Universitatea ,, OVIDIUS” Constanţa

Specializarea: Administrarea afacerilor internaţionale

SC. ARGUS S.A

Prof.coordonator: Masterand:
Prof.univ.dr.Epure Dănuţ Gâlcă Monica –Violeta
Anul: I

1
 Cuprins

Capitolul 1. Prezentarea firmei……………………………………..……………3

Capitolul 2. Fundamentarea strategiei la S.C. ARGUS S.A…………………10
2.1. Definirea misiunii firmei şi obiectivele strategice……………………………….….10
2.2. Premisele strategiilor…………………………………………………………………14
2.3. Modalităţile de fundamentare a strategiilor……….……………………..…………15
2.4. Nivelul de realizare a strategiilor…………………………………….………………15
2.5. Analiza diagnostic……………………………………………………….…………….16
2.6. Analiza mediului ambient……………………………………….……………………20
2.7. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţială de viabilitate
economică şi managerială a firmei S.C. Argus S.A………………………..…………………23
Capitolul 3.Elaborarea şi implementarea strategiilor………….……………..25
3.1. Evaluarea strategiilor……………………….………………………………………...25
3.2. Stabilirea avantajelor strategiilor preconizate…………….………………………..25

Bibliografie………………………………………………………………………27

Anexe……………………………………………………………………………..28

2
 Capitolul 1. Prezentarea firmei

Istoricul firmei
Actuala societate a fost construită prin extinderea vechii unităţi de prelucrare a seminţelor
oleaginoase ,,ARGUS” preluată de la patron cu ocazia naţionalizării din 1948 şi care avea sediul
în fosta zonă ,,OBOR”.
Vechea unitate ,,ARGUS “ a funcţionat până în anul 1980 ca secţie a Întreprinderii de ulei
Constanţa dupa care a fost propusă pentru dezafectare şi demolare ,acţiune care a fost
definitivată la sfârşitul anului 1984.
Noua unitate s-a dezvoltat în două etape şi anume:
1)În anul 1968 s-a început construcţia unei fabrici de prelucrare seminţe oleaginoase care
era dotată cu o linie de prelucrare seminţe de floarea –soarelui cu capacitatea de 400 tone/zi,o
linie de rafinare cu capacitatea de 70 tone /zi şi o linie de îmbuteliere a uleiurilor cu o capacitate
de 3000 sticle/h.
2)În anul 1973 s-a aprobat construirea unei noi linii tehnologice pentru obţinere uleiului
brut prin prelucrarea boabelor de soia ce avea o capacitate de 110 tone/zi.Din 1995 această linie
a fost trecută în conservare.
După 1990 ,potrivit legilor 15 si 31/1990 referitoare la organizarea şi funcţionarea
unităţilor economice în condiţiile economiei de piaţă ,întreprinderea a fost reorganizată prin H.G.
nr. 1353/1990 ca societate comercială pe acţiuni ,sub denumirea de S.C. ,,ARGUS “ S.A
CONSTANŢA.
Din august 1994 după semnarea contractelor de vânzare – cumpărare cu FPS (1994 şi cu
FPP III Transilvania ,contracte semnate de Asociaţia ARGUS-PAS,unitatea a devenit o societate
pe acţiuni privată, exclusiv un procent de 15,7% din totalul acţiunilor care nu s-a vândut prin
ofertă publică, rămânând proprietatea FPS-ului .În 1998 Asociaţia Argus-PAS a cumpărat şi
această parte de la FPS societatea devenind privată în totalitate.
Argus deţine o fabrică de ulei în Constanţa şi mai multe spaţii de depozitare a cerealelor
în judeţele Constanţa, Călăraşi şi Tulcea.

3
 Principalele mărci aflate în portofoliul companiei sunt Argus, Tomis şi Sora Soarelui.
Detalii de identificare ARGUS SA.
Nume firma ARGUS SA
Cod Unic de Înregistrare 1872644
Nr. Înmatriculare J13/550/1991

Tehnologie
S.C. ARGUS S.A. cu sediul în Constanţa, str. Industrială nr.1, este o unitate
reprezentativă în industria uleiurilor vegetale din România, atât în ceea ce priveşte cota de piaţă,
capacităţile de producţie, cât şi dotarea tehnică, recunoscută fiind calitatea produselor sale.
Încă de la constituirea sa ca societate comercială, în 1991, dar în special începând cu anul
1994 a urmat o perioadă de investiţii susţinută având următoarele etape:
- în anul 1994 a fost pusă în funcţiune o linie de îmbuteliere cu o capacitate de 90.000
sticle/16ore.
- în anul 1996 s-a montat o instalaţie de format butelii PET şi s-a achiziţionat linia pentru
îmbuteliere în PET.
- începând cu anul 1997 la linia de uleiuri brute s-a modernizat secţia Extracţie iar în anul 1998
linia de precurăţire de tip BUHLER .
- în anul 1999 şi în 2004 secţia rafinărie a fost modernizată şi retehnologizată, crescându-se
capacitatea de rafinare şi obţinând uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică cât
şi chimică ce asigură satisfacerea exigenţelor consumatorilor.
- în anul 2005 s-a realizat dotarea cu o linie de îmbuteliere în bidoane de 2 L şi modernizarea
liniei de îmbuteliere de 1 L .

Domeniile şi obiectul de activitate ale societăţii

Domeniu de activitate: Fabricarea uleiurilor şi grăsimilor
Cod CAEN (Rev.2) :1041
SC Argus SA achiziţionează materia primă necesară direct de la producătorii agricoli atât
la sediul societăţii din Constanţa, Str. Industrială nr.1 cât şi la punctele de lucru: Siloz Lumina şi
Siloz Mangalia.

