores intereses del proyecto, prever las necesidades e identificar posibles
problemas antes de que ocurran y terminar con un cliente satisfecho (Gido & James, 1999).

3.1 Antecedentes y estado actual del área de trabajo sobre la que se realizarán el
diagnóstico y el proyecto, plan, programa o Proyecto

La construcción es un sector exageradamente cíclico, disminuye sus actividades cuando

la economía se desacelera y las aumenta cuando esta repunta, siendo un factor incidente dentro
de la economía colombiana, prestando servicios de edificación, tanto de obras nuevas como
ampliaciones. Se agrupa en cuatro áreas de desarrollo dada la heterogeneidad de sus destinos y
la complejidad de ejecución de estos, siendo: (1) Infraestructura Inmobiliaria referida a
viviendas, oficinas y locales comerciales, (2) Infraestructura Productiva, en general, relacionada
a la minería, la industria, el sector eléctrico, (3) Infraestructura de Uso Público que comprende
los edificios de la administración pública y espacios urbanos, y (4) Infraestructura Vial que
construye caminos, puentes y embalses.

Actualmente, mientras las empresas constructoras disfrutan de un sólido crecimiento,

también señalan que sus márgenes se están reduciendo, debido al mayor número de
competidores en el mercado, al aumento de precios de los materiales y de la mano de obra.

3.2 Situación actual

3.2.1 Estado de la Gerencia de Operaciones y su entorno

En este punto, se presenta el estado actual de la Gerencia de Operaciones de la

Constructora COINCO S.A.S., por medio de la descripción de sus actividades y de la interacción
de esta Gerencia con las demás áreas de la empresa.
 17

De acuerdo a lo observado en la empresa, los procesos que presentan la mayor relevancia

y en los cuales participa la Gerencia de Operaciones son los relativos a: Gestión de Operaciones,
Costos y Presupuesto y Recursos Humanos. Se utilizan símbolos para describir en una forma
clara los procesos relevantes asociados a la Gerencia de Operaciones, los cuales representan
gráficamente la secuencia lógica del estado de las operaciones y de su entorno con el fin de dar
la solución a un problema, tal como se presenta en la figura 3.1.

Figura 3. 1. Símbolos usados en los diagramas de flujo

SÍMBOLO FUNCIÓN

Inicio / Fin, para indicar en dónde empieza y termina el diagrama.

Proceso, operación para plantear instrucciones de asignación, tales como desarrollar
una expresión aritmética o mover un dato de un lado a otro.
Decisión, para evaluar una condición y plantear la selección de una alternativa.
Normalmente tiene dos salidas SI o NO.
Documento, fase del proceso que produce un documento.

Pie: La figura muestra la simbología utilizada en los diagramas de flujo de los diferentes procesos de la Gerencia de Operaciones de la
Empresa COINCO S.A.S. Basado en información teoría de diagramas de flujo.

3.2.1.1. Gestión de Operaciones

La gestión de operaciones en el proceso involucra: a la Gerencia Comercial, la Gerencia

de Prevención, Calidad y Medio Ambiente y la Gerencia Administrativa. Este plan se conjuga
con la adjudicación de un proyecto u obra por la Gerencia Comercial; momento en el cual,
surgen las necesidades, de requerimientos propios de una obra, como reclutar y contratar
personal por parte de la Gerencia Administrativa, adquirir materiales y maquinarias por el área
de Gestión de Compras y asegurar el financiamiento por parte de la Gerencia Administrativa.

Desde el inicio de la obra, en la Gerencia de Operaciones, semanalmente se emite el

informe de producción referente al avance físico de lo ejecutado. Sin embargo, se observa que
este informe es deficiente respecto al avance de los recursos que las Áreas de Gestión de
Compras, de Recursos Humanos y Financiera deben proporcionar a cada uno de los proyectos
en ejecución. Se detalla en la figura 3.2. proceso de gestión de operaciones.
 18

Figura 3. 2. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Operaciones

Pie: La figura muestra el proceso de la Gestión de Operaciones. Adaptación propia según información brindada por COINCO S.A.S

3.2.1.2. Costos y Presupuesto

La gestión de este proceso involucra por lo menos tres áreas de la empresa: Gerencia
Comercial, Gerencia Administrativa y Gerencia de Operaciones. El proceso comienza con los
requerimientos de un cliente, frente al cual, la Gerencia Comercial, realiza un presupuesto que
es presentado al mandante como una oferta económica; una vez aceptado por el mandante, la
Gerencia de Operaciones, coordina con la Gerencia Administrativa, para la planificación de la
distribución de fondos necesarios para cubrir los costos y gastos presupuestados durante la
ejecución de la obra, activándose un centro de costos.

La Gerencia de Operaciones informa mensualmente por medio de estados de pago, los

gastos incurridos en la ejecución del proyecto, para que la Gerencia Administrativa haga
efectivo el pago a los acreedores, proveedores, contratistas, y remuneraciones del personal.
Todos los meses, la Gerencia de Operaciones prepara un informe de cierre sobre los gastos,
hasta la finalización de la obra, donde se presentan al Directorio los flujos de caja del proyecto,
está información se visualiza en el diagrama de la figura 3.3.
 19

Figura 3. 3. Diagrama de Flujo del Proceso de Costos y Presupuesto

PROCESO DE COSTOS Y PRESUPUESTO
Fase
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

PAGO A PROVEDORES /
ACREEDORES FIN

PLANIFICACIÓN DE ACTIVACIÓN CENTRO DE PAGO DE

RECURSOS REQUERIDOS COSTOS REMUNERACIONES
FLUJO DE CAJA ANUAL

PAGOS GASTOS
GENERALES Y GASTOS
COMERCIAL Y DE
ESTUDIO

OFERTA
SI
OPERACIONES

PLANIFICACIÓN DE INFORME DE
CIERRE MENSUAL ¿FIN DEL
REQUERIMIENTOS POR EJECUCIÓN DE OBRA
PROYECTO?
PROYECTOS

NO
CLIENTE / MANDANTE

REQUERIMIENTOS DE
PROCESOS DE LICITACIÓN

INICIO

Pie: La figura muestra el proceso de costos y presupuesto. Adaptación propia según información brindada por COINCO S.A.S.

3.2.1.3. Recursos Humanos

Para el proceso relacionado con el personal que interviene en la obra, se observa la

participación de la Gerencia de Operaciones y la Gerencia Administrativa. Este proceso,
comienza con el requerimiento de personal de planta que la Gerencia de Operaciones realiza al
Gerencia Administrativa (Gestión de RR.HH.), quien gestiona la contratación del personal
nuevo que trabajará por obra y realiza las charlas de inducción, este proceso se puede observar
en la figura 3.4.

En el caso de requerir servicios de empresas especialistas, éstos serán subcontratados,

cuya selección y contratación es realizada directamente por la Gerencia de Operaciones, ya que
esta tiene las competencias técnicas para evaluar el perfil de la empresa requerida. Las horas
hombres (h-H) contratadas y los subcontratos, son cargadas por la Gerencia Administrativa al
centro de costo y presupuesto de la obra correspondiente.
 20

Figura 3. 4. Diagrama de Flujo del Proceso de Recursos Humanos

Pie: La figura muestra el proceso de recursos humanos. Adaptación propia según información brindada por COINCO S.A.S.

3.2.2 Cadena de Valor de los Procesos Relevantes

La cadena de valor,
…es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales (Sosa Flores &
Hernández Pérez, 2007, pág. 16).

Por lo cual se puede definir como creación de valor en una empresa cuando esta logra
maximizar la satisfacción de las necesidades de sus clientes, pero siempre minimizando los
costos de su operación. Para detectar esto, se utiliza la técnica que gestiona los procesos internos
de la empresa, llamada Cadena de Valor, tal como se muestra en la figura 3.5.
 21

Figura 3. 5. Cadena de Valor de la Constructora COINCO S.A.S.

- Casa Matriz
- Instalaciones de faena organizadas
- Bodega Central

- Proceso de reclutamiento
- Personal con Experiencia en obras
- Incentivo por cumplimiento de metas

- Especialista interno en uso de TI MARGEN

- Equipos informáticos
- Sistema de TI en terreno
- Página Web
- Licencias originales de software

- Compras centralizadas de materiales para obras

- Arriendo de herramientas y maquinarias para la obra
- Atención preferencial de proveedores
- Investigación de mercado

Asesoría
Técnica
Participación
Conocimiento en licitaciones
Servicio de
del sector
Post Venta
productivo. Publicidad en MARGEN
Logística Subcontratación
obra
de de especialistas
Cumplimiento
Recursos
de
requerimientos
del cliente

Pie: La figura muestra la cadena de valor de la empresa. Adaptación propia según información brindada por COINCO S.A.S.

En el modelo planteado de Cadena de Valor, para COINCO S.A.S., se puede apreciar la

descripción de sus dos tipos de actividades: las primarias y de apoyo.

3.2.3 Mapa Estratégico de la Empresa y sus Perspectivas

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa
y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI) o
Balanced Scorecard (BSC). Las cuatro perspectivas del CMI para la creación de un mapa
estratégico definidas por Kaplan y Norton, (Kaplan & Norton, 2014), son:

Perspectiva financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores

como el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, la
inversión, el valor agregado económico, entre otros.

Perspectiva del cliente: comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la
retención y el crecimiento; su propuesta de valor será el eje de la estrategia que describirá como
se diferencia la compañía a los ojos del cliente. Ambas perspectivas dan origen a los resultados
deseados por la empresa.

Perspectiva de los procesos: identifica claramente los procesos claves, (desde pagar los salarios
y publicar los estados financieros trimestrales hasta mantener los equipos y las instalaciones e
incluso, inventar productos nuevos) de modo que los gerentes y los empleados puedan
focalizarse en mejorarlos de forma constante.
 22

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica los puestos de trabajo (capital humano), los
sistemas (capital de información), y el clima (capital organizacional) que sustentan los procesos
que crean valor. Estás dos perspectivas permiten implementar la estrategia organizacional.

En la figura 3.6 se presentan el mapa estratégico, en donde se reflejarán las relaciones

causa-efecto entre los objetivos estratégicos y los índices de resultado.

Figura 3. 6. Mapa Estratégico de la Empresa Constructora COINCO S.A.S.

MAPA ESTRATEGICO CONSTRUCTORA COINCO S.A.S.

FINANCIERA

Maximizar utilidades y
Rentabilidad sobre el Patimonio
Aumentar ingresos por ventas
CLIENTE

Aumentar Reconocimiento de marca y Cumplir calidad y plazo de

Participación de Mercado entrega preestablecidos
PROCESOS

Planificar y Programar ejecución de obra Aumentar Disminuir

correctamente Producción Pérdidas
CRECIMIENTO

Cultura de Especialización Capacitar al personal técnico Premiso y

trabajo en laboral y profesional Bonos
equipo

Pie: La figura muestra el mapa estratégico de COINCO S.A.S., integrando el Plan Estratégico 2017-2021. Adaptación propia según
información brindada por COINCO S.A.S. y las cuatro perspectivas definidas Kaplan y Norton (20014).

3.2.3.1. Cuadro de Mando Integral de la Gerencia de Operaciones

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), es un sistema o

herramienta que ayuda en la gestión que proporciona los mecanismos necesarios para orientar
la organización hacia su estrategia de la planificación, transformando la estrategia en
indicadores. (Kaplan & Norton, 2014). El CMI no es una herramienta formal de la empresa, sin
embargo, para los fines del proyecto se desarrolla el mostrado en la figura 3.7, el mismo se basa
en lo detectado en su mapa estratégico, (ver figura 3.6.).
 23

Figura 3. 7. Cuadro de Mando Integral, Gerencia Operaciones

ACTUAL CMI
GERENCIA OPERACIONES - CONSTRUCTORA COINCO S.A.S.
FINANCIERA

Cumplir Margen operacional solicitado por la empresa

≥ 85% sobre ingresos por venta

Aumentar Reconocimiento de
CLIENTE

Satisfacción al cliente
marca

Aumentar
Producción
PROCESOS

Disminuir
Pérdidas en 4%
Planificar y Programara
ejecución de obra
Cumplir calidad y plazos de entrega correctamente
preestablecidos
CRECIMIENTO

Cultura de trabajo en Capacitar al personal técnico Especialización

equipo y profesional laboral

Pie: La figura muestra el cuadro de mando integral de la Gerencia de Operaciones. Adaptación propia según información brindada
por COINCO S.A.S.

3.2.4 Control y Empresa

El control dentro de una organización se puede describir como es un proceso sistemático

que proporciona información necesaria y relevante para la toma de decisiones. Se lleva a cabo
por personal de la empresa y se basa en diversas mediciones, cuantitativas y cualitativas, de
indicadores que permiten fijar estándares para alinear el desempeño de las personas con la
estrategia de la empresa y para cumplir con los objetivos exigidos por el Directorio. Según
Chiavenato, el control administrativo: “…se trata de un proceso para garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades planeadas". (Chiavenato, 2014, pág. 239).

Así, la definición de control se puede analizar desde dos enfoques o perspectivas, tal y
como lo describe Cabrera en su investigación (2010, párr. 1): pág.

Desde la perspectiva limitada: el control es una verificación de los resultados obtenidos

del proceso, en base al seguimiento de los objetivos planteados y del gasto involucrado
para el cumplimiento de estos. En general, efectuado por los niveles directivos de la
empresa. Desde un enfoque o perspectiva amplia: el control se preocupa de alinear a
todos los niveles de la organización con los objetivos establecidos por la empresa, por
medio de mediciones cualitativas y cuantitativas.
 24

A pesar de que, en la actualidad, las organizaciones definen sus estrategias, fijan

objetivos y se proponen conseguir metas, nada asegura que esto se llevará a cabo de acuerdo a
lo planificado.

3.2.5 Modelos a Analizar y Desarrollar

Se analizan tres opciones de modelos de control en la empresa y sus puntos relevantes,
con el objeto de determinar la alternativa adecuada para solucionar el problema definido en este
trabajo, cada uno de los modelos se representan en la figura 3.8., además en el Anexo 1: Modelos
a Analizar y Desarrollar, se detalla información específica de estos modelos, los cuales son:
- Control de Presupuesto: proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los
resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto.
- Control de Gestión: proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
- Control COSO: documento que contiene las principales directrices para la
implantación, gestión y control de un sistema de control.

Figura 3. 8. Modelos de Control a Evaluar en el Proyecto

CONTROL DE
PRESUPUESTO

PRESUPUESTO PROGRAMADO

PRESUPUESTO REAL

CONTROL DE
GESTIÓN

ESTRATEGIA

ALINEAMIENTO

CONTROL
COSO

PROCESOS

ACCIONES

Pie: La figura muestra los diferentes modelos de control que se evaluaran en el proyecto, adaptados a COINCO
S.A.S. Adaptación propia según información de los modelos a evaluar.

Se selecciona e implementa el modelo que más se adapte a la Constructora COINCO

S.A.S., para lo cual se realiza la evaluación técnica a los tres modelos y la evaluación económica
solo al modelo seleccionado. La evaluación de los modelos se realiza con base a los elementos
definidos para cada Modelo de Control, utilizando como instrumento la tabla 3.1., donde se
definen cuatro rangos de calificaciones numéricas, adaptados a los requerimientos de evaluación
de estos modelos.
 25

Tabla 3. 1. Cuadro de Rangos para Calificar los Puntos Críticos

Cuadro de Rangos para Calificar los Puntos Críticos

CALIFICACIÓN DEFINICIÓN PUNTAJE
DEFICIENTE El elemento no permite la aplicabilidad del Modelo de Control requerido. 1
Este elemento no permite que el Modelo de Control sea aplicable de una
REGULAR 2
manera fácil, podría presentar problemas
El elemento permite que el Modelo de Control sea aplicable, pero con
BUENO 3
consideraciones.
Este elemento permite y facilita la aplicación del Modelo de Control sin
EXCELENTE 4
mayores inconvenientes.
Nota: se presenta la escala de calificación para los diferentes puntos críticos de los modelos a desarrollar en el proyecto. Elaborado con base
a la información de los modelos a evaluar.

En la tabla 3.2. se indican los puntos críticos de los modelos analizados. Cuadro resumen con puntos críticos de lo s Modelos Analizados

Tabla 3. 2. Cuadro resumen con puntos críticos de los modelos analizados

Puntos críticos de los modelos analizados – COINCO S.A.S.

PUNTOS CONTROL DE
CONTROL DE GESTIÓN CONTROL COSO
CRÍTICOS PRESUPUESTO
 Análisis de lo real  Informa, Coordina, Evalúa y  Se basa en acciones.
vs. lo programado. Motiva.  Proporciona estándar para
 Información  Permite reducir riesgos, adaptar y evaluar y mejorar sistemas de
histórica, real. modificar la estructura y control y manejar el riesgo.
Características  Una de las objetivos en función de los  Algunas de las herramientas que
herramientas que resultados. utiliza son las Políticas y
utiliza es el  Una de las herramientas que Procedimientos.
Presupuesto. utiliza es el Cuadro de Mando
Integral (CMI).
 Pronósticos basados  Pueden generarse desviaciones  Acciones ejecutadas por
en estimaciones. en los datos, a causa de Errores en personas, pudiendo producir
 Requieren ser las previsiones del entorno, errores.
Restricciones adaptados en forma Errores de método y/o Errores en  Las auditorías se realizan por
constante. la relación medios-fines. cada componente.
 Presupuesto es sólo  Puede ser anulado por colusión o
una herramienta. coacción de la alta dirección.
 Responsable:  Responsable: Jefe de Control de  Responsable: Director de
Administrador de Gestión. Control.
Presupuesto  Depende de la Gerencia General.  Depende de la Gerencia General.
Áreas
Involucradas
 Depende de Área  Transversal a todos los niveles y  Transversal a todos los niveles y
Finanzas áreas. áreas.
 Transversal a todos
los niveles y áreas.
 Relacionados con:  Relacionados con las cuatro  Relacionados con la eficiencia, la
costos fijos, Gastos perspectivas: financiera, cliente, eficacia y la economía en general,
Indicadores de capital, Salarios y procesos internos e innovación o necesarios para la toma de
beneficios, Ingresos aprendizaje. decisiones.
y Costo variable.
Tiempos para  La información se  La información se obtiene  La información se obtiene
Obtención de obtiene en forma durante el desarrollo del proceso durante el desarrollo del proceso
Resultados histórica (Ex-Post). (Just in Time). (Just in Time).
Tiempos de  Corto Plazo.  Corto Plazo.  Corto Plazo.
Desarrollo  Largo Plazo.  Depende del Proyecto.  Depende del Proyecto.
Modelo
 Microsoft Office -  Microsoft Office - Excel.  Meycor COSO AG.
Tecnología
Excel.
 Costos por licencias  Costos por licencias de software  Costos por licencias de software
de software  Costos relacionados con HH  Costos relacionados con HH
Costos
 Costos relacionados
con HH
Nota: se presenta de manera resumida los diferentes puntos críticos de los modelos de control a desarrollar en el proyecto. Elaborado con base
a la información de los modelos a evaluar, ANEXO 1. Modelos a Desarrollar y Evaluar.
 CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO

4.1 Descripción de la metodología

Para la recopilación de la información se utilizaron diferentes instrumentos, entre ellos
la implementación de una encuesta, mediante un “conjunto de preguntas respecto de una o más
variables a medir el que debe ser congruente con el planteamiento del problema…” (Hernández
Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010, pág. 219). La encuesta fue aplicada en
algunas reuniones programadas con la participación de directivos y funcionarios en el área de
construcción; permitiendo con esto tener una visión general y mayor conocimiento del entorno,
además de la construcción conjunta de significados respecto a temas de interés para la
investigación, esto con el fin de levantar hallazgos y detectar como están haciendo el trabajo
actualmente, para finalmente analizar los contenidos e interpretar los resultados, de tal manera
de detectar las oportunidades de mejora. Toda la información recopilada es el “insumo” con el
que se elaboró cada una de las matrices que se desarrollan en la investigación. Por lo tanto:

Las herramientas de generación de insumos exigen que los estrategas cuantifiquen la

subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.
Tomar pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto de la importancia
relativa de los factores internos y externos permite que los estrategas generen y evalúen
estrategias alternativas con mayor eficacia. En este momento siempre es necesario hacer
uso de la intuición para realizar ponderaciones y calificaciones adecuadas (David, 2013,
pág. 176).

Por consiguiente, se desarrollaron y analizaron las siguientes matrices: FODA, PEYEA,

IE, MGE, MCPE, EFE, MCP y EFI.). Además, se analizaron tres opciones de modelos de
control para COINCO S.A.S., con el objetivo de determinar la alternativa más adecuada, para
dar solución al problema indicado en esta investigación; estos modelos son:

Control Presupuestario, proceso para encontrar lo que se ha hecho y comparar los

resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto.
Control de Gestión, proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Control COSO, documento que contiene las principales directrices para la implantación,
gestión y control de un sistema de control.

Posteriormente se realiza la evaluación a cada uno de los modelos de control, para

seleccionar el modelo más viable desde el punto de vista técnico y económico, con el objeto de
implementarlo en COINCO S.A.S. según los parámetros de evaluación definidos.
 27

4.2 Marco General para Formular la Estrategia

Los instrumentos o herramientas presentados en este marco se pueden aplicar a

organizaciones de todo tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para identificar, evaluar
y seleccionar las estrategias. Según indica David, (2013, pág. 174) “Las técnicas importantes
para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones”,
como se muestra en la figura 4.1.

Figura 4. 1. Modelo Analítico en la Formulación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos

Matriz de Evaluación de Matriz del Perfil Matriz de Evaluación de
los Factores Externos Competitivo los Factores Internos
(EFE) (MPC) (EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de la
Matriz de las Posición
Matriz del Boston Matriz Matriz de la Gran
Amenazas‑Oportunidades Estratégica y la
Consulting Group Interna‑Externa Estrategia
Debilidades‑Fortalezas Evaluación de
(BCG) (IE) (MGE)
(FODA) la Acción
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de la decisión
Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

Pie: se presentan las técnicas o matrices que integran el modelo de formulación de estrategias, basado en el análisis y la intuición y de
ahí se basan los objetivos y las estrategias a desarrollar en COINCO S.A.S. Adaptado de (David, 2013, pág. 174)

- Etapa 1: De los Insumos: el marco de la formulación está compuesto por la Matriz

EFE, la Matriz EFI y una Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Esta etapa, resume la
información inicial básica que se debe tener para formular estrategias, ya que
constituyen el insumo básico necesario para las etapas de adecuación y de la decisión
en la formulación de estrategias.
- Etapa 2: De la Adecuación: se concentra en generar estrategias alternativas viables,
alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2, incluyen la
matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA, también
conocida por DAFO), la Matriz de la Posición Estratégica y evaluación de la acción
(Matriz PEYEA), la Matriz de Boston Consulting Group BCG, (por sus siglas en
inglés), la Matriz Interna y externa (IE) y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) o
Matriz de la Estrategia Principal.
- Etapa 3: De la Decisión: incluye una sola técnica, la Matriz de la Planeación
Estratégica Cuantitativa (MCPE), la cual usa la información obtenida en la etapa 1 para
evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posiblemente viables
identificadas en la etapa 2.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre también la intuición y el análisis. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar
y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo, (David, 2013, pág. 174). Los
 28

estrategas, son los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Por tanto, deben
diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación.

