GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

CONTENIDO DEL CAPÍTULO

1. Concepto de la distribución
2. Funciones de los canales de distribución
3. Diseño de canales de distribución
4. Administración del canal de distribución
5. Dinámica del canal de distribución
6. Detallista y mayoristas
7. La feria como herramienta estratégica de marketing
8. Los nuevos canales de comercialización

BIBLIOGRAFIA

LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Trade Marketing
La Franquicia

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1. CONCEPTO DE LA DISTRIBUCIÓN

A. NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que lleven sus productos al
mercado, ayudándole a éstos a encontrar clientes o bien cerrar ventas con ellos. Tratan de
forjar lo que se llama un canal de distribución, es decir una serie de organizaciones
interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el consumidor o el usuario industrial
pueda usar o consumir el producto o servicio que las empresas generan.

B. POR QUÉ EXISTEN INTERMEDIARIOS?

Si los productores están dispuestos a dejar en manos del intermediario la parte del trabajo de
ventas, que implica ceder parte del control sobre cómo se venden los productos y a quién se
venden, será porque presentan algunas ventajas y beneficios. Generalmente se recurre a
intermediarios porque estos son mas eficientes tratándose de llevar los bienes a los mercados
que se tienen en la mira. Los intermediarios en razón de sus contactos, experiencia,
especialización y grado de maniobras suelen ofrecer a la empresa más de lo que ésta puede
lograr por cuenta propia. Los intermediarios disminuyen la cantidad de trabajo que deben
realizar tanto productores como consumidores, disminuyendo la cantidad de contactos,
haciendo más eficiente el sistema y produciendo ahorros.

Desde el punto de vista económico, el papel del intermediario consiste en transformar las
variedades de producto fabricadas por los productores en las variedades que desean los
consumidores. Los productores fabrican grandes cantidades de productos de variedades
limitadas, pero los consumidores quieren pequeñas cantidades de productos de muchas
variedades.

En los canales de distribución, los intermediarios compran grandes cantidades de muchos

productores y las descomponen en variedades más amplias y en cantidades más pequeñas que
quieren los consumidores. Por tanto, los intermediarios desempeñan un importante papel para
ajustar la oferta y la demanda. Es decir los intermediarios ayudan a superar dos discrepancias
entre la oferta y la demanda. La primera es la discrepancia de cantidad y la segunda es la
discrepancia de surtido. Así, las discrepancias entre las capacidades del productor y las
necesidades, preferencias y requerimientos del mercado sustentan es uso que hace el
productor de los intermediarios para llegar a sus mercados meta y servirlos con eficiencia.

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Por otra parte los canales ayudan a producir utilidad de lugar, de tiempo y posesión. Los
intermediarios crean utilidad de lugar al almacenar los bienes donde los clientes o
consumidores finales están ubicados. Crean utilidad de tiempo al mostrar y entregar los
productos cuando los clientes quieren. Crean utilidad de posesión al vender y transferir títulos
de propiedad a los compradores.

Un productor tendría que financiar, establecer y operar un sistema de agencias distribuidoras en

el ámbito nacional o internacional si quisiera crear su propia utilidad de lugar, tiempo y
posesión. Aún si hiciese esto, tendría que resolver el problema de surtido y variedad que
demandan los consumidores.

Es por eso que termina conviniendo más trabajar a través de un sistema de intermediarios
independientes.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes
del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que
recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La
estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

Recorrido
Canal
Directo Fabricante ------------------------------------------------------------> Consumidor
Corto Fabricante --------------------------------------------> Detallista -> Consumidor
Largo Fabricante ---------------------------> Mayorista -> Detallista -> Consumidor
Doble Fabricante -> Agente exclusivo -> Mayorista -> Detallista -> Consumidor

EJEMPLOS DE CANALES
 Directo: bancos, seguros, industriales, ...
 Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches...
 Largos: hostelería, tiendas de barrio...
 Dobles: master franquicias, importadores exclusivos...

2. FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

 Centralizan decisiones básicas de la comercialización.

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  Participan en la financiación de los productos.
 Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,
transporte.
 Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
 Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.
 Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.
 Participan activamente en actividades de promoción.
 Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.
 Intervienen directa o indirectamente en el servicio pos venta.
 Colaboran en la imagen de la empresa.
 Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
 Reducen los gastos de control.
 Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
 Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.

NIVELES DE CANAL

Los canales se pueden describir en razón de la cantidad de niveles que incluyen. Cada uno de
los intermediarios que ejecute algún trabajo para reunir el producto y acercar su propiedad al
comprador final constituye un nivel de canal. Como cada productor y el consumidor final
realizan algún trabajo, ambos forman parte también de todos los canales. La cantidad de
niveles de intermediarios sirve para indicar la longitud del canal.

a. Canal de nivel cero (o de comercialización directa): no tiene niveles de intermediarios.

Está compuesto por un fabricante que vende, de manera directa, a los consumidores.
Las tres formas principales que adopta son: las ventas puerta a puerta, pedidos por
correo y puntos de venta de propiedad del fabricante (Ej. Avon, Tupperware)

b. Canal de un nivel: contiene un intermediario que en los mercados de consumo éste es

típicamente un minorista (Ej. Wal Mart, Carrefour y otros supermercados venden
artículos que compran directamente de los fabricantes).

c. Canal de dos niveles: contiene dos intermediarios, que en los mercados de consumo
habitualmente se generan complementando al anterior con la aparición de los

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 mayoristas (Ej. los pequeños minoristas y fabricantes suelen utilizar este tipo de canal).
También para llegar al interior del país.

d. Canal de tres niveles: ya es más difícil de encontrar porque involucra tres

intermediarios, incorporando una figura intermedia entre minoristas y mayoristas como
los corredores o medio mayoristas.

Pueden existir canales de nivel superior pero son aún menos frecuentes de hallar.

Por otra parte desde el punto de vista del fabricante cuanto mayor sea la cantidad de
niveles menor será el control que se pueda ejercer sobre el canal y mayor es su
complejidad.