4
 Achiziţia materiei prime se realizează şi prin intermediul depozitelor din judeţul
Constanţa şi Judeţele limitrofe Tulcea, Ialomiţa, Călăraşi în baza contractelor de mandat.
S.C ARGUS S.A deţine o singură capacitate de producţie, având dotare tehnică de înalt
nivel, tehnologii diversificate, urmărite şi conduse pe calculator.
Materia primă selecţionată, exigenţa controlului de calitate, experienţa şi calitatea
resurselor umane şi tehnologia reprezintă secretul unor produse de calitate.
Ca urmare a unui ambiţios program investiţional Argus SA a realizat o mărire a
capacităţii de rafinare, obţinând uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică cât şi
chimică.
Îmbutelierea produselor din portofoliu se face respectând normele de siguranţă alimentară
utilizând liniile de îmbuteliere moderne şi automatizate şi având capacităţi de îmbuteliere
diversificate ce asigură satisfacerea exigenţelor consumatorilor.

Principalele mijloace fixe aflate în patrimoniul societăţii

Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al societăţii Argus SA sunt
evidenţiate în categoria « imobilizări corporale » în sistemul contabil românesc şi sunt relevante
în desfăşurarea activităţii curente.
IMOBILIZĂRI CORPORALE 31.12.2008 31.12.2009
1. Terenuri şi construcţii 32.960.982 33.067.553
2. Instalaţii tehnice şi maşini 20.608.121 18.635.610
3. Alte instalaţii, utilaje şi mobilier 52.825 62.607
4. Avansuri şi imobilizări corporale în curs de execuţie 1.682.748 1.944.700
TOTAL IMOBILIZĂRI CORPORALE 55.304.676 53.710.470

Portofoliul de produse
SC ARGUS SA este unul dintre cei mai importanţi producători de uleiuri vegetale şi
şroturi furajere din România.
Gama sortimentală a producătorului ARGUS SA se compune în prezent din următoarele
mărci de ulei, produse exclusiv din seminţe de floarea-soarelui:
Uleiul ARGUS: îmbuteliat în sticle PET 1/1 L
Uleiul Tomis: îmbuteliat în sticle PET 1/1 L
Argus - 2L: îmbuteliat în bidonul de 2 L având un ambalaj modern şi atractiv.
5
 Uleiul Sora Soarelui: îmbuteliat în sticle PET 1/1 L
Uleiul Tomis: îmbuteliat în bidonul de 2 L având un ambalaj modern şi atractiv
Pentru clienţii din categoria HORECA:
Ulei Argus: îmbuteliat în bidon 5/1 l
Ulei Tomis: îmbuteliat în bidon 10/1 l
SC ARGUS SA comercializează din categoria subproduse, şroturi furajere destinate
creşterii animalelor şi acizi graşi utilizaţi în industria cosmetică .

Unităţi de producţie
S.C ARGUS S.A deţine o singură capacitate de producţie, având dotare tehnică de înalt
nivel, tehnologii diversificate, urmărite şi conduse pe calculator.
Materia primă selecţionată, exigenţa controlului de calitate, experienţa şi calitatea
resurselor umane şi tehnologia reprezintă secretul unor produse de calitate.
Ca urmare a unui ambiţios program investiţional Argus SA a realizat o mărire a
capacităţii de rafinare, obţinând uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică cât şi
chimică.
Îmbutelierea produselor din portofoliu se face respectând normele de siguranţă alimentară
utilizând liniile de îmbuteliere moderne şi automatizate şi având capacităţi de îmbuteliere
diversificate ce asigură satisfacerea exigenţelor consumatorilor.
Furnizori - achiziţii
SC Argus SA achiziţionează materia primă necesară direct de la producătorii agricoli atât
la sediul societăţii din Constanţa, Str. Industrială nr.1 cât şi la punctele de lucru: Siloz Lumina şi
Siloz Mangalia.
Achiziţia materiei prime se realizează şi prin intermediul depozitelor din judeţul
Constanţa şi judeţele limitrofe Tulcea, Ialomiţa, Călăraşi în baza contractelor de mandat.
Vânzări
Distribuţia produselor se realizează la nivel naţional prin intermediul distribuitorilor
regionali, existenţi în fiecare judeţ al ţării cât şi prin intermediul lanţurilor cash & carry,
hipermarketurilor de tip Carrefour, Cora, etc.
Vânzarea prin intermediul lanţurilor de tip cash & carry şi hipermarketurilor este
coordonată în prezent de George Ristea key account manager.

