Procesul de gestiune al performanței

Managementul performanței are ca scop creșterea responsabilității de a produce

rezultate și de a-și îmbunătăți abilitățile și competențele. În cadrul companiei, managementul
performanței a fost întotdeauna considerat un aspect pentru managementul resurselor umane
pentru atingerea obiectivelor organizaționale, printr-o aliniere cu strategia organizației,
valorile și cultura acesteia.

Procesul și Instrumentele

Fazele procesului de managementul performanței se vor descrie etapele procesului așa

cum se desfășoară el, pe parcursul unui an în companie.

Definirea celor patru faze ale procesului:

(1) Definirea așteptărilor,

(2) Evaluarea intermediară,

(3) Revizuirea lunară a obiectivelor

(4) Evaluarea finală a performanței.

 Procesul de managementul perfomanței are două caracteristici esențiale:

Accentuarea CE-ului (a rezultatelor), a CUM-ului (a metodelor prin care rezultatele

sunt atinse) si a UNDE-ului (plan de dezvoltare personală, obiective profesionale).

Îmbunătățirea comunicării între manager și angajat prin crearea unui dialog continuu
care să aibă la bază feedback și coaching.

Elementele procesului de management al performanței

Evaluarea performanței trebuie să reflecte așteptările, iar realizările sunt orientate pe

obiective și valori. Mai mult decât atât ele trebuie să răspundă așteptărilor clienților.

În continuare voi prezenta modul în care este definită legătura între valorile
organizației și procesul de managementul performanței. Valorile care fac parte din CUM-ul
procesului de management al perfomanței reprezintă modalitatea prin care fiecare angajat își
îndeplinește sarcinile și își realizează obiectivele. Prezentarea în detaliu a valorilor
organizației, semnalează descriu un set de competențe pe care fiecare angajat trebuie să le
dezvolte la cel mai înalt nivel.

Luând ca exemplu Inovația ca valoare a unei companii sau manifestarea unui

comportament: "suntem intuitivi, curioşi, practici şi inteligenţi, ceea ce ne oferă posibilitatea
să dezvoltăm noi idei pentru clienţi, afacere şi angajaţi. Prin operaţiunile globale pe care le
dezvoltăm, încurajăm idei în orice regiune a lumii". Comportamentul încurajat este
"anticipează tendințele viitoare și identifică oportunitățile pe care capitalizează. ". Cum se
măsoară acest comportament pentru fiecare obiectiv? Înseamnă setarea așteptărilor și a
modului prin care angajații pot să își îndeplinească obiectivul luând în considerare
comportamentele încurajate de acestea.

În cele ce urmează va fi definit un model de definire al obiectivelor în cele trei faze ale
procesului de management al performanței, care cuprinde:

(1) definirea comportamentelor necesare pentru trăirea celor cinci valori ale companiei,
(2) obiectivele echipei: descrierea acestora, modalitatea de măsurare a obiectivelor și
rezultatele așteptate și

(3) obiectivele individuale, care trebuie să fie aliniate cu obiectivele echipei.

În cadrul fiecărui departament este indicat să existe un nivel general al perfomanței

stabilit pe baza rezultatelor obținute în anii anteriori. De asemenea este indicat ca în fiecare
lună să se întocmească rapoarte pentru definirea nivelului de perfomanță în cadrul echipelor.
Perfomanțele individuale se evaluează la mijlocul perioadei de evaluare în principiu la
mijlocul anului și la finalul perioadei de evaluare la finalul lunii decembrie. Rezultatele sunt
utilizate ulterior pentru întocmirea planurilor de dezvoltare personală, care cuprind obiectivele
de dezvoltare, activitățile care contribuie la îndeplinirea obiectivelor și competența
îmbunătățită.

Activitățile de dezvoltare sunt dintre cele mai diverse: de la programe de pregătire

pentru angajați, la training la locul de muncă, materiale electronice.

Scara de notare a performanței

Realizările sunt evaluate pe o scară a performanței cu 6 niveluri, așa cum se poate

observa în tabelul 1.2. Evaluarea se face cu ajutorul a două dimensiuni: rezultatele obținute
(CE?) și aplicabilitatea valorilor companiei (CUM?).

Definirea obiectivelor

Obiectivele profesionale pe termen lung şi termen scurt să fie integrate în prima fază a
procesului (Definirea așteptărilor) având feedback constant din partea managerului.

