UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE PROTECȚIA MEDIULUI

PROGRAMUL DE STUDIU: MANAGEMENTUL UNITĂȚILOR
DE TURISM ȘI ALIMENTAȚIE PUBLICĂ
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: ZI

Rolul managementului resurselor

umane în cadrul organizației

Coordonator
Șef lucrări dr. Casău Mirela

Student:
Cornea Anita

ORADEA
2018
 Rolul managementului resurselor umane in cadrul organizatiei
Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita
cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a rolului si particularitatilor resurselor umane in cadrul
organizatiei.

1. Resursele umane reprezinta organizatia

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.
In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa – cheie, o resursa
vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si
succesul competitional al acestora. Aceasta realitate sau acest adevar a determinat tot mai multi
specialisti in domeniu sa se afirme:

“Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai.” J.
PFEFFER, E. LAWLER

Prin urmare, filosofia de management orientata spre oameni nu inseamna numai faptul ca
“oamenii reprezinta organizatia”, ci si “respectul pentru oameni” pentru “a concura prin
oameni”.

Organizatiile sunt inventii sociale, destinate realizarii unor scopuri comune prin efort
comun, care, dupa cum subliniaza Gary Johns, au drept caracteristica esentiala prezenta
coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucratorilor. Prin urmare, organizatiile implica oameni
si, in final, depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt
influentate de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei.

Deci, organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atat sanse, cat si provocari,
lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale in vederea indeplinirii propriilor
lor obiective. Oamenii participa la numeroase evenimente din activitatea organizatiei ca
reprezentanti ai acesteia, insa felul in care o fac determina, in cele din urma, felul in care va fi
perceputa atat imaginea organizatiei, cat si imaginea lor. Aceasta cu atat mai mult, cu cat, dupa
cum afirma Polly Bird “toata lumea proiecteaza o imagine si incerca sa impresioneze”[1]. Din
perspectiva managementului resurselor umane insa, trebuie avut in vedere faptul ca in
mecanismul de formare a imaginii, imaginea organizatiei depinde, nu in ultimul rand, de
imaginea difuzata de angajatii acesteia.

2. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii,
ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Dupa cum este cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar
datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si
dezvoltarea reprezinta, dupa cum afirma L. Lloyd Byors si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai
evidente investitii in resursele umane.
 Investitia in oameni s-a dovedit a fi cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei
organizatii sau de a asigura competivitatea si viitorul acesteia.

“In noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa
strategica.” NAISBITT si ABURDENE

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea

oamenilor ca simple “cheltuieli” sau, in tendinta de abordare contabila, ca element al resurselor
umane[2].

O companie de succes considera ca una din cele mai importante resurse pe care le detine,
o reprezinta resursele umane, capitalul intelectual de care dispune, respectiv angajatii sai. Din
acest motiv, unul din punctele cheie care contribuie la succesul afacerilor il constituie atitudinea
fata de angajatii sai. De la proaspat absolventi si pana la directori, toti angajatii companiei
beneficiaza de o pregatire sustinuta si cursuri de instruire, astfel incat, scopul principal al
companiei, acela de a satisface cat mai bine clientii companiei, sa fie indeplinit la cel mai inalt
standard calitativ.

Din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal

prezinta perioada cea mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati, cand se consuma
resurse, dar nu se obtin inca rezultate, insa unul din obiectivele principale ale managementului
resurselor umane trebuie sa-l reprezinte trecerea intr-un timp cat mai scurt la asa-zisa “perioada
de remanenta”, cand se obtin, in continuare, rezultate in virtutea efortului facut de organizatie
pentru manifestarea functiunii de personal in perioadele anterioare.

In opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, numerosi specialisti in
doemniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un
capitol de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

In conceptia lui Zielinski[3], dezvoltarea personalului care a devenit un factor de

productie trebuie privita ca unul dintre domeniile strategice ale oricarei firme orientata spre
viitor, de asemenea, C. H. Besseyre-Horts[4] mentioneaza ca angajatii unei intreprinderi sunt
resurse care trebuie antrenate si dezvoltate, pentru care trebuie sa se investeasca, afirmand ca:
“Resurele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei”.

Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea

reprezinta, dupa cum afirma Rolf Buhner, o variabila critica in succesul sau insuccesul oricarei
organizatii.

3. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare,
precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata
noilor provocari sau exigente actuale si de persepctiva.

Resursele umane reprezinta, dupa cum au reusit sa demonstreze Wright, McMahan si

McWilliams, acele resurse ale firmei care indeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate
sursa principala de asigurare a competivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase,
rare, dificil de imitat si, relativ, de neinlocuit. Si George T. Milkovich si John W. Boudreau
considera ca, desi instalatiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt
importante, resursele umane sunt, in mod particular, foarte importante.