6
 Extinderea distribuţiei la nivel naţional şi nevoia de a monitoriza în permanenţă
performanţele distribuitorilor regionali, a generat o segmentare a teritoriului naţional în 9 zone
geografice, fiecare coordonată de un manager regional.
Distribuţia se realizează în cele mai bune condiţii. Clientul emite comanda la
reprezentanţii zonali de care aparţin şi aceştia, la rândul lor comunică comenzile la
departamentul care se ocupă cu onorarea comenzilor de la Constanţa, sau clientul va emite
comanda direct la depozitul din Constanţa. Conform comenzii, cantitatea din produsul respectiv
va fi încărcată în tiruri sau camioane şi va ajunge la client în cel mult 2 zile. Firma dispune de
promptitudine în livrarea comenzilor, lucru care este foarte important faţă de clienţi.
Aşadar, firma lucrează direct cu clienții care pot fi firme foarte mari de distribuție
regionale, naţionale (Metro, Selgros, Billa, Kaufland, Profi, Artima, Almira, etc.), sau firme mai
mici de distribuţie, cu care firma lucrează prin intermediul unor reprezentanţi zonali care au rolul
de a găsi cât mai multe firme de distribuţie care să cumpere ulei.
Transportul şi distribuţia se fac cu ajutorul a 300 de camioane Volvo şi Mitsubishi.
Majoritatea acestor autovehicule au fost închiriate de către firmă, iar restul de astfel de
autovehicule sunt achiziţionate în sistem de leasing financiar. În general, contractele de leasing
sunt semnate direct cu producătorul autovehiculelor.
În comparaţie cu nivelurile viitoare previzionate ale stocurilor în cadrul situaţiilor
financiare, cea mai înaltă rată de utilizare a spaţiului de depozitare este de numai 60-65%. În
consecinţă, există posibilitatea de a se utiliza o parte din spaţiul de depozitare pentru alte scopuri
pentru a sprijini investiţiile firmei S.C Argus S.A Constanţa.
Organizare
Organizarea întregii activităţi a societăţii către satisfacerea cerinţelor clienţilor şi
introducerea unui sistem de management al calităţii datorită în principal condiţiilor din mediul
extern, este o abordare dominantă în întreaga organizaţie.
Societatea comercială Argus are o structură de conducere votată de Adunarea Generală a
Acţionarilor, fiind organizată pe compartimente funcţionale şi secţii de producţie şi auxiliare.
Argus SA Constanţa s-a dezvoltat prin participări de capital la societăţi cu profil de
producţie şi comerţ, transporturi şi achiziţii produse agricole, configurând o structură de natura
grupului de firme.

7
 S.C.Argus S.A.Constanţa este o societate pe actiuni, unde actionari sunt Vasile Leu, Sif
Oltenia şi alti acţionari minoritari. Firma este tranzacţionată la bursa Rasdaq.

STRUCTURA ACŢIONARIATULUI:
1. Vasile Leu 11,45%
2.Sif Oltenia 10,21%
3.Alţi acţionari 78,34%

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE:
1. Preşedinte Vasile Leu Director General
2. Vicepreşedinte Giurgea Dumitru Director Tehnic
3. Administrator Popa Veronica Director Economic
4. Administrator Lefter Marioara Director Marketing
5. Administrator Niculescu Dionisie Ion Director Comercial
6. Administrator Lefter Magda Director de Personal

Situaţia participaţiilor
S.C. Argus S.A. Constanţa deţine următoarele participaţii:
 S.C. Comcereal S.A. Tulcea: cota de participaţie este de 66,75%
 S.C. Aliment Murfatlar S.R.L. Constanţa: cota de participaţie este de 55,04%
 S.C. Argus Trans S.R.L. Constanţa: cota de participaţie este de 100%
 S.C. Eco Rom Ambalaje Bucureşti: cota de participaţie este de 8,33%
 S.C. Rex Agra S.R.L. Constanţa: cota de participaţie este de 31,57%

8
Prezentarea situaţiei economico-financiare

9
 Capitolul 2. Fundamentarea strategiei la S.C. ARGUS S.A.
2.1. Definirea misiunii firmei şi obiectivele strategice

MISIUNEA S.C. ARGUS S.A.

S.C. ARGUS S.A. îşi propune să fie un lider naţional în industria uleiurilor vegetale care,
treptat, să devină o firmă competitivă şi cunoscută.
Fundamentul dezvoltării sale îl constituie abordarea, dezvoltarea şi valorificarea
complexă a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale şi economice
dinamice, implementată în mod profesionist. Se are în vedere realizarea unei culturi
organizaţionale caracterizată prin motivare, creativitate, participare şi eficacitate, care pune pe
primul plan obţinerea de satisfacţii de către salariaţi, dezvoltarea spiritului de echipă şi realizarea
de performanţe economice durabile.
Clienţii principali sunt hipermarket-urile şi locaţiile de tip cash & carry existenţi în
fiecare judeţ al ţării.
Care sunt produsele firmei?
SC ARGUS SA este unul dintre cei mai importanţi producători de uleiuri vegetale şi
şroturi furajere din România. SC ARGUS SA comercializează din categoria subproduse, şroturi
furajere destinate creşterii animalelor şi acizi graşi utilizaţi în industria cosmetică.
S.C. ARGUS S.A Constanţa, deţine în portofoliu mai multe sortimente de ulei rafinat
îmbuteliat din care ponderea o reprezintă:
- uleiul Argus - brandul premium, îmbuteliat în sticle PET de 11, 2 I şi 5 I .
- uleiul Tomis - adresat categoriei medium de consumatori, îmbuteliat în capacitate de 1,
2, 5 şi 101 .
- uleiul Sora Soarelui - adresat segmentului low de consumatori, având un excelent raport
preţ-calitate, îmbuteliat în sticle PET de 1 I şi 2 1.
Unde este piaţa?
Şrotul furajer se comercializează în principal pe piaţa externă. Uleiul rafinat îmbuteliat se
comercializează în principal pe piaţa internă în cadrul reţelelor de hypermarket-uri şi a celor tip
cash & carry, precum şi prin intermediul distribuitorilor regionali. S.C. Argus SA are contracte
de comercializare cu principalele reţele de magazine la nivel naţional, precum şi cu reţele de
supermarket-uri locale.

