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Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo
XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la
empresa Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno utilizó el JAT para colocar los
vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad.
Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses observaron
que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años,
comenzaba a resquebrajarse, además de que en el futuro se iban presentando
altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones
occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar
maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el
sistema de la empresa Toyota.
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Universidad Mariano Gálvez Robín Giovany Alvarado Duarte
Licenciatura en Ciencias de la Administración Carnet: 9522-18-6556
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los productos que entran al país libres de impuestos pueden ser de más calidad y a
más bajo costo que los producidos en el país.
Peor aun cuando sabemos que por cultura el dominicano antepone el uso de
productos fabricados fuera del país a los producidos dentro, lo que hace más incierto
el camino que se transitara como una economía globalizada.
El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus siglas en inglés de “Just In Time”.
Muchos consideran que su creador es el japonés Tai Ichi-Ohno un ex -
vicepresidente de Toyota Motors Company. El JAT comenzó a desarrollarse en
empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. Es por ello que en
donde más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y otras áreas de
la industria tecnológica. El concepto JAT comenzó a desarrollarse poco después de
la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de
proveedores claves. A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban
japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal,
donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las
entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad de producción
y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de
Occidente –sobre todo en Estados Unidos– fracasan. Inmediatamente surgen
estudios para verificar las razones del éxito en la implementación del “JAT” en
algunas industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su instalación,
sólo tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es una filosofía
empresarial que busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organización y en todas las actividades de intercambio externas.
QUÉ ES EL DESPILFARRO
Observamos en la definición de justo a tiempo, el término eliminación de
despilfarros, lo cual significa eliminar todos los insumos o recursos que no añaden
valor al producto.
Del mismo modo que mantener un inventario ocioso es una forma de despilfarro,
también lo es mantener un personal innecesario o subutilizado de acuerdo a su
capacidad, lo que sucede, por ejemplo, cuando la empresa posee un profesional del
derecho (abogado), haciendo labores secretariales y también existe despilfarro
cuando una maquinaria tiene capacidad para fabricar 5,000 unidades al día y por
cualquier razón solo produce 2,800 unidades al día.
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Sin embargo, la filosofía industrial JAT, define los desperdicios como todo lo que
excede a la inversión mínima precisa en materia prima, mano de obra y costos
indirectos de fabricación, necesarios para elaborar un producto. En esta parte
explicaremos qué se entiende por desperdicios desde el punto de vista gerencial.
Existen desperdicios en los tres elementos del costo:
Aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios
innecesarios.
Al hablar del JAT, siempre se visualiza como una técnica cuya misión es reducir los
costos de los inventarios. Sin embargo, ésta, además de lo anterior, impulsa a
mejorar el proceso de producción en su totalidad, no sólo de los inventarios.
Para aplicar con éxito esta filosofía empresarial, se precisa del involucramiento de
todos los sectores de la empresa, desde la cúspide gerencial (alta gerencia), hasta
el empleado de más bajo nivel, debido a que debe haber cambio radical de la cultura
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encontrar en los tres elementos del costo (materia prima, mano de obra y costos
indirectos de fabricación), lo que hacía que la inversión paralizada fuera aún mayor.
El JAT elimina todas esas barreras. Recordemos que esta filosofía trata de eliminar
desperdicios, o sea, que trata de producir lo necesario en el tiempo necesario.
Cuando una empresa no tiene un personal capacitado desde el nivel más bajo hasta
el más alto, se da el caso de que éste no puede desempeñar sus funciones a toda
capacidad, lo que se refleja, ya sea en el producto o en el servicio.
desplaza, sino que éstos se deben incluir en lo que son los círculos de calidad en la
empresa.
Uno de los catorce puntos que logró la puesta en práctica del JAT en el Japón con
tan buenos resultados lo constituyó el elemento “respeto por la gente”, el cual hacía
énfasis en el empleo de por vida de las personas para obtener cargos permanentes
en empresas importantes. Las compañías intentan mantener el nivel de las
nóminas, incluso cuando las condiciones del negocio se deterioran. Los
trabajadores permanentes–aproximadamente un tercio de la fuerza laboral total–
tienen seguridad laboral y tienden a ser más flexibles; se quedan con una compañía
y hacen todo lo que sea posible para que la empresa pueda lograr sus metas.
Lo que se persigue con este tipo de planificación es tomar todos los factores que
intervienen en el proceso productivo, de forma tal que la producción resulte como
fue planificada y que al final del proceso podamos contar con un cliente satisfecho.
El desperdicio en costo indirecto de fabricación puede producirse por varias
razones:
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Al hablar del Justo a Tiempo, siempre se visualiza como una técnica cuya misión es
reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, ésta además de lo anterior
impulsa a mejorar el proceso de producción, no sólo de los inventarios.
Del análisis de los casos anteriores, se colige que el JAT bien aplicado elimina
costos de actividades que representan grandes desperdicios para la empresa, lo
que le permite laborar con mayor eficiencia y eficacia, pero siempre tomando en
cuenta la calidad del producto.
El mercado competitivo que existe hoy, amerita optimizar los recursos de la empresa
y una buena forma para ello es el uso del JAT.
