Universidad Nacional

Autónoma de México

Gerencia de
Proyecto y
Control de Obra

Ing. Víctor Hugo Calzada Alarcón

 Temario
I. Los conceptos básicos de la administración de
proyecto.
II. Fases de un Proyecto.
III. Una Estructura del Desglose del Trabajo (EDT)
IV. Relaciones de dependencia y su análisis.
V. El Líder del Proyecto.
VI. Comunicación Efectiva.
VII. Equipo del Proyecto.
VIII. Planeación del Proyecto.
IX. Ejecución del Proyecto.
X. Presupuestos.
XI. Plan de contingencias y control de cambios.
 Objetivo
Proporcionar un panorama general
del proceso de administración de
proyectos y su ciclo de vida, que permita
terminarlo con el presupuesto y dentro
del plazo fijado.
Introducción
Integración del Precio
de un Proyecto

Factor de Seguridad
PSLM
40 %

100 %
Utilidades 10 %

Gastos Fijos e Indirectos 15 %

Mano de Obra 15 %

Materiales e Insumos 20 %
 Beneficio en el Precio
del Proyecto

PSLM
No Tiene Necesidad
de Existir

Utilidades 10 %

Gastos Fijos e Indirectos 15 % 60 % Un Precio

Competitivo Sin
Sacrificar a la
Mano de Obra 15 %
Organización

Materia e Insumos 20 %
Alineamientos

Proyectos
Misión Políticas, Concluidos
Visión Y Objetivos y En Costo,
Valores Estrategias Tiempo y
Forma

Elementos Estratégicos de la organización

I. Conceptos Básicos de
Administración de
Proyectos
 ¿Qué es un Proyecto?
“Un proyecto es un esfuerzo temporal*
comprometido a producir un producto
único en su género”.
Conjunto articulado de decisiones
detalladas en su alcance y de
actividades interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo
específico.

*Temporal significa que cada proyecto tiene un

comienzo y un final perfectamente definidos.
 ¿Qué es la Administración de Proyectos?

“Es una metodología

altamente efectiva que
permite aplicar
conocimientos,
habilidades, herramientas
y técnicas a las
actividades de un
proyecto, para cumplir
con los requisitos del
mismo”.
 ¿En qué consiste?
Es una operación con
un principio y un fin,
llevada a cabo para
obtener las metas
establecidas dentro
de los objetivos de
costo, tiempo y
calidad fijados.
 ¿En qué consiste?

Equipo de Trabajo Herramientas

Habilidades
La administración de proyectos
reúne y aprovecha al máximo
los recursos necesarios para
lograr el éxito.
Instalaciones Conocimientos

Equipos
Métodos
Dinero
 Ciclo de Vida de un Proyecto
Terminación
Definición del Planeación del Puesta en practica
del proyecto
proyecto proyecto del plan
Niveles de Actividad

Tiempo
Beneficios de la Administración
de Proyectos

Establecer
metas
prácticas Desarrollar
para sus un plan de Control más
proyectos proyecto . preciso de los
costos, el Menor
tiempo y el tiempo
cambio. para la
terminación.
Beneficios de la Administración
de Proyectos
Tomar decisiones de
manera más rápida y
efectiva.

Administración y
documentación más
sólidas.

Construir su credibilidad
ante la Alta Gerencia.
Proceso
Conjunto de Actividades o eventos que
transforman entradas en salidas.
 Diagrama de un proceso
Procedimiento
Eficacia
¿Con qué? ¿Con quién?

Entrada
Proceso Salida

¿Cuánto? ¿Cómo?

Eficiencia

Oportunidades de Seguimiento y medición.

 Enfoque Basado en Procesos
“Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman entradas en salidas”
(Término 3.4.1 de ISO9000:2005)

Entradas Actividades Salidas

Insumos Recursos Productos

 El proceso permite :
 Una definición más precisa de objetivos.
 Una identificación más precisa de tareas.
 Pautas convenidas para conducir los
negocios del proyecto.
 Una más sólida resolución de conflictos.
 Planeación de riesgos y contingencias.
 Reportes uniformes del status del proyecto.
 Ayuda a la comunicación entre disciplinas.
 Tortuga de procesos

Materiales Competencias

Entradas Proceso Salidas

Métodos Medición
II. Fases de un Proyecto
 Parámetros de un Proyecto
Calidad Costo Tiempo

Requisitos del Cliente: Presupuestos: Plan de Acción:

Especificaciones Análisis de Costos Organización de
Tareas
Características de las Fases del
Proyecto

Cada fase es marcada por la

terminación de uno o varios resultados
entregables.

Un resultado entregable es un
producto medible y verificable del
trabajo.

Los resultados entregables son parte

de una secuencia lógica, diseñada
para asegurar una definición adecuada
del producto del proyecto.
Características de las Fases del
Proyecto
La conclusión de cada fase es marcada
por una revisión tanto de los resultados
entregables clave como del desempeño
del proyecto para poder:

Determinar si el proyecto debería

continuar con sus fases siguientes.

Detectar y corregir errores con un

manejo efectivo del costo.
Características de las Fases

Detectar y corregir errores con un

manejo efectivo del costo.

Las partes interesadas deben acudir

como son: La alta dirección,
gerencias operacionales y clientes.