4.3 Análisis del diagnóstico

A continuación, se presentan los resultados obtenidos en el estudio de análisis realizado

a la empresa COINCO S.A.S.:

4.3.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)

4.3.1.1 Estrategia FO

La estrategia FO (fortalezas-oportunidades) utiliza las fortalezas internas de la empresa

para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Se presentan los indicadores que se
consideran pertinentes para la formulación de estrategias en COINCO S.A.S.:

- Participar en las licitaciones de mediano y largo plazo debido a que cuenta con comités
de organización, mecanismos de control, por lo que le permite elaborar ofertas más
ajustadas y adecuadas con lo que requiere el cliente (F3, F5, F11, F14, O3, O4, O12).
- Instalar una sucursal ya que, por ser reconocida en el sector, por su calidad y cumplimiento
lo que le permite estar presente en el crecimiento de la consultoría (F2, F9, F15, O1, O5,
O11).
- Aumentar capital de trabajo debido a la credibilidad financiera, acceso a materias primas
a menor costo por su liquidez, disponibilidad de recursos y el nivel de endeudamiento
óptimo le permite acceder a la gran oferta de productos financieros y línea de crédito (F1,
F7, F8, F18, O13, O14), las mismas de detallan en el anexo 3, Estrategia FO - DO y
Estrategia FA - DA, tabla A.3.1.

4.3.1.2 Estrategia DO

En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Para ellas se seleccionaron las siguientes
estrategias, las cuales se detallan en el Anexo 3, Estrategia FO - DO y Estrategia FA - DA, tabla
A.3.1.:
- Contratación de un Gerente Comercial con conocimiento del mercado, que conozca los
procesos productivos y que posicione a la empresa en el mercado mediante la difusión de
ella (D3, D10, D13, O3, O4, O5, O11).
- Adecuar la infraestructura y tecnología debido a los proyectos que se están impulsando en
el mediano y largo plazo (D6, O3, O4, O5, O11, O12).
 29

- Aumentar capital de trabajo accediendo a la gran oferta de productos financieros y líneas

de crédito y optar por la compra de equipos siempre y cuando sea lo más rentable (D1,
D4, O13).
- Crear área de Control de Gestión de Operaciones y Procedimientos (D56, D16, D17, D18,
O15, O17).

4.3.1.3 Estrategia FA

La estrategia FA (fortalezas-amenazas) aprovecha las fuerzas o las fortalezas de la

empresa para evitar o reducir el impacto o las repercusiones de las amenazas externas. El anexo
3, Estrategia FO - DO y Estrategia FA - DA, tabla A.3.1., muestra las propuestas FA, las cuales
son:
- Contratar a un Gerente Comercial para que visite a los clientes y les informe de la
expertiz de la empresa en el rubro (F2, F9, F15, A1, A8, A13).
- Desarrollar el área de tecnología de la empresa para que actué en forma rápida y eficiente
a los cambios tecnológicos del mercado (F6, F10, A6, A7, A10).
- Crear área de Control de Gestión de Operaciones (F2, F9, F15, A14, A15, A16).
- Crear procedimientos para el Control de Gestión de Operaciones (F2, F5, A14).

4.3.1.4 Estrategia DA

Las estrategias DA (debilidades-amenazas) son tácticas defensivas cuyo propósito es

pretender reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Se proponen las
siguientes estrategias y de igual manera la información refiere al anexo 3, Estrategia FO - DO y
Estrategia FA - DA, tabla A.3.1.:
- Contratar personal con experiencia y conocimiento del mercado para abordar estrategias
de cómo afrontar los servicios sustitutos ofrecidos por la competencia (D2, D3, A1, A2,
A4, A12).
- Ante la inadecuada infraestructura de la empresa, asociarse para desarrollar determinados
trabajos constituyendo consorcios con otras empresas aportando con su conocimiento y
su producto diferenciador (D6, A3, A4).
- Contratar personal con experiencia y conocimiento del rubro para abordar estrategias de
cómo manejar la Gerencia de Operaciones (D14, D15, D16, D17, D18, A14, A15).

4.3.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra

en la figura 4.2., es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva (+,+), conservadoras (-,+), defensivas
(-,-) o competitivas (+,-), es la más adecuada para una organización. Los ejes coordenados
(x, y) de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
 30

ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza
de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las determinantes más importantes de la posición
estratégica de la organización, los cuales se detallan en el anexo 4, tabla A.4.1. Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de Acciones, además la figura 4.2 muestra gráficamente está
matriz.
Figura 4. 2. Matriz PEYEA

Pie: La figura muestra la posición estratégica de COINCO S.A.S. en la cual a nivel interno la
Fuerza Financiera (FF) 3,7, mientras que su Ventaja Competitiva (VC) se encuentra en -2,1.
Para la posición estratégica externa se contempla que la Estabilidad del Entorno (EE) se
encuentra en -2,9 y la Fuerza de la Industria (FI) 3,0. Las coordenadas del vector direccional
se ubican en el Eje X: 0,90 y el Eje Y: 0,84; dado lo anterior se considera que la empresa debe
implementar estrategias agresivas. Adaptación (David, 2013, pág. 179).

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una
de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA.

4.3.3. Matriz Interna-Externa (IE)

Tal como se puede observar en la figura 4.3., la matriz está dividida en tres regiones
principales:
- La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa
zona, está en posición de crecer y construir.
- La segunda región corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella
se verían más beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y mantener,
como las de penetración de mercado y desarrollo de producto.
- La última región está compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda
la desinversión.
En este caso COINCO S.A.S. se ubica en el cuadrante V.
 31

Figura 4. 3. Matriz Interna Externa – IE

PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI

Fuerte Promedio Débil
4,0 3,0 2,0 1,0

I II III
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS EFE Alto

3,0
A

Medio IV V VI

2,0

Bajo VII VIII IX

1,0

Pie: La figura muestra el cuadro de mando integral de la Gerencia de Operaciones. COINCO de

Colombia S.A.S. en la Matriz de evaluación de Factores Externos – EFE 2,91 y la Matriz de
Evaluación de Factores Internos – EFI 2,31. Adaptación propia según información brindada por
COINCO S.A.S.

4.3.4. Matriz Estrategia Principal (MGE)

De las características de la empresa y por las razones indicadas se sitúa en el cuadrante

I de la Matriz de la Estrategia Principal, por lo que se encuentran en una excelente posición
estratégica. Una de las estrategias más adecuadas para COINCO S.A.S., es la concentración
ininterrumpida en el mercado de la construcción (penetración y desarrollo de mercado de la
construcción) y los productos finales. Es importante recalcar que no es aconsejable que las
organizaciones localizadas en el cuadrante I, realicen cambios notables en sus ventajas
competitivas ya consolidadas. En la figura 4.4., se presentan los diferentes cuadrantes de la
matriz MGE. Además, en el anexo 5: MGE: Estrategia Principal, tabla A.5.1., se presentan los
indicadores que permiten identificar cuando resulta efectiva la implementación de las
integraciones para COINCO S.A.S.

Figura 4. 4. Matriz MGE

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE

Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Pie: La figura muestra el cuadro de mando integral de COINCO S.A.S. Adaptado de (David, 2013, pág. 190).
 32

4.3.5. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)

En el anexo 6: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE), tabla A.6.1, se

desprende que la empresa debe implementar estrategias agresivas, y del análisis FO, DO, FA y
DA, se concluye:

- Estrategia 1: Crecer como empresa.

- Estrategia 2: Unirse a otra empresa o formar un consorcio.
- La calificación total del atractivo (CTA) indica que la estrategia más atractiva es la 1.

4.3.6. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Con base en la calificación obtenida en la matriz EFE (2,91 con respecto a la media de
2,5), ver anexo 7: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), tabla A.7.1. Matriz de
Factores Externos (Matriz EFE); se observa y se pone de manifiesto que la empresa COINCO
S.A.S. está respondiendo a las condiciones del sector de manera favorable apenas por encima
del promedio, manifestando que posee una capacidad de respuesta relativamente débil con
respecto a los factores externos que la afectan, sobre todo, en aspectos tales como:

- Poder de mercado de las grandes empresas y consorcios o uniones temporales del sector
de la consultoría de obras civiles.
- Normatividad para la obtención de licencias ambientales en materia de construcción de
obras civiles.

Las cuales representan una amenaza mayor y la existencia de oportunidades que deben
ser mejor atendidas. Lo que implica que las estrategias actuales de la empresa es que están
aprovechando las oportunidades existentes y se pueden estar maximizando los posibles efectos
adversos que dejan las amenazas.

4.3.7. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Por otra parte, se sabe que COINCO S.A.S. no tiene recursos económicos disponibles
debido a que la mayor parte de los ingresos son destinados a los gastos de los propietarios y una
pequeña porción es para cubrir los costos y gastos principales. Cuando se requiere de una
inversión obligada, esta es cubierta con dinero de los propietarios. De lo anterior, se visualiza
una debilidad que puede ser corregida si los propietarios crean una cuenta exclusiva para los
dineros provenientes de la actividad y establecen un salario fijo para los propietarios (gerente
general y gerente administrativo).

Otro punto de gran importancia es la correcta y periódica toma de la información ya que

para ser eficiente y tener niveles óptimos de servicio se necesita un adecuado sistema de
información que contenga unos datos básicos, productivos, económicos, eventos relacionados
 33

con la ingeniería civil. Todo lo anterior haría parte de una buena gestión de la empresa de
consultoría en ingeniería de servicio, además documentar, estandarizar y controlar permite
realizar periódicamente una administración estratégica eficiente e integral.

Ahora, si se analiza los resultados en la matriz EFI (2,31 con respecto a la media de 2,5),
significa que las estrategias actuales de la empresa no están aprovechando las oportunidades
existentes y que debe plantear estrategias para contrarrestar las debilidades y aprovechar mejor
algunas fortalezas; con el fin de maximizar los posibles efectos adversos que dejan las amenazas.
Por último, la empresa COINCO S.A.S. debe aprovechar los servicios con que cuenta para
optimizarlos cada día más mediante la implementación de planes de mejoramiento, que
garanticen un aumento en la producción de los servicios. Para esto es necesario implementar
un manejo adecuado de cada una de las debilidades presentes, tal y como se indica en el anexo
8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), tabla A.8.1. Matriz de Factores Internos
(Matriz EFI).

4.3.8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

En el Anexo 9, tabla A.9.1, se observa una evaluación de la MPC de cuatro empresas

que tienen características similares, los resultados obtenidos fueron: COINCO S.A.S. presenta
una evaluación de 3.55, la empresa Gerencia de Construcción de Obras, Consultoría e
Interventorías S.A.S. 3.10, GECONORTE S.A.S., Integra Ingeniería Ltda. 3.10 y la empresa L
& T Ingenieros Civiles S.A.S. con una evaluación de 2.65. Se establece que la empresa de
mayor eficiencia fue COINCO S.A.S. y la menor eficiencia L & T ingenieros civiles S.A.S.

De todas las empresas evaluadas, GECONORTE S.A.S. es la única que no carece de

participación en el mercado y que el resto de las empresas evaluadas requieren mejorar este
factor, para aumentar productividad y eficiencia en sus servicios. En general, el resultado de la
MPC, con un valor de 3.55, pone de manifiesto que COINCO S.A.S. está respondiendo a las
condiciones de manera favorable, lo que representa la existencia de oportunidades que deben
ser mejor atendidas con el objeto de mantenerse en el sistema empresarial.

La asistencia técnica de la empresa, prevé que en un tiempo corto (un año o un año y
medio) la situación puede cambiar drásticamente y lo que hoy puede ser considerada como una
fortaleza, en un corto plazo puede ser una gran debilidad. Por lo anterior, se visualiza una
fortaleza que debe ser el primer paso para lograr la certificación de buenas prácticas de
consultoría en ingeniería de obras civiles y de esta manera tener una ventaja competitiva que no
tienen las empresas de la región.
 34

4.4 Modelo Seleccionado

De acuerdo al análisis realizado en el punto anterior, el Modelo de Control COSO obtuvo

una calificación final de 2,25 puntos ponderados, en segundo lugar, se encuentra el Modelo de
Control de Presupuesto con 2,80 puntos ponderados, quedando en el primer lugar el Modelo de
Control de Gestión, con 3,35 puntos ponderados, por lo que es éste modelo el seleccionado para
diseñar y evaluar la solución al problema.

4.5 Discusión de los resultados

4.4.1 Conclusiones del diagnóstico

En la tabla 4.1., se definen los factores críticos y la ponderación (en %), obtenidos con
base al análisis de reuniones efectuadas con personal de la empresa COINCO S.A.S, lo que
permitió analizar el grado de relevancia. Además, se estableció las ponderaciones y notas para
cada factor del modelo evaluado; en donde se escogió el modelo más apropiado para solucionar
la problemática expuesta en este trabajo de investigación.
Evaluación de Modelo s analizados

Tabla 4. 1. Eva luación de Modelos ana liza dos

Evaluación de los modelos analizados

MODELO DE CONTROL
DE
FACTORES DE GESTIÓN COSO
% PONDERACIÓN PRESUPUESTO.
CRÍTICOS
NOTA NOTA NOTA
NOTA NOTA NOTA
POND POND POND
Su trascendencia no es la más
Características 5 preponderante, pero sí es un apoyo 2 0,1 4 0,2 4 0,2
para el desarrollo del Sistema.
Se pondera así, debido a que este
Restricciones 15 punto condiciona el desarrollo de la 1 0,15 3 0,45 2 0,3
solución.
Su trascendencia no es la más
Áreas
5 preponderante, pero sí es un apoyo 2 0,1 4 0,2 4 0,2
Involucradas
para el desarrollo del Sistema.
Se da esta ponderación debido a
Indicadores 10 que es un requisito indispensable 2 0,2 4 0,4 4 0,4
para la toma de decisiones.
Tiempos para Se da esta ponderación debido a
obtener 10 que es un requisito indispensable 1 0,1 4 0,4 4 0,4
información para la toma de decisiones.
Su trascendencia no es la más
Tiempos de 5 3 0,15 3 0,15 3 0,15
preponderante, pero sí es un apoyo
desarrollo
para el desarrollo del Sistema.
Su trascendencia no es la más
Tecnología 5 preponderante, pero sí es un apoyo 4 0,2 4 0,2 3 0,15
para el desarrollo del Sistema.
Esta ponderación se debe a que los
costos tienen la mayor incidencia
Costos 45 4 1,8 3 1,35 1 0,45
en los estados financieros de la
empresa.
PUNTAJE 100% 2,8 3,35 2,25
FINAL
Nota: Elaboración propia a partir de información obtenida y adaptada de (Pérez Campaña, 2003), (Salvarredy, García Fronti, Rodríguez, & García
Fronti, 2011) y (Vera Smith, 2007).
 CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE CONTROL DE
OPERACIONES

5.1 Gerencia de Operaciones

5.1.1 Análisis Organizacional de la Gerencia de Operaciones

La estructura organizacional de COINCO S.A.S. es del tipo funcional; para analizar

que tan bien se dividen, agrupan, coordinan y programan las distintas obras al interior de la
Gerencia de Operaciones. En la tabla 5.1, se analiza el estado de desarrollo o implementación
de estos en la Gerencia en estudio, basado en el instrumento de medición llamado Escala de
Calificación, de tipo numérica, adaptada a los requerimientos de este diagnóstico.
Tabla 5. 1. Elementos básicos de diseño de estructura organizacional

Elementos básicos de diseño de estructura organizacional

Calificación Definición Nota
Este elemento no está considerado en el diseño de la estructura
Deficiente 1
organizacional de la empresa.
El elemento en la estructura organizacional no permite ser
Regular 2
aplicado de una manera fácil, podría presentar problemas.
Este elemento en la estructura organizacional está desarrollado,
Bueno 3
pero con consideraciones.
El elemento en la estructura organizacional es aplicado sin
Excelente 4
mayores inconvenientes y es un facilitador de las tareas del área.
Nota: se presenta la escala de calificación para los diferentes elementos para la estructura organizativa. Adaptado de Robbins (2014).

Como resultado, se obtiene la tabla 5.2, con la evaluación que cada uno de ellos toma
según su nivel de desarrollo en la empresa según el cuadro anterior.
Tabla 5. 2. Evaluació n del Esta do de Ele mento s bá sico de la Estructura Orga nizacio na l

Evaluación de elementos básicos de la estructura organizacional de COINCO S.A.S.

Elemento Evaluación del estado en la Gerencia de Operaciones de COINCO S.A.S.
Especialización Nota 2: Si bien, a nivel táctico, existe un organigrama y descripciones de cargo, en la práctica
laboral la programación de actividades se traslapa entre los integrantes de distintos niveles jerárquicos
Nota 4: La agrupación de tareas es desarrollada según las áreas de infraestructura y retail
Áreas
definidas anteriormente y de forma independiente a nivel de cada obra.
Cadena de
Nota 4: La jerarquía vertical está claramente definida e implementada.
mandos
Nota 2: En este caso, el tramo de control se considerará como la cantidad de obras que una
Tramo de gerente maneja simultáneamente y/o con la cantidad de m2 y personal táctico que se encarga
control de cada obra. Aquí no hay una política definida por la empresa al respecto, la distribución
sólo depende de la cantidad de proyectos adjudicados.
Nota 3: Dado que cada obra funciona como una unidad de negocio, la toma de decisiones se
Centralización
da de forma descentraliza. En algunos casos, esta se presenta como excesiva autonomía.
Nota 1: Existe una cultura implícita, sin embargo, al no estar estandarizados los procesos de
Formalización negocio, las personas se concentran en las tareas del día a día y no logran alinearse con el foco
estratégico de la empresa.

Nota: Evaluación de los elementos de la estructura organizativa de COINCO S.A.S. Adaptado de Robbins (2004).
 36

Con lo anterior, se concluye que en la Gerencia de Operaciones mientras las áreas y

cadena de mando responden a lo establecido, la especialización laboral, el tramo de control
y la formalización de los procesos presentan notorias debilidades de estructura,
implementación y comunicación, ya que no existen procesos formales que alineados con los
resultados económicos que se esperan del negocio, definan y hagan explícitos los roles de
cada cargo y la demanda de horas hombre que se requiere en cada obra en particular.

5.1.2 Objetivos de Área y Análisis de Metas

El directorio ha establecido que el margen Operacional de cada obra debe ser al menos
8,5% de los ingresos por ventas, incluidos los gastos de Post Venta; metas que se evalúan en
2 etapas distintas: (1) Resultados de Construcción y (2) Gastos de Post Venta, los que
actualmente en Constructora COINCO S.A.S., presentan desempeños negativos, según se
sintetizan en la tabla 5.3:

Tabla 5. 3. Análisis de resultad os reales del períod o 2016 vers us las metas de la empresa

Análisis de resultados reales del período 2015 versus las metas de la empresa

Resultado
Etapa de
Parámetro Indicador Real
Evaluación
2015
Margen
Margen Operacional sobre ingresos por venta de
Construcción de ≥8,5% 4,0%
cada obra.
Obra
Gastos sobre ingresos por venta de cada obra. El
Gastos Servicio de
indicador es el promedio esperado para ≤ 1% > 2%
Post Venta
Infraestructura y Retail en su conjunto.
Nota: elaboración propia, en base a registros financieros de la empresa.

Esto se debe a que en la etapa de construcción el personal táctico y operativo de cada

obra vela por su desempeño particular, al existir premios por cumplimiento de plazo que se
convierten en un incentivo perverso que afectan el fiel cumplimiento de las especificaciones
técnicas e inducen a las mal entendidas economías. Así, el Sistema de Control de Gestión de
Operaciones que se desarrolla en este trabajo se presenta como una herramienta concreta para
obtener las metas propuestas y promover la mejora continua de los procesos de la Gerencia
de Operaciones.
 37

5.1.3 Análisis del Posicionamiento y Gestión del Área

De acuerdo a la información entregada por COINCO S.A.S., los contratos de

prestaciones de servicios y los estados de resultados de la Constructora, indican que la
Gerencia de Operaciones concentra el 83% del total de los empleados de la empresa, el 100%
de las subcontrataciones productivas, el 96% de los costos de explotación sobre los ingresos
y los principales procesos en que la empresa agrega valor.

Si se considera que el crecimiento promedio de la industria es del 8% anual,

Constructora COINCO S.A.S., promedia un 45% aproximado en los últimos 2 años. Sin
embargo, en este auspicioso panorama, la Gerencia de Operaciones ha visto afectados sus
procesos y resultados económicos dada la evidente falta de tiempo y de recursos con los que
esta Gerencia se encuentra de un día para otro, sobre todo si se considera que la dotación de
equipos de trabajo, el control de la calidad, la planificación de las acciones, el desarrollo de
los líderes y en general todo lo que involucra al área no se ha desarrollado al ritmo que la
empresa requiere.

Precisamente, es desde esta perspectiva que se crea la necesidad de diseñar e

implementar un SCG de Operaciones, que apoye las nuevas necesidades de la Gerencia en
estudio y que entregue los mecanismos y/o herramientas necesarias para lograr que esta y la
empresa obtengan rentabilidades superiores a las definidas en el Plan Estratégico para el
período 2017-2021.

5.1.4 Aporte de la Gerencia de Operaciones a la Cadena de Valor

Por las características de las construcciones que requieren los clientes de la empresa,
su ventaja competitiva estará dada por la capacidad que tenga la Gerencia de Operaciones de
establecer estándares de construcción, productividad, control en cada uno de los procesos
claves de éxito al alinear con el SCG y al grado de flexibilidad o adaptabilidad con el que
esta área los adecúe, dado que cada obra es una variedad o producto único tanto por su diseño,
especificaciones técnicas, como en su lugar geográfico de emplazamiento. Para esto, la
Gerencia de Operaciones debe estar atenta a responder constantemente las interrogantes de:
¿Qué hacemos bien?, ¿Qué hacemos mal?, ¿Dónde agregamos valor?, ¿Qué valoran los
clientes?, ¿Qué valora el Directorio?, ¿Qué hacemos para mejorar?
 38

5.2 Modelo de Solución

5.2.1 Aplicación de Oportunidades de Mejora

COINCO S.A.S., posee varias oportunidades para mejorar sus resultados. Para esto,
en la tabla 5.4 se compara el estado actual de la empresa con el estado que exige el Directorio.