Sin embargo, existen obstáculos para iniciar y aplicar la filosofía JAT en las
empresas, entre los que tenemos:
Se debe recordar lo que especificamos al inicio, de que para aplicar con eficiencia
el JAT en una empresa debe existir una fuerte voluntad desde la gerencia general
hasta el empleado de más bajo nivel de la empresa, que incluya:
Por ejemplo, en una fábrica de muebles que aplique el JAT se proyecta fabricar
50,000 sillas escolares. De acuerdo a la planificación, se determina que la pintura
será usada a los tres meses de iniciado el proceso productivo, por lo que este
material podrá ser adquirido después de que el producto ha pasado por los procesos
de corte de madera y pulido, de acuerdo a la planificación de la producción. De esta
manera se evita mantener almacenada dicha materia prima durante el período
referido, con los costos que esta medida conlleva, para lo que se hace necesario la
garantía por parte del proveedor, de suministrar la materia prima en el momento en
que se necesite.
Es importante aclarar que para poder aplicar con eficiencia y eficacia el JAT, el
gerente financiero debe estudiar y analizar la diferencia en costo de mantener un
inventario innecesario contra el costo de pedidos y entrega de pequeños lotes.
exigidos por el mercado, y al precio que el segmento de mercado a que está dirigido
el producto que fabricamos vaya dirigido.
El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de
calidad y no se puede desligar de ésta en ningún momento. La calidad es lo que
hace posible el JAT.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori hay que seguir tres
pasos:
Primero: Es definir los requisitos;
Segundo: Es controlar el proceso;
Tercero: Es mantener el control del proceso.
Hay dos tipos de clientes y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los
consumidores finales que pagan por los bienes y servicios constituyen la clientela
externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del
proceso.
La calidad total es más que la calidad de un producto despachado al cliente. La
calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar
que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan
relaciones de calidad total entre empleados y clientes, así como entre empleados y
proveedores, y lo que es igualmente importante, entre empleadores y empleados.
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La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios, del vendedor, del
representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de
mercadeo y del gerente de recursos humanos.
Controlar el proceso.
Este control encierra dos elementos: el primero es la participación del operario,
porque éste es clave para la calidad; el segundo elemento es la solución de
problemas, la cual comienza con la recopilación de datos, a fin de conocer la
verdadera magnitud del problema. La participación del operario comienza cuando
se logra que éste sea su propio inspector y que intervenga en la recopilación de
datos para identificar problemas. Como en todo proceso, se presentan problemas:
siempre habrá la necesidad de resolverlos.
Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La
manera correcta es utilizar todos los medios de diagnóstico que sean necesarios
para hallar la causa o causas fundamentales del problema, de modo que el paso
final en la solución sea preguntar: ¿Qué se puede hacer para que nunca se necesite
resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa
fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera
incorrecta y mucho más común de resolver un problema es a escopetazos,
procurando por todos los medios que el problema desaparezca; pero incluso, si éste
desaparece nadie sabe qué lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder
reanudar la producción.
Mediante el uso del JAT las empresas pueden lograr, entre otros, lo siguiente:
Calidad perfecta.
Más adelante, en este mismo capítulo, trataremos sobre la cadena de valores, la
cual está formada por los distintos eslabones de un producto, hasta que llega a su
destinatario final, que es el cliente. Cada uno de los elementos de esa cadena debe
estar relacionado, de manera que la suma de la calidad de cada uno conlleve a la
calidad del producto total.
El JAT, parte de que los distintos componentes del costo de un producto deben ser
de calidad. Tanto el proveedor como el fabricante deben estar de acuerdo con la
calidad de cada una de las materias primas (directa e indirecta) usadas en el
proceso de producción, ya que dependiendo de éstas será el producto final, y si éste
no cumple los requerimientos del cliente final, </li></ul><ul><li>automáticamente la
empresa perderá mercado. Existen otros elementos importantes a tomar en cuenta,
como son: costo total de entrega más bajo; costo de transporte mínimo; entrega
frecuente y en pequeños lotes.
LA REINGENIERIA
Conceptos generales.
Naturaleza de la Reingeniería de los procesos empresariales.
Principios de la Reingeniería.
El proceso de Reingeniería.
Técnicas y herramientas de rediseño de los procesos.
Reingeniería y gerencia de calidad total.
Integración de la Reingeniería y del mejoramiento del proceso.
Ventajas y desventajas en su aplicación.
Ejercicios prácticos.
Reconstrucción de los procesos.
¿Quién realiza la Reingeniería?
CALIDAD TOTAL
La calidad se define como: “La totalidad de los rasgos y características de un
producto o servicio que se relaciona con su capacidad para satisfacer determinadas
necesidades del mercado.”
El concepto de calidad total establece que la empresa deberá diseñar sus productos
con eficacia y no inspeccionarlos para buscarla después de producidos.
CADENA DE VALORES
Concepto de Cadena de Valores.
Pasos de la Cadena de Valores.
Identificación de los generadores de costos.
Identificación de los generadores de valor.
Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.
Análisis de las actividades u operaciones de la organización.
Ejercicios prácticos
Concepto de Cadena de Suministros
EL OUT SOURCING
Qué es el Out Sourcing?
Cinco razones para adoptar el Out Sourcing.
Ventajas del Out Sourcing.
Beneficios del Out Sourcing.
Empresas y áreas donde aplica el Out Sourcing.
Riesgos del Out Sourcing.
El Proceso de Out Sourcing.
Ventajas y desventajas en su aplicación.
Ejercicios prácticos.
LA GLOBALIZACION
Concepto de Globalización.
La Globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de
eficiencia.
Efectos de la Globalización.
Alianzas entre países e importancia de estas alianzas.
Efectos de las alianzas en la pequeña economía.
Ventajas y desventajas en su aplicación.
Ejercicios prácticos.