UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

REINGENIERIA EN RIPLEY

CURSO : REINGENIERIA DE PROCESOS

DOCENTE : Ing. CARREÑO GAMARRA, Juan Carlos.

INTEGRANTES : VALVERDE ESPINOZA, Erik Vidal

ENTREGA : 24-04-2018

AYACUCHO - PERÚ
2018
 1.- ¿Cuál es la situación problemática de la empresa Ripley?
En 1997 Ripley comenzó sus operaciones en Perú inaugurando su primera
tienda en el centro comercial Jockey Plaza de la ciudad de Lima. El modelo de
negocios está enfocado en brindar a los clientes una experiencia de compra
extraordinaria a través de tiendas con formatos modernos, grandes superficies de
venta y una oferta de productos vanguardista que resume “lo mejor de los cinco
continentes”. Al igual que en Chile, el otorgamiento de crédito a través de la Tarjeta
Ripley es un motor fundamental para impulsar la venta y potenciar la oferta de valor
a sus clientes.
(Ripley, 2017)

Entonces, Ripley controlado por la familia Calderón, que en el primer trimestre

alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de 6,7%, debido
a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las inversiones y
del crecimiento. Puesto a esta el resultado operacional del período creció en $2.079
millones (un 29,2% en comparación al año anterior).
También se puede decir que había unos problemas en el proceso de las ventas,
transacciones, forma de pago, Consumos no reconocidos o Tarjeta no reconocida,
Crédito no reconocido, Publicidad o Promoción engañosa o que induce al error,
Transacciones o pagos no procesados / mal realizados, Estado de Cuenta o
Correspondencia recibida que pertenece a un tercero, Levantamiento de garantía
vehicular y proveedores. Las políticas de ventas que llevaban ellos eran de manera
diferente a la actual. Por lo tanto se observaba un gran problema en todos los
procesos. Consumos no reconocidos o Tarjeta no reconocida.
(Ripley, 2017)

2.- ¿El porqué de la reingeniería en la empresa?

Como se sabe el principal negocio de Ripley es la venta al detalle de vestuario,

accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tiendas
por departamento y canal online, acompañado por un negocio financiero, manejado
por Banco Ripley. También participa en la propiedad de centros comerciales en
Chile y Perú.

Los cambios y la puesta en marcha de la reingeniería dentro de las tiendas Ripley

se da a causa de la baja rentabilidad que se da principalmente en el año 2007 , en
el que sus utilidades cayeron cerca de 76% (el primer trimestre de 2008
retrocedieron 6,7%).

El blog de PerúRetail (2 de junio de 2008). La Reingeniería de Ripley [el primer

trimestre alcanzó utilidades por $6.607 millones, lo cual representa una baja de
6,7%, debido a los mayores gastos financieros asociados al financiamiento de las
inversiones y del crecimiento].

(PERURETAIL, 2008)

Básicamente esto sucede porque la competencia de alguna manera seguía las

pautas de Ripley es así que en el diagnóstico que hizo Roccatagliata junto a su
equipo, fue que Ripley se durmió en sus laureles.

Capital (2009, 10 de noviembre). Digno de Ripley. Según Andrés Roccatagliata: el

vecindario se puso mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y
nosotros nos quedamos dormidos en los laureles.

(TORREALBA, 2009)

Esta situación lleva a querer mejorar el funcionamiento en todos los procesos que
involucran a la empresa. Capital (2009, 10 de noviembre). Digno de Ripley.
Sobretodo recuperar el liderazgo que perdió hace unos años cuando Ripley era un
fenómeno de innovación. Recuperado de

(TORREALBA, 2009)

3¿Cómo se realizó la reingeniería en la empresa?

El diagnóstico fue claro: “Ripley es una empresa basada en un ADN claro, legado
por sus fundadores, que tenía en sus genes la capacidad de sorprender, de
anticiparse al mercado. Eso que en un minuto marcó la diferencia sobre Falabella y
Paris, se fue perdiendo. Ripley fue capaz de hacer tiendas espectaculares cuando
se lanzó el Parque Arauco y el Alto Las Condes, la primera lanzar los días R, fue la
primera que trajo cosas de Oriente, de Europa, de ahí viene la frase: lo mejor de los
cinco continentes. Eso era Ripley… pero ¿qué pasó? que el vecindario se puso
mateo, Paris y Falabella, nos copiaron y nos copiaron bien y nosotros nos quedamos
dormidos en los laureles”, sentencia sin autocensurarse.

