,:,::irril,.iir,itr;.+,hi1,jiirr,;i gÉti;;!;:íil¡!,i¡i,iit;i;,í:;i::!gi¡+¡;iti;*.,,.+ ¡ir*Slow;,i-*4:.

i¡,iL;;,iú+¡i-iiti¿

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Plan de Negoclos
Cómo diseñar su hoja de ruta hacia el éxito empresarial.

ll llllllllllllllllllllllllllllllrlllllllllll nlllllllllllllllllllll*ll,l{ üllillrilffiilllllllllli

Vi nnt GÓm ez-lzarcía Palao

ce
Jorge Antonio Palao Castañeda
 t'l.rn <le Negoc¡os -
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Vnrr r.¡rt Gómez-García Palao; Jorge
v il r. ..¡lI rr,gomez-garc¡a.com
Antonio Palao Castañeda --
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r rr |lr.¡r.tlaoctathotmail.com

I rrr r.r ción editorial: Luis Ginocchio Balcázar.

I rlrr ¡<irr ejecutiva: Rumi Cevallos Flórez.
( ¡ur()n gráfico: Jorge Palao Castañeda.

t )r.,r.iio gráfico y diagramac¡ón: Eduardo Cáceres; Luciana Arata.

| ,I ograf ía: Christian Salazar Ramos.
( ,rrccCión de estilo: Juan Yangali.
| ..t rlo y redacción: Los autores.
llr¡'.lr.rr iones: Eduardo Cáceres; Luciana Arata.

| )r.r r.chos Reservados:

I rl¡torial Septiembre S.A.C.
I t)ttoRtAt_
SEPTIEMBRE
',{ )f ctTlpresa
| '. r¡rr ¡rroducto creado y rlisr.ñado por
, I rlrlori.rl Septiembrr. S.A.C., 201O
f r ( .un.tn 32O, Lima, Pr.rr¡
^
I r. t! f ono 511-7116090
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cllríri l: contenidos,,,,cd itorialseptiembre.com

www.ed itorialseptiem bre.com

De esta pr¡mera edición 2O1O

, , Q.W. Editores S. A. C.
Primera Edición Octubre 2010
Av. Los Frutales344, Ate, Lima- Perú / Teléfono:4377337

Registro del Proyecto Editorial No 315OIO3l OOO822

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú No 2OlOl2283
f SBN: 978ó1230l -18G2
Tiraje: ó0,OOO

lmpreso en los talleres gráficos de World Color Perú S.A., Octubre 2010
€ Av. Los Frutales344, Ate, Lima-Perú ,e
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a L presentación y disposición en conjunto de "12 PASOS PARA ALCANZAR EL a
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$ | 'lTO" es propiedad de EDITORIAL SEPTIEMBRE, por lo que ninguna parte de I
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a_ a.
N ,ta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método, ({
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i,'(,trónico o mecánico (incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de
',' r-lperacióny/o almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito
l, ,l .l utor.
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f 'l (,,jontnnlffin

I rrrr¡,r.r.rlrvo y urgente crear rigueza y empleo en un país como el Perú. Por

t,,r | ¡,rr,r l, '.. p(.ruanos y peruanas han demostrado poseer espíritu emprendedor,
.r, rtivr,l.rrlyperseverancia, locual esmotivodeorgulloanivel internacional.

r, r¡r 1... r.rmbios en el mundo y las decisiones que ha tomado el país para
rlr'r.,r. ,r las inversiones y competencias globales obligan a la modernización de
Lr ¡,r.111¡66if¡ y los servicios a todo nivel. Estas acciones y decisiones requieren
¡rr.r'.,n<ls mejor preparadas que contribuyan con su liderazgo a la eficiencia y
¡,r , 'r lrrctividad.

ll l,,rt.'rleciñiento de la competitividad de los agentes productivos del país

¡ '. uro de los mayores desafíos que todos, ciudadanos, Estado y empresas
,lr.lrcrnos atender.

Itr)r ('so, el Grupo [a República se complace en poner en sus manos este primer
t,,¡no d€ la serie "12 Pasos para el Éxito" que forma parte de la colección "Soy
Irrr¡rresa" y que publicamos con el objetivo de enriquecer las capacidades,
.rr litudes y nivel de información empresarial de miles de pequeños y medianos
.rr lores de la producción, el comercio y los servicios a nivel nacional.

t ,r República, diario que promueve una sociedad sin exclusiones y mayores

,,¡rortunidades, así lo entiende y suma este esfuerzo a la construcción de un
¡r,ris de propietarios en el marco de una democracia con opciones para todos.

I I futuro está en sus manos, invierta usted parte de su tiempo y aporte sus
,'xitos al crecimiento de nuestro país.
g
:ñ Gustavo Mohme Seminario E
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a
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F (\|
F

I
l'r r.,,(.ftt.lción de la colección
f
)rr.sentación del tomo 1 tlicnven¡dfi
Plan de negocios: Mitos, conceptos y definiciones iniciales 9
l.l Mitos sobre los planes de negocios 10
1.2 iQué es un plan de negocios? 12 I r,rrrrl,,r'n(.r.unoscualquierproyectoenlavidardenegociosopersonal,todos
1.3 Aspectos que debe considerar un plan de negocios 12 t¡.rr¡,nr¡r., urr ¡rlan. Puede ser consciente o inconsciente, verbal o escrito.
1.4 Beneficios de un plan de negocios r5
1.5 Contenido de un plan de negocios 17 l'rhr., tr.nemos una idea de los pasos necesarios para seguir un objetivo, los
1.6 Los factores claves para el éxito 19 ,¡¡.,tos y los beneficios asociados, los riesgos, las posibilidades de éxito y de
Ir.¡r ,rso. Sin embargo en los negocios se hace más necesario el contar con un
Planif icación estratégica 23 ¡rl.rrr ¡ror escrito.
2.1 Análisis FODA 23
2.2 Objetivos 25 | .r ¡ rr rrsente obra fue elaborada pensando en los emprendedores y empresarios

2.3 Estrategias 26 y.' ,.stablecidos que no cuentan aún con un plan por escrito y que desean cono-
r r.r los pasos a seguir para elaborar su propio plan de negocios.

Plan de marketing 30
3.1 Análisis de mercado 30 1).rdo que su negocio es único, por consiguiente su plan también será único. No
3.2 Perfil de mercado 31 ,.xisten dos negocios iguales y usted es el que más sabe de los detalles de su
3.3 Competencia 32 rrcgocio. Es aquí donde radica la importancia de escribir su plan de negocios,
3.4 Plan de marketing 33 y.r que esto le ayudará a ver su negocio de una manera más clara y le será de
r¡tilidad como punto de referencia para evaluar el estado actual y futuro de su
Plan de operaciones 37 rrcgocio.
4J Descripción de Ia empresa 37
4.2 Operaciones 39 I n este primer tomo de la colección "12 Pasos para el éxito" usted revisará los
r onceptos centrales de la metodología del plan de negocios y verificará preli-
Plan financiero 46 rninarmente la validez de su idea de negocio haciendo uso del software relacio-
5J Análisis financiero 46 nado. De esta manera llegará a elaborar un Mini Plan de Negocios, que servirá
rle punto de partida para desarrollar un plan de negocios completo de clase
Plan de Recursos Humanos 51 rrrundial al finalizar la colección.
6.1 Organización y dirección 51
p
.ó
6.2 Empiece con un miniplan y avance por etapas 53 I speramos que esta obra le sea de ayuda, y si usted tuviera alguna duda es- ?t
¡recífica o preocupación relacionada con su negocio y el proceso de elaborar
'rU
6.3 Recomendaciones para la presentación de un plan de negocios 54 E
O-
6.4 Conclusiones 56 rrn plan de negocios, no dude en recurrir a nuestros servicios para solicitar ,.1.J)

a
IJJ
Anexo Ne 1: Producción y comercialización de plantas injertadas de vid 61 ,rsistencia. ñ
'3-
S0FTWARE: Planes de negocio. Manual de funcionamiento 73 N
?'
Los autores
 ,,ltlOs SOn persOna S ,nprendedOraS,
El plan de negocios permite determinar si
,r reflela en varias in\,stigaciones
in- una idea puede llegar a ser un buen nego-
i,nales sobre el terna.
cio, proporciona información para la puesta
en marcha del proyecto de una empresa, Las
iriablemente, en el Per¡ ¡u mayoria de buenas ideas convertidas en buenos planes de
rrrDrendimientos son ma'vados por ne_ negocr0s generarán mejores negocos, y serán
,il ante la falta de erTtF,:o
y n0 por la la base para iniciar empresas competitivas,
reda de oportunidades. Esto afecta el rentables y generadoras de empleo
,o del éxito, característiru principal
del
.leno emprendedor.
Los empresarios de pequeños negocios tien-

den a hacer planes muy informales puesto que

,fc' camino, una herrami,:nta indispen- asumen que un plan escrito implica mucho
,.' Qara poder desarrolla¡ Qfipresas
com- tiempo y molestias y, por lo tanto, es innece-
rivas y altamente rentablel
es el plan de sario. Sin embargo, al poner por escrito sus
icios en los cuales los empfendedores
de_ ideas, un empresario se ve obligado a meditar
papel su idea dti
'rilcn en el n.gocio para sobre los objetivos de su empresa, así como
r,'rr su viabilidad o no,
sobre los nredios para alcanzarlos. Y las com-
-= lr,tlll,t', t'rllo',,t"',( )ll(oll( )( l(l,l', lx)l rllr¡r'llvo', y (",lrr olx.r trtr luyc clricnl.tt ioltcs sotrrc c.ólllo

_:: l,',lr,tlr,1it,r,, ( 1,il,r,, ! lilt'lltl0f llrid¿s. preparar un plan de negocios.

l,r nrt'lodologia del plan de negoc¡os es un Revisemos pr¡mero algunos mitos que | ,iltlrrr',illil, rlll| lt,tll,l¡,il1 )lo" llt I l',t illlil ilil l)l,ttttlr'rrr'1,o|o', no (", ilil,r',ttttlo
"(
rnodelo de planif icación sistemática para nue- consp¡ran contra la elaboración de planes de ! r rr I r rrt, ,l,",lr,t rll l)oll('l lx)l (",( lllo l0', tlt' ilil,r ',ol.r vt/ ('il l.t vrtl,t No (",( lrl),r url
vos empresar¡os. Basada en esta metodología, negocr0s. l, | | 'rr rl )rr ",, r,
,
|)('ro tOllcr toda la infclr- plan, se congratulc por cllo y lrrego kr cr lrc
, r r, | , , r1,,,,,',t no cS SUf iCignte. AdgmáS en el olvido. Este deberá convertirse 0n un,l
q' :
,r l, ¡¡r ¡ l, l)( )t ('.,( rito le Será máS fáCil fe- herramienta que le servirá para dirigir ',rl
,, I r rl rr ,r n'tcrse a escribir un plan de compañia todos los dns. Si busca obtencr

,' :",' ,,,r,) :Tffi:T::i:TI

un préstam0 de cualquier tipo, ya sea de una
institución bancaria o de otros inversionistas
r,llr¿r todas las c0nsecuencias posibles, necesitará mostrarles por escrito un
'
'r rr,l , on los asuntos que preferiría plan conciso que demuestre la viabilidad de su
, ,r l,lnbién, contar con un plan por negocr0.
11, , lt IrCrrnitirá tener una mayor concien-
,r ,rlo sobre su negocio, sino sobre su Su plan deberá contener una proyección a fu-
I¡lr c0[Tt0 empresanO. turo por lo menos a tres o cinco años. Bajo el
paraguas del término plan de negocios nece-
,,', ije todo, una vez que haya puesto su sitará un plan a un año; uno a tres años y otro
r ,,r €scrito, se verá obligado a seguirlo a cinco años. Cada añ0, asegúrese de actuali-

'l rirrcnte 0, si no, a inventar una buena ra- zar sus planes y metas de modo que siempre
&gentina
f
::r
e-*--ñ
¡
r i),r'a hacer las cosas de un modo distinto. mantenga una estrategia enfocada tanto a
FUENTE: GLOBAT ENTREPENEURSHIP MONITOR: PERU 2OO7. UNIVERSIDAD ESAN JAIME SERIDA Y OTROS AUTORES IIMA 2q)9.
|,r rlnrente, si tiene socios de negocios, un largo como a corto plazo.
, ,1 u [)or escrito reducirá los riesgos de malen-
w::W.r*% %ü.:SWmw w Mww WWffiwruwtu ffiw yuw ffiffixffiffi r, rr lrdos o conflictos futuros.

Existen imprecisiones y creencias generali- y cómo va a llegar allí, para después delinear
LA EI.ABORACIÓru DE UN PIAN DE
zadas que deforman la comprensión de los una estrategia que convierta sus metas en NEGOCIOS AYUDA A DEFINIR IA
alcances y posibilidades de los planes de ne- realidad. VEóN Y MEIÓN EMPRESARIAL

gocios como documentos de gestión empre-

sarial. Entre los principales se encuentran los [.{}1 l}t.f{iiil :; i }{: foi4j iii..;l{, Í{-]:;

siguientes: 5 {:} t-.d { i } i-,,,t $} i. I t" ¡-1 Él *-i 'ii

Un buen plan de negocios no debe ser formal

ex i.i]5 ¡:¡.¡ildr G Í]fl F+*"#{}i g{i5 ni complejo, pero deberá ser conciso y estar
\o
-6
r11
)v
5#fl'{ ¿,. f4trJ F: #i I li{:}5 bien escrito. Para un negocio simple, bastan
E
ú)
Para nada, si usted está entusiasmado con dos o tres páginas. Incluso, se puede escribir
rn

# su negocio, deberá sentirse feliz de hacer un hasta 20 o 30 páginas e incluir gráficas o ta-
:¿
N plan para que éste sea todo un éxito. Su plan blas. La clave es que sea lo suficientemente
F

de negocios es justamente el mecanismo que claro como para marcar una especie de mapa
le permitirá articular su visión sobre lo que hacia dónde dirigir el negocio.
quiere lograr su comp añía, a dónde se dirige
 ¿QLto es rrn plan de negocios?
I'ork'nto\ rk'f irrir el plan de negocios como un
rkrt lnf r('nto escrito que define con claridad los
objetivos de un negocio y describe los méto-
dos que se van a emple ar para alcanzar los
objetivos. Sirve como el mapa con el que se
guía su compañía.
El plan de negocios es un documento único
que reúne toda la información necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos genera-
les para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para bus-
car financiamiento, socios o inversionistas, y
sirve como guía para quienes están al frente
de la empresa.
En el proceso de realización de este docu-
mento se interpreta el entorno de la actividad
empresarial y se evalúan los resultados que
se obtendrán al accionar sobre ésta de una
determinada manera. Se definen las variables
involucradas en el proyecto y se decide
asignación óptima de recursos para ponerlo
en marcha.
Según sea la magnitud del proyecto, la reali-
zación del plan puede llevar unos días o varios
meses, ya que no se trata sólo de redactar un
documento sino de imaginar y poner a prueba
.E
X
.o
ID
Íf'.
B
ffi ffi ffiffi e.fiffi ffi ffi ffiffiYw:%n
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tr
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ffiffifl.ru ffiffiffi ffiffiWffiffi
6¡
F
La siguiente lista de chequeo le ayudará
tener un panorama general del proyecto en
I la mente antes de emp ezar a escribir su plan
- de negocios. El contar con una visión global
-
IIII
--
-
toda una estructura lógica.
-
-r
Durante la elaboración del plan es necesa
dar respuesta a un sinnúmero de preguntas
acerca de la organización, es por ello que
a continuación se presentan algunas de las
preguntas claves más importantes que usted
debería contestarse antes de empezar con su
plan de negocios.
Es importante destacar que si bien los aspectos
financieros y económicos son fundamentales,
un plan de negocios no debe limitarse sólo a
cálculos económicos y números.
La información cuantitativa debe estar sus-
tentada en propuestas estratégicas, comer-
ciales, de operaciones y de recursos humanos.
Un plan de negocios bien elaborado debe ESTRATEGIA
reunir simultáneamente las siguientes carac- LHay demanda existente para el producto?
terísticas: ¿Por qué este negocio será exitoso?
la i, ",:i!:!ir;,i¡'.
Que sea fácil de entender y permi- ZQué singularidad tiene su negocio?
ta actuar fácilmente. ¿Por qué este negocio y este producto son únicos?
n Y-.:,i:t'i:t;¡tu rl:
Qu€ tenga objetivos concretos ZQué necesidad específica satisface este producto o servicio?
y medibles. iAlquila o es dueño de la propiedad o instalaciones del negocio/comercio?
n ili.";,¡i,r,l ¿Por qué tiene su negocio un alto potencial de crecimientd
Que cuente con opciones de
f inanciam iento posibles. ¿Qué experiencia de negocios tiene su equipo de GERENCIA ?
* { r:''r,i't¡{!t,¡,1,r,'Que incluya todos los elemen- áQué logros han conseguido sus miembros?
tos necesarios.
g
.6
W*WffiW WWY
MERCADO META
¿El comprador es el usuario final del producto?
E
h
c_
cEs producto de ventas masivas o tiene pocos grandes compradores?
¿Cuáles son las características demográficas de sus clientes?
oú
c-
N
F
a le facilitará coordinar sus ideas, establecer ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado?
interrelaciones entre los diversos capítulos y iQué características estacionales hay en la industria?
contribuir a crear una impresión de coherencia ¿Cuánto tiempo transcurre entre el contacto inicial con el cliente y las ventas?
y homogeneidad en el documento.
I
 --
PRODUCTO
-
f At f N tf t lltf MANO -
,;( rr,il cs la expectativa de vida del producto? | ,r rh .r ,lr l,r', nrolrv,x iones de cada miembro del equipo?
I Crirrro afectan los cambios en tecnología a su producto y negocio? t',,, ,1,, ,.1 ,,rluJro r,l('( tuar el trabajo propuesto en el plan de negocios?
¿Tlene el producto una marca reconocida? , I u rrl,', r,lrr¡rh,,rrlos tiene o necesita? ¿De qué tipo?
cEl producto es de línea o hecho a la medida? , I rr rl' , ',rn l,r', f uentes de la oferta de trabajo?
¿Existen sustitutos para el producto? r , rl ,,',,,1 r r)'.,10 del entrenamiento?
¿Las instalaciones son adecuadas para una futura expansión? | r t,. , rlriurr sindicato? ¿Cuál es la relación de este con la empresa?
.

iEs usted dueño de la patente del producto?

