INTRODUCCIÓN

Cuando hablamos de negociación, generalmente se nos viene a la mente la idea de una lucha
feroz entre dos o más partes que tratan de obtener para sí el mayor beneficio. Además es común
en esta materia, confundir el problema que estamos intentando resolver con la persona con la que
tratamos el caso, por lo que adicionamos a la contienda por tratar de maximizar beneficios, los
sentimientos y opiniones personales que tenemos acerca de ese individuo.

La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o
no se escuchan, generalmente esto sucede cuando las personas no tienen una visión a largo plazo
y no tienen posturas razonables.

En las Organizaciones cuando se presentan estas divergencias, se deben aplicar estrategias de

negociación, siendo aconsejable los elementos del Método Harvard de Negociación, ya que se
procede a la discusión estructurada y estableciendo objetivos claros y precisos.

El negociador tendrá la disposición de llevar la negociación sin presiones hacia las partes y de
una manera que permita aclarar las posturas y aceptar un punto de equilibrio conveniente.

Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el
negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los
intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no
de quién pierde menos.

Los profesores Roger Fisher y Bill Ury desarrollaron el método de negociación por principios o
intereses, denominado Método Harvard de Negociación.

Las principales características de los acuerdos basados en el Método Harvard de Negociación,

son las siguientes:

■ Amplios y buenos para todas las partes: la negociación se plantea para obtener un resultado
conjunto para ambas partes, que sea mejor que las respectivas alternativas individuales.

■ Eficientes: se llega a un acuerdo de forma rápida y es perfectamente realizable.

■ Duraderos: ayudan a mejorar las relaciones entre las partes, y no generan un posterior
conflicto.

La finalidad de este método de negociación es conseguir que el acuerdo al que se pretenda

llegar, sea siempre el mejor posible para todas las partes.

Método Harvard de Negociación 1

 EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los
componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma
descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre
están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados.

También se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las
investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte
del “Proyecto Harvard de Negociación”. La base teórica inicial quedó recogida en el libro
“Getting to YES” (1981), cuya segunda edición (1991) -en la que también participó Bruce
Patton- se convirtió en el libro de negociación de referencia a nivel mundial.

Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: ¿Cuál es la mejor
manera de que las personas traten sus diferencias? Según ellos, hasta entonces existían dos
formas de negociar:

 La Negociación Blanda, en la que el negociador hace concesiones fácilmente para llegar

a un acuerdo evitando el conflicto personal.

 La Negociación Dura, en la que el negociador considera la situación como una lucha de

voluntades y adopta una posición extrema para “ganar”.

El “Proyecto Harvard de Negociación”, con Fisher y Ury a la cabeza, proponía una tercera vía:
 La “Negociación basada en Principios”.

Los cuatro “Principios” sobre los que se pusieron las bases del “Método” eran los
siguientes:
1. “Separe a las personas del problema”.
2. “Céntrese en los intereses, no en las posiciones”.
3. “Invente opciones en beneficio mutuo”.
4. “Insista en utilizar criterios objetivos”.

A partir de ahí se extrajeron los cuatro primeros “Elementos” que irían definiendo el Modelo:

 La Relación. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podrá ser bueno si
con él se deteriora la relación entre los negociadores.

 Los Intereses. El corazón del Modelo: todos los asuntos que preocupan realmente a las
partes en una negociación.

 Las Opciones. Destacando aquí la importancia de la etapa creativa, fundamental en

cualquier proceso negociador.

 La Legitimidad. Apostando por la argumentación y la persuasión en lugar de la coerción

y el engaño.

Método Harvard de Negociación 2

En el libro “Getting to YES” (editado en España por Gestión 2000.com con el título “Obtenga el
SÍ. El arte de negociar sin ceder”) se hablaba también de un concepto que terminó convirtiéndose
en el importantísimo quinto elemento del Modelo:

La Alternativa a la negociación, es decir, lo que el negociador podría hacer en caso de que no se

llegara a un acuerdo con la otra parte.

El Modelo de los Siete Elementos se completó con otros dos que, de alguna manera, estaban
implícitos:

 La Comunicación. El punto de partida, ya que como suele decirse, no hay negociación

sin comunicación.

 El Compromiso. El punto final de la negociación, lo que las partes acuerdan por escrito o
verbalmente.

