INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES

cualquiera de ustedes que lea este libro puede pensar que usted no sabe qué es
la gestión de operaciones (OM) o que no es algo que le interese. Sin embargo,
después de leer este capítulo, se dará cuenta de que ya sabe bastante sobre jefe
de operaciones. Incluso puede estar trabajando en una capacidad de gestión de
operaciones y haber utilizado ciertas técnicas de gestión de operaciones. También
se dará cuenta de que la gestión de operaciones es probablemente la función
comercial más importante en la actualidad. Si quiere estar en la frontera de la
competencia comercial, quiere estar en la administración de operaciones. Hoy las
empresas compiten en un entorno muy diferente al de hace unos años. Para
sobrevivir, deben centrarse en la calidad, la competencia basada en el tiempo, la e
fi ciencia, las perspectivas internacionales y las relaciones con los clientes. La
competencia global, el comercio electrónico, Internet y los avances en tecnología
requieren fl exibilidad y capacidad de respuesta. Este nuevo enfoque ha colocado
la gestión de operaciones en el centro de atención de las empresas, porque es la
función a través de la cual las empresas pueden lograr este tipo de competitividad.
Considere algunas de las empresas más exitosas de la actualidad, como Wal-
Mart, Southwest Airlines, General Electric, Starbucks, Toyota, FedEx y Procter &
Gamble. Estas empresas han alcanzado un estatus de clase mundial en gran
parte debido a un fuerte enfoque en la gestión de operaciones. En este libro,
aprenderá las herramientas y técnicas específicas de gestión de operaciones que
han ayudado a éstas y otras compañías a lograr su éxito. El propósito de este libro
es ayudarlo a prepararse para tener éxito en este nuevo entorno empresarial. La
administración de operaciones le dará una idea de cómo ayudar a su organización
a obtener una ventaja competitiva en el mercado. Independientemente de si su
área de especialización es marketing, finanzas, MIS u operaciones, las técnicas y
conceptos de este libro lo ayudarán en su carrera comercial. El material de este
libro le enseñará cómo su compañía puede ofrecer productos y servicios más
baratos, mejores y más rápidos. También aprenderá que los conceptos de
administración de operaciones son de gran alcance, afectando todos los aspectos
de la organización e incluso la vida cotidiana.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES?

Cada negocio se gestiona a través de tres funciones principales: finanzas,

marketing y gestión de operaciones. La Figura 1-1 ilustra esto al mostrar que los
vicepresidentes de cada una de estas funciones informan directamente al
presidente o al CEO de la compañía. Otras funciones comerciales, como la
contabilidad, las compras, los recursos humanos y la ingeniería, respaldan estas
tres funciones principales.
1. Finanzas es la función responsa - Finanzas, ble de marketing para la
gestión de flujos de efectivo, los activos corrientes y las inversiones de
capital. El marketing es responsable de las ventas, genera demanda del
cliente y comprende los deseos y necesidades de los clientes. La mayoría
de nosotros tiene alguna idea de lo que se trata la fi nanza y el marketing,
pero ¿qué hace la gestión de operaciones?

2. 3. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE OPERACIONES? • 3 FIGURA 1-1

Presidente o CEO Organigrama que muestra las tres principales funciones
comerciales Marketing Operations Finance Vicepresidente de marketing VP
de operaciones Vicepresidente de finanzas Gestiona: clientes Gestiona:
personas, Gestiona: cash flow, exige equipos, activos actuales Genera:
ventas para tecnología, y bienes de capital y materiales, e información de
servicios de inversión Producir: bienes y / o servicios La gestión de
operaciones (OM) es la función comercial que planifica, organiza, ᭤
Coordinaciones de gestión de operaciones y controla los recursos
necesarios para producir los bienes de una
empresa. hielos functionand serv. La gestión de operaciones es una función
de gestión. Implica la gestión responsable de planificar, coordinar
y controlar personas , equipos, tecnología, información y muchos otros
recursos.Operaciones Los recursos necesarios La toma de decisiones es la
función central de cada empresa. Esto es cierto si el
producto goodscompany de una empresa es grande o pequeña, ofrece un
buen físico o un servicio, es para fi a favor o en T
y services.not para fi nes. Cada empresa tiene una función de gestión de
operaciones. En realidad , todas las demás funciones organizativas están
allí principalmente para respaldar la función de operaciones . Sin
operaciones, no habría bienes o servicios para vender. Considera a
un minorista como Gap que vende indumentaria
casual. Los providespromotions función de la comercialización de
la mercancía, y la función de financiarproporciona la neededcapital. Sin
embargo, es la función de operaciones la que planifica y coordina todos
los recursos necesarios para diseñar, producir y entregar la mercancía a los
diferentes retalocations . Sin operaciones, no habría bienes o servicios para
vender a los clientes. El papel de la gestión de operaciones es transformar
los insumos de una empresa en el papel ᭤ de operaciones fi bienes o
servicios terminados. Las entradas incluyen recursos humanos (como los
trabajadores y agementagers hombre-hombre), instalaciones y procesos
(tales como edificios y equipos), así como materiales, para transformar los
insumos organizacionales en outputs.technology e información. Los
productos son los bienes y servicios que produce una empresa. La figura 1-
 2 muestra este proceso de transformación. En una fábrica, la
transformación es la FIGURA 1-2 Comentarios del cliente El proceso de
transformación Entradas • Recursos humanos Las salidas • Transformación
de las instalaciones • Proceso de mercancías y procesos • Servicios •
Tecnologías • Información sobre el rendimiento de los materiales

3. 4. 4 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL MANEJO DE OPERACIONES

cambio físico de materias primas en productos, como la transformación de
cuero y caucho en zapatillas de deporte, mezclilla en jeans o plástico en
juguetes. En una línea aérea es la fi ciencia - ciente movimiento de
pasajeros y su equipaje de un lugar a otro. En un hospital que está
organizando los recursos, tales como médicos, procedimientos médicos
y medica - ciones para transformar a las personas enfermas a las sanas. La
administración de operaciones es responsable de orquestar todos los
recursos necesarios para producir el producto final. Esto incluye diseñar el
producto; decidir qué recursos se necesitan; organizar horarios, equipos e
instalaciones; ges - ing inventario; control de calidad; diseñando los trabajos
para hacer el producto; y diseñando métodos de trabajo. Básicamente, la
gestión de operaciones es responsable de todos los aspectos del proceso
de transformación de insumos en productos. Los comentarios del cliente y
la información de rendimiento se utilizan para ajustar continuamente las
entradas, el proceso de transformación y las características de las
salidas. Como se muestra en la Figura 1-2, este proceso de transformación
es dinámico para adaptarse a los cambios en el entorno. El manejo
adecuado de la función de operaciones ha llevado al éxito durante
muchos compa - NEI. Por ejemplo, en 1994, Dell Inc. era un fabricante de
computadoras de segundo nivel que administraba sus operaciones de
manera similar a otros en la industria. Luego, Dell implementó un nuevo
modelo de negocio que cambió completamente el rol de su función de
operaciones. Dell ha desarrollado nuevas e innovadoras formas de gestión
de la función de las operaciones que se han convertido en uno de a - las
mejores prácticas del día. Estos cambios permitieron a Dell proporcionar
una entrega rápida de productos personalizados a los clientes a un menor
costo, y así convertirse en un líder de la industria. Al igual que la gestión de
las operaciones puede conducir al éxito de la empresa, la
gestión inadecuada de las operaciones puede conducir al fracaso. Esto es
ilustrado por Kozmo.com, una empresa de entrega a domicilio basada en la
web fundada en 1997. La misión de Kozmoera entregar productos a los
clientes, desde el último video hasta el helado, en menos de una
hora. Kozmo fue tecnología habilitada y rápidamente se convirtió en un gran
éxito. Sin embargo, el éxito inicial dio lugar a una expansión demasiado
 rápida. La compañía encontró que difícil de manejar las opera-
ciones necesarias a fin de entregar las promesas hechas en su página
web. Las consecuencias fueron un exceso de inventario, entregas
deficientes y pérdidas de beneficios . La compañía intentó rápidamente
cambiar sus operaciones, pero ya era demasiado tarde. Se tuvo que cesar
sus operaciones en abril de 2001. ENLACES A LA PRÁCTICA La edad
basada en la Web ha creado un mundo altamente competitivo de
los minoristas situ El E- compras línea que plantea retos especiales para las
operaciones www.Amazon.com-hombre
www.Barnesandnoble. agement . La Web puede ser utilizado com para la
compra en línea de todo, desde CDs, libros y GRO - ceries a los
medicamentos de venta con receta y automóviles. Mientras que la In -
ternet ha dado a los consumidores fl exi - bilidad, sino que también ha
creado uno de los mayores retos para las empresas: la entrega
exactamente lo que el cliente ordenados en el tiempo prometido. Como
vimos con el ejemplo de Kozmo.com, hacer una promesa en un sitio web es
una cosa; cumplir con esas promesas es otro más. Asegurar que los
pedidos se envíen desde el "mouse a la casa" es el trabajo de las
operaciones y es mucho más complicado de lo que parece. En la década
de 1990 muchas empresas punto-com descubrieron justo lo difícil que es
esto. No eran capaces de generar un bene fi cio y salieron de Busi -
ness. Para garantizar el cumplimiento de las promesas, las empresas
deben pronosticar qué quieren los clientes y mantener inventarios
adecuados de los productos, administrar los centros de distribución y los
depósitos,

