CULTURA CORPORATIVA

La metodología del cambio organizacional: la elección

del método más adecuado para el éxito

Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto económico y social. La variación per-
manente de productos y servicios, que, en la mayoría de las ocasiones, transforman los hábitos sociales, in-
fluyen también en las organizaciones que deben adaptarse a los cambios. Por ello, es incuestionable la im-
portancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio, sin cuya colaboración este sería
imposible de realizar.

AMPARO QUIRANT ESPINOSA, abogada y ALFONSO ORTEGA GIMÉNEZ, profesor Colaborador

de Derecho Internacional de la Universidad Miguel Hernández de Elche

I. PLANTEAMIENTO Capital Humano 72

Actualmente, son muchos los cambios a los

que asistimos en el contexto económico y so-
cial. Asistimos a la variación permanente de
productos y servicios, que, en muchos casos
por no decir en la mayoría de las ocasiones,
transforman los hábitos sociales. En el plano
empresarial, la innovación tecnológica, las
nuevas tecnologías de la información y la co-
municación, los cambios organizativos y pro-
ductivos, la entrada de nuevos competido-
res, los nuevos productos, los cambios en los
gustos y preferencias de los consumidores,

FICHA TÉCNICA

Autores: QUIRANT ESPINOSA, Amparo y ORTEGA JIMÉNEZ, Alfonso.

Título: La metodología del cambio organizacional: la elección del método
más adecuado para el éxito.
Fuente: Capital Humano, nº 211, pág. 72, Junio, 2007.
Resumen: En el plano empresarial, la innovación tecnológica, las nuevas
tecnologías de la infor- mación y la comunicación, los cambios organizativos
y productivos, la entrada de nuevos com- petidores, los nuevos productos, los
cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, la
internacionalización de los mercados, hacen que hoy en día las empresas
estén en continuo cambio para poder hacer frente a todo ello y por
consiguiente permanecer en el mercado, ya que de caso contrario, la vida de
las empresas será contada, pues el propio entorno acabará con ellas.
Descriptores: Cambio / Modelos / Organización / Metodología.
la internacionalización de los mercados, ha- cen que hoy en día las
empresas estén en continuo cambio para poder hacer frente a todo
ello y por consiguiente permanecer en el mercado, ya que de caso
contrario, la vi- da de las empresas será contada, pues el pro- pio entorno
acabará con ellas.

Las empresas tanto públicas como privadas, hoy en día, deben

enfrentarse a un entorno político, económico, social y cultural en cons-
tante cambio; siendo el poder del factor hu- mano el que especialmente
conducirá la tran- sición al cambio y su implementación dentro de la
Organización.

II. METODOLOGÍAS

Existen varios métodos de llevar a cabo un cambio organizacional con

éxito, la elección de uno u otro método dependerá de las ca-
racterísticas propias de la Organización, ta- les como: su tamaño,
pues no es lo mismo un cambio a gran escala (una multinacional) que a
pequeña escala (en una Pyme), su es- tructura más o menos compleja,
jerarquiza- da o por lo contrario más flexible, la tecno- logía
disponible, la capacidad de liderazgo y adaptabilidad de sus
empleados al entor- no cambiante, etc. Veamos, pues, los mé- todos
más conocidos, así como los más uti- lizados consciente o
inconscientemente por