Todas las instituciones están conectadas por diferentes tipos de flujos, los que incluyen
los flujos físicos de productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el flujo de
información y el flujo de promociones. Estos flujos pueden hacer que los canales con un
solo nivel puedan resultar también muy complejos.

3. DISEÑO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los fabricantes, cuando diseñan los canales de comercialización, luchan entre lo ideal y lo
práctico. Para diseñar un sistema de canales, se requiere analizar los servicios que necesitan
los clientes, establecer los objetivos y las limitaciones del canal, identificar los principales
canales alternativos y evaluarlos.

3.1 Análisis de los niveles de prestación de servicios deseados por los clientes

El diseño del canal de distribución, empieza por entender los niveles de prestación de
servicios que desean los clientes meta. Los canales producen cinco prestaciones de
servicio:

 Tamaño de lote: el número de unidades que el canal permite a un cliente típico

adquirir en una ocasión.

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  Tiempo de espera: el tiempo que los clientes de ese canal esperan en promedio
para recibir la mercancía.
 Conveniencia de espacio: el grado en que el canal de marketing facilita a los
clientes la compra del producto (ej. Al haber muchos concesionarios Chevrolet,
estos ayudan al cliente a ahorrar costos de transporte y búsqueda cuando
desean comprar o reparar un automóvil).
 Variedad de productos: la amplitud de surtido que ofrece el canal de marketing (el
mayor número de opciones aumenta la posibilidad de que los clientes encuentren
lo que necesitan).
 Respaldo de servicio: los servicios añadidos (crédito, entrega, instalación,
reparaciones) que el canal proporciona.

3.2 Establecimiento de objetivos y restricciones

Los objetivos del canal, se deben definir en términos de niveles de prestación de

servicios que desean los consumidores que están en la mira. La empresa debe decidir
qué segmentos abarcará y cuáles serán los mejores canales para cada caso. Los
objetivos del canal de la empresa, también están sujetos a la influencia del carácter de
sus productos, sus políticas empresariales, sus intermediarios y competidores, así como
su entorno. Las características del producto, influyen muchísimo en el diseño del canal
(por ej. los productos perecederos, requieren una comercialización más directa, que
evite las demoras y el exceso de manejo. El diseño del canal debe tomar en cuenta las
fortalezas y debilidades de los diferentes tipos de intermediarios. A su vez el diseño del
canal se debe adaptar al entorno, tanto como la regulación y restricciones legales que
también lo afectan.

3.3 Alternativas mas importantes

Una vez que la empresa ha definido su mercado meta y el posicionamiento que quiere
tener, tiene que identificar sus principales alternativas de canal, en términos de tipos de
intermediarios, número de intermediarios, y responsabilidades de cada uno de los
miembros del canal.
a. Tipos de Intermediarios

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Una empresa debe identificar los tipos de intermediarios existentes para realizar
el trabajo de su canal. La gerencia quizá tendría que analizar los siguientes
canales alternativos:

 Fuerza de ventas de la empresa: aplicar la fuerza de ventas directas de la

empresa, asignar representantes a territorios y pedirles que se pongan en
contacto con todos los prospectos de la zona o desarrollar cuerpos
independientes de vendedores de la empresa para las diferentes industrias.
 Agencia del fabricante: contratar agencias de fabricantes - empresas
independientes, cuyos cuerpos de vendedores manejen productos
relacionados, de muchas empresas - en diferentes regiones o industrias, para
vender el nuevo equipo de prueba.
 Distribuidores industriales: encontrar distribuidores en diferentes regiones o
industrias, que estén interesados en comprar y manejar la línea nueva. Darles
distribución exclusiva, buenos márgenes, capacitación en el producto y apoyo
promocional.

b. Número de Intermediarios

Las empresas también deben determinar el número de intermediarios que usarán

en cada nivel de canal. Existen tres posibles estrategias:

 Distribución Intensiva: los productores de bienes básicos y materias primas

comunes normalmente optan por la distribución intensiva, estrategia mediante
la cual abastecen de sus productos al mayor número posible de negocios (por
ej. el dentífrico, los caramelos, etc.).
 Distribución Exclusiva: algunos productores limitan, a propósito, el número de
intermediarios que manejan sus productos. Mediante este tipo de distribución,
el productor, otorga a una cantidad limitada de distribuidores el derecho
exclusivo de distribuir sus productos en sus territorios.
 Distribución Selectiva: es la forma intermedia entre la distribución intensiva y
la distribución exclusiva; es decir, se recurre a más de un intermediario, pero
no a todos los que están dispuestos a manejar los productos de una
empresa. Cuando usa la distribución selectiva, la empresa no tiene que

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 repartir sus esfuerzos entre muchos establecimientos, muchos de ellos
marginales. Puede desarrollar una buena relación de trabajo con los
intermediarios que elige y esperar un esfuerzo para vender por arriba de la
media.

c. Términos y obligaciones de los miembros del canal

El productor debe determinar los derechos y obligaciones de los miembros del

canal participantes. Cada miembro del canal debe recibir la oportunidad de ser
rentable. Deben estar de acuerdo en las políticas de precios, las condiciones de
venta, los derechos de territorios y los servicios especiales que cumplirá cada
una de las partes. El productor debe establecer un precio de lista y una serie
justa de descuentos para los intermediarios. Debe definir el territorio de cada
intermediario y debe fijarse bien dónde coloca a los nuevos revendedores. Los
servicios y las obligaciones de las partes se deben definir con cuidado,
especialmente en el caso de los canales de franquicias y de distribución
exclusiva.

Por ej. McDONALD´S, proporciona a los franquiciatarios apoyo para

promociones, un sistema para llevar registros, capacitación y ayuda
administrativa general. Pero los franquiciatarios deben, cumplir con las normas
de la empresa, en cuanto a las instalaciones materiales, cooperar con los nuevos
programas de promoción, proporcionar la información solicitada y comprar los
productos alimenticios especificados.