4. 5. DIFERENCIAS entre la fabricación y organizaciones de servicio •

5operate flotas de camiones, y las entregas de horario, manteniendo los
costos bajos y customerssatis fi cado. Muchas compañías como
Amazon.com gestionar casi todos los aspectos de su funciona-
miento. Otras empresas contratan a firmas externas para ciertas funciones,
como outsourcingthe gestión de inventarios y entregas a UPS. La
competencia entre los minoristas se haintensificado a medida que los
clientes exigen plazos de entrega cada vez más cortos
y productos altamente personalizados. El servicio el mismo día se ha vuelto
común en las áreas metropolitanas . Por ejemplo, Barnesandnoble.com
ofrece entrega el mismo día en Manhattan , Los Ángeles y San
Francisco. Comprender y administrar la función de operaciones de un
negocio en línea se ha vuelto esencial para seguir siendo competitivo.Para
que la gestión de operaciones tenga éxito, debe agregar valor durante el
proceso de transformación. Usamos el término valor añadido para describir
el incremento neto entre ᭤ valor añadido del valor fi nal de un producto y el
valor de todas las entradas. Cuanto mayor sea el valor El incremento
neto creado , más productivo es el negocio. Una manera obvia de añadir
valor es reducir durante la transformación de entradas
en final resultados.el costo de las actividades en el proceso de
transformación. Las actividades que no agregan valor se consideran un
desperdicio; estos incluyen ciertos trabajos, equipos y
procesos. En additionto valor añadido, las operaciones deben
ser e ficiente. E fi ciencia significa ser capaz de
realizar ᭤ E fi Cienc yactivities bien, y al menor costo posible. Un papel
importante de las operaciones es de llevar a cabo actividades en todas las
actividades theanalyze, eliminar aquellas que no aportan valor añadido, y
los procesos de reestructuración más bajo posibles puestos de
trabajo cost.and para lograr una mayor e fi ciencia. El entorno empresarial
actual es más competi-tivo que nunca, y el papel de la gestión de
operaciones se ha convertido en los ofefforts punto focal para aumentar la
competitividad mediante la mejora de valor añadido
y e fi ciencia. DIFERENCIAS ENTRE LA ORGANIZACIÓN DE
FABRICACIÓN Y SERVICIO Las organizaciones se pueden dividir en dos
grandes categorías: organización de fabricación - ᭤ Las organizaciones
de fabricación y servicios, cada una de las cuales presenta desafíos únicos
para la función deorganización de operaciones . Hay dos distinciones
principales entre estas categorías. Primero, manu : organizaciones que
producen
principalmente un producto tangible. Las organizaciones productoras
producen bienes físicos y tangibles en los que pueden almacenarse y, por
lo general, tienen un bajo inventario antes de que se necesiten. Por el
contrario, las organizaciones de servicio producen intangi - productos de
contacto con el cliente que no se pueden producir antes de tiempo. En
segundo lugar, en la fabricación de Orga -
᭤ Servicio organizationsnizations mayoría de los clientes no tienen
contacto directo con la operación. Las organizaciones de clientes
queprincipalmente se relacionan se hacen a través de distribuidores y
minoristas. Por ejemplo, un cliente que compra un producto intangiblecar en
un concesionario de automóviles nunca entra en contacto con la fábrica de
automóviles. Cómo, producto, como ideas, asistencia o información , alguna
vez , en las organizaciones de servicio, los clientes suelen estar
presentes durante la creación y, por lo general, tienen una gran cantidad del
servicio.Los hospitales, colegios, teatros y peluquerías son ejemplos
de contacto con clientes de servicio. Organizaciones en las que el cliente
está presente durante la creación del servicio. Las diferencias entre las
 organizaciones de fabricación y de servicios no son tan nítidas como
podrían parecer, y hay mucha superposición entre ellas. La mayoría
de Manufactur-res proporcionan servicios como parte de su oferta, y
muchas firmas de servicios fabricarproductos físicos que entregan a sus
clientes o los consumen durante la prestación del servicio. Por ejemplo, un
fabricante de muebles también puede proporcionar el envío de productos y
el montaje de los muebles. Por otro lado, una peluquería puede vender su
propia línea de productos para el cuidado del cabello . Usted puede no
saber que el mayor rendimiento de General Motors en el capital
no notcome de la venta de coches, sino más bien a partir
depiezas postventa y servicio. Las diferencias entre fabricación y servicios
se muestran en la Figura 1-3, que se centra en las dimensiones de la
tangibilidad del producto y el grado de contacto con el cliente. Fabri-
Turing puro y puro servicio extremos se muestran, así como la
superposición entre ellas.

5. 6. • 6 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES

DE GRADO DE LA FIGURA DE CLIENTES CONTACTAR 1-
3 HighCharacteristics bajos de fabricación y servicio
tangibleProductorganizations GRADO DE PRODUCTOS tangibilidad de
fabricación Organización OFRENDA • Física • Producto de productos
pueden ser inventariados • Bajo contacto con el cliente • El capital intensivo
• Respuesta a largo • tiempo de producto intangible • el producto no puede
ser inventariados inmaterial del producto • alta contacto con el cliente •
tiempo de respuesta corto • Organización de servicios de mano de obra
intensiva Incluso en las empresas de servicios puros algunos segmentos de
la operación pueden tener baja contacto con el cliente, mientras que otros
tienen un alto contacto con el cliente. Los primeros se pueden considerar
segmentos de "trastienda" o "detrás de escena". Piense en una operación
de comida rápida como Wendy's, para la cual el servicio al cliente y el
contacto con el cliente son partes importantes del negocio. Sin embargo, el
segmento de la cocina de la operación de Wendy no tiene contacto directo
con el cliente y se puede administrar como una operación de
fabricación. Del mismo modo, un hospital es una operación de servicio de
alto contacto, pero el paciente no está presente en ciertos segmentos,
como el laboratorio donde se realiza el análisis de muestras. Además de la
fabricación pura y el servicio puro, hay empresas que tienen algunas
características de cada tipo de organización. Para estas empresas
es difícilde decir si en realidad son organizaciones manufactureras o de
servicios. Piense en un puesto de oficina, un almacén automático, o un
catálogo de venta por correo de negocios. Estas compañías tienen un bajo
 contacto con el cliente y son intensivas en capital, sin embargo, brindan un
servicio. Llamamos a estas empresas organizaciones cuasi
manufactureras. ENLACES para practicar el Servicio Postal de Estados
Unidos es un ejemplo de un manucuasi - manufac- tipo de empresa. Brinda
un servicio: entrega rápida y confiable de cartas, documentos y paquetes
www.usps.com del Servicio Postal de EE. UU. Su salida es intangible y no
se puede almacenar en el inventario.Sin embargo, la mayoría de las
decisiones de gestión de operaciones realizadas en el Servicio Postal son
similares a las que se producen en la fabricación. El contacto con el cliente
es bajo, y en cualquier momento hay una gran cantidad de inventario. El
Servicio Postal es intensivo en capital, que tiene sus propias instalaciones
y flota de camiones y confiando en escáneres para ordenar los paquetes y
realizar un seguimiento de los pedidos del cliente.Programar suficientes
trabajadores en los momentos de mayor procesamiento es una gran
preocupación, al igual que la planificación de los plazos de entrega. Tenga
en cuenta que aunque la salida del Servicio Postal de EE. UU. Es un
servicio, las entradas incluyen mano de obra, tecnología y
equipo. los responsabilidad de OM es a gestionar el

6. 7. OPERACIONES DECISIONES DE GESTIÓN • 7 100% FIGURA 1-4

90% Empleo en Estados Unidos por sector económico 80% Porcentaje de
mano de obra 70% 60% Servicio Producción 50% 40% 30% 20%
Producción de bienes (Construcción manufacturera) 10% 0% 1958 1973
1988 Año 2003 Fuente: Departamento de Comercio de EE.
UU. Conversión de estos insumos en los resultados deseados. La correcta
administración de la función OMes crítica para el éxito del Servicio Postal
de los EE. UU. Es importante entender cómo administrar las operaciones
de servicio y fabricación . Sin embargo, la gestión de las operaciones de
servicio es especialmente importante. La razón es que el sector de servicios
constituye un segmento dominante de nuestra economía. Desde la década
de 1950, el porcentaje de empleos en las industrias productoras de
servicios de la economía de EE. UU. Ha aumentado del 50 al 80 por ciento
del total de empleos no agrícolas. El 20 por ciento restante se encuentra en
las industrias manufacturera y de producción de bienes. La Figura 1-
4 ilustra este gran crecimiento del sector de servicios.DIRECCIÓN DE
OPERACIONES DECISIONSIn esta sección nos fijamos en algunas de
las decisiones especí fi cos que tienen los gerentes de
operaciones tomake. La mejor manera de hacer esto es pensar en
decisiones que tendría que hacer si westarted nuestra propia empresa - por
ejemplo, una compañía llamada Gourmet Obleas que produce pra -line -
galletas de nuez de una vieja receta familiar. Piense en las decisiones
 que haveto pueden hacer para pasar de la idea inicial hasta la producción
real del producto: es decir la gestión opera- ciones. Tabla 1-1 rompe estas
abajo en las decisiones genéricos que beappropriate para casi cualquier
bien o servicio, las decisionesespecí fi cas requeridas para nuestros ejem-
plo, y los términos formales de estas decisiones que se utilizan en la
gestión de operaciones. Nota en el ejemplo Gourmet Obleas que
las decisiones hechas primeros eran muy broadinalcance (por ejemplo, las
características únicas de nuestro producto). Que teníamos que hacer esto
antes de enfoque comoparapoder en las decisiones más especí fi cos (por
ejemplo, los horarios de los trabajadores). Aunque nuestro ejemplo
es simple, todas las empresas siguen este proceso de toma de decisiones,
incluidas IBM , General Motors, Land's End y su tienda fl oral local. También
tenga en cuenta que en nuestro ejemplo thatbefore podemos pensar en el
día a día las decisiones específicas, hay que tomar decisiones