Tabla 5. 4. Situación actual versus oportu nidades

Situación actual versus oportunidades

Estado Actual Consecuencias Estado deseado

Obtención de utilidades en todas

Pérdida de utilidades en algunas obras. Utilidad bajo de lo esperado.
las obras.

Errores de construcción. Pérdida de tiempo y recursos. Minimización de errores.

Falta de control y supervisión durante Los resultados se conocen en

Auditorias en etapas tempranas.
el transcurso de las operaciones. instancias tardías.

Discordancia en la entrega de Alineamiento de los niveles

Falta de alineamiento entre los
información y cumplimiento de jerárquicos para la obtención de la
distintos niveles jerárquicos.
metas. meta común.

Fallas en la calidad de lo Detectar las competencias de los

Falta de autocontrol en los ejecutantes.
entregado. ejecutantes y reubicarlos.

Se demuestra imparcialidad de la
Ausencia de una revisión externa a la Revisión por parte del Área de
información y falta control
Gerencia de Operaciones. Control de Gestión.
cruzado.

Existencia de un sistema de premios o Se privilegian los plazos por sobre Programa de incentivos por
incentivos perversos. la calidad y/o los presupuestos. cumplimiento de metas.

Determinación clara de las

Deficiencia en la definición de roles. Causa un autonomismo excesivo.
descripciones de cargo.

Contar con un plan, indicando

Carencia de un plan que dé a conocer
Se trabaja sin priorización de claramente los hitos relevantes a
los hitos relevantes a cumplir a corto
tareas. cumplir a corto plazo (semanal,
plazo (semanal, quincenal, mensual).
quincenal, mensual).

No cuenta con un traspaso de

Ambiente concentrado en la Comunicar la información en
información en cascada de mirada de
ejecución técnica y no en la forma transversal al resto de la
negocios a niveles jerárquicos
rentabilidad del negocio. organización.
inferiores.

Nota: elaboración propia, en base a información de la empresa.

 39

En la figura 5.1, se presenta el Modelo de Solución desarrollado en el presente trabajo,

el cual se detalla seguidamente.

Figura 5. 1. Modelo Solución: Sistema de Control de Gestión de Operaciones

MODELO DE SOLUCION: SCG de Operaciones

Implementa Área de Control de Gestión

Diseña Procedimientos de CGO

Diseña CMI

Establece Indicadores y Metas

Reestructura Remuneraciones e Incentivos

Pie: La figura muestra el modelo de solución para la empresa COINCO S.A.S., basada en el SCG de Operaciones.

5.2.2 Estructura Organizacional de la Gerencia de Operaciones

Para desarrollar las oportunidades de mejora detectadas en el punto 5.2.1, se hace

necesario modificar la actual estructura organizacional de la empresa e implementar un
área, con dedicación exclusiva para dirigir el SCG de Operaciones. Se propone crear el
Área de Control de Gestión la cual deberá reportar al Gerente General, y le corresponderá
controlar, medir y analizar información proveniente tanto de las obras en ejecución como
de las obras terminadas, como se muestra en la figura 5.2.
 40

Figura 5. 2. Organigrama con el SCG propuesto para COINCO S.A.S.

Pie: La figura muestra el organigrama propuesto para COINCO S.A.S., en donde se crea la nueva área de “Control de Gestión”, desde donde se estaría controlando las obras en ejecución y las finalizadas. Elaboración Propia,
en base al SCG que se define en este proyecto

.
 41

5.2.3 Área de Control de Gestión de Operaciones

Esta nueva área dentro de la empresa de COINCO S.A.S. se dedicará a informar y

detectar oportunamente lo que la Gerencia de Operaciones hace bien y lo que hace mal, a
objeto de gestionar oportunamente las desviaciones que se presenten, para que el área no sólo
cumpla con las metas establecidas por el Directorio sino también que se optimice la
utilización de recursos asociados a cada obra para obtener mejoras en los resultados técnico-
económicos de la empresa y así crear una ventaja competitiva de gestión conjunta y
equilibrada entre los objetivos particulares de cada obra, generales de la Gerencia de
Operaciones y estratégicos de la empresa.

En la figura 5.3 se muestra la conformación del área; además en el Anexo 10:

Descripciones de cargo para la Gerencia de Operaciones, se detallan los puestos y funciones
propuestos para la nueva Área de Control de Gestión.

Figura 5. 3. Propuesta de la estructura de Área de Control de Gestión

Jefe Control de Gestión

Área Operacional
Control de Gestión
de Operaciones

Ingeniero Control de Asistente

Gestión Administrativo

Pie: La figura muestra la integración del Área de Control propuesta para COINCO S.A.S. Elaboración propia, según lo definido en
este proyecto.

5.2.4 Diseño de Procesos y Procedimientos de Control de Gestión para la

Gerencia de Operaciones

Son funciones del SCG de Operaciones:

- Medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos.

- Prever la evolución futura de los objetivos y ayudar a mejorar el cumplimiento de
estos.
- Redefinir los procedimientos, protocolos, pautas, hojas de chequeo.
- Disponer de un sistema de información independiente, completa y eficaz.
- Controlar la evolución del negocio, controlar la rentabilidad de los productos o
servicios de la forma adecuada.
- Disponer de un sistema de seguimiento, de reducción y contención de gastos,
identificar y cuantificar los riesgos.
- Identificar y controlar de forma razonable los aspectos clave del negocio.
 42

- Preparar un proceso de cierre fiable y rápido, entre otros.

A continuación, se define y gráfica el flujo del proceso de control de gestión que

forma parte de la propuesta, se presentan los tres procedimientos relacionados con el control
de las actividades relevantes efectuadas por el Área de Operaciones con el apoyo de otras
gerencias de la empresa.

5.2.4.1 Diseño del Proceso de Control de Gestión de Operaciones

El proceso de control de gestión se complementa con los procedimientos clave

definidos para el éxito del SCG de Operaciones propuesto, siendo estos procedimientos:
Control de Información y Operaciones, Control de Presupuestario y Evaluación de
Desempeño. La figura 5.4, muestra el proceso del control de gestión; la primera etapa
corresponde al diagnóstico, por medio de la cual se identifican las áreas y tareas críticas, que,
en este caso, afectan al Área de Operaciones. Una vez conocidos estos antecedentes, se debe
proceder a la identificación de los índices o indicadores críticos a medir periódicamente, de
acuerdo a la tarea definida. De esta medición se obtienen registros o datos, que deben ser
almacenados, para futuras comparaciones como datos históricos.

Esta comparación permitirá al Área de Control de Gestión evaluar los resultados y

definir ya sea acciones correctivas o buscar el origen de desviaciones positivas en los
proyectos, tratar de replicarlas en nuevas etapas o en nuevas obras. Finalmente, se efectúan
informes periódicos de los análisis y resultados obtenidos, que se entregan a las diversas áreas
involucradas y al Gerente General, como herramientas para la toma de decisiones respecto al
Área de Operaciones de Constructora COINCO S.A.S.
 43

Figura 5. 4. Flujos del Proceso de Control de Gestión de Operaciones

PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
Fase

GERENCIA GENERAL INFORME SCG TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIÓN TAREAS IDENTIFICACIÓN

CRÍTICAS IDENTIFICACIONES CRÍTICOS INFORME SCG TOMA DE DECISIONES
ESTUDIO

IDENTIFICACIÓN TAREAS IDENTIFICACIÓN

CRÍTICAS IDENTIFICACIONES CRÍTICOS
INFORME SCG TOMA DE DECISIONES
ADQUISICIONES

IDENTIFICACIÓN TAREAS IDENTIFICACIÓN INFORME SCG TOMA DE DECISIONES

CRÍTICAS IDENTIFICACIONES CRÍTICOS
RR. HH.

INFORME SCG TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIÓN TAREAS IDENTIFICACIÓN
FINANZAS

CRÍTICAS IDENTIFICACIONES CRÍTICOS

IDENTIFICACIÓN TAREAS IDENTIFICACIÓN INFORME SCG TOMA DE DECISIONES

OPERACIÓN

CRÍTICAS IDENTIFICACIONES CRÍTICOS

DEFINICIÓN DE POSIBLES
DIAGNÓSTICO ACCIONES CORRECTIVAS
GERENCIA CONTROL DE GESTIÓN

MEDICIONES DE INDICADORES ANÁLISIS DE INDICADORES

EVALUACIÓN DE RESULTADOS IDENTIFICACIÓN TAREAS
CRÍTICOS VERSUS DATOS HISTÓRICOS
CRÍTICAS

BÚSQUEDA DE CAUSA DE
DESVIACIONES POSITIVAS
SEGUIMIENTO Y CONTROL
INICIO ALMACENAMIENTO
DE DATOS

Pie: La figura muestra el diagrama del proceso de Control de Gestión propuesto para COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base al SCG según lo definido en este proyecto.
 44

5.2.4.2 Diseño de Procedimientos de Control de Gestión de Operaciones

Para la implementación del SCGO propuesto, se elaboran los procedimientos de

control: (1) Información y Operaciones, (2) Presupuestario y (3) Evaluación del Desempeño.

Procedimiento de Control de Información y Operaciones, como se muestra en la figura 5.5,

se enfoca en la formalización por medio de la documentación de dos actividades relacionadas
con la información de los proyectos junto a la definición de las responsabilidades que tienen
cada uno de los profesionales en cargos de jefatura en niveles tácticos de la Gerencia de
Operaciones:

- Retroalimentación de la información relevante de lo que ocurre en terreno.

- Distribución de información interna con las estrategias de la organización.
La comunicación interna establece que la distribución de información deberá ser planificada,
para establecer qué informar a cada nivel del Área de Operaciones. Se realiza por medio de
reuniones programadas o de acuerdo a los requerimientos que presentan a cada obra,
utilizando diversas herramientas, tales como trípticos y afiches, entre otros.

El Informe de Producción Semanal incluye la información que proporciona tanto el Jefe de

Oficina Técnica sobre los requerimientos para la ejecución de la obra, estados de pago, entre
otros, como el Jefe de Terreno relativo al avance que presentan las especialidades civil,
estructural, eléctrica, de mantenimiento y prevención de riesgos. Este es validado por el
Administrador de Obra, quien lo presenta al Gerente de Proyectos, Gerente de Operaciones
y Directorio.

Por su parte, el Informe Mensual es un informe consolidado en base a los informes semanales,
que es presentado por el Gerente del Proyecto al Gerente de Operaciones, y que incluye las
observaciones de este según los avances y problemas que ocurren en la obra, y su gestión
respecto a correcciones o mejoras de los procesos que se ejecutan en terreno.
 45

Figura 5. 5. Flujo del Procedimiento de Control de Información.

PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
GERENTE DE PROYECTO ADMINISTRACIÓN DE OBRA JEFE DE OFICINA TÉCNICA / JEFE DE TERRENO
INFORME SEMANAL DE AVANCES

ANÁLISIS DE CARGO Y FIJACIÓN DE FECHA

INICIO FIJACIÓN DE OBJETIVOS
COMPETENCIAS EVALUACIÓN
INFORME MENSUAL

OBSERVACIÓN DEL CORRECCIONES AL

DESEMPEÑO
REUNIÓN DE SEGUIMIENTO REQUIERE SI SUPERVISADO
CORRECCIÓN

AUTOEVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
COMUNICACIÓN INTERNA

REUNIÓN DE EVALUACIÓN ACUERDO SI FIRMA DE FORMULARIOS DE

EVALUACIÓN
ENVÍO DE ANTECEDENTES A
RR.HH.
ENVÍO DE RESULTADOS A
ÁREA DE C.G.

EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

FIN
NO

Pie: La figura muestra el diagrama para el control de información propuesto para COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base al SCG según lo definido en este proyecto.
 46

Procedimiento de Control de Presupuesto: es utilizado en la Gerencia de Operaciones para

controlar la gestión de los recursos asignados a cada proyecto que esta área ejecuta. En el
caso de Constructora COINCO S.A.S., el presupuesto para un proyecto se genera en base a
los requerimientos del cliente o mandante, que realiza un llamado a licitación para una obra.
Cuando la empresa, se adjudica el proyecto, la Gerencia de Administración y Finanzas
asegura los recursos requeridos al Área de Operaciones en forma de presupuesto para la obra.
Es en este punto en donde comienza el control del presupuesto del área, con la emisión de un
informe, en el que se detallan todos los gastos en que incurrió el proyecto en el período.
Posteriormente, este informe se debe contrastar con el presupuesto asignado. En la figura
5.6. se muestra el procedimiento del control presupuestario propuesto.

Al final de la obra, todos los gastos mensuales se verán reflejados en el flujo de caja de la
organización. Si existen variaciones, se debe observar si:

- Son positivas: estas variaciones deben ser incluidas en el proceso de

planeación, analizando el porqué de su ocurrencia, para replicarlo en los
períodos siguientes de la obra.
- Son negativas: se realiza una reunión para estudiar las causas de estas,
diseñando y evaluando acciones que permitan corregirlas y otras que permitan
prevenir, en el mes siguiente, otros posibles errores.
 47

Figura 5. 6. Flujo del Proceso de Control de Presupuesto

PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
Fase

NO
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

PAGO A PROVEEDORES / ¿FIN DEL SI

PROYECTO? FLUJO DE CAJA ANUAL
PLANIFICACIÓN MENSUAL ACREEDORES

DISTRIBUCIÓN DEL
PRESUPUESTO

PAGO DE REMUNERACIONES

FIN
NO
ENTREGA MENSUAL

PAGO GASTOS GENERALES Y

OTROS

¿SOBREPASA
PRESUPUESTO
ASIGNADO?

REQUERIMIENTO DE
GERENCIA DE OPERACIONES

PRESUPUESTO

CONTROL FLUJO DE CAJA SI

MENSUAL

INICIO REUNIÓN SOBRE ACCIONES

CORRECTIVAS

Pie: La figura muestra el diagrama para el control presupuestario propuesto para COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base al SCG según lo definido en este proyecto.
 48

Procedimiento de Evaluación de Desempeño: se debe realiza una vez al año la evaluación de

desempeño al personal que hacen parte del Área de Operaciones, el mismo se muestra en la
figura 5.7. Este documento permite formalizar un proceso dinámico, que requiere
permanente planificación, seguimiento y evaluación, para lograr mejorar el desempeño de
las personas. Se basa en la colaboración y compromiso recíproco entre el supervisor y el
supervisado, en busca de la consecución de los objetivos de la empresa y del desarrollo de
las personas. Este procedimiento de Evaluación de Desempeño debe consta de tres etapas:

- Planificación: se trata de una reunión del Supervisor y los Supervisados, en la que se

definen objetivos a lograr la evaluación de desempeño de los Supervisados, en donde
se debe tener claro el conocimiento de las funciones del cargo que desempeña. Se
fijará la fecha en que se realizará la evaluación de los Supervisados, de común acuerdo
con éste.
- Seguimiento: el Supervisor debe observar el desempeño de los Supervisados en pro
del logro de los objetivos fijados, debiendo proporcionar guía y apoyo para que los
Supervisados no se desenfoque de la consecución de sus compromisos.
- Evaluación: en una reunión final, en la fecha estipulada para la evaluación, el
Supervisor debe revisar y evaluar el cumplimiento de los objetivos comprometidos,
mientras el Supervisado debe efectuar una autoevaluación de su desempeño.

La información obtenida debe ser entregada a la Gerencia de Recursos Humanos, quienes la

analizarán y entregarán los resultados al Área de Control de Gestión de Operaciones.
 49

Figura 5. 7. Flujo del Proceso de Evaluación de Desempeño

PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
GERENTE DE PROYECTO ADMINISTRACIÓN DE OBRA JEFE DE OFICINA TÉCNICA / JEFE DE TERRENO
INFORME SEMANAL DE AVANCES

ANÁLISIS DE CARGO Y FIJACIÓN DE FECHA

INICIO COMPETENCIAS FIJACIÓN DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN
INFORME MENSUAL

OBSERVACIÓN DEL CORRECCIONES AL

DESEMPEÑO
REUNIÓN DE SEGUIMIENTO REQUIERE SI SUPERVISADO
CORRECCIÓN

AUTOEVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
COMUNICACIÓN INTERNA

REUNIÓN DE EVALUACIÓN ACUERDO SI FIRMA DE FORMULARIOS DE

EVALUACIÓN
ENVÍO DE ANTECEDENTES A
RR.HH.
ENVÍO DE RESULTADOS A
ÁREA DE C.G.

EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

FIN
NO

Pie: La figura muestra el diagrama para el procedimiento de evaluación de desempeño del personal propuesto para COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base al SCG según lo definido en este proyecto.
 50

5.2.5 Cuadro de Mando Integral con SCG de Operaciones integrado con

Área de CGO

El desempeño que espera Constructora COINCO S.A.S., de la Gerencia de

Operaciones y del SCG de Operaciones es alcanzar exitosamente la eficiencia de los procesos
y gestiones que la empresa se ha propuesto desarrollar en cada una de sus obras, siendo esta
declaración la guía para diseñar el SCG de Operaciones con que la Gerencia de Operaciones
debe funcionar para resolver de forma sostenida las pérdidas económicas que actualmente se
están obteniendo y establecer una cultura propia de mejora continua.

El Área de Control de Gestión de Operaciones propuesta para Constructora COINCO

S.A.S., es la responsable de traducir la estrategia de la empresa en metas de desempeño para
la Gerencia de Operaciones y de alinear a los equipos de trabajo del nivel táctico con los
objetivos estratégicos establecidos por el Directorio, abarcando todas las perspectivas del
negocio para lograr la mejora de sus resultados económicos. Dado lo anterior se muestra en
la figura 5.8. el mapa estratégico propuesto para COINCO S.A.S., siendo el modelo de
solución para el SCG.
 51

Figura 5. 8. Modelo de Solución para el SCG.

MODELO DE SOLUCIÓN CMI con SGC - COINCO S.A.S.

FINANCIERA

Ingresos por Utilidad Neta Margen

Ventas MM promedio ≥ 5% Operacional
promedio ≥ 8,5%

Aumentar Venta empresa en Medir

CLIENTES

Reconocimiento Montajes Satisfacción al

de marca Industriales ≥ 23% Cliente

Mejorar Calidad Cumplir Presupuesto Mejora continua Disminuir costos de forma

y Eficiencia de Obra sustentable 1% anual
PROCESOS

Estandarizar
procedimientos
de CGO

Gestión del Estructura de Sueldos Fija + Programa de

Desempleo Variable incentivos
CRECIMIENTO

Mejorar Clima Cultura de trabajo en Plan de Selección y

Laboral equipo y autocontrol Especialización laboral
Capacitación al personal

Pie: La figura muestra el diagrama del mapa estratégico, que representa el modelo de solución del SCG propuesto para COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base al SCG según lo definido en este proyecto.
 52

5.2.5.1 Relaciones Causa-Efecto

Se puede ver que el Cuadro de Mando Integral, figura 5.8, de la empresa integrado
con el SCG de Operaciones genera relaciones causa-efecto que establecen las pautas
necesarias para que la Gerencia de Operaciones, fundada sobre la base de que para ejecutar
obras de calidad y entregar un servicio satisfactorio a sus clientes, requiere de trabajadores
capacitados, especializados y organizados en una correcta estructura de sueldos e incentivos,
que permita cumplir con el desempeño esperado por la organización.

Así, se aplica un SCG de Operaciones encargado de implementar la estrategia de la

empresa en la Gerencia de Operaciones, donde se desarrolla la estandarización de
procedimientos de CGO y se promueve la gestión del desempeño y el trabajo en equipo para
mejorar la calidad de las obras, ser eficientes, cumplir con los presupuestos, disminuir
sustentablemente los costos y velar por una mejora continua en sus procesos.

De esta forma, la gestión de Operaciones de la Gerencia en estudio se centra en

entregar satisfacción a sus clientes para lograr el reconocimiento de marca espera e ingresar
al mercado de Montajes Industriales, a objeto de cumplir con las metas económicas
establecidas en el Plan Estratégico 2017-2021 de la empresa, respecto a ingresos por venta,
margen operacional, utilidad neta y reducción de costos de operaciones.

5.2.5.2 Establecimiento de Indicadores Claves, Metas e Iniciativas

Estratégicas

Para poder establecer las metas asociadas a las relaciones del CMI, en la tabla 5.5, se
plantea los siguientes conceptos, definidos por Kaplan y Norton (2014, págs. 180-187):

- Perspectiva, indica el enfoque del negocio donde se ubica.

- Objetivo, corresponde al objetivo estratégico sobre el cual actúa.
- Indicador, todos deben tener nombre o código para facilitar su comprensión.
- Fórmula, indica el cálculo específico para su medición.
- Frecuencia, período sobre el cual se medirá su cumplimiento.
- Meta, resultado definido y esperado.
- Iniciativa, acciones estratégicas a seguir para cumplir con el objetivo que mide y
justificar la asignación de recursos.
 53

Tabla 5. 5. Estab lecimiento de ind icadores y metas

Establecimiento de indicadores y metas

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

MAPA ESTRATÉGICO CMI PLAN DE ACCIÓN

Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula Meta Período Iniciativa
- Reuniones semanales de
Presupuesto avance
Cumplir
Financiera Económico original / ≥ 8,5 % Por obra
utilidades - Confección de minuta de
presupuesto real
acuerdos y compromisos
Gasto post venta ≤ 0,5% - Elaboración de informes
Satisfacción de
Clientes Post venta por obra/ingreso ingreso
3 años de avance de obra y control
al cliente
por venta por venta de presupuesto periódico
Planificar y
Programar
Tiempo real de obra
ejecución de Tiempos de - Informe de desviaciones
Procesos / tiempo original ≥ 90% Por obra
obras de ejecución y acciones correctivas
planificado
forma
correcta
Número de
Aprendizaje - Capacitación en Control
Gestión del proyectos exitosos
y Desempeño ≥ 80% Anual de Gestión a Gerentes de
desempeño /número total de
Crecimiento Proyecto
proyectos
Nota: elaboración propia, en base a información de la empresa. Adaptado de (Kaplan & Norton, 2014).

5.2.6 Plan de Reestructuración de Remuneraciones e Incentivos

La mayor incidencia en el cumplimiento de los resultados, ya que la gestión de estos

es cumplir con los resultados mínimos exigidos por el Directorio. Las principales carencias
del cargo señalado son:

- Falta de habilidades Gerenciales y de control, haciendo que estos se concentren en las

tareas del día a día, descuidando una gestión enfocada en las causas y efectos macro de
sus gestiones sobre su cartera de proyectos anual.
- Problemas de agencia entre Gerentes y empresa, los intereses de los Gerentes no están
alineados a los de la empresa. Mientras que los resultados negativos no afecten los
intereses personales de estos, no hay motivos para hacer las cosas de mejor forma, lo
que se traduce en que estos Gerentes presenten un bajo rendimiento.
- Sueldos sobre el promedio del mercado, se presenta una satisfacción laboral en lo que
a sueldos se refiere, haciendo que exista una comodidad salarial, que es atractiva para
las personas, pero no para los intereses definidos por la empresa.

