ETICA IN AFACERI SI RESPONSABILITATEA SOCIALA A FIRMEI

PROIECT FINAL

ANALIZA CRITICA A ETICII AFACERILOR SI

RESPONSABILITATII SOCIALE

COSTACHI ( SCOROBETIU ) MARGARETA-MARIA

Etica afacerilor si responsabilitatea sociala a firmei

Etica evidenţiază mecanismele interioare care determină acţiunile omului,

comportamentul lui în interacţiunile cu cei din jur.
În societatea modernă, etica s-a extins în aproape toate domeniile inclusive business.
Problemele eticii în afaceri au o istorie tot atât de veche ca şi a antreprenoriatului.
Istoricul eticii afacerilor se pierde în negura timpului. Codul lui Hamurabi, cioplit în piatră în
1970 î.e.n. conţine norme şi reguli cu privire la calitate, măsurători, preţuri, conduite, care
trebuiau respectate de comercianţi şi producători. În secolul XV, în Austria a fost introdusă
pedeapsa laptelui alterat: vânzătorul era obligat să bea laptele scos la vânzare, iar în secolul XVI
în Franţa, negustorii de ouă stricate deveneau ţinta acestora.
Dar aceste problemele au devenit mai actuale în prezent, când piaţa s-a transformat, iar
concurenţa s-a înăsprit considerabil. Deciziile şi acţiunile „neetice”, „iresponsabile” ale
managerilor legate de calitatea produselor şi serviciilor, publicitate, personal, aprovizionare,
mită, protecţia mediului etc. sunt mai ample şi numeroase ce pot avea consecinţe nedorite asupra
unor oameni sau grupuri.
Accentul pus pe etica în afaceri se datorează schimbărilor rapide în domeniul forţei de
muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii, internaţionalizarea afacerilor, impactul diferiţilor
factori economico-sociali şi politici atât asupra sectorului privat, cât şi asupra celui public.
Etica în afaceri a devenit o temă despre care ţin să se informeze multe companii pentru a
obţine încrederea opiniei publice. Drepturile salariaţilor, practicile de corupţie, protecţia mediului
sunt doar câteva aspecte care preocupă managerii ce urmăresc să ocupe o bună poziţie pe piaţă şi
să obţină profituri pe termen lung, respectând în acelaşi timp, regulile comunităţii în care îşi
desfăşoară afacerile.
Etica afacerilor , studiază principiile şi regulile care trebuie să guverneze procesele
manageriale şi conduita corectă în afaceri.
A stabili însă ce este şi ce nu este etic în afaceri este adesea foarte dificil. Aceasta
deoarece standardele morale diferă de la un individ la altul, de la o comunitate la alta, în funcţie
de sistemele etice de viaţă, de valorile sau de priorităţile pe care se fundamentează. Astfel, fostul
ministru al sănătăţii din SUA Everett Coop consideră, că exportul ţigărilor americane este un
nivel superior al făţărniciei, care cu nimic nu se deosebeşte de livrările de heroină din ţările
Americii Latine. Companiile ce fabrică produse din tutun, invers, susţin că ei fac numai bine.
De exemplu , cea mai populară marcă de ţigări din Taiwan (căreia îi aparţin 90 % din
piaţă), conţine de două ori mai multă nicotină ca „Malboro”. Dar după cum aziaţii fumează
foarte mult, consumul ţigărilor americane face bine pentru sănătatea lor.
Etica afacerilor se bazează pe corectitudine, sinceritate, respectarea cuvântului dat,
capacitatea de a funcţiona eficient pe piaţă în corespundere cu legislaţia în vigoare, regulile şi
tradiţiile formate. Ea presupune stima intereselor nu numai a propriei firme, dar şi a partenerilor,
consumatorilor şi societăţii în ansamblu. Această regulă se răspândeşte şi faţă de concurenţi – se
interzice de a le provoca careva pagube, care nu se încadrează în limitele luptei concurenţiale.
Etica afacerilor include fenomenele de diferit ordin: estimarea etică atât a politicii interne
a organizaţiei, cât şi a celei externe; valorile morale ale membrilor organizaţiei; climatul moral
din colectiv; normele etichetei în afaceri (norme externe ritualizate de comportament).
Domeniile la care se referă responsabilităţile etice ale firmei şi aspectele implicate sunt
următoarele:
 - clienţii (calitatea produselor şi serviciilor; informaţii asupra conţinutului produselor;
preţul; responsabilităţi şi servicii după vânzare; rezolvarea reclamaţiilor);
salariaţi (tratarea echitabilă în probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii,
sancţiuni);
- proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corectă
privind situaţia existentă);
- furnizori (condiţiile de achitare, schimb de informaţii, calitatea produselor);
- concurenţi (metode de competiţie, stima reciprocă);
- comunitate (protejarea mediului, sprijin bănesc şi material pentru servicii de sănătate,
educaţie, învăţământ, cultură).
Normele etice diferă de la o unitate economică la alta, de la o ţară la alta, la fel, există diferenţe
în diferite ramuri ale economiei naţionale. Complexitatea normelor ce reglementează
comportamentul etic, precum şi rolul diferit pe care îl joacă, impune necesitatea clasificării lor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate în trei nivele:
1.Nivelul mondial (hipernorme)
Aceste norme se bazează pe valori umane şi sunt fixate în „Principiile businessului internaţional”
– cod de etică internaţional, primit în anul 1994 în Elveţia de către reprezentanţii companiilor de
vază şi consultanţi în business din S.U.A., Japonia şi Europa de Vest. În acest cod sunt
reglementate diverse aspecte ale eticii businessului. Hipernormele sunt superioare faţă de
codurile de etică corporative şi naţionale.
2. Nivel macro (la nivel de ramură sau economie naţională)
Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate în codurile de etică ramurale şi naţionale.
Este vorba despre respectul faţă de proprietatea privată şi relaţiile de piaţă, corectitudinea
informaţiei, omiterea discriminării pe piaţa muncii etc.
3. Nivel micro (la nivel de întreprindere concretă şi clienţii săi)
Factorii care generează un comportament etic
Reglementările guvernamentale - interzic anumite procese de producţie, fabricarea unor
produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie
să cunoască ce este interzis în afaceri şi să respecte anumite prevederi legale. Datorită
caracterului lor imperativ, reglementările guvernamentale fac ca afacerile unei firme să fie legale
sau ilegale.
De exemplu , în cadrul luptei cu fumatul în Republica Moldova au fost drastic limitate
posibilităţile producătorilor de ţigări în reclamarea producţiei sale. Este interzisă reclama
ţigărilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dacă reglementările sunt insuficiente şi permit desfăşurarea de către firmă a unor
activităţi incorecte sau care ar leza interesele clienţilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale,
dar neetice, incorecte. Această situaţie este frecvent întâlnită în practicile întreprinderilor, datorită
inexistenţei unui sistem legislativ coerent care să reglementeze activitatea economică. Astfel, s-a
pus problema ca producătorul nu numai să informeze consumatorul despre conţinutul produsului,
dar ca toată informaţia de pe etichetă să fie clară (ca consumatorul să înţeleagă ce înseamnă
fiecare termen utilizat) şi să se indice cum va influenţa asupra sănătăţii. De exemplu, în SUA au
fost revăzute etichetele a câtorva companii, ce conţineau informaţie incorectă. A fost interzisă
vânzarea produselor firmei „Procter and Gamble” sub denumirea ”Citrus Hill Fresh” deoarece,
cuvântul „fresh” (proaspăt) nu poate fi atribuit unui produs din concentrate. În Republica
Moldova conform normelor în etichetarea produselor alimentare este interzisă utilizarea
desenelor, ilustraţiilor al fructelor şi legumelor pe etichetă, dacă acest produs este fabricat fără
utilizarea componentelor naturale. Fiindcă, deseori consumatorul se orientează la o portocală
apetizantă sau la un ananas exotic desenat pe etichetă, fără a atrage atenţie că cumpără o băutură
din apă, îndulcitori, aromatizanţi şi nici un fel de portocale sau ananaşi.
Literatura americana de management ne ofera o interpretare foarte simpla a mediului
ambiant, mai exact aduna toti factorii care pot afecta atingerea obiectivelor organizatiei in
conceptul de analiza a stakeholderilor.
Vom analiza in continuare acest concept cu observatia ca ne vom referi la acesta prin
prisma notiunii de proiect(cu aplicare la cursul nostru). Prin proiect vom intelege obiectivele ce
trebuie atinse atat de catre orice al unei organizatii, firme, cat si cele personale,
individuale( recomand sa aplicati aceasta analiza proiectelor personale si veti vedea ce rezultate
interesante se pot obtine si cum reusita acestora va creste).
Dar mai intai sa intelegem ce inseamna ‘stakeholder’. O definitie cat mai simpla a
stakeholderilor poate fi urmatoarea: prin stakeholder intelegem oricine are un interes(o miza)
intr-o companie, proiect.
Managementul stakeholder este foarte important pentru succesul oricarui proiect, din
fiecare organizatie. Implicarea oamenilor potriviti, in directia potrivita, poate conta in mod
hotarator pentru reusita proiectului, dar si pentru cariera celui care realizeaza proiectul.”
Cu cat te dezvolti mai mult in cariera, deciziile pe cae le adopti si proiectele pe care le
rulezi vor afecta din ce in ce mai multi oameni.Cu cat sunt mai multi oameni afectati, cu atat
este mai probabil ca actiunile tale sa afecteze oameni care au putere si influenta asupra
proiectelor tale. Acestia pot fi suporteri puternici ai proiectelor tale sau, din contra, il pot bloca.
Managementul stakeholderilor este o disciplina important ape care oamenii de succes o
folosesc pentru a obtine sprijin de la ceilalti. Ii ajuta sa se asigure ca vor reussi acolo unde altii
esueaza.
Analiza stakeholderilor este tehnica utilizata pentru a identifica oamenii cheie care
trebuiesc atrasi. Apoi trebuie folosita Planificarea stakeholderilor pentru a organiza modalitatea
de sprijin a acestora.