7. 8. CUADRO 1-1Operaciones Decisiones de gestión para obleas gourmet

Decisiones generales Decisiones Operaciones especí fi cas que puedan
adoptarse para Dirección de Producción Cookies Plazo ¿Cuáles son las
características únicas de la El negocio ofrece galletas recién horneadas
negocio “casera” Operaciones estrategia que hará más competitiva? estilo ,
en un formato de comida rápida. ¿Cuáles son las características únicas
de Lacaracterística única de las cookies es que son producto de diseño del
producto? cargados de pacanas extra grandes y crujientes, y son frescos y
húmedos. ¿Cuáles son las características únicas de la convección Un
horno especial se utiliza para hacer que el proceso de selección de las
galletas Proceso que confiere al producto su con el fin de mantenerlos
frescos y húmedos. La masa es características únicas? permitido subir más
de lo normal para que las galletas sean más ligeras. ¿Qué fuentes de
suministro deberíamos utilizar? Los ingredientes clave, nueces y jarabe, se
comprarán. Cadena de suministro para garantizar el recibo regular y
puntual de un solo proveedor ubicado en Carolina del Sur porque gestiona
los materiales exactos que necesitamos. ¿Cómo hacer que ofrece los
mejores productos. Una relación se resuelve administramos estas fuentes
de suministro? en el cual el proveedor envía los ingredientes en el horario
exacto que se necesitan. Cómo garantizarán los gerentes la calidad. Se
realiza un control de calidad en cada etapa de las cookies. Gestión de
calidad del producto, medida de calidad y producción. La masa se revisa en
busca de textura; identificar los problemas de calidad? las pecanas se
revisan en cuanto a tamaño y frescura; el jarabe se verifica por
consistencia. ¿Cuál es la demanda esperada de las ventas esperadas para
cada día de la semana como producto de previsión ? determinado ; por
 ejemplo, se espera que se vendan más galletas durante el día de la
semana y la mayoría durante la hora del almuerzo. Las ventas esperadas
de galletas para cada mes y para el año también han sido
determinadas. ¿Dónde se ubicará la instalación? Después de observar las
ubicaciones de los clientes y la ubicación Costos de análisis de ubicación ,
se decide que la instalación estará ubicada en un centro comercial. ¿Qué
tan grande debe ser la instalación? La empresa necesita poder producir 200
cookies Capacidad de planificación por hora, o hasta 2000 cookies por
día. ¿Cómo se debe diseñar la instalación? Se toman decisiones sobre
dónde se ubicará la cocina. Distribución de las instalaciones ¿Dónde
se ubicarán la cocina y los hornos y cómo se organizará el área de
trabajo? ¿Debería haber asientos para máxima e fi ciencia. ¿El negocio
compite con los clientes? base de velocidad y calidad; por lo tanto, la
instalación debe organizarse para promover estas características. Habrá
una pequeña área de descanso para los clientes y un gran mostrador y
vitrina para comprar. Qué trabajos se necesitarán en las dos personas que
se necesitarán en la cocina durante las ocupadas instalaciones de diseño y
trabajo de Job, quién debe hacer qué tarea, y períodos y uno durante los
períodos lentos. Se determinan sus medidas de trabajo como será su
desempeño. Se necesitará una persona para medirse? ordertaking en todo
momento. ¿Cómo se desarrollará el inventario de materias primas?
¿ Se desarrolla una política diferente para los ingredientes comunes? ¿Se
supervisa la gestión del inventario? Cuando las órdenes serán tales
como harina y azúcar. Estos ingredientes se colocarán y cuánto se
mantendrá en orden cada dos semanas para un suministro de dos
semanas. ¿Una acción? Se prepara un arreglo de compra especial con el
proveedor de ingredientes especiales. ¿Quién trabajará en qué
horario? Dos personas trabajarán en el mostrador en turnos divididos. El
empleado de cocina de One Scheduling trabajará un turno completo, con un
segundo empleado trabajando a tiempo parcial.

8. 9. DECISIONES DE GESTIÓN DE OPERACIONES • 9 FIGURA 1-5

DECISIONES ESTRATÉGICAS DECISIONES TÁCTICAS La relación entre
• Amplio alcance • Reducir el alcance de las decisiones estratégicas y
tácticas • Largo plazo en la naturaleza • Corto plazo en la naturaleza • Todo
lo abarca • Acerca de un pequeño grupo de, por ejemplo, Qué son las
características únicas de nuestro producto que nos hacen, por ejemplo,
¿Quién va a ser competitivo en el segundo turno? ¿mañana? para toda la
compañía que son a largo plazo en la naturaleza. Las decisiones a largo
plazo que establecen la decisionsDirección de decisiones estratégicas para
toda la organización son decisiones estratégicas caídas . Ellas son amplias
en las decisiones que establecen thescope y marcó la pauta para
otras decisiones fi cas, más específicos. Dirigen preguntas de esa dirección
para toda la compañía; Ellas son amplias INAS: ¿Cuáles son las
características únicas de nuestro producto? Lo que el mercado no tenemos
la intención de competir alcance y ININ a largo plazo? ¿Cuál creemos que
será la demanda de nuestro producto?naturaleza . Las decisiones a corto
plazo que se centran en los departamentos y tareas especí fi cas se llaman
tácticas ᭤ decisionsdecisions tácticos. Las decisiones tácticas fo cus en el
día a día cuestiones más específicas, tales como la Quan - Decisiones que
son ctities especificaciones y el calendario de recursos específicos. Las
decisiones estratégicas se hacen primero y determinar y corto plazo en la
naturaleza yla dirección de decisiones tácticas, que se hacen con más
frecuencia y de forma rutinaria. Están obligados
por decisiones estratégicas. Por lo tanto , debemos comenzar con
decisiones estratégicas y luego pasar a decisiones tácticas. Esta
relación se muestra en la Figura 1-5. Las decisiones tácticas deben estar
alineadas con las decisiones estratégicas , porque son la clave de la
efectividad de la empresa a largo plazo. Tacticaldecisions proporcionan
retroalimentación a las decisiones estratégicas, que pueden
ser modi fi cado en consecuencia. Puede ver en el ejemplo de Obleas
Gourmet qué tan importantes son las decisiones de OM.Las decisiones de
OM son fundamentales para todo tipo de empresas, grandes y
pequeñas.En las grandes empresas, estas decisiones son más complejas
debido al tamaño y al alcance de la organización . Las grandes empresas
generalmente producen una mayor variedad de productos,
tienen múltiples sitios de ubicación y, a menudo, utilizan proveedores
nacionales e internacionales. ManagingOM decisiones y esfuerzos de
coordinación puede ser una tarea complicada, sin embargo, el OM func-
ción es fundamental para success.We de la compañíapuede ilustrar este
punto examinado ENLACES opera- a decisiones de
gestión PRACTICEtions hechas por mentos de Texas In- (TI) con el fin
posicionarse para la colaboración global de Texas Instruments con clientes,
distribuidores y proveedores incorporados . TI se dio cuenta de que su
negocio estaba creciendo www.ti.comexponentially, con más de
120,000 pedidos mensuales recibidos y procesados
electrónicamente. EsfuerzoThecoordination incluye 56
fábricas, subcontratistas Includ-ción, y la gestión
de over45, 000 productos. Para tener éxito, la
empresa necesitaba desarrollar un sistema para generar mejores
pronósticos, coordinar la fabricación de productos, gestionar los pedidos y
realizar un seguimiento de las entregas. La gestión y coordi-
 NATing functionswas gestión de operaciones globales considerados de
suma importancia para Suc-ceso de la compañía. TI adoptó unpaquete
de software integral llamado planificación de recursos empresariales (ERP)
que integra información en toda la organización,