Ellos deben “aceptar” el trabajo de

la fase completada y “autorizar” el
trabajo comprometido en la
siguiente.
 Fase 1 Definición o Arranque Surgimiento
de Idea o
Necesidad del
1.- Seleccionar al Líder del Proyecto. Negocio.
2.- Integrar al Equipo de trabajo.
Actividades 3.- Definición del Objetivo.
(Carta constitutiva del Proyecto)

Tareas
• Examinar situación del negocio
• Definir objetivos
• Conducir una junta de inicio o arranque
• Revisar planeación de largo plazo
• Revisar estimados del presupuesto
• Definir análisis preliminar de costo/beneficio
• Generar lista de alternativas
• Desarrollar la estructura organizacional
• Definir riesgos
• Finalizar documento de requerimientos
• Establecer prioridad del proyecto
 Fase 2 Plan del Proyecto
Organización y Desarrollo
4.- Diagrama de Roles y Responsabilidades. Oficialización
5.- Diseño de Cronograma. del Proyecto
6.-Desarrollo de Presupuesto.
Actividades
7.-Plan de Riesgos.
8.-Linea de Base
Tareas
• Revisar plan del proyecto.
• Preparar una EDT
• Conducir una revisión del alcance
• Desarrollar un inventario de habilidades
• Desarrollar matriz o responsabilidad
• Desarrollar diagrama lógico
• Identificar la ruta critica
• Desarrollar estrategia de prueba
• Diseñar especificaciones
• Desarrollar prototipo modelo
• Conducir revisiones regulares
• Conducir revisión de la fase 2
 Fase 3 Ejecución y Control
Puesta en Practica Aprobación
del Plan
9.- Procesos de Control.
10.- herramientas de control.
Actividades
11.- Administración de Cambios

Tareas
• Probar/Inspeccionar los resultados regularmente.
• Desarrollar material de capacitación del cliente
• Desarrollar pruebas de aceptación del cliente
• Plan para recortar-terminar/pasar a producción
• Desarrollar estrategia de mantenimiento
• Conducir revisiones regulares
• Mantener todos los sistemas de reportes
• Conducir análisis de riesgo cuando sea necesario
• Conducir revisión de la fase 3
 Entrega /
Fase 4 Cierre del Proyecto Recepcion
del proyecto

12.- Cierre del proyecto

Actividades

Tareas

• Revisión total del plan del proyecto

• Identificar las variables de todas las actividades
• Colocar la historia del proyecto en la base de
datos
• Completar la información financiera
• Firmar la aceptación final
• Asegurar que toda la información esta completa
• Conducir la revisión de la fase 4 (final)
 III. Una Estructura del
Desglose del Trabajo EDT
Claves del Éxito
Tiempo Costo

Objetivo

Calidad
 Características de un Proyecto

 La capacidad de prestar un servicio.

 Un resultado esperado.
 La singularidad de los productos
entregables.
 Elaboración gradual.
Estructura de Desglose de Tareas
(EDT)
Es el producto del
proceso para
descomponer el objetivo
primario en
tareas a nivel de
resumen y
sub-tareas.

Si la EDT es
defectuosa, toda la
planeación a partir
de ese punto
también será
defectuosa.
Crear y/o Conducir un Proceso de EDT

Utilizar personas de las áreas de

soporte funcional.

Reafirmar frecuentemente la
definición del objetivo del proyecto
y confirmar que está todavía en el
camino correcto.

Descomponer el proyecto en niveles

de tareas resumen y de sub-tareas
de acuerdo con las pautas
enunciadas.
 Crear y/o Conducir un Proceso de EDT
Si un esfuerzo de trabajo
determinado ha sido
realizado muchas veces y ya
es rutinario, puede que no
requiera muchos niveles de
desglose.

Sin embargo, si personal

nuevo va a estar a cargo del
trabajo o si la tecnología ha
sido cambiada, puede que
usted desee dividirlo
todavía más.
 Herramientas de la Administración
de Proyectos
Planeación:
Recursos, estructura del
desglose del trabajo,
estimados del presupuesto,
metodología estándar para
dirigir organizaciones ,
estudios de factibilidad y
preparación de propuestas.
 Herramientas de la Administración
de Proyectos
Programación:
Diagrama lógico, método de la
ruta crítica, estimado razonable
del tareas y software para
programación (calendarización).
Control:
Reportes de estado (status),
reportes de excepción, formatos
estandarizados y un sistema de
rastreo.
 Gráfico de Gantt
Consiste en un diagrama en el
cual el eje horizontal representa
las unidades de tiempo, y en el
vertical se registran las distintas
funciones, las que se representan Henry Laurence Gantt
por barras horizontales, 1861 - 1919

indicando los diversos tiempos

* Fue discípulo de Frederick
Winslow Taylor, siendo colaborador
de éste en el estudio de: “Una
mejor organización del trabajo
industrial”.
 Herramientas de la
Administración de Proyectos
Gráficas de Gantt
Proporciona un calendario gráfico para la planificación y control del
trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un
proyecto.
TRAMA INDICA
REALIZADO

GROSOR INDICA
ACTIVIDAD A RECURSOS NECESARIOS

ACTIVIDAD B

ACTIVIDAD C

ACTIVIDAD D

JUNIO JULIO AGOSTO SEPT OCT. NOV.

 Método Pert
Project Evaluation and Review Techniques

Es un método para analizar

las tareas involucradas en
completar un proyecto
dado, especialmente el
tiempo para completar
cada tarea, e identificar el
tiempo mínimo necesario
para completar el proyecto
total.
 Método Pert
Project Evaluation and Review Techniques
Es un modelo para la administración
y gestión de proyectos inventado en
1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra
de USA.

Como parte del proyecto Polaris de

misiles balísticos móviles lanzado
desde submarino.