Nº 211 • Junio • 2007

las Organizaciones para implementar el cam-
bio en ellas, sin olvidar que siempre en fun-
ción de las necesidades de la Organización
se adoptará uno u otro método, o porque
no lo más adecuado de varios de ellos.
1. MÉTODO DE DEMING: CAMBIANDO
HACIA LA CALIDAD TOTAL
Edward Deming es el representante de la es-
cuela de la gerencia más conocido; este esta-
dounidense logró la aceptación de sus ideas
sobre la calidad en Japón, en donde actual-
mente existe el Premio Deming, el cual es con-
cedido por los progresos obtenidos en el cam-
po de la confiabilidad y precisión del producto.
Deming propone unos puntos que deberán
tenerse en cuenta en todo proceso de cam-
bio, son los siguientes:
1. Crear un propósito hacia la mejora de los
productos y servicios, asignando recur-
sos para cubrir necesidades a largo pla-
zo en vez de buscar la rentabilidad a cor-
to plazo. Esto podría constituir la visión
del cambio de Deming, es decir, ir hacia
la calidad total en un constante proceso
de cambio y de mejora.
2. Adoptar la nueva filosofía de la estabili-
dad económica rechazando el permitir
niveles normalmente aceptados de de-
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moras, errores, materiales defectuosos y
defectos de fabricación. Extrae de ma-
nera más concreta cuáles son los objeti-
vos específicos que debemos lograr con
el cambio y a través de él.
3. Eliminar la dependencia de inspecciones
masivas solicitando pruebas estadísticas
inherentes a la calidad de las funciones
de fabricación y compras. Un objetivo
concreto para esos departamentos, con-
creta las acciones específicas a desarro-
llar por sus responsables.
4. Reducir el número de proveedores para
el mismo ítem, eliminando a los que no
califiquen por no aportar pruebas de ca-
lidad, es decir terminar con la costumbre
de adjudicar negocios sólo con base al
precio; coloquialmente se diría que se de-
be tener en cuenta el dicho de que “lo
barato sale caro”. Este “principio” nos lo
llevan repitiendo las abuelas de la huma-
nidad desde los principios de los tiempos,
por lo que se podía decir que Deming no
ha descubierto nada nuevo, pero eso no
implica que no lo tengamos en cuenta co-
mo uno de los pilares básicos para el cam-
bio hacia la calidad de las organizaciones.
5. Búsqueda constante de problemas exis-
tentes en el sistema a fin de mejorar los
procesos permanentemente. A la hora de
73 Capital Humano
 diseñar el proyecto de cambio, ésta será
la tarea primordial, es decir, buscar los
puntos en que la estructura organizativa
no es acorde con la visión, y modificarlos.
6. Instituir la capacitación continua en el tra-
bajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua. La for-
mación permanente es una de las claves
para el éxito futuro de las organizaciones
y uno de los objetivos más importantes
para la Empresa es conseguir que las per-
sonas que la integran tengan los conoci-
mientos claves en cada momento.
7. Concentrar la supervisión en ayudar al
personal a desempeñar mejor su trabajo.
Tomar medidas inmediatas en cuanto a
imperfecciones, necesidades de mante-
nimiento, malas herramientas de gestión
u otras condiciones inadecuadas para la
calidad. Los líderes deberán estar capaci-
tados para generar este tipo de ayuda.
8. Estimular la comunicación eficaz, es decir,
potenciar la retroalimentación o feedback,
así como cualesquiera otros medios que
eliminen temores en toda la Organización,
ayudando a las personas a trabajar juntas
para servir a los propósitos del sistema. La
comunicación es una de las bases pri-
mordiales para que se produzca con éxi-
to cualquier proceso de cambio. Este mo-
delo busca un cambio constante y por lo
tanto las fases del cambio antes desarro-
lladas deben configurar un círculo.
9. Romper las barreras existentes entre los
departamentos de la empresa, estimu-
lando trabajos en equipo, congregándo-
se así los esfuerzos de áreas diferentes:
producción, ventas, I+D… Para conse-
guir éste punto es necesario alinear los
objetivos de cada departamento entre sí
con los de las demás áreas, y todo ello
alineado con los objetivos generales de
la Organización.
10. Eliminar el uso de objetivos numéricos
cuando no se faciliten los métodos, las
herramientas y el entrenamiento nece-