9. 10. 10 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES gestiona los pronósticos y coordina las operaciones de la
fábrica. Diseñar e implementar el sistema ERP en TI requería una
comprensión de todaslas decisiones estratégicas y tácticas
de las operaciones ; de lo contrario, no sería efectivo. El sistema ha
demostrado ser un éxito y un logro importante, ya que le permite a TI
administrar de manera consistente las operaciones de fábrica en todo el
mundo. PLAN DE ESTE LIBRO El propósito de este libro es proporcionar
conceptos y técnicas que le dan la Abil - dad a EF plan de fi ciente, el orden
y el control de los recursos necesarios para producir bienes y servicios de
una compañía. Los temas progresan de estratégicos a tácticos, de forma
similar al orden de las decisiones utilizadas en el ejemplo de Gourmet
Wafers. El plan de este libro se muestra en la Figura 1-6.Comenzamos con
temas amplios y globales, como el diseño del producto y la selección de
procesos. También al principio del libro cubrimos temas de operaciones que
requieren una perspectiva estratégica y un cambio cultural dentro de la
organización, como la gestión de la cadena de suministro, la gestión de la
calidad total y los sistemas de just-in-time. Progresamos a cuestiones más
tácticas, como la medición del trabajo, gestión de inventario, ysched -
Uling preocupaciones. Hemos diseñado los capítulos para
proporcionar conceptos y técnicas que son importantes para los
profesionales de negocios, independientemente de campo de estudio con-
gestión de las operaciones pertinentes. A lo largo de los capítulos,
mostramos cómo las herramientas y conceptos discutidos se relacionan con
otras funciones en la organización. Se demuestra que la gestión de
operaciones con- conceptos son de largo alcance, que afecta a todos los
aspectos de la organización. Antes de continuar usted debe entender que la
gestión de operaciones (OM) es la función de negocio responsable de la
planificación, coordinación y control de los recursos necesarios para
producir bienes y servicios de una compañía. OM es directamente
responsable de la gestión de la transformación de los insumos de una
empresa (por ejemplo, los materiales, la tecnología y la in -
formación) en productos y servicios terminados fi. OM requiere una amplia
gama de decisiones estratégicas y tácticas. Las decisiones estratégicas son
de largo alcance y de alcance muy amplio (por ejemplo, características
únicas del producto y el proceso de la empresa). Ellos determinan la
 dirección de las decisiones tácticas, que son de más corto plazo y de menor
alcance (por ejemplo, política para ordenar materias primas). Todas las
organizaciones se pueden separar en operaciones de fabricación y servicio,
que difieren según la tangibilidad del producto y el grado de contacto con el
cliente. Servicio y fabricación Organiza - ciones tienen muy diferentes
necesidades operacionales. FIGURA 1-6 Tipos de gestión de operaciones
de decisión Tema Capítulo Plan del libro Estrategia de operaciones
estratégicas Cap. 2 Diseño de productos y selección de procesos Cap. 3
Supply Chain Management Ch. 4 Total Quality Management Ch. 5 y 6 Just-
in-Time and Lean Systems Cap. 7 Previsión Ch. 8 Planificación de
capacidad y análisis de ubicación Cap. 9 Diseño de la instalación Cap. 10
Diseño del sistema de trabajo Cap. 11 Inventario y planificación de recursos
Cap. 12, 13, 14 y 15 Problemas de programación táctica Cap. 16 y 17

10. 11. DESARROLLO HISTORICO • 11 DESARROLLO HISTORICO OM ?

La importancia de la gestión de operaciones no siempre fue reconocida por
las empresas. De hecho , después de la Segunda Guerra Mundial, las
corporaciones estadounidenses estaban dominadas por la comercialización
y funciones de fi nanzas Los Estados Unidos acababa de salir de la guerra
como el líder mundial de fabricación Undis-puted debido en gran parte a las
operaciones e fi cientes. Al mismo tiempo, Japón y Europa estaban en
ruinas con sus negocios y fábricas destruidas . Las empresas
estadounidenses se quedaron para llenar estos mercados: la Segunda
Guerra Mundial después de la períodode los años 1950 y 1960
representaron la época de oro para los negocios de Estados Unidos. Las
principales oportunidades se encontraban en las áreas de mercadotecnia,
para desarrollar los grandes mercados potenciales para nuevos productos,
y en fi nanzas , para apoyar el crecimiento. Puesto que no
había cantcompetitors significaciones, la función de las operaciones fue de
importancia secundaria, porque em presas com- podrían vender lo que
producen. Incluso se mencionó que el distinguido economista
John Kenneth Galbraith decía: "el problema de la producción se ha
resuelto". Luego, en los años setenta y ochenta, las cosas
cambiaron. Empresasamericanas experimentó grandes disminuciones en el
crecimiento de la productividad, y la competencia internacional comenzó a
ser un desafío en muchos mercados. En algunos mercados, como la
industria automotriz, lascorporaciones estadounidenses estaban siendo
expulsadas. Parecía que firmas estadounidenses habían vuelto laxa
con thelack de la competencia en los años 1950 y 1960. Se habían olvidado
de mejorar sus métodos y procesos, en parte debido a la falta de desafío
competitivo. En themeantime, empresas extranjeras estaban
 reconstruyendo sus instalaciones y el diseño de
nuevos productionmethods. En el momento en fi rms extranjeros se habían
recuperado,
muchas firmas estadounidenses encontraron themselvesunable para
competir. Para recuperar su competitividad, las empresas recurrieron a
la gestión de operaciones , una función que habían pasado por alto y casi
habían olvidado.El nuevo enfoque en operaciones y competitividad ha sido
responsable de la recuperación de muchas empresas, y las empresas
estadounidenses experimentaron un resurgimiento en los años ochenta y
noventa. Las operaciones se convirtieron en la función central de
la competitividad organizacional . Aunque rms de EE.UU. fi se han
recuperado, son plenamente conscientes de la
competencia continuedglobal. Las empresas han aprendido que para lograr
el éxito a largo plazo deben otorgar mucha importancia a
sus operaciones. Histórico Hitos Cuando pensamos en lo que hace la
gestión de operaciones, es decir, en la gestión de la transformación de los
insumos en bienes y servicios, podemos ver que, como función, es
tan antigua como el tiempo. Piense en cualquier gran esfuerzo de
organización, tales como la organización de los primeros Olympicgames, la
construcción de la Gran Muralla de China, o erigir las pirámides de Egipto,
y youwill ver las operaciones de gestión en el trabajo. La administración de
operaciones no surgió asa campo de estudio formal hasta finales de 1950 y
principios de 1960, cuando los estudiosos comenzaron admite ni
reconoce que todos los sistemas de producción se enfrentan a un conjunto
común de problemas y al estrés enfoque thesystems a los procesos de
operaciones de visualización. Muchos eventos ayudaron a dar forma a la
administración de operaciones. A continuación describiremos algunos de
los mostsigni fi cante de estos hitos históricos y explicar
su influencia en la gestión de operaciones developmentof. Más adelante
vamos a ver algunas de las tendencias actuales en las
operaciones agement-hombre. Estos hitos históricos y tendencias actuales
se resumen en la Tabla 1-2. Movimiento de la
industria ᭤ Industrial revolutionThe Revolución Industrial Una que cambió la
producción byThe revolución industrial tuvo un impacto significativo en la
forma en que los bienes se producen
sustituyendo powertoday máquina. Antes de este movimiento, los productos
se fabricaban a mano por artesanos expertos para la fuerza de trabajo.

11. 12. 12 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES CUADRO 1-2 Desarrollo histórico del concepto de gestión
de operaciones Explicación del tiempo Revolución industrial A fines del
siglo XVIII Se introdujeron innovaciones que cambiaron la producción
utilizando el poder de la máquina en lugar del poder humano. De
1900 cientí fi co de gestión trajo el concepto de análisis y medición de los
aspectos técnicos del diseño del trabajo, y el desarrollo de mover líneas de
montaje y producción en masa. El movimiento de relaciones humanas de
1930 a 1960 Se enfocó en comprender los elementos humanos del diseño
del trabajo, como la motivación del trabajador y la satisfacción
laboral. Ciencias de la gestión década de 1940 a 1960 Se centró en el
desarrollo de técnicas cuantitativas para resolver problemas de
operaciones. Edad de la computadora de los años 60 Permitió el
procesamiento de grandes cantidades de datos y permitió el uso
generalizado de procedimientos cuantitativos. Just-in-time systems (JIT)
1980s Diseñado para lograr un alto volumen de producción con inventarios
mínimos.Gestión de la calidad total (TQM) Años ochenta Se buscó eliminar
las causas de los defectos de producción. Reingeniería de
1980 obligatorios rediseño de los procesos de una empresa con el fin de
proporcionar una mayor e ficiencia y reducción de costes. Cuestiones
ambientales 1980s Consideró la reducción de desechos, la necesidad de
reciclaje y la reutilización de productos. Flexibilidad 1990s Personalización
ofrecida en una escala masiva.Competencia basada en el
tiempo 1990 Basado en el tiempo, como la velocidad de entrega. 1990 de
gestión de la cadena de suministro centrado en reducir el coste global del
sistema que gestiona el flujo de materiales e información de los
proveedores a los clientes fi nales. Competencia global 1990s Diseño de
operaciones para competir en el mercado global. Comercio electrónico
Finales de los 90; early Usó Internet para realizar actividades
comerciales. vigésimo primer siglo en sus tiendas o viviendas. Cada
producto era único, hecho con esmero por una persona. La Revolución
Industrial cambió todo eso. Comenzó en la década de 1770 con el
desarrollo de una serie de inventos que dependían del poder de la máquina
en lugar del poder humano. La más importante de ellas fue la máquina de
vapor, que fue inventada por James Watt en 1764. La máquina de vapor
proporcionó una nueva fuente de energía que se utilizó para reemplazar el
trabajo humano en fábricas textiles, plantas de fabricación de máquinas y
otras instalaciones. El concepto de la fábrica estaba emergiendo. Además,
la máquina de vapor condujo a avances en el transporte, como los
ferrocarriles, que permitieron una distribución más amplia de los bienes.
Casi al mismo tiempo, se introdujo el concepto de división del trabajo.
Primero descrito por Adam Smith en 1776 en The Wealth of Nations, este
importante concepto se convertiría en uno de los componentes básicos de
la cadena de montaje. División del trabajo
12. 13. DESARROLLO HISTÓRICO • 13 El entorno de trabajo moderno de
hoy El forjado de vapores y ferrocarriles durante
la Revolución Industrial significa que la producción de un bien se divide en
una serie de pequeñas tareas elementales , cada una de las cuales es
realizada por un trabajador diferente. La repetición de la tarea le permite al
trabajador especializarse en esa tarea. La división del trabajo permitía
producir volúmenes más altos . Esto, junto con los avances en el
transporte, permitió a los mercados distantes ser alcanzados por barcos a
vapor y ferrocarriles. Unos años más tarde, en 1790, Eli Whitney introdujo el
concepto de partes intercambiables . Antes de ese momento, cada parte
utilizada en un proceso de producción era única. Con in-
terchangeable partes, piezas están estandarizados de manera que cada
elemento de un lote de artículos fi tsequally . Este concepto significaba que
podíamos pasar de la producción de una en una en tiempo tovolume la
producción, por ejemplo, en la fabricación de relojes, relojes,
y similaritems.Scienti fi c ManagementScienti fi c gestión fue un enfoque de
la gestión promovida por Frederick W. ᭤ Cientí fi c managementTaylor a
comienzos del siglo XX. Taylor era un ingeniero con un ojo para el ef - Un
enfoque para la gestión de ciencia . A través de la gestión científica buscó
aumentar la productividad de los trabajadores, que se concentró en mejorar
la producción rediseñando los empleos y la producción organizacional. Este
concepto tiene dos características principales. En primer lugar, se supone
que la determinación de los trabajadores aceptables está motivada
únicamente por dinero y está limitada solo por su capacidad
física. niveles de trabajador output.Taylor creían que la productividad del
trabajador se rige por científicos fi leyes de C, y que la ISUP a la gestión de
descubrir estas leyes a través de medición, análisis y obser-vación . Los
trabajadores deben ser pagados en proporción directa a cuánto
producen. La segunda característica de este enfoque es la separación de
las funciones de planificación y realización en una empresa, lo que significa
la separación de la gestión y el trabajo. La administración
es responsable de diseñar sistemas productivos y determinar la producción
de trabajadores aceptable. Los trabajadores no tienen ningún aporte en
este proceso, solo se les permite trabajar. Muchas personas no les gustó
el cientí fi enfoque de gestión c. Esto fue especialmente cierto de los
trabajadores, que pensaban que la administración utilizaba estos métodos
para aumentar injustamente la producción sin pagarlos en consecuencia.
Sin embargo, muchas empresas adoptaron thescienti fi enfoque de gestión
c. Hoy muchos ven cientí fi gestión c como majormilestone en
el fi campo de la gestión de las operaciones, y ha tenido muchos
en fl uencias onoperations gestión. Por ejemplo, los incentivos a tasa por
 pieza, en los cuales los trabajadores son remunerados en proporción
directa a su producción, surgieron de este movimiento. Además, una
amplia usedmethod de medición del trabajo, estudios de tiempo del
cronómetro, fue presentado por FrederickTaylor . En los estudios de
cronometraje, se realizan y registran observaciones de un trabajador