Beneficiile utilizarii abordarii bazate pe stakeholderi sunt:

- poti folosi opiniile celor mai puternici stakeholderi pentru a da o forma proiectului inca
dintr-un stagiu incipient;
- obtinand sprijinul celor mai puternici stakeholderi te poate ajuta sa castigi mai multe
resurse;
- comunicand din timp si frecvent cu stakeholderii te poti asigura ca ei inteleg deplin ce vrei
sa faci si ca vor intelege beneficiile acestui proiect, ceea ce inseamna ca te pot sprijini activ cand
ai nevoie;
- poti anticipa care vor fi reactiile oamenilor fata de proiect si, deci, sa adaptezi proiectul
asfel incat sa obtii ajutorul lor.
Analiza stakeholderilor

Primul pas in Analiza stakeholderilor este identificarea stakeholderilor. Urmatorul pas

presupune analiza influentei si intereselor fiecarui stakeholder pentru a sti pe care dintre ei
trebuie concentrate atentia. In sfarsit, pasul final consta in buna cunoastere a celor mai
importanti stakeholderi pentru a sti cum vor raspunde la proiect si pentru a sti ce trebuie facut
pentru a obtine sprijinul lor. De poate realiza o harta a stakeholder
Dupa ce s-a folosit acest instrument si s-a realizat o harta a stakeholder, se poate utiliza
intrumentul de planificare a stakeholder pentru a planifica cum sa comunici cu fiecare
stakeholder
Vom descrie in continuare etapele analizei stakeholder:

1.Identificarea stakeholder

Pentru a identifica stakeholder trebuie sa te gandesti ce oameni sunt afectati de proiect, cine
are influenta sau putere asupra acestuia sau cine are interes in reusita ori nereusita acestuia.
De exemplu, stakeholder pot fi: seful direct, managerii organizatiei, colegii de munca, clientii,
familia, shareholderii, furnizorii, partenerii de afaceri, guvernul, sindicatele grupuri de interse,
comunitatea etc.
Nu trebuie uitat ca, desi atat organizatii cat si oameni pot fi stakeholder, in cele din urma, tot cu
oameni trebuie sa comunicam. Deci, trebuie sa identifici corect persoanele stakeholder din
cadrul unei organizatii.

2. Prioritizarea stakeholder

Din lunga lista cu cei ce ce sunt afectati de munca ta, unii au puterea fie sa blocheze, fie
sa faca ca proiectul sa avanseze. Unii pot fi interesati de ceea ce faci, altii nu.
Folosind grila Putere/Interes , poti clasifica grafic stakeholder in functie de ce putere au
asupra proiectului si de cat de interesati sunt de acesta. De exemplu, seful tau poate sa aiba
putere si interes mare in proiect; familia poate sa fie foarte interesata , insa este putin probabil sa
aiba putere asupra acestuia.

Pozitia cuiva de pe grafic, arata ce actiuni trebuie luate cu acesta:

- putere mare, interes mare: acestia sunt oamenii care trebuie angajati deplin si pentru care
trebuie facute cele mai mari eforturi pentru a-i satisface;
- putere mare, interes mic: trebuie facute suficiente eforturi pentru ai satisface, dar nu atat de
multe incat sa devina plictisiti de mesajul tau;
- putere mica, interes mare: acesti oameni trebuie informati in mod adecvat si pastrata
legatura cu ei pentru a fi siguri ca nu apar probleme majore; acestia pot fi adesea de ajutor cu
chestiuni de detaliu, in proiect;
- putere mica, interes mic: deasemenea, trebuie monitorizati, dar nu trebuie agasati cu
comunicarea excesiva.
 3.Cunoasterea stakeholder cheie
In acest moment, este necesar sa stii cat mai multe despre stakeholder proiectului. Trebuie stiut
ce cred si cum reactioneaza fata de proiect. Trebuie sa stii cum este cel mai bine sa ii implicit in
proiect si cum sa comunici cu ei.

Câteva întrebări care pot ajuta la cunoașterea stakeholder:

- Ce interes, financiar sau sentimental, au in rezultatul proiectului? Este unul pozitiv sau
unul negativ?
- Ce informatii vor de la tine?
- Cum ar vrea sa primeasca informatia de la tine?care este cea mai buna cale de comunica cu
ei?
- Care este opinia lor curenta legata de proiect? Este bazata pe informatii corecte?
- Cine le influenteaza opiniile lor in general si cine le influenteaza opinia despre tine? Prin
urmare, sunt unii din acesti formatori de opinie stakeholder?
- Daca acestia( stakeholder) nu sunt de partea ta, ce trebuie facut pentru ai face sa te
sprijine?
- Daca nu crezi ca ii poti atrage de partea ta, cum gestionezi opozitia lor?
- Ce alti oameni mai pot fi influentati de parerile lor? etc.

Un foarte bun mijloc de a raspunde la aceste intrebari este discutia directa cu stakeholder-
oamenii sunt adesea foarte deschisi in legatura cu vederile lor, iar un pas important in constuirea
unei relatii de success cu oamenii este dialogarea despre opiniile lor.
Toate cunostintele obtinute despre stakeholder pot fi rezumate pe harta stakeholder,
pentru a stii foarte usor care stakeholder sunt critici si care sunt suporteri ai proiectului. O buna
metoda de a face acest lucru este folosirea culorilor: colorarea , de exemplu, suporterilor cu
albastru, a criticilor cu rosu , iar cei car sunt neutrii cu orange.

Dilemele etice in afaceri

Dilemele etice pot fi definite ca situatii neclare, probleme care ii pun in incurcatura pe cei
care iau decizii, in dorinta de a echilibra performantele economice si cele sociale.
Cele mai multe dileme etice in afaceri apar in urmatoarele domenii:
marketing: reclama, publicitatea, ambalajul produsului;
aprovizionare: favoruri din partea furnizorilor;
productie: calitatea materiilor prime si a produselor finite, costurile;
resursele umane: angajare, salarizare, motivare, evaluare, promovare.
Cea mai dificila situatie pentru manageri o reprezinta existenta dilemelor etice. O dilema
etica se naste cand toate alternativele posibile din cercetarile efectuate au o consecinta negativa
in plan social. Bunul sau raul nu poate fi precizat si clar identificat. In primul rand dilemele etice
sunt generate de raportul dintre performantele sociale si cele economice, realizarea echilibrului
fiind deosebit de dificil, mai ales in conditiile inexistentei unei informatii complete care sa poata
crea o imagine globala asupra dimensiunilor economice a angajamentelor sociale precum si a
consecintelor sociale generate de un comportament pur economic. Este si cazul revendicarilor pe
care le pretind unele minoritati “grupuri de presiune dedicate unei singure cauze care o considera
de o moralitate incontestabila; nu urmaresc sa obtina sprijinul majoritatii si nici macar sa o
atraga, caci astfel s-ar putea sa fie nevoie sa recurga la compromisuri”.
Nu este usor sa fie gasite solutiile pentru dilemele etice. Managerii trebuie sa
investigheze cu multa atentie toate aspectele problemei si sa adopte o decizie care sa fie judecata
dupa consecintele sociale si mai putin dupa rezultate economice de moment. “Practicarea unui
management modern, pe coordonate morale, a dovedit ca rezolvarea dilemelor manageriale este
in corelatie cu valorile personalitatilor individuale angajate in actul decizional managerial”.1[1]
Dilemele etice apar in lumea afacerilor atunci cand exista o neconcordanta intre
principiile etice si situatia practica, intre ceea ce se doreste si ceea ce este de fapt, intre
sistemele proprii de valori si modul de satisfacere practica a nevoilor.
Se remarca de fapt, una din problemele practice extrem de dificil de rezolvat, deoarece
viata demonstreaza cu prisosinta ca ceea ce este etic pentru unul poate parea lipsit de etica pentru
altul.
Din punctul de vedere al managerului, atenuarea acestor stari (practic, nu se poate vorbi
de disparitia conflictelor de interese intra sau extra organizationale) va avea succes numai prin
constientizarea, cunoasterea si instrumentarea principiilor etice, a standardelor etice si a
sistemelor de valori proprii domeniului economic si, in detaliu, a organizatiei pe care o conduce.
Etica in afaceri reprezinta aplicarea standardelor morale la situatiile concrete din afaceri.
Oamenii de afaceri se confrunta zilnic cu probleme de natura etica, ce decurg dintr-o varietate de
surse. Unele sunt mai rare, altele apar cu regularitate.
“Paradoxul etic” poate fi pus sub semnul unei grave interogatii pentru omul de afaceri:
sa-si asume responsabilitatea si riscurile inerente actiunii sale economice sau sa ramana la
judecata morala, abstracta, lipsita de angajare responsabila?
Aceasta dilema - responsabilitate/moralitate - impune mutarea accentului discursului asupra
codului de conduita a omului de afaceri de la “moralism” la etica responsabilitatii.

Institutionalizarea eticii in organizatie

Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii, etica trebuie institutionalizata, impletita cu

obiectul de activitate al firmei. Aceasta inseamna de fapt introducerea eticii, in principiu si
explicit, in viata de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din urmatoarele cai
principale:
1. o politica specifica a companiei sau un cod etic;
2. un comitet de etica format din membrii consiliului director;
3. un program de dezvoltare manageriala in care este inclusa etica.
Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitutionalizare a eticii si ele se
regasesc in foarte multe cazuri. Organizatiile cele mai responsabile imbina de fapt aceste metode,
incurajand si sprijinind astfel comportamentul etic in interiorul lor si in relatiile cu exteriorul.