3.4 Evaluación de las principales alternativas

La empresa debe evaluar cada posible canal según los siguientes criterios:

 Criterios económicos: el siguiente paso consiste en estimar, los costos que entraña
vender diferentes volúmenes por medio de cada canal.
 Criterios de Control: se debe ampliar la evaluación y tomar en cuenta los problemas
de control de los dos canales. La agencia de ventas presenta más problemas de
control, porque es un negocio independiente, interesado en aumentar sus utilidades
al máximo.

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  Criterios de adaptación: cada canal entraña un compromiso a largo plazo, así como
cierta pérdida de flexibilidad.

Su administración requiere que se escojan intermediarios calificados y que se los

motive, siendo evaluados de manera regular.

4. ADMINISTRACIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Una vez que la empresa ha escogido una alternativa de canal, es preciso seleccionar, capacitar,
motivar y evaluar intermediarios individuales. Las disposiciones del canal se deben modificar
con el tiempo.

4.1 Selección de los miembros de un canal

No todos los productores tienen la misma capacidad para atraer a intermediarios calificados. La
empresa al elegir a los intermediarios, tendrá que decidir, cuáles son las características que
distinguen a los mejores intermediarios. Podría evaluar la cantidad de años que el intermediario
lleva en el negocio, las otras líneas que maneja, el crecimiento y las utilidades obtenidas, su
tendencia a cooperar y su fama.

4.2 Capacitación a los miembros del canal

Las empresas necesitan planear e implementar programas de capacitación minuciosos para sus
distribuidores y concesionarios, porque los usuarios finales verán a los intermediarios como si
fueran la empresa.
4.3 Motivación de los miembros del canal

Una vez elegidos los intermediarios deben ser motivados constantemente para que hagan las
cosas lo mejor posible. Las empresas avanzadas tratan de establecer sociedades a largo plazo
con sus distribuidores. Esto implica crear un sistema de comercialización vertical, bien planeado
y administrado de manera profesional, un sistema que satisfaga las necesidades del fabricante
y de los distribuidores.

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4.3 Evaluación de los miembros del canal

El productor debe evaluar la actuación de los intermediarios, en forma regular, usando

parámetros como cuotas de ventas, nivel promedio de inventarios, tiempo de entrega al cliente,
trato de bienes perdidos o dañados, cooperación para los programas de promoción y
capacitación de la empresa y servicios al cliente.

La empresa puede "volver a calificar" a sus intermediarios de manera periódica y con ello
eliminar a los más débiles.

Por ej. cuando IBM, introdujo las computadoras personales PS/2, volvió a evaluar a sus
distribuidores y sólo autorizó que los mejores manejaran los modelos nuevos. Cada uno de los
distribuidores de IBM, tuvo que presentar un plan de actividades, enviar a empleados de ventas
y servicios a cursos de capacitación en IBM, y cumplir con las nuevas cuotas de ventas. Sólo
alrededor de las dos terceras partes de los 2200 distribuidores clasificaron para manejar los
modelos PS/2.

5. DINÁMICA DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de comercialización están cambiando drásticamente en forma permanente. Tres de

las tendencias actuales mas importantes son el crecimiento de los sistemas de comercialización
verticales, los horizontales y los de canales múltiples. Estas tendencias afectan la cooperación,
los conflictos y la competencia de los canales.

3.1 El crecimiento de los sistemas verticales de comercialización

Uno de los avances más grandes registrados en fecha reciente por los canales han sido, los
sistemas de comercialización vertical, que han surgido para enfrentarse a los canales
convencionales de comercialización. Un canal convencional de distribución, consta de uno o
varios productores independientes, mayoristas y detallistas. Cada uno es un negocio
independiente que pretende aumentar sus propias utilidades al máximo, incluso a expensas de
las utilidades del sistema en general. Ningún miembro del canal tiene mucho control sobre los
otros miembros y no existe una manera formal de determinar los roles, ni de resolver los
conflictos del canal.

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Ocurre todo lo contrario cuando nos encontramos ante un sistema de comercialización vertical
(SCV), este consta de productores, mayoristas y detallistas que actúan como si fueran un
sistema unido. Un miembro del canal es dueño de los otros, tiene contratos con ellos, o ejerce
tanto poder que todos cooperan. Los SCV pueden estar dominados por el productor, el
mayorista, o el detallista. Los sistemas de comercialización vertical adquieren vida, con el
propósito de controlar el comportamiento del canal y manejar los conflictos de los canales.

a. SCV Corporativo

El manejo de los conflictos y la coordinación, se logra por medio de la propiedad común,

en diferentes niveles del canal. Combina etapas sucesivas de producción y distribución
bajo un solo propietario.

Por ej.: SHERWIN - WILLIAMS, produce pintura, pero también es dueña y maneja 2000
puntos de venta al detalle que venden sus pinturas y otros productos.

b. SCV Contractual

Se logra por medio de contratos firmados entre los miembros del canal. Esta compuesto
por empresas independientes, de diferentes niveles de producción y distribución, que se
unen por medio de contratos para obtener más economías o impacto de ventas que los
que podrían tener cada una de ellas por cuenta propia. Hay tres tipos de SCV
contractuales, y son:
 Cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas: son sistemas en que los
mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes, para
ayudarles a competir con organizaciones de cadenas grandes.
 Cooperativas de detallistas: son sistemas en que los mayoristas organizan cadenas
voluntarias de detallistas independientes para ayudarles con organizaciones de
cadenas grandes.
 Organizaciones de franquicias: un miembro del canal, el otorgante de la franquicia,
liga varias etapas del proceso de distribución de la producción.

c. SCV Administrado

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 El liderazgo es asumido por uno o varios miembros dominantes del canal. Coordina
etapas sucesivas de producción y distribución, no por medio del dominio común o
vínculos contractuales, sino por medio del tamaño y la fuerza de una de las partes.

d. Sistemas de comercialización horizontal

Es el sistema en el que dos o más empresas no relacionadas entre sí conjuntan

recursos o programas para aprovechar una oportunidad de marketing emergente.
Muchas cadenas de supermercados tienen convenios con bancos locales para ofrecer
"banca en la tienda".

d. Sistemas de comercialización multicanal

Se presenta cuando una sola empresa utiliza dos o más canales de comercialización
para llegar a uno o varios segmentos de clientes (caso Sony segmento alto, Aiwa
segmento mas bajo).