Resursle umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte
resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt resurse active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si
pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si
eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este imposibil ca o organizatie sa-si
atinga obiectivele.

Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competivitate, progresul acestora depind

tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii
constituind ‘bunul cel mai de pret al unei organizatii”.

4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile[5].

Functiile au activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun

pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual,
moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau
selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.

Decizia este un act de creatie in care se impletesc gandirea, cunostintele, logica si

imaginatia, dar trebuie stiut si faptul ca functionarea stiintifica nu inlatura in totalitate
posibilitatea luarii unor decizii bazate pe intuitie.

Pentru ca deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sa fie nediscriminatorii

este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale (responsabilitatea,
echitatea etc.) precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori
acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si
morale sau etice. Din aceasta perspectiva etica reprezinta, dupa cum mentioneaza Gary Johns,
acea reflectie sistematica asupra consecintelor morale ale deciziilor.

Prin locul ce-l ocupa si rolul ce-l indeplinesc in procesul decizional, managerii trebuie sa
fie pragmatici, sa respecte standardele morale si etice comportamentale. Sistemul criteriilor etice
in afaceri cuprinde, in esenta: principii generale umane (relativ asemanatoare de la o religie la
alta; masura in care acestea sunt incluse in sistemul principiilor morale individuale tine de
educatia primita); principii si reguli de comportament specifice unei grupe profesionale; principii
specifice unei anumite culturi, tari, regiuni; cerintele si regulile impuse de fiecare situatie
concreta in parte. Fiecare din aceste categorii de criterii opereaza diferentiat si uneori simultan.

Aprecierea activitatilor desfasurate in unitatile patrimoniale din punct de vedere etic este
destul de dificila deoarece deciziile de natura etica cuprind elemente complexe, ce urmaresc
instaurarea si mentinerea echilibrului dintre performantele economice si sociale. Elaborarea
acestora trebuie sa fie monitorizata si sa aiba un suport financiar sustinut.

Managerii au trei mari responsabilitati: responsabilitatea de a stabili un exemplu de

comportare etica, responsabilitatea de a ajuta angajatii sa faca alegeri si responsabilitatea de a
ajuta angajatii sa urmeze si sa exerseze comportamente etice, dupa ce alegerea corespunzatoare a
fost facuta (abordari pe care managerii le pot folosi in indeplinirea responsabilitatii lor cu privire
la etica).

Winstanley si Stuart - Smith[6], pornind de la premisa ca preocuparea pentru oameni

implica si o abordare etica a managementului lor, sugereaza urmatoarele patru principii etice:

Ø respectul pentru individ

Ø respectul reciproc

Ø dreptate sau corectitudine procedurala

Ø transparenta

Astfel de comportamente etice, care ar trebui sa reprezinte valori culturale dobandite prin traditie
si educatie, au un rol important in consacrarea profilului etic al organizatiei atat prin efectul de
demonstratie al atitudinii manageriale, cat si datorita necesitatii promovarii lor ca o cerinta de
baza a convietuirii sociale. Etica managerilor este influentata de: scara personala de valori;
comportamentul colegilor; atitudinile si actiunile superiorilor din firma; circumstantele
financiare; politica firmei privind problemele etice; practicile etice ale unor intreprinderi.

Un comportament etic al firmei are pe termen lung un impact extrem de favorabil desi adesea
ignorat. Etica imbunatateste climatul de munca, sporeste gradul de motivare al angajatilor,
contribuie la crearea unei imagini pozitive a firmei privind modul in care aceasta isi desfasoara
activitatea, isi trateaza partenerii, comsumatorii. Prin urmare corectitudinea in afaceri are un rol
important in obtinerea profitului, reprezentand una din conditiile majore ale succesului.

De asemenea, deciziile manageriale in domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit
de responsabile, elaborate in termenii raspunderii sociale si examinate din punct de vedere al
impactului lor social, precum si din acela al posibilitatilor de minimizare a costurilor sociale. Din
acest punct de vedere individul trebuie sa stie si sa simta ca este luat in calcul in adoptarea
deciziilor manageriale.

Cercetarile in domeniu evidentiaza faptul ca in general oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii

pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toata
lumea vede aceeasi realitate. In acest sens, unii specialisti in domeniu[7] sugereaza ca:

“Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini si valori, nu numai ca
distorsionam ceea ce percepem, dar si filtram acest lucru. Ignoram din comoditate sau nu
observam detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile si valorile noastre
preconcepute”. D. COLEMAN

Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat in bloc ca o “persoana medie”,
ci in mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica,
distincta, cu trasaturi specifice. In acest sens Munro Fraser afirma: “fiecare fiinta umana este
unica si nu poate fi inteleasa decat ca entitate completa”.