Para alinear entonces los intereses de la empresa con los de los Gerentes de Proyectos,
respecto a las metas de la empresa y la satisfacción salarial de los gerentes, este punto se
centra en desarrollar un Plan de Reestructuración de las Remuneraciones e Incentivos de los
Gerentes de Proyectos, estableciéndose así, una nueva política de trabajo donde la nueva
estructura salarial considera:
 54

- Asegurar que el sueldo final promedio de los Gerentes de Proyectos será igual o
superior al actual, en la medida en que estos tengan un desempeño acorde a su cargo.
- Captar y retener a los gerentes comprometidos con su trabajo y con las metas de la
empresa.
- Alejar y detectar a los gerentes con bajo desempeño y/o sobrevalorados.
- Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las metas establecidas por la
empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia.
- Generar una competencia sana entre equipos, lo que promueve el desarrollo de
capacidades personales y oportunidades de desarrollo al interior de los mismos.
- Aumentar la utilidad anual de la empresa.

Primero se indican las consideraciones generales del desempeño, respecto a sus

desafíos, estrategia y dimensiones. Posteriormente, se analiza la composición actual de las
remuneraciones considerando sueldo líquido, incentivos y bonos por desempeño de los
Gerentes de Proyectos y se define un criterio de reestructuración de estas en base a un sueldo
variable adicional al pactado, que depende exclusivamente de las capacidades y desempeño
de cada uno de ellos. Finalmente, se establece la reestructuración de las remuneraciones, a
modo de facilitar la implementación de los objetivos planteados por el SCG de Operaciones.
Como información adicional, se muestra el Anexo 11 que se refiere a Consideraciones
Generales del Desempeño del personal.

5.2.6.1 Composición de las Remuneraciones

Las remuneraciones mensuales de los Gerentes de Proyectos están compuestas de dos

partes: (a) Sueldo Fijo mensual pactado y (b) Sueldo Variable que corresponde a ingreso
extra por bonos y otros incentivos.

- Remuneraciones Actuales: las remuneraciones mensuales de los Gerentes de

Proyectos considerando montos brutos de estos gerentes, se calcula sobre el sueldo
líquido mensual pactado al ingresar a la empresa en su componente fijo (US$ 7.500),
sobre el que se agrega el costo empresa proporcional y el promedio mensual del
componente variable. Cabe señalar que el componente variable aplica al término de
cada obra, lo que promedia un pago efectivo cada 4 meses o 3 veces al año, el que se
obtiene al evaluar el desempeño de cada obra respecto al cumplimiento de plazo
solicitado por el mandante.
- Política de Reestructuración de Remuneraciones: considerando que los Gerentes de
Proyectos son Ingenieros Civiles o Ingenieros Constructores, la reestructuración de sus
remuneraciones comienza con la modificación del sueldo fijo de estos, ya que, en la
actualidad, en Constructora COINCO S.A.S. este es superior al sueldo de mercado.
 55

Si se considera que un profesional de las especialidades señaladas tiene una

remuneración mensual promedio de US$ 2.700 compuesta por lo general por un sueldo fijo
mensual más un sueldo anual como bono por desempeño para cargos no Gerenciales y que
estos mismos perciben una remuneración mensual promedio de US$ 4.500 (sueldo fijo más
sueldo variable) para cargos de Administrador de Obras, la remuneración fija mensual de los
Gerentes de Proyectos no puede ser inferior a US$ 4.500 líquidos dadas las responsabilidades
y complejidades propias del cargo. Así, la tabla 5.6, muestra las remuneraciones mensuales
actuales y reestructuradas de los Gerentes de Proyectos al implementar SCG de Operaciones,
sobre la que se destacan los cambios efectuados.

Tabla 5. 6. Estructura remuneración mensual con SCG de Operaciones

Estructura remuneración mensual con SCG de Operaciones

Remuneración de Gerente de Proyectos

Base Mensual Monto Proporcio Proporcional
Monto Evaluación del
Reestructurad nal Actual Reestructurado
Actual US$ desempeño
o US$ Nº sueldos Nº sueldos
Sueldo Fijo: 10.560 6.336 1,408 1,408 No aplica
Sueldo pactado 7.500 4.500 1,00 1,00 (disminuye)
Obligaciones legales 2.625 1.575 0,35 0,35
Proporcional Vacaciones 435 261 0,06 0,06
Cumplimiento
Sueldo Variable: 4.500 7.500 0,6 1,67
metas empresa
Bono por desempeño anual Cumplimientos
4.500 2.700 0,60 0,60
(promedio mensual) indicadores CMI
Por cada 0,08% de
Incentivos por desempeño
utilidades extras
sobresaliente (promedio 0 4.800 0,00 1,07
obtenidas sobre el
mensual)
8,5% exigido
TOTAL BRUTO 15.060 13.836 2,008 3,075 Total Porcentual
TOTAL LÍQUIDO 12.000 12.000 1,592 ≥ 2,65 ≥ 100%
Nota: elaboración propia, en base a información de la empresa.

Los valores anteriores se calculan sobre el sueldo líquido mensual reestructurado en

su componente fijo (US$ 4.500), sobre el que se agrega el costo empresa proporcional y el
promedio mensual del componente variable. En este caso, el componente variable se aplica
en base anual, es decir, se percibe una vez año, el que se obtiene al evaluar el desempeño de
cada Gerente de Proyectos, respecto a los resultados obtenidos por la cartera de obras
realizadas en el año por cada uno de ellos, según den cumplimiento a las metas de
Constructora COINCO S.A.S. Cabe señalar, que esta reestructuración resulta atractiva tanto
para la empresa al disminuir sus costos (total bruto), sin disminuir total de sueldos, como
para los Gerentes de Proyectos eficientes al mantenerles el sueldo promedio mensual y darles
la posibilidad de aumentar este en base a su propio desempeño.
 56

5.2.6.2 Reestructuración de Remuneraciones e Incentivos

Considerando los montos mensuales indicados anteriormente, la tabla 5.7, resume las
remuneraciones actuales de los Gerentes de Proyectos y las resultantes del proceso de
reestructuración en base anual, su parte fija y variable lo que señala la remuneración líquida
a percibir por los Gerentes de Proyecto de Constructora COINCO S.A.S. En esta, se destaca
el ítem que genera el beneficio que la reestructuración de remuneraciones traerá para los
propios Gerentes de Proyectos.

Tabla 5. 7. Res ume n estr uctura re muneracio nes a nua les

Resumen estructura remuneraciones anuales

Reestructuración
Remuneración
Remuneración con
Base Anual Actual
SCG de Operaciones
Monto % Monto %
Sueldo Fijo: 90.000 54.000
Sueldo pactado mensual 7.500 4.500
Sueldo Variable: 54.000 90.000
Bono por cumplimiento de metas CMI 54.000 32.400

Incentivos por desempeño sobresaliente 0

57.600
TOTAL LÍQUIDO US$ 144.000 100% 144.000 ≥ 100
Nota: elaboración propia basada en tablas anteriores del presente punto.

5.3 Evaluación Técnica y Económica

5.3.1 Evaluación Técnica

5.3.1.1 Actividades a desarrollar por el Área de Control de Gestión

Las actividades a desarrollar se enmarcan dentro de los cuatro elementos que se

indican a continuación:

- Establecimiento de Estándares: es una norma o un criterio que sirve de base para la

evaluación o comparación de alguna cosa y establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación, existiendo cuatro tipos de estándares:
- Cantidad, como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre otros.
- Calidad, como control de materia prima recibida, control de calidad de
producción, especificaciones del producto, entre otros.
- Tiempo, como tiempo estándar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
- Costos, como costos de producción, costos de administración, costos de
ventas, entre otros.
 57

- Evaluación del Desempeño: servicio que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo la Gerencia de Operaciones.
- Comparación del Desempeño con el Estándar Establecido: compara el desempeño
con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto
es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
- Acción Correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.

El control de estos elementos lo llevará internamente el Área de Control de Gestión y

comunicará su estado a los niveles táctico y estratégico de la Gerencia de Operaciones, por
medio de informes mensuales.

5.3.1.2 Situación con el Proyecto

Al incorporar a la empresa el área de Control de Gestión, se logra:

- Obtención de utilidades al término de todos los proyectos.

- Minimización de errores de construcción.
- Auditorias cruzadas en etapas tempranas de las obras.
- Alineamiento de los niveles jerárquicos para la obtención de la meta común.
- Revisión por parte de la Gerencia de Finanzas.
- Entrega de incentivos por cumplimiento de metas.
- Determinación clara de las descripciones de cargo.
- Comunicar la información en forma transversal al resto de la organización.

Con lo antes indicado, al término de un periodo de tiempo dado, se hará una

evaluación al proceso para determinar el cumplimiento de las metas encomendadas a esta
área y de esta manera mejorarla o fortalecerla para lograr el objetivo para el que es
implementada.

5.3.1.3 Proceso de Diseño del SCG de Operaciones

Para el Diseño del SCG de Operaciones, fue necesario analizar a fondo la

problemática de la Constructora COINCO S.A.S., con el fin de proponer el SCG de
Operaciones necesario para la Gerencia de Operaciones. En la elaboración del diseño del
SCG de Operaciones se debe tomar en cuenta ciertas condiciones de la empresa, tales como:
- El entorno, que puede ser estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente
atípico a la adaptación de la empresa al SCG de Operaciones, lo que es clave para su
desarrollo.
- Los objetivos, que condicionan el SCG, según sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y medioambientales, entre otros.
 58

- La estructura organizacional, funcional de la empresa.

- El tamaño, en la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización,
dada la mayor cantidad de información y la complejidad que surge en la toma de
decisiones.
- La cultura, las relaciones humanas en la organización son un factor determinante del
éxito del SCG, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

5.3.1.4 Proceso de Implementación del SCG de Operaciones

Para la etapa de Implementación del SCG de Operaciones, se considera que la

empresa, de forma interna a través del Área de CGO se encarga de Implementar el SCG de
Operaciones en la Gerencia de Operaciones. Se estima que esta etapa tendrá una duración
de 6 meses, que se inicia al término de la etapa de diseño, las actividades de implementación
son:
- Presentar el SCG de Operaciones y el personal del área a toda la empresa.
- Comunicar los objetivos del SCG de Operaciones.
- Capacitar al personal táctico respecto al SCG de Operaciones.
- Puesta en marcha.

5.3.1.5 Proceso de Mantención y Seguimiento del SCG de Operaciones

Para la etapa de Mantención y Seguimiento del SCG de Operaciones, se considera

que la empresa realizará esta actividad de forma interna a través del Área de CGO propuesta.
Las actividades de Mantención y Seguimiento son:
- Medir, Controlar, Evaluar y Comunicar sistemáticamente los factores claves definidos
por el SCG de Operaciones, con el fin de conocer su evolución y revisar desviaciones
para anticipar la gestión de comportamientos anómalos, revisando objetivos y metas y
desempeño de planes y programas.
- Auditar periódicamente a la Gerencia de Operaciones, con el propósito de determinar
si el SCG ha sido correctamente implementado y mantenido de acuerdo a lo
establecido, definiendo las medidas correctivas para asegurar la efectividad y
continuidad de las mejoras alcanzadas por el SCG de Operaciones.

En consecuencia, es viable técnicamente la ejecución de este Proyecto, ya que se la

empresa cuenta con la tecnología para su diseño, implementación, mantención y seguimiento.

5.3.2 Evaluación Económica

En la presente evaluación económica, los cálculos se realizan en dólares (US$).

 59

5.3.2.1 Ingresos

Considerando que la empresa se ha propuesto para el año 2017 vender MUS$

135.000, se espera para los próximos 5 años un crecimiento anual lineal de las ventas de un
28% aproximado, según se muestra en la tabla 5.8, el que se proyecta alcanzar principalmente
con la incorporación al sector de la construcción en obras y montaje de minería.
Tabla 5. 8. Proyección ventas a 5 años

Proyección ventas a 5 años

Proyección de Ventas a 5 años
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
M US$
105.000 135.000 172.000 221.000 283.000 362.000
Año 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Nota: Elaboración propia basada en proyecciones de Constructora COINCO S.A.S.

5.3.2.2 Composición de Costos

La composición de costos de la Gerencia de Operaciones está dada por la suma total

de sus costos Operacionales más sus costos de Control de Gestión.
- Costos Operacionales: actualmente representan el 96% aproximado de los ingresos
por ventas y corresponden a materiales, arriendo de maquinarias, mano de obra,
subcontratos y post venta.
- Costos por Control de Gestión: es un costo fijo que es parte de los costos directos,
destinado para que el SCG de Operaciones se pueda diseñar, implementar y mantener
en funcionamiento; incluyen remuneraciones del personal, insumos, equipos y gastos
de administración. Tomando como base de cálculo las tres etapas del proyecto: (a)
Diseño, (b) Implementación y (c) Mantención y Seguimiento:
- Costos de Diseño: para calcular los costos, se considera el trabajo de investigación
cuyos costos de diseño se descomponen, según lo muestra la tabla 5.9 y para el
detalle de Gastos de Representación, los cuales se detallan en el Anexo 12 Gastos,
tabla A.12.1.

Tabla 5. 9. Costo D iseño SCG de Operacio nes

Costo Diseño SCG de Operaciones

Costo Diseño SCG de Operaciones Costo en MUS$

Costo Investigación y desarrollo 83
Gastos de representación Constructora COINCO S.A.S. 8
TOTAL 90
Nota: Elaboración propia basada en lo investigado y la información facilitada de Constructora COINCO S.A.S.

- Costos de Implementación: los costos de implementación del SCG de Operaciones

se descomponen de la siguiente forma, según lo muestra la tabla 5.10.
 60

Tabla 5. 10. Costo de Implementación SCG de Operaciones

Costo de Implementación SCG de Operaciones

Costo Anual Implementación SCG de Operaciones Costo en MUS$
Sueldos personal Área de CGO (costo empresa) 225
Gastos de representación 55
Actividades de Implementación 15
TOTAL 295
Nota: Elaboración propia basada en lo investigado y la información facilitada de Constructora COINCO
S.A.S.

- Costos de Mantención y Seguimiento: los costos de Mantención y Seguimiento del

SCG de Operaciones se calculan sobre una base anual de ingresos por venta, los
que se descomponen, según lo muestra la tabla 5.11.

Tabla 5. 11. Costo Ma ntenció n/Seguimiento SCG de Operaciones

Costo Mantención/Seguimiento SCG de Operaciones

Costo Mantención/Seguimiento
Costo en MUS$
SCG de Operaciones

Sueldos personal Área de CGO (costo empresa) 225

Gastos de representación 55

TOTAL ANUAL 281

Nota: Elaboración propia basada en lo investigado y la información facilitada de Constructora COINCO S.A.S.

La tabla 5.12, resume los requerimientos de flujo de caja anual, necesarios para el
Control de Gestión, considerando que estos representan el 0,23% de los ingresos por ventas.
Tabla 5. 12. Costo s del SCG de Operacio nes

Costos del SCG de Operaciones

Costos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Diseño 90 0 0 0 0 0
Implementación 295 0 0 0 0 0
Mantención 0 311 396 508 651 833

Total US$ 386 311 396 508 651 833

Nota: Elaboración propia basada en lo investigado y la información facilitada de Constructora COINCO S.A.S.

5.3.2.3 Cuadro Composición Total de Costos en Operaciones

Los costos descritos, corresponden a los egresos de fondos promedio en los que
incurre la empresa, cuya salida se distribuye según lo muestra la tabla 5.13, que refleja la
situación actual de la empresa sin SCG de Operaciones y la propuesta para disminuir costos
directos de operaciones al incorporar el área de Control de Gestión de Operaciones, dado que
es en operaciones donde se presenta el problema de fondo.
 61

Tabla 5. 13. Co mpón pro medio de costos por o bra

Composición promedio de costos por obra

% de costos Obras % de costos Obras con SCG de
Tipo de costo
Actual Operaciones
Materiales y Arriendo Maquinarias 23%
Mano de Obra 16%
Subcontratos 55% 99,77%
Post Venta 2,70%
Margen de contribución 3,30%
Control de Gestión 0% 0,23%

TOTAL 100% 100%

Nota: Elaboración propia basada en la información de costos reales de Constructora COINCO S.A.S.

5.3.3 Inversión

Este punto, se refiere al análisis de la cantidad de recursos monetarios que deben ser
invertidos para el funcionamiento del Área de Control de Gestión de Operaciones diseñado.
Esta inversión puede ser: en Activos Fijos e Intangibles y en Costos asociados para el
desarrollo y funcionamiento del Modelo.

5.3.3.1 Inversión en Activos

Esta inversión se refiere a la que efectúa en Activos Fijos, como maquinarias y

equipos, vehículos, muebles o Activos Intangibles, como patentes, derecho de llave, entre
otros, y gastos asociados a la puesta en marcha de un proyecto. En este caso, y de acuerdo a
la información analizada, no se requiere invertir en este tipo de activos, ya que la empresa
proporcionará las instalaciones y equipos necesarios para el funcionamiento del Área de
Control de Gestión de Operaciones.

5.3.3.2 Costos asociados a Desarrollo y Funcionamiento

Estos costos se refieren a los recursos necesarios para que un proyecto funcione,
financiando el diseño, implementación y seguimiento del SCG, vistos en las tablas 5.9, 5.10
y 5.11.

5.3.3.3 Financiamiento Bancario

Debido a que los costos del SCG corresponden a sueldos y honorarios, por política
de la empresa al presentar mensualmente flujos positivos y para administrar estratégicamente
su capacidad de crédito, estos se financiarán con capital propio, en este caso, obtenido por la
mejora en costos operacionales y por ende en los flujos de caja que traerá el SCG, por lo que
no se considera financiamiento bancario alguno para este proyecto.
 62

5.3.3.4 Tasa de Descuento del Proyecto

El proyecto se centra en el margen operacional exigido por el Directorio del 8,5%

sobre los costos de operaciones, ya que el foco del SCG está en la Gerencia de Operaciones.
Sin embargo, en adelante, se utiliza la utilidad neta exigida por el Directorio, en su
equivalencia al margen operacional mencionado, a objeto de establecer que la evaluación
económica se realiza con una tasa de descuento del 7,5%, que corresponde a la rentabilidad
promedio de la industria de la construcción en el país, señalada por especialistas de Cámara
Colombiana de la Construcción – CAMACOL y la Cámara Colombiana de la Infraestructura
– CCI de manera informal, superando la rentabilidad sobre los ingresos exigida por el
Directorio.

5.3.3.5 Matriz de Costos

Dado que el Área de Control de Gestión de Operaciones propuesto pertenecería a la

Gerencia de Operaciones, las matrices de costos que se presentan a continuación, están
calculadas en base a los costos operacionales, ya que no se están interviniendo las otras áreas
de la empresa.
- Matriz de costos actuales: asumiendo que el costo es constante en el tiempo (96%
aproximados) la tabla 5.14, muestra la proyección de los costos de operaciones, sin el
SCG, calculados en base a los ingresos por venta señalados en la tabla 5.8.

Tabla 5. 14. Proyección de costos o peracionales a 5 año s, sin SCG

Proyección de costos operacionales a 5 años, sin SCG

Proyección de Costos de Operaciones a 5 años, sin SCG

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
M US$
100.800 129.600 165.120 212.160 271.680 347.520
Nota: Elaboración propia basada en la información de costos reales de Constructora COINCO S.A.S.

- Matriz de costos con SCG de Operaciones: con la implementación del SCG se espera
obtener una disminución en los costos de operaciones. La tabla 5.15, muestra que
esta disminución será constante en el tiempo, correspondiendo a un 1% anual, lo que
hace que los costos de operaciones pasen de un 96% en el año 0 a un 91% en el año
5, aproximadamente.
 63

Tabla 5. 15. Proyección de costos operacionales a 5 años, con SCG

Proyección de costos operacionales a 5 años, con SCG
Proyección de Costos de Operaciones a 5 años, con SCG
MUS$ Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Base 100.800 128.250 161.680 205.530 260.360 329.420
SCG 386 311 396 508 651 833

Total 101.186 128.561 162.076 206.038 261.011 330.253

Nota: Elaboración propia basada en la información de costos reales de Constructora COINCO S.A.S.

5.3.3.6 Flujos Puros

En las tablas 5.16 y 5.17, muestran el flujo puro de la Constructora COINCO S.A.S.,
sin y con Control de Gestión de Operaciones.
 64

Tabla 5. 16. Flujo puro sin SCG

Flujo puro sin SCG

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Flujo Puro SIN SCG
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS (crecimiento 28% anual) 105.000 135.000 172.000 221.000 283.000 362.000
COSTOS OPERACIONALES (96% aproximado de
100.800 129.600 165.120 212.160 271.680 347.520
ingreso por Venta)
4.200 5.400 6.880 8.840 11.320 14.480
MARGEN OPERACIONAL
4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS (2% de
2.100 2.700 3.440 4.420 5.660 7.240
ingreso por venta)
UTILIDAD 2.100 2.700 3.440 4.420 5.660 7.240
IMPUESTO (19%) 399 513 654 840 1.075 1.376
1.701 2.187 2.786 3.580 4.585 5.864
UTILIDAD NETA
1,62% 1,62% 1,62% 1,62% 1,62% 1,62%
VAN (tasa descuento 7,5%) US$ 15.392
Nota: Elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.
 65

Tabla 5. 17. Flujo Puro con SCG

Flujo Puro con SCG

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Flujo Puro CON SCG
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 105.000 135.000 172.000 221.000 283.000 362.000
COSTOS OPERACIONALES (asume disminución lineal de
100.800 128.250 161.680 205.530 260.360 329.420
1% anual)
COSTOS DISEÑO SCG -90
COSTOS IMPLEMENTACION -295
COSTOS SEGUIMIENTO SCG (0,23% de ingresos por
0 -311 -396 -508 -651 -833
ventas)
3.814 7.061 10.716 15.978 23.291 33.413
MARGEN OPERACIONAL
3,63% 5,23% 6,23% 7,23% 8,23% 9,23%
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS (2% de
2.100 2.700 3.440 4.420 5.660 7.240
ingreso por venta)
UTILIDAD 1.714 4.361 7.276 11.558 17.631 26.173
IMPUESTO (19%) 326 828 1.382 2.196 3.350 4.973
1.389 3.532 5.893 9.362 14.281 21.200
UTILIDAD NETA
1,32% 2,62% 3,43% 4,24% 5,05% 5,86%
VAN (tasa descuento 7,5%) US$ 39.787
Nota: Elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.
 66

5.3.3.7 Variación de Costos y VAN

La tabla 5.18, muestra la variación incremental de costos entre la situación actual de

la empresa y la situación proyectada con SCG.
Tabla 5. 18. Disminución de cos tos e incremento de VAN a 5 años, con SCG

Disminución de costos e incremento de VAN a 5 años, con SCG

Disminución de costos e Incremento de VAN a 5 años, con SCG

VAN Incremental
M US$

24.395
Nota: Elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.

De esta tabla se obtiene que el VAN final con SCG de Operaciones incrementa en un
150% aproximadamente el VAN actual de la empresa (sin SCG).

