¿Qué son y cómo se construyen las Líneas Base de la Dirección y Gestión de

Proyectos?

El concepto de líneas base es de suma importancia en la dirección y gestión de proyectos, por lo

cual un gerente de proyectos debe entenderlo y aplicarlo a plenitud si desea que sus proyectos
sean exitosos.

Planificación
La probabilidad de realizar un proyecto exitoso se incrementa considerablemente mediante la
planificación y el control. Quienes han participado en un proyecto saben que es virtualmente
imposible realizarlo exitosamente si antes no se planifica, se ejecuta lo planificado y se controla
que se ejecute lo planificado.

Pretender ejecutar el proyecto sin un plan, sería

difícil y desgastante ya que obligaría a estar continuamente improvisando. Sería como tratar de
llegar hasta un lugar desconocido sin contar con un mapa. Aún con un plan, pretender ejecutarlo
sin controlarlo nos obligaría a depender del azar para garantizar que el plan se sigue y que no
surgen situaciones no previstas que obligan a ajustarlo. Sería como llevar el mapa guardado y no
utilizarlo para saber si vamos bien o si estamos totalmente perdidos.

De lo anterior, se desprende la necesidad de contar con alguna guía que nos permita establecer
nuestra ruta en el mapa y una vez establecida dicha ruta, determinar en cualquier momento
nuestra ubicación, y si vamos por donde deberíamos o no. Surge así la necesidad de tener puntos
de referencia que nos permitan una comparación para efectos de control.

Líneas base
Estos elementos comparativos se denominan en la dirección y gestión de proyectos como líneas
base, elementos desarrollado durante la planificación que nos permiten establecer “la ruta” a
seguir para realizar el proyecto y alcanzar sus objetivos. Una vez establecidas las líneas base nos
permite determinar en cualquier momento si estamos siguiendo el plan o no y que tanto nos
desviamos de este, y, por ende, que tanto nos alejamos del cumplimiento de las metas u objetivos
del proyecto.

Debe anotarse en este punto que, para tener un proyecto exitoso, no basta exclusivamente con
contar con líneas base. Aunque son un componente indispensable, es necesario saber
detalladamente qué tenemos que hacer, cómo lo haremos, cuánto tardaremos, cuánto nos costará,
qué recursos utilizaremos, cómo garantizaremos que la información fluya adecuadamente. Es,
además, indispensable establecer cómo minimizaremos los efectos potenciales de las amenazas
y cómo maximizaremos los efectos de las oportunidades, qué bienes o servicios será necesario
adquirir, como gestionaremos a los distintos participantes en el proyecto, establecer cuáles serán
los elementos que permitirán evaluar si el proyecto fue exitoso. Y, finalmente, integrar todos los
esfuerzos y componentes para realizar el proyecto de la forma más eficiente.

Los aspectos mencionados corresponden a la gestión del alcance, tiempo, costos, recursos
humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados, calidad e integración, áreas del
conocimiento establecidas por el Project Management Institute (PMI) en su compendio de buenas
prácticas para la administración de proyectos conocido como la Guía de Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

Tres de estas áreas del conocimiento que son

desarrolladas en este artículo, son posiblemente los aspectos más visibles en los proyectos:
alcance, tiempo y costo. Estas áreas son complementadas por las otras áreas del conocimiento
con la finalidad de gestionar exitosamente los proyectos.

Alcance

Según el PMI (2013), la administración del alcance incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el
proyecto exitosamente. La administración del alcance se complementa con la administración del
tiempo, que incluye los procesos para garantizar que el proyecto sea finalizado a tiempo, y la
administración del costo, que incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto se
realice según el presupuesto aprobado.