sarios para lograrlos. Esto constituye una
consecuencia de los principios estableci-
dos para la definición de los objetivos
consensuados. Si los objetivos no han si-
do consensuados, o no se ha facilitado
los medios necesario y adecuados para
cumplirlos, serán impuestos y mucho más
Capital Humano 74
difícil y compleja la consecución de los
mismos.
11. Mejorar permanentemente la calidad y
la productividad. Es decir un Proceso de
Cambio continuo.
12. Eliminar las barreras que impidan al tra-
bajador sentirse orgulloso de su destreza.
13. Instituir un vigoroso programa de educa-
ción y automejora. Reitera la necesidad
de formación continua.
14. Definir el compromiso permanente de
la alta dirección con la calidad y la pro-
ductividad, así como la obligación de
implementar estos principios. Sin el apo-
yo de la alta dirección cualquier Pro-
yecto de Cambio que tratemos de lle-
var a cabo fracasará, puesto que sin su
apoyo y la credibilidad que aporta, los
proyectos no cuajan en las personas ni
en las Organizaciones.
La carrera hacia la calidad que en los últimos
tiempos está tan de moda, no es sino una
consecuencia de los cambios en la competi-
tividad que se produce en el entorno de las
Organizaciones, pues las Empresas tienen
que competir con más y mejores; por lo tan-
to tiene que ofrecer a sus clientes un factor
que les diferencie y haga de ellos usuarios
fieles, éste factor es la calidad, una vez con-
seguida no demos olvidarnos de ella, pues
se trata de un concepto que depende de con
qué se compare, por ello la calidad debe me-
jorarse de manera constante para superar a
sus competidores, así como diferenciarnos
de ellos claramente.
En el proceso de cambio hacia la mejora de
la calidad, se debe de contar con un sano li-
derazgo en la Organización, así como de es-
tructuras alineadas, y sobre todo personas
motivadas y capacitadas para adaptarse al
cambio… es decir se debe de reunir todas
las características necesarias para cualquier
tipo de cambio, aunque Deming trate exclu-
sivamente del cambio hacia la calidad total.
2. MODELO CÍCLICO DEL CAMBIO
Este modelo para llevar a cabo el cambio con
éxito consta de siete pasos básicos que abar-
can desde la identificación del problema, pa-
sando por la acción y llegando a la evaluación;
de forma más amplia estos siete pasos son:
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 1. Identificación del problema. Una persona
clave en la Organización siente que la em-
presa cuenta con uno o más problemas
que pueden ser aliviados por un agente
de cambio (una persona especialmente
asignada para hacer frente a los proble-
mas asociados con el cambio y lograr la
implantación del mismo con el éxito es-
perado). El problema puede deberse a una
débil comunicación, a una coordinación
ineficiente o por una carencia de líderes.
2. Consulta con un especialista en cambio.
A los íntimamente familiarizados con pro-
cesos de cambio organizacional se les co-
noce comúnmente como agentes de cam-
bio. Durante el contrato inicial, el agente
de cambio y el cliente del sistema se au-
xilian el uno al otro, pues el especialista
debe de entender claramente a la Em-
presa, lo que significa que es necesaria la
colaboración y apertura de cada uno de
los involucrados.
3. Integración de Datos y Diagnóstico Pre-
liminar. Esta etapa es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos para recoger la información:
– Mediante entrevistas.
– Observación de los procesos.
– Cuestionarios.
– Y datos del desenvolvimiento organi-
zacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva sea
la observación en un primer momento, la
cual es seguida por entrevistas semiestruc-
turadas, que es completada con cuestiona-
rios que intentan medir precisamente los pro-
blemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico.
De acuerdo con Michael Beer, “esta secuen-
cia permite un efecto embudo, cambiando
del énfasis en observaciones generales a me-
diciones específicas y diagnóstico”.
La participación es especialmente importan-
te en la recopilación de datos y en las fases
de evaluación. Los miembros comparten in-
formación en las diferentes etapas de la ins-
trumentación del cambio. De este modo, la
opinión del grupo es la base del proceso de
desarrollo.
4. Retroalimentación. En virtud de que el