Asignarle un nombre a cada uno de los Siete Elementos (igual que lo hacemos con los siete
colores), supone disponer de un lenguaje común que podemos utilizar para entender, discutir y
aplicar dichos elementos.
EL PROBLEMA
Situación en la cual dos o más personas que están en desacuerdo o tienen necesidades e intereses
insatisfechos, interactúan para satisfacerlo. El conflicto no es ni bueno ni malo de por sí, sino que
puede ser bien o mal manejado. El conflicto bien manejado contribuye a generar información,
confianza, crecimiento, ganancias, construcción y creatividad, para las partes; mientras que el
conflicto mal manejado: todo lo contrario. Los mecanismos comúnmente utilizados para el
manejo de los conflictos, son: la negociación, facilitación, conciliación, mediación, arbitraje y
decisión judicial.

A continuación explicaremos cada uno de Los cuatro “Principios” sobre los que se pusieron
las bases del “Método”:

I. SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

- Póngase en el lugar del otro.
- No deduzca sus intenciones con base en sus temores.
- No los culpe de su problema.
- Comente las mutuas percepciones.
- Haga propuestas que compaginen con sus valores.
- No reaccione ante un estallido emocional.
- Escuche con atención y reconozca lo que dicen.
- Establezca una relación de trabajo.
- Enfréntese con el problema, no con las personas.

Método Harvard de Negociación 3

Se trata de no posicionarse o encerrarse en una posición y dejar de lado las emociones o
problemas que puedan perjudicar los objetivos del problema. La idea es que no tratamos con
representantes abstractos de la “otra parte” sino con seres humanos, que son emocionales e
imprevisibles. El aspecto humano en la negociación puede ser una ayuda o un inconveniente. Ya
hemos hecho referencia a la importancia del mantenimiento de las relaciones, sobre todo si nos
movemos en un ambiente familiar o empresarial. Uno de los intereses esenciales a la hora de
llevar a cabo una negociación debe ser el mantenimiento y el cuidado de la relación. El motivo es
claro. La mayoría de las relaciones tienen lugar en el contexto de una relación existente. Por lo
que un acuerdo aceptable puede dar lugar a negociaciones futuras. McCormack nos hace una
importante reflexión al hablar entre la diferencia que existe entre una guerra (que es duradera) y
una batalla (que es algo concreto). Cada negociación puede ser considerada como una batalla, si
la relación que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo debe ser flexible, de modo que
pueda dar lugar a futuras negociaciones y a proyectos cada vez más ambiciosos.

También hay que tener en cuenta, que la relación tiende a entremezclarse con el problema. Para
explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo: “los del departamento de marketing están tirando el
dinero de la empresa”. Cuando lo más preferible hubiera sido, la empresa está perdiendo dinero
y es hora de recortar gastos, ¿cómo puede cada departamento colaborar y ayudar en este
recorte?. Según cómo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo digamos, el receptor del
mensaje puede interpretar que hay un problema y que además se ha producido un ataque
personal. Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociación posicional y enfrentarse al
problema, no a la gente.

Muchas veces, los problemas se generan a lo largo de la negociación en su fase interactiva,

provocados por un problema de percepción o por falta de empatía. Por eso, negociar no es
imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos propuesto, pero es que la
otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo
lo contrario, se trata de crear un clima de confianza (en la medida de lo posible) y avanzar en la
negociación teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los del adversario.

Cada vez que vamos a negociar, tendemos a olvidar que las otras partes son personas y no entes
abstractos. Por lo tanto tienen percepciones, sentimientos, emociones y maneras de ver y afrontar
la vida de manera diferente a la nuestra. Se suma a esto, el hecho que estas personas traen
consigo mismas experiencias de vida y un bagaje cultural que les han otorgado características de
personalidad diferentes. En tal sentido cabe recordar la célebre reflexión de Ortega y Gasset “el
hombre es, el hombre y sus circunstancias”.

Es indispensable tener en cuenta que todas las personas son diferentes, que atraviesan situaciones
distintas y que responden a intereses, en muchos casos, contrarios a los nuestros. Es por ello que
resulta indispensable escuchar a los otros, y no hacerlo solamente oyendo el mensaje, sino
también haciéndoles saber que se ha entendido lo que quisieron decir. Para llevar a cabo esta
actividad comunicacional, se puede utilizar la siguiente secuencia: Primero expone A y cuando
termina, B hace un resumen de lo que entendió y le pide a A que ratifique o rectifique lo que
crea importante. Si A ratifica el mensaje, concluye el proceso, si en cambio A rectifica todo o
parte el contenido del mensaje, B debe volver a manifestar lo que interpretó y si A le confirma
que eso es correcto, queda claro el mensaje.

