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Introduction
Chapitre I. DESCRIPTION ET PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI............6
I.1. Historique & Evolution..............................................................................................6
I.1.1. Historique...........................................................................................................6
I.1.2. Principales étapes du développement de la BMCI.............................................7
I.2. Structure & Organisation...........................................................................................9
I.2.1. L’activité de la banque.......................................................................................9
I.2.2. Les fonctions de Groupe :.................................................................................11
I.2.3. Une banque résolument tournée vers l'international :.......................................13
I.2.4. Une stratégie offensive sur le marché :.............................................................13
I.2.5. Un acteur majeur dans les marchés financiers..................................................14
I.3 Organigramme :........................................................................................................16
I.3. Les principales taches de départements de la BMCI :.............................................17
I.3.1. Le directeur d’agence :.....................................................................................17
I.3.2. Chargé d’Affaire Entreprise (CAE) :................................................................18
I.3.3. Chargé de clientèle particulier :........................................................................19
I.3.4. Responsable du Service Après–Vente (RSAV) :...............................................19
I.3.5. Service du Commerce International (SCI) :.....................................................20
I.3.6. Back office :......................................................................................................21
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Introduction Générale
L’objectif des banques marocaines reste en premier lieu à promouvoir les cartes
bancaires, les bonnes pratiques d'utilisation de ces cartes et leur développement
en tant que moyen de paiement.
Un grand travail est effectué par les services de Bank Al-Maghrib et du Centre
Monétique Interbancaire CMI pour définir la stratégie des banques en matière de
développement des cartes bancaires, dont la mise en place de nouveaux
services et produits monétiques, l'élargissement et l'extension du réseau GAB et
TPE, le développement de l'information sur l'aspect sécurité de la carte, ainsi que
la démocratisation de la carte et la réduction de son coût.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
I.1.1. Historique
En novembre 2001, l'acquisition de l'ex ABN Amro Bank Maroc par la BMCI
lui a permis de conforter sa position de banque de référence au service de ses
clients.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Par ailleurs, une Démarche Qualité a été mise en place. Elle a permis à la
banque de mieux identifier les attentes de sa clientèle et d'améliorer sa qualité de
service, notamment à travers des enquêtes de satisfaction.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
La BMCI exerce une activité de banque universelle qui s'adresse à tout type
de clientèle :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Elles comprennent :
- Le Secrétariat Général ;
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Le réseau d'agences
On distingue trois groupes d'agences spécialisées par type de clientèle :
- Les agences spécialisées dans l'activité des particuliers et
professionnels ;
- Les centres d'affaires de Casablanca, spécialisés dans l'activité
des entreprises ;
- Les succursales, ou agences mixtes, situées en dehors de
Casablanca.
Les filiales
- BMCI Bourse
- BMCI Finance
- BMCI Gestion
- BMCI Banque Offshore
- BMCI Leasing
- BMCI Crédit Conso
- BMCI Assurance
- Arval Maroc
Structure des participations de la BMCI au 30 juin 2006 1:
- BMCI BOURSE : 100,00%
- BMCI FINANCE : 100,00%
- BMCI GESTION : 100,00%
- BMCI OFFSHORE : 100,00%
- BMCI Crédit Conso : 51,00%
- BMCI LEASING: 72, 03%
1
http:// www.BMCI.com : Site web de la Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Wap).
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
I.3 Organigramme :
Service Commerce
International
Back office
Caissier Principal
Chargé d’accueil
Convoyeur
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Ce qu’on peut retenir de ses principales activités sont les points suivants :
Parmi les plus importants points qui touchent ses principales compétences
requises sont :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Quelques définitions :
a) Définition
D'autre part, la qualité a été définie par certains comme une conformité aux
spécifications, une absence d'écart entre le service attendu et le service reçu, ou
encore comme une adaptation parfaite à l'usage (Kotler et Dubois, 1997).
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît
quand l'entreprise a satisfait les attentes2.
Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non équivalente à la satisfaction, qui
2
P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Toute inadéquation représente un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est
délivré, le but étant pour l'entreprise de réduire au maximum cet écart en vue
d'acquérir de nouveaux clients mais surtout pour conserver les anciens.
Les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours
les moyens pour contrôler
Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client
satisfait dans une situation donnée. Si deux clients ont des attentes et des
perceptions différentes, la qualité perçue pour chacun sera également différente.
La qualité perçue est donc subjective. Cette qualité qualifiée d’humaniste est un
phénomène relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en
question.
