Capitolul 2

Managementul Resurselor Umane şi Calitatea Totală

Creşterea concurenţei asociată cu orientarea spre satisfacerea cerinţelor clienţilor

obligă organizaţiile moderne să adopte şi să dezvolte strategii inovative. Pârghiile tradiţionale
prin care se asigura succesul competiţional – tehnologia produselor şi proceselor, pieţele
protejate şi reglementate, accesul facil la resursele financiare – au pierdut în prezent rolul
determinant în asigurarea avantajului competiţional. Sub intensa presiune a concurenţei şi a
procesului de globalizare, organizaţiile au descoperit forţa pe care o are interdependenţa între
calitate şi profitabilitate, adoptând conceptele Managementului Calităţii Totale (TQM).

2.1. Definirea conceptului de Calitate.

“Calitate” este un cuvânt familiar tuturor; cu toate acestea el este folosit
într-o multitudine de situaţii având înţelesuri diverse. Dacă nu ne referim la domeniul tehnic
şi abordăm termenul din perspectivă calitativă, el are sens comparativ sau reprezintă un grad
al excelenţei (performanţei) – calitate de vârf, calitate înaltă, calitate performantă, calitate în
comunicare etc.) Din perspectivă cantitativă, de exemplu, în procesele de producţie, calitatea
se poate defini ca fiind neconformitatea pieselor la 100 de bucăţi (definirea unui anumit grad
de defecte). Cel mai simplu şi folosit mod de definire a calităţii este referirea la valoarea
adăugată pentru un produs/serviciu. Astfel, calitatea se defineşte ca fiind atributele unui
produs şi/sau serviciu care, percepute de clienţi, fac produsul/serviciu atractiv oferind
satisfacţie cumpărătorilor. Pionierii domeniului TQM – Deming, Crosby, Juran şi Garvin – au
identificat opt dimensiuni ale calităţii:
Performanţa. Caracteristica fundamentală ce asigură funcţionarea unui produs.
(claritatea imaginii unui televizor)
Trăsături. Caracteristici complementare caracteristicilor de bază ce asigură
funcţionarea produsului. (geamuri rezistente la un autoturism)
Fiabilitatea. Probabilitatea de a funcţiona o anumită perioadă de timp fără să se
defecteze.
Conformitatea. Gradul în care caracteristicile şi funcţiile proiectate pentru un
produs/serviciu respectă în funcţionare standardele prestabilite.
Durabilitatea. O măsură a ciclului de viaţă a produsului.
Reparabilitatea. Durata şi uşurinţa cu care se poate repara produsul.
Estetica. Felul în care un produs arată, se percepe, miroase sau ce gust are.
Calitatea percepută. Modul în care este perceput de clienţi.

Satisfacerea aşteptărilor clienţilor, înţelegerea şi anticiparea nevoilor acestora sunt

cruciale pentru TQM şi se rezolvă prin realizarea unui proces managerial eficace şi eficient
care să asigure satisfacţie totală clienţilor ce vor reveni pentru a cumpăra produsele şi
serviciile oferite.

23
2.1. Importanţa Calităţii.
Un număr tot mai mare de manageri consideră că dacă se asigură o calitate bună a
produselor/serviciilor, toate celelalte probleme se rezolvă. Calitatea este considerată ca având
o importanţă majoră deoarece:
Calitatea este atotcuprinzătoare. Calitatea, din punctual de vedere al TQM reprezintă un
concept foarte larg, cuprinzând nu numai îmbunătăţirea proceselor, produselor şi service-ului,
dar şi îmbunătăţirea controlului costurilor, productivităţii, a implicării şi dezvoltării
lucrătorilor. În plus, TQM permite proiectarea unor strategii care asigură minimalizării
riscului având avantajul că este în totalitate concentrată spre satisfacerea nevoilor clienţilor. În
zilele noastre, dacă o organizaţie este performantă în inovare, tehnologie, marketing, politici
financiare şi de preţ, dar nivelul calităţii produsului sau serviciului nu “întâlneşte” aşteptările
clienţilor, ea pierde în mod sigur poziţia pe piaţă.
Calitatea influenţează creşterea productivităţii. În ciuda părerilor şi argumentelor
exprimate de unii manageri că productivitatea, costul şi îmbunătăţirea calităţii ar fi obiective
alternative, există o mulţime de dovezi că orice îmbunătăţire a calităţii conduce la creşterea
productivităţii, scăderea costurilor producând implicit o satisfacţie mai mare clienţilor şi astfel
o creştere a profitabilităţii.
Calitatea conduce la o performanţă mai mare pe piaţă. Conform unor cercetări relativ
empirice, s-a ajuns la concluzia că firmele cu o cotă ridicată pe piaţă au şi un nivel al calităţii
ridicat.
Calitatea înseamnă îmbunătăţirea performanţei afacerii. Organizaţiile care aplică
programe de îmbunătăţire a calităţii obţin rezultate financiare mai bune concretizate în
creşterea ratei profitului, productivităţii, lichidităţilor, obţinând un câştig peste medie în
domeniul de operare.
Costul non-calităţii este ridicat. S-a constatat că nerealizarea unui anumit nivel de calitate
din primul moment al comercializării, poate conduce la pierderi ale veniturilor din vânzări
între 5 şi 25%.
Clientul este “regele”. Clienţii zilelor noastre sunt mult mai riguroşi în exprimarea
aşteptărilor legate de produse/servicii sub aspectul conformităţii caracteristicilor, siguranţei,
uşurinţei de utilizare, facilităţilor de service etc. În condiţiile creşterii concurenţei, intrarea pe
piaţă este asigurată de calitate superioară şi costuri scăzute. Astfel, procesul de îmbunătăţire a
calităţii devine continuu şi intră în responsabilitatea fiecărui angajat al organizaţiei.