El método de ruta critica (CPM) de la Corporación

Dupont fue inventado en casi el mismo Tiempo.
 Herramientas de la
Administración de Proyectos
Gráficas Pert (Gráficas de Evaluación del
Programa y Técnica de Revisión) en uso por más
de cincuenta años.
Software de Gestión de Proyectos
 IV. Relaciones de
dependencia y su análisis
 Procesos de Administración de
Proyectos
Los proyectos
Procesos de Procesos de
están compuestos Iniciación Planeación

de procesos.
Un proceso es
Procesos de
“una serie de Control
Procesos de
Ejecución

acciones que
producen un
Procesos de
resultado” Cierre
 DEFINICIÓN DEL
APRENDIDAS ALCANCE

LECCIONES

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

PLANEACIÓN DEL
CIERRE MODIFICACIÓN PROYECTO

MONITOREO Y
CONTROL

Ciclo de Vida de un Proyecto

 Proceso de Planeación – Etapas claves
 Identificar objetivos y requerimientos
del cliente.
 Desarrollar las fases del proyecto.
 Identificar las tareas y subniveles de
tareas.
 Identificar las dependencias de las
tareas.
 Definir el equipo del proyecto.
 Proceso de Planeación – Etapas claves
 Hacer un estimado del esfuerzo de trabajo.

 Hacer un estimado de costos.

 Obtener aprobación para el plan de “trabajo”.

 Completar un Documento de Requerimientos.

 Definir los riesgos del proyecto.

 Programación del Proyecto
Involucra identificar conocimientos y habilidades
requeridas, asignar tareas al personal y
desarrollar relación de tareas.
 Proceso de Programación
Etapas Claves
 Desarrollar un inventario de habilidades.
 Identificar y asignar recursos.
 Ajustar estimados.
 Determinar el programa.
 Desarrollar un diagrama lógico.
 Complementar una matriz de
responsabilidad de recursos.
 Proceso de Programación
Etapas Claves
 Calcular la “ruta crítica” .
 Identificar los puntos clave.
 Obtener aprobación formal del plan.
 Control del Proyecto

La habilidad para
controlar un proyecto
está directamente
vinculada a la
efectividad de las etapas
de planeación y
programación.
 Proceso de Control del Proyecto
Etapas Claves
 Reunir información del estado
(status).
 Incorporar “información actualizada”
y analizar status.
 Llevar a cabo fases de revisión.
 Reportar a los clientes y a la
administración.
 Utilizar un procedimiento para
cambios.
 Preparar y presentar
recomendaciones.
 Proceso de Control del Proyecto
Etapas Claves
 Obtener “aceptaciones” (de lo realizado) y
“autorizaciones” (de lo por realizar) para el cambio.
 Hacer revisiones al plan del proyecto.
 Desarrollar un plan de seguimiento para el control.
 Problemas Que Etapas de la Acción
Encontramos Que Tomaremos
Tratando de Lograr Para Superar los
los Resultados del Problemas del
Proyecto Proyecto

Objetivos
del
Proyecto
Claves para el Éxito

Planeación
del Proyecto

del
Proyecto
Programación
del
Proyecto
Control
del
Proyecto

Cierre
del
Proyecto
V. El Líder del Proyecto
 ¿Qué es un líder?
Es una persona que guía a otros hacia una meta
común, mostrando el camino por Ejemplo y
creando un ambiente en el cual los otros
miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso.
“Liderar”, es un anglicismo, viene de leader” y
finalmente de “to lead” que significa
mostrar el camino, ir adelante.
 Características del Líder
 Energía y buena salud.
 Buenas relaciones
interpersonales.
 Competencia técnica.
 Capacidad de mantener
el ritmo de trabajo.
 Positivo
 Comprometido
 Liderazgo Situacional
alta ENTRENADOR APOYO
R baja tarea - alta relación alta tarea – alta relación
El líder comparte la toma El líder dirige y
E
de decisiones, facilita y proporciona apoyo
L comunica
A DELEGADOR DIRECTIVO
C baja tarea - baja relación alta tarea – baja relación

I El líder proporciona El líder decide el papel

poca dirección y apoyo de los seguidores y les
Ó dice que tarea realizar,
N cuando, como y donde.

baja TAREA alta

 Estilos de Liderazgo

Egocéntrico Constructor de equipos

Autocrático
Igualitario Superior Estratégico

Conflictivo Participativo
Popular
Político Delega en su equipo
 Cómo Obtener Poder
PODER:
Tener la facultad o el medio de hacer
una cosa.
El poder es la capacidad de lograr un
cambio mediante la aplicación
controlada de la “información”
disponible.
Del latín “in formare”, dar forma.
 ¿Cómo se Gana el Poder?

 Principalmente detectando oportunidades;

viendo lo que otros quieren y preparándose
para ofrecérselos. Está ligado al liderazgo.

 “Liderar” ,es un anglicismo, viene de “leader”

y finalmente de “to lead” que significa mostrar
el camino, ir adelante.
 ¿Cómo se Pierde el Poder?

 No usándolo.
 Usarlo inapropiadamente.