desarrollo organizacional es un esfuerzo
Capital Humano 76
de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usual-
mente se realiza en grupo o por un gru-
po de trabajo seleccionado, de manera
que la gente clave involucrada reciba la
información. Esta retroalimentación es-
tá diseñada para ayudar al cliente a de-
terminar las fortalezas y debilidades de
la organización o de unidades particula-
res en las cuales el consultor está traba-
jando. El consultor proporciona el clien-
te todos los datos relevantes y útiles.
Obviamente, el consultor protege las
fuentes de información y puede, a la vez
ocultar datos si aprecia que el cliente no
está preparado para ellos o la informa-
ción pudiera hacer que el cliente se pon-
ga a la defensiva respecto al cambio.
5. Diagnóstico conjunto de problemas. En
este punto, un administrador o grupo dis-
cute la retroalimentación y decide si hay
un problema real que necesita resolver-
se. Este proceso tiene que juntar los es-
fuerzos entre el cliente y los especialistas
en desarrollo organizacional. El cliente
debe aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implemen-
tadas. En este punto el cliente puede de-
cidir que el problema no es valioso o se-
rio para ser atendido.
6. Acción. El consultor y el cliente convienen
las acciones a realizar. Esta fase corres-
ponde al comienzo del proceso de “rom-
per el hielo“. La acción que deberá to-
marse depende del problema, de la cultura
de la organización así como del tiempo y
de los gastos que habrán de ahorrarse.
7. Integración de Datos después de la
Acción. Dado que el cambio es un pro-
ceso cíclico, también debe efectuarse
una recopilación de datos después de
que las acciones han sido realizadas. A
través de éstos, el líder puede medir y
determinar los efectos producidos por
las acciones. Esta información es pro-
porcionada al cliente y puede conducir
a un nuevo diagnóstico y a la imple-
mentación de una nueva acción. La prin-
cipal cualidad del modelo de cambio es
que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultor y el clien-
te, de cuya relación exitosa dependerá
la implementación efectiva de la estra-
tegia de cambio.
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Vuelve la experiencia de equipo
Vuelve una edición más, Raiders, una de las citas ineludibles para las numero-
sas empresas españolas, que cada año apuestan por esta experiencia única
de trabajo en equipo.
Raiders es una herramienta dirigida
al capital humano de la empresa,
que incorpora todos los elementos
necesarios para ser un instrumento de
desarrollo profesional y motivación,
innovador, dinámico, eficaz, que genera:
Durante tres días, los equipos partici-
pantes tienen la oportunidad de poner
a prueba en entornos naturales de
gran belleza, su capacidad y sus
habilidades para enfrentarse a emo-
cionantes retos, a través de actividades
inéditas y de carácter vivencial.
Raiders plantea un escenario desafian-
te donde la clave de éxito es el trabajo
en equipo. El encuentro se celebra en
un ambiente motivador, en el que los
participantes desarrollan una visión
diferente de lo que es competir y
trabajar en equipo.
Esta aventura de trabajo en equipo
constituye, por sus características,
una herramienta muy eficaz para los
recursos humanos como instrumento
de desarrollo profesional. Una efectiva
herramienta dirigida a la potenciación
de equipos de trabajo, al desarrollo
de la motivación interna y de la cultura
corporativa.
Raiders aporta a los equipos partici-
pantes, experiencias, recursos y herra-
mientas que luego utilizarán en su acti-
vidad profesional. Los diferentes retos
reproducen experiencias cotidianas de
gestión en un entorno tan atractivo e
inédito como es la naturaleza.
Las actividades se realizan en equipo y
requieren, fijar objetivos, tomar decisiones,
así como planificar y diseñar estrategias.
Estas actividades giran alrededor de:
• Trabajo en equipo, para sumar capa-
cidades individuales hacia un objetivo
común.
• Innovación, para encontrar solu-
ciones y recursos en situaciones de
dificultad.
• Superación, para estimular la orienta-
ción al logro y la consecución de
objetivos.
• Compromiso, para impulsar la impli-
cación y transmitir reconocimiento.
PUBLIRREPORTAJE
El plazo de inscripción ya está abierto