2.2. Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM).

Managementul Calităţii Totale reprezintă un efort pe scară largă, sistematic şi

coordonat pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor unei organizaţii cu
scopul satisfacerii nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Aceasta înseamnă că o firmă ce derulează
un program ţintind creşterea calităţii îşi schimbă modul de operare orientându-l spre clienţi,
implicând angajaţii în procesul de decizie pentru a asigura succesul implementării
programului.
Filosofia TQM presupune un proces de îmbunătăţire continuu. Acest lucru se poate
descrie pe scurt prin prezentarea principiilor ce stau la baza TQM:
Orientarea spre clienţii sau utilizatorii produselor/serviciilor asigurând satisfacerea
consistentă a nevoilor şi aşteptărilor acestora.

24
Leadership activ la nivelul managerilor de vârf pentru a considera Calitatea ca o valoare
fundamentală ce trebuie încorporată în filosofia managerială a firmei.
Conceptualizarea calităţii la nivelul firmei. Integrarea conceptelor şi tehnicilor moderne de
control la nivelul întregului sistem al organizaţiei.
O cultură a calităţii implementată şi susţinută de manageri va conduce la implicarea activă a
tuturor angajaţilor la procesul de îmbunătăţire a calităţii
O concentrare spre responsabilizarea angajaţilor, lucru în echipă şi instruire la toate
nivelele ierarhice ale organizaţiei pentru a creşte capacitatea angajării lucrătorilor pentru
creşterea calităţii.
O abordare după principiul rezolvării problemelor ce se bazează pe adunarea şi evaluarea
permanentă a informaţiilor, datelor şi acţiunilor într-o manieră sistematică.
Recunoaşterea furnizorilor ca fiind parteneri la efortul de îmbunătăţire a calităţii.
În mod tradiţional organizaţiile consideră că inovarea se referă numai la tehnologii.
Conceptul, însă, a căpătat o arie mult mai largă referindu-se la modul în care organizaţiile îşi
desfăşoară activitatea. Au apărut o serie de inovaţii deosebite în modul în care firmele
concurează pe piaţă. Pentru a face faţă concurenţei la nivel global multe organizaţii au
eliminat posturi de manageri inutile, responsabilizând lucrătorii din prima linie faţă de clienţi
şi astfel “forţându-i” să îmbunătăţească continuu calitatea produselor/serviciilor pe care le
realizează. În prezent, singura cale de a supravieţui şi a fi competitiv este introducerea
conceptelor TQM.

2.3. Rolul resurselor umane şi a managementului acestora în TQM.

Adoptarea filosofiei TQM necesită o schimbare dramatică în cultura organizaţiilor: o

schimbare fundamentală a modului în care indivizii şi grupurile de lucru abordează munca şi
rolurile lor – de la o atmosferă de teamă şi neâncredere la una deschisă, caracterizată prin
încredere în care creativitatea se dezvoltă. Apare necesitatea de trecere de la munca
individuală la cea în echipă, de la izolarea departamentelor la spargerea barierelor dintre
acestea, de la un stil de management autocratic (directive) la unul permisiv de echipă, de la
putere concentrată la nivelul de vârf al organizaţiei la o putere împărţită cu lucrătorii, de la
concentrarea spre rezultate la îmbunătăţirea continuă a proceselor ce conduc la rezultate şi, în
sfârşit, de la procesul de luare a deciziilor pe bază de intuiţie la fundamentarea deciziilor pe
bază de studii analitice şi abordarea managementului pe bază de fapte. Această transformare
culturală are implicaţii semnificative asupra managementului resurselor umane (MRU) după
cum rezultă din tabelul următor.

IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MRU DATORAT TRECERII DE LA

PRACTICILE TRADIŢIONALE LA TQM
Dimensiunea Model tradiţional Model TQM
Cultura Individualism Eforturi colectiv
organizaţională Diferenţiere Activitate interfunţională
Conducere autocratică Conducere permisivă
Profit Satisfacere clienţilor
Productivitate Calitate

25
 Procese legate de Model tradiţional Model TQM
resursele umane
Comunicarea De sus în jos De sus în jos, lateral şi
multidirecţional
Cuvântul şi Cum doreşte angajatorul Funcţie de proces
implicarea Sisteme de sugestii Cercurile calităţii
Analiză de atitudini
Proiectarea postului Eficienţă Calitate
Productivitate Adaptare la client
Proceduri standardizate Inovare
Control strict în timp şi spaţiu. Control pe scară mare.
Descrieri specifice de post Echipe de lucru autonome
Delegare de autoritate
Instruire Pentru abilităţi legate de post Pentru arie mare de abilităţi
La nivel funcţional, tehnic Interfuncţională
Diagnoză, rezolvare de
probleme
Productivitate şi calitate
Performanţă Ţinte individuale Ţinte de echipă
Măsurare şi evaluare Pe bază de supraveghere. Pe baza reacţiilor clienţilor şi
Evidenţierea performanţelor supraveghere.
financiare Evidenţierea calitate şi service.
Recompensa Competiţie pentru creşteri pe Recompensă la nivel de
bază de merit la nivel individual grup/echipă
Recompense financiare,
recunoaştere nonmonetară.
Sănătate şi siguranţă Tratarea problemelor Prevenirea problemelor
Programe de securitate a
muncii
Asistarea angajaţilor
Selecţia/promovarea, Selecţie făcută de manageri Selecţie de către directori
dezvoltarea carierei Abilităţi stricte pentru post Abilităţi de rezolvare a
Promovare pe rezultate problemelor
individuale Promovare în urma susţinerii
Dezvoltare liniară a carierei de către grup.
Dezvoltare orizontală a carierei
Sursa: R. Blackburn & B. Rosen. Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldridge Award-
winning companies, Academy of Management Executive, 1993.

2.4. Rolul Departamentului de Resurse Umane în TQM

Departamentul de resurse umane are un rol complex în procesul de îmbunătăţire a
calităţii, acesta având ca sarcini:
− Asistă formularea direcţiilor şi nevoilor strategice ale organizaţiei.
− Identifică filosofia sau cultura resurselor umane în conformitate cu nevoile activităţilor
organizaţiei.

26
 − Dezvoltă şi implementează politicile şi activităţile specifice culturii organizaţionale.
− Crează premizele ca procesul de îmbunătăţire a calităţii să fie coerent şi legat de
activităţile resurselor umane.

Departamentul de resurse umane poate juca un rol semnificativ în procesul de schimbare prin
stabilirea unui program specific destinat acestuia. Un astfel de program poate conţine:
− Stabilirea unui Consiliu responsabil de problemele resurselor umane şi a unui Comitet
executiv operaţional.
− Formularea şi implementarea unor iniţiative pentru implicarea tuturor angajaţilor în
procesul de schimbare.
− Dezvoltarea unui program de instruire în managementul modern al organizaţiilor,
destinat angajaţilor cu responsabilităţi manageriale.

În cadrul Departamentului de resurse umane pot exista compartimente cu roluri şi

responsabilităţi diferite. De obicei, scopul urmărit în cadrul departamentului organizat la
nivelul unei organizaţii, este clarificarea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ale
organizaţiei, dintre nivelul de decizie şi cel operaţional. Abordând într-o manieră proactivă
rolul departamentului se pot identifica următoarele responsabilităţi:
− Asistă managerii de “vârf” în procesul de formulare a schimbării.
− Se transformă conform schimbărilor necesare devenind un model pentru alte
departamente.
− Dezvoltă direcţiile specifice de acţiune în domeniul managementului resurselor umane.
− Proiectează/schimbă structura organizatorică.
− Are rolul de filtru pentru selecţia şi dezvoltarea resurselor umane.
− Proiectează programe de instruire şi îşi asumă rolul de instructor pentru angajaţi.
− Efectuează analize diagnostic şi comparative între rezultatele şi obiectivele prestabilite,
identificând relaţiile între cauze şi efecte.
− Dezvoltă capacitatea Sistemului Informaţional al Resurselor Umane.
− Are competenţe în domeniul auditului.

STUDIU DE CAZ: CUM ÎL AJUTĂM PE FLORIN?

Florin este angajat pe postul de Director în cadrul unei firme. El are de gând să facă
ceva pentru a promova pe postul de Director general în următorii 5 ani. El consideră că poate
atinge acest obiectiv dacă va rămâne în continuare să lucreze pe postul de director al
departamentului de resurse umane al firmei şi va reuşi să obţină rezultate superioare
standardelor prestabilite pentru postul său.
Într-un moment de gândire, Florin face câteva adnotări pe hârtia din faţa sa: la mijloc
desenează un dreptunghi reprezentând firma, la stânga dreptunghiului notează furnizorii
firmei iar la dreapta sunt listaţi clienţii acesteia. Privind această schemă, Florin analizează
activităţile departamentului de resurse umane pe care le cunoaşte foarte bine şi se gândeşte
cum ar putea să contribuie la creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite de firmă. Putem
să-l ajutăm pe Florin să identifice schimbările necesare în domeniul managementului
resurselor umane pentru pentru a-şi atinge dezideratul?

Întrebare: Ce sfaturi puteţi să îi daţi lui Florin? – Argumentaţi.

27