3
Peppers et Rogers ,One To One ,2002
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
La qualité totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un
ensemble de principes et de méthodes visant à mobiliser toute l'entreprise pour
la satisfaction des besoins du client, au meilleur coût." De même, "la mission
essentielle de toute entreprise est de fournir des produits (marchandises,
services) qui répondent aux besoins des utilisateurs".
La qualité de service est difficile à apprécier pour différentes raisons qui sont 4:
- la simultanéité de la production et de la consommation,
- l'intangibilité : le service est immatériel,
- l'hétérogénéité : une entreprise de services ne propose pas un
mais des services à sa clientèle. Dans le service global nous
pouvons distinguer :
- le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un
client (ex. : posséder un compte-chèques),
4
Peppers et Rogers ,One To One ,2002
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
L'écoute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers
l'usage qui en est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit)
mais également les services complémentaires.
Source : adapté de Don Peppers et Martha Rogers (Paris : Edition d’organisation 1999)
Définition :
Il s'agit d’un marketing orienté clients basé sur la relation vendeur-acheteur.
Le marketing relationnel peut être dual et non plus seulement défensif 6 (attraction
de nouveaux clients grâce aux clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif).
La seule façon de réagir comme les clients est de passer du temps avec eux.
Cette notion d'échange "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents et
permet de garder des clients mais aussi d'en attirer (recommandations des
clients existants à leurs proches).
76
P.Kotler et B.Dubois, marketing management, paris 1997
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
A côté d'une utilité d'acquisition qui résulte de la propriété d'un produit (attributs),
apparaît une utilité d'échange née des relations sociales entre vendeurs et
acheteurs. L'utilité d'échange est inséparable des relations sociales qui la sous-
tendent. Elle est donc intransmissible.
Dans les entreprises de services, les effets sur la rétention des clients sont plus
importants sur les profits que sur les économies d'échelle, la part de marché....
Le marketing relationnel est difficile à mesurer mais joue un rôle clé dans
l'attitude finale du client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnelles
de l'individu.
L'expérience passée du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts)
contribue en s'accumulant à influer positivement ou négativement de manière
très importante sur la considération du client constituée au départ par l'image de
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
la marque.
L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du fait que
les consommateurs arrivent à saturation.
Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles
entretiennent avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et même plus
qu'elles ne donnent.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
La qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les clients mais
également avec les employés. Il parle "d'effet loyauté" qui s'étend non seulement
au personnel de contact mais également à l'ensemble des publics de
l'entreprise : clients, salariés et actionnaires.
Par ailleurs, si l'on veut entretenir des relations personnalisées avec la clientèle,
il faut s'en occuper convenablement, donc avoir un personnel bien formé
(produits, techniques de vente : découverte, empathie...).
Comme fidéliser est beaucoup plus rentable que de conquérir, dans une optique
relationnelle, l'amélioration permanente de la qualité de contact de l'entreprise
avec sa clientèle et la personnalisation du service n'est pas un coût mais plutôt
un investissement8.
La fidélité paie et le fait de fidéliser par les services ou des avantages offerts
revient à l'entreprise moins chère que de recruter de nouveaux clients.
Ainsi, l'intérêt de fidéliser les jeunes vient du fait que plus on tisse tôt les liens
avec ce segment de clientèle, moins ils fuient et plus la relation est pérenne.
II.4. la satisfaction
a) Définition
8
J.Llambian, le marketing stratégique, 1998
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Attentes
Pour J.J. LAMBIN (1998), "le consommateur est unique et il continue d'exister
entre deux achats, il ne veut plus être manipulé mais directement engagé dans
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
ses actes de consommation. Il faut donc maintenir avec lui des contacts
individuels permanents dans un esprit de coopération et d'écoute réciproque qui
seules pourront lui procurer une satisfaction à long terme".
La satisfaction se fonde sur les expériences passées, les contacts avec les amis,
les promesses de la force de vente et sur la publicité (Kotler, 1997).
9
J.J. LAMBIAN, 1998
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
L'attitude est quant à elle générale ou intemporelle : elle peut exister sans qu'il y
ait achat.
L'attitude est à la fois un antécédent (attente préalable à l'achat) et une
conséquence (processus d'adaptation de l'attitude en fonction des expériences).
Valeur du produit
Valeur du personnel Valeur globale
Valeur du service
Valeur d'image
Valeur délivrée au
client
Coût en argent
Coût en temps Coût total
Coût en énergie
Coût psychologique
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Une grande satisfaction engendre une relation affective à la marque qui va au-
delà d'une simple préférence rationnelle.
