Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

EJERCICIO 1:
La empresa Booking Hotel está estudiando la conveniencia de lanzar o no un nuevo servicio de

reserva de habitaciones de hotel. Si el proyecto no se lleva a cabo, no obtendrá ningún

resultado monetario. Si se lleva a cabo el proyecto puede encontrar personal cualificado para

dichas funciones con una probabilidad del 40%. Sólo si encuentra personal cualificado invertirá

en un programa informático adaptado a las nuevas necesidades, pero no sabe si en el de la

empresa Microplof o el de Acentel. La empresa considera que la aceptación del nuevo servicio

puede ser alta en el 30% de los casos y baja en el resto. Los resultados esperados si no

adquiere el programa informático son de 16,4 u.m.. Los resultados esperados si incorpora el

nuevo servicio son los recogidos en la siguiente tabla (en u.m.):

DEMANDA ALTA DEMANDA BAJA

MICROPLOF 28,4 - 12,4

ACENTEL 19,2 - 6,9

SE PIDE: Establecer la secuencia de decisiones que debe tomar la empresa.

EJERCICIO 2:
El Hotel BahiaMar Resort se está planteando la posibilidad de adquirir unos terrenos en una

zona que sus asesores consideran con posibilidades de negocio turístico futuro. Según estos

expertos, la probabilidad de que efectivamente haya posibilidades de negocio es del 75%. Si

ocurre así, la empresa podría revender los terrenos, obteniendo un beneficio de 50.000 u.m.; o

bien explotarlos construyendo un hotel, en cuyo caso, los resultados dependerán del nivel de

ocupación del hotel. Este nivel de ocupación puede ser alto o bajo, con unos beneficios de

75.000 y 20.000 um. respectivamente. La probabilidad de que el nivel de ocupación sea alto es

del 60%. Si no hay posibilidades de negocio, obtendrá unas pérdidas de 10.000 um. Si la

empresa opta por no comprar los terrenos no obtendrá ni beneficios ni pérdidas.

SE PIDE: con la información anterior, elaborar un árbol de decisión y determinar la

conveniencia de adquirir o no los terrenos y la secuencia de decisiones a tomar.

EJERCICIO 3:

La empresa TuriAventura tiene una nave antigua valorada en 12.500 euros que apenas

utiliza como almacén, por lo que desea venderla. Sus estimaciones le hacen suponer que sin

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hacer publicidad, tiene un 20% de probabilidad de vender la nave en 15.000 euros, de un 30%

de venderla en 13.500 euros y del 50% de venderla al mismo precio que está valorada.

Realizando publicidad, cuyo coste es de 500 euros, se estima que hay un 30% de probabilidad

de que se venda por 17.200 euros, un 50% de venderla en 14.500 euros y de un 20% de

venderla por su valor.

Los costes de venta, asumidos por la empresa, suponen el 10% del valor de venta de la nave.

SE PIDE: determinar si a la empresa le conviene o no hacer publicidad para vender la nave.

EJERCICIO 4:
El Sr. Mendoza desea invertir sus ahorros y se plantea tres alternativas: montar una

agencia de viajes, abrir un hotel o comprar acciones de una empresa hotelera.

Si optara por la agencia de viajes, sus resultados dependerán de que la demanda sea alta,

media o baja; con unas probabilidades de ocurrencia del 40%, 40% y 20% respectivamente. Sin

embargo, cabe la posibilidad de que otras agencias se instalen próximas a la suya, con un 60%

de probabilidad. Si ocurriera esto y la demanda fuese alta estima unos beneficios de 70.000

um., de 30.000 si es media y perdería 20.000 si es baja. Si no se instala ninguna otra agencia

en las proximidades, ganaría 100.000 um., si la demanda es alta, 50.000 si es media y 10.000 si

es baja.

Si eligiera la opción de abrir un hotel, podría obtener los siguientes resultados: 90.000 um.

si el nivel de ocupación es alto, lo cual ocurrirá con una probabilidad del 85%, pero si el nivel de

ocupación es medio éstos ascenderán a 40.000 um.