10
 Ponderea reţelelor de magazine tip hypermarket şi a celor tip cash & carry, în totalul
vânzărilor este de peste 60%, diferenţa se comercializează prin intermediul distribuitorilor
regionali existenţi în fiecare judeţ al ţării.
Ce fel de tehnologie se foloseşte?
Dotarea tehnică de înalt nivel, tehnologiile diversificate, urmărite şi conduse pe
calculator, exigenţa controlului de calitate, asigură produse pentru gustul tuturor consumatorilor.
Procesul de presare la rece se face cu doua tipuri de prese: mici şi mari.
În urma extragerii se obţine uleiul brut şi șrot care se folosește ca furaj pentru animale.
După presare uleiul se filtrează la filtru cu placi şi pânze de filtru. După filtrare se face
rafinarea. Șrotul este consumat de animale, dar nu simplu, ci cu boabe sparte măcinate de unde
rezultă uruiala. Filtru cu plăci: printre plăci se introduce pânza de filtru. Rafinarea are mai multe
etape:
 Se pune fenolftaleina pentru determinarea acidităţii.
 La rafinare intra uleiul brut filtrat.
Etapele rafinării:
1. desmucinagilarea: se încălzeşte la 67 grade, se prepară soluţia de saramură (un
precipitat care se depune şi se evacuează).
2. neutralizarea la 75 grade se adaugă soluţie de hidroxid de sodiu
În funcţie de aciditatea uleiului se adaugă soluţia. Are loc şi o mică decolorare, spălare cu
apă fierbinte. Se face o a doua probă de aciditate sub 0,1%, uscarea la 110 grade sub vid.
Cristalizare, deceruire prin răcire după care uleiul trece prin filtru. Dezodorizarea - fără gust, fără
miros.
Se încălzeşte la 180 grade, se introduce abur pe jos, amestecă particulele de ulei care
trece prin el, pe sus pompa trage aerul (distilare) de unde rezultă decolorarea. Finisarea: se
goleşte şi se răceşte uleiul sub vid, există două serpentine: ulei rece şi apă rece. Se răceşte uleiul
la 100 grade, se face transfer de căldură. Se porneşte pompa de apă şi se răceşte uleiul. Trece la
filtru după care se depozitează în trei mase de stocare apoi se îmbuteliază. Cazanul de abur
pentru dezodorizare are 13 bari şi 195 grade temperatura.
Semințele se presează la rece de unde rezultă uleiul brut şi şrot.
Filtrare: se face cu un filtru cu pânză, plăci şi hârtie, şi are loc şi decontarea.
Rafinare: se încălzeşte la 70 grade, desmucilaginarea cu saramură, saponificare cu hidroxid de

11
sodiu, spălare, 110 grade uscare ulei, 2 grade cristalizare cu chiselgur, dezodorizare cu 180 grade
cu vapori de apă, se mai răceşte, se trece prin filtru, se îmbuteliază apoi se ambalează.
Care este intenţia firmei?
Consolidarea SC ARGUS SA ca partener de afaceri de nivel naţional şi internaţional,
recunoscut prin profesionalism şi calitate în producerea şi comercializarea uleiurilor vegetale.
SC ARGUS SA îşi propune îmbunătăţirea continuă a eficacităţii performanţelor
sistemelor de management integrate calitate – mediu - siguranţa alimentului care au
fost implementate.
Care este avantajul competitiv al firmei?
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de
avantaj competitiv.
Avantajul competitiv al societăţii este reprezentat de asigurarea unui cost redus, sub
media costurilor din ramura industriei uleiului vegetal. Pentru a diminua cât mai mult costul
produselor finite, întreprinderea acţionează frecvent pentru maximizarea producţiei, în vederea
obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare.
Potrivit raportărilor MEMRB, Argus se menţinea la finele anului 2009, pe locul 2, după
producătorul Bunge.
Care este imaginea firmei?
Activitatea de marketing a societăţii s-a concentrat atât pe susţinerea unei politici de
promovare a brandului premium ”Argus” printr-o intensa campanie de imagine cât şi pe o
monitorizare atentă a politicii de preţ, produs şi distribuţie a întregii game sortimentale sub
marca “Argus”.
Campania de promovare a uleiului Argus s-a desfăşurat sub sloganul
“Ce e bun, e bun la toate!” şi a fost adresată unui target reprezentând femei cu vârsta între 25 –
54 ani, cu educaţie şi venituri înalte şi medii, considerate a fi consumatori de tip tradiţionalist,
conservatori şi orientaţi către valorile familiale şi a urmărit creşterea încrederii în brandul
premium şi fidelizarea consumatorilor prin campanii media şi promoţii.
Care este atitudinea principală a firmei vis-a-vis de angajaţi?
În acest moment firma deţine un număr de 430 de angajaţi. Dintre acetia doar 35 sunt
necalificaţi şi aceştia ocupă posturi corespunzătoare. Ceilalţi angajaţi s-au calificat, fie înainte de

