XV ESPECIALIZACION PROFESIONAL AVANZADA:

“IMPLEMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS

DE GESTIÓN EN CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO
9001, ISO 14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY
30222, LEY 29783"

Módulo II: Proceso de Planeamiento Estratégico

CASO: Boise Office Solutions

Lima

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Caso considerado únicamente con fines académicos para el Curso de XV ESPECIALIZACION
PROFESIONAL AVANZADA: “IMPLEMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN EN
CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”
 Boise Office Solutions

Antecedentes

Boise Office Solutions, empresa de distribución de productos de oficina y tecnológicos,

muebles de oficina y productos de papel, valuada en 3.500 millones de dólares, había crecido
mediante adquisiciones. Este legado derivó en que varias de sus líneas de negocios operaran de
forma independiente. Los clientes consideraban al material de oficina como bienes a adquirir a
los precios más bajos.

La estrategia

Boise adoptó una nueva estrategia de CRM que consolidaría e integraría a sus unidades de
negocios y potencializaría una red central de distribución para proporcionar a los clientes el
acceso sin obstáculos a todos los productos y servicios. Se fijó el objetivo de aumentar la
rentabilidad estableciendo una clara distinción entre un servicio al cliente de alto valor -gestión
del proceso de «compras»- y un valor limitado, en el que los precios se fijan por cada artículo.
Mejoraría el valor para los clientes mediante el uso de enfoques de marketing de persona a
persona, con la consiguiente creación de experiencias personalizadas independientes del canal
usado por los clientes, y haría una previsión de las necesidades y preferencias individuales de
los clientes para hacerles ofertas a medida. Boise también reduciría los gastos operativos
mejorando los procesos y reduciendo la repetición en las unidades de negocios. Para que la
nueva estrategia tuviera éxito, Boise necesitaba invertir en tecnología de información centrada
en el cliente, así como realinear, guiar y reequipar a la fuerza laboral siguiendo el nuevo modelo
de soluciones para el cliente.

El mapa estratégico

Boise trazó su mapa estratégico para representar su nueva estrategia de soluciones para el
cliente (ver figura 11-9). La perspectiva financiera reflejaba la normal combinación de objetivos
de aumento de ingresos y eficacia operativa. Destacaba la importancia de la segmentación de
clientes midiendo el crecimiento, la contribución a las ganancias y el costo del servicio por cada
segmento. La figura 11-10 muestra los indicadores de cada objetivo del mapa estratégico.
En la perspectiva del cliente, Boise midió la propuesta de valor con una encuesta sobre la
satisfacción del cliente en cuanto a relación, servicio y facilidad de acceso; estos fueron los
elementos principales de la nueva orientación de Boise con respecto al valor y el servicio a los
clientes. El segundo objetivo, crear un valor diferenciado para el cliente, se midió por el éxito
en la adquisición de nuevos clientes en los segmentos objetivo, la retención de los existentes y
las estimaciones de su valor de por vida, para determinar el éxito de la compañía en su esfuerzo
por terminar con la espiral descendente de los precios de los commodities.

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Caso considerado únicamente con fines académicos para el Curso de XV ESPECIALIZACION
PROFESIONAL AVANZADA: “IMPLEMENTACIÓN Y AUDITORÍA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN EN
CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”
 Los objetivos de los procesos internos se organizaron en tres temas:
• Excelencia operacional: racionalizar las operaciones.
• Gestión de clientes: potencializar el servicio al cliente.
• Innovación: redefinir las expectativas en cuanto al valor para el cliente.

Con el fin de racionalizar las operaciones, Boise quería pasar más clientes a un canal de
comercio electrónico que permitiera un acceso más conveniente, aumentar la eficacia del
contacto con los clientes y reducir los costos operacionales asociados con ese contacto. El éxito
de este objetivo se mediría por el porcentaje de transacciones en segmentos objetivo que usaran
el canal del comercio electrónico. Boise midió el objetivo de reducir los costos de las
operaciones no sólo en dólares de ahorro sino también en el número de operaciones repetidas
eliminadas mediante la consolidación de contactos.
Para potencializar el servicio al cliente, Boise quería personalizar la experiencia de realizar
pedidos, reducir el número de interacciones totales y hacerlas más fáciles en general. Este
objetivo lo midió con tasas que valoraban la capacidad de cubrir toda la gama de necesidades
de los clientes en una sola llamada, las entregas a tiempo y el desempeño en el servicio, así
como por el número de problemas o preocupaciones sin resolver. También tomó en
consideración las reacciones anecdóticas de los clientes a campañas de promoción y ventas en
favor de niveles más altos de servicio (no basados en precio o promociones) para determinar su
transformación en un proveedor de confianza y valor agregado.
En cuanto a innovación, Boise quería redefinir las expectativas de valor de los clientes
demostrando que podían conseguir un mayor control general de sus gastos en suministros de
oficina. Esto requería encontrar nuevas formas de marketing de persona a persona y también
adaptar las especificaciones individuales de forma masiva y eficaz. Boise comparó el número y
el porcentaje de localidades que participaban en planes de compras por contrato, así como los
patrones generales de compras anualmente con los del sector del cliente y con las medias del
país. También evaluó los patrones de compras hechas por individuos dentro de la organización
del cliente.
En relación con el aprendizaje y crecimiento, las capacidades tuvieron que centrarse en la
nueva estrategia dirigida al cliente. Las capacidades de los empleados se midieron por el
porcentaje de personas capacitadas en las habilidades necesarias para la nueva estrategia (una
campaña interna de comunicación llamada «One Boise») y la capacidad de traducir la
comprensión de la estrategia en contactos con los clientes y propuestas de valor para ellos. La
tecnología para la nueva estrategia requería el uso de software de CRM en toda la empresa. Un
indicador fue la generación de informes sobre hitos relativos a la implementación de esta
importante iniciativa de TI. Las capacidades de TI se midieron por el porcentaje de informes
implementados en tres áreas críticas: con el equipo de ventas en el campo, en las localidades
de los clientes y con la gerencia de Boise. La alineación de la empresa sería medida por el
porcentaje de personal con incentivos vinculados con la nueva estrategia y por una encuesta
que daría el nivel de conocimiento y compromiso de los empleados con la estrategia de «One
Boise».

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Caso considerado únicamente con fines académicos para el Curso de XV ESPECIALIZACION
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CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”
Anécdota

Dave Goudge, vicepresidente sénior de marketing, informó que los gerentes generales y los
gerentes de ventas de Boise Office Solutions habían adoptado rápidamente la estrategia One
Boise centrada en el cliente. Ahora podían ofrecer a sus clientes, tan sensibles a los precios, una
solución integrada de productos de oficina que les daría mayor valor que el ofrecido por la
competencia con sus precios bajos. La estrategia justificó una iniciativa interna de tecnología
de la información que mejorara el proceso de ventas al proporcionar a los vendedores mejor
información sobre el cliente. Goudge recurrió al BSC para medir y comunicar los beneficios de
la estrategia One Boise para los ejecutivos corporativos sénior.

Nota: Randy Russell, de Balancea Scorecard Collaborative, preparó este caso. Nuestro
agradecimiento a Dave Gottdge, Scott Williams y sus colegas por compartir la experiencia de Boise
Office Solutions con nosotros.

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CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”
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CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”
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CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RIESGOS: ISO 9001, ISO
14001, ISO 17025, ISO 26000, ISO 31000, OHSAS 18001, LEY 30222, LEY 29783”