6. DETALLISTAS Y MAYORÍSTAS

Los detallistas son las personas, físicas o jurídicas que venden al consumidor final;
establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fácil, pero no muy
aconsejable desde el punto de vista de rentabilidad, ya que en principio tan sólo se necesita
una aportación económica que cubra el local y los productos, pero los resultados de esta
incursión no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta de formación y fuerte
competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone el proyecto o se tenga una
pérdida considerable de dinero.

Los mayoristas son aquellas personas, jurídicas o físicas que compran a fabricantes, con
objeto de volver a vender el artículo a un detallista para obtener un beneficio. Son varias las
razones por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista, pero
principalmente destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor número de puntos de
venta, con menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento del equipo

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humano del fabricante, consiguiéndose así aumentar la cifra de ventas. En la actualidad es un
segmento de la distribución que está a la baja.

7. LA FERIA COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE MARKETING

Las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales y el mayor centro neurálgico para
poder intercambiar opiniones y tendencias. En ellas se encuentra concentrada en vivo y en
directo la mejor fuente de información del sector, hecho que las convierte en una excelente
herramienta de marketing para fomentar el desarrollo de una empresa. Para un mejor
aprovechamiento de las mismas, hay que distinguir tres etapas o períodos:

 Preferia.
 Feria.
 Posferia.

7.1 PREFERIA

En los últimos años han surgido numerosas ferias de carácter nacional y local que obligan a
hacer una reflexión sobre a qué feria acudir. Para ello, lo mejor es informarse
adecuadamente sobre la feria: su antigüedad, su reconocimiento dentro del sector, su
dimensión nacional o internacional, su periodicidad, y lo que es más importante, su poder de
convocatoria, ya que, evidentemente, cuando se realiza un esfuerzo económico, como es el
exponer en una feria, la ratio del coste por impacto real ha de ser medida cuidadosamente
para que sea rentable para quien realiza esa inversión. Se trata, en definitiva, de elegir la
feria más adecuada para la promoción y consolidación de la imagen de la empresa.
Una vez tomada la decisión más correcta para nuestros intereses, debemos involucrarnos
totalmente sin querer escatimar en medios, ya que ello repercutirá «muy mucho» en la
rentabilidad de la operación.

Tras este análisis, se debe hacer una adecuada planificación de fechas y trabajo en el
calendario: reserva del stand, elección de la decoración, quién se va a encargar de la
recepción en el stand, inauguración, productos a exponer, material listo, montaje y
determinación de personal cualificado.

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Cuando la decisión está tomada, es aconsejable comunicar a nuestros clientes potenciales,
a través de un mailing, nuestra presencia en el evento con una finalidad clara: que nos
visiten, o al menos invitarles a hacerlo.

7.2 FERIA

En primer lugar, hay que tener muy claros los objetivos que se quieren conseguir cuando se
acude a una feria: darse a conocer, captar nuevos clientes, reforzar la imagen de la
empresa, eclipsar y estudiar a la competencia... Pero lo que es evidente es que el acudir a
una feria constituye una ocasión única para relacionarse, para conseguir contactos,
promocionar la imagen de marca y expandir un negocio. Por ese motivo, hay que dedicar
una atención especial a todos los detalles.

En primer lugar, el personal que atiende al público en el stand debe estar suficientemente
cualificado y preparado como para aportar toda la información necesaria, así como atender
a los visitantes con la máxima profesionalidad.

En cuanto a la información a entregar, es muy recomendable tener preparados varios tipos

de documentación. Los dípticos o trípticos, con un coste muy moderado, son más que
suficientes para ofrecer una información general sobre la empresa y sus productos. Los
catálogos o dossieres suponen un coste quizá más elevado, pero son imprescindibles si se
quiere incluir documentación más específica sobre la actividad empresarial, su envergadura,
dimensión, proyección de futuro...
De la misma forma, deben registrarse todas las entrevistas mantenidas durante la feria en
unas fichas específicas, preparadas a tal efecto, en las que se recojan los datos de las
personas que se han atendido con su nombre, teléfono, dirección, e-mail, persona/s de
contacto, y una pequeña evaluación de la entrevista, así como toda la información
interesante u observaciones que sea necesario realizar. Algunas ferias ya tienen
informatizado parte de este proceso.

7.3 POSFERIA

Esta etapa se distingue por la necesidad de perseverancia y de paciencia. Se trata de una

tarea generalmente condicionada por lo que hicieron otros anteriormente. Llega el momento

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 de comprobar y verificar si la planificación, gestión y atención durante la feria fueron las
correctas y los contactos y referencias adquiridas en el stand se convierten en resultados
tangibles. Por este motivo, siempre se dice que el período posferia se encuentra
subordinado al de exposición en la feria.

No sirve de nada deslumbrar a las personas que han visitado un stand si posteriormente no
se les atiende con la misma profesionalidad y rapidez.

Precisamente esta cualidad, la rapidez posferia, es una de las características que definen
a las empresas que saben rentabilizar su presencia en un certamen de este tipo.

El uso adecuado de toda la información recabada en los días de exposición es fundamental.

He aquí la importancia de las tarjetas de las que anteriormente se hablaba, ya que todas las
personas o empresas que figuren en ellas han de recibir la visita de un ejecutivo o comercial
y, además, este contacto debe producirse lo antes posible.

MÁRKETING FERIAL VERSUS MÁRKETING VIRTUAL

Realmente ha sido en el año 2000 cuando se ha empezado a abordar un tema que tendrá en el
tiempo un fuerte desarrollo pero que aún le queda un largo camino que recorrer, por ello se ha
considerado de interés traer a estas páginas un breve artículo reflejado en la revista IPMARK.