Método Harvard de Negociación 4

Cuando las personas saben que se las escuchó y que sus interlocutores comprenden lo que
quieren transmitir, están más propensas a entender o al menos escuchar nuestros argumentos.
En esta etapa, es importante tener “empatía” con los otros, ponernos en sus zapatos y
preguntarnos como actuaríamos nosotros si estuviésemos en su lugar; recién ahí estamos en
mejores condiciones para mostrarles los beneficios o las bondades de nuestras propuestas.
Debemos tener muy en claro que “compartir” el punto de vista de los demás, no significa
“aceptarlos”.

Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las personas, no agredirlas,
tratarlas mal o ser impacientes con ellas, pero a la vez, mantenerse firme en la defensa de los
propios intereses.

II. CÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES (DIFERENCIAR LOS

INTERESES DE LAS POSICIONES).

- Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.

- Exprese el problema antes que su respuesta.
- Mire hacia delante, no hacia atrás.
- Sea concreto pero flexible.
- Sea duro con el problema y suave con las personas.

Es habitual discutir en base a posiciones sin ahondar en los intereses para encontrar soluciones
¿Qué significa esto? Las posiciones son aquellas cosas que decimos que queremos, los intereses
son subyacentes a las posiciones y responden a la pregunta ¿por qué lo queremos? Vamos a tratar
de aclarar estos conceptos a partir del siguiente ejemplo:

“Dos niñas quieren naranjas y solamente queda una, entonces comienzan a pelear para ver quien
se queda con la naranja. En esta situación ambas tienen una misma posición, las dos quieren una
naranja, manifiestan querer el mismo bien, la naranja. Luego ingresa la madre de las niñas en la
escena y pide que le cuenten que está sucediendo, ante lo cual las niñas manifiestan su posición,
las dos quieren la única naranja que queda. La madre, actuando inteligentemente, trata de ir más
allá de las posiciones, y les pregunta ¿por qué o para qué quieren la naranja?, entonces una le
contesta que necesita la cáscara para saborizar el bizcochuelo que está preparando con una amiga,
y la otra le dice que quiere prepara un jugo por que tiene sed. Estos últimos son los intereses de
cada una de las niñas. De este modo podemos observar que a partir de la detección de los
intereses, la pelea se soluciona sencillamente, dando a una la cáscara de la naranja, y a la otra el
resto de la fruta para que pueda preparar el jugo.

Generalmente discutimos y centramos una negociación en base a posiciones y no a intereses.

Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes intervinientes. Es probable
que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa manera podamos llegar a un
acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Método Harvard de Negociación 5

A continuación se plantea un ejemplo que consiste en la discusión que tienen dos personas que
están en una biblioteca, sobre una ventana. Uno quiere cerrar la ventana porque hace corriente y
otro quiere que la ventana se quede abierta porque siente que el ambiente está cargado y tiene
calor. En este caso, la posición estaría representada por ventana abierta -VS – ventana cerrada.
De modo que si nos encerramos en las posiciones, una de las dos partes no verá satisfecha sus
intereses, y la negociación se llevará a cabo de una forma tensa. Por eso debemos buscar los
intereses subyacentes en cada conflicto, que en este caso son: aire fresco para evitar el calor/
evitar corriente de aire. En este caso no hemos separado los intereses con un –VS- puesto que no
se trata de intereses contrapuestos. Más bien todo lo contrario, son intereses que pueden coexistir,
pero sólo si los negociadores se centran en ellos y tratan de darles solución.

Para cada interés suelen existir varias soluciones posibles que las podríamos ordenar en función
de su grado de aceptación. Por otro lado, una buena planificación debe tener en cuenta que detrás
de las posturas opuestas y enfrentadas, hay muchos más intereses de los que se presentan en un
principio en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y de buscar la mejor solución, teniendo en
cuenta los intereses subyacentes. Siguiendo con el ejemplo, al oír la discusión el bibliotecario
acude al lugar, e indaga sobre los motivos e intereses de cada parte. Tras haber obtenido la
información que necesitaba, se llega a una solución satisfactoria, que es que el que tiene calor se
sienta junto a la ventana que permanecerá abierta, y quien quiere evitar la corriente, se cambiará a
un sitio situado lejos de la ventana.