Por último, si se limitara sólo a comprar acciones de una empresa hotelera en

funcionamiento, estima un beneficio de 20.000 um.

SE PIDE: ayude al Sr. Mendoza a elegir la secuencia de decisiones óptimas.

EJERCICIO 5:
Carlos, estudiante de 2º curso de Turismo ha heredado de una tía de su padre 30.050

euros. Con este dinero tiene pensado comprarse un coche nuevo dentro de un año cuando

termine la carrera, pero mientras llega este momento desea invertir de la mejor forma posible

sus 30.050 euros. Actualmente baraja tres posibilidades distintas, en las que invertir su

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dinero: a) comprar un apartamento en Rota para alquilarlo; b) comprar un estudio en Jerez para

alquilarlo; c) invertir en las acciones de la empresa Intertres, S.A.

La rentabilidad que obtendría si decidiera comprar el apartamento en la playa, estaría

condicionada por la climatología, de este modo, si la climatología durante el año es benigna, lo

que estima con una probabilidad del 60%, podría alquilarlo los 9 meses de temporada baja en

480,81 euros/mes, y los tres meses de temporada alta en 901,52 euros/mes. Si la climatología

es adversa sólo podría alquilar el apartamento los 9 meses de temporada baja en 240,4

euros/mes, manteniendo los 901,52 euros/mes en temporada alta. Tanto si la climatología es

favorable como si es adversa, estima poder vender el apartamento en 33.055,67 euros al cabo

de un año. El apartamento tiene unos gastos mensuales de mantenimiento de 60,1 euros, que

corren de su cuenta.

A su vez la rentabilidad del estudio en Jerez va a estar supeditada a la evolución de la

población universitaria de la ciudad, de modo que si se incrementara el número de alumnos, y

consecuentemente, la demanda de viviendas de alquiler, podría alquilar dicho estudio durante 11

meses al año por un importe de 360,61 euros/mes. Por el contrario, si no se incrementa el

número de universitarios cree que no podría alquilarlo en todo el año. Carlos estima una

probabilidad de aumento de la población universitaria de Jerez del 80%. En ambos casos, cree

que podrá vender el estudio al cabo del año en 34.257,69 euros. Los gastos de mantenimiento

corren por su cuenta y son de 30 euros/mes.

En cuanto la rentabilidad de las acciones depende de si la economía es favorable

(probabilidad 60%) o desfavorable. Si la economía es favorable piensa que se podría repartir

un dividendo de 4.000 euros, y vender las acciones por un 20% más de su valor de compra. Si la

economía es desfavorable se repartiría un dividendo de 500 euros, y se venderían las acciones

por el mismo valor de compra.

SE PIDE: Ayude a Carlos a tomar la mejor decisión.

EJERCICIO 6:

Cristina González es una joven con probada experiencia en la gestión de agencias de viajes,

labor que actualmente desempeña en una gran cadena mayorista-minorista. Se siente

preparada para abordar la posible dirección de su propio negocio, aunque se está cuestionando

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si la mejor forma de comenzar sería asociándose a una red de franquicias o por el contrario

crearlo de forma independiente con su propia identidad e imagen de marca.

En caso de optar por la incorporación como franquiciada, deberá considerar que cabe la

posibilidad de que la empresa franquiciadora rechace su solicitud, ya sea por no alcanzar sus

exigentes requisitos o por saturación comercial de la zona, lo cual viene ocurriendo con una

probabilidad del 20%. Sólo en el caso de conseguir la franquicia deberá cuestionarse la

modalidad de franquicia a la que opta, si por la de local de 50 m2 y un empleado o por la de

local de 100 m2 y dos empleados. En la primera modalidad, el canon de incorporación asciende a