COMPETENCIA
,INAN( IAMIENTO
| ,,on los requerimientos de capital paralos próximos tres años?
¿Quién es su competencia? ' rlr,,,
l'rr,r rlur) será utilizado el capital conseguido a través del plan?
¿Cuáles son las claves del éxito en su sector o industria?
¿Qué ventajas tiene la competencia sobre usted?
I rl l r( r rccup€ rarán los inversionistas su dinero?
, I lrrr,¡i.)rldncias pueden esperar los inversionistas y en cuánto tiempo?
iQué ventajas tiene usted sobre su competencia?
,r lurlncs serán los receptores del plan y qué características tiene?
¿Cómo se inserta su compañía y su producto en el sector?
, ( lrrr,,rsesona profesional es necesaria para formular el plan?
¿Cómo determinó las ventas totales del sector y su tasa de crecimiento?
, r )urrines pueden leer los borradores y emitir un juicio objetivo?
éQué cambios en la industria pueden afectar las ganancias?
, ( )rrc objeciones podría presentar el inversionista y qué respuestas hay a dichas objeciones?
¿Por qué tendrá éxito si debe competir con compañías más grandes?
, I ',r qué tendrá éxito si debe competir con compañías más grandes?

PLAN DE MARKETING
iCuáles son los elementos críticos de su plan de marketing?
éQué importancia tiene la publicidad en su plan de marketing? ffifiTffificfrms de Liffi plan de negCIü¡üs
¿Qué influencia tiene la publicidad en sus ventas?
|,, , lrcneficios que se obtienen con tener un porque la dinámica del plan fuerza a
iCómo cambiarán las estrategias de marketing en el tiempo?
¡ | rrrde negocios escrito son: considerar todos los factores relevantes del
éCuáles son los canales de distribución que utilizará?
negocio, sin olvidarse de ninguno.
éLos canales de distribución son accesibles?
I os r1€gocios con planes escritos tienen más
, '<ito. Este hecho solamente justifica el gasto u Es una herramienta muy útil para
DESARROTTO E INNOVACÉN trabajo de realizar un plan de negocios. conseguir la adhesión de elementos claves
,, r.l

.€ ¿Con qué alicientes promueve la creatividad en su negocio? del negocio: inversionistas, proveedores, g
.ó :E
-ü éConoce las expectativas de sus clientes sobre mejoras en sus productos o servicios? Ayuda a clarificar y enfocar las metas y equipo directivo, etc. -6
ñ1
iCon qué periodicidad escribe listas de mejoras a realizar en su negocio? g
/T] ,bjetivos del negocio.
o_ E
\J)
iCuánto invierte al año para realizar las mejoras priorizadas? * Es un cronograma de activrdades que
(r)
a
8
rr1 u).
tr
D- ¿Cuál es la importancia del control de calidad en su producto o servicio? Avuda a coordinar los diferentes factores de permite coordinar la realización de tareas de ,'-]-

(T
F
éConoce los sistemas de calidad de sus proveedores? rn negocio que son necesarios para el éxito. acuerdo con un calendario establecido.
s
éCon qué frecuencia renueva la lista de sus productos que ofrece o elabora?

l'ermite confrontar las ideas con la realidad s Es una herramienta para el modelado del
I
-- tt'l'r( t, (lttr' ¡)t'untlr' lr,rlt,r¡,u ( oil f l.xrllrlrrl,rtl t'l n('ll(x ro ( of t l.t f llt,tlltl,trl rk' ('.,l,rl)l(,r r,r

r'n l,r orrl,uu/,rr ron, ,rl olr('r ('r l.r ¡rosibilrdad

' -_-:
posteriormente una sólida relación mercalrlrl
r k, rr', rlr/,u r ,lltbicls cuando algunos de
l( ),, rr lores del negoc¡o experimentan Dicho plan de negocios es
f,
la carta (k,
v,tndct0nes. presentación del empresario, dado que 10.,

inversionistas y socios se basan en él par,l

. Es un instrumento de control que permite evaluar los proyectos que reciben y decidir l¿

detectar desviaciones del plan original; factibilidad de la inversión.

asíc0m0 evaluar el progreso del proyecto
y ajustar el plan en función de resultados
parciales.
Es un punto de referencia parafuturos
planes de nuevos proyectos que aparezcan a
medida que el negocio evoluciona.
Un plan de negocios es un
imprescindible de consulta para potenciales
inversionistas y para el propio emprendedol
así como para proyectos de exportación; ya
que ayuda a entender y estructurar mejor
Muchos proyectos valiosos han sido
descartados por los inversionistas porque n0
cuentan con información clara y precis a para
evaluar la idea o negocio. Por ello, para que
un plan de negocios se transforme en una
poderosa herramienta de venta de ideas, es
muy importante formular una buena estrategia
documento que ilustre claramente las características del
proyecto e incluya un análisis completo y
riguroso, tanto cualitativo como cuantitativo.
Debe ser atractivo y a su vez realista.

li [ ,i' f !,rr, l tti'úu,1¡; t '!¡íti I fi #$;ff, r n jwl: f s+:i:i r, 4t

l(, tema, existen muchas optntones ANALISIS DE LA INDUSTRIA

' tr)s puntos que debe considerar un PLAN DE MARKETING
,r'r'ocos, srn embargo la mayoría de PLAN OPERACIONAL
r oinciden en los aspectos claves a PLAN FINANCIERO
; r'n un plan.
LA EI.ABORACIÓN DE UN PLAN DE
r ' negocros deberá contener como A continuación revisamos algunas de las de-
NEGOCIOS PERMITE ESTABLECER
OBJETIVOS CLAROS Y ALCANZABLES ,i 11u rentes secctones: finiciones generales que deben ser tomadas
PARA TODO EMPRESARIO. por el futuro empresario al momento de em-
JI CUTIVO barcarse en un nuevo proyecto,
i)t t NEGOctO
 .i,j ¡' ll ,,r I ,t li,til ,,/,,\

o
a:

I r,,tllrl,rrl y r'l ¡rrlr lo

- tlt,llt'il',('r
'
r-

I I rr,, rllrr, (lu('('lr¡,ts J),lrrl tu negocio represen- 'l rv{"r

I lo',,r(l(.'( tt,ttl0s

- el nombre del negocio debe estar asoci,rtl,, ,¡

i lt 'l
l,r l,r t,t/('), ',(x tal ylo comercial de la empresa lo que se vende. f

(ro r.c.sariamente es el mismo en ambos

, 1,'rrlrl &
Razón social: es el nombre con el que se in.,r n
casos). Esto es muy importante, ya que con ,.É
bri
bió la empresa en registros públicos
'.ln''i ".
este nombre su negocio será reconocido le- Razón comercial: es el nombre con el (lur
galmente y comercialmente. Recuerde que la todos los clientes reconocen el produr lu
g"}, Comprar a precios
ldea es vender un concepto global, por to que (marca). { U/ competitivos. 13
Saber hacer las cosas mejor que los otros

* \ofh'fu|{lfut

La visión es una imagen futura, un ideal con

el que se sueña alcanzar. Es lo que esperamos
que sea nuestro negocio en el futuro.
¿Cómo es ahora el negocio y qué aspiras qur,
sea en un tiempo? rI
áHacia dónde se dirige tu negocio?
Los empresarios exitosos tienen muy claro
|, ,r, r ,r)lV€ncia financiera, Estar en una buena ubicación, 0frecer un producto/servicio innovador
La visión responde a tres elementos esencia- como será su negocio en el futuro y hacia
@ O
les, los cuales se pueden analizar respondien- dónde se dirige. Los grandes emprendedores
do a las siguientes preguntas: constantemente están pensando en aumentar
e innovar sus productos e implementar servi-
¿cuáles son tus características fundamentales cios y procedimientos nuevos.
al iniciar un negocio?

* tu4f,S[üf\t

La misión es un enunciado del propósito que

distingue a una organización de otra. Formular
hacer. La misión de una empresa queda defini-
',.m%factürffis cfimvffi$ pere ffit qtxttm
da por tres componentes:
la misión equivale a decl arar su principalrazón ,'.r',le una forma fácil de determinar si un Buscar ser líder en el mercado.
de existir. Es identificar la función que cumple ZQué vendemos? (oferta) , ,, l¡¡1 lo o servicio tendrá éxito. No hay solu- Comprar a precios competitivos.
en la sociedad y, además, su natu raleza y f¡- aA quién se lo vendemos? (demanda) ,,r n,rgica. Hay muchos factores que inciden Saber hacer las cosas mejor que los otros.
losofía básicas. Entonces, la misión es como ¿Por qué nos eligen a nosotros? (ventaja com- , , l ,,xito o fracaso de un negocio. Existen Tener solvencia financiera.
lograr el ideal que se sueña alcanzar mediante petitiva) ,u r( ),, elementos que
son claves y es nece- Estar en una buena ubicación.
I
.E
el uso de las estrategias y filosofías de negocio ., , lornarlos en cuenta para que la empresa -6
Ofrecer un producto / servicio innovador. (U
o los esfuerzos que su empresa dedica para )-
Al construir un plan de negocio alrededor de 1 r ¡rr0 y S€d rentable: o_
desarrollar buenas relaciones con los clientes una misión bien concebida, la compañ ía podrá cto
Un error que se comete con frecuencia, princi-
y con su personal. usar sus recursos limitados más efectivamen- a_
| |r rordial que el producto o servicio satis- palmente por parte de aquellas personas que N
F
te. En otras palabras, una misión ayuda a que rl l, utecesidad. se inician en la actividad empresarial, es reali-
La misión es el enunciado que hace el empre- la empresa pase de "tratar de hacer las cosas zar un negocio similar a otro que le fue bien; y
sario de lo que va a hacer y paraquién lo va a bien" a "hacer lo correcto". , rlr, l, rrl y el precio deben ser los adecuados. n0 se dan cuenta de que esa reproducción de
 ,t( llvlrl,trlr", ll,l(' ( olf lo (oll',('( u('ll( l,l ull ,l( lll .;Qllti tllft'l('n( t,r lr'nlio (ofl lo', rl('lll,i', y rlrlfl

( , u nrr,f rlo (,n lo', llr,ltt'f it i0s, porquc se está sea sigrrif icativ,r / ,, ,,',t,r v(:/ t:l rixtt<t lro lo ¿rcompaiió porque l¿r ubicación le hizo una
,,, rl rtu(f,¡rl¡r. "[Jn fracaso siempre da una enseñanza. Y uno no se puede
r('l ), u I rt'¡rr lo t'l nr¡snto mercado en un número , rrrrr rlr,,,ntor¿rlizado", r'los dice Enrique al recordar ese momento difícil
| | r( ryor de negocios. Es imprescindible distinguirse de los dr,rlr,lr | , rr ,,1 r ¡rlr I tt]vo que pasar.
con ideas innovadoras, desarrollar una lrut
,\ r't t)l x) DE LA HINCHADA. Pasó el tiempo y los clientes limeños que
Hay dos preguntas fundamentales que se de- na imagen a través de la calidad de los ¡rr,, , I rl ,, rlr r lc paso por la ciudad del Misti sugieren insistentemente a Enri-
ben responder: ductos, los servicios al cliente, el diseño rlnl
1 ,, r lu(, ;rl;ra una sucursal en Lima. Así que decide ir ala capital con una

iCuál es el factor clave del negocio que pienso envase, etc. , , rrr l,r or'r La Molina, la cual después cierra. Sin embargo, tercamente
,,rrtr,rr lo efl la sabrosura de su salteña abre una sucursal en Jesús Ma-
desarrollar?
,I r,rrrlonde hoy se encuentra. Y tras instalar una pequeña planta en
. r r lurl);r para distribuir sus salteñas llega a Cusco donde su producto
I r rlrrclr tiene buena acogida.

t l t( )l{AR EL PRODUCTO. "siempre se tiene que seguir perfeccionando

I t,r()([lcto", recomienda Portal. Y es que así recientemente logró in-
¡ r,',,r al mercado tacneño. Pero el trabajo continúa y las aspiraciones
,.,( ('rr. Ahora ve con buenos ojos conquistar el mercado de Chile. Em-
t,, .', con US$ 5 mil y hoy es dueño de un próspero negocio resultado de
¡ ,, rl, r, l¿rres peruanos satisfechos por sus ya f amosas salteñas.

Enrique Portal nació en Bolivia pero a los 30 años llegó a tierras perua-
nas luego de contraer nupcias con una guapa arequipeña, con quien se
dedicaba a la venta de cubrecamas, almohadas y otros enseres. Un día
III I I EXIONES
su madre le pidió que la lleve a comer una salteña (empanada jugosa)
en la Ciudad Blanca pero grande fue su sorpresa cuando descubrió que trrr,ffo de leer esta semblanza de los éxitos del emprendedor Enrique Portal,
no había un lugar para satisfacer ese preciado antojo. rr
.',¡ )ofldamos las preguntas siguientes:

SER TESTARUDO. Tras abrir su primera 'Salteñita Boliviana' en Arequipa, t ,.Cuál considera que es la principal ventaja del negocio de Enrique?
amplió sus horizontes a Tacna y Cusco. "La clave del éxito en la vida es ,' ¿Cuál sería laprincipal diferencia del negocio de Enrique con su competencia?
ser testarudo en lo que uno haga. No se debe pensar en el dinero que | ¿.Tiene futuro en otros lugares de la ciudad y del país el producto que ofrece
,'l ,,cñor Portal?
uno va a ganar sino en hacer bien las cosas".
t ,.Qué sugiere a Enrique, introducir otros potajes bolivianos, otro tipo de em-
t',ur;rdas o incursionar en la comida peruana?
TRADICÓN FAMILIAR. Motivada por el fiasco de la búsqueda, la madre
de Enrique les dio como legado una receta de la salteña. En ese momen-
to se le prendió el foquito del emprendimiento que corre por sus venas.
Así, junto a su esposa, empezó a preparar salteñas para los amigos y
también a ofrecerlas a restaurantes de la ciudad. La demanda fue en
ascenso y se hizo imposible seguir repartiendo las salteñas por delivery.

EL PRIMER LOCAL. "Llega un momento en el que las personas tienen que

Ix apostar para ganar", dice Enrique recordando el instante en que decide €}(
ro
abrir su primer punto de venta en Cayma, Arequipa. Aunque al inicio \Ü
lD ?s
iv no tenía mucha clientela, lo mejor vino después, pues a los tres meses ll1

l;j
c_
(ft
la exquisitez del producto llamó a cada vez más comensales. Con el n^
tn
r-,
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r!\
transcurrir de los días son los mismos clientes los que le piden que abra c
U)
/"lf
CL otro local. Enrique no dejó pasar la oportunidad e inauguró su segundo C-
crl
F establecimiento en el centro de Arequrpa. N
F

UBICACóN ES CLAVE. Con la buena experiencia de estos dos puntos

de ventas, se aventuró a abrir una tercera sucursal en la Ciudad Blanca,
,lr ,r ,,",tratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente sobre
r rrrr, rotTlpetitivo donde se desempeña la empresa y cuyo objetivo es formular una
r,mpresarial.