El poder negativo es el poder

de impedir o vetar la conducta
de otros.
 Liderazgo en Acción
 Organizar un proyecto de principio a fin .
 Soportar presiones.
 Vender “El plan” y lograr compromiso con el.
 Fijar objetivos .
 Motivar al equipo.
 Solucionar problemas.
 Utilizar los recursos.
 Reducir gastos.
 Calcular los Tiempos.
 Liderazgo en Acción
 Administrar las interfaces críticas:
 Plan, programa y control
 Adquisición y monitoreo de recursos y servicios
 Resultados entregables.
 Tener conocimiento de la organización
 Delegar
 Energía/Entusiasmo
 Responsabilidad
 Delegar
 Rol del líder del Proyecto
 Es responsable de la terminación a
tiempo, los asuntos presupuestales y
la calidad del trabajo.
 Contar con la Autoridad, de
preferencia Real para llevar a cabo el
Proyecto.
 Ser y sentirse responsable del
Proyecto.
 Tiene la responsabilidad de
identificar y comunicar impactos
potenciales en el mismo.
VI. Comunicación Efectiva
El Proceso de la Comunicación

MENSAJE

EMISOR RETROALIMENTACIÓN

RUIDO

RECEPTOR
 Tipos de comunicaciones
 Descendente
 Ascendente
 Horizontal
 Formal
 Informal
 Oral
 Escrita
 Visual
VII. Equipo del Proyecto
Equipos Multidisciplinarios Equipo
Resultados de
Desempeño

•Mutua
•Solución de Problemas •Número Pequeño
•Funciones Interpersonales •Individual

•Metas Específicas
•Enfoque Común
•Propósito Significativo
Productos de
Trabajo
Crecimiento
COMPROMISO
Colectivo Personal
 Desarrollo de Equipos

2ª Fase 3ª Fase
1ª Fase 4ª Fase
Conflicto Cohesión
orientación Independencia
Interpersonal

Relajamiento
•Rutina.
•Apatía.
•Desinterés.
 Estructuras Organizacionales
Orientada a proyectos Director
General

Director de Director de Director de

Proyecto Proyecto Proyecto

Todas las estructuras tienen sus puntos positivos y negativos,

la pregunta es ¿cuál es la mejor para mi situación?
 Director
Funcional General

Ingeniería Administración Producción

 Estructuras Organizacionales
Gerencia
Matricial General

Ingeniería Marketing Producción Proyectos

B. Matinez Proyecto 1

M.Muñoz Proyecto 2

P.Perez Proyecto 3
 Primer Conflicto
Antiguo Testamento: Génesis 4,1-16.
 Caín y Abel.
 Conflicto: Sacrificio ( Celos).
 Delito : Homicidio.
 Castigo: Vagabundear errante.

Religión Islámica.
 Kabil y Hábil.
 Conflicto: Negarse a casarse con
la hermana melliza de Hábil.
 Delito: Homicidio.
 Castigo : Vagar por años.
 Conflictos por su Magnitud
1. Roces.
Representan el nivel mas bajo de
conflicto, fricciones cotidianas de fácil
solución.
2. Choques.
Expresión típica del conflicto,
caracterizada por oposición ó
confrontación.
3. Crisis.
La manifestación más intensa del
conflicto.
 Principales Fuentes de Conflicto
 Choques de personalidad.
 Diferencia de métodos,
procedimientos.
 Normatividad.
 Negligencias, falta de cooperación.
 Problemas relacionado con tareas de
 autoridad y/o responsabilidad.
 Interpretaciones opuestas.
 Siete áreas claves de conflicto en la
Administración de Proyectos

1. Programas del proyecto.

2. Prioridades del proyecto.
3. No disponibilidad y reprogramación de los recursos
del proyecto (personal).
4. Elementos y opiniones técnicas del proyecto.
5. Administración, procedimientos y procesos del
proyecto.
6. Costos del proyecto y asuntos presupuestales.
7. Personalidades y diferencias de los recursos.
VIII. Planeación del
Proyecto
Navegar Sobre las Olas
Innovaciones
Futuras
(Equipos “F”)

Mejoras
Actuales
(Equipos
“P”)
Misión Posible

B
Segunda Curva

A
C

Primera Curva
Planeación
¡Planeación es decir en el presente
lo que va a ser realizado
en el futuro
y cómo hacerlo mejor!
Elemento Estratégica Operacional Cotidiana
Plazo Largo (3-5 a) Corto (1 a) Diario

Duración 3-6 meses 1-3 meses 15 minutos

Objetivos Crecer Sobrevivir Tiempo

Futuro Presente Hoy
Horizonte Mercado Interno Personal

Método Cualitativo Cuantitativo Micro-Activ.

Claves ¿Qué, Por qué? ¿Cómo, Cuánto? ¿Cuándo?