24.000 euros mientras que en la segunda a 36.000 euros. Independientemente de la opción

elegida puede ocurrir que la demanda sea alta (50%), media (30%) o baja (20%). Si no consigue

la franquicia seguirá trabajando en su puesto actual que le reporta unos ingresos brutos

anuales de 21.000 euros (sujetos a una retención del 20%). Los alquileres en esta localidad

para un local de 50 m2 ascienden a 1.200 euros/mes y en el caso de que el local sea de 100 m2

los precios pasan a ser de 2.000 euros/mes. La contratación de un empleado supone unos

costes anuales brutos de 11.500 euros. Los ingresos estimados para la primera modalidad

ascienden a 100.000 euros/anuales si la demanda es alta, 80.000 euros si es media y a 50.000

si es baja. Mientras que para la segunda modalidad ascienden a 120.000; 90.000 y 60.000

euros/año respectivamente.

Si eligiera gestionar su negocio por su cuenta, se plantea si le interesa más ofrecerse como

agencia in-plant en alguna gran empresa de la zona con la que ya ha tenido ocasión de trabajar

desde su puesto actual o proponerle un spinn-off a su actual empresa para que ésta le

transfiera directamente la gestión de las cuentas de pequeños clientes que no le interesan por

su escaso volumen de contratación. En ambos casos, no tendría que pagar alquiler y tampoco

necesitaría contratar a ningún empleado, aunque estima una probabilidad del 60% de conseguir

la primera opción y del 50% en la segunda. Considera un volumen neto de negocio de 50.000

euros/anuales en caso de conseguir cualquiera de las opciones anteriores. De no ser así

permanecerá en su puesto actual.

SE PIDE: a partir de la información suministrada, ¿qué le conviene a Cristina?.

EJERCICIO 7:
Aunque Sergio García trabaja como Jefe de recepción de un hotel, está planteándose

la posibilidad de abrir un negocio relacionado con la actividad turística donde desarrollar los

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conocimientos y contactos adquiridos a lo largo de estos años. Se debate entre abrir una

agencia de viajes o explotar una casa rural en el Tajo del Buitre, lugar de abundantes recursos

naturales y paisajes maravillosos. ¿Cuál sería la mejor opción?

Si optara por la agencia de viajes, deberá considerar si reúne los requisitos necesarios

para obtener la correspondiente licencia municipal. Espera no formar parte del 20% de

licencias rechazadas anualmente por el Ayuntamiento, lo que significaría seguir en su puesto

actual que le reporta unos ingresos brutos anuales de 21.000 euros sujetos a una retención del

15%. Si se aceptara su solicitud, tendrá que decidir si la ubicación idónea del negocio es en una

calle céntrica de Jerez o en el Centro Comercial SherryShop. En cualquier caso, deberá

determinar si busca un local de 50 m2 y en el que con un empleado podría atenderlo o de 100

m2 que exigiría la contratación de dos empleados. Independientemente de la opción elegida

puede ocurrir que la demanda sea alta (50%), media (30%) o baja (20%). Los alquileres

mensuales en esta localidad ascienden a 1.200 euros para 50 m2 y a 2.000 euros para 100 m2.

Sin embargo, en SherryShop son 300 euros más caros en ambos casos. La contratación de un

empleado supone unos costes anuales brutos de 11.600 euros. Los gastos de acondicionamiento

del local son proporcionales a los metros del mismo y ascenderían a 12.000 euros y a 24.000

euros respectivamente.

Los ingresos anuales estimados para la agencia ubicada en la ciudad si contrata a un empleado

ascienden a 100.000; 80.000 y a 50.000 euros para demanda alta, media o baja

respectivamente. Mientras que si la agencia se establece en SherryShop se estiman en

120.000; 90.000 y 60.000 euros respectivamente para demanda alta, media o baja. Siempre

que la opción elegida implique la contratación de dos empleados los ingresos son 20.000

euros/anuales más que respecto a la contratación de sólo un empleado.