1
 Existenta unui cod de etica nu reprezinta o garantie ca angajatii unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pretuirea si recompensarea
conduitei etice.
Unele coduri reprezinta doar cateva afirmatii de politica generala care fixeaza un anumit
comportament etic pentru toti angajatii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament
adecvat in afaceri si lanseaza proceduri explicite pentru supravegherea si rasplatirea unui astfel
de comportament. Totusi, apreciem ca simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun;
cu cat este mai complicat, cu atat poate avea un efect contrar celui scontat.
In perceptia noastra, conduita etica trebuie sa fie dinamic sensibila la schimbarile din
sfera valorilor si obiceiurilor, care cu siguranta vor avea loc cu timpul, precum si la cele dintre
culturi.
Nici un cod de conduita nu poate spera sa defineasca conduita morala si etica potrivita pentru
fiecare situatie cu care ne vom confrunta. Unul din cele mai importante principii ale politicii
noastre este deschiderea.
Nu trebuie sa ne fie teama de control. Nu vedem nici o contradictie intre atentia acordata
profitului si atentia acordata eticii.
Implementarea efectiva a eticii in organizatie prin codul de etica implica patru mari
procese:
· pregatirea angajatilor pentru a recunoaste situatiile dificile din punct de vedere etic si pentru
a interpreta codul in consecinta;
· supravegherea periodica a comportamentului angajatilor;
· evaluarea proceselor de decizie si a rezultatelor sub aspectul etic;
· folosirea unui sistem de masuri care rasplatesc comportamentul corect si-l pedepsesc pe cel
ce nu corespunde normelor.
Unele firme se multumesc cu semnarea de catre manageri a unei declaratii anuale ca au
citit codul, l-au inteles si ca il vor respecta. Dar aceasta nu este suficient pentru implementarea
standardelor eticii.
Un program efectiv de pregatire etica nu este un seminar sau o conferinta si nici o carta
ce trebuie semnata si returnata conducerii de varf; pregatirea angajatilor pentru recunoasterea
problemelor etice si actionarea in consecinta este o fateta a socializarii profesionale si se poate
realiza printr-o combinatie de invatare formala si informala.
Indiferent insa de modalitatea de organizare interna in vederea respectarii principiilor
eticii, fiecare intreprindere va trebui sa tina cont de specificul domeniului sau de activitate, de
experienta sa, de cultura interna si de propria strategie, precum si de personalitatea
conducatorilor sai. In fond, institutionalizarea eticii depinde de toti acesti factori.
Abordarea problematicii eticii in afaceri este astazi foarte frecventa, nu doar in planul
teoretic, ci si in cel al practicii. Chiar daca societatea in care traim, mediul economic dinamic si
schimbator, dominat de concurenta pun o sumedenie de bariere in calea celor ce se ghideaza in
viata de zi cu zi sau in afaceri dupa principiile eticii, exista numerosi “supravietuitori” care nu se
dau in laturi in a demonstra ca etica este o necesitate si, mai mult decat atat, este rentabila. Intr-
adevar, dificultatile mediului nu sunt o scuza pentru un comportament neetic al firmei;
dimpotriva, ea isi poate converti calitatea morala intr-o forta strategica.
Etica si deciziile manageriale

Deciziile etice nu sunt simple alegeri intre drept si nedrept, corect si gresit, ci sunt
judecati complexe asupra balantei dintre performantele economice si sociale. Pentru echilibrarea
acestei balante se fac analize economice, sociale, juridice si etice.
Raspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comuna si standardele
comunitatii in care traim, fara sa ne intrebam de ce este bine sa procedam intr-un anumit fel. Este
vorba de un automatism legat de standardele societatii: daca o persoana se apropie de normele
etice ale unei comunitati, ea se bucura de apreciere si incredere, iar daca lucrurile sunt contrare,
persoana va avea parte de constrangeri, izolare, marginalizare si chiar excludere.
Perceptia lipsei principiilor etice in afaceri este un subiect regasit, deseori, pe agenda
publica. In afaceri, managementul resurselor umane este cel mai interesant domeniu care poate
genera dileme etice. Un studiu realizat de Society for Human Resource Management in SUA a
relevat ca 54% dintre expertii in managementul personalului au observat incalcari ale legii sau
ale standardelor etice fixate de organizatiile profesionale.
Daca tinem cont ca orice decizie luata de managerul de personal afecteaza direct viata si
activitatea angajatilor, ne dam seama ca se impun a fi respectate cateva principii etice ca etalon
in toate domeniile exercitarii functiei de personal a organizatiei: angajare (interviuri, teste,
examene, probe), promovare (cerinte, proceduri, procese), recrutare (reclama, accesibilitatea
anunturilor), retrogradare (aplicarea sanctiunilor), evaluarea performantelor (metodele si
criteriile utilizate), instruirea (accesul la programele de training), cerintele sindicatelor
(exercitarea drepturilor colective). De altfel, in rapoartele asociatiei Human Resource
Professionals se arata ca cele mai importante situatii care pun probleme de natura etica sunt:

· plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism;

· diferentiere in aplicarea recompenselor, a masurilor disciplinare si a promovarilor
datorita unor relatii de prietenie cu managerii de varf;
· hartuirea sexuala;
· nerespectarea principiilor confidentialitatii; utilizarea unor criterii non-profesionale
in evaluarea si promovarea resurselor umane.
Este evident ca deciziile manageriale, pentru a fi respectata responsabilitatea sociala,
trebuie sa ia in considerare in aceeasi masura atat factorii economici, organizationali, cat si
pe cei sociali, actiunile specifice organizatiei putand fi analizate pe baza unor etaloane
economice, legale si sociale.
1. De ce se iau decizii contrare eticii?
In alegerea unui anumit comportament etic, intervin nu numai sistemele etice cunoscute,
ci si factorii care influenteaza comportamentul managerial: persoana, organizatia pe care o
conduce si mediul extern. Cei care nu au un set puternic de valori etice personale risca sa-si
schimbe deciziile de la o situatie la alta fiind putin consecventi in ceea ce fac. In ceea ce priveste
personalitatea se poate ridica si intrebarea daca exista oameni predispusi la decizii imorale?
Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic orientati spre valorile
economice, sunt mai expusi la urmarirea interesului personal si luarea unor decizii imorale
pentru intreaga organizatie.
Totusi, o asemenea afirmatie nu are caracter definitiv deoarece un studiu a pus in evidenta
ca, desi valorile si filosofiile personale ale managerilor influenteaza deciziile etice in afaceri, ele
nu constituie o componenta centrala care sa conduca actiunile si politica unei organizatii. O
asemenea ipoteza ofera o explicatie a faptului ca oamenii folosesc sisteme etice diferite in situatii
diferite si ca valorile personale reprezinta doar o mica parte din sistemul de valori al intregii
organizatii.
Morala religioasa devine o optiune personala si comunitara, dar ea nu poate functiona ca
atare in profesii, viata politica, organizatii neguvernamentale, in administratie.
Pentru functionarea vietii publice avem nevoie de o morala rationala in locul celei
religioase (derivata din credinta). Aceasta presupune punerea in valoare a credintelor, obiceiurilor,
normelor si disparitia certitudinilor transcendentale de tipul: asa sta scris; asa a spus Profetul; asa a
spus sau facut Isus; asa ne invata Budha. In schimbul certitudinilor, avem conventii asupra
principiilor si normelor dupa care consimtim sa traim. Morala laica este de tip conventional. In
cadrul afacerilor, nu de putine ori, se adopta un comportament imoral. Cunoasterea cauzelor
comportamentului imoral poate ajuta la prevenirea lui.

Dintre cauzele comportamentului imoral amintim:

1. Castigul (dorinta de obtinere a profitului maxim), duce la numeroase tentatii, mai ales
atunci cand se anticipeaza un castig consistent;
2. Conflictul de roluri - multe dileme etice care apar in organizatii sunt in realitate forme
ale conflictului de roluri care ajung sa fie rezolvate imoral. O forma raspandita de conflict al
rolurilor care genereaza comportamente imorale apare atunci cand “rolul birocratic” al
angajatului intr-o organizatie, intra in contradictie cu rolul de “membru al unui corp profesional”.
De exemplu, agentii si brokerii agentiilor de brokeraj si asigurari au declarat de multe ori ca
asupra lor, ca angajati, se fac presiuni sa promoveze produse care nu servesc cel mai bine
interesele clientilor.
3. Competitia puternica pentru obtinerea de resurse deficitare poate stimula un
comportament imoral, atat prin stimularea jocului de afaceri cat si prin acte ilegale reale in care
se constata delicte de comert cum ar fi, de exemplu, fixarea preturilor si incalcarea prevederilor
de monopol. Si in cazul in care practic nu exista competitie puternica, exista totusi o mare
tentatie spre adoptarea deciziilor imorale, pentru ca tentatia unor mari castiguri este foarte mare.
Personalitatea.
Oamenii puternic orientati spre valorile economice sunt mai expusi la un comportament
imoral decat ceilalti. In plus, in abordarea chestiunilor morale de catre oameni, exista puncte de
vedere diferite. In conditii normale, este rational sa ne asteptam ca oamenii ce sunt mai constienti
de problemele morale, sa fie tentati sa evite deciziile imorale, iar cei cu o mare putere personala
(machiavelici) vor fi mai dispusi sa ia decizii imorale, folosindu-si puterea pentru promovarea
interesului personal mai degraba decat pentru binele intregii organizatii.
Factorii de influenta a comportamentului imoral, rezultati in urma unor studii realizate in
marile corporatii sunt:
· afirmarea obiectivelor corporatiei, sistemele de evaluare si climatul organizational care
sustin profitul ca fiind singurul obiectiv al organizatiei;
· acceptarea de catre management a legii, ca singurul standard pentru politicile si actiunile
corporatiei;
· politicile ambigue ale corporatiei, astfel ca managerii sa poata presupune ca politica este
formulata ca o oglinda falsa care nu reflecta adevarul;
· managementul inadecvat, astfel ca managerii de la baza ierarhiei pot incalca standardele in
urmarirea unor vanzari si profituri mai mari in avantaj personal;
· esecul managementului de a intelege interesele etice ale publicului, rezultat din izolare si
lipsa unei comunicari reale cu interesatii externi.
Un sondaj realizat in luna iunie 2000 de catre BNA Daily Labor Report in colaborare cu
Ethics Resource Center, avand ca scop determinarea modului in care angajatii percep etica la
locul de munca a relevat faptul ca majoritatea metodelor formale de promovare a
comportamentului etic au dat rezultate insa, comportamentele nedorite nu au disparut cu
desavarsire. Daca in 1994, 29% dintre angajatii intervievati au declarat ca se fac in continuare
presiuni asupra lor in scopul compromiterii standardelor etice, in anul 2000 procentul a scazut la
13%. Aceasta inseamna ca unul din opt angajati sunt supusi unor presiuni in vederea adoptarii
unor comportamente imorale, ceea ce inseamna ca riscul aparitiei unor astfel de comportamente
este in continuare substantial.
Sondajul releva faptul ca numarul angajatilor care au remarcat comportamente de nedorit
ca: hartuire sexuala, minciuna, furt, discriminari, a ramas neschimbat in prezent fata de anul 199
Aproximativ o treime din respondenti au afirmat ca au remarcat astfel de comportamente deseori
(6%) sau ocazional (25%).
Se considera, de asemenea, ca existenta unor coduri formale de etica nu este suficienta.
Managerii insisi trebuie sa constituie modele de comportament etic. Astfel, asa cum sugereaza
rezultatele sondajului, nivelul comportamentelor imorale a scazut foarte mult in organizatiile in
care managerii au demonstrat insusirea unor principii etice in cadrul activitatii lor. Din pacate,
doar 25% dintre cei chestionati au afirmat ca superiorii lor actioneaza in acest sens, majoritatea
de 72% afirmand ca nu au remarcat un astfel de comportament la superiorii lor.
Daca in matematica sau fizica exista raspunsuri „corecte” si sigure, din pacate, aceasta nu
se intampla si in domeniul managementului, care inseamna actiuni ce implica luarea in calcul a
numerosi factori.
Daca privim o decizie manageriala prin prisma unui model matematic, vom vedea ca
rezultatul este dependent de o multitudine de variabile: oamenii se schimba, concurenta se
amplifica, produsele se schimba, imprejurarile, conditiile financiare, etc. Din aceasta cauza si
rezultatele sunt nesigure. Exista anumite exigente de naturi diferite, uneori chiar divergente,
carora trebuie sa le raspunda firma, iar definirea normelor de comportament genereaza frecvent
dileme. Aceste dileme de comportament reprezinta adevarate capcane pentru firma si pentru
conducere deopotriva, intrucat se materializeaza in oscilatii comportamentale fata de solicitari
exterioare foarte diferite ca natura si incidente. Iar aceste oscilatii genereaza perceptia negativa
de inconsecventa, prezenta labila a firmei in mediul sau de actiune.
Depasirea limitelor fixate de normele economice si juridice duce la aparitia de conflicte si
pune in discutie responsabilitatea omului de afaceri. Desigur, constrangeri sociologice cum ar fi:
excesul de fiscalitate, controlul excesiv al statului, slaba putere de cumparare, voluntarismul,
coruptia, etc, pot conduce la denegarea responsabilitatii.
 Leadearshipul etic