Toutefois, l'objectif n'est pas de maximiser la satisfaction qui lui coûterait trop
cher. Le but reste la rentabilité et il ne faut pas oublier les autres partenaires de
l'entreprise qui doivent également être satisfaits (personnel, fournisseurs,
actionnaires).
Les attentes du client ne concernent pas exclusivement les utilités procurées par
le service.
Conception déterministe
un client satisfait n'est pas forcément fidèle mais un client déçu est le plus
souvent perdu.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
EXEMPLE :
La satisfaction constitue une barrière à la concurrence qui ne doit donc pas être
négligée.
II.5. La fidélité
Mais depuis longtemps, ils ne sont plus fidèles à une marque mais à plusieurs,
il faut consolider les liens avec la clientèle: un client acquis ne l'est pas
forcément pour toujours (Kotler et Dubois, 1997).
Les entreprises doivent s'assurer que leurs efforts portent sur le maintien et la
consolidation des relations d'affaires avec les clients actuels.
La fidélité se fonde sur une décision rationnelle qui se produit après l'évaluation
des bénéfices procurés par les marques en compétition.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Ces deux auteurs en affirmant que "la fidélité s'exprime par les comportements
de consommation et s'explique par les attitudes favorables des consommateurs à
l'égard des produits ou de la marque".
Ainsi, le client doit révéler une sorte d'attachement à l'égard du produit pour être
considéré comme fidèle.
Des clients fidèles ne sont pas nécessairement des clients satisfaits, mais des
clients satisfaits tendent à être clients fidèles.
La fidélité est fonction de la satisfaction, des barrières à la sortie et des
réclamations.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
En ce qui concerne les banques, il est parfois très difficile de cerner cette notion.
Un client devient-il inactif s'il clôture son compte ou tout simplement s'il cesse
d'avoir des mouvements sur son compte?
D'autant plus qu'avant la fermeture il peut y avoir des transferts, un client peut
donc amener la rupture progressivement et utiliser deux comptes dans deux
banques différentes.
Il est en conséquence très difficile de mesurer le départ d'un client.
Evidemment comme la notion de client actif est difficile à définir, cet indicateur de
mesure peut varier d'une banque à une autre.
L'objectif est la rentabilité : il faut attirer et fidéliser les clients rentables. Un client
rentable est un individu qui rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à
attirer, convaincre et satisfaire.
La rentabilité se juge sur la durée. Elle peut être évaluée grâce à la life time value
qui est la valeur nette actualisée des futurs flux économiques espérés avec un
client (revenus liés au client - coûts d'acquisition et de service). Ce concept
précise l'importance de garder les clients qui dans le cas d'un départ, se révèlent
être d'une rentabilité négative.
Les clients "fidèles inconditionnels" sont uniquement sensibles aux stimuli du mix
de rétention de leur marque, tandis que les versatiles à l'attraction exercée par
toutes les marques.
Le client qui exprime son insatisfaction est souvent fidèle et attend de sa banque
une solution rapide et adaptée.
C'est par l'intermédiaire d'une meilleure fidélité que l'on maximise la rétention.
Les taux d'attrition n'ont pas toujours la même valeur, ils décroissent au fil de
l'ancienneté du client : les clients versatiles ont quitté leur établissement dans les
premiers et le taux de déperdition diminue donc au cours du temps.
Pourtant, les clients les plus anciens ne sont pas toujours fidèles au sens strict
car ils peuvent être des clients passifs (rétention, barrière à la sortie due au
crédit...).
Il existe un certain taux de défection dans chaque entreprise qui doit être comblé
par le recrutement de nouveaux clients.
Par ailleurs, les anciens clients apportent des informations sur le temps de la
relation et les raisons des défections ce qui permet d'estimer la fidélisation.
II.6. Hypothèses
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Variable 1 : la qualité
Mesure : - l'accès
- l'information
- la compétence
- la crédibilité (confiance)
- la fiabilité (correspondre et répondre aux attentes)
- la capacité de réaction
- la sécurité
- la matérialisation
- la compréhension du client (Kotler et Dubois)
- l'aménagement des locaux
- l'équipement de la banque
- l'apparence des employés (SERVQUAL)
- la proximité
Variable 2 : la satisfaction 10
- - la réputation
- - facilité de découvert
- - horaire d'ouverture qui convient
- - délai d'envoi des relevés de compte qui convient
- - gestion souple des comptes
- - placements bien rémunérés
- - satisfaction globale
Variable 1 : la relation
Mesure : - conseil
10
G. Paviot et la littérature
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- disponibilité
- convivialité
- accueil
- confiance
- valeur
- engagement
- coopération / échange
- contact personnalisé
- l'écoute
- la courtoisie
Variable 2 : la satisfaction
Variable 1 : la satisfaction
Variable 2 : la fidélité
- ancienneté
- attachement au produit / attitude favorable
- la possession de compte dans une autre banque
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
III.1. Problématique :
Comme c’est une carte conçue pour les clients particuliers à faibles revenus, qui
sont d’ailleurs majoritaires, la BMCI estime pourtant que le taux d’équipement en
cette carte est au dessous du potentiel du marché.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
La carte REFLEX VISA ELECTRON est une carte de retrait et paiement, à débit
immédiat, qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque
opération, une consultation se déclenche automatiquement pour vérifier le solde
et l’autorisation disponible.