El marketing ferial es un renglón interesante dentro de los presupuestos de marketing de

muchas empresas y de cuyo rendimiento se sabe poco, o nada.

Las ferias, por otro lado, son elementos motores importantes para cualquier comunidad, que
generan montones de beneficios inducidos, de los cuales se beneficia la ciudad
organizadora. Esto ha sido así siempre.

Con el advenimiento de Internet se ha cuestionado la propia existencia real de las ferias y

salones y se ha puesto en tela de juicio, al menos en términos teóricos, la existencia de las
tradiciones ferias y salones, cuando a través de la red, y con menores gastos, se podrían
alumbrar encuentros entre la oferta y la demanda, que eso es sustancialmente lo que es
una feria o salón.

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 Por el momento, según los aspectos, no debiera haber mayor contradicción. Las ferias
físicas están ahí y en Internet también. Lo deseable sería una saludable conjunción, a través
de la cual la feria o el salón es la feria o el salón, y la red es la red, a través de la cual la
preferia, la feria y la posferia se pueden beneficiar, y al revés. La sinergia o integración de
ambos conceptos sería lo más beneficioso, pero el saber hacer, la política de marketing
seguida y los apoyos financieros serán los que hagan inclinarse la balanza en un sentido u
otro.

8. LOS NUEVOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

Dada la dinámica de los canales de distribución, algunas figuras aparecen para luego
desaparecer al cabo de unos años, según varían las modas y los hábitos del consumidor. A
continuación se hace una clasificación de las formas de distribución de productos y servicios
aparecidos en los últimos años:

Shopping centers
Aparecieron a principios de los 50 en USA. Básicamente se ofrece en un solo edificio todos los
bienes o servicios que el consumidor puede desear, satisfaciendo en poco tiempo todas sus
necesidades en un ambiente de confort, seguridad y esparcimiento. Los locales son explotados
en forma independiente por locatarios (porque no se venden). Generalmente incluyen una
"tienda ancla" como un hipermercado, mega stores, cines y grandes tiendas de especialización
entre otras.

Centros comerciales
Son establecimientos con ubicación estratégica en lugares céntricos y de fácil acceso. En una
15.000 m2 cubiertos reúnen unos 200 locales, de los cuales el 80% corresponde al rubro
indumentaria.

Mall mixtos
Shopping tradicional combinado con importantes tiendas ancla. En forma integral cubren áreas
de compras mensuales de alimentos, recreación y compras especiales, jugando a la vez un
papel de paseo ubicándose en zonas periféricas.

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Mega malls
Manteniendo el concepto integral, combina minoristas tradicionales con especialistas
agregando servicios. Con dimensiones cercanas a los 100.000 m 2 incorporan a su mix el
concepto esparcimiento, abarcando desde parque de diversiones hasta propuestas para la
práctica deportiva.

Entertainment center
Teniendo en cuenta que sólo el 57% de los que ingresan a los shopping compra, se
desarrollaron bajo la premisa de gastar poco y divertirse mucho. La idea es novedosa y en
Haedo tenemos un buen ejemplo (Showcase Cinema Center). El Solar de la Abadía tiene más
del 50% de superficie dedicada al entretenimiento al igual que la estación Delta del Tren de la
Costa.

Showcase stores
Shopping exclusivos de una marca. Su fuerte es el promocionar líneas exclusivas y productos
que no se encuentran en locales comunes. Marcas que cuentan con esta propuesta: Hearing,
Nike, Sony.

Department stores
Son comercios minoristas con gran variedad de productos y marcas, donde las compras están
dispuestas por departamento y los productos no son de primera necesidad. El mix contiene
muebles, artículos para el hogar, electrodomésticos, indumentaria para la familia, blanquería,
etc. (Harrods, Gath y Chavez, C y A, Falabella).

Vertical centers
Originarios de Japón, por el alto costo de la tierra, son centros de hasta 16 pisos que
centralizan todo tipo de servicios y se manejan con el concepto de tiendas ancla, asegurando
así el recorrido del público por todo el mall.

Clubes de compra
Sistema múltiple y novedoso que comenzó (1995) con Wal Mart con los Sam´s Club y seguido
por Makro con su marca Kargo. Se caracterizan por la limitación del ingreso a consumidores al
obligarlos a asociarse con una pequeña cuota anual. Proporcionan una política de precios

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inferiores al resto de los canales, beneficiando a pequeños comerciantes, basada en el ahorro
de costos fijos, negociación con las empresas productoras, carencia de lujos, pocas marcas.
Venden la mercadería en envases grandes o multipack.

Fast Food
En los 70 comienza el concepto en la forma de comer, muy aceptada por los jóvenes (con el
ingreso de Pumper Nic). En los 80 y 90 se sumaron Mac Donald´s, Burger King y Wendy´s
incorporando a la franja etaria de gente adulta. Las comidas preparadas llegan al ámbito de los
supermercados, en principio en los locales de ex Hogar Obrero y luego en los patios de comida
que Jumbo inaugura en el Shopping Unicenter en el 88. Tiempo después desarrolla el concepto
de fast food con comidas al gusto y a las costumbres argentinas, sistema que ha comprobado
ser un negocio rentable y una nueva manera de mantener a los clientes mas tiempo cerca de
los salones de venta. Por su parte Carrefour resultó la cadena que en forma local presentó una
nueva alternativa a sus clientes al contar con un espacio para Mac Donald´s dentro de sus
hipermercados.

Cadenas de farmacias
A partir de la desregulación que habilita la venta de fármacos fuera del lugar tradicional, como
por ejemplo los hipermercados, las droguerías comenzaron a desarrollar este nuevo canal
incorporando a la farmacia productos no tradicionales e implementando un sistema de
reposición inmediata de faltantes mediante un módem que conecta a la farmacia asociada a la
droguería, brindando asesoramiento en temas de layout, exhibición, armado de vidrieras y
diferenciando a los comercios que integran la cadena.