(TORREALBA, 2009)

Explica que ante ese panorama, los accionistas decidieron contratar al gran equipo
de profesionales que hoy día está manejando Ripley, quienes tienen la misión de
recuperar su ADN, pero para sistematizarlo, para que esta empresa dependa de su
talento, pero también dependa de una parte sistemática. Ante ese mandato, lo
primero que hicieron Roccatagliata y su equipo fue descifrar cual era el motor de la
empresa, cuál era su ventaja competitiva y cómo era posible retomarla.
Descubrieron que la ventaja de Ripley era contar con una marca potente, que la
gente la ve aspiracional y cercana al mismo tiempo. En la etapa de diagnóstico,
donde trabajaron con la consultora, hicieron una introspección, tanto interna como
externa, definieron la oferta y cuáles debían ser sus ventajas. En función de eso
reorganizaron la compañía. “En agosto de 2008 iniciamos un programa de eficiencia
y mejora continua que le pusimos FIT-en alusión a fitness-, compuesto por dos
fases”, explica el ejecutivo.

En una primera fase lo que hicieron fue ver la capacidad instalada que tenían para
detectar las áreas redundantes, las posibles grasas, donde se podía tercerizar
cosas y las sinergias, con la finalidad de hacer más eficiente la estructura. “En el
fondo dijimos, veamos cómo podríamos hacer lo mismo que ahora, pero en forma
más eficiente. Tras ese primer diagnóstico, unimos ciertas áreas, pusimos gerencias
comunes, redujimos servicios centrales y disminuimos back office, lo que nos
permitió contener los gastos y disminuir el costo por metro cuadrado”.

Tras ese movimiento vino una segunda fase donde ya el cuestionamiento fue si
había que seguir haciendo lo mismo de siempre –ahora con menos costos- o revisar
definitivamente todos los procesos, para hacer algo diferente. Obviamente, esto
último fue lo que decidieron hacer. Y en este proceso fueron entusiasmando a todos
los niveles de la empresa.

Un ejemplo de este cambio es lo que se hizo la compañía con la operación en

oriente “Nuestra oficina en Hong Kong, donde trabajan 25 locales y dos chilenos,
pasó de intermediar sólo el 30% de los productos que se adquieren allá, a
prácticamente el 80%, lo cual transformó al proceso en más eficiente. “En vez de
traer a los chinos para acá, fuimos nosotros para allá, visitamos a 120 proveedores
y licitamos todas las compras del próximo año, por tanto, venimos con una
temporada en la cual logramos mejorar la calidad y a mejores precios, la clave fue
sacando intermediarios y acortando los procesos”

Otra prueba de cambio es lo que decidieron hacer en materia de logística, donde la

labor fue tratar de bajar los costos, a través de hacer una mejor compra en Chile,
con un proceso de distribución mucho más eficiente y una llegada a las tiendas más
rápida, porque la clave para una multitienda es llegar a tienda rápido con los
cambios de temporada. “Por lo tanto, lo que ha hecho el área logística es tratar de
acortar todos estos procesos. Nuestros niveles de inventario estaban sobre los 90
días y ahora la rotación está en torno a los 73 días”, comenta.

Esto ha tenido una repercusión en el centro de distribución, Redex, de hecho de las

6 bodegas existentes en Santiago, la compañía se quedará sólo con el centro de
distribución inaugurado el oficialmente este año en San Bernardo, de tal forma de
centralizar todas las operaciones en Santiago, reduciendo así los costos.

Con estos movimientos, la compañía implementó una estructura de costos más

liviana, lo cual grafica Roccatagliata de la siguiente manera: “la primera etapa de
este proceso fue adelgazar y ver cómo hacemos que este atleta esté en mejores
condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”,
ejemplifica.

Una segunda etapa del trabajo implementado por Roccatagliata y los profesionales
que lo acompañan, consistió en hacer una profunda y compleja reingeniería del
negocio financiero. Lo primero fue meter mano en el banco.
Descubrieron que la entidad tenía una operación cuyo modelo de venta se
sustentaba en algo así como 700 u 800 vendedores en terreno, los cuales iban a
mercado abierto, es decir, a buscar clientes de cualquier sector y los llevaban al
Banco Ripley. “Lo que pasaba desde ese punto de vista, es que cuando uno va a
mercado abierto, se encuentra con clientes que no son necesariamente el perfil de
riesgo que uno desea, teníamos montos de créditos altos, a una baja tasa y un bajo
spread. Entonces el margen del banco estaba muy reducido, porque tomaban
créditos personas que pedían un gran monto endeudándose más allá de lo
prudente, entonces era súper difícil rentabilizar la operación”.

