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LA PAZ
Asignatura:
Producción
Alumnos:
Tomas de Jesús González Ortega
Josué Rodríguez García
Carrera:
Lic en Administración
Grupo y Grado:
6°- K
Trabajo de Investigación
Unidad 1
Eli Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes
intercambiables, que fue posible mediante la estandarización y el control de la
calidad. Un contrato que firmó con el gobierno de Estados Unidos por 10,000
mosquetes le permitió dar un precio excelente gracias a la idea de utilizar partes
intercambiables.
Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros
en buscar de manera sistemática una mejor forma de producir.
Otra de las contribuciones de Taylor fue la certeza de que la administración debería
asumir más responsabilidad para:
1. Asignar los empleados al trabajo correcto.
2. Proporcionar la capacitación apropiada.
3. Proporcionar los métodos de trabajo y las herramientas adecuados.
4. Establecer incentivos legítimos para la realización del trabajo.
Hacia 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre
partes estandarizadas con las cuasilíneas de ensamble de las industrias de
empaque de carne y ventas por catálogo e introdujeron el concepto revolucionario
de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar y los
materiales eran los que se movían.
Frederick Taylor pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización
de la producción. Por esta razón es que a continuación se desarrolla una serie de
etapas que tratarán de explicar el proceso de evolución de la administración de la
producción y de las operaciones.
b) La Separación del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser
separado del trabajo manual o físico. Ello condujo a la racionalización del trabajo y
consecuentemente el diseño de cargos simples y elementales.
Una técnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propósitos
y objetivos de un grupo humano en particular. Peterson y Plowman
Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana. Mooney
Puede decirse que una actividad ha tenido éxito cuando logra dos objetivos
estrechamente relacionados:
El proceso productivo significa incorporar utilidad a las cosas, dicha utilidad de las
cosas se presenta desde que se obtienen los recursos naturales hasta que se
consumen o utilizan.
Los factores de la producción de acuerdo con Alfred Marshall, son cuatro: tierra
(elementos naturales), trabajo, capital y organización.
Tierra.- está representada por todos los recursos cuya existencia no se debe
a la actividad humana, la forman todas las materias de origen animal, vegetal
o mineral, y diversas energías como la solar, la eléctrica, atómica, etc. La
tierra es la fuente de toda materia prima.
Trabajo.- está considerado como esfuerzo humano, desde dos puntos de
vista: el trabajo intelectual y el trabajo material o mano de obra. La división
del trabajo puede tomarse como la distribución y diferenciación de las tareas
y servicios que han de realizarse en cualquier sociedad. El trabajo se divide,
entre otras, por tres razones.
1. Porque los hombres difieren de su capacidad, habilidad y
características personales
2. Porque una misma persona no puede estar en dos sitios ni puede
hacer dos cosas al mismo tiempo
3. Porque la amplitud de conocimientos y técnicas es tan grande que
ningún hombre puede dominar
Capital.- se entiende el acervo de instrumentos resultantes de todos los
bienes económicos producidos por el trabajo (máquinas, instalaciones,
edificios). La función del capital puede dividirse a su vez en otras tres
consideraciones:
1. Funciona como instrumento multiplicador de la producción
2. Funciona como medio de sostenimiento
3. Funciona como materia prima
Organización.- es la capacidad de dirección para asegurar el éxito en la
producción. Se utiliza con el propósito de que haya un proporciona miento
adecuado en la producción. Los principios de la organización son los
siguientes: objetivo, plan, coordinación, autoridad, jerarquía, asignación de
funciones, liderazgo y delegación de funciones.
Los factores de producción lograrán cumplir con los objetivos que se proponen,
siempre y cuando se manejen con eficiencia. Por lo tanto la eficiencia de los factores
de la producción estará supeditada a los elementos indicados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente,
el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron
añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que
fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un
momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición
el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o
componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo
unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de
reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente
interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.
La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de
papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No
sería mejora, sería innovación.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso
continuo, en el que se plantean nuevos retos.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan
estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecución.
-Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron
en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en
peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación
de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de
lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma
de rehabilitar financieramente una empresa.
-Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance
del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será internacional y sus miembros
deberán representar los agentes relevantes para el proceso.
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los
puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones
de transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y
cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá
un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el
proceso, así como las relaciones entre ellos.
- Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal
como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior,
en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles
puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas –
raíz de las debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo
de estructura funcional.
Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta
empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su
potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que
siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de
un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas
de evaluación y compensación, formación, etc.
Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que
se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y
mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de
los clientes. Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de
procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las
mejores prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan
resuelto con éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para
ello se identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de
colaboración con ellas.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron
en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en
peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación
de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de
lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma
de rehabilitar financieramente una empresa.
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
Por su parte es importante agregar que una organización productiva produce bienes
materiales, por ejemplo autos, computadoras, botellas o pintura. Estos bienes se
pueden guardar en un almacén y consumir con el tiempo. La importancia general
radica en hacer mercancías uniformes, producidas en masa. En consecuencia,
existe muy poco contacto o participación de los clientes en la producción de los
bienes individuales. Es la organización que produce bienes tangibles, que se
pueden producir en masa y guardar para su consumo posterior.
Una organización de servicios, por otra parte, produce, sobre todo, como lo
señalábamos bienes intangibles, que no se pueden almacenar. Por ejemplo, los
médicos, abogados, contadores y peluqueros producen trabajo a la medida en
forma de asesoría y servicios que reflejan las necesidades de los clientes
individuales. Los servicios no se pueden realizar sin la participación de los clientes
o el contacto con ellos, tampoco se pueden almacenar.