IODA o Análisis de Fortalezas, perspectrvas de crecimiento rentable cons-

rr,ies, Debilidades y Amenazas es tituyen las "oportunidades"; y por otra parte
,iicrtE que se utiliza para conocer la se evalúan las "amena zas" que representan un

1 r0s€rt0 de una empresa, identifica obstáculo para su crecimiento.

,.,s y oportunidades que surgen del Podemos identificar a modo de ejemplo:
, determinar las fortalezas y debili-
rncrs de la organización.
' La experiencia que uno tenga en el ramo de
''tr
r ',1 dmbiente interno de la empresa la actividad iJ,,

i ,('nde sus "fortalezas" y "debilida- Recursos humanos bien capacitados y

rlcluyen los recursos humanos, téc- mot¡vados.
i.ieros, etc. Se analiza el contexto La accesibilidad a las materias primas a (\{
,F

r r0 d la empresa, con sus posibilida- precios adecuados.

irrollo de mercado (producto I ser- La calidad de los productos.
' alternativas que ofrecen mayores Ubicación apropiada.
J-
I ',( ,l',t'l tlt, nr,rlt'l l,r l)l llll,l , '¡ ,11 'tf Vt)S
Mr'lr,ltlo t'n ( l(,( lf lll('f llo Lo ilrrpolt,ultt' t's ¡lorlt'r llcrr itlrr rk, ,¡rr ' :

l)r,f rr l('lt( t(l ckt l.r contpetenc¡a en la nera el contexto elerce algún ilrr¡r,rr 1,, ,,1 , l, rl ,llr c ull.r lttct¿ a ser alcanla- Usted puede fijar los objetivos relacionados
l)r(xhrr ción y/o distribución de sus la empresa, cómo controlarlos, y lr, rl, r, '
, rll r, ll r
lt t(, J)(,nltite cerrar la distan- cOn:

prod uctos. convertir las debilidades y las anrt'lt,r,',r í

rl r r, r( r( )n .rctual y un estado futuro
Posibilidades de exportar. fortalezas y oportunidades respectiVrr r r.r rt, I I n rr,, r kl que hacemos implica Ocupar una posición deseada del mercado
por lo menos neutralizarlas. , I lr rl uro, s¿ber qué somos, a dónde (por ejemplo: deseo abastecer el 600/o de los

, '7 (lt' r¡rré manera lo lograremos. negoc¡os mayoristas de la zona).

Falta de capital de trabajo. El propósito fundamental de este an.ilr',r' r , I r(
,t (,',rrlio f ijar objetivos de corto, Las ventas (por ejemplo: proyecto un

Recursos humanos s¡n capac¡tación y total potenciar las fortalezas de la org?ni/, r,,' l, rri'o plazo. incremento de ventas del200/o para el
mente desmotivados. pa ra: próximo año).
Conocimiento inadecuado del mercado. , rn rr
,t, t, con los objetivos propuestos, Un incremento de las utilidades por
Precio alto. Aprovechar oportu n idades. l, ',,,,'r if icar s¡ su negoc¡o se está disminución de costos (por ejemplo:
Calidad deficiente. Contra rresta r a menazas. ll rrr,lo en orden. La formulación de un l0% con respecto al ejercicio anterior).
Corregir debilidades. , , ,lclre cumplir con algunos requisitos
, ' cualquier otro objetivo que sea importante
Maximizar las fortalezas. llll", para su negoclo.

Competencia desleal. ' rl,lr'( t'cn forma clara y simple un único

Aparición de productos sustitutos. , ,lt , rr k ra lograr (aumentar la producción Los emprendedores ex¡tosos siempre se tra-
Introducción de productos importados. lr )",,t'l año próximo). zan objetivos concretos establecidos dentro
,rr ,r/,r con un verbo de acción (lograr, de un proceso de planeamiento estratégico.
EL OBJETIVO DEL ANALISIS FODA ES TRANSFORMAR I.AS AMENA-\S Y I r,
,t
ll, u, desarrollar, etc.). Así por ejemplo:
DEBILIDADES EN OPORTUNIDADES Y FORTALZAS PARA LA EMPRESA. , l,r'r ',('r limitados en el tiempo, tienen una
' lr, r lurite para su cumplimiento. A medida que se van logrando los objetivos,
, l 'n ',or medibles para saber a cada es necesar¡o establecer nuevas metas o mo-
,rrllcl si se ha avanzado. dificar objetivos ya definidos en función de los
, , lrcrert€ con la misión de la empresa y cambios que se producen en los negocios. Los
objetivos que se establezcan. objetivos de la empresa, a pesar de las dificul-
\ , , l, ,', rlemás

, l , r ',cr factible de alcanzar, para n0 tades derivadas de la situación económica del

, ,r ,rr frustración y falta de motivactón. país, se deben ir cumpliendo. Entonces, frente

| ,, | | .,er constantemente revisados. a una sltuación recesiva o cambios en la em-

presa, se hace indispensable adoptar nuevas
1 r I ,, ,r .lr los objetivos debe pregu nta rse: estrategias a fin de continuar logrando los
' ,r,' ("-, lo que se quiere alcanzar? objetivos fijados.
rr, rrtrlO?

rltl()l

;irti forma será medido y evaluado?

,Irt ()rtante tener objetivos especfficos,

, rf icar si su empresa está logrando al-

, l, r\ metas deseadas en el corto plazo.

Jb
LAS ESTÍ]ATEGIAS GENERICAS DE PORTER
DIFERENCIACION
LIDERAZGO
EN COSTOS
Wi, l*ft^,fi-'#fr:::W^w#, ffi
Estrategia es la adaptación de los recursos y
habilidades de la empresa al entorno cam-
biante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de objetivos
y metas.
La estrategia es el camino que la empresa
debe recorrer para alcanzar sus objetivos.
Toda estrategia es básicamente estrategia
competitiva. Desde el punto de vista de los
objetivos estratégicos se podrá optar por todo
el mercado o una parte del mismo, y desde la
óptica de las ventajas competitivas existen-
tes, las alternativas serían la diferenciación o
el control de costos.
' lllr r ilil1( o y (lltt'l() tlrlt'l('ll( lt'tlt'l,l ',rlr ptclt'iltlr'r ,rl),r',1('( ('f ('l lllt'lt,rtl0 ('il1('ro,
l , , r )il tl )('l ltlol(',, Ir¿t,urdo dc s¿tisfacer este nicho mejor que
los competidores. Esta última estrategia
I, l nr {) ('nfoqLte de espec¡alista, el permite lograr liderazgo de mercado dentro
I , ' ,1, I r'sl rategia es c0ncentrarse del segmento objetivo y es la más aconsejable
' ; ¡, r,| | kt las necesidades de un
r para los micro y pequeños empresarios.
SEGMENTACION
ENFOCADA ' ,,,l tl)0 particular de compradores,
A UN SEGMENTO
,, t( )tilAs DE Exrro
I tf
,,r Sánchez nació en Huaraz, €s abogada de profesión y empren-
, rle corazón. Sabía que su destino no era estar detrás de un es-
' r,l ljino delante de las adversidades, cual águila dorada o "qorianka"
libre y segura. Es así que en vísperas de traer al mundo a dos
ir,rla
gemelas, Carolina decide, Junto a su esposo, abrlr un hotel
;,ir:ls
¡ r
';i c-onfortable y elegante.
SEGMENTACION
CON ENFONQUE
DE COSTOS BAJOS
tl lL- CORAZÓN DE LIMA. Qorianka Hotel, con tres estrellas, abre sus
'r,is el 14 de Diciembre del 2006. Está dirigido al segmento de turis-
,'r¿¡Jeros de negocios. La zona en que ubica el hotel está muy cet"ca
l, ,i r(.os, centros comerciales, rest aurantes, cafés, teatros, parques y
' r, r ,rcS de esparcimiento.
r lltt)ADO EN QUIÉN CONFÍAS. Qorianka Hotel es justo el producto de
Michael Porter ha resumido tres tipos ge , it:,;?s meditaciones con el sueño recurrente del negocio propio. Ca-
nerales de estrategias llamadas genéricas o , , i iecuerda con un agrio sabor en la boca cuando un bnbón la estafÓ
básicas, que proporcionan un buen inicio para
;ir¡rareció con US$ 4 mil reunidos con gran esfuerzo.
abordar luego diferentes estrategias de desa I A PERSISTENCIA RINDE FRUTOS. Todos esos percances hicieron que
rrollo y crec¡miento. ,rr en el 2007 Qorianka Hotel abra sus puertas y Carolina cumpla
, le sus más anhelados sueños. Aunque en un principlo la clientela
ácticamente nula cinco años de planeación, construcción y mu-
, ,r
Liderazgo general en costos, esta estrategia ,r:,;fuerzo darían sus frutos en algún momento. Y Carolina lo sabía.
se basa fundamentalmente en mayor
productividad y hace hincapié en la posibilidad l,r l1ORA DE CRECER. Actualmente Qorianka Hotel cuenta con seis pi-
de ofrecer productos y servtctos a un precro
lr los que alberga 46 habitaciones, las que están adaptadas parc
l , rcer las necesidades de los más exigentes clientes. La continua
bajo. , r{..ia de turistas y hombres de negocio hicreron rebasar la capacidad
, rts.l y la obligaron a pensar en grande.
Estrategia de diferenciación, esta estrategia
r t,Í CER LO SUFICIENTE. Carolina nunca imaginó que tendría tanto
cons¡ste en adicionar a la función básica
í)ero ahora que lo sabe, y con las reservas de su hotel copadas,
del producto algo que sea percibido en el
 ,' ,lr ltr'|lt,t ,tlrr '( ,l(l,l lll lt,tr r'l (l('( r't ',u llr'(l()( l(r ,\f ¡ll,l r,,,l,l ,llf l -.+
¡,lr,trrl',',u lt,rl,'l rotltlo:, f )t:,or,.ttllt l()ll,tlr::, J),ll,t ¡lor llt ( ()llt,ll (.()ll (,()
lr,rl,¡1,r, r()n(", l,ultl.rtcn ¡.rlitttt:lt (.()llfjttUn un ¿tu(lrtottr¡'/ un (..1;l)¿t(.t():,()
( lil t)lt, t"lr )

UN NEGOCIO ES COMO UN HIJO. Perc conro toda nradre qLre conoce ¿l

sus lri¡as, Carolina sabe que Qorranka necesita mucha atenciór'i "por m¿i:;
graftde y desarrollada que esté". AsegLrra que al igual qure a sus gente
las, nLrnca ia descuida y srempre está pendiente en los rnás Flequeños
detalles.

LA PERSISTENCIA. clave del éxito de esta abogada, €ffipresaria y so-

L-a
ltr-e todo rradre se i-esume en una llaiabr-a: persistencia. Esa misma per-
ststenci¿r que llottva ai águila a seguir voiando frente a las aciversidades
rJc l¿: vttlir. Per-sevel-ar es Lln¿,¡ de las nrayores virtucJes del empt endedor.

REFLEXIONES

[-uego de leer esta breve semblanza de Carolina y su hotel, respondamos a las preguntas
siguientes:
I .- Describa brevemente las fortalezas y debilidades de Qorianka l-lotel.
2.- Elabore una lista de las principales oportunidades y amerrazas que existen en el entorno
del negocio de Carolina.
3.- ¿Cuáles a su entender son los más relevantes objetivos de Qorianka Hotel que deduce de
la lectura de esta 'Historia de éxito'?
4.- ¿Cuál de las tres estrategias genéricas de Porter considera usted que emplea Carolina
para llevar adelante su negocio?
Encuentre más sobre Qcrianka Hotel en wwvv.qclriankahote!.com

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,,rr l r( rl), u rlt's t'n l,l r ,tdclt¿ dc valor
r rl , ' , r',o( i,rrlos a la empresa.
",,,, clientes, Una de las principales fuentes hoy en dh para
r orllltctidores e intermediarios obtener información es Internet, ya que pue-
de encontrar desde datos estadísticos hasta
, ' l, ' r rrcrcado utiliza números y datos investigaciones de mercado completas, las
,t , rr rrlependientes para comprobar cuales están disponibles de forma gratuita.
, irrr n rcrcado viable y su potencial de 0tra f uente es observar a la competencia
, r ,r l , ['a ra conocer esta inf ormación a f in de obtener lnformación sobre sus
, ,¡rt-.rtddble es realizar un estudio o proveedores, materias primas y asociaciones
rr tr rn de mercados. comerciales.

, lrj,,,rr ión de mercado se utiliza para Hable con la mayor cantidad posible de perso-
| | r trferta (cuáles son las empresas o nas dentro de su grupo especffico de clientes.
, , , ¡rnilares y qué beneficios ofrecen) Realice encuestas, descubra Io que les gusta
,rroc€r' la demanda (quiénes son los y lo que les disgusta, lo que quieren y lo que
, r l.ros y qué quieren). desean.

Es el resultado del análisis del mercado ob- ZPor qué los clientes potenciales necesit,nr
, r 1,, tTtanera usual no se requiere de No olvide consultar libros, publicaciones y

jetivo al cual vamos a dirigirnos. Deberemos

,, lr¡iación de mercados cara y sofisti- revistas del sector 0 la industria, ya que estos
nuestro producto?
r r (rrnbargo, un análisis a fondo de su medios normalmente manejan información
haber estudiado los datos básicos de este iCómo llegaremos a nuestros clientes
l' ' I rcrcado es vital para que el negocio muy actual así como novedades e incluso
mercado, pudiendo contestar, por lo menos, potenciales?
, óQué competencia existe en la actualidad I
, t,l,'l,tllte. estadísticas del sector o industria de su interés.
a una serie de preguntas claves:

' iPor qué nos diferenciamos de la

' ZQUé tamaño tiene el mercado al que competencia?
, rr\/('stigación de mercados se puede El análisis del mercado debe contener

vamos a dirigir nuestro producto o

ronclusiones para la toma de información y datos de los siguientes temas
" éCómo lograr que las personas se den
servicio? cuenta de que lo necesitan?
, , por ejemplo si algún producto principa les.
, no se encuentra disponible en su
"' iCuál es nuestro cliente potencial?
,1r ra ser debido a que existe una falta Perfil de mercado.
,r ,r ld O si la demanda está siendo Competencia.
fur:uffitnmnmffiw ffiYffimffim r()t'r alguna otra comunidad cercana, Plan de marketing.
o rl ¡rodría requerir un gasto elevado en
x
.o El análisls de mercado es un estudlo que tiene cializará del bien o servicio.
E como propósito demostrar la posibilidad real Definir el segmento de mercado al cual se va ,l

de participación de un producto o servicio en enfocar la empresa. t'"fr'ü, f;ü tí:: fi''"lii'!t, ,{,'"
f:,í!rt,i:.J r[,

un mercado determinado. ldentificar la competencia tanto directa conro

El análisis de mercado busca primordialmente: ind irecta. ,r d€ su plan debe demostrar que Esta sección debe responder a las siguientes
t conocimientos claros y entiende preguntas:
Definir el tamaño total del mercado. Debido a lo anterior se debe realizar un estrr , ',arrolla el mercado en el cual pre-
Estimar el volumen o cantidad que se comer- dio del entorno a nivel macro y micro, enten 'irializar su producto o servicio. 1, ¿Quiénes son exactamente sus clientes?
 TT l()' , ¿Quó ( os,rs no h,rcen ellos bienl
|lr'r
, r,r vr( to,, ,rl t licllt0/ * ¿Qué cosas hace usted mejor que ellos?

HISTORIA
, rr r.r l, r( |o especialidad? 4. ¿Qué es lo que usted ha aprend¡do al
,, l,l 1,,, ,lllz.lción? observar su operación?
o iCómo puede usted utilizar este
90% 75o/o , rl, ,', ',( )n sus fOftaleZaS? conoc¡miento para mejorar su negocio?

En Plan de market¡ ng
t
.l !.