Nivel Dirección Deptos. Todos

Abstracción Conceptual Concreto Detalle

Documento Compacto Extenso Una hoja

Resultado Proyectos Presupuestos Agenda

Control Mensual Cotidiano Horas

S.I.G Financiero Bitácora
 ¿Porqué usar un Plan de
Administración del Proyecto?
 Se identifican fácilmente los problemas que ocurren
en un ambiente de proyecto.
 Dificultades típicas:
 Programas
 Cambios de Prioridades
 Asuntos de comunicación
 Estimados presupuestales
 Asignación de Recursos
 Establece un entendimiento común de pautas usadas
para resolver problemas.
 ¿Qué es un Plan de Administración
del Proyecto?
 Es una guía operacional del
proyecto.
 Proporciona a todos los
participantes un entendimiento
uniforme del ambiente de operación
y desempeño del proyecto.
 Permite la continuidad de control y
una mayor precisión par a la
comunicación y seguimiento de las
actividades del proyecto asignadas.
 La Planeación de Proyectos ayuda a…
 Promover una forma de pensar
más sistemática de parte de la
administración y el staff.
 Crear un juego de objetivos
definidos más rigurosamente.
 Permite una mejor coordinación
de los esfuerzos del
departamento y la empresa.
 Proporcionar una mayor
conciencia de la interacción de
las responsabilidades.
 Objetivo del Proyecto
 Identificar primero quién es el cliente.
 Identificar las necesidades vs deseos del
cliente.
 Identificar y documentar el objetivo
primario que ha sido acordado,
incluyendo cualquier “cambio de alcance”
durante la elaboración del proyecto.
 Los objetivos deben de ser
 alcanzables y logrables.
 Plantilla de Planeación de
Objetivos del Proyecto
¿Cuáles son las Como Mínimo,
características o ¿Qué debemos lograr Idealmente,
¿Cuál es el nivel Realistamente,
Atributos Clave de para Cumplir con las ¿Cuál es el “Estándar
Actual de Desempeño ¿Qué Podemos
los Productos Expectativas o Dorado” para Este
o Medición? Lograr?
Finales del Requerimientos del Producto?
Proyecto? Cliente?
 La Estructura del Desglose de
Trabajo (EDT)
Verificar la exactitud de la descomposición:
 ¿Son los elementos del nivel más bajo necesarios y
suficientes para completar el elemento desglosado?
 ¿Está cada elemento clara y completamente definido
con resultados convenidos?
 ¿Puede cada elemento ser adecuadamente
programado, presupuestado o asignado a una
unidad organizacional específica que aceptará la
responsabilidad para completarlo
satisfactoriamente?
 Formato del Perfil EDT
1.-Conducir la junta de “arranque” del proyecto
1.1 Revisar propuesta (solicitud)
1.2 Definir equipo del proyecto
1.2.1 Definir inventario de habilidades del equipo
2.- Desarrollar diagrama organizacional del proyecto.
2.1 Mapa de proceso.
3.-Definir objetivos del proyecto (resultados
entregables).
3.1 Utilizar plantillas, formatos y estándares de
fases.
3.2 Revisar listas de verificación y actividades del
proyecto.
3.2.1 Terminar revisiones de listas de verificación.
 Formato del Perfil EDT

4.- Establecer preliminarmente:

4.1 Tiempo.
4.2 Presupuesto.
4.3 Requerimientos de habilidades.
5.-Conducir visita al lugar.
5.1 Mapa Físico.
6.- Conducir encuestas del cliente.
6.1 Medir expectativas.
 Formato del Perfil EDT
7.- Revisar todos los estudios de factibilidad.
7.1 Revisar información de soporte.
8.-Establecer criterios para el éxito del proyecto.
8.1 Indicadores Macro- Operativos – Personales.
9.-Definir la situación del negocio.
9.1 estado de resultados .
10.-Completar los documentos requeridos.
10.1 Documentar oportunamente.
 Conducir la Revisión de Fases
 Realizar una revisión de fase con el
equipo de negocios.

 La EDT puede ser vista como un diagrama

jerárquico o puede representar el patrón
del enfoque de fases e incluir los
resultados esperados.

 La EDT muestra una fotografía del

objetivo principal seguido por una
descomposición de ese objetivo en tareas
componentes más pequeñas.
 Estructura de Desglose de Trabajo
Mover

Oficina

Departamento
Departamento Departamento
de
de de
Sistemas de
Planeación Ingeniería
Información

Escribir Neg. Especificar Obtener Sistema de Modificar

Propuesta Arrendamieto Materiales Permisos Respaldo Sistema

Copia Revisión
Borrador con Legal

No. De Precio por Cumplir

Años m2 Código
 Nombre del Proyecto Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen

Tarea 1. Tarea(s) Precedente(s),
Título y Resultados Acordados
No.
Requeridos para iniciar la(s)
Siguiente(s) Tarea(s)?
2. Tarea(s) del Nivel Resumen Esfuerzo 3. Tarea(s) Subsiguiente(s)
Requeridas para una Terminación Estimado Título y Resultados Acordados
Exitosa del Proyecto de la(s) Requeridos para Iniciar la(s)
Tarea(s) Siguiente(s) Tarea(s)?

4. Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas 5. Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad

6. Habilidades de Desempeño Requeridas 7. Riesgos Percibidos en 8. Soluciones para Riesgos

Tarea

9. Lista(s) de Verificación Requerida(s) 10. Formas de Tareas 11. Hitos Clave

Requeri.
 La Lista de Actividades debe indicar:
 Un título correcto (específico y no demasiado
complejo).
 Una estimación de tiempo para completar cada
tarea.
 Nombre de un recurso propuesto para realizar la
tarea.
 Mientras se compila la lista de actividades, no se
debe gastar ningún esfuerzo adicional en
determinar interdependencia o relaciones
secuenciales, puesto que ese paso será
completado más fácilmente cuando se
establezca un diagrama lógico o red.
 Matriz de Recursos
 La matriz de recursos muestra los roles
específicos, responsabilidades y autoridad de los
miembros del equipo del proyecto.

 “Matriz de Asignación de Responsabilidades

(MAR). Una estructura que relaciona la estructura
organizacional del proyecto con la estructura del
desglose del trabajo para ayudar a asegurar que cada
elemento de trabajo del alcance del proyecto es
asignado a un individuo responsable”. (PMBOK*)

PMBOK: Project Management Body of Knowldege. Estándar en la Administración de

proyectos desarrolladopor el Project Management Institute (PMI)
 Razones para Usar Esta Herramienta
 Se obtiene compromiso de los
departamentos e individuos
involucrados.
 Se identifica la propiedad de la tarea.
 Se especifican tanto la responsabilidad
primaria como la de soporte(secundaria).
 Frecuentemente, aun si una persona o
área de responsabilidad es responsable
en forma primaria, otros grupos pueden
apoyar sus esfuerzos.
 Los 30, 60 ó 90 días vistos hacia delante
Los proyectos demasiado largos pueden ser
administrados más correctamente usando una
ventana de tiempo, o una visión hacia delante
de 30, 60 ó 90 días. Este método permite
mejores resultados para planeación de riesgos y
contingencias, y para el reporte de excepciones.
 El Proceso de Programación
 Programar es decidir cuándo el trabajo será realizado.
Es una decisión basada en tiempo y lógico.