13. 14. 14 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES realizar una tarea durante muchos ciclos. Esta información
se utiliza para establecer un tiempo Stan - dard para realizar la tarea en
particular. Este método todavía se usa hoy para establecer un estándar de
tiempo para tareas cortas y repetitivas. El científico fi enfoque de gestión c
fue popularizado por Henry Ford, que utiliza las técnicas en sus fábricas.
Combinando la tecnología con la administración científica , Ford introdujo la
línea de ensamblaje móvil para producir automóviles Ford. Ford también
combinado cientí fi c conceptos de gestión con división del trabajo y partes
intercambiables para desarrollar el concepto de producción en masa. Estos
conceptos e innovaciones ayudaron a aumentar la producción y la
e fi ciencia en sus fábricas. El Movimiento de Relaciones Humanas de
principios del siglo XX estuvo dominado por el científico fi movimiento de la
administración c y su filosofía. Sin embargo, esto cambió con la publicación
de los resultados de la ᭤ Hawthorne estudia estudios de Hawthorne. Los
estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en un Wester Electric.
Los estudios fueron responsables de la planta en Hawthorne, Illinois, en la
década de 1930. El propósito fue estudiar los efectos de ENVI -crear la
relaciones humanas ronmental cambios, como los cambios en la
iluminación y la temperatura ambiente, en el movimiento de producción ,
que se centraron en tener más en cuenta la actividad de los trabajadores de
la línea de montaje. Los fi hallazgos del estudio fueron inesperados; las
necesidades de los trabajadores. la ductividad de los trabajadores continuó
aumentando a pesar de los cambios ambientales realizados. Elton Mayo,
un sociólogo de Harvard, analizó los resultados y concluyó que los
trabajadores estaban realmente motivados por la atención que se les daba.
La idea de que los trabajadores respondan a la atención que reciben se
conoce como el efecto Hawthorne. Muchos sociólogos y psicólogos fueron
a Hawthorne a estudiar estas fi hallazgos , ᭤ Las relaciones humanas que
llevaron al movimiento de las relaciones humanas, una filosofía
completamente nuevo basado onmovement el reconocimiento de que los
factores aparte del dinero pueden contribuir a
trabajador productivity.A filosofía basada en el El impacto de
estas fi conclusiones sobre el desarrollo de la gestión de
operaciones hasrecognition que factores otherthan el dinero puede
 contribuir a ser tremendo. La in fl uencia de esta nueva filosofía se puede
ver en la productividad del trabajador implementador . tación de una serie
de conceptos que motivan a los trabajadores al hacer su trabajo más in-
teresantes y significativo Por ejemplo, los estudios de Hawthorne
mostraron que la administración científica había hecho que los trabajos
fueran demasiado repetitivos y aburridos. La ampliación de trabajo es un
enfoque en el cual a los trabajadores se les da una porción más grande de
la tarea total que hacer. Otro enfoque utilizado para dar más significado a
los trabajos es el enriquecimiento laboral, en el que a los trabajadores se
les asigna un papel más importante en la planificación. Estudios recientes
han demostrado que los factores ambientales en el lugar de trabajo, como
una iluminación y ventilación adecuadas, pueden tener un gran impacto en
la productividad. Sin embargo, esto no contradice el principio de que la
atención de la administración es un factor positivo en la motivación.
Management Science Mientras que un movimiento se centraba en los
aspectos técnicos del diseño del trabajo y otro ᭤ La ciencia administrativa
en los aspectos humanos de la gestión de operaciones, un movimiento
llamado gestión . Se estaba desarrollando un campo de estudio que enfoca
la ciencia que haría su propia contribución única. Managementon el
desarro llo de la ciencia se centró en el desarrollo de técnicas cuantitativas
para las operaciones de la solución de prob técnicas -
cuantitativo tosolve problemas de operación. lems . La fi primer modelo
matemático para la gestión de inventario fue desarrollado por FW Harris en
1913. Poco después, se desarrollaron procedimientos para la
estadística sam - pling teoría y control de calidad. La Segunda Guerra
Mundial creó una necesidad aún mayor para la capacidad de resolver
cuantitativamente problemas complejos de control logístico, diseño de
sistemas de armas y despliegue de misiles. En consecuencia ,
la administración ciencia creció durante elguerra y continuó a

14. 15. DESARROLLO HISTÓRICO • 15grow después de la guerra había

terminado. Se desarrollaron muchas herramientas cuantitativas para
resolver problemas en previsión, control de inventario, gestión de proyectos
y otras áreas. Manage- ment ciencia es una orientada
matemáticamente fi eld que proporciona
operaciones managementwith herramientas que se pueden utilizar para
ayudar en la toma de decisiones. Un ejemplo muy conocido de
tales atool es lineal programming.The ordenador AgeThe de 1970 fue
testigo de la llegada de la utilización generalizada de los ordenadores en los
negocios. Con los ordenadores , muchos de los modelos cuantitativos
desarrollados por la ciencia de gestión podrían ser utilizado en una escala
más grande. El procesamiento de datos se hizo más fácil, con efectos
importantes en áreas tales como previsión, programación y gestión de
inventarios. Un sistema computarizado particularmente importante , la
planificación de necesidades de materiales (MRP), se desarrolló para
el control de inventario y la programación. La planificación de los requisitos
de materiales fue capaz de procesar grandes cantidades de datos para
calcular los requisitos de inventario y desarrollar calendarios para la
producción de miles de artículos. Este tipo de procesamiento era imposible
antes de la era de las computadoras. Hoy, el crecimiento exponencial de
la capacidad informática sigue afectando la gestión de
las operaciones . Sólo en TimeJust - in -time (JIT) es una filosofía de
gestión de operaciones importante, desarrollada en Japón ᭤ Just-
in timeen la década de 1980, que está diseñada para lograr una producción
de alto volumen utilizando una filosofía mínima A diseñada
para cantidades de inventario. Esto se consigue mediante la coordinación
de la fl ow de materiales de lograr una producción de alto
volumen throughso que las partes correctas llegan al lugar correcto en la
cantidad adecuada; de ahí el término, eliminación de residuos y justo a
tiempo. Sin embargo, JIT es mucho más que el movimiento coordinado de
bienes. Es una mejora continua. Es una filosofía organizacional todo
incluido que emplea equipos de trabajadores
para achievecontinuous mejora en los procesos de organización
y ef fi ciencia mediante la eliminación de allorganizational residuos. Aunque
JIT se fi primera utiliza en la fabricación, que ha tenido un uso enel sector
de los servicios, por ejemplo, en la industria de servicio de alimentos. JIT ha
tenido un impacto profundo en cambiar la forma en que las empresas
administran sus operaciones. Se le atribuye el hecho de ayudar a muchas
empresas a dar la vuelta y es utilizado por compañías como Honda ,
Toyota y General Motors. JIT promete continuar transformando negocios en
el futuro. Gestión de calidad total como los clientes exigen una calidad cada
vez mayor en sus productos y servicios, las empresas se han visto
obligadas a centrarse en mejorar la calidad para seguir siendo competitivas.
Total ᭤ La gestión de la calidad total de la gestión de la calidad (TQM) es
una filosofía promulgada por los "gurús de la calidad", como una filosofía
que busca el bien . Edwards Deming, que busca agresivamente mejorar la
calidad del producto por eliminación , mejorar la
calidad eliminando las causas productoras de los defectos del producto y
haciendo que la calidad sea un defecto organizativo que lo abarque todo y
al hacer una filosofía de calidad. . Con TQM, todos en la empresa son
responsables de la calidad. TQM fue responsabilidad de todos los
practicados por algunas empresas en la década de 1970 y se generalizó en
 la década de 1990. Esto está en la organización. Un área de administración
de operaciones que ninguna compañía competitiva ha podido ignorar . La
importancia de este movimiento se demuestra por el número de compa-
NEI que unen las filas de los lograr ISO 9000 certi fi cación . ISO 9000 es
un conjunto de estándares de calidad desarrollados para fabricantes
globales por la Organización Internacional de Normalización (ISO) para
controlar el comercio en el entonces emergente entorno
económico europeo. Comunidad (CEE). Hoy en día, muchas compañías
requieren que sus proveedores cumplan con estos estándares como
condición para obtener contratos.