para participar en esta edición 2007,
donde están convocadas todas las
empresas dinámicas y comprometi-
das y que apuestan por el trabajo en
equipo como base para su actividad.
CÓMO PARTICIPAR
Las empresas pueden presentar
desde uno y hasta un máximo de
cinco equipos de 6 personas.
No es necesaria una forma física
especial, ya que la clave está en
el trabajo en equipo y de la capa-
cidad para optimizar sus recursos.
Los participantes han de tener una
relación laboral con la empresa
que representan.
Categorías especiales: Mixta (3
hombres y 3 mujeres), Femenina
(6 mujeres), Senior (media supe-
rior a 40 años) y Novel (empresa
que participan por primera vez).
Información e inscripciones:
www.raiders.es y 902 101 823
PLAZAS LIMITADAS
 La situación futura viene determinada por la
visión que la organización tiene del resulta-
do necesario del cambio. De esta forma, los
elementos oscuros del cambio, sobre los que
incidirán las acciones:
1. Comunicación: deberá personalizarse a
cada uno de los colectivos afectados por
el cambio e incidir en las implicaciones
personales del mismo señalando los ob-
jetivos concretos del cambio. En los pla-
nes que inciden sobre éstos elementos
deberá de determinarse:
– El por qué.
– El objetivo.
– La audiencia a la que se dirige.
– Qué mensaje vamos a transmitir.
– Cuáles van a ser las actividades que
realizaremos.
– En qué momento efectuaremos la co-
municación.
– Quién será el emisor.
2. Gestión de Recursos Humanos: adecua-
remos las estructuras organizativas y las
de los Recursos Humanos a los nuevos
planteamientos.
3. Cultura: la determinación del impacto
que los cambios pueden generar en la
cultura organizacional, es un factor de-
cisivo a la hora de establecer las acciones
necesarias para adaptar la visión.
4. Arquitectura del cambio: comprende la
definición y coordinación de las acciones
que conforman el plan de cambio. Será
el equipo del cambio el que lleve a cabo
las actividades decididas.
5. Liderazgo: los líderes de la organización
deben apoyar el cambio y hemos de pre-
pararles para efectuar las tareas que se
les asignen en la conducción del proce-
so. Como he señalado anteriormente, el
ejemplo es la mejor herramienta gene-
radora del compromiso.
6. Habilidades individuales y de equipo: for-
maremos a las personas en las nuevas
habilidades que requieren las nuevas ma-
neras de hacer.
3. BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medición de nues-
tros productos, servicios y procesos frente a
los de los competidores o a los de aquellas
Capital Humano 78
Empresas reconocidas como líderes con in-
dependencia del sector donde compiten.
Se mejora la ventaja competitiva de la Em-
presa adecuándose en cada momento a los
cambios del mercado. Se establecen unos
objetivos más ambiciosos poco realistas en
virtud de la comparación efectuada.
Las fases del proceso de Benchmarking son:
1. Planificación: se definen, en esta fase, los
procesos que se desea cambiar y que de-
seamos comparar con los “best in class”.
Determinaremos quienes son los líderes
en la realización de esas prácticas reca-
bando la información necesaria para adap-
tar su trabajo a nuestra organización.
2. Análisis: esta etapa consiste en estudiar
los gaps existentes entre sus maneras de
hacer y las prácticas de nuestra Empresa.
3. Integración: comunicar a la Alta Dirección
las conclusiones a las que hemos llegado
y determinar los objetivos de cambio.
4. Acción: establecer acciones específicas ten-
dentes a la consecución de los objetivos.
5. Madurez: momento en que los cambios
han sido asumidos como propios por
nuestra Empresa.
Esta metodología busca básicamente el cam-
bio de los procesos por comparación, no se
contempla la gestión del capital humano
que resulta esencial para el éxito de la trans-
formación.
4. MODELO DE HIGINGS
Higings establece varias etapas asociadas a
la planificación del cambio:
1. Diagnosticar: esta etapa constituye el pun-
to de partida y determina exactamente el
cambio que se requiere, lo que se desea
y la situación actual en la que se encuen-
tra la Organización. El propósito básico de
la etapa de diagnóstico es llegar a una cla-
ra comprensión de la necesidad o del pro-
blema sentido en la Empresa; comprende
la recopilación de datos y el análisis de los
mismos, así como las actividades a reali-
zar y su relación con los diferentes facto-
res que influyen, estudiando especialmente
la naturaleza del problema o la necesidad
del cambio.
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 2. Identificar la resistencia: Es importante
saber dónde hay posibilidades de que sur-
jan las resistencias al cambio planificado.
En esta segunda etapa, se tiene que es-
tudiar la posición de la Organización, de-
tectando quién se verá afectado por el
cambio y cómo lo van a asumir, en el ca-
so de que se prevea una posible resis-
tencia al mismo., se podrán diseñar las
acciones necesarias para la aceptación
del problema y su única solución: el cam-
bio en la mencionada resistencia.
3. Asignación de responsabilidad: consiste
en fomentar la dedicación al cambio, lo
que significa dar a la gente papeles de li-
derazgo para manejar el proceso.
4. Desarrollo y puesta en marcha de las es-
trategias: se ejecutan las acciones ten-
dentes al cambio planeado asegurando
una respuesta efectiva de la Organiza-
ción. Requiere el compromiso de todos
los estratos de la empresa para que en
un clima de cooperación se consigan los
resultados deseados. Dentro de esta eta-
pa Higings introduce herramientas ne-
cesarias para llevarla a cabo, a saber:
– Información de las incidencias del cam-
bio y el por qué de su necesidad.
– Comunicación de los mismos temas pe-
ro de manera personal en reuniones.
– Consultoría mediante cuestionarios
y empleo de sistemas informales de
comunicación.
– Negociación con aquellas personas rea-
cias al cambio con el fin de conseguir
su compromiso.
– Participación en charlas en las que las
personas aporten sugerencias para el
cambio.
– Compromiso de los afectados mediante
círculos de calidad o forums en que de-
batan y compartan sus experiencias.
– Supervisión del cumplimiento de los
objetivos marcados, establecimiento
de mecanismos de control y medidas
de corrección de las desviaciones.
5. MÉTODO DEL CAMBIO PLANEADO:
KURT LEWIN
En palabras de Rosabeth Moss Kanter, “el
cambio planeado es el hecho de capturar al-
go en movimiento y enfocarlo hacia una di-
Capital Humano 80
rección en particular, de manera que puede
ser percibido por los jugadores clave como
un nuevo método de operar, o una razón pa-
ra reorientar nuestras relaciones y responsa-
bilidad a la organización misma, a la vez que
se crean las condiciones para facilitar y asis-
tir esta reorientación”.
El proceso de cambio planeado se configu-
ra a través de tres conceptos básicos:
1. Descongelar: implica el tomar concien-
cia de la situación de la Organización,
detectar la necesidad de cambio en los
individuos, en la tecnología, o en la pro-
pia estructura de la Organización, o bien
en todo ello. Tomando conciencia de la
necesidad del cambio podemos ver la si-
tuación deseada a la que queremos di-
rigirnos, y preparar las condiciones ne-
cesarias para su logro.
2. Cambio o movimiento a la nueva situa-
ción: en esta etapa ya se han vencido las
fuerzas que se oponen a la implantación
del cambio o al menos han sido neutrali-
zadas, por lo que se empieza en esta fa-
se a implementar el cambio de acuerdo
al Proyecto elaborado previamente, co-
rrigiendo aquello que resulte confuso o
poco adecuado a la dirección del cambio
o a los objetivos propuestos. Aquí cobra
una especial importancia la comunicación.
3. Recongelar: una vez implementado el
cambio, siendo éste asumido por el con-
junto de la Organización como algo pro-
pio y usual en sus quehaceres diarios, es
necesario congelar la situación para que
no se produzca un retroceso en la situa-
ción conseguida, por ello es importante
establecer mecanismos de apoyo y de re-
fuerzo de los nuevos comportamientos.
Los errores más comunes serían los siguientes:
1. No establecer suficiente sentido de la
urgencia
Esta primera etapa es esencial porque llevar
a cabo un programa de cambio necesita de
la cooperación de muchos individuos, los cua-
les sin motivación no contribuirán, siendo su
esfuerzo inconducente. Muchas de las Em-
presas fracasan en esta primera etapa del cam-
bio, pues los ejecutivos se paralizan por la po-
sibilidad de que aparezca una tendencia
opuesta, así, les preocupa que los empleados
Nº 211 • Junio • 2007
 PUBLIRREPORTAJE

Nuevas Fórmulas para control y gestión

de recursos humanos
El desarrollo y la incorporación de sistemas para la Seguridad y la Prevención de Riesgos Laborales se han convertido en
una necesidad creciente par las empresas de todo el mundo. Así lo indica el endurecimiento de la legislación que regula
esta materia durante los últimos años. Cada vez es más necesario para las empresas implantar sistemas que les permi-
tan controlar el acceso de visitantes, empleados o vehículos a determinadas áreas de un edificio, supervisar el estado de
las alarmas por zonas, tener un control de las entradas y salidas,… por ello es necesario desarrollar soluciones que se
adapten a las necesidades de cada caso mediante sistemas de control de accesos, alarmas, presencia y visitas.

JOAN PARÉS, Presidente y fundador de Grupo Spec desde 1.978

Hemos de resaltar a su vez la constan-
te innovación tecnológica de algunas
empresas ha conseguido que este tipo
de sistemas hayan evolucionado enor-
memente en los últimos años, de
forma que cada vez resultan más efec-
tivos y seguros. A la mejora de los sis-
temas de lectura (biometría) debemos
añadir la del procesado de la informa-
ción. Existe ya en el mercado Español
una solución de la empresa SPEC que
es 100% Web con motores de cálculo
en tiempo real, lo que permite el acce-
so universal a información elaborada y
actualizada. Por último, es importante
considerar que el precio que se paga
por uno de estos sistemas es infinita-
mente menor a lo que podría significar
una pérdida de equipos, información o
cualquier otro prejuicio a las instalacio-
nes de las empresas.
Por todo ello, los sistemas de gestión
horaria y control de accesos se están
perfilando como una herramienta de
máxima importancia estratégica para
las empresas, contribuyendo a un
mejor funcionamiento de las mismas,
tanto en productividad y resultados
como en seguridad y motivación gene-
ral de los trabajadores.
Sin embargo, éstos no son los únicos
beneficios que pueden aportar las nue-
vas tecnologías al área de los RR.HH. La
comunicación con los empleados se ha
convertido en los últimos años en una
necesidad creciente para los departa-
mentos de Recursos Humanos. Por ello,
algunas empresas especializadas en sis-
temas de control y gestión de accesos,
han apostado por la innovación tecnoló-
gica en este campo, lo que ha hecho
posible el diseño de sistemas que se uti-
lizan como comunicación entre los profe-
sionales de los departamentos de RRHH
y los empleados, un canal que sea eficaz
y útil para cada uno de los elementos
de la empresa.
Las herramientas que están adquirien-
do mayor relevancia en este campo son
los portales del empleado. Se conciben
como un medio para compartir, consul-
tar y divulgar la información. Se trata de
sistemas que además de proporcionar
una información detallada al departa-
mento de RR.HH, mantienen también
informado al empleado sobre sus días
libres, hora de llegada y salida, permi-
sos, justificantes, calendario laboral,...
garantizando así la máxima información
y seguimiento a ambas partes. En defi-
nitiva se trata de una gestión totalmen-
te diferente en la que participan todos y
que favorece la motivación intrínseca
del trabajador, a la vez que se elimina
una fuerte carga administrativa. El portal
del Empleado, al no asumirse como
una herramienta de control, es además
un potente elemento de estrategia en el
ámbito de RRHH.
Las nuevas soluciones se definen
como un “plus” a la gestión horaria que
permite reducir el absentismo y
aumentar la productividad, además
añade nuevas funcionalidades, que
permiten utilizarlo para la gestión de
otros incidentes como los problemas
derivados de la Ley Antitabaco ya que
permite computar los minutas en los
que los trabajadores abandonan su
puesto de tabaco. Por tanto, este tipo
de herramientas suponen indudable-
mente una inversión estratégica en el
ámbito de la gestión eficaz.
 con antigüedad se pongan a la defensiva, que
surja el desaliento, que los hechos estén fue-
ra de control, en definitiva que sean culpa-
dos de generar una crisis.
Es necesario que se transmita un grado de
urgencia de llevar a cabo un cambio en la
Organización sea suficientemente alto, ya
que de caso contrario el proceso de trans-
formación puede no tener éxito; pero, ¿Cuán-
do es suficientemente alto el grado de ur-
gencia ¿ la respuesta sería cuando un 75 por
ciento de la gerencia de una compañía está
sinceramente convencido de que la situación
actual de la empresa es totalmente inacep-
table. Lo importante es hacer ver a la Em-
presa que el status quo es más peligroso que
lanzarse a lo desconocido.
2. No crear una coalición de liderazgo
poderosa
Los programas de renovación más impor-
tantes a menudo son iniciados por una per-
sona o por dos, pero poco a poco confor-
me avanza el proceso de transformación se