Fonctionnalités :
- Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et INTERBANK (possibilité de
retirer des espèces dans les GAB des autres confrères)
- Paiement des achats chez tous les commerçants affiliés au réseau
VISA Electron.
- Cash advance : retrait d’espèces auprès des agences bancaires
affiliés au réseau Visa Electron et équipées d’un TPE ‘‘ ce retrait est
intégré dans l’autorisation de paiement’’.
- Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI
- Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les
GAB BMCI.
Caractéristiques :
- les plafonds de retrait et paiement sont attribués en fonction de
l’appréciation que vous avez votre client et varient entre 500 DH et
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
2000DH par jour pour les retraits et 500 DH à 2000 DH par semaine
(du samedi au vendredi) pour les paiements ;
- ces plafonds ne sont pas figés et peuvent être révisés à la hausse
comme à la baisse après accord du Directeur de l’Agence .Au-delà
de 2000 DH, il faut opter pour une montée en gamme de carte et
proposer, selon les revenus des clients, l’une des autres cartes
BMCI.
- une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à
chaque opération de retrait d’espèces aux GAB, de cash advance et
de paiement afin de s’assurer que la transaction en cours ne rendra
pas le compte irrégulier. Ce contrôle inclut la facilité de caisse
éventuelle.
- Cette fonctionnalité interdit l’utilisation des facturettes papier, les
demandes d’autorisation par téléphone et les paiements par internet.
- la durée de validité de la carte est de 2 ans.
III.2.2. Tarification :
III.2.3. Cible :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Cela veut dire qu’une enquête effectuée dans un contexte : temps , lieu et le
résultat qui en découle, peut être valable dans un autre environnement, c’est
pour cela qu’il faut impérativement signaler ces derniers pour bien analyser ,
interpréter les résultats et les situer dans le contexte.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Intitulé :
Il s’agit d’une étude qui va être menée auprès des clients BMCI afin de
mesurer sur la perception de la carte REFLEX –BMCI.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
La méthodologie de l’étude :
Echantillon :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Rapport de l’étude :
Les données seront saisies sur le logiciel de traitement des données « Sphinx »,
groupées et soumises à un contrôle de la cohérence. L’analyse statistique
s’appuiera sur les tris croisés significatifs.
Délais :
Réalisation et validation du questionnaire : 15 jours.
Réalisation de l’enquête terrain : 20 jours.
1ere analyse : 07 jours.
Rapport final : 15 jours.
III.4.1. Introduction :
III.4.2. Questionnaire :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Situation professionnelle
Fonctionnaire 3
commerçant 23
Téchnicien /Cadre moyen 13
Employé 7
etudiant 1
Autres... 3
Situation
professionnelle Nb.cit Fréq
Fonctionnaire 3 6%
Commerçant 23 46%
Technicien / Cadre moyen 13 26%
Employé 7 14%
Etudiant 1 2%
Autres,, 3 6%
Total Obs. 50 100%
La plus grande population questionnée sont les commerçants suivis des cadres
moyens.
CARTE
oui 20
non 30
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Le premier constat est que 60 % des interviewés n’ont pas de cartes bancaires.
Ceci confirme le faible taux d’équipement en carte GAB au Maroc.
REFLEX-BMCI
oui 13
non 37
Carte
-REFLEX Nb. Cit Fréq,
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Oui 13 26%
Non 17 74%
Total Obs. 50 100%
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Les réponses à cette question montrent que la majorité préfère être en contact
avec le banquier. Ceci est justifié par la nature de l’échantillon qui a répondu à ce
questionnaire qui est constitué de plus de 50 % d’illettré et des personnes
exerçant des métiers libérales.
Un autre aspect mérite d’être abordé, c’est que ces taux varient beaucoup en
fonction de l’emplacement de l’agence, de la nature des ces clients...