15. dieciséis. 16 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES Reingeniería de procesos de negocios ᭤ Reingeniería La
reingeniería de procesos comerciales significa rediseñar los procesos
de una empresa para aumentar el diseño de la eficiencia de una empresa ,
mejorar la calidad y reducir los costos. En muchas empresas, las cosas se
hacen en un proceso para hacerlas de una manera más segura que se ha
transmitido a lo largo de los años. A menudo, los gerentes dicen: " Bien ,
e fi ciente . nosotros tenemos siempre lo hace de esta manera ". La
reingeniería requiere preguntar por qué las cosas se hacen de cierta
manera, cuestionar suposiciones y luego rediseñar los procesos. La
administración de operaciones es un jugador clave en los esfuerzos de
reingeniería de una compañía. Flexibilidad Tradicionalmente, las empresas
competían produciendo en masa un producto estandarizado u ofreciendo
productos personalizados en pequeños volúmenes. Uno de los desafíos
competitivos actuales para las empresas es la necesidad de ofrecer una
mayor variedad de opciones de productos a ᭤ clientes flexibilidad de un
producto que tradicionalmente estandarizada. Este es el reto de
la fl exibilidad , una estrategia de la organización en lo que significa ser
capaz de ofrecer una amplia variedad de productos a los clientes.
Por ejemplo, que la compañía intenta Pr octer and Gamble ofrece 13
diferentes diseños de productos en la línea de Pampers de diámetro -para
ofrecer una mayor variedad ofproduct opciones a sus pers. Aunque los
pañales son un producto estandarizado, los diseños de los productos
son clientes habituales. Tomó en cuenta las diferentes necesidades de los
clientes, como la edad, el sexo y el desarrollo del niño que usa el
pañal. ᭤ La personalización masiva Un ejemplo de fl exibilidad es la
personalización en masa, que es la capacidad de un fi rm enel capacidad
de un fi rm a muy altamente personalizar sus bienes y servicios a d clientes
diferentes La personalización masiva personaliza sus productos y requiere
el diseño de operaciones fl exibles y el uso de diferenciación retrasada del
 producto, al igual que servicios a clientes diferentes . llamado aplazamiento.
Esto significa mantener el producto en forma genérica, siempre que po-
sible y posponer la terminación del producto hasta especí fi se conocen las
preferencias del cliente c. Competencia basada en el tiempo competition
Competencia basada en el tiempo Una de las tendencias más importantes
en las empresas actuales es la competencia basada en el
tiempo. Una estrategia organizacional Esta incluye el desarrollo de nuevos
productos y servicios más rápido que el competencia , centrándose en los
esfuerzos para desarrollar llegar al mercado fi primera , y el cumplimiento
de pedidos de los clientes más rápidamente. Por ejemplo ,
nuevos productos y entrega a clientes más rápido que dos empresas
pueden producir el mismo producto, pero si uno puede entregarlo a
los competidores . al cliente en dos días, mientras que la otra lo entrega
en fi cinco días, la fi primera compañía hará la venta y ganarse a los
clientes. La competencia basada en el tiempo requiere especí fi -
camente el diseño de la función de operaciones para la velocidad. Supply
Chain Management ᭤ Cadena de suministro gestión de la cadena de
suministro (SCM) implica la gestión del fl ujo de materiales y infor -
gestión mación de los proveedores y compradores de materias primas de
todo el camino hasta el fi nal del cliente .Management del fl ujo de El
objetivo es tener a todos en el las cadenas trabajan juntas para reducir
los costos generales de los proveedores a los clientes a fin de reducir y
mejorar la calidad y la prestación de servicios. La administración de la
cadena de suministro requiere un enfoque general de costo e incremento
en equipo, con funciones tales como marketing, compras, operaciones
y respuesta de ingeniería. A los consumidores. todos trabajando juntos.
Este enfoque se ha demostrado que resulta en más satis fi ed cus - tomers ,
lo que significa que todos en la cadena pro fi cios . SMC ha sido posible con
el desarrollo de herramientas de tecnología de la información (IT) que
permiten plan- colaboración Ning y la programación. Las tecnologías
permiten la ejecución sincronizada de la cadena de suministro y la
colaboración en el diseño, lo que permite a las empresas responder mejor y
más rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado. Numerosas
empresas, incluidas Dell Computer, Wal-Mart y Baxter Healthcare, han
logrado un estatus de clase mundial mediante la gestión eficaz de sus
cadenas de suministro.

16. 17. HOY DEL ENTORNO • OM 17Global MarketplaceToday las empresas

deben pensar en términos de un mercado global con el fin de competir EF -
᭤ Global marketplacefectively . Esto incluye la forma en que ven a sus
clientes, competidores y proveedores. Una tendencia en los
negocios focusingKey cuestiones están satisfaciendo las necesidades de
los clientes y conseguir el producto adecuado a los mercados como di - en
los clientes, proveedores y competidores de una globalverse como el
Lejano Oriente, Europa o África. La administración de operaciones es
responsable de la perspectiva . La mayoría de estas decisiones. OM decide
si adaptar los productos a diferentes necesidades del cliente , dónde ubicar
las instalaciones, cómo administrar proveedores y cómo cumplir con
los estándares gubernamentales locales . Además, la competencia global
ha obligado a las empresas a alcanzar niveles más altos de excelencia en
los productos y servicios que ofrecen. Acuerdos comerciales
regionales mentos , como el Tratado de Libre Comercio (TLC),
la UniónEuropea (UE), y el Acuerdo General sobre Aranceles mundial y
Comercio (GATT), guaraná -Tee continuaron la competencia en el
internacional level.Environmental IssuesThere es un énfasis creciente en la
necesidad de reducir el desperdicio, reciclar y reutilizar productos y piezas.
La sociedad ha ejercido una gran presión sobre las empresas para que se
centren en la calidad del aire y del agua , eliminación de desechos,
calentamiento global y otros problemas ambientales.
Operaciones ᭤ Environmenta l issuesmanagement juega un papel clave en
los procesos y productos de rediseño con el fin de satisfacer una tendencia
en los negocios toand superar los estándares de calidad ambiental. La
importancia de este problema radica en la reducción deliberada
de los desechos, el reciclaje y la reutilización de los productos mediante un
conjunto de normas denominadas ISO 14000. Desarrolladas por la
Organización Internacional y de Partes para la Estandarización (ISO), estas
normas proporcionan pautas y documentación para el programa
de acerti fi cación. las acciones ambientalmente responsables de una
empresa.Electrónica ComercioEl comercio electrónico (e-commerce) es el
uso de Internet para llevar a cabo actividades de negocios , como la
comunicación, las transacciones comerciales y la transferencia de datos. El
Inter net desarrollado a partir de una red gubernamental llamada
ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de Defensa de los
EE. UU. Desde finales de 1990 la Internet se ha
convertido anessential mediana empresa, lo que permite la
e fi ciente comunicación entre fabri - ᭤ empresa a empresa (B2B ) ers ,
proveedores, distribuidores y clientes. Ha permitido a las empresas llegar a
más comercio electrónico entre los clientes a una velocidad
en fi nitivamente más rápido que nunca. También
tiene signi fi cativamente los costos de corte businesses.as que proporciona
enlaces directos entre las entidades. ᭤ Negocio a clientes El comercio
electrónico puede ocurrir entre empresas , conocido como comercio B2B
 (negocio a negocio (B2C ) ) y constituye el porcentaje más alto de
transacciones. La mayor parte del comercio electrónico entre las empresas
y sus intercambios B2B comunes se produce entre las empresas y sus
proveedores, como los clientes . Red de procesos comerciales
de General Electric. Un tipo más conocido de ᭤ Customer to customere -
commerce se produce entre las empresas y sus clientes, conocido como
B2C exchange, (C2C ) como se ve en los minoristas en línea como
Amazon.com. El comercio electrónico también puede ocurrir: comercio
electrónico entre clientes, conocido como intercambio C2C, como sitios de
subastas de consumidores como eBay. customers.E -commerce es la
creación de mercados virtuales que continúan a cambiar la forma en neg -
᭤ virtuales marketplaceness funciones. (DEF para
venir) EL ENTORNO OM DE HOY El entorno OM de hoy es muy diferente
de lo que era hace unos años. Los clientes exigen una mejor calidad, mayor
velocidad y costos más bajos. A fin de que tener éxito , las empresas deben
dominar los conceptos básicos de la gestión de operaciones. A lograr esta