Criterii pentru definirea obiectivelor:

Obiectivele individuale vor fi în corelație cu obiectivele echipei. Minimum un obiectiv

al echipei și minimum trei obiective individuale.
 Obiectivele trebuie să fie SMART, iar indicatorii de performanță vor fi definiți pentru
fiecare obiectiv și valoare a organizației în parte.

Managerul este responsabil pentru alinierea obiectivelor cu cele organizaționale.

Indicatorii de perfomanță

Este necesar a fi definiți indicatori de perfomanță pe fiecare arie. Aceștia sunt folosiți
pentru definirea obiectivelor de echipă. Formularea obiectivelor trebuie să fie un proces
orientat spre clienți și pe factorii interesați și trebuie să ia în considerare trei aspecte esențiale:
rezultatele, cerințele de calitate și indicatorii de performanță.

Managementul performantei are la baza cateva principii, sintetizate de IRS[6], dupa

cum urmeaza:

ajuta la clarificarea obiectivelor generale ale companiei;

transpune la nivel individual obiectivele propuse ale companiei;

este un proces continuu si evolutiv, in care performanta se imbunatateste o data

cu trecerea timpului;

se bazeaza pe cooperare si colaborare nu pe control si actiuni de coercitie;

incurajeaza autogestionarea performantei individuale;

impune adoptarea unui stil managerial deschis si incurajeaza comunicarea intre

superiori si subordonati;

impune un feedback continuu;

procesele continue de feedback permit ca experiente si cunostintele dobandite

de angajati in cadrul activitatii pe post sa modifice obiectivele generale ale
companiei;

masoara si evalueaza toate performantele in comparatie cu obiectivele

convenite;

se aplica in mod unitar pentru toti angajatii si nu are ca scop corelarea

recompenselor financiare cu performantele obtinute.

. Prin performanță se evaluează obiectivele individuale și ale echipei, care sunt în

concordanță cu obiectivele strategice ale companiei. Pentru ca firma să câștige acel avantaj
competitiv pe o piață în continuă evoluție trebuie să valorifice talentele umane pe care le
deține.
 Într-un mediu dinamic în care companiile pun din ce în ce mai mult accentul pe
dezvoltarea angajaților, în ultimele decenii fiecare organizație de pe glob a încercat să
definească elementele care contribuie la crearea acelui mediu organizațional de succes.
Scopul lor este de a determina indicatorii de performanță pentru o organizație cu rezultate
ridicate.

Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987)[9] în cinci moduri care
constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare tactică, ca tipar de
acțiune (pattern), ca poziție și ca perspectivă.
Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a
cursului acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că
strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt intenții) și
sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop.Strategiile pot fi formulate, uneori, explicit
în documente formale cunoscute ca "planuri".
Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul
de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.
Tipar de acțiune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în
timp, o suită de acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un
torent de decizii".
Poziție.Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un
"mediu". Strategia ca poziție este determinată de factori externi.
Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin
acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare
între organizații, pe un teren reprezentat de piață.
Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar
aceste obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care
permite personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate
resursele alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale.
In contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate ansamblul
obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv, potrivit misiunii
organizației.[10]

Managementul performantei are ca directie primordiala imbunatatirea performantei in

vederea obtinerii de rezultate superioare la nivelul organizatiei, a directiilor operative si la
nivelul fiecarui individ din companie. Organizatia trebuie sa functioneze ca un angrenaj
organizat in care fiecare componenta sau fiecare individ presteaza acele operatii de munca
absolut necesare si la parametrii corespunzatori indeplinirii obiectivelor generale ale
companiei.

O alta directie a managementului performantei este dezvoltarea angajatilor. Numai o

dezvoltare a personalitatii fiecarui angajat din companie in concordanta cu directiile generale
ale grupului de munca iar interesele grupului integrate in directiile generale ale companiei vor
asigura o dezvoltare continua a organizatiei in ansamblul sau.
 A treia directie pe care managementul performantei o are in vedere este satisfacerea
necesitatilor si asteptarilor grupurilor de persoane interesate de buna functionare a companiei:
actionari, manageri, angajati, asigurati, beneficiari ai asiguratilor, etc.

O ultima directie a managementului performantei este realizarea unui dialog

permanent si deschis intre managerii companiei si directiile operative principale ale
asiguratorului in vederea stabilirii obiectivelor, a valorilor si a mijloacelor de realizare a lor.