I ru,,rr ¡rlan de negocios debe contener un ¡ iPuede usted agregar valor sin incrementar
MPETENCIA OBJETIVO vENrAs
, I r lr , , I rrde se contemple un plan de mar- el costo siendo especialmente atento y
,,' | | I'1,ur de marketing es la instrumenta- cordial con los clientes?
1,, l,r r,strategia de marketing. Sólo tiene

',,1, , ',r ¡lreviamente han sido definidos el DIsTRIBUCIÓN

,, r, ,n,rnrento de la empresa y el target o . áCómo y en qué lugar se va a vender el
r ¡r,r rlo,rl que apunta. producto/servicio?
, , ',' r'xplicitadas las decisiones estra- I ZEstá usted buscando vender volumen en
| , ,,1 ¡rlan de marketing debe producir un mercado de autoservicio?
, ,, ' ,1, r', convincentes a tres variables fun-
" éCómo puede usted expandir su mercado?
Describa sus características tales como: edad, '" iCómo piensa mantener su participación r,rr ,rr ¡¡1,¡11'.,'

sexo, profesión, ingreso, lugar geográfico e el mercado o incrementarla? CüMUI-{ICACION

intereses, etc, " ¿Cuál es el potencial de crecimiento de su llrl . iDe qué manera se va a comunicar la

2 iCuál es el tamaño actual de su mercado
expresado en dinero? . ¿Demográficamente?
¿Por área geográfica? (Podría ser bueno in-
cluir un mapa del áreade influencia,)
iQué porcentaje del mercado espera usted
capturar?
mercado? 'r lrr, l)recro se va a ofrecer el producto/ ventaja competitiva del producto/servicio
'' ¿Qué factores podrían influir en el cre( |
, , ¡, ¡r) V cuánto influye el precio en la de modo tal que los clientes potenciales se
miento o reducción del tamaño del mercado ¡, | ,rrrr tl€ compra de los potenciales enteren de su existencia y deseen
(incluyendo tendencias nacionales, estatalr,,, 1,, ¡¡11,',,)
comprarlo?
o internacionales)? r rl ',r,r,i su política de precios para ¿Cómo piensa atraer y mantener a sus
"
- ¿Qué impacto tendrá esto en su particip.r I lr r rr ,r Una ganancta justa pero al mismo clientes?
crón o en el volumen? ,I rl,(' r lrantenerse competitivO? r iCómo anunciará o publicitará el negocio?

O
X
.8
\q, .ó
3i is
t1',
Esta sección debe revelar cómo los productos 1. ZQriénes son sus competidores tanto dirt'r
g
.', fiI
"'t"
C-
y servicios de la empresa van a encajar o lidiar tos como indirectos? (Por ejemplo, un karaokr, a
I
alÍ
con el ambiente competitivo del mercado. puede tener como competidor indirecto a url
ra
tpn N
F
cine o alguna otra forma de recreación.) ' I rrrr;t Bustamante proviene de una familia de escasos recursos de Ba-
Algunas preguntas importantes que debe , I r, ,', Altos y recuerda que su afición por el cuero nació desde muy niña

contestar para poder formular esta sección 2. LEn qué se diferencia usted de la CorTtpl
rl
'r'r a su abuelo curtir ese noble material. Con el tiempo ven dría toda
s0n: tencia?
 ,rlr rlr 'rr l,r', y'/ur ,ll,t', lt,t:,1,r Illy I rr r, (¡¡(,¡t:;u:;t;¡l:;r: lrt:lttr: ¿t l¿ts drhcult¿rcles, slempre hay que ser
( r'nl ;t ( l('n(rl,tl tlr' lict).'o ,'r,rrrlr,:; t()llolttkl c,onfranzaen uno mismo", recomienda esta em-
E-
l('t (

- ,,,t, rlr rr,r, (l¡r()f r ¡o se detiene ante los nuevos retos.

I I (;ARAJE, SU PRIMER TALLER. lr-¿rs tetrlrt't:rr r:l t-olrr¡ro, M¿urrr¿r ILtvo r

rrri)rrlr;o cle contar con ufta enlpresa clue le [)err]ltrer¿r rit¿rtr-lr.r¿lli;t;rr ',r I
;r:-;l)n ¿rnon€ls e ideas. Ei gara¡e de su casa fue su prin'ter t¿rlir:r- ¿-]r.itl(llrt' ',r
¡-raclre, en un inicio, prefería qure su lii¡a estudie una carrera.
ESTUDIO Y CREATIVIDAD. Surs estudios de psicologia en una cono( |
da universidad los realizaba paralelamente al desarrollo de su pasror I
transformar el cuero. En su taller creaba carteras y cinturones de prr,l
artesanalntente y sus productos empezaron a hacerse conocidos eñtrr,
los dueños de las boutiques de Lirna. Dada la originalidad y calidad rl,,
sus traba.¡os, Marina recuerda qLre algunas veces sus clientes haci¡rrr
cola para c{ue les confeccione carteras.
rr t't t(:,1 VERANTE. La marca Renzo Costa expandió sus horizontes y
rlr rr ,rrtc trene presencia en importantes centros comerciales como
, , ' ,, u I Mrc¡uel y el Jockey Plaza. Además exporta sus productos a
,r,rrrr,,, ¡lot'cados como los Estados Unidos, Alemania y Holanda. No
, ,,,1r,, (lrllc-ultades pero son más los nuevos mercados que se abren
,, ,lrr,rlrrllrcl de esta exitosa emprendedora peruana.
r till ',.ltlN[_S
¡rr rtr lr,¡r esta breve semblanzade Marina, la emprendedora de los cueros, responda-
r I r', f rrt:quntas siguientes:
Ir, características que usted considera presentan los clientes que compran las
.,r nlr:r las

NACE RENZO COSTA. Mientras estudiaba en la universidad decide casar ,,,tr rlc Renzo Costa (edad, sexo, profesión y nivel de ingresos, entre otras).
I r, r,.¡os considera usted que serían los competidores directos e indirectos de la marca
se y fruto de ese amor nace su primer hijo. En ese periodo, a pesar clr,
, ,, ( t l'rl ¿t?
que Marina no contaba con un gran presupuesto, se aventura a alquilirr r r¡,rk.:, son los factores que podrían influir en el crecimiento o reducción del tamaño del
una tienda en una conocida galería del 1irón de la Unión a la que le puso : , , r, lr prendas de cuero que vende Renzo Costa?
¡ r l(-' las
el nombre de sur primogénito, Renzo Costa. ! r r,rtr's son las principales lecciones que ha aprendido al conocer el origen del negocio
¡ ll ¡ru¡,t/
, ,,¡,rrtrr: rrtáS sobre RenzO COsta en http://www.renzoCOSta.cOm
UN PEDIDO GRANDE Y EL EXITO. Un día aparece una dama trujillana qLr(:
coloca un pedido grande de carteras. Con el adelanto recibido atendió l¿r
orden y mostró los productos en la tienda antes de entregarlos. Eso lc
permitió conseguir nuevos clientes. La gran acogida le permite contra
tar más personal y al poco tiempo adquiere un local en la cuadra cinco
del transitado 1irón capitalino.

VIAJES Y NUEVOS HORIZONTES. Ya instalada en su nuevo establecr-

rniento decide vialar a Argentina para ampliar sus conocimientos en el
arte de la producción de artículos de cuero. Trae un modelo de casaca
de cuero y así decide incursionar en ese rubro y produce diseños exclu-
sivos de esta apreciada prenda.

RUMBO AL EXTERIOR. Cuando todo iba viento en popa en el negocio

a fines de los ochenta, los tiempos difíciles del terrorismo obligaron a
Marina y su familia a via.¡ ar al vecino país del sur. En Chile abren varios
locales 'Renzo Costa' que tuvieron gran éxito. Años después retornan
al Perú y abren nuevos establecimientos en distintos lugares del país.

CRISfS Y OPORTUNIDADES. El clima de los años 1997-98 afectó las

ventas porque la gente ya no compraba casacas de cuero. "Fue el mo-
mento más difícil. Hasta queríamos rematar la marca", señala, pero to-
maron la decisión de convertir esa amenaza en una oportunidad para
incursionar en otros productos como billeteras y accesorios de cuero.

SIN SUSTO A NADA. "A los que venimos de abajo no nos asusta nada
porque el haber estado en situaciones difíciles nos dio una lección de
vida. Esa es nuestra forLaleza para continuar adelante" , ahrma Marina.
 itcEia adecuada y una correcta identificación del mercado, el desafío del empren-
, cn lograr establecer una operación productiva eficiente, teniendo en cuenta la si-

rrtida y las metas que se pretende lograr.

iirf ormación básica del contexto y enunciados del objetivo del negocio y el (los)
: iiel negocio, Debe explicar qué es mercado(s) objetrvo.
j / qué hace. Debe incluir la historia
, , ilegó al punto o posición en que

a hoy en día y hacia dónde intenta

ir0. I Señale los datos generales de la empresa
como el nombre de la empresa, la dirección,
,lxl,

'rin deberá dividirse en dos, la pri-

'llrl
teléfono, e-mail, etc.
iiene la información sobre la em-
r segu nda la inf ormación sobre el . Presente una breve historia de la compañía,
explicando cuándo y cómo empezó su nego-
'\'\4t

cio. Es importante que incluya datos históricos

de ventas, ganancias, uniclades producidas y

,ii¡Jebe comenzar con la rnisión vendidas, número de ernpleados y otrcs he
iesa, una descripción en Lrnc, o dos chos importantes del negocio
 . l)r,stltllll ( l,u,uftr'nlt' rkl r¡tttr \(, lt,tt,t \u n(¡ll(x lo,r ll,tv(",, rlr'l lt('lllfx).
negocio, qué tipo de negocio es, por ejemplo
-l

-
-l
trl
!¡rIIt
lttf

I N I RE LOS ASPECTOS A DESARROTTAR ESTÁN:

si es mayorista, minorista, manufactura 0 . Mencione sus planes a futuro.
servicios, etc.
I | 't'lr,lue su producto, qué es, qué hace, sus características y beneficios.
sfiscRf F[füFt nf,t FR0t]utT0 0 r lrr" rriba su tamañ0, forma, color, costo, diseñ0, calidad, capacidades, duración,
I Explique cuál es la estructura legal de la SERVf f,f 0 ', , n( ,lo¡iía y patentes.
empresa (Sociedad Anónima, Sociedad de Es una de las partes más importantes (fr, r
r, | .¡rlr(lue todo lo relacionado con la producción, transportación, almacenaje y
Responsabilidad Limitada, etc.). plan de negocios. En este apartado tcrrrh, l, lrlrución del producto o con la prestación del servicio.
la oportunidad de explicar claranrr,rrf , ' ',,'n,rle los materiales requeridos y el tipo de trabajo que necesita.
¡ Señale quiénes son los propietarios de la su producto o servicio, identificar irfi ' ltrrlr(lue cuáles son los proveedores que necesita y la relación que mantiene con ellos.
empresa y qué experiencia tienen. características y beneficios, describir l¡, ' ',,'rr.rle cuáles son las necesidades del mercado que cubre o va a cubrir.
necesidades que satisfacen y los probk'rrr,r, ' l),'lnra la posición en el mercado del (los) producto(s) o servicio(s) y cuáles son los
¡ Describa los patrones de crecimiento del que solucionan. I r,¡¡1'f ir-ios para los clientes.
¡ ',,'n,lle las ventajas comparativas y competitivas de su producto respecto a los de la
DEscRlBlEl,lDO NUESrRO PRODUcro: E[ EMotfENTE , ilil tltetencia.

.+

.rF,

Eü

: !h!";ik'
'iik'
,,[r,,,,ftW;!W
ffiffiffi ffiffiffi

, | .,ección del plan de negocios se debe

u;)
l, Uno de los factores más decisivos para el éxito
',,r V especificar las operaciones así como de la estrategia de producción es la adminis-
tul ), nnlento necesario para generar y en- tración de los tiempos. Es necesario coordinar
rr, r producto o servicio. los tiempos de producción para adecuarse a la
demanda. Para ello se hace imprescindible una
,,r ', de los recursos que se deben consi- programación de atrás paraadelante, esto sig-
,, t ra la implementación del proyecto son nifica que la proyección de las ventas gobierne
,, t rl¿ciones, maquinaria y equipo, instru- sobre el proceso de producción y determine
rt rr rr)r, insumos, capital humano etc. las cantidades a producir, los insumos a com-

€ prar y los productos terminados a almacenar. o

E
-6
-o I* I r rrrr proyecto de empresa o de producto .ñ
rt
1$
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I
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¡ li riera instalaciones productivas, el plan Es importante que esta sección contenga un
,l]j
(1:,
o.
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U:)
, ,,,()( ios deberá describir el modo en que análisis de los proveedores de lnsumos para Q
ú
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' , r ' obten drán y cómo será reclutado el la producción. Seguramente la calidad de los c
c_
s ,,r rl de producción. Un flujo o diagrama productos será un factor de éxito del negocio
(\|
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I
I
RECETA CUISCA='V?taza de cebacja tostada, i ' 100 gramos,Je cola de caballo. . ll2tazade
'1puñadodebrotestiernosdealfalfa, l'5hojasgrandesdellanténobolclo.
gusto, ' Chorrito de linrón. . 4litros de agLra.
| linaza
l.Azúcarojarabetiegorrr,r,,r
I ¡

,t
r , ('so puede ayudar al lector del plan
,r.nder la forma en que se operará.
a y dependerá en gran medida de la calidad de
los insumos.
-I |
 .FE
-<
>+k
IIIII
DIAGRAMA DE FTUJO =l
.-|l
-<
rr-
DEt PROCESO DT ' I l,r ',r,r ( rón debe armarse dando respuesta a cuatro principales temas: --
-
-tr-I
-rr
Materia pr¡ma
II
PRODUCCIÓ}.¡ Dn
--I
-l
tf tft( ActÓN
CEMENTO
r , I tr'rlrrlt' estará ubicado su negocio?
r , ( u,ik,s son sus requerimientos de espacio y equipo?
:i
I -.'
Almacén materia prima t;'
r , ()rl, lipo de espacio es, oficina, industria, o una combinación de ambas? !
. , l xr',lt'alguna ventaja en su localización: acceso fácil, bajo costo, cerca de tiendas
,lrr,,rlr,rigan a los mismos clientes, mano de obra accesible, etc)?
Trituración ¡, ( ur'¡rta con un bosquejo (layout) de las instalaciones?
primaria
r . lrr'n('considerado el espacio para futuras ampliaciones y mejoras?

IQUIPAMIENTO
.,' ()rrti equipamiento necesitará?

r ,'( u.into cuesta?

Trituración
secundar¡a . ,'\(' requerirá inversiones en un local, planta o maquinaria especial?
¡ ,'\(' comprará el equipo o se alquilará?
Cribado Horno de anhidrita . ,'()uiénes serán los proveedores del equipo?

PERSONAI
. ,'(.uántos empleados necesitaráy cuántos turnos manejarán?
. ,;Qué perfiles y habilidades necesitará de los trabajadores?
. ,;Qué salarios se pagarán en los distintos niveles? (Recuerde agregar un porcentaje

¡r,lr<r pagar los impuestos de nómina, de desempleo, seguro de compensación a los

I r,rbajadores, y demás deducciones)
. ,;Qué criterios y políticas se usarán parc la contratación de personal?

PROCESOS DE MANUFACTURA Y SERVICIOS

. I Cuenta con el flujo del proceso en donde se explique el proceso de fabricación o
, rlcnción?
Almacén de . I Cuáles son sus tiempos de producción?
productos acabador . l Cómo medirá, controlará y mejorará la calidad?
.€ . ¿Cuál es el horario de operación?
.ñi
.€
. .ó
iD ¿Dónde obtendráy almacenará las materias primas?
g lD
CÚ . ¿Cómo serán los procesos de compra?
a_
. ¿Dónde se almacenarán los productos terminados? ü
a
#,
\IJ
o_ . ¿Cómo manejará el control de inventarios?
II
$ . ¿Cómo se distribuirán los productos terminados o los servicios? $
. ¿Necesitará contratar alguna póliza de seguro para su negocio o planta?

-
I
 lÜTuAsDEofio
(!. t:l r'rsr¡o Jir¡l(rn/", recuerda zuloaga quien tan pronto
;u [)rotll¡t:tO, Conv¡rtlo Su propia cocina en un pequeño
labo-
cl:rborarlo.