12
a fi angajaţi (cei în posturile de conducere), fie după ce s-au angajat. Aceştia din urmă au
participat la cursuri de calificare plătite de firmă.
În următorii ani, cum firma doreşte să se extindă, să scoată un nou produs pe piaţă,
departamentul de resurse umane va trebui să mai angajeze personal.
Departamentul de resurse umane va trebui să selecteze personal cu o bună calificare
pentru că firma nu mai doreşte să investească în calificarea acestora.
Pentru perioada următoare este previzionat ca fiecare sector din firmă să se mărească cu
1-5 angajaţi, în funcţie de necesităţi.
Angajaţii au şanse egale de promovare, performanţa şi potenţialul de creştere al fiecăruia
fiind criteriile unice de selecţie în cadrul societăţii.
Care sunt obiectivele strategice ale firmei?
O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a fi numai atunci când produsele şi serviciile sale
satisfac nevoile clienţilor, sunt sigure pentru sănătatea lor şi sunt realizate în contextul protejării
mediului înconjurător. Un factor determinant pentru o dezvoltare durabilă este îmbunătăţirea
continuă a performanţelor activităţilor în raport cu factorii de mediu.
De aceea, principalele obiective ale ARGUS Constanţa, specializată în producerea
uleiului alimentar rafinat de floarea soarelui şi rapiţă, sunt obţinerea satisfacţiei clienţilor săi în
ceea ce priveşte calitatea, siguranţa alimentului, preţul, termenele şi parametrii de livrare şi de a
preveni poluarea mediului înconjurător.
În acest context, societatea îşi propune:
 creşterea eficienţei economice prin planificarea şi utilizarea maximală a tuturor resurselor
societăţii pentru a atinge şi menţine calitatea şi siguranţa produselor pe care le furnizăm, la
un cost optim, fără a afecta cerinţele Sistemelor de Management Integrate (Calitate, Mediu şi
Siguranţa Alimentului );
 satisfacerea cerinţelor clienţilor, a standardelor, prescripţiilor, specificaţiilor obligatorii, a
actelor normative şi legislaţiei în vigoare, inclusiv alte cerinţe aplicabile aspectelor de mediu
ale activităţilor şi produselor noastre.
În acest sens, în centrul preocupărilor societăţii sunt următoarele :
 asigurarea unei comunicări externe şi interne adecvate care să furnizeze informaţii referitoare
la aspectele siguranţei alimentului legate de produsele organizaţiei, care pot fi relevante
pentru alte organizaţii din lanţul alimentar;

13
 străduinţa de a oferi clienţilor, oricând, un produs de calitate şi sigur pentru consum;
 susţinerea dezvoltării, menţinerii şi îmbunătăţirii continue a eficienţei şi eficacităţii
sistemelor de management integrate (calitate, mediu şi siguranţa alimentului) prin obiectivele
stabilite;
 prevenirea poluării mediului, a posibilelor situaţii accidentale şi ale incidentelor de mediu;
 clarificarea responsabilităţilor, motivarea şi implicarea personalului societăţii;
 instruirea şi conştientizarea întregului personal a cărui muncă poate avea un impact
semnificativ asupra mediului, calităţii şi siguranţei alimentului ;
 îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale firmei prin: îmbunătăţirea continuă a
proceselor; analiza eficacităţii sistemelor de management integrate (calitate, mediu, siguranţa
alimentului); asigurarea resurselor; promovarea şi dezvoltarea programelor şi a
performantelor de calitate, mediu, siguranţa alimentului.
 responsabilitatea în realizarea conformităţii cu politica integrată a societăţii, cu procedurile şi
cerinţele sistemelor de management integrate stabilite;
 identificarea, evaluarea şi ţinerea sub control a pericolelor referitoare la siguranţa
alimentului;
 respectarea cerinţelor: clienţilor, legale şi de reglementare, autorităţilor şi ale organizaţiei
însăşi;
 reducerea impactului proceselor asupra mediului;
 menţinerea certificării şi îmbunătăţirea continuă a Sistemelor de Management Integrate.

2.2. Premisele strategiilor

Fundamentarea strategiei oricărei organizaţii trebuie să aibă în vedere precizarea

principalelor premise, respectiv a unor aspecte ce condiţionează conţinutul propriu-zis al acesteia
şi de care trebuie să se ţină cont în elaborarea, în conturarea fiecărei componente strategice. Cele
mai semnificative dintre acestea sunt prezentate în continuare.
• Luarea în considerare a fazei ciclului de viaţă al întreprinderii
Eficacitatea şi eficienţa unei întreprinderi şi, implicit, strategia sa depind, într-o măsură
apreciabilă de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află organizaţia.
14
 În ceea ce priveşte societatea S.C. ARGUS S.A., având în vedere dinamica principalilor
indicatori economico-financiari, considerăm că aceasta se află într-o fază de maturitate, ca atare,
tipul de strategie recomandat este, din punct de vedere al dinamicii obiectivelor, de consolidare.
• Diferenţierea strategiei în funcţie de natura şi vârsta industriei
• Asigurarea continuităţii procesului strategic
• Abordarea sistemică a organizaţiei şi mediului său ambiant
• Luarea în considerare a intereselor principalilor Stakeholders
• Transferul internaţional de know-how managerial
• Internaţionalizarea activităţilor economice.

2.3. Modalităţile de fundamentare a strategiilor

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă
şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării
misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.
Managementului strategic îi este specific, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar
pe de altă parte, a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă
schimbărilor.

2.4. Nivelul de realizare a strategiilor

 Strategia generală (globală) a societăţii:

 obiective specifice:
- Creşterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic
- Creşterea anuală cu 5% a profitului

15
 - Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului
de management a S.C. ARGUS S.A., pregătirea managerială şi o cultură organizaţională
competitivă.

 Strategii parţiale:
 Strategia în domeniul comercial:
- Evaluarea cantitativă a pieţei specifice şi a principalelor tendinţe
- Implementarea unui marketing performant
- Creşterea calităţii procesului de aprovizionare al organizaţiei.

 Strategia în domeniul tehnic:

- Retehnologizarea societăţii în ansamblul său
- Modernizarea nomenclatorului de produse existente şi introducerea în fabricaţie de produse
noi, cu caracteristici tehnice la nivelul concurenţilor externi.

 Strategia în domeniul economico-financiar:

- Restructurarea activităţii economico-financiare prin crearea centrelor de gestiune.