Bancarización
Dentro del desafío del sistema bancario argentino se encuentran los cambios en los canales de
distribución como los cajeros automáticos y el pc banking. Se trata de nuevas maneras de
encarar el negocio con métodos de canales directos en desmedro de las sucursales.

Internet = E-COMMERCE
Permite estar informado sobre los últimos avances de cualquier tema, como también para
realizar operaciones comerciales. Actualmente más del 60% del tráfico sobre la red es
comercial, siendo utilizado por las empresas para publicitar sus productos y vender en
mercados distantes. Puede en un futuro desplazar a los canales tradicionales de

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comercialización ya que su crecimiento es exponencial. Permite desarrollar acciones de
marketing, comunicación, publicidad, customer service, marketing directo, comercio electrónico,
inteligencia comercial, logrando una mayor proximidad con el cliente, generando interacciones,
detectando clientes potenciales, explotando nuevos canales de venta y agilizando prestaciones
de servicio.

DISCOUNT
En el mercado español, el concepto de discount se aplica sobre todo para definir a los
supermercados con no muchos productos de alta rotación y precios muy agresivos, entre ellos
se pueden distinguir los denominados soft y hard discount -descuento suave y fuerte-. En el
primero se engloba a Día y en el segundo, a los grupos alemanes capitaneados por la cadena
Lidl.

VENTA POR CORRESPONDENCIA

Las ventas se realizan a través del catálogo enviado directamente por correo, depositado en el
buzón o a través de anuncios en prensa. Es un sistema cuya implantación está resultando difícil
en España y que utilizan principalmente las empresas multinacionales. Las posibilidades de
este canal de distribución se han visto reducidas con la implantación del e-commerce.

VENDING
Es la venta realizada a través de máquinas expendedoras de artículos diversos (tabaco,
periódicos, bebidas, café, cajeros automáticos, caramelos...). El éxito de estos aparatos está en
situarlos en puntos de venta estratégicos; las máquinas han de estar dónde y cuándo se las
necesita. Japón es el país líder en este sistema seguido, en segundo lugar, por EE.UU.

VENTA A DOMICILIO
Venido a menos, es un sistema clásico de ventas utilizado para vender todo tipo de productos.
No goza en España de un gran reconocimiento debido a que no todos los productos
comercializados por este método ofrecen garantías, ya que estamos viviendo en una época de
gran inseguridad ciudadana.

LA VENTA AMBULANTE
El comercio ambulante es una forma histórica de ejercer la actividad comercial. Es un canal
propio de distribución, y como tal no puede considerarse como un sector complementario o

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subsidiario del comercio sedentario, ni como un aspecto marginal de éste. No es, a pesar de
que a algunos les pese, una modalidad comercial a extinguir; por el contrario, su tendencia va
en aumento tanto en volumen de actividad como en normalización, cualificación y
especialización.

Cumple también un importante papel de servicio básico a la comunidad, especialmente en

núcleos urbanos y en pequeños municipios rurales, ya que satisface las necesidades de
consumo y abastecimiento de sectores sociales con un reducido poder adquisitivo.

BIBLIOGRAFIA
KOTLER, Philip: Dirección del Marketing
2000 Edición del Milenio, España, Editorial Prentice Hall

MUÑIZ, Rafael: Marketing en el Siglo XXI

2001 1ra. Edición, España, Editorial Centro de Estudios Financieros

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

LAMBIN, JJ: Marketing Estratégico

1996 3ra Edición, México, Editorial Mac Graw – Hill

FISHER, Laura y ESPEJO Jorge: Mercadotecnia

2003 3 ed., México, Editorial Mc Graw – Hill

STANTON – ETZEL – WALKER: Fundamentos de Marketing

2005 13ed., México, Editorial Mc Graw – Hill
LECTURA COMPLEMENTARIA

TRADE MARKETING

Se lo define brevemente que es el marketing para el canal de distribución. Pero el trade

marketing es mucho más que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante para generar
negocio consiguiendo que el canal de distribución se ponga de su lado y colabore

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conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el
canal.

Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relación fabricante-consumidor, fruto de su

estrecha colaboración y que en un entorno altamente competitivo como es el de gran consumo
se convierte en imprescindible, ya que la concentración de la distribución, la guerra entre
canales, la evolución de la marca y la aparición del consumidor infiel se convierten en factores
decisivos que comienzan a marcar las relaciones comerciales del siglo XXI.

Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotación en el punto de venta,
impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación de promociones,
desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el
establecimiento).

LA FRANQUICIA

La franquicia resulta ser la fórmula de distribución más dinámica que existe en la actualidad y
que cuenta con un gran futuro comercial.

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Ejemplo, comentaremos que en EE.UU. la franquicia supone más del 50 por 100 del comercio
minorista; en Francia cercano al 20 por 100, mientras que en España sólo representa algo más
del 7 por 100.

El sistema de franquicias se ha convertido en una fórmula cada vez más acertada y amplia para
poner en marcha una actividad comercial. Muchos negocios, amparados por una marca
reconocida, una gama de productos o servicios demandados en el mercado y un know-how
específico, buscan en el sistema de franquicias una forma de expansión rápida dentro de un
ámbito geográfico determinado.

Pero al igual que nos encontramos inmersos en un cambio de las tendencias generales en la
distribución comercial, se dice que el sector franquicias también se verá envuelto de forma
creciente, en un profundo cambio que tendrá como consecuencia la clarificación del sector y por
ende la aún mayor consolidación de la que goza actualmente, ya que el éxito de la franquicia se
basa principalmente en la confianza y reconocimiento mutuo que se debe producir entre el
franquiciador y franquiciado. Pero realmente, ¿qué es una franquicia?.