En conclusión, pese a que a priori pueden presentarse intereses contrapuestos, una buena
planificación basada en la obtención de información, puede revelarnos que existen intereses
compatibles entre sí. Por otro lado, centrándonos en los intereses de la gente y no en las
posiciones, estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que obtendremos soluciones
mutuamente ventajosas.

III. GENERAR OPCIONES CREATIVAS

Es una buena práctica plantear distintas opciones para ver como podemos encontrar una solución.
Es probable que estemos cerrados en una única posibilidad, y quizá existan otras opciones que
satisfagan nuestros intereses y que además convengan a las otras partes, o por lo menos, que no
las perjudique.

Como herramienta para encontrar diferentes opciones podemos utilizar la técnica conocida como
“brainstorming” (lluvia de ideas), para lo cual se debe generar un espacio en el cual se pueda
escuchar todas las ideas que vayan surgiendo sin desechar ninguna, ya que aún de cosas
aparentemente sin sentido, puede derivar alguna solución viable.

También es conveniente contar con las opiniones que pueden dar profesionales, o expertos de
distintas disciplinas, para encontrar otras opciones.

Método Harvard de Negociación 6

IV. INVENTE OPCIONES EN BENEFICIO MUTUO (BASARSE EN CRITERIOS
OBJETIVOS).

- Mire a través de los ojos de varios expertos.

- Invente acuerdos de diferente intensidad.
- Identifique los intereses comunes.
- Complemente los intereses diferentes.
Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que generar una variedad de posibilidades, con el
objetivo de diseñar unas soluciones óptimas, para actuar mejor mientras estamos bajo presión. Se
trata de elaborar una serie de directrices que inspiren nuestra actuación, y que nos guíen hacia la
definición de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es necesario tener presente una planificación
táctica, en dónde deberemos dedicar un tiempo a la reflexión de cara a obtener un acuerdo que no
nos cueste cumplir y que nos resulte beneficioso.

A la hora de proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que no sea la única que
tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya hemos comentado antes, no debemos que la
improvisación se haga dueña de nuestro proceso de negociación, porque una falta de negociación
sólo puede provocar que hagamos concesiones antes de tiempo, y que el acuerdo alcanzado (si es
que finalmente se logra alcanzar alguno) sea poco sólido y atractivo. Para evitar esto, hay que
estar preparado y buscar alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para mí, como para la
otra parte. Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra parte tiene algo que a
nosotros nos interesa y a la inversa.

Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo mejor. En un proceso de
negociación, esto lo podríamos relacionar con una AMAN (Alternativa al Mejor Acuerdo
Negociado). Debemos tener en cuenta, de que si no somos capaces de elaborar una serie de
alternativas creativas y atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de
Acuerdo aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese acuerdo. Por lo tanto,
deberemos ser capaces de ofrecerles algo mejor, para obtener un acuerdo ventajoso y eficaz. Pero
esa alternativa o AMAN puede ser un arma de doble filo, porque si quien lo ostenta somos
nosotros, podremos apretar a la otra parte, para ver si logramos alguna concesión más ventajosa,
siempre teniendo en cuenta el principio de McCormack de evitar un acuerdo desproporcionado.

No haga juicios prematuros:

 Recuerde que la “no invención” es el estado natural de las cosas y usted debe actuar en
contra de esto

 Evite hacer juicios prematuros que matan las ideas

 Dése permiso para generar ideas diferentes que para los “pragmáticos” pueden ser
consideradas como locas

 Tenga en cuenta que la presencia del otro negociador puede inhibir su creatividad

Método Harvard de Negociación 7

  La invención en la negociación debe tener ciertos controles para no dar a conocer
información que disminuya su capacidad de negociación

No busque la única respuesta correcta:

 Recuerde que su objetivo no es reducir la brecha entre las posiciones, sino más bien
ampliar las opciones disponibles en la negociación

 Genere múltiples opciones para poder decidir entre ellas

El criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de
tal modo que les quede la sensación que han obtenido una solución justa. Por ejemplo, si la
negociación se refiere a la compra de una casa, y el motivo por el que no se llega a un acuerdo
tiene que ver con el precio, se puede recurrir a la valuación del inmueble por parte de un perito
tasador que no tenga ninguna vinculación con alguna de las partes, o averiguar la valuación de las
propiedades en la zona, o en otras zonas de similares características.