 El primer paso en cualquier proceso de programación

inicia después de que los objetivos y los EDT han sido
establecidos.

 La programación produce un calendario de trabajo.

Para cada tarea se asigna una fecha de inicio y una de
terminación, con lo cual se puede completar la
asignación de las habilidades necesarias en los
recursos.
 El Proceso de Programación

La programación provee a los gerentes de

proyecto con un método para determinar
problemas futuros, así como el estado actual
del proyecto y de etapas dentro del proyecto.
 Desarrollo de un Proyecto
 Se usan bloques para
representar trabajos, tareas
o actividades de trabajo.
 Las descripciones para cada
bloque son colocadas
directamente adentro del
mismo.
 Otros compartimentos
contiene los datos
remanentes como se indica
en el ejemplo.
 El Diagrama Lógico
1. Tras el bloque de inicio, dos diferentes tareas, A y B,
pueden empezar simultáneamente. Esto puede
representar dos tareas separadas en un mismo
departamento o dos tareas en diferentes
departamentos.
2. C puede iniciar únicamente después de que A esté
terminada. Esto significa que A es el predecesor de C.
Esto también puede ser enunciado como que C es el
sucesor de A. Observe que, cuando se controla y da
seguimiento a un proyecto, el uso de sucesores es
esencial para acciones de comunicación sobre lo que
viene adelante en la ventana de tiempo controladora.
 El Diagrama Lógico
3. D puede iniciar únicamente después de que A y B
estén terminadas.
4. Fin únicamente puede ocurrir después de que C y D
estén terminadas.
 El Diagrama Lógico

Tarea A Tarea C

Holgura

Inicio Fin

Tarea B Tarea D
Programas y Reportes con Gráficas de
Gantt
Desarrollo de un Programa

Inicio Terminación
Duración
Temprano Temprana

Indetificación de Tarea

Inicio Terminación
Holgura
Tardío Tardía
 Early Early
Duration
Start Finish
Forward Pass
Task Name
Late Late
Slack
Start Finish

3.5 2 5.5 5.5 1.5 7

Legend Position
Get Spare
Spare
Late Late Late Late
Slack Slack
Start Finish Start Finish
8.5 1.5 10

Jack Up Car
Late Late
Slack
Start Finish
0 1 1 1 2.5 3.5 3.5 1.5 5 5 1 6

Get Screw Remove Remove

Start Stop Car Open Trunk
Driver Hub Cap Tire
Late Late Late Late Late Late Late Late
Slack Slack Slack Slack
Start Finish Start Finish Start Finish Start Finish
8.5 .5 9

Loosen Lugs
Late Late
Slack
Start Finish
3.5 4.0 7.5 7.5 1 8.5

Get Jack Position Jack

Late Late Late Late
Slack Slack
Start Finish Start Finish
 Early Early
Duration
Start Finish
Backward Pass
Task Name
Late Late
Slack
Start Finish

3.5 2 5.5 5.5 1.5 7

Legend Position
Get Spare
Spare
5 1.5 7 7 1.5 8.5
8.5 1.5 10

Jack Up Car

8.5 0 10
0 1 1 1 2.5 3.5 3.5 1.5 5 5 1 6

Get Screw Remove Remove

Start Stop Car Open Trunk
Driver Hub Cap Tire
0 0 1 1 0 3.5 6 2.5 7.5 7.5 2.5 8.5
8.5 .5 9

Loosen Lugs

9.5 1 10
3.5 4.0 7.5 7.5 1 8.5

Get Jack Position Jack

3.5 0 7.5 7.5 0 8.5

 Holgura del Proyecto (holgura)
1. La holgura es la diferencia entre la terminación
temprana y la terminación tardía.
2. La holgura únicamente ocurre en rutas no
críticas. En la ruta crítica, la terminación
temprana y la terminación tardía serán la
misma.
3. Dos o más tareas que comparten en ruta no
crítica tendrán la misma holgura compartida.
 0 5 5 5 10 15

Task A Task B

10 10 15 15 10 25

Start End

0 25 25

Task Name
Early Early
Duration
Start Finish 0 0 25

Task Name
Late Late
Slack
Start Finish

Legend
 Definir Dependencias de las Tareas
 Es clave el imaginar la secuencia
en la cual pueden ser
desempeñadas las tareas del
proyecto.

 Esto requiere determinar cuales

tareas son dependientes de la
terminación de otras tareas antes
de que puedan fijar y cuales
tareas son independientes .

 Si el inicio de una tarea es

dependiente de la terminación de
otra, se le refiere como una
relación “terminar-para iniciar”.
 Definir Dependencias de las Tareas
La mayoría de las dependencias de trabajo son definidas
como relaciones “terminar-para-iniciar”.
Uno también puede tener que considerar “brechas” o
“traslapes” ,también llamados “Delantera” y “Retraso”.

Es importante identificar
tales brechas para desarrollar
un programa realista.
 Definir Dependencias de las Tareas
 Se debe identificar dependencias de
tareas “traslapadas” donde sea
posible.

 Este tipo de análisis de tareas le

indica a un Líder de proyecto que
 la segunda tarea puede ser
iniciada después de que la
primera ha sido parcialmente
completada.