Podemos definirla como un sistema de comercialización de productos, servicios o tecnologías

basado en una colaboración estrecha y continua entre personas físicas o jurídicas
financieramente distintas e independientes, denominadas franquiciador y franquiciado. En esta
relación comercial el franquiciador otorga al franquiciado el derecho a explotar su idea de
negocio conforme al concepto y criterio del franquiciador. Este derecho faculta al franquiciado a
la utilización del nombre comercial, marca de los productos o servicios, know-how y demás
derechos de propiedad intelectual que posea el franquiciador a cambio de una contraprestación
económica, pactada dentro del marco legal de un contrato escrito y firmado por ambas partes.

El origen de la franquicia podemos situarlo en EE.UU. hacia el año 1929, donde la General
Motors se valió de ella para oponerse a la ley antitrust, que le prohibía como fabricante tener su
propia red de vendedores. En España comenzó tímidamente en la década de los sesenta con la
implantación de firmas como Pingüin, Spar o Pronovias, pero no se hizo notar hasta los años
setenta cuando una serie de cadenas, principalmente multinacionales, se establecieron con
cierta fuerza: Burger King, Prenatal...

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Entre los años ochenta y noventa se acelera el punto de salida, tanto para las empresas como
para las tiendas, siendo punto de arranque para franquicias españolas con éxito como
Telepizza, Adolfo Domínguez, Mango, MRW, Pan's & Company..., y otras no nacionales como
McDonald's, Rodier, Body Shop, Häagen Dazs, Bo Concept...

REQUISITOS PARA SER FRANQUICIA

Los criterios para admitir cuándo una empresa puede considerarse franquiciadora han sido,
durante mucho tiempo, excesivamente débiles. Se ha dado prioridad al aspecto cuantitativo en
cuanto al crecimiento de número de enseñas y volúmenes de facturación realizados, frente a
ser rigurosas en establecer las condiciones que debe cumplir una auténtica franquicia.

Siguiendo el criterio de la AEF (Asociación Española de Franquiciadores), un sistema de

franquicia está perfectamente establecido cuando cuenta con un concepto de éxito probado a
través de centros pilotos, un know-how diferenciado y transmisible, tener la propiedad o la
autorización de uso de las marcas y distintivos propios y la capacidad de proporcionar
formación, asistencia técnica y servicios de marketing a sus franquiciadores. Todo ello está
recogido en el Código Deontológico Europeo de la Franquicia de aplicación en España.

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GRÁFICO. CARACTERÍSTICAS QUE DEBERÁN CONCURRIR EN UN NEGOCIO PARA QUE ÉSTE PUEDA
CONSIDERARSE FRANQUICIABLE

TIPOS DE FRANQUICIA
 Franquicia de producción: el propio fabricante comercializa sus productos directamente
o mediante master-franchise en aquellos países o zonas geográficas que no desee
hacerlo él. También se denomina «franquicia integrada».
 Franquicia de distribución: el franquiciador decide qué productos fabricados por sus
proveedores interesa comercializar a través de sus franquiciados. Denominada también
vertical-inversa.
 Franquicia de servicios: muy extendida en EE.UU.; supone para el franquiciado vender
las prestaciones de servicio creado y puesto en marcha por el franquiciador.
 Franquicia semi-integrada: es la que se mantiene entre un productor y un mayorista, o
bien entre el mayorista y los detallistas.
 Franquicia horizontal: es la que soportan empresas situadas a un mismo nivel, como
fabricantes con fabricantes, mayoristas con mayoristas...
 Franquicia asociada: también muy extendida en EE.UU. Permite a ambas partes
participar económicamente en sus respectivas actividades económicas, incluyendo el
intercambio de acciones o participaciones.
 Multifranquicia: consiste en que un mismo franquiciado tenga la titularidad de varios
puntos de venta o franquicias. En nuestro país es un valor al alza.
 Plurifranquicia: el franquiciado de una cadena de tiendas se une a otra red de
establecimientos que no sea competencia directa de la primera.
 Franquicia córner: tiene lugar cuando un detallista tradicional reserva una superficie de
su tienda a un determinado fabricante o distribuidor, y siempre en régimen de franquicia.
 Cobranding: no es un tipo concreto de franquicia, sino la unión de dos enseñas
complementarias en un mismo local, en el que comparten gastos y gestión comercial.
Por sus ventajas en el sector de la distribución conviene al menos tenerlo en cuenta.

CÓMO FRANQUICIAR UNA EMPRESA

Uno de los requisitos fundamentales para el éxito de una franquicia es que todos los
franquiciados ganen dinero y, como consecuencia de esta ganancia, el franquiciador obtenga
beneficios. De lo contrario no funcionará.

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El perfil de un franquiciador es el de un visionario con una total entrega a su proyecto
empresarial, que pone una gran pasión en todo aquello a lo que se dedica; una persona que
está acostumbrada a trabajar en equipo, con una gran capacidad de liderazgo.

No todas las empresas pueden ser franquiciadas. La falta de profesionalidad en el sector hace
que muchas de las empresas franquiciadas fracasen. Para franquiciar es necesario poseer un
excelente concepto de negocio, que aporte novedades y valores diferenciales, ya sea en el
producto, en el servicio o en su forma de comercialización. Es totalmente necesario que se
posea experiencia en el sector, que se haya probado con éxito. El franquiciado debe comprobar
que se trata de un negocio rentable, que no está basado en una moda pasajera, que existe una
tecnología comercial, una imagen diferenciada y está experimentado. En definitiva, que es un
negocio que está adaptado a las necesidades del mercado.
En una mayoría de casos se trata de cumplir la regla del tres por dos, que consiste en elegir
una franquicia que tenga tres explotaciones piloto y dos años de experiencia en el mercado. La
idea comentada anteriormente de tres unidades piloto se basa en que el mercado es diferente
según las poblaciones y los resultados no son extrapolables. En cuanto al requisito temporal de
dos años, se basa en la experiencia real. Se ha demostrado que muchos negocios tienen muy
buena acogida en su primera etapa pero que, una vez pasada la novedad, se produce una
caída en las ventas, no pudiendo permanecer en el mercado, aunque en el mercado de nuevas
tecnologías es difícil mantener el tiempo sin llegar a franquiciar.