AVANTAGE
Non réponse 2
Faire des retraits en toute intimité 20
être mobile 16
gagner le temps 12
Les trois raisons avancées restent très équilibrées et sont en fait les principaux
avantages de la carte bancaire.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
AUGMENTATION DE PLAFOND
Non réponse 2
Oui 35
non 13
Oui 35 70%
Non 13 26%
Total Obs. 50 100%
En fait, la majorité des clients désirent avoir une carte qui leur permet de retirer le
maximum de leur traitement mensuelle en une seule opération. Le plafond
journalier de 2000 dhs oblige certains utilisateurs à se déplacer 3 fois (3 jours) au
guichet pour retirer tout leur salaire pour couvrir les charges (loyer, électricité,
…). Ce qui complique la tâche du retrait si on rappelle que les guichets sont
souvent implantés en centre ville, en nombre limités (voir question n° 8..) et
risquent d’être hors service au moment du retrait.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
COUT
Non réponse 2
Oui 22
non 26
Les marocains en général sont septique quant aux frais bancaires (agios, frais de
cartes, frais de dossier, …). Le coût d’une façon générale a donc un impact direct
sur le choix de la clientèle.
GUICHET-BMCI
Non réponse 2
oui 7
non 41
Presque tous les clients sont insatisfaits par rapport au nombre de guichet BMCI
dans la ville de Tétouan.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Nous avons bien signalé aux paragraphes précédents que la BMCI a établi un
plan de renforcement de son réseau d’agence pour s’approcher au mieux à sa
clientèle. Ce plan est déjà en action mais nous ne disposons pas d’informations
détaillées concernant le nombre d’agence qui seront ouvertes à Tétouan.
L’ouverture de deux à trois agences dans l’immédiat s’avère une priorité pour
couvrir le territoire de la province. De préférence dans les périphériques de la
ville là ou il y a une forte concentration de la population à faible revenus.
AUTRES GUICHET
Non réponse 2
Oui 9
non 39
Autres-
Guichet Nb. Cit Fréq,
Non
réponse 2 4%
Oui 9 18%
Non 39 78%
Total Obs. 50 100%
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
INCONVEINIENT
Retard du compensation 21
Le coût de l'opération 27
autres 2
Les deux principales causes qui sont les causes du refus de l’utilisation de la
carte bancaire sont : le retard de la compensation et le coût de l’opération.
Ces deux points sont d’une extrême importance pour les faibles revenus qui sont
visés par la campagne de commercialisation de la BMCI. Le retard de la
compensation implique une situation de doute et non maîtrise de la gestion du
compte bancaire du client qui devra fournir un effort supplémentaire pour
enregistrer toutes les opérations et établir lui-même sa situation du compte.
Le coût de l’opération par contre n’est que les fameuses 6.42 dhs à payer à
chaque retrait à partir d’un GAB d’une autre banque. Ce point a été abordé au
niveau des questions précédentes.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Un plan d’actions devra être dressé par la Direction de la BMCI afin d’atteindre
les objectifs fixés au départ à savoir : augmenter le taux d’équipement en carte
Reflex et améliorer les conditions d’utilisation des cartes bancaires. Ce plan
d’actions devra concerner plusieurs aspects :
Aspect commercial :
La deuxième action consiste à établir des fiches de suivi d’information par clients.
Ces fiches seront tenues à jour par les commerciaux et devra fournir des
informations au sujet de l’information du client.
Autrement dit, le commercial en consultant les fiches clients peut facilement trier
les clients qui n’ont pas été informé des avantages de la carte et devra par
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Implantation efficace :
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Conclusion
Dans cette optique et lors de mon stage effectué au sein de la BMCI j’étais
amené à analyser et mesurer le degré de satisfaction de la cible de la carte
Reflex.
On rappelle que cette carte est conçue et destinée aux particuliers à faible et
moyen revenus, s’affronte à un taux d’équipement trop faible qui représente
uniquement 20 % de l’ensemble des cartes de la BMCI.
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Bibliographie
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
Annexe
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Étude de satisfaction de la clientèle : carte reflex
SOMMAIRE
INTRODUCTION
Chapitre I. Description et présentation de l’établissement BMCI...................................................6
I.1. Historique & Evolution..............................................................................................6
I.2. Structure & Organisation...........................................................................................9
I.3 Organigramme :........................................................................................................16
I.3. Les principales taches de départements de la BMCI :.............................................17
Chapitre III. Etude de satisfaction de la clientèle de la BMCI sur la carte « REFLEX ».....44
III.1. Problématique :.....................................................................................................44
III.2. Présentation de la carte REFLEX :.......................................................................45
III.3. Méthodologie de l’étude :.....................................................................................47
III.4. Présentation du questionnaire et des résultats :.....................................................50
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