 Identificar tales situaciones permite

la posibilidad de acortar el programa
total del proyecto.
 Terminar para Iniciar
Tarea Tarea A
A B
B

Iniciar para Iniciar

Tarea
Tarea
C C
A
Tarea
A

Tarea
D
D
 Terminar para Terminar

Tarea
Tarea
E E
A
Tarea
A

Tarea
F
F
 Nombre del Proyecto Unidad Responsable para Tareas de Nivel Resumen

Tarea 1. Tarea(s) Precedente(s),
Título y Resultados Acordados
No.
Requeridos para iniciar la(s)
Siguiente(s) Tarea(s)?
2. Tarea(s) del Nivel Resumen Esfuerzo 3. Tarea(s) Subsiguiente(s)
Requeridas para una Terminación Estimado Título y Resultados Acordados
Exitosa del Proyecto de la(s) Requeridos para Iniciar la(s)
Tarea(s) Siguiente(s) Tarea(s)?

4. Asuntos de Calidad Relacionados con Estas Tareas 5. Unidad/Persona(s) Responsable(s) de Calidad

6. Habilidades de Desempeño Requeridas 7. Riesgos Percibidos en 8. Soluciones para Riesgos

Tarea

9. Lista(s) de Verificación Requerida(s) 10. Formas de Tareas 11. Puntos Clave

Requeridas.
 Forma de Identificación de la
Duración de la Tarea
EDT Inic. Term. Inic. Term.
Descripción Duración Holgura
ID Temp Temp. Tard. Tard
 Identificación de Riesgos en el
Proyecto
 Es importante recordar siempre que
hay que cerrar cada fase ,
preguntarse, ¿Cuáles son los riesgos
percibidos que usted siente que
podemos tener enfrente de
nosotros?.

 La identificación de Riesgos
determinar cuales eventos tienen
probabilidad de afectar el
proyecto”. (PMOBK)
 Identificación de Riesgos en el
Proyecto
Las principales categorías de riesgos son:

 Técnicas y científicas
 Administrativas y organizacionales
 Ambientales y culturales
 Disponibilidad de recursos
 Regulatorios
 Listas de Verificación de la
Administración del Proyecto
 Las listas de verificación
ayudan haciendo preguntas
que aseguran la inclusión de
elementos que
frecuentemente se olvidan.

 Las listas de verificación

también proporcionan
apoyo a las diversas áreas
funcionales involucradas.
 Lista de Verificación de lo que
“Usted ha Desarrollado”
Fecha de Entrega
Elemento Responsable
Programada Real

Canales de Comunicación

Programa del Proyecto

Estimado de costo del Proyecto

Sistemas y procedimientos

Procedimientos de cierre

Procedimientos de arranque

Procedimientos de peronal

Sistemas de archivo

Lista de materiales

Paquetes de trabajo de construcción

Listas de Herramienta
 Lista de Verificación de lo que “Usted
ha Establecido”
Fecha de Entrega
Elemento Responsable
Programada Real

Fechas de revisión de progreso

Libro de archivo de tareas

Enlace con construcción

Contratos con terceras partes

Sistemas y apoyo de respaldo

Lista de comunicaciones telefónicas

Programas de juntas y conferencias

Listas de asistentes a las juntas

Listas de distribución para toda
información y memos
Controles del proyecto y formas de
control
 Lista de Verificación de las
Especificaciones
Fecha de Entrega
Elemento Responsable
Programada Real

Calidad

Desempeño

Cantidad

Confiabilidad

Facilidad de Mantenimiento

Sobrevivencia

Operabilidad

Manufacturabilidad

Flexibilidad

Modularidad

Cumplimiento de regulaciones

Uso de Materiales

Relaciones con la Comunidad

Imagen Corporativa
IX. Ejecución del Proyecto
 Desarrollo de Estimaciones
Una estimación es una predicción. La estimación es
requerida para tiempo, activos, recursos, contenido y
costos.

La estimación no es una ciencia exacta. De hecho, en

el mejor de los casos, una estimación es una predicción
del tiempo requerido para completar una tarea
específica y se verá afectada por:
Las relaciones entre áreas funcionales, individuos y
gerente de proyecto
 Cambios ambientales – tanto internos como
externos, políticos y no políticos
 Cambios y avances tecnológicos
 Desarrollo de Estimaciones
 La estimación debe ser proporcionada por la persona
o departamento responsable del desarrollo
satisfactorio del trabajo.
 La estimación debe tomar en cuenta compromisos
en tiempo/costo/utilización de recursos. La
productividad debe ser uno de los factores
estimados.
 Incertidumbre en las Estimaciones
 Las estimaciones son necesarias para predecir
duración, trabajo y costo. Debido a la
incertidumbre, se han desarrollado diferentes
aproximaciones.
 Si la tarea está bien entendida y el riesgo es
pequeño, una estimación simple es suficiente.
Por ej.: La estimación del método de la ruta
crítica.
 Si la tarea está menos entendida y el riesgo es
más grande, se usa un rango de estimación.
 Incertidumbre en las Estimaciones
Por ej.: Estimación por la técnica de evaluación y
revisión del programa.
O + P + 4 (MR) = t e
6
O = Optimista
P = Pesimista
MR = Lo Más Realista
t e = Estimación de la Tarea