5. Resursele umane constituie un potential deosebit, care trebuie inteles, motivat sau
antrenat.

Cunoasterea motivelor angajatilor, precum si actiunile desfasurate de manageri cu scopul

de a-i determina pe acestia sa-si utilizeze integral disponibilitatile fizice si intelectuale pentru
atingerea nivelului de performanta stabilit reprezinta marea schimbare de optica pe care o aduce
antrenarea – motivarea angajatilor.

Atat potentialul uman, cat si modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele
fiind conditionate genetic, biologic, social, cultural, educational, conjunctural etc. de o serie de
factori, care formeaza un tot, o constelatie intr-o dinamica continua, specifica fiecarui individ,
fiecarei activitati sau fiecarei organizatii.

Principalul obiectiv al unei organizatii este acela al promovarii unui management al resurselor
umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational
corespunzator.

Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile intre motivatie si performantele efective ale unui
individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat telurile personale ale “tuturor”
angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate.

6. Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare

adaptabilitate la situatii diverse.

Practica manageriala in domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de

dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea chiar comportamentul
celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a evita astfel de manifestari si acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se
cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate in procesul de schimbare, precum si
modul in care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata
schimbarii.

7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii

mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
 Pe masura ce compania se dezvolta, preocuparea pentru eficienta muncii angajatilor
devine din ce in ce mai pregnanta. Modul in care compania reuseste sa-si satisfaca cerintele
clientilor sai depinde de eficienta cu care angajatii lucreaza.

Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste

continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati
tot mai mult de imbunatatirea calitatii vietii in general si a vietii profesionale in special, calitate
in care sa se reflecte cat mai bine aspiratiile sau asteptarile lor.

8. Oamenii traiesc si actioneaza in colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri.

In cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolta anumite relatii interpersonale specifice, de

comunicare, socio-afective, de influenta etc. care pot influenta comportamentul individual si
organizational.

Din persepctiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor umane ocupa

o pondere deosebita deoarece acestea au o dubla calitate:

sunt componente de baza ale structurilor organizatorice

sunt cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatilor si de
potentare a valentelor creative ale acestora.
In contextul in care nu mai este pusa la indoiala nici necesitatea si nici eficienta lor
potentiala, cadrelor de conducere le revine obligatia cunoasterii profunde a grupurilor, pentru a
transforma potentialul in actiune, respectiv: sa inteleaga si sa identifice motivatiile actiunilor
fiecarui colaborator, dar ale grupului, ca un intreg; sa stabileasca legaturile existente intre
formele concrete ale comportamentului grupului si trasaturile de personalitate dominante si sa
identifice existenta si ierarhia informala din grup.

In aceste conditii, grupurile sunt elemente si verigi ale structurii care nu numai ca mijlocesc
raportul dintre individ si intreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental si necesar in care se
constituie si se manifesta activ personalitatea umana, iar relatiile sociale care se dezvolta in
interiorul acestora, nu constituie doar conditiile externe ale procesului de formare a personalului,
ci reprezinta chiar esenta ei.

9. Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane,

indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Atingerea obiectivelor organizationale este deosebit de importanta, dar mijloacele de

realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu respect.
Thomas Murphy, fost presedinte al General Motors, preocupat de filosofia calitatii vietii
profesionale, afirma:

“Trebuie sa incercam sa tratam oamenii in modul in care dorim si ne place sa fim noi insine
tratati, intrucat va fi bine atat pentru individ, cat si pentru organizatie.”THOMAS MURPHY
 Dupa cum se mentioneaza si in literatura de specialitate[8], oamenii au dreptul de a fi
tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi
satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii
depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Indiferent de pozitia lor ierarhica, managerii trebuie sa-si intensifice tot mai mult
participarea directa la uitilizarea cat mai eficienta a resurselor umane. Prin urmare, cresterea
gradului de intelegere a mecanismului de motivare a angajatilor conduce la atingerea obiectivelor
organizatiilor.
Bibliografie
[1] P. Bird, Cum sa te vinzi. Tactici persuasive pentru a va promova imaginea, FIMAN, Editura
Alternative, p. 151

[2] G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin,

Boston, 1991, p. 3

[3] O. Klaus, S. A. Pitter, Personalwirtschaft – 5, uberarbeitete und erweiterte Auflage

Ludwigshafen (Rhien), Kiehl, 1993, p. 327

[4] J. M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert – Gestion, Paris, 1997, p. 17

[5] G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic

Approach, Plano Business Publications, Inc., Texas, 1998, p. 5

[6] M. Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page,

Lomdon, 1999, p. 5

[7] D. Coleman, Management competitiv, Managementul resurselor umane, Open Business

School, Centre for Open Distance Education Romania, 1991, p. 13

[8] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM in Action Pretice-Hall International,

London, 1995, p.11