KPI Definición:

KPI es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicator. La
traducción valida en español de este término es: Indicador clave de desempeño o
indicadores de gestión (Chiavenato, 1998).
Los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada
acción o estrategia. Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en
base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad.
En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente los
resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados. Esto nos permitirá averiguar
si vamos por buen camino o si existen desviaciones negativas. Si no estamos obteniendo los
resultados esperados, los KPIs nos permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo.
“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se
puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.” (Kart Albrecht, 2000)
Los indicadores de gestión o KPIs se agrupan gráficamente en cuadros de mando para que
los directivos puedan ser agiles en la toma de decisiones. En el cuadro de mando se incluyen
los principales indicadores clave para la empresa, y de una forma visual se obtiene la
información deseada de nuestro rumbo sobre el plan establecido.

Características.

 Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su
principal característica es que son medibles en unidades. Ejemplo: 1,2, 100, 1000,
1000.000

 Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos de

unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos
indicadores de gestión que se miden en porcentaje.

 Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.

 Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a
diario, de forma semanal, mensual o anual.
  Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave
de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra
empresa (Chiavenato, 1998).

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen
decisiones. Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada
organización y cada modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una
empresa de producción industrial hará foco en indicadores de producción y una empresa
que únicamente venda a través de internet tendrá otros indicadores clave relacionado con
métricas de marketing digital (Kart Albrecht, 2000).

Indicadores específicos.

El control es una labor natural y absolutamente necesaria para el éxito de cualquier gestión
el control se refiere más a la correcta administración de información asociada a aspectos
básicos y fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto, plan o proceso. En este
sentido los KPI`s se convierten en una herramienta clave para el logro de la competitividad
no solo de la organización, sino también personal (BARLOW).
Reconocer que hay fallas es un primer paso para su solución. Deberían generarse
indicadores que muestren la situación presente de los reclamos, y hacerles un seguimiento
periódico, de forma tal de asegurarse que son por cosas nuevas y no siempre por las mismas
(Kart Albrecht, 2000). De acuerdo a lo explicado anteriormente a manera de preámbulo,
decidimos establecer las variables que se tomarán en cuenta para realizar una medición
estándar en el contact center como se detalla a continuación:

Número de reclamaciones recibidas.

Número de reclamaciones recibidas por llamada (contact center).
Número de reclamaciones recibidas por cualquier medio electrónico ( mail, whats
app, paquetes de mensajería móvil, etc.).
Número de reclamaciones vencidas.
Número de reclamaciones mal controladas por el contact center.
Número de reclamaciones que debió atenderse en el contact center.

Indicadores o KPI`s propuestos

El fin último de los siguientes indicadores de gestión es mejorar el servicio al cliente que
debe ser un compromiso de todas las áreas de Quest Diagnostics, especialmente las que
tienen contacto con el cliente ( oficinas , contact center) y las operativas, es decir, las que
atienden las reclamaciones.
Estos indicadores se concibieron para llevar un control sobre la gestión de estas áreas y
tomar medidas correctivas si así se requiriera, para alcanzar los objetivos estipulados.

Porcentaje de disminución por departamento:

Los departamentos operativos deben emprender proyectos para la erradicación de las
causas que generan los reclamos, este indicador muestra cómo ha sido esta gestión en cada
uno de los departamentos de manera porcentual.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

(1 − ) ∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

El valor ideal de este indicador es de 30%, cuando este indicador sea negativo se deben
tomar acciones correctivas. Este valor se deberá calcular mensualmente (Ken Blanchard,
1996).

Porcentaje de Reclamaciones vencidas:

En la gestión de los departamentos operativos pueden existir reclamos vencidos lo cual es

perjudicial para el servicio al cliente debido a que se le está incumpliendo al cliente en la
fecha de respuesta, estos reclamos se deben vigilar muy de cerca para ver porque se vencen
y tomar medidas correctivas. Mide la efectividad en la atención de los reclamos (Ken
Blanchard, 1996).

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

Este indicador idealmente debe ser 0% debido a que el contact center establece los tiempos
estándar de respuesta de acuerdo al tiempo que se demoran en su gestión, por ningún
motivo debe vencerse.
Actualmente en el banco se llevan estadísticas de las reclamaciones vencidas que son
Este indicador aplica para cada uno de los departamentos que atienden reclamaciones
Debe ser calculado mensualmente.
Porcentaje de reclamaciones que debió atender la oficina en el
primer contacto:

EL contact center tiene la responsabilidad de atender los reclamos del cliente que sus
herramientas permitan y brindarle la información que se necesite para evitar un reclamo.
No atenderla en el momento genera más carga operativa a los departamentos de atención
de Quest Diagnostics y puede generar inconformismo en el cliente debido al tiempo que
toma darle respuesta a su reclamo. Se debe vigilar muy de cerca esta gestión pues la
organización tiende a que los reclamos sean atendidos en el primer contacto por tal razón
esta gestión debe ser excelente.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑏𝑖ó 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟

∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑣𝑖𝑎 𝑒𝑙𝑒𝑐𝑡𝑟𝑜𝑛𝑖𝑐𝑎 𝑦 𝑡𝑒𝑙𝑒𝑓𝑜𝑛𝑖𝑐𝑎

Este indicador idealmente debe ser 0% debido a que los reclamos que deberían haber
solucionada no tendrían porque haber sido demorados. Actualmente cada departamento
conoce el número de casos que se presentan pero no se retroalimentan a las oficinas ni se
toman medidas para prevenir que sucedan.

Porcentaje que debió́ atender el contact center en el primer

contacto:

El contact center tiene la responsabilidad de atender los reclamos del cliente que sus
herramientas permitan y brindarle la información que se necesite para evitar un reclamo.
No atenderla en el momento genera más carga operativa a los departamentos y puede
generar inconformismo en el cliente debido al tiempo que toma darle respuesta a su
reclamo. Se debe vigilar muy de cerca esta gestión pues la organización tiende a que los
reclamos sean atendidos en el primer contacto por tal razón esta gestión debe ser
excelente.

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑒𝑏𝑖ó 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟

∗ 100
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎

Este indicador debe ser idealmente 0% para poder garantizar que los reclamos que lleguen
a los departamentos operativos sean los que debe responder (Ken Blanchard, 1996).
Actualmente cada departamento conoce el número de casos presentados pero no se realiza
ninguna gestión.
Debe calcularse mensualmente.

Bibliografía
Chiavenato, I. (1998). Administraciòn de recursos humanos. México: McGraw Hill.
BARLOW, J. y. (s.f.). Una queja es un favor. Mexico: Norma.
Kart Albrecht, L. B. (2000). La excelencia en el sevicio. New York: Legis.
Ken Blanchard, A. R. (1996). Empowerment. Chicago: Norma.