Si eligiera gestionar la casa rural, igualmente deberá obtener la correspondiente licencia,

hecho que según le indican puede ocurrir con un 60% de probabilidad. De no ser así

permanecerá en su puesto actual. Si obtiene la necesaria licencia se enfrenta a la posibilidad

de que la demanda sea alta, media o baja con probabilidades del 60%, 30% y 10%

respectivamente. Considera un beneficio neto anual de 140.000, 50.000 y 36.000 euros para

cada una de éstas posibilidades.

SE PIDE: a partir de la información suministrada, ¿qué le conviene a Sergio?.

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PROBLEMA 8:
Un empresario de hostelería se está planteando un cambio en su negocio. Está

barajando tres posibilidades, aunque todas implican acometer obras de reforma de las

instalaciones: restaurante vegetariano, cafetería o salón de celebración de cumpleaños

infantiles.

En cuanto a la primera opción, cabe la posibilidad, con un 60% de probabilidad de que la

población vegetariana no sea suficientemente numerosa para las necesidades de demanda del

negocio. En caso de que haya clientela suficiente, la competencia puede aparecer e instalar

otro negocio similar en las proximidades con un 80% de probabilidad. Los ingresos brutos si no

hay suficiente clientela vegetariana se estiman en 34.000 um.; mientras que si hay competencia

ascienden a 50.000 um. y si no hay serán el triple del anterior.

Si optara por abrir una cafetería tendría que decidir si el horario va a ser diurno para

desayunos y sobremesas o nocturno para meriendas y copas. Los problemas que conlleva el

horario diurno es que se produzcan retrasos en el suministro de las tartas y bollería, situación

que ha previsto que puede ocurrir el 15% de las veces. En caso de optar por el nocturno cabe la

posibilidad de que el ayuntamiento no le conceda la licencia de ampliación de horario de

apertura con un 20% de probabilidad. Los ingresos brutos estimados para el horario diurno

ascienden a 34.000 um si no hay retrasos y a 30.000 si los hubiera; mientras que en el

nocturno con licencia serían 40.000 um pero sin licencia sólo la mitad.

En relación a la celebración de cumpleaños infantiles, el principal problema es la necesidad de

personal cualificado y con entusiasmo para trabajar con niños, por lo que estima que

probablemente con un 70% de probabilidad los encontrará. Si no encontrara personal

ingresaría 20.000 um pero si encuentra duplicaría los ingresos.

Los gastos por reforma ascienden a 32.000 um. en el caso del restaurante, a 24.000 um. en la

cafetería y a 16.000 um. en las celebraciones.

SE PIDE: Determinar la secuencia de decisiones y la opción más interesante.

EJERCICIO 9:
El gerente de una gran cadena hotelera española, está planteándose ampliar el mercado que

actualmente atiende (exclusivamente nacional), para lo cual se le presentan como alternativas

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las siguientes: abrir un hotel propio en Cancún ó asociarse con un hotel del país, en cuyo caso no

podría intervenir directamente en la gestión que este lleve a cabo.

La dirección considera dos años el tiempo suficiente para observar la tendencia del mercado.

Al comienzo de cada año tendrá que decidir entre las dos alternativas anteriores, pero sólo en

caso de que la captación de clientes haya sido alta, ya que en el supuesto de que haya sido baja,

el proyecto no tendrá continuación en el segundo año. Las probabilidades de que en el primer

año la captación de clientes haya sido alta o baja son, respectivamente, 60% y 40%. En el

segundo año, en caso de que el primer año la captación de clientes haya sido alta, se estima que

cada una de las probabilidades anteriores serán del 50%.

Si la alternativa escogida fuera el abrir hotel propio, sería necesario la compra de

equipamiento de alojamiento (sábanas, toallas…) de vida útil 1 año, en caso contrario los costes

serían solo el salario del personal.

En cuanto a los beneficios brutos esperados al final de cada año, son los siguientes:

• 180.000 u.m. para los casos en que la captación de clientes haya sido alta en el año

considerado y haber comprado ese año el equipamiento.