Standardele de performanta reprezinta specificarea conditiilor ce trebuie indeplinite

pentru ca o activitate sa fie considerata bine executata. Se utilizeaza pentru acele activitati
pentru care nu se pot stabili obiective determinate in plan temporal.

Concretizarea standardelor de performanta se face sub forma unor declaratii ca

performante va fi considerata realizata daca se obtine un rezultat dorit, specificat si
observabil.

Cazul TESCO

Tesco este cea mai mare companie de desfacere cu amănuntul (în engleză: retailer) din
Marea Britanie, unde domină sectorul de bunuri de consum, și al treilea ca vânzări globale[1],
cu un număr de peste 273.000 de angajați în anul 2007. principalii competitori ai companiei
sunt Wal-Mart și Carrefour. Dacă la început era specializată pe produse alimentare, ulterior
aria de acoperire s-a extins la îmbrăcăminte, electrocasnice și electronice, produse financiare,
închiriere de DVD-uri, asigurări[2].

Tesco este liderul pieței de retail din Marea Britanie, unde deține aproximativ 2.000 de
magazine, cu o cotă de 30,9 % în 2008[3] și peste o treime din piața de alimente. Din totalul
vânzărilor grupului, 80 % sunt obținute din piața britanică[3].

Tesco a realizat performanțe impresionante. Buna performanța și succesul în afaceri

sunt susținute de obiectivele strategice corecte, care trebuie să fie comunicate întregului
personal.

Cu toate acestea, chiar mai mult sunt critice:

1. Asigurați-vă că toată lumea din companie este angajat activ în încercarea de a

îmbunătăți performanța companiei - tot timpul.
2. Să aibă cunoștințele și abilitățile analitice de a testa idei și de a transforma înțelegerea
în client și acțiuni relevante pentru afaceri.
 Ceea ce conduce la succesul global al companiei Tesco este de a oferi clienților ceea ce
doresc.

Scopul principal al managementul performanței a fost de a conduce organizația spre

succes. Tesco a decis denumirea corespunzătoare a cadrului său de performanță Corporate
Steering Wheel.

Perspectiva financiară:

• Creșterea vânzărilor

• Maximizarea profitul

• Gestionarea investiției

Perspectiva clientului:

• Câștigarea loialității pe viață

• Culoarele sunt clare

• Pot obține ceea ce vreau

• Prețurile sunt bune

• Nu coada

• Personalul este minunat

Perspectiva comunitară:

• Fii responsabil, corect și onest

• Fiți un vecin bun

Perspectiva operațiunilor:

• Încercăm să fie bine prima dată

• Livrăm în mod constant în fiecare zi

• Facem munca mai ușoară

• Știm cât de importante sunt slujbele noastre

• Întotdeauna economisim timp și bani

Perspectiva personalului:

• O oportunitate de a continua

• O slujbă interesantă

• Un manager care mă ajută

• Să fiți tratat cu respect

Concluzii

Tesco a demonstrat că a fi simplu este o abordare puternică pentru gestionarea corporativă a

performanţei. A demonstrat trei aspecte importante:

1. Prin menținerea cadrului de performanță simplu și ușor de înțeles este capabil să

comunice ce se potrivește cel mai mult tuturor din companie.
2. Prin crearea de instrumente simple, cum ar fi Local Steering Wheel Template și lista
de cumpărături este capabil să angajeze oamenii în performanță și să delege
responsabilitatea pentru îmbunătățirea performanței la personalul din prima linie.
3. Prin a nu măsura tot ceea ce s-ar putea și in loc de a se concentra doar pe datele care
vor oferi percepții relevante, Tesco poate oferi îmbunătățiri care sunt în beneficiul
clienților și afacerilor lor.
 Managementul Performaţei într-o Unitate Hoteieră

Dezvoltarea afacerilor, a organizaţiilor, a mediului economic per total, au avut loc pe

parcursul a mai multor ani, în diverse etape. De la preocuparea pentru aspectele ce ţin de
obţinerea a cât mai multor produse, de pătrunderea pe noi segmente de piaţă, de realizarea
unui profit cât mai mare, de folosirea şi îmbunătăţirea tehnologiilor, s-a trecut la preocuparea
pentru capitalul uman al unei organizaţii. Înainte, această resursă a fost ignorată, exploatată,
necoordonată corespunzător, însă, în zilele noastre, se pune accentul tot mai mult pe acest
izvor de valoare şi de performanţă. Dacă o organizaţie are angajaţi valoroşi, care ştiu ce
trebuie să facă, cum să o facă şi când este momentul cel mai bun să o facă, atunci succesul
este garantat, şi focalizarea pe resursele umane reprezintă o soluţie posibilă de realizare a
performanţelor.