La baza unui leadership eficient, de durată, stau integritatea şi comportamentul etic. La

rândul ei, integritatea personală reprezintă fundaţia integrităţii şi eticii întregii organizații.
Pornind de la aceste afirmaţii, voi analiza cele două noţiuni şi convergenţa lor. După cum veți
observa, nu se poate vorbi despre leadership în absența eticii.
Valorile personale ale liderului având ca sursă cinstea, corectitudinea, sinceritatea şi
onestitatea definesc la nivel de organizaţii următoarele patru repere fundamentale ale codului de
etică: responsabilitate, respect, obiectivitate şi integritate.
Ca lideri, responsabilitatea reprezintă datoria de a ne asuma deciziile pe care le luăm sau nu,
acțiunile pe care le realizăm sau nu şi de a ne asuma consecințele. Responsabilitatea înseamnă:

- să luăm decizii şi să acţionăm pe baza intereselor societății, siguranței publice şi

mediului înconjurător;
- să acceptăm doar acele proiecte aflate în conformitate cu calificările, experienţa şi
calitățile noastre şi ale echipei cu care lucrăm;
- să facem ceea ce spunem că vom face;
- să ne asumăm responsabilitatea şi să aplicăm corecții imediate, când greșim sau
omitem ceva;
- să păstrăm orice informație confidențială sau personală care ne-a fost încredințată.

Respectul reprezintă datoria de a arăta considerație faţă de noi înșine, față de alții şi față
de resursele care ne-au fost încredințate. Acestea includ: oamenii, banii, reputația – siguranța
acestora şi resursele naturale sau de mediu. Un mediu care cultivă respectul generează încredere,
siguranță şi performanță prin dezvoltarea cooperării. Un lider care și-a însușit respectul, ca
valoare de bază:
- se informează despre normele şi tradițiile tuturor şi evită să se angajeze în
comportamente care ar putea fi considerate lipsite de respect;
- ascultă punctele de vedere ale tuturor, încercând să le înțeleagă;
- abordează direct persoanele cu care are o neînțelegere care poate degenera într-un
conflict şi clarifică situaţia;
- se comportă într-o manieră profesională, chiar şi atunci când nu există reciprocitate;
- negociază cu bună credință;
- nu îşi exercită puterea oferită de expertiză şi poziție pentru a influența deciziile sau
acțiunile altora în beneficiul său personal;
- nu are un comportament abuziv față de alții
- respectă dreptul de proprietate al celorlalți.

Obiectivitatea reprezintă datoria de a lua decizii şi de a acționa imparțial şi obiectiv.

Comportamentul liderilor trebuie să nu concureze cu interese proprii, prejudicii şi favoritism, să
fie nepărtinitor şi lipsit de idei preconcepute.Un lider aliniat cu reperul obiectivitate:
- dovedeşte transparență în procesul de luare a deciziilor;
- îşi revizuieşte în mod constant imparțialitatea şi obiectivitatea, luând măsurile
corective necesare şi potrivite;
- oferă în mod egal acces la informație tuturor celor care sunt autorizați să deţină acea
informație;
 - oferă oportunități egale tuturor candidaților calificați;
- evită situaţiile de conflict de interese;
- evită situaţiile de favoritism şi discriminare.

Integritatea reprezintă datoria de a înțelege adevărul şi de a acționa corect, atât prin modul în
care comunicăm, cât şi prin comportament.Un lider integru:
- încearcă în mod serios şi sincer să înțeleagă adevărul;
- este corect în comunicare şi în comportamentul său;
- oferă informații precise în timp util;
- îşi ia angajamente şi face promisiuni, implicite sau explicite, cu bună credință;
- creează un mediu în care ceilalți se simt în siguranță pentru a spune adevărul;
- nu tolerează şi nu se angajează în comportamente nesincere prin:
- a face afirmații false sau înșelătoare,
- a spune adevărul pe jumătate,
- a oferi informații în afara contextului sau reținând informații care, dacă ar fi știute, ar
face informațiile noastre înșelătoare sau incomplete.
- nu se angajează într-un comportament necinstit cu intenția realizării unor câștiguri
personale pe baza muncii altora.

„Esența” unui lider constă în valorile, convingerile și atitudinile sale, trăsături care îl
ajută la luarea deciziilor clare și eficiente într-un timp foarte scurt. Potrivit lui Stephen R. Covey,
conducerea bazată pe principii reprezintă calea spre reuşită. El afirmă că „adevărata putere de a
conduce derivă dintr-un caracter onorabil şi din exercitarea anumitor principii şi unelte ale
puterii”. Așadar, într-o conducere eficientă, este vorba atât despre comportamentul etic (valori,
trăsături), cât şi despre leadership (stil de a conduce).

Codul etic al unei intreprinderi defineşte principiile de conduită care trebuie aplicate în relaţiile
noastre cotidiene, atât în interior cât şi în exterior. În acelaşi timp serveşte drept ghid pentru creşterea
răspunderii şi a implicării personalului .
Această problemă a preocupat şi preocupă atât pe patroni, directori de organizaţii, manageri,
cât şi pe colaboratorii şi muncitorii dintr-o întreprindere. Desigur că un rol important îl joacă
faptul dacă cel interesat poate să dovedească dacă are excelente capacităţi de lucru.
În fiecare întreprindere apar situaţii de conflict, care se detaşează de cadrul problemelor de
conducere obişnuite. Principiile eticii permit aplanarea situaţiilor conflictuale, iar normele etice
ale întreprinderii corespund unor obligaţii, pe care şi le asumă în mod voluntar fiecare persoană
din cadrul organizaţiei şi care sunt cuprinse în „Codul întreprinderii”.
In momentul de fata cercetători cunoscuţi au propus diferite caracterizări, diferite profile ale
unui bun funcţionar. In cele ce urmează vom prezenta una din aceste caracterizari. Profilul unui
“bun funcţionar” prezintă următoarele cerinţe: (Bosetzky/ Heinrich, Der gute Beamte,
Berlin,1998,p3):
- să fie silitor şi rapid în îndeplinirea activităţilor sale,
- politicos şi prietenos în raporturile cu cetăţenii şi colegii,
conştient şi cinstit în munca sa,
- înţelegător pentru interesele clienţilor săi, gata să le dea ajutor şi prevenitor,
cel mai bine informat cu privire la legi şi reglementari,
- interesat în problemele legate de politică şi societate,
- loial statului şi guvernului,
- reprezentativ şi cultivat în manifestările sale,
- angajat să apere interesele celor neprivilegiaţi,
- să poată fi înţeles în modul de exprimare scrisă şi vorbită,
- interesat mereu în cunoaşterea ultimelor probleme legate de domeniul său de
activitate.

Globalizarea şi etica în afaceri. Impactul globalizării asupra afacerilor

Globalizarea este un proces obiectiv şi un fenomen de dezvoltare a lumii contemporane, generat

de cauze impersonale şi cu un mare potenţial de transformare în bine a vieţii oamenilor din
întreaga lume.
Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea, digitalizarea,
comunicarea prin satelit, fibrele optice şi Internetul.
Globalizarea şi etica. Una dintre cele mai evidente forme ale globalizării o reprezintă existenţa
corporaţiilor internaţionale. Acestea au un rol dublu din perspectivă etică. Extinzându-se în state
în care guvernele şi clienţii sunt mai puţin pregătiţi în protecţia drepturilor consumatorilor, a celor
salariale şi în probleme de mediu, sunt facilitate pe termen scurt, strategii de creştere a profitului,
fără prea multă grijă faţă de angajaţi, consumatori, cetăţeni şi mediu. În acelaşi timp, corporaţiile
aduc în noile lor medii, mai ales în ţările sărace şi cu instituţii democratice mai fragile, noi
deprinderi de comportament şi noi reguli care pot facilita dezvoltarea economico-socială şi
normele etice.
Globalizare poate avea şi efecte negative. Stephen Young consideră că odată cu globalizarea,
„cultura americană „adolescentistă” a indiferenţei, a consumului nestăvilit şi a lipsei de
responsabilităţi molipseşte întreaga lume”.