• 60.000 u.m. para el caso de demanda alta en el año considerado y haber optado por

asociarse con uno de los hoteles locales.

• En los años de demanda baja, tanto para la apertura de hotel propio como para la asociación

con uno de los hoteles locales, los beneficios brutos se estiman en 30.000 u.m.

Los gastos anuales imputados en la alternativa “hotel propio” serán de 10.000 u.m. en salarios

de personal y 100.000 u.m. por coste de adquisición de equipamiento. En la segunda opción

“asociarse” los costes anuales serán de 10.000 u.m. ó 20.000 u.m. en función de que la demanda

del año considerado sea baja o alta, respectivamente.

SE PIDE: ¿Cuál es la estrategia óptima a seguir tanto en el primero como en el segundo año?.

EJERCICIO 10 (ex.parcial 2009):

El Hotel Villa del Rey posee un terreno en un paraje natural de extraordinaria riqueza

paisajística por lo que se está planteando la posibilidad de construir un edificio para

rentabilizarlo. La duda se les plantea en cuanto al destino a dar al mismo, hotel o apartamentos.

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Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

En ambos casos la operación estaría sujeta a la obtención de la necesaria licencia municipal de

construcción, aunque se sabe que el Ayuntamiento está aceptando el 75% de las solicitudes.

Si optaran por el Hotel estarían sujetos a la posibilidad de obtener financiación ajena con la

que acometer el proyecto. En este momento las entidades financieras sólo conceden créditos al

20% de las solicitudes recibidas. En caso de que no se obtuviera dicha financiación el proyecto

quedaría suspendido hasta otro momento más favorable. Sin embargo, si obtienen la

financiación deberán plantearse si les interesa gestionar ellos directamente el Hotel, con las

dificultades que eso conlleva, o se asocian con una red de franquicias de hoteles rurales. En

caso de gestionar el Hotel estiman unas probabilidades de que la demanda sea alta del 60%

mientras que en franquicia se elevaría al 70%.

Si optara por destinar el edificio a apartamentos, deberá determinar si le interesaría más

venderlos o alquilarlos por un periodo obligatorio de 10 años, transcurridos los cuales se

volverá a plantear el uso a dar en función de las circunstancias del momento. La probabilidad

estimada de éxito en el caso de vender los apartamentos es del 40% mientras que en el caso

de alquilarlos sería del 60%.

Los ingresos anuales estimados en el caso de gestionar el hotel ascienden a 500.000 € ó de

260.000 € y en régimen de franquicia de 600.000 € ó de 320.000 €; si la demanda es alta o

baja respectivamente. Mientras que los gastos (incluidos los financieros de amortización del

crédito) ascenderían a 240.000 € en el caso de demanda baja que se incrementarían un 20%

para demanda alta. Los gastos de tramitación de la franquicia ascienden a 40.000 €. El precio

de venta estimado para los apartamentos, teniendo en cuenta que los costes de construcción se

elevan a 280.000 €, debería ascender a 860.000 € mientras que el alquiler anual sería de

55.000 €

SE PIDE: Establezca la secuencia de decisiones que debería tomar la empresa.

EJERCICIO 11 (ex junio 2009):

La agencia de viajes GlobalTravel se está planteando la posibilidad de ampliar su mercado y

para introducirse en Australia pretende abrir una oficina central en Sidney. Sin embargo aún

tienen que decidir la fórmula estratégica a adoptar: franquiciarse a una cadena australiana,

abrir una oficina propia o comprar una agencia local establecida.

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Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

Si se franquician, consideran que las negociaciones culminarían en acuerdo con una probabilidad

del 70%. De producirse éste, les consta que con un 60% alcanzarían los objetivos esperados

por GlobalTravel, los cuales se establecen en 600.000 euros de beneficios el primer año. Si

éstos no se logran se calculan unas pérdidas de 60.000 euros.