Dicho de otra manera, un servicio es algo que “puede dejarse caer sobre lo cree
usted sin lastimarlo”. Otras diferencias son que en los servicios, la ubicación de la
instalación del servicio y la participación directa del cliente en la creación de la
producción son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la producción
de bienes.
1.3.1 CONCEPTO
Puleo define sistema como " un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos
atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto ambiente,
de acuerdo con un cierto objetivo". (p. 29).
1.3.2 ATRIBUTOS
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la
característica de estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.
Las Relaciones determinan la asociación natural entre dos o más entidades o entre
sus atributos. Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la
organización, configuración, estado o propiedades de elementos, partes o
constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con la acción propia o
natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en base a
un cierto objetivo o propósito, de acuerdo con sus aspectos formales (normas y
procedimientos) y modales (criterios y evaluaciones).
1.3.3 EL AMBIENTE
El Ambiente es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse un
cambio en sus atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
1.3.4 OBJETIVO
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado
antes de su ejecución y está basada tanto en apreciaciones subjetivas como en
razonamientos técnicos de acuerdo con las características que posee el sistema.
Al estudiar la teoría de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos
subyacentes en la teoría general de los sistemas. Boulding (1964) intentó una
síntesis de los supuestos subyacentes en la teoría general de los sistemas y señala
cinco premisas básicas. Dichas premisas se podrían denominar igualmente
postulados (P), presuposiciones o juicios de valor.
P2. El carácter ordenado del mundo empírico hace que el mundo sea bueno,
interesante y atrayente para el teórico de los sistemas.
P3. Hay orden en el ordenamiento del mundo exterior o empírico (orden en segundo
grado): una ley de leyes.
Según Schoderbek y otros (1993) las características que los teóricos han atribuido
a la teoría general de los sistemas son las siguientes:
Así, la fábrica no sólo fue el nuevo lugar de la producción, sino la nueva estrategia
para agregarle otros valores al trabajo; fue la transformación más significativa,
desde el punto de vista laboral y técnico, con el uso de la “máquina” que aportó la
revolución industrial. De acuerdo a varios autores, una fuerte tendencia actual en la
evolución de los modos de organización y gestión empresarial es la transición desde
la producción en serie a la producción flexible, del “fordismo” al “posfordismo”. Dice
al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo siguiente: “El
modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad
obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado,
basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de
control de un gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa
estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo
social y técnica institucionalizada. Cuando la demanda se volvió impredecible en
cantidad y calidad, cuando los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en
consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo
obsoleto el equipo de producción de producción de un producto único, el sistema de
producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de
la nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema
de producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes:
en primer lugar, como especialización flexible, basándose en la experiencia de los
distritos industriales donde la producción se acomoda al cambio constante sin
pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción
personalizada. Los investigadores han observado prácticas similares en firmas que
realizan servicios personalizados avanzados. No obstante, la gestión industrial ha
introducido en los últimos años otra forma de flexibilidad, la flexibilidad dinámica, o
producción flexible de alto volumen. Los sistemas de producción flexible de alto
volumen, usualmente vinculados a una situación de demanda creciente de un
producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite
economías de escala y sistemas de producción personalizada re-programable.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de
su propósito, el cual es “crear un cliente”. Los mercados son creación de los
empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en
demanda efectiva.
1.4.1 EL CLIENTE
1.4.2 COMERCIALIZACIÓN
1.4.4 PRODUCTIVIDAD
1.4.5 GANANCIA
Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia
de un banco de servicios completos?
1.4.5.2 PLANEACIÓN DE PRODUCTOS.
Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización ofrecerá a sus
clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?
Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe
tener disponible.
1.4.5.6 PROGRAMACIÓN.
Determinar cuándo se debe realizar cada actividad o tarea ene l proceso de
transformación y donde deben estar los insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?,
¿cuándo se debe ofrecer un horario ampliado?
1.5-. FUNCIONES BASICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PRODUCCION.
Cuatro son las áreas más comunes en las empresas: producción, finanzas,
mercadotecnia y recursos humanos. La efectividad de la administración de una
empresa no depende el éxito de un área funcional específica, sino del ejercicio de
una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la
adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales.
Algo fascinante del enfoque de los sistemas es que un sistema puede ser casi
cualquier cosa que queramos. La definición formal presenta un sistema como una
colección de componentes funcionales que interactúan para alcanzar un objetivo.
Un hombre que trabaja con una máquina es un sistema. El sistema hombre-máquina
es simplemente un componente en el sistema de una línea de producción y así
sucesivamente, sistemas dentro de sistemas dentro de…
Posteriormente consideraremos los medios por los cuales se miden los resultados
y cómo los datos resultantes se evalúan para el proceso del control. En este punto
debe ser obvio que no existe un método directo y fácil para desempeñar con éxito
las tareas de dirección.
1.6.3.2 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
Otra forma de agrupar las funciones es de acuerdo con las posiciones que ocupan
dentro del proceso de producción.
-Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos
relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La
idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los
productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan
producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).
Josué Rodríguez
También pude ver el grado de complejidad que implica ofrecer algún producto o
servicio, porque si bien sabemos es difícil controlar el servicio cuando el trato es
cara a cara, en cambio con el de un producto no es el mismo “riesgo”.