1.

2- les spécificités du management public

Les spécificités du management public résultent des

caractéristiques de l’organisation publique. Dès lors,
manager dans une telle organisation suppose de se
conformer à ses spécificités et à ses contraintes. D’abord,
l’organisation publique est soumise au droit public. Ses
objectifs sont, donc, définis par la loi qui a pour seul
principe l’intérêt général. Elle n’est pas assujettie à la
rentabilité financière et elle ne fonctionne pas dans un
cadre de libre concurrence. Ensuite, elle est soumise aux
décisions politiques. La prise de décision dans
l’organisation publique suppose un recours systémique
aux autorités de tutelles et par conséquent une dépendance
et une absence de marges de manœuvres, ce qui n’est pas
compatible avec une gestion stratégique. Cependant,
comme le confirme Crozier 44 , le phénomène
bureaucratique se caractérise par l’existence d’espaces de
liberté où peuvent être développées des micro-stratégies.
L’acteur a une marge de liberté qui lui permet de
s’adapter aux contraintes et des opportunités pour
élaborer sa propre stratégie. La question de la hiérarchie
administrative, la prégnance des statuts et l’absence de
stimulation et d’implication des différents acteurs dans
l’organisation publique conduit à une inertie et à des
dysfonctionnements incompatibles avec les défis nationaux
et internationaux auxquels doit faire face l’appareil
public 45 . La recherche porte donc sur le « management
participatif » qui vise à mettre en place des procédures de
concertation sur les objectifs et moyens entre les échelons
hiérarchiques pour pallier les carences de la rigidité
statutaire. Le management introduit la coresponsabilité. Il
n’y a pas que le décideur qui ait conscience de la finalité de
l’organisation. Le management est l’affaire de toute
l’organisation.
En outre, la loi de finance, autre spécificité de
l’organisation publique, repose sur les règles de l’unité et
l’annualité budgétaire. Un seul document est à soumettre
pour proposer l’ensemble des dépenses et des recettes. Le
budget est voté pour toute une année. Les crédits non
engagés à la fin d’un exercice ne peuvent pas être reportés
au budget de l’exercice suivant ce qui n’encourage
évidemment pas l’économie mais plutôt le gaspillage et la
sur-consommation pour ne pas être sous-doté l’année
suivante. Cette règle ne laisse guère de place à la réactivité
pendant l’année pour faire face à des dépenses
exceptionnelles. Aussi, le non-report des dépenses d’une
ligne budgétaire à une autre et les modalités de paiement
d’une facture s’additionnent pour alourdir la gestion des
organisations publiques.
Enfin, certaines autres caractéristiques sont à prendre en
considération dans le secteur public : l’ambiguïté des
objectifs, la multiplicité des acteurs entraîne souvent une
multiplicité des points de vue et rend impossible l’accord
sur des résultats à atteindre en priorité. Les
comportements, dans une organisation, correspondent à
un jeu de pouvoir dans lequel différents joueurs, appelés
détenteurs d’influence, cherchent à contrôler les décisions
et les actions. Face à ces spécificités, S. Alecian et D.
Foucher (1994) affirment que le management le mieux
adapté aux services publics reste largement à inventer par
les cadres du service public. Tout changement doit être
conduit par l’organisation publique même.
En revanche, certains auteurs affirment que
l’administration évolue selon une certaine forme d’esprit
d’entreprise. La sphère publique vit l’intrusion de la
rentabilité et de la concurrence. En effet, les critères de
rentabilité, confirme B. Meunier (1993), ne sont pas
absents des préoccupations des gestionnaires du secteur
non marchand. Ces derniers doivent éviter d’accuser un
déficit s’ils veulent assurer la viabilité de leur organisation,
ils doivent même dégager un surplus, s’ils veulent la
développer. De plus, le principe d’égalité est attaqué, pense
Caroline Vayrou (1995), et les principes de continuité et de
mutualité peuvent vite subir le même sort. Des grands
changements passent inaperçus dans l’organisation
publique. Il s’agit, d’une part, de la pratique de la
délégation de certains services au secteur privé, (ce qui
confirme la tendance à faire de l’administration un
contrôleur des objectifs de service public et non plus un
gestionnaire), et, d’autre part, de glissement sémantique de
l’usager au client. « Le terme client impliquerait de ne
s’intéresser aux gens qu’à travers l’épaisseur de leur
porte-monnaie, alors que celui d’usager garantirait à tous
un droit égal d’accès aux services publics. » 46 Ainsi,
considérer l’usager du service public comme client, c’est
affirmer le changement d’optique à son égard. A l’opposé,
Mathias Finger et Bérangère Rochat (1997) admettent que
l’orientation client est indispensable parce que l’Etat est en
décalage avec les besoins et les soucis de la société civile.
Certes, le management a apporté des valeurs qui sont
étrangères à l’administration mais il a aussi apporté des
outils et des méthodes qui sont profitables à l’amélioration
du fonctionnement de l’unité. A ce niveau, nous nous
intéressons aux modalités d’insertion du management au
sein des bibliothèques et à l’apport de ces outils qui
prolifèrent sous des formes toujours nouvelles.
Notes
44.

Cité par Jocelyne Gazagnes.- L’évaluation dans les bibliothèques publiques, outil
de pilotage ou de légitimation .- mémoire de DEA, ENSIB, 1993, p50

45.

Annie Bartoli .- Le management dans les organisations publiques .- Paris : Dunod,

1997, p 115

46.

F. Mispelblom, cité par Annie Bartoli .- Le management dans les organisations

publiques, 1997, p139