 Strategia în domeniul resurselor umane:

- Creşterea productivităţii muncii
- Respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu
(Iw›Is) şi scăderea ponderii cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli
- Dezvoltarea şi valorificarea pe un plan superior a potenţialului resurselor umane
- Amplificarea caracterului ştiinţific al managementului resurselor umane.

2.5. Analiza diagnostic

 Factorii socio-culturali
Se referă la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumită piaţă.
Românul se încadrează în categoria consumatorului de ulei de floarea soarelui, alături de
cetăţenii din statele din jur: Bulgaria, Ungaria. Un român consumă anual cu aproximativ patru

16
litri mai mult ulei vegetal comparativ cu vecinii bulgari sau unguri, care folosesc într-un an doar
şapte litri pe cap de locuitor. De asemenea, în Germania consumul de uleiuri vegetale este de
aproximativ şase litri pe an pe cap de locuitor.
Un alt paradox al pieţei uleiurilor comestibile este reprezentat de faptul că, la raft,
consumatorul român alege brandurile obişnuite în cazul uleiurilor din floarea-soarelui, soia sau
porumb, şi produsele premium când vine vorba despre uleiurile din măsline. Asta în principal
datorită faptului că segmentul de cumpărători care optează pentru uleiul de măsline se regăseşte
preponderent în categoria celor cu venituri şi educaţie peste medie, fiind, din acest punct de
vedere, mult mai informaţii cu privire la faptul că uleiul de măsline obţinut prin prelucrare
mecanică (mărcile premium) este mult mai sănătos comparativ cu uleiurile obţinute din seminţe,
în extracţia cărora se folosesc solvenţi. De altfel, acest aspect este evidenţiat şi dacă se analizează
comportamentul clienţilor strict pe segmentul de piaţă al uleiurilor de măsline, uleiurile de tip
„şansă" sau „pomace" (din categoria low-stream), care se obţin prin metode ce folosesc solvenţi
reprezentând doar 0,4% din valorile totale ale segmentului.
Această segmentare a pieţei în funcţie de puterea de cumpărare şi de gradul de instruire
ale consumatorului este evidenţiată şi de tipurile şi volumele ambalajelor în care se
comercializează uleiurile comestibile. Pe o piaţă extrem de competitivă, lupta pentru diminuarea
costurilor a impus PET-ul ca ambalaj preponderent pentru brandurile de ulei de floarea-soarelui,
în timp ce pentru uleiurile de măsline ambalajul reprezentativ este din sticlă. Din punct de vedere
al volumelor, cele mai vândute ambalaje sunt cele de un litru şi de cinci litri pentru uleiul de
floarea-soarelui, respectiv ambalajele de un litru şi cele de o jumătate de litru pentru uleiul de
măsline.

 Factorii economici
În prezent, piaţa uleiului alimentar din România este dominată de companiile
multinaţionale Cargill Incorporated, cu sediul în Minneapolis – Statele Unite, şi Bunge
Corporated LTD, a cărei conducere se află la White Plains, New York.
Pentru lichidarea competiţiei în domeniul uleiului din România, Cargill a practicat preţuri
foarte coborâte menite să ruineze concurenţii autohtoni. Faptul este evidenţiat în raportul
financiar al companiei pe anul 2006, care arată „o pierdere planificată de 11 milioane de euro.“

17
Practic, americanii şi-au vândut produsul sub preţul de cost al uleiului, ajungând astfel în poziţia
de lider dominant pe piaţa achiziţiei de sămânţă de floarea-soarelui, a uleiul brut şi, implicit, pe
aceea a produselor finite din ulei, de tip margarine. Bineînţeles că această „pierdere planificată“ a
fost transformată în profit substanţial prin triplarea ulterioară a preţului produsului.
Pentru a putea dirija „cu o mână de fier“ acest sector al agriculturii româneşti, cele două
companii se implică chiar şi în prima etapă a procesului care are ca finalizare uleiul comestibil
sau margarinele. Fie direct, fie prin societăţi cu care au relaţii comerciale, Cargill şi Bunge
încheie contracte cu agricultorii particulari sau cu asociaţii agricole, cărora le avansează suma
necesară achiziţionării aşa-ziselor pachete tehnologice – sămânţă, pesticide…
În schimb, agricultorul se obligă să le vândă din recolta viitoare o anumită cantitate, până
la nivelul sumei avansate. De exemplu, pentru 100 ha de teren pe care vrea să însămânţeze
floarea-soarelui, agricultorul primeşte o sumă cuprinsă între 60.000 şi 70.000 lei. După recoltare,
el este obligat să livreze seminţe în contravaloarea acestei sume, dar la preţuri pe care cele două
firme, prin aliaţii lor, le impun pe piaţa zonală respectivă, adică între 0,45 şi 0,60 lei/kg, în timp
ce preţul real pe piaţa agro-alimentară este de 0,7-1 lei/kg.

 Factorii tehnologici
S.C ARGUS S.A deţine o singură capacitate de producţie, având dotare tehnică de înalt
nivel, tehnologii diversificate, urmărite şi conduse pe calculator.
Materia primă selecţionată, exigenţa controlului de calitate, experienţa şi calitatea
resurselor umane şi tehnologia reprezintă secretul unor produse de calitate.
Ca urmare a unui ambiţios program investiţional Argus SA a realizat o mărire a
capacităţii de rafinare, obţinând uleiuri rafinate prin ambele metode de rafinare, atât fizică cât şi
chimică.
Îmbutelierea produselor din portofoliu se face respectând normele de siguranţă alimentară
utilizând liniile de îmbuteliere moderne şi automatizate şi având capacităţi de îmbuteliere
diversificate ce asigură satisfacerea exigenţelor consumatorilor.