5.3.3.8 Sensibilización

Para una tasa de exigencia del 7,5%, el VAN da positivo, por lo que es viable desde
este punto de vista, sin embargo, debido a que los mercados y sus variables no son constantes,
se procede a realizar un análisis de sensibilidad de los ingresos por ventas para evaluar el
proyecto ante variaciones de estos. Se presenta la variación de los ingresos por ventas límites
calculados para que el SCG de Operaciones incida de forma positiva en la rentabilidad de la
empresa. Así, las variaciones de los ingresos por ventas para efectos prácticos del cálculo de
la sensibilización se aproximan a variaciones que están entre –6% y +28%, las que se definen
como:
- -6%: disminución máxima que la empresa puede asumir con SCG de Operaciones. Sin
embargo, la disminución debe ser inferior a esta, de lo contrario, -6% de ingresos por
ventas con SCG reporta los mismos resultados actuales de la empresa sin SCG, por lo que
no tendría sentido aplicarlo.
- 0%: se las ventas se mantienen constantes se mejoran los resultados de la empresa,
haciendo viable el proyecto, sin embargo, no se cumplen las metas exigidas por el
Directorio.
- +28%: escenario optimista proyectado para el período 2017-2021, calculado
anteriormente en Flujo Puro, permitiendo con SCG obtener resultados superiores tanto al
Margen Operacional como a la Utilidad Neta exigida por la empresa.

En los escenarios anteriormente estudiados basados en la variación de los ingresos

por ventas de Constructora COINCO S.A.S., no se incorpora el cálculo de la TIR en las
tablas, debido a que el costo de SCG (0,23%) es bajo respecto a los ingresos por venta de la
empresa lo que hace, que le valor de la TIR, sea una herramienta irrelevante para medir la
viabilidad del proyecto; esto se detalla en las tablas 5.19 y 5.20.
 67

Tabla 5. 19. Sen sibilización en base a ingresos p or ventas, con d isminución de ventas de 6% anual

Sensibilización en base a ingresos por ventas, con disminución de 6% anual

SENSIBILIZACION EN BASE A
2016 2017 2018 2019 2020 2021
INGRESOS POR VENTAS
DISMINUCION EN 6% ANUAL VENTAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 105.000 98.700 92.778 87.211 81.979 77.060
COSTOS OPERACIONALES (asume disminución lineal de
100.800 93.765 87.211 81.107 75.420 70.125
1% anual)
COSTOS DISEÑO SCG 90
COSTOS IMPLEMENTACION 295
COSTOS SEGUIMIENTO SCG (0,23% de ingresos por
0 -311 -396 -508 -651 -833
ventas)
3.814 5.246 5.962 6.613 7.209 7.768
MARGEN OPERACIONAL
3,63% 5,31% 6,43% 7,58% 8,79% 10,08%
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS (2% de
2.100 1.974 1.856 1.744 1.640 1.541
ingreso por venta)
UTILIDAD 1.714 3.272 4.107 4.869 5.570 6.227
IMPUESTO (19%) 326 622 780 925 1.058 1.183
1.389 2.650 3.326 3.944 4.511 5.044
UTILIDAD NETA
1,32% 2,68% 3,59% 4,52% 5,50% 6,55%
VAN (tasa descuento 7,5%) US$ 15.626
Nota: Elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.
 68

Tabla 5. 20. Sensib ilización en base a ingresos por ventas, con crecimiento 0% de ventas anual

Sensibilización en base a ingresos por ventas, con crecimiento 0% anual

SENSIBILIZACION EN BASE A INGRESOS
2016 2017 2018 2019 2020 2021
POR VENTAS
CRECIMIENTO EN 0% ANUAL VENTAS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS POR VENTAS 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000
COSTOS OPERACIONALES (asume disminución lineal de 1%
100.800 99.750 98.700 97.650 96.600 95.550
anual)
COSTOS DISEÑO SCG 90
COSTOS IMPLEMENTACION 295
COSTOS SEGUIMIENTO SCG (según cálculo inicial se mantiene
0 -311 -396 -508 -651 -833
fijo)
3.814 5.561 6.696 7.858 9.051 10.283
MARGEN OPERACIONAL
3,63% 5,30% 6,38% 7,48% 8,62% 9,79%
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS (2% de ingreso
2.100 2.100 2.100 2.100 2.100 2.100
por venta)
UTILIDAD 1.714 3.461 4.596 5.758 6.951 8.183
IMPUESTO (19%) 326 657 873 1.094 1.321 1.555
1.389 2.803 3.722 4.664 5.630 6.628
UTILIDAD NETA
1,32% 2,67% 3,55% 4,44% 5,36% 6,31%
VAN (tasa descuento 7,5%) US$ 18.423
Nota: Elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.
 69

En la tabla 5.21, se resume el cálculo del VAN, Margen Operacional y Utilidad Neta,
para la sensibilización del proyecto con respecto a los ingresos por ventas para variaciones
entre –6% y +28% como flujo puro evaluado.

Tabla 5. 21. Resumen margen con SCG

Resumen margen con SCG

Resumen Margen con SCG con variaciones ente –6% y +28%

Variación al
año 5 VAN US$ Margen Operacional Utilidad Neta
SIN SCG CON SCG SIN SCG CON SCG SIN SCG CON SCG
Flujo Puro:
Crecimiento 15.392 39.787 4,00% 9,23% 1,32% 5,86%
28% lineal
Sin
Crecimiento 15.392 18.423 4,00% 9,79% 1,32% 6,31%
0%
Con
Disminución 15.392 15.626 4,00% 10,08% 1,32% 6,55%
6%
Nota: elaboración propia, en base a información financiera de la empresa.

5.3.4 Carta Gantt

La siguiente Carta Gantt, representada en la figura 5.18 presenta en forma gráfica los
tiempos asociados al SCG de Operaciones, tanto en la etapa de Diseño, como la etapa de
Implementación de este Modelo.
 70

Figura 5. 9. Carta Gantt del Diseño de Implementación del Proyecto

Pie: La figura muestra la carta Gantt en la implementación del proyecto para la Constructora COINCO S.A.S. Elaboración propia, en base a lo definido en este proyecto.
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En términos generales y según lo planteado al inicio del trabajo, se concluye que:

- Con el levantamiento de la situación actual de la empresa, se identifican tres procesos
críticos que inciden a nivel táctico en la gestión de operaciones: Control de Información y
Operaciones del Área, Control Presupuestario y Control del Desempeño.
- Con el Análisis de la Gestión de Operaciones, se determinan las oportunidades de mejoras
en los estándares de trabajo de la empresa referentes a: Cantidad, Calidad, Tiempo, Costos.
Por lo tanto, la Gerencia de Operaciones ha visto afectados sus procesos y resultados
económicos dada la evidente falta de tiempo y de recursos con los que esta Gerencia se
encuentra de un día para otro, sobre todo si se considera que la dotación de equipos de
trabajo, el control de la calidad, la planificación de las acciones, el desarrollo de los líderes
y en general todo lo que involucra al área no se ha desarrollado al ritmo que la empresa
requiere.
- Con la implementación del Modelo de Control de Gestión de Operaciones diseñado se logra
apoyar las buenas prácticas para mejorar el desempeño profesional de los equipos de
trabajo, mejorar la calidad de las obras y lograr el objetivo principal de la alta gerencia; así
mismo, con el fin reducir las tareas emergentes y la ampliación de tiempo de intervención
y permitir al personal centrar sus conocimientos en actividades específicas de mejoramiento
para aumentar la confiabilidad.
- Con el Cuadro de Mando Integral, se establecen cuatro indicadores y metas claves para la
gestión de operaciones, para alinear el desempeño de los Gerentes de Proyectos con el foco
estratégico de la empresa; estos hacen referencia a obtener:
 Margen Operacional ≥8,5% de los ingresos por ventas.
 Gastos de Post Venta ≤ 0,5% del ingreso por venta (en 3 años)
 Cumplimiento de Plazos ≥ 90% (por obra).
 Medición del Desempeño ≥ 80% (anual)
- Con la Evaluación de las Factibilidades Técnicas y Económicas para la implementación del
sistema diseñado, la inversión inicial de US$ 258.770 es marginal respecto a los beneficios
de US$1,46 millones aproximados que se obtienen por cada punto porcentual (1%) de
mejora en las utilidades del negocio.
- Con la elaboración del Programa de Implementación tipo (Carta Gantt), la empresa conoce
los plazos de cada etapa que forman parte del diseño de este sistema, teniendo un plazo de
6 meses para el diseño, 6 meses para la implementación y 5 años para hacer seguimiento y
mantención al sistema, logrando en este período alcanzar las metas propuestas.

.
 72

- Con base al “Diseño de un Modelo de Control de Gestión de Operaciones”, se considera

que es viable la implementación de este, en la empresa Constructora COINCO S.A.S.
permite:
 Estandarizar la información de la Gerencia de Operaciones, facilitando el proceso de
toma de decisiones en sus niveles estratégicos, tácticos y operativos según
corresponda.
 Desarrollar una metodología formal para gestionar y controlar el traspaso de
información referente al establecimiento de estándares, programación eficiente de
recursos, medición de resultados, análisis de desviaciones y oportunidades de
mejora, entre otras.
 Mejorar los resultados financieros del negocio, al aumentar las utilidades sobre los
ingresos en un 50% aproximado (pasar Margen Operacional de un 4,5% a un 8,5%
en un periodo de un año, a partir de la implementación del modelo).
 Reestructurar Sueldos e Incentivos de los Gerentes de Proyectos, estableciendo un
sueldo fijo distinto al actual más un sueldo variable atractivo en base al desempeño,
a objeto que estos mejoren los resultados obtenidos en los proyectos que participan.
- Enfrentar de mejor manera los procesos de desarrollo y crecimiento de la empresa,
centrándose en:
 Optimizar la utilización de recursos y aumentar los beneficios económicos.
 Reducir costos y horas-hombre ocupadas en actividades que no aportan valor al
negocio
 Implementar acciones que mejoran los resultados de la empresa
 Mejorar la calidad de sus procesos y reducir errores en la ejecución de las obras.

En base a las conclusiones anteriores y las notorias mejoras de gestión que se presentarán
en la Gerencia de Operaciones de la empresa Constructora COINCO S.A.S., la recomendación
principal es la de: implementar el Área de Control de Gestión de Operaciones propuesta que
sirva tanto para solucionar las necesidades actuales de la empresa, como base para desarrollar
un Sistema de Control de Gestión progresivo en otras áreas, a objeto de contar en el mediano
plazo, con una Gerencia de Control de Gestión transversal a todas las áreas de la empresa.

Con un SCG de Operaciones encargado de implementar la estrategia en la empresa en la

Gerencia de Operaciones, donde se desarrolla la estandarización de procedimientos, la gestión
del desempeño y el trabajo en equipo, cumplir con los presupuestos, disminuir sustentablemente
los costos y velar por una mejora continua en sus procesos. De esta forma, la gestión de
Operaciones de la Gerencia en estudio se centra en entregar satisfacción a sus clientes para
lograr el reconocimiento de la empresa e ingresar al mercado de la construcción, a objeto de
cumplir con las metas económicas establecidas en el Plan Estratégico 2017-2021, respecto a
ingresos por venta, margen operacional y utilidad neta.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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13589325
ANEXOS
 1-11: hoja 2 del Anexo 1

ANEXO 1: MODELOS A ANALIZAR Y DESARROLLAR

La siguiente información corresponde al compendio presentado en la Tabla 3.1:

Modelo de Control de Presupuesto:

Permite conocer los resultados económico-financieros reales obtenidos y compararlos

con los valores que fueron programados durante la planificación financiera para un período
determinado. Este modelo de control debe comparar de manera constante el cómo se comportan
las previsiones de la organización, para lograr establecer y analizar las desviaciones o
variaciones. En la figura A.1.1. se muestra el flujo del control de presupuesto.

Además, de esta forma, se podrán determinar las causas de las variaciones observadas,
ya sea que tengan orígenes operativos, de algún responsable específico, por una planeación
errónea, o si es que existe algún hecho externo que influyó en el proceso. Todo lo anterior
permitirá a la empresa decidir sobre las medidas correctivas pertinentes a adoptar en cada caso.
(Salvarredy, García Fronti, Rodríguez, & García Fronti, 2011, pág. 188).

Figura A.1. 1. Flujos del Control de Presupuesto

Control de Presupuesto Diseñar

Medir

Fija Recursos
Económicos
Comparar

Explicar

Pie: La figura muestra las etapas y flujos que se presentan en el proceso de control presupuestario. Adaptación basada
en Boletín MFINANZAS N° 76, Sánchez, 2004.
 2-11: hoja 2 del Anexo 1

El Modelo de Control de Presupuesto, es ejecutado principalmente por medio del Presupuesto.

El presupuesto es un “instrumento que expresa en unidades monetarias, los planes de acción de
la empresa en el futuro” (Amat, 2008, pág. 157). Esto significa que, el Presupuesto, es el medio
por el cual se planean financieramente los valores necesarios para la ejecución de las actividades
propias de la empresa, que permitirán el logro de metas y objetivos fijados, durante un período
determinado, con respecto a este modelo se detalla:
Características:
 Permite analizar en forma periódica lo real versus lo programado, por medio de
comparaciones.
 Se logran conocer los factores que influyen en las desviaciones de lo programado, ya sean
internos o externos a la organización.
 Por medio de este control, se pueden modelar diversos escenarios, para conocer cómo
podrían afectar económica y financieramente en el desarrollo de los procesos de la
empresa.
 Cuando las jefaturas comprenden los costos y el cómo influyen en las ganancias de la
empresa, el personal a su cargo también se involucrará (se crea Conciencia de Costos en
los trabajadores), logrando que todos trabajen en conjunto para lograr los objetivos de la
organización.
 Promueve la participación de todos los niveles organizacionales en la planificación de la
Gerencia, y la interacción entre ellos.
 Proporciona información base para que los niveles estratégicos de la empresa definan sus
objetivos.
 Se logra obtener y almacenar datos históricos de la empresa, que permitirán contar con
información verídica y estadísticas para la toma de decisiones.
 Impulsa la optimización de recursos y mejoras en las operaciones.
 Es un Modelo de Control Estático.
Restricciones:
 Estos pronósticos se basan en estimaciones sobre los valores históricos.
 Los pronósticos requieren ser adaptados en forma constante.
 El presupuesto es una herramienta y no debe tomar el lugar de la administración, ya que
solo se centraliza en información económico-financiera.
 Debe ser efectuada por el personal, no se ejecuta solo.
 3-11: hoja 3 del Anexo 1

Áreas Involucradas:
La responsabilidad del desarrollo de este control recae principalmente en el área contable
o financiera de la empresa, por lo general en un Administrador del Presupuesto, pero debe lograr
involucrar a todo el personal, ya que cuando las jefaturas participan en la creación de
presupuestos y entienden el cómo los costos influyen en las ganancias, creará una Conciencia
de Costos en el personal a su cargo haciéndolo participar en la búsqueda del logro de los
objetivos de la organización.
Indicadores:
Los indicadores relacionados con el control presupuestario son aquellos relacionados
con los Costos Fijos, Gastos de capital, Sueldos y Beneficios, e Ingresos y Costos Variables de
una empresa.
Tiempos para Obtener Información (resultados):
 La información se obtiene en forma histórica o Ex-Post, es decir, los índices se conocen
al final del período para el cual fue elaborado el Presupuesto.
 Los presupuestos de una empresa deben ser preparados para un período definido de
tiempo, por lo general, para un trimestre o para un año. En cambio, el control de
presupuestos requiere elaborar, como mínimo una vez al mes, los informes que
retroalimenten con los datos o indicadores para ser comparados con los datos
presupuestados, y conocer los avances reales de los procesos de la empresa.
Tiempos de Desarrollo del Modelo:
Los períodos de tiempo para desarrollar un presupuesto pueden ser:
 A Corto Plazo: por lo general el presupuesto se utiliza en las empresas, y es elaborado
para cubrir un año de operaciones.
 A Largo Plazo: este plazo es aplicado por los estados y empresas de gran envergadura
para sus presupuestos.
Tecnologías:
Para el Control de Presupuestos, y en general para las áreas financieras de una empresa,
el software más comúnmente utilizado es Excel de Microsoft Office, tecnología que permite
trabajar en una hoja de cálculo, en la que el usuario puede ejecutar fórmulas, macros, gráficos,
filtros, etc. Esto no impide que la empresa decida trabajar con otro software especializado o
ERP que proporcione la tecnología específica a las necesidades de la empresa.
 4-11: hoja 4 del Anexo 1

Costos:
Para el Control de Presupuestos, los costos asociados son básicamente los relacionados
con las tecnologías y con las Horas Hombre que pueden ser utilizadas para el desarrollo de este
Modelo.

Modelo de Control de Gestión

El Control de Gestión sirve para implementar la estrategia de la empresa, por medio del
alineamiento de las personas con las metas de la organización, utilizando en forma eficiente sus
recursos, para la consecución de los objetivos establecidos. Por medio del control sobre las
actividades y la evaluación de los resultados. Este control se lleva a cabo desde cuatro
perspectivas: del Cliente o Consumidor, Interna o de Procesos, Financiera y de Innovación o
Aprendizaje; en la figura A.1.2. se muestra el flujo del control de gestión.

Características:
 Se enfoca tanto en la ejecución de las actividades de la empresa como en sus resultados.
 Busca el utilizar los recursos de la organización de una forma eficiente, para lograr los
resultados, por medio del alineamiento estratégico de la empresa con sus objetivos.
 Al evaluar, siempre tiene presente: el fijar los estándares de la empresa, medir, comparar
y valorizar los resultados y definir Acciones correctivas.
 La información obtenida debe ser útil para la toma de decisiones (operativas y
estratégicas) y comunicada oportunamente, por lo que se requiere medir solo los
elementos más importantes o clave.
 Su interpretación y ejecución deben ser sencillas.
 Permite Coordinar las actividades con el fin de conseguir los objetivos.
 Busca la disminución de los riesgos, por medio de la modificación de la estructura y de
los objetivos de la organización, en base a los resultados.
 Incentiva la integración entre los niveles de la organización.
 Logra Motivar la participación de personal, involucrándolos en los procesos de control
de la empresa, para conseguir sus objetivos.
 Es un Modelo de Control Dinámico.
 5-11: hoja 5 del Anexo 1

Figura A.1. 2. Flujos del Control de Gestión

Control de Gestión Entender

Diseñar
Implementa
Estrategia Medir

Evaluar

Gestionar

Mejorar

Pie: La figura, representa los flujos del Control de Gestión, y comienza tomando la
estrategia, transformándola en indicadores, para luego, detallar las metas y generar un plan
de acción. Las principales herramientas que utiliza el Modelo de Control de Gestión son el
Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral. Adaptado de “El Sistema de Control de
Gestión”, Pérez, 2003).

Restricciones:
Los problemas que podría presentar este Modelo están asociados a ciertas desviaciones
en los resultados, generalmente de tipo contable, generados por diversos errores (Pérez, 2003):
 En las previsiones del entorno: estimación de ventas, costo de ventas, gastos generales,
etc.
 De método: poca descentralización, falta de coordinación entre contabilidad y
presupuestos, etc.
 En la relación medios-fines: cifras ambiciosas, uso incorrecto de los medios, etc.
Áreas Involucradas:
El Control de Gestión es transversal a todas las áreas y niveles de una organización, ya
que deben ser controladas todas sus actividades. De acuerdo a las cuatro perspectivas, se pueden
señalar los controles por áreas de la empresa:
 Área Comercial (Perspectiva de los Clientes): los controles más relevantes se refieren al
control de ventas, de marketing y de costos asociados a esta área.
 6-11: hoja 6 del Anexo 1

 Área de Producción (Perspectiva de Procesos): los principales controles son los de

producción, de calidad, de tiempos de producción, de costos, de inventarios, de
operaciones de mantenimiento, entre otros.
 Área Financiera (Perspectiva Financiera): son de vital importancia el control
presupuestario y el control de costos globales de la organización, que incluye los costos
administrativos y otros relacionados con las finanzas de la empresa.
 Área de Recursos Humanos (Perspectiva de Innovación o Aprendizaje): aquí se
controlan la asistencia y los retrasos, las vacaciones del personal, los salarios y despidos,
entre otros.
El responsable de que este Control se efectúe de la manera más correcta, es
generalmente, un Director de Control, que depende directamente de la Gerencia de la empresa.
Indicadores:
 Relacionados con las cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos e
innovación o aprendizaje. Estos indicadores deben permitir a la organización la adopción
de medidas para el mejoramiento de la gestión, apoyando el conocimiento y el
aprendizaje.
 La correcta definición de estos indicadores debe basarse en los objetivos de la
organización, y deben ser descritos su Nombre, Unidad de Medida, Período en que se
mide, Origen o Fuente, Responsables de proporcionarlo y su Interpretación. Por lo
general, se definen entre cinco y diez indicadores, los cuales proporcionan alertas (para
conocer potenciales complicaciones con los procesos), decisorios (son necesarios e
importantes para la toma de decisiones) y de anticipación (permiten predecir posibles
cambios o variaciones de lo planificado).
Tiempos para Obtener Información (resultados):
En el Modelo de Control de Gestión, los tiempos relativos a la obtención de información
no están establecidos, no son fijos, debido a que este es un proceso dinámico, donde los
resultados se consiguen durante el desarrollo del control, es decir, es Just in Time.
 7-11: hoja 7 del Anexo 1

Tiempos de Desarrollo del Modelo:

Por lo general, el desarrollo de este modelo se define de acuerdo a las necesidades de la
empresa, por lo que no se puede especificar un período específico para su desarrollo. Si se
puede señalar que es un proceso a corto plazo, es decir, menor a un año.
Tecnología:
Al igual que para el Modelo anterior, para el Control de Gestión, la tecnología asociada
será la necesaria para la implementación de un BSC. Si este Cuadro de Mando Integral se ha
definido en forma correcta y clara, puede también utilizar la herramienta Excel, de Microsoft
Office. Éste proporciona una hoja de cálculo, en la que se pueden efectuar diversos
procesamientos de datos, utilizar fórmulas, llevar estadísticas, trabajar con macros y con enlaces
con herramientas de Visual Basic, dar formato a las celdas, crear gráficos, efectuar
actualizaciones automáticas, entre otras posibilidades.
Costos:
Para el Control de Gestión, los costos base, asociados estudiados son los mismos que los
analizados en el Modelo anterior, es decir, los relacionados con las tecnologías y con las Horas
Hombre necesarias para desarrollar este Control.

Modelo de Control COSO

Este modelo de Control fue elaborado durante cinco años por el Commitee Of
Sponsoring Organizations o COSO (Comité de Organizaciones Patrocinadoras), y se basa en el
informe que presentaron en el año 1992, un grupo de empresas privadas en Estados Unidos, y
permite al nivel ejecutivo de las empresas orientar su control interno en base a un marco
conceptual establecido para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar
los objetivos y metas establecidos. Al utilizar este Modelo de Control se esperan lograr los
siguientes objetivos (Vera Smith, 2007):
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos, normas y políticas.
 8-11: hoja 8 del Anexo 1

Los componentes que participan en el control, de acuerdo a lo planteado por el Modelo

COSO, son cinco, que se interrelacionan dentro del proceso de gestión de las empresas, estos
son:
 Ambiente de control: es la base para los demás componentes, y está constituido por un
grupo de factores que estructuran el cómo actuará la organización respecto al control
interno. Estos factores se refieren a la estructura organizacional, la documentación de
las políticas, decisiones, manuales de procedimiento, reglamentos. También, la forma
de actuar del nivel Gerencial, la competencia de los profesionales, asignación de las
responsabilidades, etc.
 Evaluación de riesgos: al aplicar control interno, se espera conocer cuáles son puntos
débiles de la organización y limitar los riesgos, tanto internos como externos, que
podrían afectar sus actividades. Para esto, se deben haber establecido los objetivos de la
empresa, y de esta forma se pueden identificar los factores críticos del éxito y determinar
los criterios para medir el rendimiento.
 Actividades de control: son transversales a la organización. Pueden ser de carácter
preventivos o correctivos, y son actividades como análisis, seguimientos y revisiones,
medición de indicadores de rendimiento, entre otras actividades.
 Información y comunicación: las organizaciones requieren en todos sus niveles
jerárquicos de información real, correcta y a tiempo, que debe ser procesada y
comunicada al área que la necesite, para la orientación de las actividades hacia los
objetivos y metas establecidos por la empresa.
 Supervisión: para lograr que este componente sea efectivo, también se debe realizar el
seguimiento de las actividades, deben estar establecidas metodologías, alcances y
tiempos, además de quienes se encargarán de esta acción (Ladino, 2009).
En el Control Interno planteado por COSO, existe una relación entre los objetivos y los
componentes que participan en este proceso, situación que incluye a su vez las diversas áreas
que conforman a la empresa, reflejando el dinamismo y las interacciones multidireccionales que
ocurren en este proceso (Vera Smith, 2007).En la figura A.1.3 se muestra el flujo del Control
COSO.
 9-11: hoja 9 del Anexo 1

Figura A.1. 3. Flujos del Control COSO

Control COSO Detectar actividades

Definir Procesos

Estandariza Procesos y
Actividades Crear ambiente de
control

Evaluar Riesgos

Controlar Actividades

Informar y Comunicar

Supervisar y Evaluar

Pie: La figura muestra flujo del control presupuestario. Adaptación basada en Control interno - Informe Coso”, (Ladino,
2009).

El Modelo de Control COSO se basa en la estandarización de todas las acciones y

actividades asociadas a los procesos internos, por lo que algunas de las herramientas para la
aplicación son las Políticas de la empresa, los Manuales, Procedimientos y otros documentos
con estándares de la organización, todo esto teniendo como guía las instrucciones del Informe
COSO.
Características:
 Es un control basado en acciones, por lo que es realizado por personas de todos los
niveles jerárquicos de la empresa.
 Estas acciones no son ocasionales, sino que deben estar contenidas y desarrolladas en
todas las actividades de la empresa.
 Delimita las responsabilidades y jerarquías en la empresa, teniendo cada persona de la
empresa algún rol respecto del control interno.
 10-11: hoja 10 del Anexo 1

 Es un medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.

 Cada Gerencia debe ser responsable de que exista un eficiente sistema de control.
 Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que
proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas.
 El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no
puedan alcanzarse los objetivos.
 Entrega bases sobre las que las empresas pueden evaluar y plantear mejoramientos a sus
sistemas de Control.
 Permite mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo
corporativo, las normas éticas y el control interno (Vera Smith, 2007)
Restricciones
 Está centrado en las acciones de las personas, por lo que se pueden producir errores por
falta de capacidad para ejecutar las instrucciones, en el juicio en la toma de decisiones y
mala interpretación.
 Las auditorías se efectuarán en cada uno de los cinco componentes del control COSO.
 Una parte importante de este modelo es que maneja de forma confiable el riesgo.
 En ocasiones, la Gerencia no se ciñe de acuerdo a las políticas, estándares y/o
procedimientos establecidos por la organización.
 Cuando el control interno es responsabilidad de pocos empleados, puede ser anulado por
la colusión entre ellos o por la coacción de la alta dirección, según les convenga (Vera
Smith, 2007).
Áreas Involucradas:
En este modelo, el involucramiento se distribuye en todos los niveles jerárquicos de la
organización, comenzando con la base del personal de la empresa, responsables de cumplir con
los procedimientos, políticas, manuales y otros estándares. También debe haber grupos
definidos que efectúen auditorías, que supervisen y asesoren las acciones de control. La mayor
responsabilidad recae en un Director de Control, dependiente de la Gerencia, que es la principal
interesada en que el control se desarrolle y en que se logren los objetivos y metas de la empresa.
 11-11: hoja 11 del Anexo 1

Indicadores
Son indicadores relacionados con la eficiencia, la eficacia y la economía en general,
necesarios para la toma de decisiones en la empresa.
Tiempos para Obtener Información (resultados):
El Modelo de Control COSO se basa en las acciones de las personas de la empresa, por
lo tanto, es permanente en el tiempo y sus resultados se obtienen durante el desarrollo del control
(Just in Time).
Tiempos de Desarrollo del Modelo:
Por lo general, estos tiempos son de corto plazo, es decir, inferiores a un año,
dependiendo de los requerimientos y tamaño de la empresa para la que se ejecuta. Es necesario
fijar la frecuencia con que se efectuarán las auditorías internas y externas a las diversas áreas de
la organización, de las cuales se obtendrán los informes requeridos.
Tecnología:
La tecnología actual permite utilizar diversos ERP (Enterprise Resource Planning -
Planeación de Recursos Empresariales) para la implementación del Control COSO. Entre ellas
se encuentra, por ejemplo, un software desarrollado por la empresa Datasec – IT Security &
Control, llamado Meycor COSO AG, que permite realizar el control interno de la organización
según el modelo COSO, evaluando los riesgos y efectuar auditorías del proceso. Consta de tres
módulos, permite exportar información a Excel y a HTML entre otros, y graficar la información
obtenida, pudiendo ejecutarse en las plataformas de Windows 7, 8, 10 o superior.
Costos:
Para el Control COSO, los costos base, asociados estudiados son los mismos que los
analizados en los Modelos Presupuestario y de Gestión, o sea, los relacionados con las
tecnologías y con las Horas Hombre necesarias para desarrollar este Control.
 1-5: hoja 1 del Anexo 2

ANEXO 2: DETECCIÓN DE FORTALEZA Y DEBILIDADES

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Está matriz tiene la facultad de lograr que todos los integrantes de la dirección de la
empresa visualicen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que puedan de alguna
manera afectar a la empresa. Las fortalezas, son todos los recursos, capacidades,
posicionamiento logrado y ventajas competitivas que sirven para explotar oportunidades; estas
pueden ser potenciadas por el conocimiento y experiencia en el negocio que desempeña, las
oportunidades, son todas aquellas posibilidades que puedan generar una ventaja competitiva
para la empresa o bien una ocasión de aumento en los beneficios económicos, las debilidades,
son aspectos que pueden limitar la capacidad de crecimiento o desarrollo de las estrategias de la
empresa, por lo que necesariamente deben ser superadas y controladas y en el caso de las
amenazas, estás son las fuerzas que atrofian el desarrollo o puesta en práctica de una estrategia,
o a lo menos pueden reducir su efectividad dando como consecuencia una disminución en la
rentabilidad de la empresa.

Por lo cual, el objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener las conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias
en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas; esto
constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Para comenzar un
análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y
determinar qué elementos corresponden a cada una. En este caso se utiliza la información del
FODA de COINCO S.A.S., la cual se detalla en la tabla A.2.1. Detección de Fortalezas y
Debilidades, y la tabla A.2.2. y Detección de Oportunidades y Amenazas.
 2-5: hoja 2 del Anexo 2

Tabla A.2. 1. Detección de Fortalezas y Debilidades de COINCO S.A.S

Detección de Fortalezas y Debilidades de COINCO S.A.S

Fortalezas Debilidades

F1. Credibilidad financiera para acceder a capital D1. El capital de trabajo es bajo frente al de la
cuando se requiere. competencia.

F2. Reconocimiento de la empresa en el sector de D2. La experiencia en ejecución de proyectos es

la consultoría de obras civiles. menor a la de la competencia.

F3. Flexibilidad organizativa. D3. No se tiene personal para realizar gestión

comercial para consecución de nuevos clientes
en el sector industrial y/o privado.

F4. Portafolio de servicios. D4. No se posee equipos propios.

F5. Mecanismos de control generales. D5. Poca claridad en el direccionamiento

estratégico.
F6. Capacidad de respuesta frente a la tecnología D6. Inadecuada infraestructura en instalaciones
cambiante en maquinaria y equipos. y tecnología.

F7. Liquidez y disponibilidad de recursos internos. D7. Altos costos de operación.

F8. Nivel de endeudamiento óptimo. D8. Poca fuerza de los procesos operativos.

F9. Calidad y cumplimiento en la entrega de las D9. Desmotivación del personal

obras.
F10. Desarrollo de software para interacción en D10.Poco conocimiento del mercado.
tiempo real de todas las dependencias de la
organización en busca de optimizar procesos y
generar economías que puedan ser transmitidas
proporcionalmente al cliente.
F11. Comités integrales de la organización. D11. Bajo nivel de competencia de la fuerza de
ventas de los productos o servicios.

F12. Solución oportuna a todas las quejas D12. Bajo nivel de margen de contribución.
presentadas por el cliente y a las reparaciones a que
haya lugar, hasta lograr la satisfacción del cliente
garantizando un excelente servicio postventa.
 3-5: hoja 3 del Anexo 2

Fortalezas Debilidades
F13. Disposición de vigías de salud ocupacional y D13. Inadecuadas estrategias de publicidad y
seguridad industrial para disminuir la probabilidad promoción.
de ocurrencia de accidentes en las actividades de
mayor riesgo durante el desarrollo de los proyectos

F14. Revisión detallada de condiciones requeridas D14. La Estrategia de la empresa no es

por el cliente y evaluación de las mejores
condiciones para la ejecución del proyecto para
elaborar la oferta más ajustada a las condiciones
reales contemplando imprevistos
F15. Buen nombre y reconocimiento en el sector
entre clientes y empresas competidoras.
F16. Revisión y ajuste permanentemente de
diseños hasta lograr la mejor solución que satisfaga
las necesidades del cliente.
F17. Disposición de camiones propios para el
transporte de equipos hacia las diferentes obras.
F18. Facilidad de acceso al financiamiento
bancario, en respuesta a la trayectoria y
comportamiento financiero demostrado a través de D18. No se tiene personal para realizar gestión
los años por la empresa.
F19. Dos millones de metros cuadrados
construidos, respaldados por dos mil técnicos y
profesionales que cuentan con formación técnica
en reconocidas instituciones de educación superior.
F20. Relaciones comerciales con una amplia red de
proveedores de la construcción, que permite lograr
precios preferenciales menores a los de mercado,
asesoría técnica, capacitaciones y traslados de
materiales a obra sin costos adicionales, entre
otros.
comunicada en forma adecuada hasta los niveles
operativos de la Gerencia de Operaciones, lo que
produce divergencia entre la ejecución de las
obras y los resultados económicos esperados de
estas.
D15. Los distintos equipos de trabajo de cada
obra, ejecutan sus actividades en forma
autónoma y no alinean los resultados particulares
con las metas exigidas para la totalidad del
proyecto.
D16. Los encargados de ejecución de cada
proyecto, sobredimensionan o adelantan
intencionalmente sus necesidades de recursos
para estar preparados y solucionar imprevistos
que pueden surgir, impidiendo que estos
recursos puedan ser utilizados por otras obras y
generando un acaparamiento de materiales,
mano de obra y maquinarias que aumenta los
costos de operaciones asociados a estas obras.
D17. El área de operaciones no siempre cumple
los plazos de construcción, entregando fuera de
plazo de los proyectos terminados a los clientes,
lo que aumenta los gastos generales de la obra y
expone a la empresa al cobro de multas.
de operaciones.

Nota: La figura muestra las Fortalezas y Debilidades de COINCO S.A.S. Adaptación propia según información tomada del Plan Estratégico
2017 – 2021.
 4-5: hoja 4 del Anexo 2

Tabla A.2. 2. Detección de Oportunidades y Amenazas de COINCO S.A.S .

Detección de Oportunidades y Amenazas de COINCO S.A.S.

Oportunidades Amenazas
O1. En cuanto a construcción, mantenimiento y A1. Existencia de servicios sustitutos ofrecidos
administración de la red vial establecidas por la por competidores directos e indirectos.
Ley 105 de 1993, el Gobierno Nacional optó por la
realización de programas de apoyo y
acompañamiento a la gestión vial Departamental,
con el propósito de optimizar las intervenciones e
inversiones a que haya lugar en la red a cargo de
los departamentos; como también alcanzar una
mayor conectividad con la red vial nacional.
O2. Según el documento CONPES 3480 de 2007 A2. Los Tratados de Libre Comercio con otros
fija la política de mejoramiento de la gestión vial países que ha establecido el gobierno nacional
departamental a través del Plan Vial Regional – permiten la libre participación de las empresas
PVR. extranjeras con o sin sucursal en Colombia en las
licitaciones de todo el territorio nacional,
promoviendo el ingreso de competencia extranjera
en el sector.
O3. Ministerio de Transporte desarrolló una A3. En la industria, tanto el sector público como
herramienta metodológica de planificación de el privado, existe mucha corrupción, lo que
mediano y largo plazo, cuya aplicación tendrá ocasiona que se manipule la adjudicación de los
como resultado el Plan Vial Departamental del contratos impidiendo la competencia de los
Atlántico 2009 – 2018. interesados.

O4. Son pocas las empresas que se enfocan en el

A4. El sector público tiene precios establecidos de
sector privado e industrial que reconoce un mayor
mercado y en la adjudicación de las licitaciones se
valor por los servicios de construcción y da mucha importancia al valor económico de la
consultorías, contratan con precios más altos a los
propuesta, dejando un poco de lado lo técnico,
que se encuentran en el sector público. obligando de esta manera a bajar
considerablemente el valor de las mismas.
O5. Crecimiento y dinamismo del sector de la A5. Sostenibilidad ambiental de los proyectos.
consultoría de obras civiles en Colombia.

O6. Acuerdos comerciales con otros países y
bloques económicos.
O7. Preferencia del segmento de mercado
agroindustrial e industrial.
O8. Expectativas frente al crecimiento del ingreso A8. Poder de mercado de las grandes empresas y
disponible.
A6. Dinamismo de las importaciones de máquinas
y equipos de última tecnología, con altos precios.
A7. Precios de los insumos o recursos, en donde
existen materias primas críticas, como los equipos
de tecnología de punta, que responden a un
mercado oligopólico cuyos proveedores
mantienen los precios altos en comparación con
los países vecinos.
consorcios o uniones temporales del sector de la
consultoría de obras civiles.
 5-5: hoja 5 del Anexo 2

Oportunidades Amenazas

O9. Política gubernamental de paz. A9. Falta de credibilidad en las instituciones

del Estado.
O10. Tendencias de las organizaciones en cuanto a la A10. Acceso a nuevas tecnologías en
gestión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). maquinaria y equipos para la consultoría de
obras públicas.
O11. Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial y planes A11. Normatividad para la obtención de
de desarrollo. licencias ambientales en materia de
construcción de obras civiles.
012. Política Nacional de Productividad y Competitividad. A12. Topografía, relieve y geografía
colombiana que dificulta el desarrollo de obras
de infraestructura pública.
O13. Estabilidad en el nivel general de precios y tasas de A13. Actitudes y percepción de las
interés. La competencia en el mercado bancario ha hecho organizaciones ciudadanas con respecto a las
que incremente la oferta de productos financieros y líneas obras civiles.
de crédito con las tasas de interés disminuidas, lo que
facilita el acceso a las fuentes de financiación externa.
O14. Existen materias primas críticas que terminan siendo A14. Falta de Control externo a la Gerencia de
comodines, equipos de laboratorio, de los cuales existe una Operaciones. La empresa no controla que la
gran cantidad de proveedores, lo que hace que el precio información generada desde ésta área sea
disminuya. cierta, no existiendo un control o auditoría
externa a Operaciones que valide la
información y que promueva la realización de
acciones correctivas oportunas.
A15. Crecimiento económico del país y
O15. La concentración de los recursos económicos, escasez de mano de obra especializada, hace
humanos y físicos en el Área de Operaciones, hace que el que otros rubros están dispuestos a pagar
entorno desarrolle funciones de apoyo que permiten a la mayores sueldos, dificultando la contratación y
Gerencia de Operaciones continuar generando valor. retención de personal en la construcción.
O16. La diversidad y crecimiento de obras a ejecutar dentro A16. Aumento de la rivalidad entre los
del área de infraestructura y retail, aumenta el abanico de competidores, debido a que las empresas
oportunidades de postulación a nuevas licitaciones y competidoras adquieren experiencia y
propuestas. fortalezas en el tiempo.
O17. El progreso del país genera desarrollo y crecimiento
de diversos rubros de la economía, entre ellos la
construcción, proporcionando mayores oportunidades de
proyectos a realizar por la empresa y propiciando el
desarrollo de la Gerencia de Operaciones.
O18. El aumento de empresas contratistas especializadas
que prestan servicios a empresas constructoras, permite que
la Gerencia de Operaciones externalice partidas de obra, o
subcontratando los servicios de estas, lo que permite
ejecutar obras con mayor rapidez, menor requerimiento de
recursos humanos propios y con calidad de expertos.

Nota: La figura muestra las Oportunidades y Amenazas de COINCO S.A.S. Adaptación propia según información tomada del Plan Estratégico 2017 – 2021.

ANEXO 3: ESTRATEGIA FO – DO Y ESTRATEGIA FA – DA
Tabla A.3. 1. Matriz FODA para COINCO S.A.S.
Matriz FODA para COINCO S.A.S.
Estrategia FO
Participar en las licitaciones de
mediano y largo plazo debido a que
cuenta con comités de organización,
mecanismos de control, por lo que le
permite elaborar ofertas más ajustadas
y adecuadas con lo que requiere el
cliente, (F3, F5, F11, F14, O3, O4,
O12).
Instalar una sucursal ya que, por ser
reconocida en el sector, por su calidad
y cumplimiento permite estar presente
en el crecimiento de la consultoría, (F2,
F9, F15, O1, O5, O11).
Aumentar capital de trabajo debido a la
credibilidad financiera, acceso a
materias primas a menor costo por su
liquidez, disponibilidad de recursos y
el nivel de endeudamiento óptimo le
permite acceder a la gran oferta de
productos financieros y línea de
crédito, (F1, F7, F8, F18, O13, O14).
Nota: La figura muestra las estrategias FO-DO / FA-DA de COINCO S.A.S. Adaptado de (David, 2013, págs. 176-177).
Estrategia DO
Contratación de un Gerente Comercial
con conocimiento del mercado, que
conozca los procesos productivos y que
posicione a la empresa en el mercado
mediante la difusión de ella, (D3, D10,
D13, O3, O4, O5, O11).
Adecuar la infraestructura y tecnología
debido a los proyectos que se están
impulsando en el mediano y largo
plazo, (D6, O3, O4, O5, O11, O12).
Aumentar capital de trabajo
accediendo a la gran oferta de
productos financieros y líneas de
crédito y optar por la compra de
equipos siempre y cuando sea lo más
rentable, (D1, D4, O13).
Crear área de Control de Gestión de Crear procedimientos para el Control
Operaciones y Procedimientos (D15, de Gestión de Operaciones (F2, F5,
D16, D17, D18, O15, O17) A14)
1-1: hoja 1 del Anexo 3
Estrategia FA Estrategia DA
Contratar a un Gerente Comercial para Contratar personal con experiencia y
que visite a los clientes y les informe de conocimiento del mercado para
la expertiz de la empresa en el rubro, abordar estrategias de cómo afrontar
(F2, F9, F15, A1, A8, A13). los servicios sustitutos ofrecidos por la
competencia (D2, D3, A1, A2, A4,
A12).
Desarrollar el área de tecnología de la
Ante la inadecuada infraestructura de
empresa para que actué en forma rápida
la empresa, asociarse para desarrollar
y eficiente a los cambios tecnológicos
determinados trabajos constituyendo
del mercado, (F6, F10, A6, A7, A10).consorcios con otras empresas
aportando con su conocimiento y su
producto diferenciador (D6, A3, A4).
Crear área de Control de Gestión de Contratar personal con experiencia y
Operaciones (F2, F9, F15, A14, A15, conocimiento del rubro para abordar
A16). estrategias de cómo manejar la
Gerencia de Operaciones, (D14, D15,
D16, D17, D18, A14, A15).
 1-3: hoja 1 del Anexo 4

ANEXO 4: MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE

ACCIONES (PEYEA)

Tabla A.4. 1. Factores de los ejes de la matriz PEYEA de COINCO S.A.S.

Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA de COINCO S.A.S.