„Odată cu globalizarea economiei, un nou proces a devenit din ce în ce mai vizibil: concentrarea
tot mai accentuată a companiilor multinaţionale şi trendul firesc, eliminarea treptată de pe piaţă a
competitorilor locali. În plus, aderarea ţărilor est europene a adus de-localizarea unor
întreprinderi (textile, produse industriale, automobile, etc.) din Vest estul Europei, în China şi
India, unde forţa de muncă este mult mai ieftină, cu consecinţe negative pentru toată Europa de
Vest.”

„În dificultăţile economice înregistrate în ţările din fosta Uniune Sovietică şi din Europa de Est,
absenţa structurilor instituţionale şi a codurilor de comportament atât de necesare pentru succesul
capitalismului a fost deosebit de importantă. Este nevoie de dezvoltarea unui sistem alternativ de
instituţii şi coduri cu propria sa logică şi credinţe care pot deveni standard în economiile
capitaliste evoluate, dar care sunt relativ greu de implementat brusc ca parte a „capitalismului
planificat”. Astfel de schimbări pot necesita destul de mult timp pentru a funcţiona – o lecţie
destul de dureroasă care se învaţă în prezent în fosta Uniune Sovietică şi în alte părţi ale Europei
de Est.”
Corporaţiile multinaţionale joacă în procesul globalizării un rol important. Ele sunt acuzate că
exploatează forţa de muncă ieftină din ţările în curs de dezvoltare, că distrug mediul înconjurător
şi că îşi folosesc influenţa formidabilă de care dispun pentru a antrena ţările sărace ale lumii în
aşa-numita „cursă către abis”.

Această expresie se referă la procesul prin care corporaţiile multinaţionale forţează ţările din
Lumea a Treia să se concureze între ele, alocând fondurile lor de investiţii acelor ţări care le oferă
cele mai favorabile condiţii, prin taxe şi impozite scăzute, reglementări slabe de protecţie a
mediului şi drepturi restrânse ale salariaţilor. Corporaţiile multinaţionale se apără la rândul lor
invocând o serie de beneficii pe care ţările în curs de dezvoltare le au de pe urma penetrării
capitalului străin în economiile lor.

Globalizarea solicită marilor corporaţii să îşi definească şi să îşi legitimeze criteriile şi principiile
etice ale activităţii lor.

Relevanţa globalizării pentru etica în afaceri. Definită în primul rând ca deteritorializare a

activităţilor economice, globalizarea este deosebit de relevantă în etica afacerilor, cel puţin sub
trei aspecte – cele de ordin cultural, legal şi cele legate de răspunderea corporaţiilor care operează
pe pieţele internaţionale.

Aspecte culturale. Pe măsură ce afacerile sunt tot mai puţin fixate într-un anumit perimetru,
corporaţiile se implică din ce în ce mai activ pe pieţele din alte ţări şi de pe alte continente, fiind
brusc confruntate cu cerinţe etice noi şi diverse, uneori chiar contradictorii. Valorile morale
consacrate pe pieţele de „acasă” pot fi puse în discuţie de îndată ce o corporaţie pătrunde pe
pieţele străine. De exemplu, atitudinile din Europa faţă de diversitatea rasială şi faţă de cele două
sexe sunt foarte diferite de cele din ţările Orientului Mijlociu. De asemenea, în vreme ce
europenii consideră munca minorilor ca fiind cu totul imorală, unele ţări asiatice privesc această
chestiune cu mult mai multă moderaţie.

Aspecte legale. Problemele de ordin juridic apar datorită faptului că, pe măsură ce tranzacţiile
economice îşi pierd legătura cu un anumit teritoriu statal, ele scapă din ce în ce mai mult
controlului exercitat de către guvernele statelor respective. Legile unui stat naţional se aplică doar
pe teritoriul statului în cauză. De îndată ce o companie părăseşte teritoriul ţării sale de origine şi
îşi mută activele, să spunem, într-o ţară din Lumea a Treia, cadrul legal în care activează este cu
totul diferit. În consecinţă, managerii nu se mai pot baza în exclusivitate pe legislaţie atunci când
trebuie să evalueze corectitudinea deciziilor lor.

Răspunderea corporaţiilor

Marile corporaţii sunt actorii ce domină scena globală. Multinaţionalele au în posesia lor
principalele canale mediatice, care determină în mare măsură modul nostru de informare şi de
divertisment; ele furnizează produsele globale; ele plătesc salariile unui număr imens de angajaţi
şi tot ele plătesc (direct sau indirect) mare parte din taxele şi impozitele care permit guvernelor să
funcţioneze. În consecinţă, s-ar putea spune că multinaţionalele sunt mai puternice decât multe
dintre guvernele lumii.
Prin urmare, cu cât activităţile economice sunt mai deteritorializate, cu atât mai puţin pot fi
controlate de către guvernele statelor naţionale şi cu atât mai puţin sunt supuse controlului
democratic al celor pe care îi afectează. Iată de ce solicitarea unei răspunderi democratice a
corporaţiilor multinaţionale devine din ce în ce mai zgomotoasă în ultimii ani, fiind asociată
protestelor antiglobalizare.

In prezent, imaginea unei companii, identitatea sa corporativa au devenit de o importanta

fundamentala. O organizatie trebuie sa manifeste transparenta si corectitudine; sa fabrici un
produs de calitate nu mai este suficient. Mai mult, organizatia trebuie sa se dovedeasca un bun
“cetatean” corporativ.

Dar ce inseamna sa fii un bun cetatean corporativ? De unde a aparut acest curent in mediile de
afaceri si care este impactul sau asupra societatii? Raspunsul poate fi cel dat de catre presedintele
unei mari companii producatoare de bunuri de consum din Germania: ”Avem clienti din ce in ce
mai sensibili, care devin tot mai critici atunci cand este vorba despre probleme de natura sociala
si etica. A aparut un nou tip de consumator, cu asteptari foarte ridicate”.

Concluzia? Implicarea in comunitate a devenit necesara pentru o companie care doreste sa-si
asigure nu doar succesul comercial, ci si respectul societatii in cadrul careia opereaza. Si apropo
de succesul comercial, iata cateva dintre rezultatele unui sondaj de opinie realizat in anul 2000 de
catre prestigioasa companie Burson-Marsteller in trei dintre cele mai importante piete europene:
Marea Britanie, Germania si Franta. Intrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de
opinie, investitorilor, legiuitorilor, reprezentantilor mass-media.
66% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord ca implicarea companiilor in
comunitate va conta extrem de mult in viitor
64% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord ca reputatia unei companii le va
afecta deciziile ca legiuitori, factori de decizie, jurnalisti sau investitori
42% dintre liderii de opinie chestionati au fost puternic de acord ca responsabilitatea sociala
corporativa (CSR) va influenta pretul actiunilor unei companii in viitor.
Studii de cercetare realizate la nivel international de companii ca Future Foundation sau
Environics International au examinat evolutia asteptarilor consumatorilor si puternica legatura
dintre incredere si loialitatea consumatorilor.

Sondajul Burson-Marsteller a completat aceste studii investigand atitudinea oamenilor care

influenteaza in mod direct agenda CSR si penalizeaza sau rasplatesc public performantele
companiei in acest domeniu. Concluzia studiului a fost ca responsabilitatea sociala a corporatiilor
nu reprezinta un curent trecator, ci un element legitim si permanent al mediului de afaceri.

Implicarea companiilor in comunitate a depasit stadiul de “bine de facut”, trecand la cel de

“trebuie facut” nu doar pentru ca reprezinta interesul serios si sustinut al consumatorilor, ci si
pentru ca liderii de opinie au recunoscut ca actiunile lor vor fi influentate de acest curent.

Un alt sondaj, realizat de catre compania MORI in 1999 a evidentiat faptul ca dintre cei 25.000
de adulti, provenind din 23 de tari, care au fost chestionati in legatura cu factorii care au relevanta
in formarea parerii lor despre o anumita companie, 56% au raspuns ca responsabilitatea
companiei primeaza in fata performantelor financiare (43%) sau a calitatii produselor fabricate de
respectiva companie (40%).

Dar ce reprezinta, in fond, responsabilitatea sociala corporativa? O definitie ‘clasica’ ar fi

urmatoarea: un parteneriat pe termen lung cu comunitatea avand ca scop sprijinirea acesteia in
rezolvarea problemelor sale sociale. Presedintele Societé Générale de Belgique, Viscount Etienne
Davignon afirma ca “responsabilitatea sociala nu inseamna nici acte de caritate, nici exercitii de
PR, ci o investitie inteligenta, care aduce beneficii atat companiei, cat si intregii comunitati”.

Beneficiile realizate sunt reprezentate, in primul rand, de cei trei “R”: recunoastere, reputatie,
recunostinta. Detaliind, putem spune ca efectele implicarii companiei in comunitate ar fi:
Imbunatatirea relatiilor cu comunitatea (clienti, furnizori, autoritati)
Influentarea publicului tinta, liderilor de opinie, presei etc.
Pozitionarea companiei pe o treapta superioara in societate
O imagine mai buna / mai multa vizibilitate pentru companie
Fidelizarea consumatorilor fata de companie si produsele sale
Motivarea angajatilor
Contributie semnificativa la construirea excelentei in afaceri
De altfel, conform modelului dezvoltat de European Foundation for Quality Management pentru
masurarea performantelor de calitate, responsabilitatea sociala corporativa are o pondere de 6%
in totalul factorilor care determina excelenta in afaceri a unei companii, in timp ce rezultatele
financiare reprezinta 15%, iar politica si strategiile 8%.