Performanţa poate fi definită prin succesul deosebit obţinut de câtre o persoană într-un
domeniu de activitate. Prin motivare se înţelege procesul prin care managerii orientează şi
focalizează eforturile, energiile personalului din subordine în direcţia utilizării cu un
maximum de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia.

4.1. Prezentare general a Best Western Hotel Central Arad

Best Western International, Inc susţine că este cel mai mare lanţ hotelier din lume cu
peste 4000 de hoteluri în aproape 80 de ţări. Hotelul ale cărui rădăcini sunt în Phoenix dispune
de peste 2000 de hoteluri doar în America de Nord. Spre deosebire de alte lanţurile hoteliere,
care deseori sunt un mix de unităţi deţinute de companii şi unitaţi în franciză, fiecare Best
Western este o franciză deţinută şi manevrată în mod independent. Însă, Best Western nu
oferă francize în sensul tradiţional al cuvântului (unde ambele părţi ale francizei funcţionează
pentru profit), ci funcţionează ca o asociaţie non - profit de membri, cu fiecare franciză
acţionând şi votând ca un membru al asociaţiei. Aşadar, Best Western este o organizaţie non-
profit, creată de membrii pentru membrii săi. Motto-ul hotelului este: “Wherever life takes
you, Best Western is there.”
4.2. Metode de motivare a personalului

În cazul personalului angajat cu normă întreagă, Best Western Hotel Central oferă
urmatoarele beneficii şi recompense pentru a-şi motiva personalul:

 Asigurari medicale: pentru protecţia salariatului precum şi a farniliei acestuia prin plata
cheltuielilor medicale. Toate proiectele demarate includ modalităţi de prevenire a bolilor
precum şi prescrierea de medicamente, informaţii despre sănătate mintală şi medicamente
luate în mod abuziv precum şi probleme de vedere;

 Incapacitatea temporară de muncă sau concediu medical: aceasta îi protejează pe angajati

atunci când nu sunt apţi 100% (recuperare după boli sau accidente);

 Planul de pensionare: este parţial plătit de companie şi asigură acordarea integrală a sumei
doar după 5 ani de contribuţie la fondul de pensii. La pensionare, angajatii primesc o primă
calculată ca procent din media căstigurilor obtinute şi numărul anilor de serviciu;

 Concedii plătite: este vorba de 31 de zile pe an, care pot fi luate cu acordul conducerii fie
deodată,ceea ce este mai rar, fie în mai multe etape, în care angjatul poate lipsi de la muncă,
dar totuşi primeşte salar;
 Salariu sigur: fiecare angajat are siguranţa că atunci când e zi de plată, îşi primeşte salariul.
Acesta este un aspect favorabil pentru angajat, deocarece ştie că se poate baza pe o anumită
sumă de bani, dar şi că managementul se ţine de cuvânt şi este de încredere, mai ales în acestă
perioadă de criză financiară;

 Salariu fix pentru fiecare tip de post: sporurile de vechime au fost scoase, iar acum salariul
este acordat doar în funcţie de postul ocupat. Aceasta este totuşi o strategie inteleginetă,
deoarece, angajaţii vechi se află în posturi de conducere de rang inferior, şi astfel oricum
primesc salarii mai mari. Managerii au mai mare incredere în ei, faţă de un nou venit, pe care
nu îl cunosc şi care nici nu este familiarizat cu „regulile casei”. Pe de altă parte, un angajat
nou venit, se va simţi motivat, că primeşte un salariu bun, chiar dacă nu a lucrat acolo de doi ,
trei sau patru ani;

 Avansarea în funcţie: deşi posturile sunt limitate, şi angajaţii puţini, există totuşi
posibilitatea de a ajunge la un post de conducere de rang inferior, cum ar fi şef de recepţie, şef
de sală, şef de tură etc;  Concediu de maternitate sau de paternitate: în cazul în care unul
dintre angajaţi are un copil, el are dreptul legal de a sta acasă să.l îngrijească, drept care
permite absenţa de la muncă, şi totuşi primirea salariului;