 Factorii politico-juridici
Se referă la mijloacele de control menite să apere interesele indivizilor şi societăţii în
ansamblu. În aceasta grupă pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, opţiunile

18
privind ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de creditare, de susţinere a import-
exportului, impozitarea. Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu atât activitatea
întreprinderii va fi influenţată favorabil şi invers.
O activitate eficientă desfăşurată de către întreprinderile productive favorizează ritmuri
înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea şi invers.
Important este ca managerii firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia deciziile care se
impun.
Factorii juridici reprezintă ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este
vizată direct sau indirect activitatea întreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotărârile guvernamentale,
ordonanţele, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a
căror realizare răspund agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor cât şi
funcţionarea şi dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990).

 Factorii demografici
Mediul demografic reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru S.C.
Argus S.A. Importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor se reflectă în creşterea
influenţei factorilor demografici asupra activităţii organizaţiei. Principalii factori demografici
sunt următorii: numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă,
natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate.
Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra modului de
asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile economice, prin exigenţele
sporite pe care le ridică în ceea ce priveşte selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea şi
promovarea salariaţilor. Competenţa devine elementul hotărâtor în conceperea şi derularea
tuturor activităţilor de personal şi, totodată, condiţia fundamentală a succesului elaborării şi
implementării strategiilor într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb.
Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la
deplasarea substanţială a populaţiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea şcolii româneşti
spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute

19
şi operaţionalizate astfel încât să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice, de înaltă
competitivitate.

 Factorii naturali
Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul înconjurător în sensul
menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin degradarea şi poluarea lui. Astfel, se
impune o creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii
şi protejării mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea, menţinerea
echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.

2.6. Analiza mediului ambient

 Concurenţa S.C. Argus S.A.

În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă făcând parte din
regulile de joc ale pieţei. Activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată de prezenţa
întreprinderilor concurente care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe.

Faptul că, în prezent, pe rafturile supermarketurilor predomină produse străine ar putea să

pară o consecinţă firească a liberalizării comerţului, dacă preţul acestora nu ar fi de două sau
chiar de trei ori mai mare decât cel al sortimentelor similare, dar de fabricaţie autohtonă. Situaţia
nu se poate explica numai prin „snobismul“ românilor, ea fiind rezultatul practicilor „mai puţin
ortodoxe” ale companiilor internaţionale specializate în domeniul alimentar, în complicitate cu

20
societăţile multinaţionale de retail, care au deschis supermarketuri în România. Este interesant de
remarcat că aceste „convenţii tacite” au ca obiect produse indispensabile consumului curent, cum
ar fi zahărul, uleiul sau detergenţii. Cea mai bună exemplificare a acestor afirmaţii o constituie
piaţa uleiului alimentar din România, care, după cum s-a putut constata, a înregistrat, în perioada
2007-2008, creşteri de 2,5-3 ori faţă de anii anteriori.
Giganţii îşi împart piaţa românească
În prezent, piaţa uleiului alimentar din România este dominată de companiile
multinaţionale Cargill Incorporated, cu sediul în Minneapolis – Statele Unite, şi Bunge
Corporated LTD, a cărei conducere se află la White Plains, New York.
În ţara noastră, prima corporaţie operează prin Cargill Agricultura, care activează în
comerţul cu cereale, seminţe şi fâneţuri, Cargill Oil, producător de ulei şi grăsimi prelucrate,
Cargill Silozuri, un intermediar implicat în comerţul cu inputuri pentru agricultură, materie primă
pentru industria textilă şi aprovizionarea cu furaje a crescătoriilor de animale, şi Cargill Cereale,
furnizor de servicii în agricultură.
De partea cealaltă, la finalul anului 2006, cele patru companii prin intermediul cărora
Bunge era prezent pe piaţa locală – Unirea Iaşi, Interoil Oradea, Muntenia Bucureşti şi Bunge
Romania – înregistrau afaceri cumulate de 113,7 milioane de euro, un profit de peste 21 milioane
de euro şi peste 700 de angajaţi. Acum, Bunge mai are în ţara noastră o singură capacitate de
producţie, la Buzău. În 2007, compania americană a achiziţionat, de la SC Agricover, fabrica de
ulei vegetal din această localitate, printr-o tranzacţie estimată la aproximativ 8-10 milioane de
euro.
La cheremul „multinaţionalelor“
Întregul complex de activităţi privind achiziţionarea şi procesarea florii-soarelui este
acaparat de aceste două uriaşe companii americane. Cargill deţine circa 80% din piaţă, în timp ce
rivala sa, restul de 20%. Importanţa pe care o acordă oamenii de afaceri străini acestui sector este
subliniată şi de investiţiile considerabile făcute în ultimii ani.
Gigantul american Cargill, unul dintre liderii mondiali ai comerţului cu cereale, a
cumpărat, în 2005, pentru circa 30 milioane de dolari, cele două fabrici de ulei ale companiei
Topway Industries Craiova, de la Podari şi Craiova, plus dreptul de folosinţă a mărcii Bunica.
Cargill a mai achiziţionat, la începutul lui 2005, Comcereal Alexandria pentru 26 milioane de
dolari, devenind cel mai mare depozitar de cereale din România, cu o capacitate anuală de

21
aproape 900.000 de tone. Cunoscut fiind faptul că societatea Interagro, patronată de către
cunoscutul om de afaceri român Ioan Nicolae, deţine, practic, întreaga zonă din sudul ţării, nu
este surprinzător că americanii sunt în legături strânse cu acesta, care le furnizează floarea-
soarelui şi, prin menţinerea preţurilor de achiziţie de la producător la un nivel scăzut, contribuie
decisiv la succesul afacerilor celor de la Cargill. Cu 80% din achiziţia de seminţe de floarea-
soarelui, aceştia se situează pe poziţia de lider de preţ în România, iar rivalii lor sunt nevoiţi să le
accepte deciziile comerciale.

 Furnizorii S.C. Argus S.A.

În acest moment firma deţine o cotă de 21.9 % din piaţa de ulei comestibil.
În acest an oferta de ulei pe piaţa românească este mai mare decât cererea, astfel bătălia
pe clienţi a fost acerbă.
Şi cum clienţii au fost cei care au avut ultimul cuvânt, Argus a trebuit sa participe la
negocieri puternice, cu discounturi pe măsură pentru a putea avea o prezenţă bună în reţelele de
magazine din întreaga ţară cum sunt: Metro, Profi, Artima, Billa, Selgros, Moll, etc.
Argus S.A Constanţa are încheiate contracte şi cu firmele mai mici de distribuţie din
întreaga ţară, astfel întreaga gamă de ulei este prezentă în toate regiunile geografice.
Materia primă este procurată, aproape în totalitate, toamna, după recoltare. Furnizorii de
materii prime sunt contactaţi fie direct fie prin mandatul societăţilor tip Comcereal. Furnizorii
sunt societăţi cu capital privat sau de stat şi producători individuali.
Firma îşi procură materia primă toamna ca mai toate firmele producătoare de ulei
comestibil. În acel moment producătorii îşi decid preţul în funcţie şi de cererea de floarea
soarelui.
Firmele producătoare de ulei investighează cererea de ulei comestibil de pe piaţă pentru
anul următor şi în funcie de aceasta îşi manifestă cererea de floarea soarelui.
În acest an există o ofertă de ulei pe piaţă mai mare decât este necesar şi astfel fabricile au
cumpărat mai puţină floare şi la un preţ mai scăzut.
Producătorii de floarea soarelui au fost nevoiţi să scadă preţul pentru a nu rămânea cu
floare pe stoc.

22
  Clienţii S.C. Argus S.A.
Produsul “Ulei comestibil îmbuteliat” este comercializat la nivel naţional prin intermediul
distribuitorilor regionali în proporţie de 90% şi 10% prin intermediul supermarketurilor şi
reţelelor cash & carry.
Produsul “ulei vrac” este comercializat principalilor producători de margarină vegetală şi
producătorilor de conserve de peşte şi patiserie fină fiind distribuit direct din depozitele societăţii
cu cisternele auto aparţinând beneficiarilor.
Produsul “acizi graşi” se comercializează în principal la export.
În 2008, şroturile furajere s-au comercializat în proporţie de 80% la export şi 20% la
intern.
Pentru perioada următoare, speranţele sunt mari. Conducerea firmei doreşte ca în
următorii 3-5 ani să-şi mărească cota de piaţă ajungând până la 25%, însă pentru aceasta
conducerea firmei e conştientă că trebuie să poarte o luptă acerbă, deoarece are concurenţi
puternici care vor să asimileze în continuare firmele mici producătoare de ulei pentru a deveni
lideri pe piaţă.

2.7. Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţială de

viabilitate economică şi managerială a firmei S.C. Argus S.A.

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din
acestea având o anumită importanţă în revitalizarea sa.

 În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare

financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje, instalaţii cu grad
de uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de
producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut; reconsiderarea fluxurilor
tehnologice funcţie de modificările intervenite în structura producţiei; îmbunătăţirea prestărilor
de servicii pentru echipamentele de producţie (întreţinere-reparaţii) în sensul depistării celei mai
bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei);
reevaluarea furnizării de utilităţi, din perspectiva eficienţei şi a promptitudinii asigurării acestora.

23
  În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre: îmbunătăţirea
structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; înfiinţarea unor parteneriate cu firme
de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare de servicii.

 În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau

segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste
necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei; consolidarea
relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).

 În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunătăţirea parametrilor de performanţă

ai firmei; reducerea relativă a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor
de întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a
creanţelor şi de plată a datoriilor.

 În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste;

remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale
majore.

24
 Capitolul 3.Elaborarea şi implementarea strategiilor
3.1. Evaluarea strategiilor

Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite şi în

mod evident la finele orizontului strategic.
Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice prevăzute (rata
rentabilităţii - conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform obiectivului 2) şi stadiul
realizării celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat să
controleze stadiul realizării obiectivelor strategice şi ale celor derivate, iar managementul de
nivel mediu şi inferior trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de
obiective. Pentru aceasta reiterăm necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de
management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.
Prin evaluarea activităţilor şi rezultatelor obţinute se va încerca să se afle dacă s-au atins
obiectivele scontate analizând următoarele aspecte:
 Analiza cotei de piaţă
 Analiza cifrei de afaceri
 Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări
 Analiza profitabilităţii
 Analiza eficienţei campaniei publicitare
 Analiza financiară
 Analiza gradului de satisfacţie a clientului
 Analiza nivelului calitativ al produselor.

3.2. Stabilirea avantajelor strategiilor preconizate

Prin implementarea strategiilor, societatea S.C. Argus S.A. va prezenta următoarele

avantaje:
 Personal specializat
 Poziţie pe piaţă stabilă, la nivel înalt
 Management performant

25
 Tehnologie de ultimă generaţie
 Piaţă de desfacere stabilă
 Materie primă procurată la timp şi de bună calitate.

26
 Bibliografie

1. www.doingbussiness.ro
2. www.argus-oil.ro

27
Anexe

28
29
30
31