¿Qué hicieron?, a partir de fines del año pasado eliminaron el 100% de la fuerza de
venta en terreno y dejaron como motor de venta sólo sus sucursales, las cuales
fortalecieron como centro de negocios.

Hoy la oferta del banco va 100% dirigida a los clientes de Ripley y una oferta
complementaria, ya que si bien la multitienda es muy buena hasta cierto monto de
dinero, sobre cierta cantidad el banco complementa muy bien la oferta financiera.

¿Qué es lo que ha producido esto para el banco?, que las pérdidas que tuvo durante
el año pasado y los primeros seis meses de este año se revirtieran. “En el tercer
trimestre el banco pasó de pérdidas a utilidades en torno a los 240 millones de pesos
y estamos estimando para el cuarto trimestre utilidades en torno a los 700 millones
de pesos. Esto lo logramos por una reducción importante del costo de venta y
porque tenemos los créditos súper-atomizados con un spread adecuado en función
al riesgo que tenemos”.

Lo más sorprendente de esto es que hoy, sin fuerza de venta en la calle están
vendiendo lo mismo que en octubre del año pasado.

A Roccatagliata se le nota que conseguir esto ha sido una de sus mayores

satisfacciones. “La verdad es que al banco le dimos una buena vuelta y además
disminuimos el riesgo. La tarea de 1 a 10 va más o menos en 8, nos falta generar
algunas cosas pero ya son detalles menores, diría que hacia delante debería tener
un horizonte bastante despejado y con muy buenas perspectivas”, sentencia.
La reingeniería financiera no sólo se hizo a nivel de venta, también con los clientes.
“Al respecto hicimos dos cosas, primero, como nos estamos basando en clientes
conocidos, lo que estamos haciendo a las sucursales es una especie de evaluación
de toda la cartera que tenemos hoy día en Ripley y en ese proceso de evaluación
le decimos a quién prestarle y qué monto, es decir, una cuestión súper-
empaquetada, de tal forma que cuando llame el ejecutivo de una de estas
sucursales a un cliente, ya lo conoce y, por lo tanto, sabe cuánto le puede prestar,
haciéndole una oferta a firme. En términos simples, no va a pescar al cardumen de
peces para ver cuál pica, sino que va a pescar con anzuelo, bien seleccionado.
Entonces traemos a Ripley los mejores clientes”.

Respecto a los otros clientes, lo que hicieron fue reconvertir la cartera, provisionar
aquellos clientes con alto riesgo y castigaron las deudas de clientes que estimaron
que estaban endeudados más allá de lo normal.

“No jugamos a generar falsas expectativas con los clientes, no a que mañana será
otro día y alguien nos pagará. Decidimos tener un banco que cuenta con unas
provisiones adecuadas, con un perfil de clientes sanos, una buena tasa y que viene
evolucionando positivamente mes con mes”, recalca.

El tema de la tarjeta es un punto aparte. La crisis provocó un estudio exhaustivo de

los clientes que utilizan la tarjeta administrada por CAR para comprar y hacer
avances en efectivo. “Fuimos bastantes pro activos en reconocer qué clientes
estaban sobre endeudados, hicimos provisiones y además castigos de créditos
morosos sobre los 180 días, por alrededor de 65 mil millones… antes los teníamos
como colocaciones, y ahora los sacamos del balance y los castigamos”, confiesa.

En resumen, la reingeniería financiera aplicada por Ripley significó limpiar la cartera

de créditos que estaba con problemas, otorgar refinanciamiento a quienes
realmente podían asumirlo, hacer las provisiones y castigos hoy día y no dejarlo
para 2011 o 2012.