17. 18. 18 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES systems Sistemas ajustados Muchas compañías están
implementando un concepto llamado sistemas lean. Sistemas magras
toman aA concepto que lleva a un total total de enfoque de sistema para la
creación de un ef fi ciente operación y p ULL junto bestsystem enfoque para
crear conceptos práctica. Esto incluye conceptos tales como justo a tiempo
(JIT), Total qualityef fi cientes operaciones. gestión (TQM), mejora continua,
planificación de recursos y gestión de la cadena de suministro (SCM). La
necesidad de aumentar la e fi ciencia también ha llevado a muchas
empresas ᭤ Recursos empresariales para implementar grandes sistemas
de información llamados planificación de recursos empresariales (ERP).
Planificación (ERP) Los sistemas ERP son programas de software grandes
y sofisticados que se utilizan para identificar y
planear programas complejos que requieren los recursos necesarios para
coordinar todas las actividades involucradas en favor de los sistemas
utilizados para identifyingand la planificación de la Empresa- ducing y la
entrega de productos a customers.wide recursos necesarios para aplicar las
mejores prácticas para la gestión de operaciones no es suficiente para
dar acoordinate todas las actividades de empresa una ventaja competitiva.
La razón es que en la era de la información de hoy está
mejor involucrado en la producción y las prácticas pasan rápidamente a los
competidores. Para obtener una ventaja sobre
sus competidores, entregando productos. Las compañías de seguros
buscan continuamente formas de responder mejor a los clientes. Esto
obliga a las empresas a tener un profundo conocimiento de sus clientes y
para poder anun- ᭤ relaciones con los clientes ticipar sus demandas . El
desarrollo de la gestión de la gestión del cliente (CRM) ha hecho posible
que las empresas tengan este conocimiento detallado
de sus soluciones de software que permiten a los clientes. CRM incluye
soluciones de software que permiten la fi rm a collectthe fi rm para recoger
el cliente especí fi datos c. el cliente especí fi c datos. Este tipo de
información puede ayudar a la fi rma identificar pro fi les de sus clientes
más fieles y proporcionar el cliente especí fi soluciones c. Además, el
software CRM se puede integrar con el software ERP para conectar los
requisitos del cliente a toda la red de recursos de la compañía. ᭤ decisión
de funciones cruzadas Otra característica del entorno de OM de hoy es el
mayor uso de la cruz haciendo la toma de decisiones funcional, lo que
requiere la interacción coordinada y decis ionThe interacción coordinada
entre las diferentes funciones comerciales de la organización. Hasta hace
poco, la toma de decisiones que se producía entre los diferentes empleados
de una empresa tomaba decisiones en departamentos aislados, llamados
" funciones funcionales de la organización". silos ". Hoy en día, muchas
compañías reúnen a expertos de diferentes departamentos en equipos
interfuncionales para resolver problemas de la empresa. Los empleados de
cada función deben interactuar y coordinar sus decisiones. Esto requiere
que los empleados de entender las funciones de otras funciones de negocio
y los objetivos de la empresa en su conjunto, en adi - ción a su propia
experiencia. GESTIÓN DE OPERACIONES EN LA PRÁCTICA De todas las
funciones de negocios, las operaciones son las más diversas en términos
de las tareas realizadas. Si considera todos los problemas involucrados en
la administración de un proceso de transformación, puede ver que los
administradores de operaciones nunca se aburren. ¿Quiénes son los
gerentes de operaciones y qué hacen? El jefe de la función de operaciones
en una compañía generalmente tiene el título de vicepresidente de
operaciones, vicepresidente de fabricación, vicepresidente o director de
operaciones de la cadena de suministro y, en general, informa directamente
al presidente u o fi cial jefe de operaciones. . Debajo del nivel de
vicepresidente están los gerentes de nivel medio: gerente de manufactura,
gerente de operaciones, gerente de control de calidad, gerente de planta y
otros. Debajo de estos gerentes hay una variedad de puestos tales como
especialista en calidad, analista de producción, analista de inventarios y
supervisor de producción. Estas personas realizan una variedad de func -
ciones , tales como el análisis de los problemas de producción, el
desarrollo de las previsiones, haciendo planes para nuevos productos, la
medición de la calidad, el seguimiento de inventario, y el desarrollo de
 horarios de los empleados. Por lo tanto, hay muchas oportunidades de
trabajo en la gestión de operaciones en todos los niveles de la
empresa. Además, los trabajos de operaciones tienden a ofrecer altos
salarios, interés- ing trabajo, y excelentes oportunidades para el
adelanto. Hoy muchos corporativo CEOs

18. 19. GESTIÓN DE OPERACIONES EN LA PRÁCTICA • 19 han pasado por

las categorías de operaciones. Por ejemplo, el actual presidente y CEO de
Wal-Mart, H. Lee Scott, proviene de una experiencia en operaciones
y logística . También desde el fondo de las operaciones se encuentran el
actual CEO de Home Depot, BobNardelli , y el CEO de Lowe's, Robert
Tillman. . Como se puede ver, todas las funciones de negocio necesitan
información de las operaciones de manage- ment con el fin de realizar sus
tareas. Al mismo tiempo, los gerentes de operaciones dependen
en gran medida de las aportaciones de otras áreas. Este proceso de
intercambio de información es dinámico , requiriendo que los gerentes
trabajen en equipos y entiendan los roles de los demás. OM en toda la
organización Tomer necesidades, si los directores de marketing no
entienden lo que las operaciones se pueden producir, lo que las fechas de
vencimiento puede andNow que sabemos el papel de las operaciones de
manage- no puede cumplir, y qué tipos de personalización opera-
ción función y las decisiones que las operaciones-hombre ciones puede
entregar . El departamento de marketing puede de-gerentes hacen, vamos
a ver la relación entre opera- Velop una emocionante campaña de
marketing, pero si opera- ciones y otras funciones de la empresa.
Como las menciones mencionadas no pueden producir el producto
deseado, las ventas no serán previas ; la mayoría de las empresas reciben
el respaldo de tres. A su vez, los gerentes de operaciones
necesitan información -los principales funciones: operaciones, marketing
y fi nanzas . Al- ción sobre los deseos y expectativas.
Corresponde tothough estas funciones implican diferentes actividades, les
permite diseñar productos con características que CUS -ellos deben
interactuar para lograr los objetivos de la orga - tomers fi nd deseable, y que
no pueden hacer thisnization . También deben seguir la estrategia sin una
coordinación regular con la dirección de marketing desarrollada en el nivel
superior de la organización - departamento . La Figura 1-7 muestra
el fl ow de la información de Finanzas no puede juzgar de manera realista la
necesidad sobreel superior para cada función de negocio, así como
el fl ujo BE- inversiones de capital, hacer o comprar
decisiones, vegetales ex tween funciones. pansions , o reubicación
si fi nanciar los gerentes no UN- Muchas de las decisiones tomadas por los
 gerentes de operaciones compren- dan los conceptos y las necesidades de
operaciones. Por otherare depende de la información de la otra func - parte,
los gerentes de operaciones no se pueden hacer grandes fi nancialtions . Al
mismo tiempo, otras funciones no pueden ser los gastos car- sin
entender fi financiera con- ried a cabo correctamente sin la información de
las operaciones. straints y métodos de evaluación de fi nanciera Invest-
Figura 1-8 muestra estas relaciones. mentos . Es esencial para estas dos
funciones para trabajar a- El marketing no es plenamente capaz de
satisfacer cus - gether y entender las limitaciones de cada uno. FIGURA 1-7
presidente o director general organigrama con fl ujo de información
Dirección Estratégica de Ventas y Demanda de la compañía Estado de los
requisitos financieros Operaciones de Marketing Vicepresidente de
Marketing Vicepresidente de Marketing Vicepresidente de Finanzas
Operaciones Organizacionales necesita capacidad para cumplir y ventas
financieras y demandas de requisitos

19. 20. 20 • CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE

OPERACIONES Marketing IS Finanzas Activo Financiero actual
Inversiones de capital medidas planificadas Capacidades de demandas del
cliente Información Comentarios del cliente Necesidades de niveles de
inventario Requerimientos de capital Presupuestos Necesidad de nuevos
productos Tasas de producción Capacidades tecnológicas Accionista
Capacidades requeridas Operaciones Operaciones gerenciales
Capacidades laborales Capacidades de información de facturación
disponibles cuesta especificaciones de productos Trabajo actual requisitos
Proceso laboral Diseño rendimiento tecnológico requisitos mejoras mide
compensaciones Contabilidad Recursos Humanos Ingeniería FIGURA 1-
8Information fl ujo entre las operaciones y otras funciones de la empresa
sistemas de información (IS) es una función que ES- gestores de recursos
humanos debe entender jobables información a fl ujo a través de los
requisitos de organización y habilidades de los trabajadores para que
puedan contratar a theand permite OM para operar con eficacia. OM es
gente altamente correcta para trabajos disponibles. Para manejar a los
empleados ef -pendent en información como las previsiones de la
demanda, cazmente , los gerentes de operaciones deben
entender jobquality están alcanzando niveles, niveles de inventario, las
tendencias del mercado de proveedores, contratación y despido costos
y trainingdeliveries , y los horarios de los trabajadores. SI debe
entender costs.the necesidades de OM con el fin de diseñar una
adecuada infor - Contabilidad debe tener en cuenta el inventario manage-
mación sistema. Por lo general, IS y OM trabajan juntos para diseñar ,
 información de capacidad y estándares laborales en el diseño de una red
de información. Esta estrecha relación orden para desarrollar datos de
costos precisos. A su vez , debe ser continuo. El SI debe ser capaz
de acomodarse . Los gerentes de operaciones deben comunicar
la información de facturación, satisfaciendo las necesidades de OM a
medida que cambian en respuesta a las mejoras de mación y proceso en la
contabilidad y las demandas del mercado . Al mismo tiempo, es hasta es
depender en gran medida de los datos contables para el costo de
administrar-llevar las últimas capacidades de la tecnología de la
información ción decisions.to la organización para mejorar el
funcionamiento de la OM.