PEYEA Nota Suma Promedio

Posición Estratégica Interna

Fuerza Financiera (FF) 26 3,71

Expectativas frente al crecimiento del ingreso disponible. 7

Precios de los insumos o recursos, en donde existen materias primas
críticas, como los equipos de tecnología de punta, que responden a un
4
mercado oligopólico cuyos proveedores mantienen los precios altos en
comparación con los países vecinos.
Liquidez y disponibilidad de recursos internos. 5
Nivel de endeudamiento óptimo. 4
El capital de trabajo es bajo frente al de la competencia. 3
No se posee equipos propios. 2
Altos costos de operación. 1
Posición Estratégica Externa
Fuerza de la Industria (FI) 27 3,00

Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial y planes de desarrollo. 7

Política Nacional de Productividad y Competitividad. 6
Existencia de servicios sustitutos ofrecidos por competidores directos e
indirectos. 1
Falta de credibilidad en las instituciones del Estado. 1
Topografía, relieve y geografía colombiana que dificulta el desarrollo de
obras de infraestructura pública. 2

No se tiene personal para realizar gestión comercial para consecución de

nuevos clientes en el sector industrial y/o privado. 2
Poco conocimiento del mercado. 3
Bajo nivel de margen de contribución. 2
Inadecuadas estrategias de publicidad y promoción. 3
 2-3: hoja 2 del Anexo 4

PEYEA Nota Suma Promedio

Posición Estratégica Interna

Ventaja Competitiva (VC) -21 -2,1

Crecimiento y dinamismo del sector de la consultoría de obras civiles en

Colombia. -1
Credibilidad financiera para acceder a capital cuando se requiere. -1
Reconocimiento de la empresa en el sector de la consultoría de obras
civiles. -2
Flexibilidad organizativa. -2
Portafolio de servicios. -2
Mecanismos de control. -2
Capacidad de respuesta frente a la tecnología cambiante en maquinaria
y equipos. -1
Calidad y cumplimiento en la entrega de las obras. -1
Solución oportuna a todas las quejas presentadas por el cliente y a las
reparaciones a que haya lugar, hasta lograr la satisfacción del cliente -4
garantizando un excelente servicio postventa
La experiencia en ejecución de proyectos es menor a la de la
competencia -7

Posición Estratégica Externa

Estabilidad del Entorno (EE) -23 -2,88

En cuanto a construcción, mantenimiento y administración de la red vial

establecidas por la Ley 105 de 1993, el Gobierno Nacional optó por la
realización de programas de apoyo y acompañamiento a la gestión vial
-1
Departamental, con el propósito de optimizar las intervenciones e
inversiones a que haya lugar en la red a cargo de los departamentos;
como también alcanzar una mayor conectividad con la red vial nacional.
Según el documento CONPES 3480 de 2007 fija la política de
mejoramiento de la gestión vial departamental a través del Plan Vial -1
Regional – PVR.
Ministerio de Transporte desarrolló una herramienta metodológica de
planificación de mediano y largo plazo, cuya aplicación tendrá como -2
resultado el Plan Vial Departamental del Atlántico 2009 – 2018.
Son pocas las empresas que se enfocan en el sector privado e industrial
que reconoce un mayor valor por los servicios de construcción y
-1
consultorías, contratan con precios más altos a los que se encuentran en
el sector público.
 3-3: hoja 3 del Anexo 4

PEYEA Nota Suma Promedio

Los tratados de libre comercio con otros países que ha establecido el
gobierno nacional permiten la libre participación de las empresas
extranjeras con o sin sucursal en Colombia en las licitaciones de todo el -4
territorio nacional, situación que dada la situación económica mundial
promueve el ingreso de competencia extranjera en el sector.
En la industria, tanto el sector público como el privado, existe mucha
corrupción, lo que ocasiona que se manipule la adjudicación de los -7
contratos impidiendo la competencia de los interesados.

El sector público tiene precios establecidos de mercado y en la

adjudicación de las licitaciones se da mucha importancia al valor
económico de la propuesta, dejando un poco de lado lo técnico, -6
obligando de esta manera a bajar considerablemente el valor de las
mismas.
Acceso a nuevas tecnologías en maquinaria y equipos para la consultoría
de obras públicas. -1

Nota: La tabla muestra la Matriz PEYEA, específicamente las variables que integran la FF, VC, EE y FI. A cada una de esas variables
se da un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. En el caso de
las variables que integran las dimensiones EE y VC el valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables.
Adaptado de (David, 2013, págs. 179-180), e información suministrada por COINCO S.A.S.
 1-3: hoja 1 del Anexo 5

ANEXO 5: MGE: MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la
matriz de la gran estrategia; las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.
Dimensiones evaluativas:
- La posición competitiva.
- El crecimiento del mercado.

Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Además de las matrices FODA, PEYEA,
e IE, la matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para
formular estrategias alternativas.

Por las características de la empresa y los indicadores que permiten identificar cuando
resulta efectivo implementarla se presentan la integración hacia adelante, integración hacia
atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto donde se deduce lo siguiente:

Tabla A.5. 1. Integraciones de COINCO S.A.S.

COINCO S.A. S.

Integraciones de COINCO S.A.S.

Indicadores que permiten identificar cuando resulta efectiva la implementación de:

Integración hacia adelante

Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración hacia

adelante puede representar una ventaja competitiva para la empresa.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo de
forma notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante reduce la capacidad de
la empresa para diversificarse si su industria básica llegara a flaquear.

Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el
nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas; esto es
importante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su
producción a través de la integración hacia adelante.

Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con márgenes de utilidad muy
altos; esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la integración hacia delante para
distribuir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.
 2-3: hoja 2 del Anexo 5

Indicadores que permiten identificar cuando resulta efectiva la implementación de:

Integración hacia atrás

Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables, o incapaces de cubrir sus
necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.

Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento; esto es importante debido
a que las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria decadente.
Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio de
suministro de sus propias materias primas.

Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es importante pues
una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de su(s) producto(s) a
través de la integración hacia atrás.

Cuando en el presente los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del
suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresarial rentable.

Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.

Integración horizontal

Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas, sin el riesgo
de que alguna instancia gubernamental la amoneste por “promover substancialmente” la reducción de la
competencia.
Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.

Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito una
organización más grande

Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos
recursos que la organización posee; tenga presente que la integración horizontal no sería adecuada si el
desempeño de los competidores fuera inadecuado, pues en ese caso las ventas de la industria en general
presentarían un descenso.

Penetración de mercado

Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto que las ventas
totales de la industria presentan un incremento.
Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos en marketing ha sido históricamente alta.

Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes ventajas competitivas.

 3-3: hoja 3 del Anexo 5

Indicadores que permiten identificar cuando resulta efectiva la implementación de:

Desarrollo de mercado

Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.

Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.

Desarrollo de producto

Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida;
en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos, aprovechando su
experiencia positiva con los productos o servicios existentes de la
organización.

Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y

desarrollo.

Nota: Se presentan los diferentes indicadores que permiten la evaluación de COINCO en relación a su posicionamiento. Adaptado de (David,
2013, págs. 189-190), e información suministrada por COINCO S.A.S.
 1-7: hoja 1 del Anexo 6

ANEXO 6: MATRIZ CUANTITATIVA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)

Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas., siendo
un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, "internos y externos", identificados con
anterioridad. Es la técnica analítica de formulación de estrategias más actualizada, por cuanto
utiliza información de entrada de los análisis internos de la compañía y los resultados
comparativos de los análisis externos, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.

La MCPE utiliza el análisis de las matrices EFI, EFE, las matrices FODA, la matriz del
perfil competitivo del análisis PEYEA, entre otras, ofrecen la información necesaria para armar
una MCPE. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere
que se hagan buenos juicios intuitivos; permitiendo que los estrategas evalúen de manera
objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos internos y externos que se
seleccionaran.
 2-7: hoja 2 del Anexo 6

Tabla A.6. 1. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Oportunidades y Amenazas

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Oportunidades y Amenazas

Estrategias Alternativas
Crecer como
Factores Clave Ponderación Empresa Formar Consorcio
(Peso)
PA CTA PA CTA
Oportunidades 0,56 1,14 1,19

En cuanto a construcción, mantenimiento y administración de la red vial establecidas por la Ley 105 de
1993, el Gobierno Nacional optó por la realización de programas de apoyo y acompañamiento a la gestión
0,04 0 0,00 0 0
vial Departamental, con el propósito de optimizar las intervenciones e inversiones a que haya lugar en la
red a cargo de los departamentos; como también alcanzar una mayor conectividad con la red vial nacional.

Según el documento CONPES 3480 de 2007 fija la política de mejoramiento de la gestión vial
0,04 0 0 0 0
departamental a través del Plan Vial Regional – PVR.

Ministerio de Transporte desarrolló una herramienta metodológica de planificación de mediano y largo

0,04 4 0,16 3 0,12
plazo, cuya aplicación tendrá como resultado el Plan Vial Departamental del Atlántico 2009 – 2018.
La mayoría de las empresas constructoras o consultoras se enfocan en clientes del sector público, son
pocas las empresas que se enfocan en el sector privado e industrial que reconoce un mayor valor por los
0,04 4 0,16 3 0,12
servicios de construcción y consultorías, contratan con precios más altos a los que se encuentran en el
sector público.
Crecimiento y dinamismo del sector de la construcción o consultoría de obras civiles en Colombia. 0,04 4 0,16 3 0,12

Acuerdos comerciales con otros países y bloques económicos. 0,03 3 0,09 3 0,09
 3-7: hoja 3 del Anexo 6

Estrategias Alternativas
Crecer como Formar
Factores Clave Ponderación Empresa Consorcio
(Peso)
PA CTA PA CTA
Preferencia del segmento de mercado agroindustrial e industrial. 0,03 2 0,06 4 0,12
Expectativas frente al crecimiento del ingreso disponible. 0,02 2 0,04 4 0,08
Política gubernamental de paz. 0,03 0 0,00 0 0
Tendencias de las organizaciones en cuanto a la gestión de la Responsabilidad Social
0,02 2 0,04 3 0,06
Empresarial RSE.
Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial y planes de desarrollo. 0,06 0 0,00 0 0
Política Nacional de Productividad y Competitividad. 0,04 0 0 0 0
Estabilidad en el nivel general de precios y tasas de interés. La competencia en el
mercado bancario ha hecho que incremente la oferta de productos financieros y líneas
0,04 4 0,16 3 0,12
de crédito y disminuyan las tasas de interés, lo que facilita el acceso a las fuentes de
financiación externa.
Existen materias primas críticas que terminan siendo commodities, como el acero, de
los cuales existe una gran cantidad de proveedores, lo que hace que el precio 0,09 3 0,27 4 0,36
disminuya.
Amenazas 0,44 0,72 1,54
Existencia de servicios sustitutos ofrecidos por competidores directos e indirectos. 0,04 1 0,04 4 0,16
Los tratados de libre comercio con otros países que ha establecido el gobierno nacional
permiten la libre participación de las empresas extranjeras con o sin sucursal en
Colombia en las licitaciones de todo el territorio nacional, situación que dada la 0,04 1 0,04 4 0,16
situación económica mundial promueve el ingreso de competencia extranjera en el
sector.
En la industria, tanto el sector público como el privado, existe mucha corrupción, lo
que ocasiona que se manipule la adjudicación de los contratos impidiendo la 0,04 1 0,04 4 0,16
competencia equitativa de los interesados.
 4-7: hoja 4 del Anexo 6

Estrategias Alternativas
Factores Clave Crecer como Formar
Ponderación
Empresa Consorcio
(Peso)
PA CTA PA CTA
El sector público tiene precios establecidos de mercado y para la adjudicación de las
licitaciones se da mucha importancia al valor económico de la propuesta, obligando 0,04 1 0,04 4 0,16
de esta manera a bajar considerablemente el valor de las mismas.
Sostenibilidad ambiental de los proyectos. 0,04 3 0,12 4 0,16
Dinamismo de las importaciones de máquinas y equipos de última tecnología, con
0,02 1 0,02 4 0,08
altos precios.
Precios de las materias primas, en donde existen materias primas críticas, como el
cemento, que responden a un mercado oligopólico cuyos proveedores mantienen los 0,02 1 0,02 3 0,06
precios altos en comparación con los países vecinos.
Poder de mercado de las grandes empresas y consorcios o uniones temporales del
0,04 1 0,04 4 0,16
sector de la construcción o consultoría de obras civiles.
Falta de credibilidad en las instituciones del Estado. 0,04 1 0,04 2 0,08
Acceso a nuevas tecnologías en maquinaria y equipos para construcción y obras
0,02 4 0,08 4 0,08
públicas.
Normatividad para la obtención de licencias ambientales en materia de construcción
0,04 4 0,16 4 0,16
de obras civiles.
Topografía y relieve colombiano que dificulta el desarrollo de obras de infraestructura
0,04 1 0,04 1 0,04
pública.
Actitudes y percepción de las organizaciones ciudadanas con respecto a las obras
0,02 2 0,04 4 0,08
civiles.
Total de la Matriz CPE 1,00

Nota: La tabla muestra la Matriz MCPE con los factores internos y externos críticos (Oportunidades y Amenazas) con el fin de mejorarlos. La matriz MCPE se compone: alternativas estratégicas, factores clave, ponderaciones, puntaje de
atractivo (PA), calificación del atractivo (CA), y calificación total del atractivo (CTA). La ponderación de cada uno de los factores corresponde al indicado en las matrices EFE y EFI. En el caso de los valores de: PA 1 = no atractivo, 2 =
algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo. CA se define como el resultado de multiplicar las ponderaciones por el puntaje atractivo. En el caso de la CTA indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto
de alternativas. Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. Adaptado de (David, 2013, págs. 192-194), y
elaboración propia según información suministrada por COINCO S.A.S.
 5-7: hoja 5 del Anexo 6

Tabla A.6. 2. Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Fortalezas y Debilidades

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE): Fortalezas y Debilidades

Estrategias Alternativas
Crecer como
Factores Clave Ponderación Empresa Formar Consorcio
(Peso)
PA CTA PA CTA
Fortalezas 0,56 1,96 2,21

Credibilidad financiera para acceder a capital cuando se requiere. 0,03 4 0,12 4 0,12

Reconocimiento de la empresa en el sector de la consultoría de obras civiles. 0,04 4 0,16 4 0,16

Flexibilidad organizativa. 0,03 4 0,12 3 0,09

Portafolio de servicios. 0,04 3 0,12 4 0,16

Mecanismos de control. 0,03 3 0,09 4 0,12

Capacidad de respuesta frente a la tecnología cambiante en maquinaria y
0,04 4 0,16 4 0,16
equipos.
Liquidez y disponibilidad de recursos internos. 0,03 4 0,12 4 0,12

Nivel de endeudamiento óptimo. 0,02 2 0,04 4 0,08

Calidad y cumplimiento en la entrega de las obras. 0,03 4 0,12 4 0,12

Desarrollo de software para interacción en tiempo real de todas las

dependencias de la organización en busca de optimizar procesos y generar 0,03 4 0,12 4 0,12
economías que puedan ser transmitidas proporcionalmente al cliente.
 6-7: hoja 6 del Anexo 6

Estrategias Alternativas
Ponderación Crecer como
Factores Clave
(Peso) Empresa Formar Consorcio
PA CTA PA CTA
Comités integrales de la organización. 0,04 3 0,12 4 0,16
Solución oportuna a todas las quejas presentadas por el cliente y a las
reparaciones a que haya lugar, hasta lograr la satisfacción del cliente 0,04 4 0,16 4 0,16
garantizando un excelente servicio postventa.
Disposición de vigías de salud ocupacional y seguridad industrial para
disminuir la probabilidad de ocurrencia de accidentes en las actividades de 0,04 3 0,12 4 0,16
mayor riesgo durante el desarrollo de los proyectos.
Revisión detallada de condiciones requeridas por el cliente y evaluación de
las mejores condiciones para la ejecución del proyecto para elaborar la oferta 0,02 4 0,08 4 0,08
más ajustada a las condiciones reales contemplando imprevistos.
Buen nombre y reconocimiento en el sector entre clientes y empresas
0,03 4 0,12 4 0,12
competidoras.
Revisión y ajuste permanentemente de diseños hasta lograr la mejor solución
0,02 3 0,06 4 0,08
que satisfaga las necesidades del cliente.
Disposición de camiones propios para el transporte de equipos hacia las
0,02 2 0,04 4 0,08
diferentes obras.
Gestión financiera y crecimiento de la capacidad de deuda con entidades
0,03 3 0,09 4 0,12
bancarias.

Debilidades 0,44 0,60 1,42

El capital de trabajo es bajo frente al de la competencia. 0,03 1 0,03 4 0,12

La experiencia en ejecución de proyectos es menor a la de la competencia. 0,03 1 0,03 4 0,12

 6-7: hoja 7 del Anexo 6

Estrategias Alternativas
Ponderación Crecer como
Factores Clave
(Peso) Empresa Formar Consorcio
PA CTA PA CTA
No se tiene personal para realizar gestión comercial para consecución de
0,02 1 0,02 4 0,08
nuevos clientes en el sector industrial y/o privado.
No se posee equipos propios. 0,01 2 0,02 4 0,04
Poca claridad en el direccionamiento estratégico. 0,04 2 0,08 3 0,12

Inadecuada infraestructura en instalaciones y tecnología. 0,03 1 0,03 4 0,12

Altos costos de operación. 0,03 1 0,03 3 0,09
Poca fuerza de los procesos operativos. 0,04 1 0,04 3 0,12
Poder de negociación con proveedores. 0,04 1 0,04 4 0,16
Desmotivación del personal. 0,04 1 0,04 2 0,08
Poco conocimiento del mercado. 0,04 2 0,08 4 0,16
Bajo nivel de competencia de la fuerza de ventas de los productos o servicios. 0,04 2 0,08 3 0,12
Bajo nivel de margen de contribución. 0,03 2 0,06 3 0,09
Inadecuadas estrategias de publicidad y promoción. 0,02 1 0,02 0 0

Total de la Matriz CPE 1,56

Calificación Total del Atractivo (CTA) 4,42 6,36

Nota: La tabla muestra la Matriz MCPE con los factores internos y externos críticos (Fortalezas y Debilidades) con el fin de mejorarlos. La matriz MCPE se compone: alternativas estratégicas, factores clave, ponderaciones, puntaje de
atractivo (PA), calificación del atractivo (CA), y calificación total del atractivo (CTA). La ponderación de cada uno de los factores corresponde al indicado en las matrices EFE y EFI. En el caso de los valores de: PA 1 = no atractivo, 2 =
algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente atractivo. CA se define como el resultado de multiplicar las ponderaciones por el puntaje atractivo. En el caso de la CTA indica cuál es la estrategia más atractiva en un conjunto
de alternativas. Los puntajes más altos indican las estrategias más atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. Adaptado de (David, 2013, págs. 192-194), y
elaboración propia según información suministrada por COINCO S.A.S.
 1-6: hoja 1 del Anexo 7

ANEXO 7: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir
y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La gerencia estratégica formula en su
sistema de auditorías externas, con el objeto de obtener la matriz de EFE, para así poder
examinar en forma crítica, sistemática y detallada cada una de las herramientas o del sistema
organizacional, realizado por un ente externo sin vínculo laboral con la compañía, con el objeto
de emitir una opinión imparcial e independiente sobre la forma como opera el sistema, el control
interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento.

El análisis de la matriz EFE permite identificar oportunidades importantes que están

siendo bien aprovechadas, de igual manera hay oportunidades que deben ser mejor abordadas
por la organización. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

- Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoria externa.
- Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
- Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
 2-6: hoja 2 del Anexo 7

- Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
- Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización. (David, 2013, pág. 192).

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en la

Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0; siendo el valor del promedio ponderado 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de
la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. En el caso de un promedio ponderado de
1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta oportunidad
como lo señala la calificación.

En general, el resultado de la matriz EFE, con el fin de hacer un análisis más exacto y
basándose en unos factores críticos para el éxito, se hace un proceso de verificación por parte
del grupo primario, en el que luego de obtener un peso y una calificación para cada variable, se
escogen aquellas cuyo peso sea alto y que la calificación aún no responda de forma eficaz a las
estrategias actuales de la empresa. Posterior al análisis realizado por el grupo primario, fueron
definidos los factores críticos de éxito depurados, los que se tomaron en cuenta para definir las
estrategias.
 3-6: hoja 2 del Anexo 7

Tabla A.7. 1. Matriz de Factores Externos (Matriz EFE) Externos (Matriz EFE)

Matriz de Factores Externos (Matriz EFE)

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada

Oportunidades 49 0,56 1,97

En cuanto a construcción, mantenimiento y administración de la red vial establecidas por la
Ley 105 de 1993, el Gobierno Nacional optó por la realización de programas de apoyo y
acompañamiento a la gestión vial Departamental, con el propósito de optimizar las 4 0,04 0,16
intervenciones e inversiones a que haya lugar en la red a cargo de los departamentos; como
también alcanzar una mayor conectividad con la red vial nacional.
Según el documento CONPES 3480 de 2007 fija la política de mejoramiento de la gestión
4 0,04 0,16
vial departamental a través del Plan Vial Regional – PVR.
Ministerio de Transporte desarrolló una herramienta metodológica de planificación de
mediano y largo plazo, cuya aplicación tendrá como resultado el Plan Vial Departamental 4 0,04 0,16
del Atlántico 2009 – 2018.
La mayoría de las empresas constructoras o consultoras se enfocan en clientes del sector
público, son pocas las empresas que se enfocan en el sector privado e industrial que
2 0,04 0,08
reconoce un mayor valor por los servicios de construcción y consultorías, contratan con
precios más altos a los que se encuentran en el sector público.
Crecimiento y dinamismo del sector de la construcción o consultoría de obras civiles en
4 0,04 0,16
Colombia.

Acuerdos comerciales con otros países y bloques económicos. 3 0,03 0,09

 4-6: hoja 4 del Anexo 7

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada

Preferencia del segmento de mercado agroindustrial e industrial. 4 0,03 0,12

Expectativas frente al crecimiento del ingreso disponible. 3 0,02 0,06

Política gubernamental de paz. 3 0,03 0,09

Tendencias de las organizaciones en cuanto a la gestión de la Responsabilidad Social

3 0,02 0,06
Empresarial RSE.

Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial y planes de desarrollo. 4 0,06 0,24

Política Nacional de Productividad y Competitividad. 4 0,04 0,16

Estabilidad en el nivel general de precios y tasas de interés. La competencia en el mercado

bancario ha hecho que incremente la oferta de productos financieros y líneas de
4 0,04 0,16
crédito y disminuyan las tasas de interés, lo que facilita el acceso a las fuentes de
financiación externa.
Existen materias primas críticas que terminan siendo commodities, como el acero, de los
3 0,09 0,27
cuales existe una gran cantidad de proveedores, lo que hace que el precio disminuya.
 5-6: hoja 5 del Anexo 7

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada

Amenazas 28 0,44 0,94

Existencia de servicios sustitutos ofrecidos por competidores directos e indirectos. 2 0,04 0,08

Los tratados de libre comercio con otros países que ha establecido el gobierno nacional
permiten la libre participación de las empresas extranjeras con o sin sucursal en
Colombia en las licitaciones de todo el territorio nacional, situación que dada la 3 0,04 0,12
situación económica mundial promueve el ingreso de competencia extranjera en el
sector.
En la industria, tanto el sector público como el privado, existe mucha corrupción, lo que
ocasiona que se manipule la adjudicación de los contratos impidiendo la 3 0,04 0,12
competencia equitativa de los interesados.
El sector público tiene precios establecidos de mercado y para la adjudicación de las
licitaciones se da mucha importancia al valor económico de la propuesta, obligando 2 0,04 0,08
de esta manera a bajar considerablemente el valor de las mismas.

Sostenibilidad ambiental de los proyectos. 3 0,04 0,12

Dinamismo de las importaciones de máquinas y equipos de última tecnología, con altos

2 0,02 0,04
precios.
Precios de las materias primas, en donde existen materias primas críticas, como el cemento,
que responden a un mercado oligopólico cuyos proveedores mantienen los precios 3 0,02 0,06
altos en comparación con los países vecinos.
Poder de mercado de las grandes empresas y consorcios o uniones temporales del sector de
1 0,04 0,04
la construcción o consultoría de obras civiles.