En caso de abrir su propia oficina deberán plantearse si el local va a ser adquirido o alquilado.

Si se adquiere, se desea que su precio no supere los 100.000 euros, aunque este objetivo sólo

podrá cumplirse con un 80% de probabilidad, en caso contrario su precio ascendería a 120.000

euros. Si se alquila, se desearía que el local estuviera adaptado a las necesidades de este

negocio, aunque entienden que esto sólo se conseguirá con un 85% de probabilidad, si no, será

necesaria la realización de reformas de acondicionamiento. Se calculan unos ingresos anuales

de 900.000 euros, aunque deberán considerarse los gastos de adquisición del local, de alquiler

(2.000 euros mensuales) y los de reforma del local (50.000 euros).

Si optara por la adquisición de una empresa local ya establecida, deberá plantearse si lo hace

con su propia marca Globaltravel o continúa con la de la empresa adquirida pagando su

correspondiente canon de uso. El cambio de marca implicaría una posibilidad del 40% de perder

gran parte de la clientela actual, circunstancia ésta que sería considerada el fracaso de la

operación y se abandonaría el proyecto. Si esto no ocurriera, y tras la realización de los

pertinentes estudios, se ha detectado que cabe la posibilidad incluso de aumentar la

facturación actual un 35% si se emprenden las medidas comerciales adecuadas. La empresa

local actualmente estaría facturando unos 800.000 euros anuales, a los que una vez efectuada

la adquisición habría que detraer un 15% en concepto de canon de uso de la marca. Los gastos

por las acciones comerciales ascenderían a 120.000 euros.

SE PIDE: Determinar qué estrategia recomendarías a GlobalTravel a partir de la elaboración

de un árbol de decisión.

EJERCICIO 12 (ex sept 2009):

Al Director de un Hotel de la cadena Aruba le solicitan desde Dirección la valoración de la

posibilidad de ampliación de la disponibilidad actual de 100 habitaciones. Baraja tres

posibilidades, aunque todas exigen acometer obras inmediatas: ampliación del hotel actual en

50 habitaciones, adquisición de un hotel en funcionamiento de 120 habitaciones o restauración

de un edificio histórico cedido que ofrecería 30 habitaciones.

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Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

Si optaran por la ampliación, necesariamente las obras exigirían el cierre del hotel

durante el tiempo que duraran las mismas, con la pérdida de ingresos que esto supone. Debe

decidirse la empresa que las acometerá, Construcciones Juman propone 3 meses de plazo de

ejecución, a contar desde este momento, con un presupuesto de 300.000 e. ó Construman en 4

meses y 200.000 e. El grado de cumplimiento de los plazos propuestos por estas empresas es

del 80% y 70% respectivamente. Se estima que cada habitación aporta un beneficio mensual de

50 euros.

En caso de adquirir el hotel, habrá que acometer una remodelación de adaptación a la

estética de la cadena. En este caso, Juman presupuesta 2 meses y 120.000 euros, mientras que

Construman 3 meses y 80.000e.. Gastos que habrá que añadir a los 300.000e. de la adquisición.

Se estima que el beneficio mensual por éstas nuevas habitaciones ascenderá a 80 euros en

caso de ocupación alta (60%) ó 60e. en caso de ser baja.

De optar por la restauración, Juman presupuesta 4 meses y 520.000e.; y Construman 6

meses y 500.000e. Se estima que el beneficio mensual por estas nuevas habitaciones

ascenderá a 100 euros.

Si la empresa constructora no cumple con los plazos NO SE ACOMETE EL PROYECTO y

se obtendría una indemnización por incumplimiento del 20% de lo presupuestado. Los datos

económicos se valorarán para un periodo de 3 años.

SE PIDE: Determinar la secuencia de decisiones y la opción más interesante para Aruba.