“Con estas medidas se nos redujo el negocio financiero, pero lo que en un minuto
del tiempo nos llegó a significar impactos mensuales por concepto de riesgo en
torno a los 12 mil millones de pesos de cargo de resultado mes, hoy día estamos
estimando que para el último trimestre se debería reducir el cargo por riesgo a
menos de la mitad. Ya hicimos la digestión de una cartera complicada, y nos
quedamos con una base de clientes bien provisionada, lo que es una buena
plataforma de crecimiento. Teníamos una base de clientes de 2 millones y ahora
tenemos algo así como 1.850.000 clientes vigentes, con algún grado de actividad.
Todo esto significó un tremendo dolor de estómago, porque vamos a hacer
provisiones durante el año con cargo a resultados por 110 mil millones de pesos,
pero vamos a dejar la cartera totalmente saneada y estamos en un pie en el cual
ahora estamos incrementando la velocidad en forma importante”, asegura
Roccatagliata.

En captación de clientes, lograron a través de un programa desarrollado en tiendas

pasar de 10 mil clientes mensuales a sobre 20 mil. “Esto lo hicimos para simplificarle
la vida al cliente y llevando a la practica el concepto de un retail financiero integrado,
en nuestras cajas de la tienda se puede pedir un avance, nuestros vendedores
ofrecen la tarjeta, se puede recargar celulares , pago de servicios y por supuesto
comprar todos los productos de la tienda Eso nos ha significado no tener que
depender de fuerza de venta externas, sino que sean nuestros propios vendedores
que ofrezcan el servicio y que los clientes no tengan que desplazarse de un lado a
otro”

(TORREALBA, 2009)

4¿Que ocurrió cuando se realizó la reingeniería en la empresa?

Cuando se realizó la reingeniería en Ripley a los 18 meses se esperó tener

resultados en el último trimestre de su aplicación, en el camino se logró consolidar
un equipo directivo de primer nivel y contar en todo momento con el apoyo de los
accionistas, encabezados por el Gerente General de Ripley Corp., Lázaro Calderón.

Así al siguiente año la compañía contó con una estructura más liviana, más
saneada, con una mejor propuesta de valor, que le podría permitir incrementar sus
resultados, los márgenes, a través de la preferencia de los clientes y recuperar la
confianza de los inversionistas.

Pero por sobre todo, el trabajo de Roccataglia y de su equipo en esos 18 meses se

ha centrado en poner los pilares de una cultura organizacional distinta, con la meta
fija de recuperar el liderazgo que perdió hace unos años, cuando Ripley era
fenómeno de innovación.

Con estos movimientos, la compañía implemento una estructura de costos más

liviana, lo cual grafica Roccataglia de la siguiente manera: “la primera etapa de este
proceso fue adelgazar y ver como hacemos que este atleta esté en mejores
condiciones para correr más rápido, cambiando sus procesos y sus rutinas”.

(TORREALBA, 2009)

El solo hecho de contar con estas nuevas herramientas de gestión de incidencias y

solicitudes de los clientes de Banco Ripley ha mejorado la imagen de gestión,
asimismo se dio a conocer más y mejor a los ciudadanos y sus necesidades,
garantizando la respuesta a todas las solicitudes, mejorando el acceso a la
información pública, mejoró el orden interno, con una clara asignación de
responsabilidades y por último se contó con información para prevenir problemas
con la finalidad de poder obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas y
mantenerse a la vanguardia de las entidades financieras.

Con la reingeniería aplicada a Ripley se consiguió diagnosticar la estructura

organizacional del Banco Ripley y diseñar nuevas estructuras.

Las Mejoras que se obtuvo con la reingeniería en Ripley.

Se consiguió implementar el proceso de gestión de solicitudes con acuerdos de

servicios, escalamientos, niveles de atención, y otros conceptos que sugiere y que
Banco Ripley necesita.

Banco Ripley debe Alinearse a Gestar ya que simplificará el diseño del proceso, y
otorgara una alta dosis de creatividad.
Pese a todo, la familia Calderón no se quedará con los brazos cruzados, ya que los
planes de expansión de la entidad continuarán a toda marcha.

(Lopez, 2016).

Referencias
Lopez, J. C. (12 de Enero de 2016). PREZI. Obtenido de
https://prezi.com/eouv7x7bzoqy/reingenieria-de-banco-ripley/

PERURETAIL. (2 de junio de 2008). www.peru-retail.com. Obtenido de

http://noticiasretailperu.blogspot.pe/2008/06/la-reingeniera-de-ripley.html

Ripley, B. (2017). Banco Ripley. Obtenido de

http://www.bancoripley.com.pe/bancoripley/home/index.html

TORREALBA, C. (2009). La nueva Mirada de la Ciencia. CAPITAL, 3.