La mejor estimación es aquella para la cual se

pueda comprometer el propietario de la tarea y
por la cual él o ella se hace responsable y debe
rendir cuentas.
Incertidumbre en las Estimaciones
 Para Ayudar en el Proceso de
Estimación
 Se debe usar una lista de actividades (EDT) como
la base a partir de la cual empezar.
 Use listas de verificación como recordatorios.
 Imprima la base de datos de proyectos previos ,
compare el proyecto con proyectos similares
previos, asegúrese que todas las tares han sido
definidas claramente y tienen resultados
convenidos.
 Desarrolle estándares que puedan ser aplicados al
trabajo, incluyendo la posibilidad de medición y
verificación del desempeño.
 Para Ayudar en el Proceso de
Estimación
 Desarrolle estimaciones de tiempo de acuerdo con el
número de personas asignadas a una tarea. Incluya
tanto el esfuerzo individual como el total.
 Evalúe el nivel requerido de conocimiento del trabajo y
habilidades de una persona para las tareas asignadas.
 Evaluar la complejidad de la tarea.
 La estimación del esfuerzo y duración de la tarea debe
reflejar las realidades del proyecto.
X. Presupuestos
 Presupuestos
 Es el cálculo anticipado de los
ingresos y gastos de una actividad
económica durante un período,
por lo general en forma anual o
por proyecto.
 Es un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse
en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas.
 Control de Costos
Son los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto es completado dentro del presupuesto
aprobado. Consiste en la planificación de recursos,
estimación de costos, presupuestos y control de costos.
 El control de costos incluye:
1. Influir sobre los factores que
producen cambios en la línea
de base.

2. Asegurarse que los cambios

solicitados sean
los acordados.

3. Gestionar los cambios reales

cuando y a medida que
se produzcan.
 El control de costos incluye:
4.- Asegurar que los
posibles sobrecostos
no excedan el
financiamiento autorizado,
de forma parcial y total.

5.- Realizar el seguimiento

del rendimiento del costo
para detectar las
variaciones con respecto a
la línea de base y entender
las variaciones.
 El control de costos incluye:
6.-Registrar todos los
cambios pertinentes con
precisión en la línea de
base.

7.-Evitar que se incluyan

cambios incorrectos o
no aprobados.
 El control de costos incluye:
8.-Informar los cambios
aprobados a los interesados
pertinentes.

9. Actuar para mantener los

sobrecostos esperados dentro
de los límites aceptables.

10.- Cerrar el proyecto en

presupuesto.
 Proyectos de Inversión
 Análisis de mercado
 Análisis técnico operativo.
 Análisis económico y financiero.
 Socioeconómico.
 Retroalimentación.
 Resumen y conclusiones.
 Control del Proyecto
 Capital disponible.  Rentabilidad.
 Periodo Contable.  Liquidez.
 Activos Monetarios.  Etc.
 Activos NO Monetarios.
 Activos Diferidos.
 Pasivos Diferidos.
 Unidad Monetaria.
 Valor Actual Neto (VAN).
 Tasa Interna de Retorno
(TIR).
 Depreciación.
 Monitorización y control del
Proyecto
1. Control del Cronograma

2. Control de Costos

3. Informar el Rendimiento

4. Seguimiento y control de riesgos

5. Administración del contrato

 XI. Planeación de
contingencias y control de
cambios
 Las 7 R’s del control de cambios
1 Quién requiere el cambio?
2 Cuál es la razón para el cambio?
3 Cuál es el retorno del cambio?
4 Cuáles son los riesgos envueltos?
5 Qué recursos se requieren y cuando?
6 Quién es responsable por la construcción, pruebas e
implementación?
7 Cuál es la relación con otros cambios?
Iniciador del cambio, puede ser una persona , la
empresa, el cliente, un sistema.
Documentar el objetivo del cambio y sus motivos
Especificar y si es posible documentar los
procedimientos de retroceso o remediación dado
que el cambio falle.
Documentar los riesgos y preferiblemente
acompañarlos de su correspondiente plan de acción
o respuesta.
Documentar todos los recursos requeridos:
materiales, humanos, computacionales adjuntando
un cronograma (programación) general
Documentar la responsabilidad por separado
construcción, (pruebas e implementación)
incluir usuarios, clientes y terceras partes
participantes.
Documentar la relación con algún otros cambios o
trabajos que se estén haciendo en el periodo en que
se realizaran los trabajos
 Revisión post implementación del
cambio
1 Cumplió sus objetivos? En base a los planificado

2 Están los clientes satisfechos? Pedir feedback al cliente ( puede ser un email)

3 Incidentes inesperados? Elaborar un informe técnico en caso de haberse

presentado problemas o haberse activado el
proceso de retroceso

4 Se utilizaron los recursos convenidos? En base a los planificado

5 Se implemento dentro del presupuesto y costes En base a los planificado

convenidos?

6 Como funcionaron los planes de implementación y En base a los resultados

retroceso?
 Contingencias – Análisis del Entorno
 Nuevas Empresas.
 Nuevas Regulaciones.
 Retiro de personas clave para
el proyecto
 Situación política.
 Desarrollos de nuevas
tecnologías.
 Clima.
 Idioma.
 Planear las contingencias
La planeación de contingencias involucra definir los pasos
de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo
identificado llegase a ocurrir.

Incertidumbre: Ausencia de información o conocimiento respecto a

una acción, decisión o evento.
Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.
 El Método de los Diez Pasos

Individuales Grupales Institucionales Externas

Previsibles Imprevisibles
Variables
 Cierre del Proyecto
 Realizar el cierre del plan de administración
del proyecto

 Coordinar la verificación y documentación de

los productos entregables del proyecto (acta
de aceptación)

 Cierre administrativo

 Cierre del contrato

 Resumen
I. Los conceptos básicos de la administración de
proyecto.
II. Fases de un Proyecto.
III. Una Estructura del Desglose del Trabajo (EDT)
IV. Relaciones de dependencia y su análisis.
V. El Líder del Proyecto.
VI. Comunicación Efectiva.
VII. Equipo del Proyecto.
VIII. Planeación del Proyecto.
IX. Ejecución del Proyecto.
X. Presupuestos.
XI. Plan de contingencias y control de cambios.
 Universidad Nacional
Autónoma de México

Gerencia de
Proyecto y
Control de Obra

Ing. Víctor Hugo Calzada Alarcón