, r ,lrMt I A JAPONESA, DELlclA PERUANA. La fórmula era simple: repetir

,,r,,r,rr, irrtesanal laponés para la producción del licor y adecuarlo al
,,,, ,rr,f x:rUát1O, Cuyo dulCe lO haCe ideal parael 'ShOChU''"ParatriUnfar
Raul Zuloaga es un emprendedor con mucho empuJe que combrn,r ..rr que buscába-
vocación por los negocios con su espíritu investigador y habilidades I r. ir , ,rrr , ,ior perseverante. Antes de obtener el producto.
rlr;,¡oho, 50 lotes expenmentales" en su planta de cañete.
, r

el desarrollo de productos. rr,

| | Mt NDo ES lJA META. Ahora, sus metas son lograr

que el producto se
Raúl es gerente general de la empresa Sweet Perú, que producinr l),)f f

primera vez en América el llcor con fórmula japonesa a partir de lir n, ,r )

rr rnI l( Y exportarlo al
,,1 ,,,r l,ult . Luego Podrá
biodiversidad peruana.
, ,|, lr'lr)ii, Producción Y I

HUMILDE Y NOBLE. El camote peruano, una humilde y noble raí2, prorrt, lr \,, lor¡istica lo Permitan-
cruzará el océano Pacífico bajo la forma de Shochu, bebida espiritur):,,r
para atender los exigentes paladares de los ciudadanos del imperio r l, ,l
Sol Nacrente. El Shochu es una bebida muy popular en Japón donde , rl
año se consumen cerca de 1,000 millones de litros. Por ese motivo, (,,,
uno de los destilados con mayor consumo en el mundo.

EXPORTADOR NATO. Este perseverante y creativo empresario peru?nr r

antes había incursionado en la exportación de flores. "Hace 20 años r'f'tr,

dediqué a la producción y exportación de flores de Naña (Lima) a lo:,
Estados Unidos. Fuimos uno de los pioneros en el rubro pero el negocio
duró solo cuatro años porque una fuerte empresa de Colombia eotrur
al mercado", recuerda el Ing. Zuloaga, quien culminó sus estudios dc
Agronomía en la Universidad de Chile.

DE LOS INCAS PARA HOLANDA. Tras aquella experiencia, el emprende

dor afrnó su puntería hacia el camote, tubérculo muy apreciado en el
mundo pero a la vez poco utilizado en el Perú a pesar del valor alimen
t¡cio que posee. "En el 2006, me dediqué a la exportación de camotes
cle Huaral (variedad INIA-100) a Holanda. En ese entonces, enviábamos
mensualmente un contenedor (20 mil kilogramos) a Europa", reveló Zu-
loaga, quien durante dos años mantuvo dicho negocio, hasta que las
reglas de juego para la entrada de dicho tubérculo cambiaron y favore-
cieron las ventas del camote producido en EEUU al mercado europeo.
¿El resultado? Una fuerte disminución de sus envíos y ventas al exterior.

NO QUEDARSE ANTE LAS DIFICULTADES. Es así que el empresario, a

partir de dos experiencias adversas aunque enriquecedoras, decide dar
un valor agregado al producto que exportaba a fin de que resulte único
y novedoso entre los demás. Luego de investigar varias opciones de
procesamiento opta por la elaboracrón del destilado de camote.

MÁS SABOR Y AROMA. "La aventura del 'shochu' empezó en el 2OO7

cuando nos hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué no elaborar'shochu'
a base del camote peruano, que es más sabroso y aromático que el que

:i
- filfllxl()Nl :,
I ucr¡o rlr'lr:r:1 csta'Historia de éxito'del innovador empresario Raúl Zuloag:t trr.¡
| )( )r r( l, r ¡ r l¡t:; preguntas siguientes:

l. t | 'Shochu' es un licor de gran consumo en Japón. Use el buscador Goor¡|,,

para una breve descripción del licor, sus características, ingredientes y benefr(:ro..
?.- Cuáles considera son las principales razones para ubicar la planta de proc(!...l
miento del Shochu en Cañete?
3.- ¿Cuáles cree usted que serán las ventajas del Shochu de origen peruano r.f r

los paladares de los japoneses y sus descendientes?

4.- Escriba un paralelo entre las estrategias de negocios del Pisco y el Shor:lru
como destilados nacionales.
 D

.- .--l

\)-----
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-
'| -.

-- E.

r 'l){ )r lt's f inancieros que debe presentar son los siguientes:

. I \ ]ADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (ESTADO DE RESUTTADOS)

i I r ,,', una declaración de la posición actual de la empresa en términos de los
, , lr rr los, rend¡mientos, ingresos, rentas, utilidades, ganancias, costos, gastos y
' r,lrrl,r.., corr€spondientes a un periodo determinado, con el objetivo de computar la
,r,rr,l,rrl neta o la pérdida líquida obtenida durante dicho periodo.

. I \TADO DE FTUJO DE EFECTIVO

| ,l. rlocumento muestra las salidas y entradas en efectivo que se darán en una
lrtrrcsa durante un per¡odo determinado, para detectar el monto y duración de los
l,rll,rntes o sobrantes de efectivo. Se recomienda realizarlo para los primeros 12 o lB
rnr,',cs de manera mensual detallada.

. ESTADO DE HOJA DE BALANZA (BAIANCE GENERAT)

| ', un documento contable que refleja la situación financiera de la empresa, a una fecha
,lr,lr:rminada y que perm¡te efectuar un análisis comparativo de la misma; incluye el
, rr tivo, el pasivo y el capital contable.

. ANÁUSIS DEt PUNTo DE EQU|UBRI0

El desarrollo del anárisis financiero tiene
como objetivos principares er conocer
ra
inversión o financiamiento necesario para
el negociq determinar los ingresos esperados,
I ',te análisis muestra el volumen de ventas, en unidades físicas y monetarias, que se
,loben generar para cubrir los gastos fijos y variables. A partir del punto de equilibrio,
',rl proyecto comenzaráa ser rentable.
\c recomienda presentar la información en gráficos.
lil

la tasa interna de rendimiento y de

retorno de ri inversión, asícomo ertiempo
requerido
para alcanzar el punto de equitibrio. f stos cuatro reportes interactúan para proveer una visión total del proyecto y sus

P && w
t limensiones f inancieras.
wryffiw#%ffiffi Y3 Y\ffiNWYffi
I

Esta es la sección del plan que obtendrá I

El análisis financiero y las proyecciones I

debe, | ', r, r proyectos y empresas que empiezan, la mejor manera de analizar el proyecto es "jugando"

€l
I

la máxima atención de sus inversionistas.

seguir las normas de contabilidad general
Todas las ideas, conceptos y estrategias
mente aceptadas, ya que los inversionista,,
' , ,rr las principales variables del mismo para entender claramente cómo interactúan y su efecto .6
E
1

' rr l, rs ganancias. Estas variables son:

expuestos confluyen en un estado financiero !*-
están familiarizados con dichas normas y fú
es
y sus proyecciones. Nada interesa más a peran verlas reffejadas n
en ef análisis financiero .cosTos FtJos
un ¡nversionista como el saber qué se hará
de su plan de negocios. Así que no trate
dc 1,,', costos principales en que se incunirán sin importar el volumen de ventas, tales como
con el dinero y cuándo verá ganancias
del inventar su propio método y forma
fr
de presen ,, ( r rrsos humanos, consumibles de oficina, seguros, contabilidad externa, etc.
negoct0.
tación de los estados financieros.
-..
-tl

T;
 . COSTOS VARIABTES
r lur, ,r.,(¡[r,ufclfs0 dt' qttt' l¿s c¿ltlid¿des deternrinar sus requer¡mientos adicionales en

| ',lt)\ ',t)ll ltls t tlstos directamente relacionados con los volúmenes rr ilr"()\ que solicita son viables y que caso de tener atrasos. ¿Cuánto efectivo con-
de ventas, lx)f
t'¡t'ttt¡rltl ('ll cl caso de producir una computadora, cada una tendrá ,,h'n li(,ncrar un buen retorno de gananc¡a sume al mes el negocio?
un costo dr,
| . r,l ',lr llliSta.
¡lroclucción y si vende l0 computadoras, tendrá que pagar l0 veces ese costo d¡
¡

producción. los reportes financieros por lo general

r' ,rl,r rcv¡sar múltiples veces sus proyec- cubrirán los pr¡meros tres años.
r PRECIO DE VENTA
, rr. ,, r(,tlresando y adelantándose hasta que

Es el precio al que espera vender su producto.

,, ,|., ,r( uerdo con las implicaciones finan- Sin embargo un punto importante a
, r,y rlcl financiamiento. cons¡derar es que entre más a futuro sean

I VOLUMEN DE VENTA las proyecc¡ones, es menos factible que estas

Es el número de unidades que piensa poder vender o requeridos paracubrir

,lrnr,lo efl efectivo es la sangre que le per sean correctas, y el utilizar totales por año
sus costos.
,,tr' ,r ult negocio sobrevivir. El ritmo al que son solo una herramienta para mostrar al
, ,,,l1or io consume dinero será la base para inversionista el potencial nivel de crecimiento.

s g
:E
Para calcufar el punto de equilibrio de ta empresa, se debe contar :E
o Codo&totee
con la siguiente información:
tU Compuesto por los costos ygastos fijos: Sueldos ae prcpi,etario, Galos
Genenles, Gastos E
6
O.
Administntivos, 0tros Gastos su
Ctr
a ttotnc|| poú¡cdón nsrg¡* Que es el volumen de un solo tipo de producto
de c_
I
cú
hedo rdtr¡o de uert¡ dc pruú¡cta Es el prccio de venta al priblico.
vendido al mes.
a
I
i) Costo ueri¡ble tot¡t el costo de materiales + mano de obra conespondiente al nivel de producción
Es \L.l

N actr,a|. o-
? Este cálculo quiere decir que en el nivel de 500 unidades vendidas
o cuando el nivel de ventas de este N
prcducto llega a S/. ó,000, se están cuhiendo los ostos del negocio. F
Aquf no se gana ni derde.

AQ
 'F rySr&ilf r'" !lr rtl¡il'-'!r

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l-

, ,1, I parte del plan de negocios se debe describir la estructura organizacional y a los miembros
,\ ,' (1el equipo directivo y técnico. Es necesario demostrar con claridad que cada persona del

tllrl )o es la más adecuad a para las funciones que esta rán a su cargo.

r'kw'
'' ;frfl,w'Mw
;r:,#,nrr::,wr*w,:w'w 4,::,J,:ww.w:!#;:,{;::Mffiw\

l, , ('s uno de los factores más importantes
l, I ¡
rroyecto, si consideramos que se atrrbuyen
| ( ,tusas de cierre del setenta y cinco por
, rrto de los negocios a la falta de un buen
rr rrit'Jo y dirección.
i"inás que en algunos casos, como el de
,r I rtuciones de Capital de Riesgo, solo leerán
I rlsto del proyecto si existe un equipo ge-
, rrr ial fuerte y especializado. Esto es esencial
,i, rirdo se busca cantidades fuertes de dinero.
I conveniente limitar la presentación
equipo de tres a seis personas, que serán
responsables de las operaciones que tendrán
mayor influencia en el éxito del negocio.
Se debe explicar quién está involucrado,
incluyendo un párrafo sobre cada individuo
del equipo gerencial, listando su formación,
acreditaciones y experiencia relevante.
Además en algunos casos es conveniente
incluir otros mentores o miembros no
ejecutivos del equipo, así como consultores
o servicios de otras organizaciones, desde
a un contadores hasta abogados.
-
r-

f).lr,l (.,ld,l tlll,l (f('l,ts ¡lt'rsollds rni('tntlros tk'l r'(lu¡lx) li(,r('nci¿l se debe especifir.¿t f1
| ', n , I cualquier proyecto se debc mostrar que se cuenta con un equipo con las
- siguiente:
lr rlrlidades necesarias para lograr el éxito.

. TíTUIo DE LA POSICIÓN:
Alrlrrnas de las preguntas que debe formularse para desarrollar este punto son.
Describir los deberes y responsabilidades de cada posición, tareas, a quiértr,,,
supervis arán y de quién dependerán. . ,; Quién estará a cargo de la operación?
r EXPERIENCIA . ,; Qué habilidades se requieren?
Señalar las empresas donde han laborado, qué funciones tenían y cuánto tiempg . ¿ Qué experiencia tiene el dueño, gerente, u otras personas clave? (Haga notar la
las desarrollaron, así como los trabajos previos que hayan tenido en la industria o
r",t olaridad relevante y la experiencia)
comercio en puestos similares. . ,; Se requiere de experiencia externa y de ser así, está disponible? (Legal, contable, de
I LOGROS
',r'guros, mercadeo, personal, etc.)
Éxitos en trabajos previos, equipos que integraron, proyectos que concretaron, . ¿Cuál es la estructura de la organización?
responsabilidades en proyectos fuertes e importantes, etc.
. iQuién le da cuentas a quién?
r EDUCACÉN

W
Breve descripción de la educación universitaria y posgrado.

( frmmm ffiffiwiwÁffi wmw |-ffiffi W ffilwffiYnffim,

g!:$lq$pIpJLM_ELFgt¿_cAfl voDELosEMPRENDEDoRES
'fr*
ffitepffis
I rrrlrrece su plan de negocios con una te en aspectos de la iniciación del negocio.

rl,rración rápida, incluso es út¡l para

I empresa en funcionamiento; tómese

ru, La declaración de la misión, las claves para el
,,1 tiempo para reflexionar sobre su éxito, el análisis de mercado y el análisis de
y
'r,'¡t)cio analice nuevamente los aspectos
punto de equilibrio, le proporcionan a usted
lrrrrrlamentales. los elementos primordiales paraentender me-
Secundaria
jor su negocio.
f,il Incompleta

I r)', inversionistas normalmente concuerdan

Secundaria
'n que usted debe desarrollar un plan de Utilizando el software relacionado a esta me-
Emprendedor Potencial Emprendedor en Etapa Inicial Completa

i
rrr,piocios antes de que emprenda un negocio. todología y entregado gratuitamente junto

Superior Universitaria con este tomo, usted podrá ya contar con su

y Co Universitaria
l o ¿6s¡sejable es que desarrolle primero un miniplan.

¡rl,rrr relativamente simple, principalmente si

€ Postgrado ',u lruevo negocio es una pequeña empresa. No todos los nuevos emprendimientos son I
ü :ñ
lD
ñ,
tan simples. Muchos de ellos requieren E
B l,rnrbién puede empezar por uno simple y desarrollar productos, embalaje, readecuar rr<
c_
)# lrrcgo desarrollarlo conforme se va prepa- los puntos de venta, equipos de oficina
8
rfi

sofisticados, páginas web y a veces meses o

LL.

N para entrevistarse con banqueros 0 ,c_

F 'rndo (\|
F
Emprendedor Establecido Emprendedor en Descontinuación rr rversionistas. incluso varios años de pago de salarios, antes
t.