EJERCICIO 13:
SHERRYOCIO, S.L. es una empresa dedicada a la prestación de servicios de ocio y recreo,

cuyo ámbito de actuación se centra fundamentalmente en Jerez de la Frontera, y está

estudiando la posibilidad de incrementar su cuota de mercado, ya que en caso contrario el

beneficio esperado sería de 550 euros. Para ello considera que existen diferentes opciones:

Incluir otras actividades en el negocio, es decir, venta de camisetas, complementos y

accesorios deportivos. Esta opción corre el riesgo de que sus competidores también decidan

entrar en este mercado, lo que podría ocurrir con una probabilidad del 60%. Si ello no

ocurriera supondría unos ingresos de 1.250 y 1.750 euros, hay que considerar que esta

actividad puede tener o no productos sustitutos, este último hecho puede presentarse con una

probabilidad del 70%. Si otros competidores deciden entrar en el sector, la empresa tendrá

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Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

que elegir entre ampliar su ámbito de actuación, es decir, abarcar el mercado provincial, o

eliminar algunos pueblos de la provincia en los que ambos desarrollan su actividad. En el primer

caso, los ingresos serán de 1.500 y 2.250 euros, según exista o no productos sustitutos en el

mercado; y, en el segundo, de 1.450 y 1.700 euros, igualmente según exista o no productos

sustitutos en el mercado. En cualquier caso los gastos generados por la alternativa suponen la

mitad de los ingresos previstos.

La segunda opción es incrementar el ámbito de actuación de su mercado actual,

independientemente de que se den o no alianzas, lo que proporcionaría unos beneficios de 1.300

y 2.150 euros, dependiendo de que aparezcan o no productos sustitutos en el mercado,

respectivamente.

La tercera opción es reducir precios. Entonces debería esperar ver cuál es la reacción de la

competencia, que puede también reducir los suyos, esto podría ocurrir con una probabilidad del

35%. Si la competencia no reduce sus precios los ingresos serán de 2.460 y 2.745 euros, según

exista o no productos sustitutos. Pero si la competencia reduce sus precios la empresa podrá

elegir entre mejorar la calidad en el servicio o realizar una campaña de publicidad sobre sus

productos ofertados. En el primer caso los ingresos serán de 1.800 y 2.400 euros, y en el

segundo de 1.650 y 2.100 euros, dependiendo en ambos casos de la aparición o no de productos

sustitutos en el mercado. De cualquier forma los gastos de esta alternativa supondrán los dos

tercios de los ingresos.

SE PIDE: ¿qué decisiones deberá tomar la empresa para tener la máxima rentabilidad?.

EJERCICIO 14:
El Director de un Hotel debe decidir el precio de las habitaciones que actualmente es

de 100 euros. Debe elegir entre tres alternativas: mantenerlo en 100 euros, subirlo a 200

euros o incluso podría llegar a 300 euros puesto que el hotel se encuentra muy próximo a una

zona que recientemente han declarado reserva de la Biosfera.

El citado director sabe que una vez establecido un precio ya no es posible volver a otro

inferior, y que durante ese tiempo sólo son posibles las mencionadas alternativas. El precio que

adopte puede mantenerlo durante los dos próximos años, o bien puede establecer ahora un

precio para el primer año y otro diferente durante el segundo.

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Organización y Administración de Empresas Ejercicios ÁRBOLES DE DECISIÓN

La demanda del producto en cada período, que puede ser alta o baja, dependerá del

precio que se establezca. Así, se ha estudiado, que si el precio se mantiene hay la misma

posibilidad de demanda alta que de demanda baja; en cambio, si el precio aumenta la

probabilidad de una demanda alta es del 30%.

Por otra parte, los resultados de cada período dependen tanto del precio como de la

demanda, habiéndose estimado los siguientes valores:

Precio 100 Precio 200 Precio 300

Demanda alta 1.000.000 1.200.000 1.500.000

Demanda baja 500.000 700.000 1.000.000

SE PIDE: ayude al director a decidir la mejor opción mediante el uso de un árbol de decisión.

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