Falta de credibilidad en las instituciones del Estado. 2 0,04 0,08

 6-6: hoja 6 del Anexo 7

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada

Acceso a nuevas tecnologías en maquinaria y equipos para construcción y obras públicas. 2 0,02 0,04

Normatividad para la obtención de licencias ambientales en materia de construcción de

1 0,04 0,04
obras civiles.
Topografía y relieve colombiano que dificulta el desarrollo de obras de infraestructura
2 0,04 0,08
pública.

Actitudes y percepción de las organizaciones ciudadanas con respecto a las obras civiles. 2 0,02 0,04

Total de la Matriz EFE 77 1 2,91

Nota: La figura muestra la Matriz de la Planificación Estratégica: Matriz EFE, en la cual se utilizó una calificación de 1 a 4 en donde Uno (1) deficiente, Dos (2) promedio, Tres (3) arriba del promedio, Cuatro (4) excelente, para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor; la ponderación debe oscilar entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). Adaptado de (David, 2013, págs. 192-194), y elaboración propia según información
suministrada por COINCO S.A.S.
 1-4: hoja 1 del Anexo 8

ANEXO 8: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de
un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente; es
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

Se puede decir que la auditoría interna trata de determinar las fuerzas y debilidades de
la organización al llevar a cabo su actividad; en donde solo interviene en las operaciones y
decisiones propias de su empresa, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización
a la cual presta sus servicios, ya que su función solamente es de asesorar a la alta dirección en
el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades emitiendo informes y formulando
sugerencias para el mejoramiento de la misma. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
La misma establece:

- Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades claves incluidas en la

Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0.
- El valor del promedio ponderado es 2.5.
- Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir
que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.
- Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la calificación. Se califica:
Debilidad importante o Mayor, Debilidad Menor, Fortaleza Menor, Fortaleza importante
o Mayor.
 2-4: hoja 2 del Anexo 8

Tabla A.8. 1. Matriz de Factores Internos (Matriz EFI)

Matriz de Factores Internos (Matriz EFI)

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada
Fortalezas 61 0,56 1,6

Credibilidad financiera para acceder a capital cuando se requiere 3 0,03 0,09

Reconocimiento de la empresa en el sector de la consultoría de obras civiles 3 0,04 0,12

Flexibilidad organizativa 3 0,03 0,09

Portafolio de servicios 3 0,04 0,12

Mecanismos de control 4 0,03 0,12

Capacidad de respuesta frente a la tecnología cambiante en maquinaria y equipos 3 0,04 0,12

Liquidez y disponibilidad de recursos internos 3 0,03 0,09

Nivel de endeudamiento óptimo 4 0,02 0,08

Calidad y cumplimiento en la entrega de las obras 3 0,03 0,09

Desarrollo de software para interacción en tiempo real de todas las dependencias de la

organización en busca de optimizar procesos y generar economías que puedan ser 4 0,03 0,12
transmitidas proporcionalmente al cliente
 3-4: hoja 3 del Anexo 8

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada
Comités integrales de la organización 4 0,04 0,16

Solución oportuna a todas las quejas presentadas por el cliente y a las reparaciones a que
haya lugar, hasta lograr la satisfacción del cliente garantizando un excelente servicio 4 0,04 0,16
postventa

Disposición de vigías de salud ocupacional y seguridad industrial para disminuir la

probabilidad de ocurrencia de accidentes en las actividades de mayor riesgo durante el 3 0,04 0,04
desarrollo de los proyectos

Revisión detallada de condiciones requeridas por el cliente y evaluación de las mejores

condiciones para la ejecución del proyecto para elaborar la oferta más ajustada a las 3 0,02 0,04
condiciones reales contemplando imprevistos

Buen nombre y reconocimiento en el sector entre clientes y empresas competidoras 4 0,03 0,04

Revisión y ajuste permanentemente de diseños hasta lograr la mejor solución que satisfaga
4 0,02 0,04
las necesidades del cliente

Disposición de camiones propios para el transporte de equipos hacia las diferentes obras 3 0,02 0,04

Gestión financiera y crecimiento de la capacidad de deuda con entidades bancarias 3 0,03 0,04

Debilidades 22 0,44 0,71

El capital de trabajo es bajo frente al de la competencia 1 0,03 0,03

La experiencia en ejecución de proyectos es menor a la de la competencia 1 0,03 0,03

 4-4: hoja 4 del Anexo 8

Calificación Puntuación
Factor Externo Clave Ponderación
(1 al 4) Ponderada
No se tiene personal para realizar gestión comercial para consecución de nuevos clientes
1 0,02 0,02
en el sector industrial y/o privado

No se posee equipos propios 2 0,01 0,02

Poca claridad en el direccionamiento estratégico 2 0,04 0,08

Inadecuada infraestructura en instalaciones y tecnología 2 0,03 0,06

Altos costos de operación 1 0,03 0,03

Poca fuerza de los procesos operativos 2 0,04 0,08

Poder de negociación con proveedores 2 0,04 0,08

Desmotivación del personal 2 0,04 0,08

Poco conocimiento del mercado 1 0,04 0,04

Bajo nivel de competencia de la fuerza de ventas de los productos o servicio 2 0,04 0,08

Bajo nivel de margen de contribución 2 0,03 0,06

Inadecuadas estrategias de publicidad y promoción 1 0,02 0,02

Total de la Matriz EFI 83 1 2,31

Nota: La figura muestra la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica: Matriz EFI, en la cual se utilizó una calificación de 1 a 4 en donde Uno (1) deficiente, Dos (2) promedio, Tres (3) arriba del promedio, Cuatro (4) excelente, para indicar
con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor; la ponderación debe oscilar entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). Adaptación propia según información de los modelos a evaluar y la información
suministrada por COINCO S.A.S.
 1-2: hoja 1 del Anexo 9

ANEXO 9: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE PERFIL COMPETITIVO (MCP)

En la evaluación externa e interna, es necesario hacer la MPC, la cual según el autor
David, “identifica los principales competidores más importantes de una empresa e informa sobre
las fortalezas y debilidades particulares principales en relación con la posición estratégica de la
empresa”; (David, 2013, pág. 83), por lo cual, identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los factores críticos o determinantes para el éxito de una
MPC son más amplios; no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas. Esta herramienta identifica a los competidores más
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de

factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello
debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. El análisis
realizado en una matriz de perfil competitivo, resulta de gran importancia ya que proporciona
información estratégica interna importante, el mismo se detalla en el anexo 9: Matriz de
Evaluación de Perfil Competitivo (MPC), tabla A.9.1. Los factores críticos de éxito en una
MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. La clasificación de la matriz, se refiere a
las fortalezas y debilidades:

- Fortaleza importante o Principal

- Fortaleza Menor

- Debilidad Menor y

- Debilidad importante o Principal

Según indica David (2013, pág. 83) los valores y los puntajes del valor total tanto en la
matriz de perfil competitivo como en la matriz de evaluación de factores externos tienen el
mismo significado. La MPC identifica los principales competidores de la compañía, así como
sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma
muestran.
 2-2: hoja 2 del Anexo 9

Tabla A.9. 1. Matriz de Evaluació n del Perfil Co mpetitiv o de C OINCO S.A. S.

Matriz de Evaluación del Perfil Competitivo de COINCO S.A.S.

Gerencia de
COINCO S.A.S. GECONORTE L&T Ind. Civiles S.A.S.
Construcción…
Factores críticos para el éxito Ponderación
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
(1 al 4) Ponderada (1 al 4) Ponderada (1 al 4) Ponderada (1 al 4) Ponderada
Calidad o Desempeño del producto
0,10 2 0,20 4 0,40 3 0,30 2 0,20
o servicio
Reputación 0,05 4 0,20 3 0,15 4 0,20 2 0,10
Capacidad de ejecución 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Conocimiento del negocio 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Administración 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15 1 0,05
Posición financiera 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20 3 0,30
Lealtad del cliente 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15 2 0,10
Expansión global 0,10 4 0,40 4 0,40 1 0,10 2 0,20
Participación de mercado 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20 2 0,10
Publicidad 0,10 3 0,30 1 0,10 2 0,20 4 0,40

VALOR TOTAL 1,00 3,55 3,10 3,10 2,65

Nota: La figura muestra la evaluación del perfil competitivo en la cual se utilizó los valores de calificación de 1 a 4 en donde Uno (1) Debilidad Importante, Dos (2) Debilidad Menor, Tres (3) Fortaleza Menor, Cuatro (4) Fortaleza Importante. La ponderación
que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). La Empresa 1 representa Constructora COINCO S.A.S. y la Empresa 2 se refiere a la Empresa Gerencia de Construcción de Obras, Consultoría e Interventorías S.A.S., Empresa 3 GECONORTE
S.A.S. Integra Ingeniería Ltda. y la Empresa 4 L&T Ingenieros Civiles S.A.S. Adaptación propia según información de los modelos a evaluar y la información suministrada por COINCO S.A.S.
 1-5: hoja 1 del Anexo 10

ANEXO 10: DESCRIPCIONES DE CARGO - GERENCIA DE OPERACIONES

Se definen los seis elementos básicos propuestos por Robbins y Coulter, (2014, págs. 184-
187), que toda administración debe considerar al diseñar la estructura de su organización:
- Especialización laboral: grado en que las tareas de la organización están divididas en puestos
de trabajo.
- Áreas o Departamentalización: base para agrupar las tareas o puestos de la organización.
- Cadena de mandos: línea de autoridad que se extiende desde la parte superior de la
organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién.
- Tramo de control: número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
- Centralización: grado en que la toma de decisiones está concentrada en uno o varios puntos
de la organización.
- Formalización: grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas.

1. Actuales Descripciones de Cargo

A continuación, se muestran los cargos de nivel táctico definidos por la empresa, que es
donde se ha detectado la mayor cantidad de los puntos críticos ya mencionados:

Gerente de Proyectos
 Objetivo del Cargo: Es responsable de planificar la ejecución general de una
obra de construcción, controlar su desarrollo y resultado económico. Además,
debe representar a la empresa ante el cliente para efectos de comunicar y
canalizar adecuadamente todos los requerimientos que este haga respecto del
proyecto de construcción que se le ha encomendado construir.
 Funciones Principales:
1. Planificar de manera general la obra
2. Organizar los recursos necesarios
3. Informar los requerimientos de apoyo/soporte
4. Controlar la productividad
5. Controlar la calidad
6. Controlar la seguridad
7. Corregir las desviaciones a planes operativos
8. Formar profesionales íntegros para las obras
9. Comunicar y atender al cliente
10. Reportar al gerente de operaciones
 2-5: hoja 2 del Anexo 10

Administrador de Obras
 Objetivo del Cargo: Administrar eficientemente los recursos humanos, físicos
y financieros que le son encomendados para la ejecución de una obra, mediante
la gestión conjunta y equilibrada de la seguridad, calidad y productividad según
los objetivos generales de la empresa y aquellos particulares del proyecto.
 Funciones Principales:
1. Programar, actualizar y proyectar constantemente la planificación de obra y
la asignación de los recursos.
2. Elaborar, revisar, actualizar, implementar y verificar permanentemente el
cumplimiento del Plan de Satisfacción Integral (PSI) y Gestión
Medioambiental.
3. Informar al personal sobre la planificación de Obra (general y específica del
área), resolver dudas, inquietudes o problemas existentes.
4. Gestionar la solicitud de materiales, equipos y herramientas mediante la
solicitud correspondiente para tal efecto.
5. Velar permanentemente por la calidad de la ejecución de la Obra.
6. Revisar y aprobar la tabla de Evaluación de Proveedores de Servicios
Críticos.
7. Gestionar y controlar los recursos financieros del proyecto.
8. Gestionar eficientemente el Recurso Humano.
9. Mantener la motivación del equipo de trabajo y del personal de obra; creando
y velando por un grato ambiente de trabajo.
10. Revisar, aprobar y despachar los documentos propios del término de obra.
11. Representar a la Empresa ante el mandante en todos los aspectos
contractuales.

Jefe de Oficina Técnica

 Objetivo del Cargo: Gestionar y coordinar los recursos humanos, físicos y
financieros entre lo solicitado por la Jefatura de Terreno y el Administrador de la
Obra, conforme a lo requerido para la ejecución del proyecto y de acuerdo a su
planificación, con el propósito de aumentar la productividad y calidad según los
objetivos generales de la empresa y aquellos particulares del proyecto.
 Funciones Principales:
1. Gestionar la compra de materiales requerido para la ejecución de la obra.
2. Realizar las tareas administrativas de la selección y contratación de los
proveedores de servicio necesarios para la ejecución de la obra,
resguardando el cumplimiento de lo contratado.
 3-5: hoja 3 del Anexo 10

3. Controlar el almacenamiento y distribución de los materiales, equipos y

herramientas.
4. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad para el proyecto según la
normativa vigente y los objetivos generales de la constructora.
5. Gestión para cerrar los procesos de la obra en su término.

Jefe de Terreno
 Objetivo del Cargo: Planificar, coordinar, dirigir y controlar eficientemente
tanto los recursos humanos como físicos involucrados en las distintas partidas
y/o actividades necesarias para la ejecución de una Obra, resguardando la
seguridad, calidad y productividad del proyecto.
 Funciones Principales:
1. Establecer el plan de trabajo para la obra, abordando las distintas partidas
y/o actividades que deben ser ejecutadas.
2. Coordinar eficientemente (plazos y costos) la provisión de servicios,
materiales, equipos, herramientas y mano de obra.
3. Controlar e inspeccionar el trabajo realizado en terreno.
4. Establecer mecanismos para lograr la motivación y comprensión de parte del
equipo de obra.
5. Chequear avance real de Obra de los Estados de pago de subcontratos.
6. Informar sobre la Política de Calidad y de Prevención de riesgos a nuevos
trabajadores.
7. Controlar Riesgos Operacionales.
8. Coordinar los planos de las diferentes especialidades de obra (arquitectura,
cálculo, instalaciones).

2. Descripciones Nuevos Cargos del Área de Control de Gestión

Jefe de CGO
Objetivo del Cargo: Es el responsable de la gestión de los procesos relativos al funcionamiento
del SCG De Operaciones, conjuntamente con la gestión de la alta Gerencia, proveedores,
contratistas y cualquier otra instancia necesaria para impulsar el desarrollo de la organización a
objeto de obtener mejores resultados técnico económicos en Constructora CGM S.A.C
 4-5: hoja 5 del Anexo 10

 Funciones Principales:
1. Planificar, Elaborar e Implementar los procesos.
2. Comunicar los objetivos estratégicos.
3. Generar innovaciones en los procesos de la Gerencia de Operaciones
4. Fomentar la comunicación técnica entre empresa, proveedores y contratistas.
5. Asesorar y Capacitar al personal a nivel macro en las actividades críticas.
6. Fiscalizar cumplimiento del programa, estándares y procedimientos.
7. Promover la Mejora Continua en los procesos clave de la Gerencia de
Operaciones.
8. Reportar al Gerente General.

Ingeniero de CGO
 Objetivo del Cargo: Es el responsable de la correcta ejecución del SCG De
Operaciones, verificando el uso adecuado y oportuno de las herramientas y
procedimientos definidos por el SCG De Operaciones para mejorar la eficiencia
del proceso constructivo principal en la totalidad de las obras que ejecute
Constructora CGM S.A.C.
 Funciones Principales:
1. Coordinar y Dirigir las actividades.
2. Revisar e implementar las modificaciones necesarias.
3. Verificar el cumplimiento del programa, estándares y procedimientos.
4. Controlar, Medir y Analizar los resultados técnico económicos de los
indicadores establecidos
5. Asesorar al personal a nivel táctico en las actividades críticas.
6. Corregir las desviaciones al funcionamiento
7. Informar sobre la Política del SCG De Operaciones a nuevos trabajadores de
la Gerencia de Operaciones.
8. Establecer mecanismos para lograr la motivación y comprensión del SCG
De Operaciones de parte del equipo de obra.
9. Comunicar a la empresa y al cliente las noticias en relación al SCG De
Operaciones y sus resultados.
10. Administrar los procesos internos del área.
Reportar al Gerente de CGO.
 5-5: hoja 5 del Anexo 10

Asistente Administrativo
 Objetivo del Cargo: Es el encargado de atender, dar respuesta y colaborar en las
labores administrativas de la nueva Área, con el fin de mantener controlada la
documentación que se genera con el SCG De Operaciones de Constructora CGM
S.A.C.
 Funciones Principales:
1. Facilitar y agendar las actividades mensuales.
2. Recepcionar y distribuir la documentación relativa.
3. Ordenar y actualizar la información que del SCG De Operaciones se genera.
4. Informar y organizar los requerimientos de apoyo/ soporte.
5. Otras labores de administrativas.
6. Reportar al Jefe de CGO.
 1-2: hoja 1 del Anexo 11

ANEXO 11: CONSIDERACIONES GENERALES DEL DESEMPEÑO

Mientras el CMI define los indicadores claves que la Gerencia de Operaciones debe
medir, controlar y gestionar para alinear el comportamiento de las personas con las metas
establecidas por la empresa; se hace necesario desarrollar una herramienta complementaria a
este Modelo de Solución, que vele directamente porque el desempeño del personal táctico
responda a lo establecido en el CMI de Constructora COINCO S.A.S.

El desafío que el SCG de Operaciones presenta es permitir que Constructora COINCO

S.A.S. avance hacia una cultura de alto desempeño, enfocada en el desempeño diferenciado que,
de origen a las compensaciones y desarrollo profesional en base al mérito, potenciando el rol de
del Gerente de Proyectos como líder y gestionador de los resultados exitosos de la empresa y de
su equipo de trabajo. Para esto, se define una estrategia agresiva de atracción, retención y
desvinculación del cargo de Gerente de Proyectos, centrado en:

- Focalización de esfuerzos
- Alineamiento organizacional
- Trabajo en equipo
A continuación, se muestran las cuatro dimensiones principales que la empresa detecta
como elemento diferenciador para la obtención de mejores resultados:

Una marca atractiva y positiva: fortalecer el posicionamiento de la marca de Constructora

COINCO S.A.S., mejorando el sentido de orgullo y compromiso en los trabajadores de la
empresa.
Un medio ambiente de trabajo adecuado: para potenciar el mejor desempeño se debe trabajar
con los mejores profesionales. Esto se logra con un liderazgo inspirador de las jefaturas del
Nivel Estratégico y con el fortalecimiento del clima laboral y de las relaciones colaborativas.
Oportunidades de desarrollo: clarificar las oportunidades de crecimiento profesional futuras,
fomentando la meritocracia y la pasión por el desarrollo del talento.
 2-2: hoja 2 del Anexo 11

Compensaciones atractivas: establecer sistemas de compensaciones superiores al mercado,

donde la empresa reconozca los resultados sobresalientes y comparta los excedentes que estos
producen directamente con los equipos generadores de estos.

El cargo de Gerentes de Proyectos, es el de mayor incidencia en el cumplimiento de los

resultados, ya que la gestión de estos es cumplir con los resultados mínimos exigidos por el
Directorio. Las principales carencias del cargo señalado son:

- Falta de habilidades Gerenciales y de control, haciendo que estos se concentren en las

tareas del día a día, descuidando una gestión enfocada en las causas y efectos macro de
sus gestiones sobre su cartera de proyectos anual.
- Problemas de agencia entre Gerentes y empresa, los intereses de los Gerentes no están
alineados a los de la empresa.
- Sueldos sobre el promedio del mercado, se presenta una satisfacción laboral en lo que a
sueldos se refiere.

Para alinear entonces los intereses de la empresa con los de los Gerentes de Proyectos,
respecto a las metas de la empresa y la satisfacción salarial de los gerentes, este punto se centra
en desarrollar un Plan de Reestructuración de las Remuneraciones e Incentivos de los Gerentes
de Proyectos, estableciéndose así, una nueva política de trabajo donde la nueva estructura
salarial considera:

- Asegurar que el sueldo final promedio de los Gerentes de Proyectos será igual o superior
al actual.
- Captar y retener a los gerentes comprometidos con su trabajo y con las metas de la
empresa.
- Alejar y detectar a los gerentes con bajo desempeño y/o sobrevalorados.
- Incentivar al personal a mejorar su desempeño y cumplir las metas establecidas por la
empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia.
- Generar una competencia sana entre equipos, lo que promueve el desarrollo de
capacidades personales y oportunidades de desarrollo al interior de los mismos.
- Aumentar la utilidad anual de la empresa.
 1-2: hoja 1 del Anexo 12

ANEXO 12: GASTOS

Gastos de Representación

Al detallar los gastos de representación de la empresa, se considera el arriendo de una

camioneta y/o pasajes para el representante de la empresa para realizar visitas a obras junto a
una de las alumnas memoristas. Además, se considera un ítem de insumos de oficina para
desarrollar adecuadamente esta etapa y gastos generales para realizar reuniones periódicas de
avance del estudio junto a alumnas memoristas. Cabe señalar que no se han considerado gastos
de infraestructura y mobiliario ya que estas son parte de las instalaciones proporcionadas por la
empresa. La suma de estos, entrega un costo fijo mensual:

Tabla A.12. 1. Detalle de Gastos de Representación A. S.

Detalle de Gastos de Representación

Detalle Gastos de representación Costo en US$

Infraestructura 0
Mobiliario 0
Equipos: Arriendo camioneta y/o pasajes para visitar
900
obras
Insumos: Artículos de oficina 150
Gastos Generales 203
TOTAL MENSUAL 1.253

Nota: Elaboración propia, en base a información de la empresa.

 2-2: hoja 2 del Anexo 12

Gastos de Implementación

Se mantienen el arriendo de vehículos, los insumos de oficina y los gastos generales, a los
que se suman los gastos de infraestructura y mobiliario que el área de CGO demandará, junto
con los gastos de las actividades de implementación propias de esta etapa.

Tabla A.12. 2. Sueldo s del área, gastos fijos y gastos prop ios de la implementación del SCG

Sueldos del área, gastos fijos y gastos propios de la implementación del SCG

Costo empresa en
Detalle
US$
Sueldos del Área SCG de Operaciones
Jefe de CGO 10.300
Ingeniero de CGO 6.242
Asistente Administrativo del CGO 2.229
TOTAL MENSUAL 18.772
Tipo de Gastos de representación
Infraestructura 2.229
Arriendo Mobiliario 743
Equipos: Arriendo camioneta y/o pasajes para visitar obras 892
Insumos: Artículos de oficina 149
Gastos Generales 595

TOTAL MENSUAL 4.608

Tipo de Gastos de actividades de Implementación
Difusión y comunicación 5.945
Capacitación 8.918

TOTAL MENSUAL 14.863

Nota: Elaboración propia, en base a información de la empresa.