Por ejemplo, supongamos que se nos asigna la dirección del proyecto de diseño, construcción y
puesta en operación de una planta industrial. ¿Qué necesitamos para hacer el plan de este
proyecto y mejorar nuestras probabilidades de tener un proyecto exitoso? En primera instancia
es necesario determinar claramente qué es lo que tenemos que hacer, necesitamos establecer los
requerimientos del proyecto, por ejemplo: el terreno donde se debe construir, dimensiones
espaciales de la planta y sus componentes, cantidad de usuarios, flujos y relaciones entre los
espacios, aspectos regulatorios internos y externos aplicables, servicios y sistemas requeridos,
futuras ampliaciones, etc.
En adición a los requerimientos, es recomendable desarrollar un documento donde se establezca
la descripción detallada del proyecto y en el cual se defina explícitamente lo que forma parte del
proyecto, y lo que no forma parte de este. Por ejemplo, en nuestro caso el proyecto podría incluir
la planta industrial con su zona de recepción de materia prima, área de proceso y almacenaje de
productos terminados, circulaciones, patios de maniobra, calles de acceso, infraestructura de
apoyo y caseta de vigilancia y control; mientras que el edificio administrativo y sus
estacionamientos podrían estar excluidos del alcance para ser realizados en una fase futura.

Por otra parte, es necesario establecer en este documento los criterios de aceptación de los
distintos componentes del proyecto y las restricciones existentes, por ejemplo: que el proyecto
deberá estar concluido para una fecha específica, no podrá superar un cierto monto y deberá
satisfacer plenamente los requerimientos funcionales de los usuarios de la planta industrial para
lograr las metas estratégicas de la organización. Finalmente, resulta conveniente establecer los
supuestos, es decir aspectos que se asumen como ciertos durante la planificación del proyecto
pero que podrían no serlo y que deberán a futuro ser confirmados para evaluar su validez. La
función principal de este documento, llamado Enunciado del Alcance del Proyecto (EAP), es
establecer claramente y sin ambigüedades qué es lo que se realizará en el proyecto.

Estructura de Desglose de Trabjo

Una vez establecido lo que se realizará en el proyecto, para efectos de un mejor entendimiento,
facilidad en la estimación y posteriormente en el control, es necesario subdividir los distintos
componentes del proyecto en componentes más pequeños. Esto es realizado mediante una técnica
conocida como descomposición, y queda plasmado en la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT).

La EDT es una representación gráfica del

alcance del proyecto, es una estructura de árbol donde en cada nivel se subdivide el elemento del
nivel superior en sus elementos componentes. La subdivisión se realiza hasta que se alcance el
nivel de paquete de trabajo, es decir el nivel en el cual es posible planificar y controlar el
elemento.

La función de la EDT es descomponer el proyecto en elementos suficientemente pequeños como

para ser planificados y controlados; asimismo, establecer cuales componentes deben irse
realizando para completar un entregable determinado y el proyecto como la suma de sus
entregables. Debe notarse que la EDT no es una lista de actividades, más bien tiene una
orientación a elementos tangibles a producir en el proyecto, conocidos como entregables, tal
como se ha mencionado. Las actividades necesarias para realizar un paquete de trabajo de la EDT
se establecen en otro proceso, tal como se explica más adelante.
Para nuestro ejemplo de la planta industrial, la EDT podría contar en sus niveles superiores con
componentes tales como: Estudios Preliminares, Diseño, Construcción, Puesta en Operación,
Gestión de Proyectos, etc. A su vez estos componentes podrían ser subdivididos aún más.
Tomemos por ejemplo el componente Diseño, este podría subdividirse en Diseño Conceptual,
Diseño Esquemático, Planos Constructivos y Especificaciones Técnicas. De esta forma se
continuaría la descomposición hasta que se alcance un nivel en el cual los componentes puedan
ser estimados en función de sus actividades correspondientes, es decir que se pueda establecer
cuáles recursos y de qué tipo serán requeridos, cuánto tiempo se requerirá para realizarlos, cuál
sería el costo asociado, etc.

Dado que los componentes en la EDT típicamente se describen en forma muy general, es
necesario ampliar su descripción para que exista un entendimiento claro de lo que corresponde a
cada componente, lo cual ayuda a que el resultado esperado corresponda exactamente con lo que
se necesita. Este trabajo es realizado por medio del Diccionario de la EDT (DEDT). Algunos
elementos que pueden incluirse en el DEDT son: descripción detallada del componente, código,
responsable, hitos aplicables, actividades asociadas, criterios de aceptación, referencias técnicas,
entre otros.