It
I
FUENTE; Serida, Jalme y otros. Infurme Anual GlobalEntreprerneurshlp Monitor perú 2007. EssAN edlclones. Año 2009.
Lta primera etapa de la planificación se cono-
de que empiecen las ventas.
Una sugerencia práctica es desarrollar
, '( 0lJr0 miniplan y se enfoca exclusivamen- fI

q, '. , Li,,,,-";I-, 1;,.,, : 'wr'rrfrirr-ri-tci /i

t+:= tll l lll ',r lllw, tlt' rll l)l( ",1'l ll,l
It: ',u ¡rl,ut rk' rtl'(x ro', x)f r'l,r¡1,r,, (,tt t¡nil(')rl
f
f f lo', (lll(, [('rf ro,, vt,llr(,ntlo .t l0 l,[¡1rl rl,, h,. f, ,nrrr'il(l,r l,t tlllll,',1( l()ll tlt' lll,lll'('lll", ',r' ( on l, t ,lyl l( l,l
': (f(' l,ls ltt'r t'srd¿des realcs quc vdy(ill
t
tolltos de est¿ Cofección, fe pcrltulll,l , ¡r, i | (lrr(',tlltrl,tlt,I ll()',,tllll,tl tlc lltft11 ( rolr(", (1'owt'r l'tlllll).
-:
- presentándose. ayuda del software relacionado r onl,rr r ,rrl,r ¡r,i¡itttd y p0rtttitt'lt .ll lt't ttll lt.tt tlr Tanrbién puede apoyar la presentación ccln pi

un plan de negocios de nivef profr,,,rr¡n,rl ,7,

r, ,t lr ,', r lur,lnte la lectura. zarrones o rotafolios: siempre es bueno tener
En una primera etapa, algunas secciones cla- pueda ser presentando a entidadt.,, rfr, f r,,* a mano un lugar para escribir.

ves de texto pueden ser suficientes parasos- ciamiento como bancos de fomento y 1r,r,,,. ', , , rr r ada sección en una nueva pági-

tener reun¡ones con posibles socios y miem- comerciafes; así como tocar las ¡)lrr,rl,r, ,r lr, ' rrrcjora la presentación y facilita la
. Evalúe previamente a la presentación quié-

bros del equipo. los mercados de capital de riesgo, árr¡1r,1,. ,r= ¡irr,rl, r rl0 temas. nes form arán su audiencia, qué grado de in-

rfesgo; y para empresas constituidas terés tendrán en el proyecto y cuánto tiempo

hr,, lr*,
En una siguiente etapa, usted querrá añadir cados de capitales ya sea mediant(' r,f rll.,.,*
trlr , rr ilustraciones y gráficos, pero sin tendrá disponible para exponer. Estas varia-
un pronóstico básico de ventas y gastos, cons- de bonos o acciones. , r t['este recurso. Los gráficos ayudan bles son claves para la organización de una
truyendo de esta manera las proyecciones de r r r rr 'l( )r comprensión de la información, presentación eficaz.

su estado de resultados. En última instancia, la elección del lt¡ro ,l* , , r| ('xceso pueden dificultar la lectura del

plan de negocios que usted necesll,r 1,, ,, Irr todos los casos, hay que asegurarse . En la mayoría de los casos, quien hace la

A medida que vaya añadiendo más infor- , .¡rlrr ar claramente la información que se presentación es uno de los interesados en que
depende tanto de la etapa en la (
lrrr,
.
,

mación financiera podrá proyectar el flujo de encuentra, sino más bien del tipo de tr ,rr'n cada gráfico, incluyendo referencias el proyecto sea aceptado, o incluso es quien
n{,¡1,,, ,,,
fondos de su negocio, estableciendo un equili- requerimientos financieros y objetivo,, rh, ' I 'tilt, tf es. lo llevará adelante. La audiencia evalu ará a la
brio razonable entre ingresos y gastos. negoct0. persona e incluirá esa evaluación como fac-
l ,r', lrojas que se utilicen para la presenta- tor de decisión. Por esa razón, es importante
Esto vendría a constituir un plan de negocios , n (lt'ben llevar membrete. Por un lado, es tener como objetivo cautivar a la audiencia,
intermedio con una estructura un tanto más ,rrr'n, rcforzar la presenc¡a del emisor en cada mostrando conocimiento, entusiasmo y con-
simplificada. ri,n,r Por el otro, esto permite identificar las fianza. Además, el expositor debe ser capaz
La adecuada aplicación de todos los concep- r r rl,r', si éstas se desprendieran de la carpeta. de responder correctamente las preguntas

que le harán. Es recomendable hacer un ensa-

' | | trlan debe ser cons¡stente. Los capítulos y0 con socios o colaboradores y pedirles que
Recomendaciones para fa l,,lr.rr guardar coherencia entre sí. Por ejem- se pongan en postura crltica.

presentaciÓn de un plan de negocios ,1, , ',i en una secc¡ón se menciona como fac-
.
,,,r ( ritico de éxito la rapidez de respuesta, la La presentación debe durar el tiempo justo:

Es imprescindible que la presentación del plan . El plan de negocios no debe ser un volurrrr,r, ,rv,",tigación de mercado deberá demostrar el suficiente para exponer todo lo importante
de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que de enciclopedia. Una extensión adecuadil lr ' éste es un factor determinante para la sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a
r,.,

es la imagen del proyecto frente al potencial de 25 a 30 páginas, incluyendo los anexos. , ,nr[)ra, y el capítulo de organización debe- medida que habla. Si ve que la gente está can-
i

socio o inversionista. r, r r nostrar cuánta gente habrá que contratar sada, acorte su discurso. Es preferible hablar I

p . Es aconsejable encuadernar el plan €r ulr,r t,,r,r asegurar la rapidez de respuesta. menos y dejar que los interesados pregunten. .E
x
.d t[f
Una presentación realizada con computadora carpeta, preferiblemente con tapa transpart'rr Para hacer su presentación en el tiempo que E
E
)\J

ft es la mejor forma de lograr este objetivo, ade- te para incluir una carátula de presentación. ' I ,r mejor manera de vender una propuesta es considera justo, establezca una duración esti- fi
o-
() más de facilitar los cambios a medida que se rn,r presentación oral con soporte multimedia, mada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para a
rf)
(\<,
.O
elabora el plan. . El documento escrito del plan de negocio,, '7, r QU€ permite la manipulación de imágenes la creación de una empresa sin antecedentes
N
8"
N
?. F

Algunos puntos a tener en cuenta para la re-
dacción y presentación oral del plan de nego-
puede ser entregado al comienzo o al final
rh,
la presentación oral. Debe asegurarse de tenr,r
suficientes copias para todos los presentes.
, lr, la computadora, además incorpora anima- en el país. La presentación durará 20 minutos.
, rrjil, sonido y video. Para las presentaciones Luego dedicaré el tiempo que deseen para
1
,rreden contratarse a especialistas o preparar- contestar preguntas". -l

I cros son:
I
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' M,lf l('J(' l,t ¡ll(',,(,ltl,lt ltilt rlt, ,l( ll(,ltkl r of l ('l (
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irr,r lxlll('ll( l,t rlt, Il,lll(lil('l()',, 11('rr'lllt", (' llI iltrlt',¡)(,r r',,t1 lll r lr' | ¡,tl l,t¡r l y ¡ ll,lll(',1( ltir t, y, | ( ll r('

--
ry3ú

público. S¡ hay participación, utilícel¿

, I runt',1,t\ \ill 0ltttl,il11o l,t ¡lrilllt'l(l x,l',onrl
f duralttc su J)r('f l,tr,tción sc t'v¿lú,1 l¿ f,tr lrlrlr
qr¡h
r¡-r p(rr(r ¡)i,ld.l".
introducir los temas (no se altere porque cam-
, ',,,h) rlcbe exigir es el mismo ern¡-rrcsario dad de la idea, se buscan alternativas y se

bió el orden de los temas; después puede re- ,, r|.,',('<t materializar el proyecto, ya que proponen cursos de acción para que una vez
' Al igual que las conclusiones del pf,rn r,,,1lt,
t,, r ro ('s un mero documento informativo, un concluido el plan, se pongan manos a la obra
capitular). S¡ no hay participación, mantenga los últimos cinco minutos de la pres('nl,r, r,*
un ritmo andante. El público aprecia este ritmo ,rr , lr' negocios s¡rve como una herramienta en la consumación del proyecto.
son claves. Es el momento para utili¿,u l,r ¡,,
mucho más que el largo. Si hay desacuerdo, sión y poner las cartas sobre la rrc\,r A,¡,.
no intente la defensa inmediata. Escuche y en- puede ser subjetivo y utilizar frasc., ( | ,lr ¡
cuentre el momento oportuno para refutarlo "estoy convencido(a) de que esta
emf)l,,,,f v.
con datos concretos. También puede ser que a ser un éxito", o "tengo absoluta cerlr,/,r ,h
no tenga usted una respuesta. En ese caso, que podré llevar adelante este proyecto"
dígalo: "Es una excelente pregunta. Tendré

I Alexander Sabino es un joven mimo de 30 años que nació en el popu-

LAS CIAVES PARA UNA BUENA IMPLEMENTACIóru DE UN MtNtpLAN. loso distrito de Comas, en Lima Norte. Estudió tres años en la escuela
L (,harles Chaplin y con sólo un taller de mimo encima, Alexander no dudó
cn tomar por asalto las calles de la ciudad y convertirlas en pequeños
escenarios ambulantes. Todavía recuerda con cariño 'El Averno', cono-
cido bar del jirón Quilca, en el cercado de Lima, donde su arte silencioso
se hizo sentir en innumerables oportunidades.

DESDE ABAJO Y CRECE CON SUS AMIGOS. En su primera función como

mimo lo primero que recibió al pasar el sombrero fueron cinco nuevos
soles. Aunque no era mucho, la gente de los bares de Quilca sabía apre-
ciar su arte. De allí lo invitaron a universidades y eventos. Alexander se
empezó a hacer conocido en el medio aftístico y lleg a la hora de crecer.
Junto a dos amigos toca las puertas de varios centros culturales y, a
diferencia de lo que pensaron, éstas se abrieron de par en par. La pan-
tomima se volvía más popular y con ella los jóvenes mimos.

CRECE LA DEMANDA. En el 2OOZ la demanda artística no dejaba de

crecer y Alexander pensó que ya era hora de crear su propia productora.
Fue así que su casa en Comas pasó a convertirse en sede de la empresa
Arlequín y Colombina, ufl lugar mágico donde vive con su familia y ensa-
ya con sus ocho amigos que laboran junto a é1.

SER FORMAL TE ABRE PUERTAS. Alexander nunca imaginó que al forma-

lizar su afte multiplicaría sus posibilidades y también sus contratos. Las
.€
.ü soficitudes empezaron a llover y grandes empresas lo contratan para I
:ñ
o
5u
/Ti
Conclusiones participar en eventos en industrias y comercios. El arte como expresión
popular gana adeptos y las también llamadas 'industrias culturales y
-o
\
rtf

,1-f
a_
a creativas y culturales' se hacen más populares. o_
a
No hay que olvidar que el principal objetivo de gran compañía o se trate de una pequeñ,r
8_
N realizar un plan de negoctos en una empresa
' AMPLÍA TU OFERTA Y MEJORARAN LAS GANANCIAS. LA OfCTtA dC AftC
d,
ni

F mediana empresa. (\|

es el de servir como documento fundamental se amplía. Ya no solo era la pantomima ya que el staff de jóvenes acto- F

res que había logrado reunir en el cono nofte le permitió ofrecer serui-
para el empresario, en la implementación de El plan de negocios es algo así como el currr cios de 'estatuas human?S', malabaristas, magos, payasos y zanqueros
un proyecto o inicio de un negocto, ya sea una cuf um vitae de un proyecto y en muchos
I cas(¡,,
- ,,lf rr, rrrlrrl l, l, l', f )r ,1,,()ll,llr,', , t" ( ( )", t" lt( ) ll()r ll, tll lf lf l(:J( )l l),ll:l (,,,11'
I
I{I FLEXIONES
I
,,l tr ) (lu( , lrt.,rl rlr'l ,,tlCltt l( ) t¡ll ',t't Vt( to l)t,t1,(,t(lo y;t(lnlil;t(lo. l'('to r,l
- I r lUr' ,liln f , ¡ll , ¡ll, r irlr¡O.
I rrego de leer la exitosa historia de Alexander trabajemos los temas siguientes:

NlfN(.4 AtsANDONES TU PASION. Alexander evoca con nostalgi;r i,u., | . Describa brevemente las ventajas de Alexander como emprendedor y cómo
Ir'rnlr.', ('n (lr¡o se traba1aba por simbolicas prop¡nas. Ahora, dirrgicrlrh¡ ¡r:rS? de ser un buen artista a emprendedor exitoso.
Iil t n( r(l( )( t( ), Contb¡na los eventos empresariales con participaciones (,ll
lt::,trv¿rles de mtnto y teatro donde goza manteniendo vivo aquello r¡tr,,
,'.- Con lo visto sobre Planes de Negocios prepare una síntesis de los principales
llanla el 'arte por el arte'. ¡runtos del Plan de Negocios que escribiría Alexander.

l.- ¿Qué otras actividades culturales y creativas podrían convertirse en negocios

EMPRENDER, PASÓN Y AFÁN DE LOGRO. Ahora, por segunda vez corl t al como lo hizo Alexander?
secut¡va, su empresa organizará el Vl Festival Internacional de Unipcr
sonales "Ni Tan Solos" en el que artrstas de doce países demostrar;rrr 4.- ¿Con qué argumentos convencería usted a un inversionista en aportar una
que el arte en el Perú es cad a vez más aprec¡ado y vigente. Alexáñ(k,r crfra importante para permitir que el negocio de Alexander crezca?
ya saborea los aplausos que recibirá y seguramente aprenderá de l, ¡.,
propuestas artísticas que lleguen de otros países. Su rostro teñido r h ,
Más sobre Arlequín y Colombina en www.arlequinycolombina.com
blanco combin ará pasión y logro empresarial. -T+

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 Anexo NA 1:
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',lll\r I lr,rr.rrlr,lr,r',r( o'-, (l() un plan de negoctos". Lstados Ultidos,2OO5.

\'. l, r,,,). r,,l,,llt,ll
I i I r!, ! u r, /()0U Manual para la Elaboración de un Plan de Negocios, Palo Alto Sollw, rr, l

I tirlorr¡l Nl¡len¡urx, EEUU.

Finch, Brian,2002, Cómo Desarrollar un Plan de Negocios, Editorial Gedisa, F.spaña

Gómez-García Palao, Virrcent y Jorge Palao Castañeda, "Haga realidad sus sueños nr.r lr r,
1,0 Resumen e¡ecutivo

un plan de negoc.ios", Colección Diez Claves para Ser Un Empresario Exitoso, Palao I tlrl ,',
ll Objetivos.
1.2 Misión,
Lima, 2008 .|.3
Claves para el éxito
Growthink Consulting, 2007, Growthink's Top Nine Business Plan Mistakes,5.
Innovateur Entrepreneur lrrtelligence. "Guía del plan de negocios". México,2004.
w\ /w. in n ovate rr r.co m. m x
2.0 Resumen de la empresa.
STUTELY Richard Plan de negocios Ed¡t. Prentice Hall, México, 2000.
21 Propiedad de la empresa
Timmons, Jeffry, Spinelli Stephen, 2007, New venture creation, Ediciones McGraw llrl
2.2 Resumen inicial

lrwin, Séptima Edición, Nueva York, EEUU.

, URBACH, Susan. El plan de negocios. Centro de Desarrollo para ia Pequeña Empresa dr'ol | ,
3.0 Productos y servicios

homa, Estados Unidos, 2005.

,.Ginocchio Balcázar, Luis. Negocios Oportunidades y Emprendimientos. Segunda edición lrrr,' 4,0 Resumen def análisis de mercado.

Perú, 2009
41 Segmentación del mercado
4.2 Estrategia de segmentación.
43 Análisis de la industria,
4.4 Competencia y patrones de compra

5.0 Resumen de estrategias de implementación.

5J Ventaja competitiva.
5,2 Resumen estrategia de mercadeo.

5.3 Estrategia de ventas

5.4 Hitos.

6,0 Resr¡men del egu¡po aúninistatluc ,i"il

'w,,

}(
.flr
il,'i
-:t4,;

'Ffi, 7,0 Resumen del Plan Financiera

71 Análisis punto de equilibrio

.:..1
7-Z Explicar estado de resultados.
r;7,!i ,': ,,, , 7.3 Explicar flujo de caja,