debe ir formando una coalición de lideraz-
go, sin olvidar que es imposible lograr un
cambio importante a menos que el presi-
dente de la Organización sea un promotor
activo del mismo.
En esta fase es importante el trabajo en equi-
po, las empresas que fracasan en esta segunda
etapa es porque no tienen antecedentes de
trabajo en equipo en el nivel superior y por
ello subestiman la importancia de éste tipo de
coalición, en general estas empresas que fra-
casan, suelen esperar que el equipo sea con-
ducido por un staff ejecutivo de recursos hu-
manos, calidad, planeamiento estratégico, en
lugar de un gerente de línea clave.
3. Falta de una visión
En todos los esfuerzos de transformación exi-
tosos, la coalición de liderazgo desarrolla un
cuadro del futuro que es relativamente fácil
de comunicar y atrayente para los emplea-
dos, los accionistas y para los clientes.
Las empresas deben enfrentarse a un entorno político,
económico, social y cultural en constante cambio, siendo
el poder del factor humano el que conducirá esta transición
y su implementación dentro de la Organización
Capital Humano 82
Una visión expresa algo que contribuye a acla-
rar la dirección en la cual una organización
necesita avanzar. Sin una visión inteligente,
el esfuerzo de transformación se puede di-
solver fácilmente en una lista de proyectos
incompatibles y confusos que pueden llevar
a una dirección equivocada o incluso a nin-
guna parte.
4. Comunicación deficiente de la visión
Hemos de empezar diciendo que, si no es
posible comunicar la visión a alguien en me-
nos de cinco minutos o menos y no obtiene
una respuesta que significa comprensión e
interés, todavía no se está preparado para
esta fase del proceso de transformación, por
lo que se debe de empezar por comunicar
correctamente la misión.
Esta cuarta fase es especialmente desafian-
te si los sacrificios suponen a corto plazo la
pérdida de empleos. Obtener comprensión
y apoyo es difícil cuando la reducción em-
presarial es parte de la visión.
5. No eliminar los obstáculos a la nueva
visión
Las transformaciones exitosas comienzan a
comprometer a un gran número de perso-
nas a medida que avanza el proceso. Los em-
pleados se animan a intentar nuevas pro-
puestas, desarrollar nuevas ideas… La única
limitación es que las acciones deben coinci-
dir con los parámetros de la visión general.
Cuanto más gente se comprometa, mejor
será el resultado.
A veces el obstáculo lo encontramos en la
propia estructura organizacional: categorías
de tareas muy limitadas que pueden restrin-
gir seriamente los esfuerzos por aumentar la
productividad…. otras veces son la remune-
ración o los sistemas de evaluación del ren-
dimiento que hacen al personal escoger en-
tre la nueva visión o su propio interés personal;
o quizá el obstáculo esté en que los jefes se
nieguen a cambiar.
6. No planear ni crear sistemáticamente ga-
nancias a corto plazo.
La verdadera trasformación requiere tiempo
y el esfuerzo de renovación corre el riesgo
de perder impulso si no existen metas a cor-
to plazo para avanzar y celebrar. Pues la ma-
yor parte del personal no seguirá con el es-
fuerzo que lleva aparejado todo cambio sin
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que tengan, al menos, una evidencia preci-
sa de que el esfuerzo está produciendo los
resultados esperados.
7. Declarar la victoria demasiado pronto
Después de algunos años de trabajo duro,
los gerentes se pueden sentir tentados a de-
clarar la victoria con los primeros indicios de
mejoramiento del rendimiento, pero no he-
mos de olvidar que hasta que los cambios
no penetren profundamente en la cultura de
la compañía, en un proceso que puede du-
rar de cinco a diez años, las nuevas pro-
puestas son eso, propuestas, frágiles y suje-
tas a regresión.
8. No asimilar los cambios a la cultura de la
organización.
Dos son los factores especialmente impor-
tantes para institucionalizar el cambio en la
cultura empresarial:
a. Un intento consciente de mostrar al
personal cómo los nuevos criterios,
conductas y actitudes han ayudado a
mejorar el rendimiento.
b. Es dar suficiente tiempo para garantizar
que la próxima generación de gerentes
supriores realmente representen y de-
fiendan ese nuevo criterio; si los requi-
sitos de promoción no cambian, rara-
mente perdura la renovación; así una
mala decisión sucesoria en la cúpula de
una organización puede malograr una
década de esfuerzo. Las decisiones de
sucesión incorrectas son posibles cuan-
do las juntas directivas no son parte in-
tegral del esfuerzo de renovación. f
III. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
Carazo, José A., Gestión del cambio en el Hospital
Clínico San Carlos, Capital Humano, 1998.
Conger, Jay A., y otros, El Manual del Cambio para
líderes, Editorial Piados, 2000.
Jonson, R., La Dirección de Personal, Ediciones Deus-
to, 1993.