En el caso de la planta industrial, por ejemplo, el DEDT del componente Planos Constructivos
podría establecer que se trata de planos arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos y
diagramas de instrumentación y proceso. Podría establecerse, adicionalmente, que se trata de
cinco juegos impresos de planos pero que también deberá contarse con los archivos electrónicos
del Modelo de Información de la Edificación (BIM) en un formato específico, que dichos planos
deben cumplir con los requisitos de las entidades regulatorias para recibir los permisos
constructivos y de operación, que el consultor líder será el responsable de su elaboración y control
de versiones, y que deberán estar listos para un fecha específica, la cual se constituye en un hito,
ya que los permisos constructivos dependen de dicho paquete de trabajo.

Los tres elementos mencionados en los párrafos anteriores, a saber: el EAP, la EDT y el DEDT
conforman la Línea Base del Alcance del Proyecto (LBAP). La LBAP le permite al equipo,
durante la planificación, definir cuál es el alcance del proyecto, durante la ejecución saber que es
lo que debe realizarse y adicionalmente, permiten verificar y controlar que dicho alcance se este
produciendo, tal como corresponde, para cumplir con los objetivos del proyecto, durante la
ejecución.

Tiempo

Una vez definido el alcance del proyecto es necesario determinar su duración esperada;
asimismo, comparar dicha duración esperada con la duración requerida y realizar los ajustes
necesarios para cumplir con los objetivos de tiempo del proyecto. Estos objetivos pueden incluir
el requerimiento de finalización para una fecha en particular o también pueden incluir
requerimientos de cumplimiento de fechas intermedias, fechas que representarán hitos en el
desarrollo del proyecto.
 Para poder establecer la duración del proyecto
es necesario tomar los paquetes de trabajo, ubicados en los niveles inferiores de la EDT, y
subdividirlos aún más en las actividades necesarias para realizarlos. Una vez establecidas todas
las actividades será necesario definir la secuencia en la cual serán realizadas. Dicha secuencia
deberá considerar aspectos particulares de la secuencia que técnicamente tiene más sentido, por
ejemplo: realizar el armado y colado de las fundaciones previo a la erección de las estructuras,
considerar los tiempos necesarios para que el concreto adquiera la resistencia mínima necesaria
para tomar sus cargas de trabajo, etc.

Una vez establecida la secuencia tenemos que determinar cuales serán los recursos que se
requerirán para completar las actividades, se deberá considerar su disponibilidad, productividad
y costo, aspecto que será ampliado más adelante. Seguidamente, con base en los recursos se
deberá calcular la duración de las actividades considerando el rendimiento de los recursos y la
magnitud de la tarea por realizar. Para finalizar, toda esta información se consolida en el
cronograma del proyecto, donde se establece la secuencia en la cual serán realizadas las
actividades, sus fechas de inicio, finalización y la duración del proyecto.

Ejemplo de un cronograma de un proyecto

Se debe notar que estos pasos se desarrollan normalmente de forma iterativa hasta que sea posible
cumplir con los requerimientos de tiempo del proyecto, los cuales quedan establecidos en el
cronograma. Una vez que se cuenta con el cronograma que permite cumplir con los objetivos del
proyecto y que es aprobado por los interesados, este se define como el Cronograma Línea Base
(CLB). El CLB será el elemento comparativo para administrar el tiempo en el proyecto,
asimismo, para determinar el progreso y desempeño e inclusive para realizar proyecciones de si
un hito o la fecha planificada de finalización del proyecto, podrán ser alcanzadas, según lo que
se había planificado.
Para el ejemplo de la planta industrial el CLB establecería las fechas de inicio y finalización de
cada actividad, asimismo, los hitos temporales relevantes, por ejemplo: finalización de los planos
constructivos, obtención de permisos de construcción, selección de contratistas principales, inicio
de las obras constructivas, finalización de las obras constructivas, finalización de la puesta en
marcha, entrada en operación de la planta industrial, entre otros.