En cuanto a los pagos que se recogen en el contrato se pueden establecer tres tipos:

 La cuota de entrada: que se paga a la firma del contrato y varía de una cadena de
franquicia a otra. Se paga una sola vez y no puede recuperarse.
 El royalty: es la cantidad que el franquiciado debe pagar periódicamente al franquiciador
por el hecho de utilizar su sistema de negocio. Puede ser una cantidad fija mensual, un
porcentaje sobre las compras o un porcentaje sobre las ventas realizadas, en algunos
casos no existe aportación monetaria.
 El canon de publicidad: no siempre obligatorio, puede establecerse de diferentes formas
y tiene como objetivo financiar la publicidad general de la cadena. Se puede establecer
sobre el porcentaje de ventas del franquiciado o en base a otros conceptos.

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El sistema de franquicia puede resultar interesante siempre que esté desarrollado con
profesionalidad, para ello el franquiciador debe comprometerse a reforzar constantemente la
imagen de la cadena; a introducir nuevos productos de forma permanente y actualizar
periódicamente el concepto de negocio; a asistir al franquiciado y formarlo permanentemente; a
controlar, dirigir y animar la red franquiciada; a definir planes a medio y largo plazo para el
desarrollo de la franquicia; a controlar la calidad de los productos y/o servicios; a buscar y
seleccionar a los franquiciados más adecuados; en definitiva, a garantizar la buena marcha y el
éxito del negocio.

Muchas veces la franquicia se utiliza como medio de expansión por parte de empresas con
pocos recursos económicos o de gestión y que piensan obtenerlos a través de este proceso.
Esto perjudica mucho al sector de franquicia al igual que a los franquiciados, ya que la falta de
recursos económicos degenera en una falta de apoyo al franquiciado, así como la falta de
medios para la propia franquicia, falta de criterios para la selección en los franquiciados y una
ausencia de estrategia empresarial que no sea a corto plazo.

Por su parte, el franquiciado que ha profesionalizado su gestión bastante en los últimos tiempos
debe entender perfectamente el espíritu del sistema de franquicia y adaptarse al mismo,
respetando las directrices del franquiciador, estudiando conjuntamente los problemas que
puedan surgir y contribuyendo al éxito de la red. Este éxito proviene, pues, tanto de su trabajo y
esfuerzo personal como de su compromiso con las normas y disciplina corporativas impuestas
por el franquiciador que no en todos los casos son aceptadas de buena gana por el
franquiciado.

OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADOR Y DEL FRANQUICIADO

La franquicia no puede ser entendida sin más como sinónimo de buen negocio o garantía
absoluta de éxito. La franquicia no es en sí misma un negocio, como hemos expuesto con
anterioridad, sino un especial sistema de asociación comercial que se adapta a casi todos los
sectores de actividad. Por ello es necesario, tanto por parte del franquiciador a la hora de
seleccionar a sus franquiciados, como por parte del franquiciado al elegir la franquicia, hacer
una esmerada selección a través de un proceso de análisis. Para ello es necesario conocer con
precisión cuáles son las obligaciones de ambos.

OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADOR

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  Disponer de una marca, producto o servicio debidamente registrado e introducido en el
mercado con éxito probado y que pueda ser fácilmente transmisible.
 Saber transmitir a sus franquiciados el know-how de la franquicia.
 Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado a las
necesidades.
 Estar asesorado permanentemente de los últimos avances, tanto a nivel técnico como
de márketing.
 Saber evaluar las diferentes zonas geográficas.
 Capacidad financiera y solvencia profesional.
 Disponer de tiendas piloto, como mínimo tres, que demuestren la rentabilidad de la
franquicia al franquiciado.
 Tener el correspondiente package o manual operativo, que garantice el éxito comercial y
económico de la transacción.
 Proporcionar exclusividad de zona.
 Que facilite, sin ninguna reticencia, la lista completa de sus franquiciados.
 Que su rentabilidad no dependa exclusivamente de los cánones de adhesión o de la
venta inicial de maquinaria.
 Que la actividad que desarrolla se sitúe en un mercado en expansión y duradero y no
esté basada en una demanda temporal o moda pasajera.
 Que su concepto se adapte plenamente a la demanda de un público amplio.
 Que lleve a cabo una selección esmerada de sus franquiciados y opere un crecimiento
ajustado a sus medios.
 Que dedique esfuerzos potentes para incrementar la notoriedad de su marca.
 Que garantice a sus franquiciados unos servicios permanentes de seguimiento,
comunicación interna, investigación, apoyo y márketing.
 Que su contrato respete el equilibrio entre las partes y defina claramente las reglas de
juego.
 Y, por último, que asuma en todos los terrenos un compromiso total con sus
franquiciados.

OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADO

 Disponer de un local adecuado para desarrollar la actividad comercial.
 Solvencia económica y profesional.
 Disponer de equipo humano.

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 Capacidad de entusiasmo y entrega frente a la experiencia que, dependiendo de los
casos, llega a no ser necesaria.
 Respetar las directrices marcadas por el franquiciador y que fueron recogidas en su
momento en el contrato y en el package.
 Entender perfectamente el espíritu del sistema de franquicia y adaptarse plenamente a
la filosofía y a la identidad corporativa de la misma, asumiendo un compromiso personal
tanto con las normas como con la disciplina.
 Seguir la política comercial de la red, común a todos los franquiciados.
 Abono de las cantidades económicas pactadas en lugar y tiempo.
 Disponer de la organización necesaria para prestar servicio, tanto a la actividad propia
de la franquicia como a lo demandado por el franquiciador y que en su día fue recogido
en el manual del franquiciado.
 Que dedique, al igual que el franquiciador, esfuerzos patentes para incrementar la
notoriedad de la marca franquiciada.
 Que sus relaciones con el franquiciador estén basadas en la honestidad de sus acciones
y en un trato de mutua confianza.
 Y, por último, contribuir al éxito de la red estudiando y resolviendo conjuntamente con el
franquiciador los problemas que pueda

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