Este punto resulta muy importante porque, al basar la decisión en base a criterios objetivos, las
partes quedan satisfechas con el resultado de la negociación.

¿Qué ocurre si la negociación fracasa?

Es posible que aún siguiendo estos pasos no se llegue a un acuerdo que satisfaga nuestros
principales intereses, en cuyo caso no debe cerrarse un trato por el sólo hecho de cerrarlo. Quizá
tengamos la alternativa de buscar la solución por otra vía que no tiene nada que ver con esa mesa
negociadora. A éstas alternativas, se las denomina técnicamente MAAN (Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado). Es importante tener presente esta/s alternativa/s antes y durante la
negociación, ya que es/son ésta/s la/s que determina/n en definitiva, el poder que las partes
poseen en la mesa negociadora y, además, un elemento para comparar si el acuerdo que puedo
lograr es o resultará más ventajoso que optar por esa/s alternativa/s.

CIERRE DE ACUERDOS
Insista en utilizar criterios objetivos.
Si cada una de las partes pretende imponer su criterio para alcanzar un acuerdo, como los mismos
son directamente opuestos, no habría acuerdo posible, por lo cual se hace necesario que los
resultados se basen en criterios justos, más allá de las voluntades y deseos de cada una de las
partes. Por bien que se entiendan los intereses de las partes, por mucho ingenio que se demuestre
en inventar maneras para conciliar los intereses, por más que se valore una relación existente:
casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto.

Así, el método expresa: insista en que los criterios sean objetivos, ya que una negociación basada
en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.

Entre las recomendaciones se menciona:

- Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
- Sea razonable y escuche razones.
- Nunca ceda ante la presión.

Método Harvard de Negociación 8

En ocasiones, a la hora de abordar una negociación, hemos de tomar como referencia algún
elemento a modo indicativo, para hacer o pedir concesiones que estén dentro de lo razonable. El
elemento más claro y ejemplificativo al que se suele hacer referencia tomando como base un
criterio objetivo, es el precio o el valor económico de algo. Cuando llevamos a cabo la compra de
unas acciones, compramos algo más que unos títulos de propiedad. Imaginemos que la
compraventa se realiza por la totalidad de las acciones que representan la totalidad del capital de
una empresa determinada. Podemos tomar como referencia el valor nominal de las acciones, para
hacernos una idea de la cantidad que deberemos desembolsar por ellas. Pero como al mismo
tiempo estamos comprando una empresa, con personalidad jurídica para ser titular de derechos y
obligaciones en el mercado, seguramente el precio nominal de esas acciones, no se
corresponderán con el valor real de la empresa. ¿Cómo solucionamos este problema? ¿Cuál es el
valor deseable y medianamente razonable de esas acciones? Para resolver a estas cuestiones
deberemos acudir a una serie de criterios objetivos, que nos permitan llevar a cabo un proceso de
negociación en la que debemos obtener un acuerdo satisfactorio sobre el precio final de esas
acciones. Un mecanismo para resolver esto, sería acudir a un asesor jurídico o experto
independiente, para que lleve a cabo un procedimiento de “Due Diligence”. A través de este
procedimiento, podremos saber de forma más o menos razonable, que precio podremos aceptar
por la compraventa de esas acciones.

Otros ejemplos de Criterios Objetivos, además del tercero experto e independiente, sería acudir
al valor de mercado, un precedente, criterios profesionales o tradicionales… Pero en cualquier
caso, los coautores de “Obtenga el sí” ponen el acento en que deben de tratarse de criterios justos
e imparciales.

El Método Harvard de la Negociación (metodología diseñada por sus profesores Roger Fisher,
Bruce Patton y William Ury en 1980), enseña los 7 ASPECTOS BÁSICOS ó ELEMENTOS
DEL PROCESO que intervienen y se relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y
conceptual importante para la obtención de acuerdos ganar – ganar, objetivo principal de éste
método:

1. ALTERNATIVAS AL NO ACUERDO: No todas las negociaciones terminan con un

acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte:
“Tómalo o déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que suceda si “lo dejo”. ¿Cuáles son mis
alternativas y las de ellos?