' t' I
:lo
deAg
ndeL
ffi s:sLü rTl e rT ffij#f,r,iltl
El presente plan de negocios sobre producción
y comercialización de plantas injertadas de
vid, nace como alternativa a la deficiente
respuesta de los viveros públicos y privados
a la demanda de los productores por plantas
de variedades para mesa y pisco, con mayor
calidad sanitaria y a precios accesibles.
En vista de que los principales centros de
producción de plantines se encuentran en el
departamento de Macondo y habida cuenta
de que la Asociación de Agroindustriales de La
Virgen de La Dolorosa, se pretende cooperar
con el accionar del programa desarrollado por
la ONG Pro-Agricultura. El lugar natural de
emplazamiento de nuestro negocio es el valle
de Morote, en el distrito de Arroyo Hondo.
El producto terminado que se oferta son
plantines injertados de vid en pie americano
adaptados a diferentes tipos de suelos y andar este emprendimiento es de 36,0(X )
con uniformidad varietal comprobada para
plantaciones de uva de mesa y producción de
prsco
Los objetivos de producción y comercialización
de este plan de negocio son los siguientes:
Durante la gestión 2009 alcanzar la
producción de 30,000 plantines injertados.
Durante la gestión 2010 cubrir el 11Yo de
la demanda de plantines, a través de la
modalidad de ventas anticipadas a crédito.
Los factores diferenciadores que se piensan
incorporar para obtener un producto único
en el mercado, corresponden a la utilización
lg
vo
de portainjertos tolerantes a f iloxr,r,r
nematodos, compatibles con los suelos rh' l¡
región injertados con yemas de alta l)ulir,.
varietal producidas mediante método,, r h
selección genética.
La demanda potencial estimada c\,h
272,500 unidades, el segmento esr o¡',rrf,,
para comercializar nuestro producto soll hri
pequeños y medianos productores dr,
Ios valles de Morote segmentos que (,n
actualidad no están siendo atendidos pol
empresas que se dedican a esta activirl,rrf
la finalidad es ampliar la superficie de t,,,ir
cultivo y/o realizar el recambio y renovar rlrr
de viñas; la fracción de mercado que ,,F
proyecta abastecer corresponde al 11% rlr,l
mercado actual.
La inversión que se necesita para echar,f
Nuevos soles, los mismos que se utilizar,ln
en costos directos de ventas durante r,l
primer año de funcionamiento, sin lugar
dudas la inversión inicial debe provenir
un préstamo de dinero; al cabo de un año
utilidad neta generada es de 57,990 Nuevo,,
soles.; las ventas proyectadas para los trc,,
primeros años son de 144,000, 151,200
.|58,760
Nuevos soles., tomando como índicr,
de incremento el 5% anual, si traducimos estr,
volumen de dinero en unidades vendidas
obtiene 30000, 31500 y 33075 mil unidades
respectivamente.
rtr il Tlv0s I.3 CLAVES PARA EL EXITO
rrl r ¡it'stitlll /00[J t'll [),1\(' .tl littt¡trl tlt' Itls l,tt lt)l("r ( l,lV('\ l)rlf .l ['l tixito dc
¡ l |(", parttopantes, confornt¿r y corl- prclducto se resunten en los siguientes
I r | | Asociación de Agroindustriales de aspectos:
,'!,
| ,','rr de La Dolorosa". . Portainjertos provenientes de viveros reco-
nocidos, originados en matrices certificadas
l,r gestión 2009 alcanzar la produc-
| 10,000 plantines injertados. oficialmente por las autoridades competentes.
'l l,i gestión 2010 cubrir el ll% de la de- . Yemas provenientes de cepas madre de com-
I ,I
' ir,' plantines, a través de la modalidad probada sanidad, identidad y pureza varietal;
, rl r\ anticipadas a crédito. certif icadas of icialmente y seleccionadas
durante el estado vegetativo de la planta,
' MISIÓN Disponibilidad de variedades de mesa y para
, , una asociación dedicada a la produc- la producción de pisco en portainjertos com-
| | comercialización de plantines de vid patibles con los suelos de la región, tolerantes
,,' lriisca elevar los ingresos económicos a filoxera y nematodos.
'r', integrantes. Cuidamos de que nues-
rf¡' ', ¡'roductos sean los adecuados para los
l,r r,'lo', de la región y se originen en cepas de
l,rr ,, lr,rda sanidad y pureza varietal. Buscamos
r ',, rlisfacción de nuestros clientes ofertando
llr ,r
t:nt€s combinaciones de variedades y
t,rl l,tinjertos.
I r Asociación de Agroindustriales de "La Vir- gen de La Dolorosa" es una entidad en franco
,,,r,ri d€ La Dolorosa" es una agrupación en pro- proceso de formación.
('.,0 de consolidación, conformada a iniciativa Por el momento ya se han iniciado las inda-
,l
l. un grupo de pequeños productores del Valle gaciones necesarias para que esta agrupación
rh,
y perso-
, k, Morote, que pretenden producir material in- pueda contar con estatutos propios
l,r
nería jurídica.
¡r,rtado para la ampliación del área vitivinícola
rr,rcional y recuperar el nivel de productividad
rlc 1600 has establecidas en la zona del valle En una reunión preliminar con todos los miem-
y
( 0ir plantas francas, mediante la producción bros de la agrupación, se ha visto por conve-
rle plantines injertados tolerantes a las plagas niente conformar una asociación de agroin-
',istémicas y endémicas de la región. dustriales y elaborar el acta de fundación en
s0
asamblea general, luego de que se concluya y
21 PROPIEDAD DE tA EMPRESA apruebe el presente Plan de Negocios.
"La Vir-
La Asociación de Agroindustriales de
;
2.2 RESUMEN tNICtAt
=
s Este plan de negocios tiene la finalidad de
dar respuesta a las necesidades crecientes
l r (h rr r ión de plantines abastecerá a pro- permitirá planificar de manera más acertada
de plantas que demanda el mercado nacional, por otra parte se ha considerado la corn¡lll
,, t, )r,,r del Valle de Morote; para ampliar la los volúmenes de producción de las diferen-
destinadas a nuevas plantaciones y a la reno- material de escritorio y de una computattrr
r¡ r,¡ lrt ie de este cultivo y/o realizar el recam- tes variedades, orientando los esfuerzos de Ia
vación de viñedos viejos. asimismo se ha programado la compra dp ul ,, , , rlnovación de viñas. empresa hacia los segmentos más accesibles
Para el efecto la agrupación de productores mesa para computadora, un escritorio y ( lfa
, , l¡entes a ser atendidos están distribuidos y rentables.
debe consolidarse como una asociación de tro sillas.
| .rder de importancia en las provincias En función a las proyecciones que se muestran
agroindustriales y desarrollar capacidades Para cubrir los gastos y activos de arranqu€ r
|

i rr,,nlabrada, Alcobendas y en la provincia de en la tabla de análisis de mercado, este em-

para producir y comercializar los productos
que se proyectan obtener.
Los costos que conllevará este proceso de
transición, implica la contratación de un profe-
Productos y servicios
exigirá a los asociados una cuota de 100 nre
r,,,,uelles, Se ha determinado que la demanda prendimiento comenzará a comercializar su
vos soles, el curnplimiento de este requfrlfu
,rru,rl de plantines de vid alcanza las 272,500 producto, plantas injertadas de variedades de
habilitará al productor como miembro de h
,rrrrrlades, cálculo estimado en base a la am- mesa y pisco a partir del año 2009.
asociación.
¡'lr rción anual de plantaciones
(45 has) y a la
renovación anual @Vo) de una superfi- 4.2 ESTRATEGIA DE SEGMENTAOÓN
|, r

r rc
,a de

d€ 1600 has. En la actualidad existe una coyuntura favorable

Con este emprendimiento se pretende comer-
cializar plantines de vid injertados en pie ame-
ricano; las características más importantes de
este producto son las siguientes:
TECNO[ÓGrcAS.
Estacas de portainjertos americanos compati-
bles con suelos de la región.
Yemas producidas mediante métodos de se-
lección genéticos.
DISPONIBI[IDAD.
Variedades de mesa y para pisco.
I I rnercado identificado para el proyecto, en la en los segmentos de productores medianos
POLíTICA CREDITICIA.
rt tualidad, es cubierto por las importaciones y pequeños, debido a que la demanda de
Ventas anticipadas a crédito, que incluye un
y la producción local, la fracción del mercado plantines de las variedades ltalia y Moscatel
programa de descuentos (pague menos V
r
¡u0 Se proyecta abastecer corresponde a1110/o requerida por estos, no está siendo atendida a
lleve más) y el reconocimiento de posiblor
, lr:l mercado actual de plantines. cabalidad por ninguna de las empresas que se
fallas de prendimiento en campo.
dedican a este rubro.
4.I SEGMENTAOÓN DEL MERCADO Sin lugar a dudas los segmentos seleccionados
La distribución y comerciaf ización de los plan-
t os clientes seleccionados por nuestra asocia- para trabajar en forma inicial son los más
tines injertados se la realiz ará a través de una
t ión para iniciar sus actividades, correspon- accesibles en función a cantidades, variedades
red de representantes a nivel nacional, los quo
den a dos segmentos de mercado; medianos y portainjertos; sin que esto implique que en el
serán ubicados en las regiones vitivinícofas o
productores que son propietarios de 2 - 5 has futuro inmediato la asociación tome la decisión
con potencial vitivinícola, que se encuentran
y pequeños productores que poseen menos de atender el segmento de los productores
dentro del territorio nacional.
de 2 has de vid. grandes, en función al incremento de sus
Se ha elegido segmentar el mercado en fun- inventarios de variedades y portainjertos.

ción a tamañ0, debido a que los requerimien- Es importante resaltar que el producto que se
Resultado proyectado tos de variedades de mesa, vino y pisco en pondrá a la venta, es el que los segmentos de

.€ 30,000 los diferentes segmentos, son homogéneos mercado seleccionados están demandando y
.6
-6 25,000 al interior de los mismos y diferentes entre no existe la suficiente oferta del mlsmo; por
n<,

20,000 segmentos. lo que se puede afirmar que este nicho está

B
r5,000 Tal es sí que los productores grandes tienen deficientemente atendido y la competencia al
g r0,000 preferencia por las variedades viníferas, los momento no representa una seria amenaza.
N
?
5,000 medianos requieren variedades de mesa y p¡s- Las ventajas que los clientes podrán obtener

I co y los pequeños se apegan casi con exclusi- cuando compren el producto que ofertamos,
I 0

.,i Ventas , Utilidad bruta .

56
vidad a las variedades de ltalia y Moscatel. corresponden a un programa de descuentos
I Nueva inversión

La definición precedente sin lugar a dudas, y el reconocimiento de posibles fallas de

-
I
I l)r('tt(linrit'ltlo t,l| ( (lItpo.
Los canales de distribución que se piensan
f--
desarrollar para comercializar
están basados en una red de distribuidores
ubicados en las poblaciones más importantes
del Valle de Morote, Fuenlab raday Alcobendas;
a fin de abaratar costos de funcionamiento
los distribuidores serán elegidos entre los
técnicos que atienden las agropecuarias del
lugar, este agente tendrá como una de sus
obligaciones apoyar al producto en la parte de
promoción y ventas.
4.3 ANÁU$S
DE LA INDUSTRIA
A nivel nacional existen viveros que producen
plantines en portainjerto americano, estos es-
tablecimientos se encuentran ubicados en el
departamento de Arguelles y Macondo y se
dedican casi exclusivamente a producir va-
riedades de mesa y vinificación, debido a que
tienen una limitada producción de portainjer-
tos americanos.
Asimismo, otros competidores para nuestro
producto son los productores de plantas fran-
cas, estos producen un material de bajo costo
y de dudosa sanidad y pureza varietal.
Por último, las empresas importadoras cubren
el requerimiento de plantines de las empresas
grandes y tienen como desventajas, el alto
costo de los productos internados, trabajan
con pedidos grandes y los requerimientos de
la variedades ltalia y tribuidores, elaborar los contratos de ventas
Moscatel Rosado, deben
,J
realizarse al menos con un año de anticipa-
ú se viene comercializando.
U
ción.
I
If_
a
4.4 COMPETENCIA Y PATRONES DE
3
! COMPRA
En principio la demanda de plantines de vid es
superior a la oferta, esta situación
oportunidades para que los
*^l rr ,ññ-r a
olltcllll,ilt y ( of ll('l( l,tllr t'lt ¡ll,tnl,ts f lrlJl(,1,,
ningúrr tipo de rcstriccicin; cn el cntenrlitlo ,l,'
el producto, que esta práctica está favoreclendo la difu.,l('rlr
de plagas y enfermedades hacia otras /on,r.,
que se encuentran libres de estas; la ofir llr,r
regional de la ONG Pro-agricultura a
del próximo año iniciará un programa th,
f iscalización de la producción de plantinr,r
de vid, para evitar el deterioro de las
vitivi n ícolas depa rta menta les.
Con referencia a la competencia, podemor
pronosticar que la entrada de nuestro
producto al mercado n0 generara impactor
negativos hacia los viveros públicos y
privados legalmente establecidos, en mérito
a que el nicho que se pretende explotar, en
actualidad está atendido por productores dt'
plantines que no están legalmente habilitados
por las instancias pertinentes, por que n0
cumplen con las más elementales normas de
producción, mas al contrario consideramos
que nuestro producto
garantizará
implantación de viñedos
condiciones de sanidad.
La idea fuerza de este emprendimiento es
de aprovechar la fiscalización que realizarála
instancia sanitaria pertinente desde la próxima
gestión, para introducir nuestro producto con
las mejoras técnicas, las que se especifican en
el acápite Resumen del Producto; aspectos
que le confieren al mismo una calidad que está
por encima del estándar gue en la actualidad
ha generado
agricultores
.,rf
l I
i¡,
t i, i I lii :i lli'
par lrr
| , I cstrategia de implementación consta
Ir ,' , fases; la primera debe ser ejecutada en
t,unera instancia y las siguientes en forma
,nnultánea durante el primer año de vida del
Zon,r,,
,'rrrprendimiento.
I rr la primera etapa, se perfeccionará el es-
latus legal de la empresa a través de los si-
¡iuientes pasos, fundación de la Asociación de
Agroindustriales de "La Virgen de La Doloro-
sa", aprobación de estatutos, elección de
primera directiva y obtención de personalidad
l,r
lurídica; el reconocimiento de la asociación
por las leyes vigentes permitirá la gestión de
un crédito que servirá como capital de arran-
que para dar inicio al proceso productivo,
Obtenido el crédito se comenzará a ejecutar
la segunda etapa, en la que se deberán imple-
la
mentar una serie de acciones de orden admi-
en mejores
nistrativo, técnico y adquisitivo, para el efecto
deberá procederse a contratar el personal de
la
planta, suscribir el convenio con la 0NG Pro-
agricultura adquirir herramientas e insumos
iniciar el proceso productivo.
La tercera etapa, es la puesta en marcha del
sistema de distribución y ventas; en este en-
tendido se debe seleccionar los agentes dis-
futuro y el material de promoción.
5.I VENTAJA COMPETITIVA
Los factores diferenciadores que se piensan
incorporar al proceso productivo y a la fase de
comercialización, para obtener un producto
único en el mercado, son los sigurentes:
Uso de portainjertos tolerantes a filoxera y
nematodos, compatibles con los suelos de
ii¡ /il.';,¡ l¡'l
de región, provenientes de un centro nacional
y/o internacional de reconocida trayectoria
y calidad.
Utilización de yemas de alta pureza varie-
tal producidas mediante métodos de selec-
ción genética.
Suscribir una alianza estratégica con la
ONG Pro-Agricultura, mediante la cual la
asociación se comprometa a difundir por
la medio de sus productos, los avances en
investigación y desarrollo, generados por
dicho organismo sin fines de lucro en
materia de producción de plantines y esta
ONG se compromete a alquilar su capaci-
dad ociosa a la asociación.
Como se puede apreciar la ventaja compe-
titiva de nuestro producto estará basada
en la incorporación de tecnología generada
en otros contextos y adaptada a nuestras
condiciones por investigadores locales, lo
que permitirá la obtención de un producto
e adecuado a nuestro entorno, de alta cali-
dad sanitaria y de probada pureza varietal.
5.2 RESUMEN ESTRATEGIA DE
MERCADEO
a El plan de mercadeo para nuestro producto
tiene como pilares la penetración de mer-
cado en base a productos de mayor cali-
dad sanitaria, actividades de publicidad,
contactos personalizados para concretar
transacciones bajo la modalidad de ventas
a futuro y la explotación de un nicho de
mercado que la competencia por el mo-
mento lo está pasando por alto.
la Las directrices que componen nuestra
(",ll,llt'¡1i,t tlt' lll('r(,ltJ0o \(, l("¡ulfl(¡ll (,ll 1,11,
(.it'llc rk' vcf rl,t:,. 'rr( ,rf
¡1,tt,ilt ,t un ,tllo¡1,ttlo, dc¡,tttclo (oillo t'l,lbt)l,tt llt.ttcll,tl l¡lfonlt¿tivo (otl
furctkr5,

sigu ientes: Asimrsmo los distribuidores serán los cnr,u r ,',lx)nSabilidades a los ejecutivos de la los descuentos y créditos que se ofertan,
gados de contactar físicamente y reflexiolr,u , r',or iación la supervisión del trabajo y la cooperar con periódicos y revistas escribiendo

Apropiamiento por parte de los actores de la conjuntamente con el prospecto de cliente so r¡,robación de los requisitos que deben artículos sobre el producto.

rnisión de la asociación. bre la calidad y ventajas del producto; tambiórr ¡

rrt'sentztrse a la prefectura. El hito siguiente es la venta del producto,
Ejecutar actividades de publicidad para po- deberán proceder a cerrar las ventas mediank I I segundo objetivo comprende cuatro hitos; este comprende entre otras actividades la

ses¡onar el producto, resaltando las carac- la suscripción de un documento, previo el des ,,1 primer hito se refiere a la adquisición de selección de distribuidores, capacitación
terísticas propias e innovadoras del mismo, embolso de un pequeño depósito por park, yrrrTlds seleccionadas, para alcanzar este se de distribuidores, preparación del producto
mediante publicidad radial y distribución de del cliente. rleben ejecutar diversas tareas de seguimiento para la venta, contacto de clientes y cierre de

trípticos y volantes. , I los viñedos seleccionados tales como ventas.