La nivel mondial, CSR a devenit deja o parte a afacerilor de zi cu zi. Companii de renume
international investesc in acest tip de programe o parte importanta a cifrei lor de afaceri. Bugetele
alocate de organizatii pentru dezvoltarea de parteneriate cu comunitatea ating adesea cote care, la
prima vedere, par de-a dreptul ametitoare. Aceste sume reprezinta insa, in viziunea managerilor
acestor organizatii, o investitie pe termen lung, cu rezultate semnificative pentru afacere.

Parafrazand o celebra zicala, putem afirma ca secolul XXI va fi pentru companiile care activeaza
in medii competitionale dure, “secolul responsabilitatii”.

In Romania, CSR reprezinta un concept relativ nou, importat prin intermediul companiilor
internationale care opereaza pe plan local. Strategiile urmate sunt cele dezvoltate de companiile
multinationale la nivel global, uneori adaptate specificului local. Ele releva insa absenta
creativitatii: doar cateva tipuri de programe corporative standard sunt dezvoltate in Romania.

Printre tipurile de programe ‘standard’ se numara donatiile, programele de asistenta sociala,

sponsorizarile, sprijinul acordat fundatiilor umanitare, evenimentele corporatiste, finantarea unor
proiecte stiintifice sau de cercetare, programe educationale, sprijin acordat persoanelor
defavorizate, programe pentru protectia mediului inconjurator.

Sofocle spunea ca “orice binefacator se gandeste putin si la el insusi”. In cazul companiilor

romanesti, aceast concept sta la baza dezvoltarii relatiilor cu comunitatea, scopul principal - daca
nu unic - al dezvoltarii unor programe sociale corporative fiind publicitatea in mass-media.
Angajamentul fata de comunitate al acestor organizatii este, de cele mai multe ori, pe termen
scurt si nu are o baza reala.
Cu toate acestea, responsabilitatea sociala corporativa a devenit si in tara noastra un concept
adoptat de tot mai multe companii. Exista interes, exista chiar si recunoastere nationala, relevata
de existenta unor distinctii acordate companiilor care si-au demonstrat implicarea activa in viata
comunitatii locale si angajamentul constant fata de satisfacerea necesitatilor acesteia. Spre
mandria noastra, printre acestea se numara si JTI Romania, care a demonstrat, prin programele
sustinute cu consecventa de opt ani, ca este un bun cetatean al comunitatii.
In 2012, MIT Sloan Management Review si BCG au intrebat 2.600 de directori care considera ca
sunt cele mai mari beneficii ale dezvoltarii sustenabile pentru organizatia lor. Cei mai multi au
indicat imbunatatirea reputatiei drept prim avantaj.

Reputatia este un factor de risc pentru toate organizatiile si trebuie sa fie luata in calcul, laolalta
cu riscurile operationale, strategice si financiare. Astfel, organizatiile trebuie sa ia masuri de
prevenire a pierderii reputatiei, dar sa si valorifice oportunitati de crestere a reputatiei.

In studiul ”CSR ca asigurare a reputatiei: Primum Non Nocere”, se arata ca masura manageriala
corecta pentru prevenirea riscului este asigurarea, iar activitatile de CSR furnizeaza o acoperire
partiala impotriva riscului reputational.

Desi CSR-ul este adesea inteles ca fiind echivalent cu binefacerea, de exemplu prin activitati
filantropice, acestea nu sunt suficiente pentru a garanta o buna asigurare. La fel de important este
sa se evite impactul negativ. Este recomandabil sa se actioneze echilibrat, pentru un efect sinergic
asupra reputatiei. O strategie dizarmonica, prin care o companie face atât bine, cât si rau, are
consecinte reputationale mai grave decât daca respectiva companie nu ar actiona in niciun fel.
Asadar, actiunile pozitive nu le pot sterge pe cele negative. CSR-ul poate actiona ca asigurare
doar când compania este consecventa in actiunile sale.

Raportul ”Stakeholderii si reputatia”, produs de Ipsos Global Reputation Centre, releva faptul ca
reputatia unei companii influenteaza direct dorinta consumatorilor de a cumpara produsele
sau serviciile respectivei companii, credibilitatea comunicarii, eficienta cheltuielilor de
marketing, cointeresarea si loializarea angajatilor, increderea investitorilor, inclinatia aparatului
legislativ de a sprijini sau descuraja activitatile economice ale respectivei companii, receptivitatea
jurnalistilor de a scrie pozitiv sau negativ, deschiderea ONG-urilor de a colabora, de a lucra
pentru respectiva companie.

Reputatia unei organizatii este ca un fel de amprenta sociala si depinde de stakeholderi, fiind
atribuita de acestia, in functie de asteptarile pe care le au de la respectiva organizatie.

Studiul ”Reputatia corporatista: perspective asupra masurarii si gestionarii unui risc major” al
Institutului de Management Contabil Autorizat evidentiaza, printre altele, reactiile pe care le au
stakeholderii când asteptarile le sunt inselate. Acestea variaza de la dezamagire, la surprindere, la
preocupare, la dezgust si in final la soc, in functie de gradul de pierdere a increderii
stakeholderilor si automat de stirbire a reputatiei.

In sectorul privat, reputatia este vitala pentru atragerea si mentinerea interesului

investitorilor; scaderea reputatiei reduce valoarea pe piata. Pentru a pastra calitatea reputatiei
este necesar un management adecvat al acesteia, care include transparenta in comunicare,
rezolvarea problemelor produse de interpretarea gresita a informatiilor emise, transmiterea
consecventa a informatiilor si prevenirea conflictelor morale care ar putea submina construirea si
pastrarea unei bune reputatii. Pe scurt, stakeholderii au nevoie sa fie informati periodic astfel
incât sa se evite bresele in comunicare, iar cresterea transparentei este o modalitate eficienta
de a imbunatati reputatia si de recastiga increderea.

Guy Jubb, presedinte al Governance & Stewardship Standard Life Investments Ltd, a remarcat
faptul ca reputatia corporativa insumeaza imaginea si valorile unei companii si astfel este intim
legata de conceptul de responsabilitate corporativa.
Capitalul reputational, gestionat deficitar

Studiul ”Riscul reputational - Perspectiva guvernantei corporatiste” defineste capitalul

reputational drept perceptia asupra corporatiei apartinând acelor stakeholderi a caror relatie cu
corporatia este vitala pentru mentinerea cresterii pe termen lung si valorii pe piata.

Reputatia in afaceri creste si se intareste pe parcursul timpului, ca o reflectie a relatiilor cu

stakeholderii cheie. Intr-o lume interactiva si tehnologica, unde stirile se raspândesc instantaneu
cu doar câteva click-uri din mouse, evenimentele care pun compania intr-o lumina proasta pot
deteriora sau chiar distruge reputatia. Odata compromisa, procesul reconstruirii este costisitor
si dureaza foarte mult timp; in cel mai rau caz, capitalul reputational nu mai poate fi recuperat
niciodata.

Totusi, companiile continua sa aloce fonduri de milioane de dolari pentru initiative de CSR, care
sunt lipsite de consistenta, dupa cum demonstreaza arata pentru 2012 clasamentul CSR
RepTrak(tm) 100, realizat de Institutul pentru Reputatie. RepTrak(tm) analizeaza legatura
emotionala, sau ”pulsul” stakeholderilor si perceptiile acestora asupra a sapte componente
rationale: (1) Produse/Servicii, (2) Inovatia, (3) locul de munca, (4) spiritul cetatenesc, (5)
Guvernanta, (6) conducerea, si (7) Performanta.

"Pentru a castiga in economia reputatiei, companiile au nevoie de clienti si stakeholderi care sa

aiba incredere in ei si sa-i sprijine. CSR este un catalizator pentru formarea increderii si
reputatiei. Totusi, având in vedere ca 50-60% dintre consumatori nu sunt siguri de spiritul civic,
deschiderea si transparenta companiilor, este clar ca investitiile in CSR nu sunt bine
administrate”, spune Kasper Nielsen, Executive Partner al Institutului pentru Reputatie.

Asadar, CSR-ul trebuie inclus in managementul reputatiei si in

strategia de dezvoltare, stabilindu-se indicatori de performanta sociala si de mediu. Acestea nu
mai pot fi considerate externalitati, ci trebuie integrate intr-un model de business care genereaza
valoare financiara, ecologica si sociala. Când stakeholderii, fie ca este vorba de consumatori,
ONG-uri sau autoritatile publice, considera ca o companie nu-si asuma responsabilitatea pentru o
asa-zisa externalitate, obliga respectiva companie sa devina responsabila.

In Romania exista deja de 4 ani un instrument care masoara performanta de mediu a companiilor
din Romania.
De trei ani, monitorizam prin Green Business Index initiativele verzi din sectorul de afaceri
romanesc si realizam anual un top al companiilor verzi din Romania, in care prezentam companii
in diferite stadii de inverzire a afacerilor lor. Includerea in topul GBI este conditionata de
completarea cel putin unuia dintre cele sapte chestionare de analiza a sustenabilitatii, care
abordeaza domenii relevante atat pentru protectia mediului, cat si pentru administrarea eficienta a
afacerilor: dezvoltare sustenabila, impactul asupra mediului, transport sustenabil, utilizarea
resurselor, starea cladirilor, managementul deseurilor si achizitii verzi.

Obiectivitatea si acuratetea evaluarii companiilor sunt asigurate prin raportarea la indicatori de

performanta de mediu similari celor din Initiativa Globala de Raportare (GRI) si ISO 26000,
standardul international de responsabilitate sociala corporativa. Aceste criterii de evaluare sunt
clar comunicate pe site-ul proiectului GBI, pentru a asigura transparenta analizei, care merge
dincolo de o simpla jurizare si nu ia in considerare componenta de marketing.