Por otra parte, durante la ejecución, el CLB se utilizaría para evaluar el progreso del proyecto y
establecer razonablemente mediante proyecciones si será posible cumplir los objetivos de tiempo
del proyecto.

Costo

Como se mencionó, cuando se establecen los recursos necesarios para desarrollar las actividades,
se establece el costo de los mismos. Adicionalmente, se deben calcular todos los costos
necesarios para realizar cada una de las actividades necesarias para crear los paquetes de trabajo
incluyendo los costos de recursos humanos, materiales, equipos, etc. Seguidamente los costos de
los paquetes de trabajo son agregados para determinar el costo total del proyecto, estos costos
deben incluir costos directos y costos indirectos y cualquier costo necesario para completar todo
el alcance del proyecto.

Ejemplo de una Curva S

Finalmente, los costos aprobados por unidad de tiempo, en concordancia con el CLB, son
sumados para obtener el costo total del proyecto con lo cual se obtiene el Presupuesto Línea Base
(PLB). El PLB se calcula de forma acumulada en el tiempo y se puede representar de forma
gráfica obteniendo generalmente una forma característica muy similar a la letra ese, por lo cual
se le conoce comúnmente con el nombre de la “curva S”.

En el ejemplo que hemos venido desarrollando, el PLB nos permitiría saber de antemano cuales
serían los gastos mensuales programados para el proyecto, los cuales pueden cotejarse con la
disponibilidad de flujo de caja, asimismo, durante la ejecución nos permitirán determinar si
estamos gastando más, menos o exactamente lo planificado para el nivel de avance o progreso
que presentan las actividades del proyecto, y de esta forma evaluar si las metas en términos de
costo del proyecto podrán ser alcanzadas.
Nótese que en adición a los usos descritos hasta ahora para las líneas base, estas son un elemento
indispensable para la administración de los cambios en el proyecto, ya que cuando se aprueben
cambios al plan del proyecto, estos deberán verse reflejados en las correspondientes líneas base.

Calidad

Otro elemento que debe planearse y establecerse claramente corresponde a los requisitos de
calidad del proyecto, los cuales, según el PMI (2013), incluyen las políticas, objetivos y
responsabilidades necesarios para garantizar que el proyecto cumpla con los objetivos para los
cuales fue iniciado. Es necesario establecer que normas, patrones, especificaciones y
procedimientos deberán cumplirse para garantizar los objetivos de calidad. Obsérvese que la
gestión de la calidad aplica tanto para los productos del proyecto como para la dirección y gestión
del mismo.

Para nuestro ejemplo, las métricas de calidad, es decir, definiciones operacionales que describen
específicamente un atributo de los productos o del proyecto y como este atributo será medido,
podrán incluir desde aspectos como resistencia de materiales como concreto y acero, hasta
requerimientos de acabados, planicidad de pisos, nivelación, espesor de capas de pintura, o
requerimientos de desempeño, por ejemplo cantidad de luz por unidad de área a una cierta altura
o rango de temperatura aceptable, y requerimientos de administración de proyectos, como
porcentaje máximo aceptable de desviación en el cronograma o presupuesto.

Cómo se puede notar de lo expuesto, las líneas base aunadas a las métricas de calidad y
complementadas por elementos de todas las áreas del conocimiento, son la fundación sobre la
cual se erige el plan de proyecto. Estas líneas base se convertirán en la esencia del mapa de ruta
que le permitirá al gerente de proyecto desarrollar un plan completo, razonable y realizable para
garantizar el éxito del proyecto. Posteriormente, durante la ejecución del proyecto las líneas base
serán utilizadas como guía y para evaluar el grado en el cual se está siguiendo el plan e
implícitamente que tan cerca o lejos nos encontramos de nuestra meta de desarrollar un proyecto
exitoso.

Por Ing. Carlos Brenes Mena, MAP, PMP

Facilitador del Seminario de Graduación en el Programa de Maestría en Administración de
Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.

Por GSPM| marzo 16, 2017|Categorías: Escuela Global de Dirección de Proyectos -

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