Ejecutar actividades de promoción de ventas 5,4 HIToS cstudios de sanidad, identificación de plantas, El pronóstico de ventas ha sido elaborado
con el objeto de informar y persuadir a los Los hitos que se han definido para el presente rnarcación de plantas, poda, recolección del tomando en cuenta para su confección los
clientes a través de exposiciones en ferias plan de negocios, responden a los objetivos rnaterial vegetal seleccionado y almacenaje datos históricos generados por la demanda y
rurales y descuentos por compras al mayor y del mismo, en forma resumida estos proponen del material vegetal adquirido. las ventas de plantines de vid, registrados por

reembolsos por fallas en el prendimiento, conformar una asociación de agroindustriales, Para el segundo hito, adquisición de el departamento de contabilidad de la ONG
Ejecutar actividades de relaciones públicas producir plantines injertados y comerci alizar portainjertos, se deben realizar los contactos Pro- Agricultura; el análisis de estos datos
con organismos del gobierno y asociaciones los productos obtenidos. Para determinar los pertinentes con viveros del exterior para nos permitió descubrir las tendencias de la

de viticultores para conocer sus demandas y hitos se han agrupado actividades atendiendo importar los mismos, las actividades a demanda y las intenciones de compra de los
dar a conocer las características del produc- su orden de ejecución y la interdependencia ejecutar se dividen en tareas de importación viticultores para los próximos años.

to, también relacionarse con los periódicos y existente entre ellas. y labores de recepción y almacenaje. Como se ha indicado en el acápite

revistas especializadas para difundir artículos El primer objetivo se compone de tres hitos; El tercer hito se refiere a la injertación en Segmentación de Mercado, los segmentos

sobre el producto. el primer hito corresponde a la f undación taller, tiene numerosas actividades. Entre elegidos para comercializar nuestro producto

Ejecutar actividades que propicien los con- de la asociación; este conlleva una serie las más importantes citamos las siguientes: pref ieren las variedades de mesa y la
tactos personalizados, realizando visitas a los de actividades conexas entre las que se H id ratación de portainjertos, hidratación Moscatel Rosada. En la actualidad el mercado

prospectos de clientes y entregando durante encuentran citaciones, reuniones y asambleas, de yemas, desinfección, desyemado de nacional de uva de mesa, está demandando

la misma un dossier con la información sobre que culminan con el acta de fundación, la portainjertos, injertacrón, impregnación principalmente la variedad Red Globe, por el

los productos que se ofertan. elaboración de la lista de socios activos y la con enraizador, parafinado, acondicionado, gran tamaño de sus bayas, su intenso color

elección de la primera mesa directiva. enraizado y brotación en cámara bioclimática. rojo y su sabor dulce y suave; otra de las

5.3 ESTRATEGIA DE VENTAS El segundo hito propone la aprobación de Luego de que los plantines han emitido raíces variedades requerida es la variedad Blanca

La estrategia de ventas está basada en un pro- estatutos; en este caso en primera instancia y brotes se trasplanta (cuarto hito) el material Italia, la que es un tipo de uva que ha tenido

ceso de capacitación continua a impartirse a se enca rgará a un abogado que elabore los al lugar definitivo, para el efecto se deben una gran aceptación entre los consumidores

los distribuidores del producto, cuya finalidad estatutos de la asociación, posteriormente ejecutar las siguientes acciones: Preparación por sus granos de color amarillo dorado,

es la de mejorar la capacidad de asesoramien- se ejecutarán actividades de socialización del sustrato, desinfección, llenado de bolsas, su sabor ligeramente amoscatelado y su
to de estos agentes hacia los clientes, para el de este documento, para concluir con una trasplante, riegos, fertilización, tratamientos adecuado dulzor; Thompson Seedless es otra

efecto se ha previsto transmitir los siguientes asamblea general en la que se apruebe el f itosanitarios, podas en verde, control de variedad muy aceptada por los consumidores

conocimientos y habilidades a los vendedores. mismo. rna lezas. Es una uva muy familiar, con un color verde

Características y puntos fuertes del producto. El tercer objetivo contempla como primer ligero y sus bayas oblongas de un sabor muy

Características de los productos de la compe- El tercer hito se trata de la obtención de la hito la promoción del producto; para alcanzar dulce y jugoso que la caracterizan. Y la otra

tencia. personería jurídica; todas las actividades este hito deben elaborarse jingles radiales, variedad seleccionada para la producción de

ldentificación de las necesidades del cliente. de gestión de este documento legal s(, trípticos y volantes; participar en ferias plantines es la Ribier, ésta se caracteriza por
-
st¡ ilttt'¡lso toklr nclyo .lzl¡l,rtlo o\(uto, ¡lt,l
firme y gusto dulce y suave.
¡1t'slit)rt, l,l r[,(x l,tr lrin r ullltill,lrá Sil
de organización; el año 2009 se inio,l,t
f
)f r]n,',,'

r,i
Análisis punto de equilibrio
= proceso productivo, para que a partir (ft,| lrr,'- I I nrvr'l de ventas que debe alcanzar este emprendimiento para no ganar ni perder dinero es de

Finalmente, la variedad Moscatel es la más de julio de 2009, se inicie la venta antir tf r,rrf,r
r I r() l)lantas mensuales, lo que equivale a obtener ingresos por un monto de 5,275 nuevos soles.

solicitada por los medianos y pequeños

',r , , rnsideramos que para implantar una hectárea de vid se requíere en promedio 2500 plantas y
del producto.
.,olo deseamos equiparar nuestros ingresos con nuestros costos totales, es suficiente encon-
productores debido a su triple propósito Finalmente, creemos que el crecimiento ¿nrrd ,r

(mesa, vino, pisco) produce vinos aromáticos, del 50/o proyectado para la asociación, 0l tr, rr clientes que tengan proyectado sembrar en total 5.3 has/añ0.

fragantes y frescos; sus racimos son de bastante conservador basado en Ia prenttrf

tamaño grande y poco compactos, sus bayas de que la ampliación del área vitivinfr r ilr TABTA DE PUNTO DE EQUITIBRIO
son carnosas, color amarillo pálido de un gran de los valles de Fuenlabrada y Alcobendaq (en unilafurrerd¡dd 6¿)
aroma y elevado contenido en azúcar. está estimada en 45 has anuales, que €f
Para el año 2008 no se han proyectado equivalente a 112,500 plantines.
ventas de plantines debidoa que en esta SUPUESTOS
Ingreso Unitario Promedio s/. 4.80

ffimmm wl:*ffiwffiwW:Áwpffi ffiffi wmw w frvo Costo Variable Unitario Promedio

Costo Fijo Mensual Estimado
sl . 1.20
sl . 3.97
Las características que debe reunir el equipo capacidad para planificar, dirigir y controlar;
mínimo que ejecutará el plan de negocios, son habilidades de liderazgo y motivación, expc. ANÁu$s DE PUNTo DE EQUILIBRIo
las siguientes. riencia en administración y gestión de recur Punto de Equilibrio en Unidades Mensuales 1,099 Und.
GERENTE O) sos, capacidad de trabajo en equipo. Punto de Equilibrio en Ingreso Mensual sl . 5,275
Conocimientos en viticultura; capacidad para PERSONAI DE CAMPO (4)
trabajar en equipo y dirigir procesos de injer- Conocimientos y destrezas en injertación y

tación y plantines injertados, conocimientos producción de plantines injertados

de mercadeo y administración de empresas;

ffiffiffi ffiwry ffitr trllf;ffiffi ffiffiffimffmnro

La clave para el nacimiento de este emprendimiento es la obtención de un crédito de 36,000
Nuevos soles. para capital de operaciones;este monto está destinado a la adquisición de yemas,
portainjertos e insumos;eldetalle es el siguiente:

€ .e
Estacas portainjertos Pza 30000 60000.00 x
.o
.ó
1S
Estacas vitis vinifera Pza 5000 3750.00 o
r\,, Bolsas plásticas Pza 30000 8700.00 rT'',i
ffi
(I lbarrot Lts 1.5 2250.00 c_
a
ia Cera Kg 25 3800.00
a Talco industrial Ks 6 180.00 tñ
r-¡
c_
o
sl Alcohol isopropílico Lts 3 60.00 N
?
F Arena m3 6 2100.00
Limo m3 6 2100.00
II Tierra vegetal m3 12 70s6.00
I
I
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-
I

-- ' Exlllir:ilr cs[.ttlu clc r"csL]lt.tclos

-
E

Al momento de iniciar actividades de pro- trabajará en cl enrprelldinliettto, por con( rrlrh,

ducción, en forma simultánea la asociación
comenzará el proceso de ventas anticipadas
de plantines; bajo esta modalidad lo que
pretende es captar dinero desde el mes uno
de inicio del proyecto, mediante la suscripción
de un documento en el que la asociación se
compromete a entregar las plantas encarga-
das por el productor, una vez que éste haya
cancelado el monto total del compromiso ad-
quirido. Las utilidades generadas antes de im-
puestos e intereses son del orden de los 5,012
nuevos soles mensuales y de 60144 mil nue-
vos soles. para el primer año de operaciones;
el segundo y tercer año estas cifras alcanzan
los 65,418 nuevos soles ,70,955 nuevos soles.
respectivamente.
Los costos directos de ventas corresponden al
importe que se deberá cancelar por la compra
de yemas, portainjertos e insumos; de igual
de haberes mensuales y beneficios sor l,rllq
Otros gastos operativos en los que se ilx ulll
se rán a partir del mes de julio de 2009, debidu I
que en este mes si iniciarán las ventas a fulu0
correspondientes al pago de alquileres lxrf
una oficina permanente, luz, agua, teléfutr
gastos de mercadeo, gastos de ventas, celll
ficación sanitaria y alquileres de instalaciono¡
para injertación,
El flujo de caja neto que se obtiene del flu¡o
de fondos es positivo para todos los meser,
lo que nos da la certeza de que siemprn
contaremos con efectivo para cubrir deudal
contraídas y hacer frente a gastos generados;
al final del primer año el saldo en caja es de
93,984 Nuevos soles, dinero que los socios
al final de la gestión, en asamblea general
def inirán que tipo de inversiones deberán

manera al ítem otros costos de ventas se han realizarse para

cargado gastos correspondientes a yemas,

portainjertos e insumos, que se calcula deben

producirse en un 70/o adicional, para cumplir
con el programa "pague menos y lleve más " y
al reconocimiento de posibles fallas en campo.
El ítem salarios, representa el dinero que se
deberá cancelar al personal de planta que

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que nos da la certeza de que siempre contare- la gestión, en asamblea general definirán qué

mos con efectivo para cubrir deudas contraí- tipo de inversiones deberán realizarse para

das y hacer frente a gastos generados; al final potenciar la asociación.

I
 , ¡irnr lr¿r la pestaña siguiente que aparece en el lado inferior derecho de esta pantalla
, rutobizplan le mostrarálasiguiente pantalla preguntándole cuándo empieza su plan. Usted
,,irá que elegir con el cursor el mes y el año que correspondan a este inicio:
Alabrir cl software GGautobizplan para el desarrollo de planes de negocios,
usted encontrará l¡
siguiente pantalla, donde podrá elegir entre un nuevo plan de negocio
o si ya tiene uno desarro.
llado podrá optar por abrir este último para modificar los datos.

i.Cu¿urclo t:tn¡tie¿¿r stl f ¡lalr?

Cre¿rr utro fruevo Allrir r¡lr f)ltrlr I xistenlr:

ffi,ffiffiffi
Luego de elegir entre un plan de negocios nuevo o uno ya existente
GGautobizplan le moshará
la siguiente pantalla de Bienvenída a la configuración del Plan,
donde usted tendrá que respon-
der a preguntas básicas como la fecha de inicio del Plan, título del Plan,
etc. para ello tendrá que A continuación usted seguirá avanzando con las respuestas pinchando la pestaña SIGUIENTE
pinchar la pestaña SIGUIENTE de la pantalla de bienvenida parair
avanzando en cada una de nuevamente, GGautobizplan le mostrará la siguiente pantalla pidiéndole que usted le dé nombre
estas resDuestas. a su Plan de Negocio. Si aún no ha elegido algún título para su plan usted podrá volver luego a
esta pantalla:

Bierrvelricfo a
De¡rclr¡¡ine su F)l¿l-t
-
,1,
- '-,r;-, -, ;,ii,- iil- ¡'. ,'-, :"'-i, 't,- '. J¿.i, ;.".,= f i ll;i1",,-, tÉ !. i,ili ill -:: ) ,'i :a I il, r'
=;
;_':,t ti-r--J,i¡_ -'lFr 't t t=i'i 'l-.,;;ii,:¿:-:: '.ir,,L.;:'' i;'atZ'EtI tl' :1, .1i tr.':'.:

JJ

ffi
-
[-n la si¡¡uientc p,¡rlt,rll,t G(,artlol-rizplarr le nmstrará la siguiente pantalla requiriéndole
información
del¿utor dcl Pl.rtrconro nonrbre completo y teléfono de contacto. También podrá ponerle el logo
que usted haya diseñado para su empresa, tal como se muestra en la siguiente pantalla:

continuación GGautobizplan le pedirá que usted defina los siguientes conceptos iniciales que
ijterm¡nan la estructura de un m¡n¡plan enfocándose exclusivamente en aspectos de inicio de
,i negoclo:

Lo primero que usted debe de realizar a la hora de iniciar un plan de negocio es f'rjar objetivos
concretos y medibles como los síguientes:

. LOGRAR UN DETERMINADO NIVEL DEVENTAS.

. OBTENER UN DETERMINADO NIVEL DE GANANCIAS.

EffitErf,+.rt . ALCANZAR UN CIERTO PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO.

. LOGRAR UNA TASA DE CRECIMIENTO.

Una vez finalizados los tres pasos anteriores, GGautobizplan le mostrará la siguiente pantalla
donde le solicitará definir su tipo de negocio al cual usted se va a dedicar, es decir si es . GANAR UN PORCENTAJE DE PARTICIPAOÓN EN EL MERCADO RESPECTIVO.

producción de bienes o prestación de servicios, definiendo de esta manera

el tipo de plan de
Negocio correspondiente:

UA t

n Arterir i i Sigt&nte

ffiw
 ,ir¡uí usted tendrá que ingresar los valores correspondientes a: el precio unitario de venta, el n** *l
La misión es l¿ razón de ser del negocio, aquf usted tendrá que definir objetivos obvios, corp
' ,rsto variable unitario y el costo f'rjo mensual, GGautobizplan calculará automáticamente la
por ejemplo obtener ganancias y okos objetivos estratégicos como qué mercados van a sr'l
, ¡rntidad mfnima de venta del productoÁervicio, así como el valor moneiario de esta venta
atendidos y qué beneficios se van a brindar,
nínima, que permitirá cubrir todos los costos directos y gastos fijos estimados para el período
,,il t
¡ir,.l-rr,'C, H€r¡,í¡rrer'tó::'Jtr
onsiderado.
'.r.lt
H¡je' ,-' Abrrt 'ttal'.,i¡ i,,r¡úlgr-ua:¡.¡rlgPI¿m F'l|r:¡,k Act¡vrdr,Je.; lrÍirtríÉ..,5 c'rsta Fr¿.,,1a
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Á¡'_lt'tt l-latSf¡ÉrtaS'rer

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;,J..:, ,üo t!*jf_j ,lorf¡J,¡ e.-¡,,n d¡l ñ¡n F'',.y,
t
'+ Atl,r ¡¡l¡de* lrf c¡n-res irst¡ Fte"s3

Aquí usted tendrá que identificar los factores crfticos de su negocio que le permitirán alcanzar el
Para analizar deforma rápida el punto deequilibrioobtenido por nuestro software GGautobizplan,
éxito. Cada negocio tiene distintos elementos difrciles dependiendo el producto o servicío ofre-
luego de haber introducido los datos solicitados debemos desanollar un cuadro básico de
cido y el mercado meta atendido.. Pensar y enunciar las claves del éxito apropiadas es una gran
análisis de mercado donde podamos estimar la cantidad de clientes que tendrfamos para lograr
manera de concentrarse en los elementos críticos que harán de su negocio una realidad exitosa.
alcanzar este punto de equilibrio y la tasa de crecimiento que debemos tener para ir superando
i¡" 'r .
este punto hasta alcanzar mayores niveles de ventas y ganancias,
4r ¿l',¡vr-, H€tr¿¡¡¡¿¡¿ 15 "le¡

J,it i:]"' t'

hr-JÉv,:' Abrn 5riv¿r t':nfrgr.t rcxr, r del F'lan Plan,Jr A,:tr',rda,Je.. Inf.-,rmet \.'¡gta F,irl,,,,¿
Ar ii¡v¡ Her r.3rrle¡-,f ts ',ret
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ljr-¡e'"r-' Atr,r :lsl.,¡ ,lcrrln¡e{!:,r,,J¿l F'|¿r' F{¡'',Je A,:it"¡1i.J¿-'' iriolc,e' - []¡*,:¡5
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