Astfel, an de an, masuram prin Green Business Index sustenabilitatea companiilor din Romania,
axandu-ne pe raportarea de mediu, iar incepand din 2012, folosim indicatori de performanta de
mediu. Mai mult decat atat, GBI urmareste sa combata greenwashing-ul, primul pas al
evaluarii companiei constand in verificarea conformitatii cu normele de mediu in vigoare. Dupa
ce expertii GBI (in domeniul protectiei mediului si administrarii afacerilor) examineaza datele
furnizate de companiile respondente, fiecare dintre acestea va beneficia de un raport gratuit de
evaluare a responsabilitatii de mediu. Materialul va contine reprezentari grafice ale indicatorilor
de performanta de mediu, repere ale sustenabilitatii.

In ultimii 40 de ani, cercetatorii au analizat felul in care aspectele legate de performanta sociala si
de mediu influenteaza performanta financiara a companiei si au identificat o cauzalitate directa
intre raportarea sociala si de mediu si deciziile investitorilor.

A fost studiat impactul negativ al activitatilor corporatiste ilicite, a incalcarii legilor muncii si
mediului si a retragerii produselor de pe piata, iar cifrele vorbesc de la sine: stirile despre
nerespectarea drepturilor omului de catre o anumita companie au avut ca rezultat un declin de
892 de milioane de dolari in cota de piata.

Boicoturile si alte forme de protest referitoare la neconformitatea produselor pot genera o scadere
de 1 la suta a preturilor actiunilor in zilele ulterioare publicarii informatiilor. Perceptiile
investitorilor conteaza si, pe masura ce trece timpul, ei devin mai receptivi fata de informatiile
referitoare la impactul asupra mediului. Datele negative aduc o scadere de 1,12%, iar cele
pozitive 0,84%.

Este clar ca influenta informatiilor negative este mai mare, iar companiile cu reputatie patata
devin vulnerabile pe piata. Avantajul este ca o buna reputatie performanta sociala si de mediu
confera mai multa protectie, dupa cum sustin cei de la Deloitte, autorii studiului ” Determinarea
valorii performantei sociale, de mediu si guvernantei”.

Din acest motiv, raportarea informatiilor sociale si de mediu este o forma de gestionare a
riscurilor.
In viitor se preconizeaza ca performanta sociala si de mediu va influenta din ce in ce mai
mult performanta finaciara, avand in vedere ca investitorii sunt tot mai susceptibili la
informatiile legate de performanta de mediu si sociala, mediul de afaceri este caracterizat de
instabilitate tot mai mare, mediul natural este tot mai afectat de fenomene extreme si sunt tot mai
multe tensiuni sociale.

Mai mult decât atat, stirile referitoare la companii nu mai sunt doar relatate de presa, ci si
comentate prin canalele de social media. O stire publicata este preluata si dezbatuta in blogosfera,
ceea ce prelungeste perioada de expunere a neajunsurilor companiei. Astfel, dezvaluirile erodeaza
reputatia respectivei companii si increderea investitorilor.

Sa nu uitam ce a spus la un moment dat multimiliardarul american Warren Buffett:"Dureaza 20

de ani sa construiesti o reputatie si cinci minute s-o demolezi. Daca gandesti din acest unghi, vei
incepe sa faci lucrurile altfel."

Implementarea şi evaluarea CSR

Obiective urmărite
Identificarea bunelor practici de afaceri din Uniunea Europeană, a activităţilor de management
necesare pentru susţinerea implementării CSR la nivelul firmelor din România.
Punerea la dispoziţia studenţilor a celor mai bune instrumente şi tehnici; elaborarea unui ghid
(manual) de implementare a CSR, pornind de la cercetările derulate la nivel internaţional.
Identificare dificultăţilor în dialogul cu grupurile cointeresate, de exemplu: lipsa de
profesionalism a multor organizaţii non-profit în derularea proiectelor agreate, interacţiunea
greoaie cu autorităţile statului, costurile de operare nejustificat de mari ale organizaţiilor
partenere, lipsa de eficienţă în atingerea obiectivelor, lipsa de transparenţă, inconstanţa
comunicării, etc.
Stabilirea criteriilor de identificare a grupurilor cointeresate şi precizarea gradelor de
responsabilităţi legale, financiare, operaţionale, sociale.
Evaluarea capacităţii de influenţă a părţilor interesate asupra firmelor, identificarea, raporturilor
cu grupurile cu care firmele interacţionează frecvent, stabilirea gradului de dependenţă, precum şi
forma de reprezentare a intereselor anumitor categorii de indivizi, ale comunităţilor locale, a
reprezentanţilor asociaţiilor patronale şi sindicale, ale reprezentanţilor organizaţiilor non-profit
etc.
Schema logică

Standardele internaţionale în definirea şi implementarea CSR

În literatura de specialitate există o întreagă paletă de preocupări pe care le pot avea firmele în
ceea ce priveşte CSR. De exemplu, un studiu realizat în 2008 de Ashridge Business School,
evidenţiază mai multe domenii care pot fi avute în vedere, după cum se poate observa din tabelul
următor.

Domenii şi principii de referinţă pentru CSR

DOMENII
Leadership, viziune, valori
Activităţi de marketing
Activităţi legate de forţă de
muncă
PRINCIPII
Definirea corectă a misiunii şi a valorilor firmei.
Translatarea acestora în politici şi proceduri.
Punerea în practică. Existenţa unui leadership etic.
Relaţii responsabile cu clienţii.
Etichetarea corectă. Competiţie bazată pe principii morale.
Comunicarea eficientă cu angajaţii.
Asigurarea locurilor de muncă şi dezvoltarea abilităţilor
angajaţilor.
Diversitate, egalitate, remunerare corectă.
Păstrarea echilibrului muncă-timp.
Siguranţă, bunăstare, restructurare responsabilă.
 Activităţi de aprovizionare
Angajamentul stakeholderilor
Activităţi legate de comunitate
Activităţi legate de mediul
înconjurător
A fi un client corect. Aplicarea standardelor sociale legate de
mediul înconjurător în întreaga reţea de aprovizionare.
Determinarea grupurilor „cheie” şi identificarea preocupărilor
acestora. Consultarea stakeholderilor.
Transparenţa rapoartelor şi a comunicării.
Donaţii financiare; voluntariatul angajaţilor.
Oferirea de cadouri în natură. A fi un bun „cetăţean vecin”.
Folosirea raţională a resurselor naturale.
Evitarea poluării, practicarea unui management eficient etc.

Raportarea performanţelor CSR

Raportarea socială nu poate fi confundată cu raportul de CSR deoarece aceste două concepte sunt
diferite. Raportarea este întregul proces de evaluare şi de comunicare a rezultatelor acestei
evaluări. Raportul de CSR este documentul final prin care se prezintă concluziile procesului de
raportare. Distincţia între cele doua concepte este importantă pentru că ea face diferenţa între cei
care practică raportarea socială pentru că văd în ea un beneficiu şi cei care o fac doar ca să
comunice.
Ne punem întrebarea: cum s-ar putea realiza o raportare socială care să asigure beneficii firmelor?

I. Paşii raportarii sociale

1. Auditul de etică şi conformitate

Auditul de etică şi conformitate se adresează în mod special managementului organizaţiilor şi are
avantajul că identifică potenţiale riscuri şi propune posibile soluţii. Pe de altă parte, această
evaluare trebuie să fie realizată exclusiv de auditori externi pentru a respecta principiile
independenţei şi integrităţii. Rezultatul auditului de etică şi conformitate, împreună cu strategia
organizaţiei oferă o listă de indicatori de urmărit în cadrul raportării sociale.

2. Analiza „Stakeholders”
Acest tip de analiză este menit să identifice stakeholderii relevanţi pentru organizaţie şi impactul
asupra lor. De exemplu, pentru o companie care produce ciment, mediul constituie un stakeholder
extern. În schimb, pentru o companie de consultanţă cu 500 de angajaţi, mediul nu mai este un
stakeholder la fel de important ca, de exemplu, proprii angajaţi. Asta nu înseamnă că mediul
dispare dintre stakeholderii companiei, ci doar că ponderea pe care o are în raportare va fi mai
mică. Mediul este un stakeholder, dar nu unul care poate contribui în mod direct la misiunea de
raportare pentru că, logic, nu poate comunica. ONG-urile care se ocupă cu protecţia mediului
reprezintă ceea ce am numit “stakeholderi raţionali” şi, ca atare, pot participa în mod direct la
procesul de raportare.
3. Evaluarea dimensiunilor raportării sociale
Acest pas constă în stabilirea perioadei de timp acoperite de raportare, în construirea scheletului
pe bază căruia se va realiza analiza, precum şi în stabilirea factorilor care vor contribui la acest
proces. De regulă, raportările sociale acoperă o perioadă de un an. În funcţie de domeniul de
activitate (petro-chimie, de exemplu) acestea pot acoperi şi o perioadă de 6 luni (atât cât durează
semestrul fiscal, astfel încât să coincidă cu raportările financiare şi să ofere investitorilor o
imagine mai clară asupra performanţei organizaţionale).

4. Exerciţiul de raportare
Exerciţiul de raportare (Social Reporting Mission) presupune mai multe aspecte: analiza
indicatorilor anterior identificaţi; monitorizarea lor pe o perioadă determinată; colaborarea cu
stakeholderii raţionali pentru a face corecţii, pentru a preîntâmpina eventuale conflicte între
interesele lor. De fapt, acesta este pasul cel mai important.

5. Comunicarea raportului final

Ultimul pas îl constituie aprobarea de către management a raportului final, publicarea acestuia pe
site-ul organizaţiei şi transmiterea lui tuturor stakeholderi-lor relevanţi. Raportul final include
informaţii despre măsurile adoptate, despre cum s-a făcut monitorizarea lor şi despre cum a fost
transpusă viziunea organizaţiei în acele măsuri. Apoi, se reia procesul de raportare.
Beneficiul cel mai important pe care îl oferă raportarea socială este că o companie devine
credibilă în faţa stakeholderi-lor.

Raportul de responsabilitate socială/dezvoltare durabilă reprezintă informarea în legătură cu

situaţia unei companii, în materie de responsabilitate socială, ţinând cont de opiniile grupurilor de
interese. Acesta relevă atitudinea şi angajamentul companiei şi credibilitatea sa cu privire la CSR
şi dezvoltarea durabilă. Calitatea raportului poate fi apreciată prin criterii specifice:
Calitatea raportării: mărimea perimetrului, istoric, comparabilitatea datelor, selecţia valorilor
pertinente, respectarea referenţialelor.
Calitatea analizei strategice: prezentarea problemelor, analiza lor, răspunsul vis-a-vis de aceste
probleme de responsabilitate socială a corporaţiilor.
Calitatea prezentării, favorizând accesibilitatea şi accentuând acurateţea datelor, mai mult decât
punerea lor în valoare, vizând să servească fiecărui grup de interese.

Un raport de responsabilitate socială nu trebuie să fie exclusiv auto-declarativ. Pentru a fi

pertinent el trebuie să fie certificat din exterior, de către terţi (experţi). În scopul atingerii
obiectivelor, procesul de constituire a raportului trebuie să satisfacă aşteptărilor părţilor implicate.
El trebuie să fie: activ şi deschis, să aibă valoare partenerială, credibil şi verificabil, pertinent şi
oportun, demonstrabil, clar, accesibil, comparabil, fiabil etc.

Este necesară constituirea unui pre-raport care să conţină toate informaţiile esenţiale ale
raportului:
Viziunea asupra CSR/dezvoltare durabilă a companiei.
O reflexie asupra principalelor probleme şi provocări actuale în materie de CSR.
Rezultatele acţiunilor întreprinse (performanţe).
Politicile de conduită şi direcţia de progres aleasă.
Opiniile externe referitoare la companie şi la politica sa de responsabilitate socială.
Într-o piaţă în continuă dezvoltare există o luptă strânsă între companii în ceea ce priveşte
produsele şi serviciile pe care acestea le oferă, de aceea implicarea în viaţa socială este adevăratul
sens al eticii în mediul de afaceri.

Responsabilitatea socială a unei firme nu este prestigiul pe care aceasta îl poate cumpăra prin
donaţii, ci faptul că îşi anunţă clienţii în legătură cu toate efectele pe care produsul său îl poate
avea asupra celui care îl cumpără. Scopul este să oferi cea mai bună experienţă. Etica în afaceri
apare abia după ce firma respectivă a îndeplinit toate prevederile legale de funcţionare.

UNIDO (United Nations Industrial Developement Organization) a cercetat pârghiile utile IMM-
urilor pentru a acumula capital social şi de mediu, fără a pierde din competitivitate, şi a creat
programul REAP (Programul pentru succesul antreprenorilor responsabili). Acesta este un
instrument de management şi raportare care facilitează implementarea practicilor de CSR în
companiile mici din Europa Centrală şi de Est. Soft-ul creat oferă managerilor posibilitatea
implementării practicilor de CSR într-o manieră eficientă şi eficace.

Pe site-ul Social Accountability International este oferită o statistică din care rezultă că în
România există şapte companii care au obţinut certificarea pentru standardul SA 8000 şi care,
prin urmare, raportează anual pentru acest standard. Statisticile amintite nu reflectă întru totul
realitatea românească, pentru că ele se rezumă doar la propriul model.

Evaluarea CSR

În prima fază a determinării conţinutului şi priorităţilor în responsabilitatea socială ce revine

firmei, managerii sunt obligaţi să nominalizeze toate persoanele şi grupurile din interiorul sau
exteriorul organizaţiei care au legături, angajamente, acţiuni sau interese în realizarea sau
valorificarea performanţelor firmei. În traducere liberă stakeholderii reprezintă grupurile de
interesaţi ai organizaţiei şi cuprinde orice categorie afectată direct sau indirect de deciziile şi
activităţile firmei, dar cu interese diferite faţă de organizaţie, şi în consecinţă criteriile de
răspunsuri aşteptate sunt specifice fiecărui grup interesat.

Într-o primă categorie: acţionarii, angajaţii, furnizorii, clienţii, creditorii. Investitorii şi furnizorii
doresc o eficienţă managerială cât mai ridicată care va conduce la creşterea profiturilor. Angajaţii
doresc satisfacţii în muncă, salarii, motivaţii şi un control realist. Clienţii doresc produse de
calitate şi un set de servicii deosebite pentru valoarea pe care o plătesc. Creditorii doresc ca
sectorul industrial şi firma să fie în creştere economică, situaţie care stimulează dezvoltarea şi
garantează recuperările din investiţii.

Într-o altă categorie sunt incluse organismele guvernamentale şi comunitatea. Majoritatea

firmelor funcţionează pe baza unor licenţe şi îşi materializează tehnologiile în limitele securităţii
impuse de legi, protejând mediul; limitează consumurile exagerate şi reglează favorabil
implicaţiile firmei faţă de societate.
Comunitatea locală poate impune o serie de norme şi proceduri de lucru, care să asigure calitatea
vieţii pentru cetăţeni. Într-o ultimă categorie sunt incluse asociaţiile profesionale, comitetele de
acţiune, organizaţiile nonguvernamentale, asociaţiile de muncă etc. Organizaţiile din această
categorie folosesc codurile etice şi acţiunile filantropice pentru a obţine fonduri care să protejeze
sau să anihileze consecinţele unor acţiuni iresponsabile. În atare condiţii, managerul trebuie să
monitorizeze modul în care firma pe care o conduce îşi achită obligaţiile sociale faţă de toţi
stakeholderii săi, misiune deloc uşoară ţinând cont că afacerile derulate, pe lângă eficienţa
realizată trebuie să răspundă unor comandamente multiple, izvorâte dintr-o diversitate apreciabilă
de consecinţe sociale.
Evaluarea performanţelor sociale ale întreprinderii devine dificilă şi aproximativă, mai ales în
condiţiile în care există suficiente “raţionamente” care să demoralizeze demersul în această
problemă: ce este cinstit şi moral pentru unii, poate fi imoral pentru alţii, şi cu certitudine între
normele, valorile şi cultura comunităţii şi performanţele sociale există o relaţie cauză - efect
evidentă, standardele de performanţă fiind impuse sau deduse din mediul societal.

Auditul social este realizat pentru a se stabili nivelul implicării firmei în problemele sociale
interne sau externe. Auditul social poate fi definit ca un criteriu managerial utilizat pentru
evaluarea contribuţiilor sociale ale firmei, de modul în care acestea se regăsesc în obiectivele
formulate de management dar şi de rezultatele obţinute prin programele sociale derulate. A
interpreta rezultatele auditului social doar în termeni economici ar fi o gravă greşeală, pentru că
astfel se elimină importanţa responsabilităţii sociale din activităţile economice, acestea trebuind
să corespundă aşteptărilor pe care societatea este îndreptăţită să le primească de pe urma
funcţionării firmei.

O altă metodă de audit social ia în considerare doar activităţile care au merite şi sunt valoroase
economic pentru firmă. Acestora li se determină consecinţele sociale, care se compară cu
contribuţiile standard, utilizate de sectorul industrial şi celelalte firme din comunitate,
determinându-se nivelul de implicare a firmei în problemele sociale. Auditul social este rareori
utilizat în afaceri pentru că prezintă unele dezavantaje, cel mai mare constând în faptul că
rezultatele obţinute pot fi uşor criticate: acţionarii nemulţumiţi de dividendele obţinute acuză
managementul de cheltuieli nerentabile, alte categorii sunt nemulţumite de priorităţile sociale
alese, alţii sunt deziluzionaţi de nivelul de implicare etc.

Peste 150 de companii mari şi foarte mari, de vârf din toată lumea folosesc un instrument de
evaluare al implicării în comunicate, oferit de ’London Benchmarking Group’ (LBG) în 1994.
Acest model identifică activităţile de implicare în comunitate, grupându-le în trei mari categorii:
caritate, investiţii în comunitate şi activităţi comerciale în comunitate.

LBG nu face altceva decât o analiză cost-beneficiu, atât din punct de vedere al companiei, cât şi
din punct de vedere al comunităţii. Rolul LBG este de a analiza eficienţă implicării comunitare,
demonstrarea mesajului social al proiectelor diferiţilor actori din comunitate (autorităţi, mass-
media, etc), elaborarea unor studii de caz valoroase, întocmirea unor rapoarte sociale anuale etc2.

Direcţiile de investigaţie în care se poate determina implicarea firmei în rezolvarea problemelor

sociale reprezintă şi cadrul de referinţă la care orice evaluare trebuie să se raporteze, din care nu
pot fi neglijate contribuţiile în:
1. Relaţiile cu salariaţii, beneficiile şi satisfacţia faţă de munca prestată.
2. Protecţia muncii şi sănătatea angajaţilor.
3. Protecţia produselor, a echipamentelor, a dotărilor.

2
4. Politicile de vânzare.
5. Relaţiile cu acţionarii.
6. Relaţiile cu consumatorii.
7. Atitudinea faţă de necesităţile comunităţii.
8. Ecologia şi calitatea mediului înconjurător.
9. Atitudinea faţă de persoanele dezavantajate şi minoritare.
10. Acţiunile filantropice.
11. Relaţiile cu agenţiile guvernamentale.

Criteriile enunţate, majoritatea calitative şi mai puţin cantitative, nu sunt limitative în

problematica responsabilităţii sociale şi pot reprezenta direcţiile de investigaţie într-un audit
specializat, derulat cu ajutorul unor liste de control, analiză în care se poate evidenţia şi evalua
nivelul de implicare al firmei în politicile sociale.

Nu este neglijabilă nici analiza de tip cost-beneficiu, bineînţeles costurile fiind mai uşor de
identificat, în timp ce beneficiile impun o introspecţie în consecinţele sociale.
Bilanţul strategic „responsabil” se impune ca „o busolă” pentru corporaţie asupra căreia se
manifestă presiuni multiple din partea actorilor externi sau locali, care doresc să orienteze
acţiunea companiei, în sensul preocupărilor specifice de moment ale fiecăruia, care nu
întotdeauna corespund cu proiectul global de responsabilitate socială al corporaţiei, pe termen
lung.