20. 21. TÉRMINOS CLAVE • 21INSIDE OMMientras las decisiones de OM

están vinculadas con las de otras funciones comerciales, las decisiones
dentro de la función OM deben vincularse entre sí. Aprendimos que OM
es responsable de una amplia gama de decisiones estratégicas y tácticas.
Estas decisiones afectan directamente a las demás y deben vincularse
cuidadosamente, siguiendo la dirección estratégica de la compañía . En el
ejemplo de Gourmet Wafers, observamos que las decisiones sobre el
diseño del producto están directamente relacionadas con la selección del
proceso. La razón es que el proceso de una empresa necesita ser capaz de
producir el producto deseado. Del mismo modo, el pronóstico de
lo esperado demanda directamente las funciones de impactos como la
planificación de la capacidad, el inventario hombre- agement , y la
programación. Estos son solo algunos ejemplos de enlaces dentro de la
función OM . A lo largo de este libro estudiaremos diferentes funciones de
OM y aprenderemos cómo cada uno impacta al otro. Te darás cuenta de
que las decisiones de OM no se toman de forma aislada. Por el contrario ,
cada decisión se entrelaza con otras funciones comerciales y
otras decisiones de MO. Aspectos destacados del capítulo 1 La gestión de
operaciones es la función empresarial 5 Una serie de hitos históricos han
dado forma al funcionamiento , que es responsable de gestionar y coordinar
las operaciones gestión en lo que es hoy. Algunos de los recursos
necesarios para producir una empresa de Pro- más signi fi peralte de estos
son el Industrial Revo - ductos y servicios. Sin la gestión de
operaciones lución , cientí fi gestión c, las relaciones humanas no habría
productos o servicios para vender. movimiento , ciencia administrativa y la
computadora 2 El papel de la administración de operaciones es transformar
la edad. organizativos entradas - recursos humanos, instalaciones, 6 OM es
una función muy importante en la actual dy - materiales, la tecnología y la
información - en una diná-ambiente de negocios. Entre las tendencias de
 esa compañía fi terminados bienes o servicios. han tenido
un impacto signi fi cativo en los negocios que son justos. 3 La
administración de operaciones es responsable de un amplio período de
tiempo, la gestión de la calidad total, la reingeniería, la fl exi -gama de
decisiones. Van desde estratégica deci - bilidad , la competencia basada en
el tiempo, la cadena de suministro-hombre siones , tales como el diseño de
las características únicas de un agement , un mercado global, y el producto
del medio ambiente y el proceso, a las decisiones tácticas, tales como
problemas. planificación horarios de los trabajadores. 7 Los gerentes de
operaciones deben trabajar estrechamente con todos 4 Las organizaciones
se pueden dividir en la fabricación de otras funciones comerciales en un
formato de equipo. Las operaciones de mercadeo y servicio, que difieren en
la tangibilidad, necesitan proporcionar información sobre los deseos
del cliente - del producto y el grado de contacto con el cliente. taciones .
Las finanzas necesitan proporcionar información sobre la fabricación y las
operaciones de servicio tienen limitaciones presupuestarias. A su vez, OM
debe comunicar diferentes requisitos operativos. sus necesidades y
capacidades a las otras funciones. Key Termsoperations management (OM)
3 decisiones tácticas 9 just-in-time (JIT) 15valor añadido 5 revolución
industrial 11 gestión de calidad total (TQM)
15ef fi carenciales 5 cientí fi gestión c 13 organizaciones 16manufacturing
reingeniería 5 Hawthorne estudia 14 fl exibilidad organizaciones 16service 5
relaciones humanas movimiento 14 decisiones de la personalización en
masa 16strategic 9 ciencia de la administración 14 la competencia basada
en el tiempo 16

21. 22. 22 • CAPÍTULO 1 Introducción a las

funciones MANAGEMENTsupply gestión de la cadena (SMC) 16 empresa-
cliente (B2C) la gestión de recursos 17 de la empresa (ERP) del mercado
18global 17 de cliente a cliente (C2C) 17 Relación con el
Cliente managementenvironmental emite 17 del mercado 17 18business
(CRM) virtual para negocio (B2B) 17 sistemas magros 18 decisión de
funciones cruzadas haciendo 18Discussion Preguntas 1. De fi ne la gestión
de las operaciones de plazo. 9. ¿Cuáles son los tres hitos históricos en
operaciones Hombre- 2. explicar las operaciones decisiones de los
gerentes hacen y dan agement ? ¿Cómo han de fl uido gestión ?
Tresejemplos. 10. Identifique tres tendencias actuales en la gestión de
operaciones. 3. Describa el proceso de transformación de una empresa.
Dar y describirlos. ¿Cómo crees que cambiarán el futuro? ejemplos. ¿Qué
constituye el proceso de transformación en OM ? Una agencia de
publicidad, un banco y una estación de televisión? 11. De fi nir los términos
de gestión de la calidad total, justo a tiempo, 4. ¿Cuáles son las tres
principales funciones de la empresa, y cómo son y reingeniería. ¿Qué
tienen estos términos en común ? ¿Se relacionan entre sí?
Dar especí fi ejemplos c. 12. Describe el entorno OM de hoy. ¿Qué tan
diferente es? 5. ¿Cuáles son las diferencias entre estratégico y táctico con
respecto al de hace unos años? Identificar especí fi características c
le thinkcisions , y cómo se relacionan entre sí? caracterizar el entorno OM
de hoy. 6. Encuentra un artículo que se refiere a la gestión de operaciones
en ei - 13. Describir el impacto del comercio electrónico en las operaciones
de hombre- ther el Wall Street Journal, la fortuna o Business Week. Venir a
clase agement . Identifique los desafíos planteados por el comercio
electrónico en la ópera, preparados para compartir con otros lo que
aprendió en el artículo. gestión de las 7. Examine la lista de las 100 mejores
compañías de la revista Fortune. 14. Encuentre una compañía con la que
esté familiarizado y explique cómo funciona. ¿ La mayoría de estas
compañías tienen algo en común? Son los usos de su función de gestión de
operaciones. Identificar cuáles son las industrias que están más
representadas? empresa está haciendo correctamente. ¿Tiene alguna
sugerencia para mí ? 8. Identifique las dos principales diferencias
entre las organizaciones de fabricación de servicios y de mejora . Encuentre
un ejemplo de una compañía de servicio y fabricación y compárelos.
CASO: Hightone Electrónica, Inc.George Gonzales, Director de
Operaciones de Hightone Electrónica, componentes a pequeños talleres de
reparación. Los productos se ofrecen forInc ., Se sentó tranquilamente en la
mesa de conferencias con vistas al vestíbulo de venta a través de un
catálogo que se envió por correo a prospectivo cus -los sede corporativa
de fi ce en Palo Alto, California. Él los clientes cada cuatro meses. La
compañía construyó su reputación ONRE fl ejado en la reunión de la junta
que acababa aplazada, y la alta calidad y el servicio. A medida que pasaba
el tiempo, HEI comenzó a proporcionar el desafío que le esperaba. La Junta
acababa de An- más que simples piezas de radio, la adición de elementos
tales como fusibles, trans pronunciado su decisión de iniciar una división
basada en Internet de formadores, ordenadores y equipos de pruebas
eléctricas. El ex-HEI. Las compras basadas en la web en la industria
electrónica tuvieron una expansión de la línea de productos combinada con
un aumento. creciendo rápidamente. El Consejo consideró que HEI
necesitaba ofrecer el número y tipo de clientes a los que la compañía
servía. Las compras en línea a sus clientes para mantener su
funcionamiento a pesar de que los talleres de reparación tradicionales
seguían siendo parte de la posición competitiva . La Junta buscó a George
para delinear el mercado de la compañía, las escuelas técnicas, las
 universidades y las decisiones clave de administración de operaciones que
debían ser conocidas como corporaciones en Silicon Valley y se agregaron
a la lista de empresas exitosas basadas en Internet. La reunión de
los clientes. El siguiente consejo estaba a solo una semana de distancia. Le
cortaron su trabajo Today HEI opera las instalaciones de Palo Alto con
lo mismo para él. Dedicación para suministrar productos de calidad a través
del catálogo Hightone Electronics, Inc. se fundó en Palo Alto, California ,
ventas que tenía cuando se fundó por primera
vez. Servicio al cliente hace más de cincuenta años. Originalmente, la
compañía que proporciona radio sigue siendo la principal prioridad. HEI
almacena y vende más de 22,000 dif -

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