2. INTERESES Y POSICIONES: El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con

las otras partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un material pero

estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero
también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales. Es fácil
confundir los objetivos a los temas de la negociación con los intereses.

3. OPCIONES: Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas
opciones.

Método Harvard de Negociación 9

Puntos básicos para generar opciones:

 Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC.
CREAR.

 Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar sesiones de

«lluvia de ideas» con los equipos de negociación de ambas partes.

 Los mejores valores están en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo,
cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. CRITERIOS: Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se
va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes.

Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado», aunque
ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará
además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.

5. RELACIÓN: Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relación no
debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.

Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratará de transmitirlos tratando de conectarse
con la otra parte de manera dinámica. Este paso es muy importante pues de él dependerá que la
conexión entre ambos sea clara y precisa para así poder abordar el próximo paso.

6. COMUNICACIÓN: La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el

resultado de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio
puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque sólo de esta forma es
posible compartir información vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer

personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail. Hemos
comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el
método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si
los negociadores, al contrario no se conocen o son extraños el medio se convierte en crítico y
marca la diferencia. La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las
partes se conocen, lo que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extraños.

7. COMPROMISOS: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el

proceso de negociación en sí y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en
que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir en el futuro con el
acuerdo al que arriben. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse
en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las
promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se
conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.

Método Harvard de Negociación 10

 CONCLUSIÓN

La Negociación por Principios (también conocido como Método Harvard de Negociación) fue
desarrollada como proyecto de investigación por la Universidad de Harvard y trabaja problemas
de negociación así como métodos mejorados de negociación y mediación a todos los niveles.

El proyecto de Negociación de Harvard desarrolla y difunde métodos mejorados de negociación y

mediación. El modelo aportado por Harvard o también método basado en principios, está
diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.

En Formación Experta, se utiliza el Método Harvard de Negociación como espina dorsal de la

mayoría de los cursos de Negociación y Venta Consultiva. Este estilo de Negociación por
Principios establece que es más práctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a
ambas partes y evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores.

Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, etc... Sin
embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar,
son más poderosas, juegan sucio, etc...

Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios),

para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes. Dicho
método plantea una manera diferente de abordar la negociación. En primer lugar nos recomienda
un “mix” entre dos posturas extremas.

En la negociación "dura", se suele ser duro con las personas y duro con el problema. En la
negociación "blanda" se suele ser blando con las personas y blando ante el problema.
En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las personas. No
se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mutuo.

Partiendo de ésta recomendación, Harvard nos propone, en CUATRO PREMISAS

PRINCIPALES (PRINCIPIOS), cambiar nuestros hábitos como negociadores:

1. Separar a las personas del problema

2. Distinguir posiciones de intereses
3. Generar opciones creativas
4. Basar las decisiones en criterios objetivos

LOS 7 ELEMENTOS DEL MÉTODO HARVARD:

A - Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas.

B - Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo
B, para poder negociar.

Método Harvard de Negociación 11

C - Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el
ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra
parte.

D - Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de
las partes.

E - Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en

conflictos.

F - Compromiso, asumir los compromisos responsablemente.

G - Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas
de las partes en conflicto.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones

irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las
necesidades de las partes en conflictos.

Con este alternativo método de negociación, en lugar de ser un negociador suave o duro, Ud.
Lleva a las partes a entender que no son amigos ni adversarios sino que están solucionando un
problema.

El objetivo no es lograr el acuerdo ni la victoria: es lograr un resultado sensato, en forma

eficiente y amistosa.

En lugar de ser suave o duro, sea suave con las personas y duro con el problema, separando a
ambos.

No confíe ni desconfíe: proceda independientemente de la confianza.

No cambien ni mantenga su posición: concéntrese en los intereses.

No haga ofertas, ni amenace: explore los intereses.

No dé a conocer su última posición ni engañe sobre cuál es ésta: evite tener una última posición.

No acepte pérdidas unilaterales, ni exija ventajas unilaterales: invente opciones de beneficio

mutuo.

No ceda ante la presión de presiones: razone y permanezca abierto ante las razones: ceda ante los
principio y no ante las presiones.

Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades
internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente.

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