 Tichete de masă: fiecare primeşte un numar de tichete de masă egal cu numărul de zile
lucrate pe lună, având o valoare de 8,48 de Ron;

 Prime de sărbători: cu ocaia sărbătorilor de Craciun sau de Paşte, angajaţii primesc prime în
valoare de 100 de Ron, aproximativ;

 Prime de sărbători pentru copii: angajaţii care au copii, primesc pacheţele şi pentru copii lor
care au sub 18 ani;

 Implicarea în procesul decizional: deşi redusă, angajaţii beneficiază de implicare în procesul

decizional prin sugestii, recomandări, idei, care mai apoi sunt analizate de manageri. Doar
persoanele cu post de conducere de rang inferior beneficiază de acestă oportunitate;

4.3. Metodologia cercetării. Metode de evaluare a motivaţiei personalului. Chestionar.

Problema decizională: Găsirea celor mai eficiente metode de motivare a personalului pentru
performanţă.

Problema de cercetare: Evaluarea eficienţei metodelor actuale de motivare a personalului

hotelului şi identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună
performanţă.

Titlul studiului: Evaluarea eficienţei metodelor actuale de motivare a personalului hotelului şi

identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună performanţă.

Obiectivele cercetării: identificarea nivelului de satisfacţie la locul de muncă a angajaţilor

hotelului Best Wester Central Arad; identificare acelor metode de motivare deja existente din
partea managementului hotelului; identificarea preferinţelor respondenţilor cu privire la alte
metode de motivare; stabilirea nivelului de efort pe care angajaţii ar fi dispuşi să-l depună în
schimbul unei bune motivări.

Metoda de recoltare a informaţiilor: Recoltarea informaţiilor se va face prin metoda

transversala a anchetei (sondajul pe bază de chestionar). Tehnica folosită va fi cea a
interviului structurat, tuturor subiecţilor fiindu-le administrat acelaşi chestionar de către
agentul de teren ( interviul personal).

Stabilirea coordonatelor spaţiale, temporale şi modale ale cercetării: Chestionarul se va

completa faţă în faţă cu persoana intervievată, astfel putându-se observa cel mai bine reacţia
persoanei şi aflându-se cele mai multe informaţii; ancheta se va face în cadrul hotelului Best
Western Central Arad; culegerea informaţiilor se va face de catre un operator de interviu, pe
timpul a 3 zile, pe durata diferitelor ore de lucru ale angajaţilor (atât ziua, cât şi noaptea).

Mărimea eşantionului: Dintre 50 de angajaţi existenţi, se va alege un eşantion de 18 de

persoane.

Analiza informaţiilor: Informaţiile obţinute în urma interviului personal sunt codificate într-un
tabel Word şi apoi măsurate şi analizate în programul SPSS. În tabelul 1 sunt ilustrare temele
chestionarului: Satisfacţia la locul de muncă, metode de motivare utilizate, metode de
motivare preferate, raportul muncă ‒ motivare, profilul respondentului.
4.4. Concluziile cercetării

Numărul total de angajaţi ai hotelului Best Western Central Arad este de 50 dintre care am
ales un eşantion reprezentativ de 18 persoane. Aceştia fac parte din toate departamentele
hotelui, cum ar fi: restaurant, bucătărie, recepţie etc.

CONCLUZII

Având parte de o nouă abordare în mediul de afaceri românesc, managementul resurselor

umane este din ce în ce mai important, şi de aceea este esenţial să se cunoască cât mai multe
informaţii despre angajaţi: ce aşteptări au, cât sunt dispuşi să muncească, care este potenţialul
lor dar şi care este nivelul pe care îl arată din acest potenţial şi, nu în ultimul rând, care sunt
acele elemente sau factori care îi infleunţează pe în munca profesională. Un lucru este cert:
performanţa se obţine din interiorul unei organizaţii, prin oamenii care o construiesc, pentru
că degeaba avem numeroase resurse financiare, material sau informaţionale, dacă nu avem cel
puţin un om care să le gestioneze efficient. Resursa umană nu trebuie exploatată, ea trebuie
motivată pentru a obţine rezultate maxime. Din punctul meu de vedere, România a început să
facă deja paşi importanţi spre aprecierea resursei umane, însă drumul e lung şi anevoios
deoarece anumite mentalităţi sunt greu de schimbat, iar altele sunt greu de format.
 Bibliografie

https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic