Rosas Sánchez, Nayeli María (Scar Teoria de Recibo)

Universidad Iberoamericana Puebla
Repositorio Institucional http://repositorio.iberopuebla.mx

Maestría en Ingeniería y Gestión de la Calidad Tesis
Implementación del departamento de

inspección-recibo como herramienta
clave para la creación de un supplier
quality departament en planta automotriz
Rosas Sánchez, Nayeli María

2016
http://hdl.handle.net/20.500.11777/1514
http://repositorio.iberopuebla.mx/licencia.pdf
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
PUEBLA
Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto
Presidencial del 3 de abril de 1981
IMPLEMENTACION DEL DEPARTAMENTO DE

INSPECCION-RECIBO COMO HERRAMIENTA CLAVE PARA LA
CREACIÓN DE UN SUPPLIER QUALITY DEPARTAMENT EN PLANTA
AUTOMOTRIZ
DIRECTOR DEL TRABAJO

DRA. CYNTHIA MARIA MONTAUDON TOMAS
ELABORACIÓN DE TESIS DE GRADO

que para obtener el Grado de
MAESTRÍA EN INGENIERÍA Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
presenta
NAYELI MARÍA ROSAS SÁNCHEZ
Puebla, Pue. 2016

ÍNDICE GENERAL.
ABSTRACT.
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….1
CAPÍTULO 1. CONTEXTO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN…………………3
1.1 Contexto………………………………………………………………………....3
1.2 Problema de investigación……………………………………………………….4
1.2.1 Pregunta de investigación……………………………………………6
1.3 Objetivos………………………………………………………………………...7
1.3.1 Objetivo General…………………………………………………….7
1.3.2 Objetivos Particulares………………………………………………..7
1.4 Justificación……………………………………………………………………...8
1.5 Alcances y Limitaciones………………………………………………………..10
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO…………………………………………..…………13
2.1 Marco Conceptual………………………………………………………………13
2.2 Marco Académico………………………………………………………………14
2.3 Marco Histórico- Cultural de la empresa en estudio…………………………….15
2.3.1 Historia de la empresa en estudio………………………………….....19
2.3.2 Misión, visión y Valores……………………………………………...24
2.3.3 Objetivos de la empresa……………………………………………....25
2.3.4 Productos y clientes…………………………………………………..26
2.3.5 Principales logros alcanzados……………………………………….. 28
CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ…………………………………….…………..…………………………29
3.1 Diseño de la investigación………………………..…………………………….29
3.2 El entorno de la empresa en estudio………………………..………………….30
3.3 Competitividad y ambiente empresarial………………….……………………31
3.4 Fortalezas y debilidades………………………………………………………..35
3.5 Propuesta: Implementación del departamento Incoming Quality……………...36
3.6 Costo de Calidad……………………………………………………………….43
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS………………………………………..51
4.1 Resultados en relación a los objetivos………………………………………… 51
4.2 Resultados en relación con otros aspectos……………………………………..58
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………..59
5.1 Conclusiones…………………………………………………………...………59
5.2 Sugerencias y recomendaciones………………………………………………..62
REFERENCIAS…………………………………………………………………………..66
INDICE DE TABLAS, FIGURAS Y FOTOGRAFÍAS
TABLAS
Tabla No.1: Evaluación del desempeño del cliente (VW)…………………………………34
Tabla No. 2: Evaluación del desempeño del cliente (Chrysler)……………………………35
Tabla No. 3: Amenazas externas…………………………………………………………...36
Tabla No. 4: Áreas de oportunidad………………………………………………………...36
Tabla No. 5: Fortalezas de la empresa en estudio………………………………………….36
Tabla No. 6: Evaluación del desempeño de los empleados indirectos y administrativos….37
Tabla No. 7: Costos de prevención y de evaluación……………………………………….45
Tabla No. 8: Costos de fallas externas y de fallas internas………………………………...46
Tabla No. 9: Indicadores clave……………………………………………………………..54
FIGURAS
Figura No. 1: Competitividad y ambiente de la empresa en estudio………………………31
Figura No. 2: Detalles del sistema para el Incoming Quality……………………………...39
Figura No. 3: Ayudas visuales de cada componente para determinar puntos críticos a
revisar de acuerdo a planos dimensionales………………………………………………...40
Figura No. 4: Semáforo de proveedores…………………………………………………...41
Figura No. 5: Formato de alerta de calidad proveedores de almacén……………………...42
Figura No. 6: Plan de contra pruebas………………………………………………………42
Figura No. 7: Implementación de plan de control por proyecto para identificar los
materiales de proveedor a planta y su criticidad…………………………………………...43
Figura No. 8: Costos de fallas internas…………………………………………………….48

Figura No. 9: Costos de prevención/evaluación…………………………………………...49
Figura No. 10: Layout de la planta en 2014………………………………………………..53
Figura No. 11: Variaciones de manufactura en 2014………………………………………55
Figura No. 12: Tendencias en las preocupaciones de los clientes…………………………56
Figura No. 13: Tendencias internas………………………………………………………..56
Figura No. 14: Proyección a finales de 2015………………………………………………57
FOTOGRAFÍAS
Fotografía No 1: Empresa en estudio, planta original……………………………………...20
Fotografía No. 2: Primer silenciador de acero inoxidable…………………………………20
Fotografía No. 3: Primer sistema de escape completamente cromado……………………21
Fotografía No. 4: Mapa de distribución de las unidades de negocios alrededor del mundo.22
Fotografía No. 5: Plantas manufactureras en la República Mexicana……………………..22
Fotografía No. 6: Planta Puebla……………………………………………………………23
Fotografía No. 7: Convertidores fabricados por la empresa en estudio…………………....26
Fotografía No. 8: Silenciadores fabricados por la empresa en estudio…………………….26
Fotografía No. 9: Principales competidores………………………………………………..34

ABSTRACT.
Este proyecto muestra la creación de un departamento de Incoming Inspection para una
empresa del sector de autopartes en el estado de Puebla. Su desarrollo parte de la necesidad
de reducir los problemas de calidad generados por materia prima, materiales y partes con
defectos o fallas, provenientes de diversos proveedores, lo cual tenía un impacto directo en
la calidad del producto en la empresa en estudio. A fin de justificar la necesidad de dicho
departamento se realizó un diagnóstico y análisis de la problemática existente desde la
perspectiva de los costos de calidad.
Palabras clave: incomming inspection, calidad-recibo, reducción de scrap, proveedores,
costos de calidad.
INTRODUCCIÓN.
Este proyecto fue desarrollado para una empresa fabricante de autopartes en el estado de
Puebla. A solicitud de la empresa y para proteger derechos de propiedad intelectual, se ha
omitido el nombre de la misma. Para efectos de este trabajo se le denomina a la organización
como “la empresa en estudio”. El tema central es Incoming Quality, o Incoming Inspection,
términos que pueden utilizarse de manera indistinta y que al ser traducidos al español
quedarían determinados como Calidad-Recibo o Inspección-Recibo. El alcance de los
términos se ve reducido de manera significativa por problemas relativos a la traducción, sin
embargo a lo largo de este proyecto se tratará de poner de manifiesto su importancia y
trascendencia.
Este proyecto se encuentra estructurado en cinco capítulos. Dentro del primero se
presenta el contexto general de la investigación; el segundo contiene la introducción al tema
de Incoming Inspection y desarrollo de proveedores haciendo referencia a la historia y
desarrollo del departamento de calidad. Se incluye además en este capítulo el marco
contextual, y se describe a la empresa en estudio, su historia y estado actual. El capítulo
tercero contiene el diseño de la investigación y el estudio general realizado en la empresa.
Se integra además, la planeación que fue necesario llevar a cabo para la implementación del
proyecto.
Dentro del capítulo cuatro se muestran los resultados obtenidos durante la fase del
análisis, y, finalmente, el capítulo quinto presenta los resultados obtenidos, sí como una
1
proyección a futuro sobre la situación que puede llegar a tener la planta si se logra llevar a
cabo la implementación de estos departamentos.
2
CAPÍTULO 1.
CONTEXTO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN.
1.1 Contexto.
Este proyecto se enfoca a analizar la necesidad que enfrenta una empresa del ramo automotriz
con respecto de la inspección recibo y satisfacer dicha necesidad. La empresa en estudio
está dedicada a la fabricación de sistemas de escape para las principales armadoras de
automóviles a nivel mundial.
Si bien existen numerosas plantas ensambladoras en nuestro país, y empresas
manufactureras de autopartes, la empresa en estudio se ha destacado por ser pionera en el
desarrollo de sistemas de escape. En Puebla la empresa ha tenido un desarrollo paulatino a
lo largo de los años sin cumplir todas las demandas organizacionales internas que como
planta proveedora debiese tener. Esto ha dado como resultado que su desarrollo interno
presente deficiencias que impactan directamente en el crecimiento exitoso de esta planta.
El problema que se plantea en este proyecto es la falta de un departamento de
aseguramiento de calidad externa (denominado comúnmente como Incoming-Inspection y
también un departamento de desarrollo de proveedores), lo cual es fundamental para una
empresa proveedora de categoría “A”. Lo anterior se debe a que en términos de auditorías
externas o de clientes, el Incoming Inspection es un tema auditable, ya que es una de las
formas en las que se garantiza la calidad de cada producto recibido.
Este trabajo se llevó a cabo en la empresa en estudio, con un equipo de trabajo del área
de calidad, el cual fue designado exclusivamente para la creación del nuevo departamento.
Como parte del desarrollo se establecieron procedimientos y áreas de cuarentena, entre otros.
3
1.2 Problema de investigación.
El principal problema detectado en la empresa fue un alto índice de reclamaciones por parte
de los principales clientes. Lo anterior fue posible determinar a través de un análisis a
profundidad de los problemas de calidad en las piezas provenientes de proveedores externos.
Dichos problemas comenzaron a incrementarse a tal grado que fue necesario cuestionar la
falta de un departamento de calidad robusto.
Actualmente, la empresa en estudio (su historia y situación actual se encuentra en
capítulos posteriores), es una empresa manufacturera del ramo automotriz, que a lo largo de
su historia se ha caracterizado por ser una industria que es capaz de producir los mejores
índices de ganancias dentro del ramo de la manufactura de sistemas de escape, pese a estar
integrado por una plantilla de personal reducida. La empresa ha sido pionera del producto
que fabrica y se ha establecido como la mejor en su clase. Esta situación, sin embargo, no se
manifiesta de igual forma en todas las áreas y plantas. La empresa maneja una política interna
de organigrama reducido, tratando de ser los mejores con el menor número de personal. En
ciertos momentos de su historia esto le ha permitido obtener buenos resultados llegando a
ocupar el primer lugar como proveedor estrella desde la perspectiva de sus clientes, con un
performance de 10 PPM’s (partes por millón) al año y 0 entregas tardías hace tres años.
Sin embargo, en los últimos años, la situación ha cambiado y la empresa se encuentra
en un contexto cambiante, volátil y complicado. Las demandas del mercado se han
incrementado, poniendo en riesgo la expansión de la empresa. En ocasiones ya no es posible
4
cubrir todos los aspectos que el cliente demanda cuando se cuenta con un equipo de trabajo
reducido.
La empresa en estudio contaba con un organigrama empresarial de 20 personas de
confianza para cubrir los puestos principales de la planta más un director general. En cuanto
a operadores, manejaba frecuentemente un promedio de 100 manos operarias, lo cual
ocasionó que se descuidaran muchos aspectos en temas de calidad, logística y producción.
El ranking de la empresa se vio afectado de manera considerable. Pasó de ser la
número uno a la número veinte en menos de cinco años. Esto provocó que el corporativo
pusiera mayor atención a la planta de Puebla y dedicara un año entero a reorganizar su
operación.
Recientemente se ha integrado un equipo más robusto de personal para atender de
manera puntual los problemas detectados. Sin embargo, estas acciones no han sido
suficientes. En 2015, la empresa ocupaba el décimo lugar como planta productiva de sistema
de escapes ante Ford, Chrysler y GM y el cuarto lugar para VW, quien es el cliente más
importante de la empresa.
A través de diversos procesos de análisis realizados sobre la situación de la planta fue
posible detectar que el principal problema radicaba en la calidad de sus productos foráneos,
es decir, la calidad de materia prima y parte de la cual la empresa en estudio no era
enteramente responsable. Ante esta situación se determinó que la empresa debería enfocarse
a la solución de este problema de manera puntual, atacando la causa de raíz.
La empresa comprendió la necesidad de resolver los problemas del día a día, sin
embargo, la necesidad de atender las dificultades con los proveedores se volvió cada vez más
5
evidente. La propuesta de crear el departamento de desarrollo de proveedores a la par de la
implementación de un Incoming Inspection fue considerado como la mejor solución a la
problemática detectada. Esto permitiría, inicialmente, amortiguar el impacto negativo que los
proveedores externos estaban ocasionando en la planta y establecer acciones preventivas para
resolver el problema desde sus inicios.
El impacto que se podría llegar a tener si se lograse implementar el proyecto en la
empresa en estudio sería el ocupar el primer lugar como proveedor latinoamericano y
duplicar las ganancias anuales de la planta. Se trató de un proyecto muy ambicioso y
complejo; sin embargo, se compensaba el correr los riesgos necesarios y el trabajo adicional
por el impacto del mismo en términos de relaciones e imagen con los clientes, así como de
ganancias económicas.
Las principales barreras a vencer para que el proyecto pudiese obtener los apoyos
financieros y fuese exitoso en la empresa en estudio eran el manejo de la resistencia al
cambio, modificar la cultura empresarial existente y romper los paradigmas predominantes
ante el corporativo.
Los retos eran importantes; sin embargo, el panorama hacia el futuro se percibía
como optimista, y se podría convencer a todos los involucrados siempre y cuando el proyecto
fuese implementado de forma robusta y completa.
1.2.1 Pregunta de investigación.
La pregunta que guio la investigación fue la siguiente:
¿Es necesario contar con un Departamento de Desarrollo de Proveedores e
Inspección- Recibo para garantizar la productividad en la empresa en estudio?
6
Ante cada situación de problemas que impactaban los indicadores de la empresa de
manera negativa, se retomaba la pregunta de investigación, hasta que esta fue respondida de
forma positiva. Sí, ante la situación predominante en la empresa en estudio, era necesario
contar con un departamento de desarrollo de proveedores e Inspección-Recibo para
garantizar la productividad.
1.3 Objetivos.
A continuación se presentan los objetivos de estudio. Estos se encuentran divididos en
objetivo general y objetivos específicos:
1.3.1 Objetivo general.
El objetivo general de este proyecto consiste en implementar un sistema de monitoreo interno
capaz de garantizar la calidad de los productos recibidos para los procesos de planta en la
empresa en estudio. Esto permitirá, además, conocer el impacto del mismo con el cliente,
eliminar los costos generados por defectos de calidad, y desarrollar el departamento de
Inspección-Recibo, basado en el SQA (Supplier Quality Assurance).
1.3.2 Objetivos particulares.
Los objetivos particulares del proyecto están enfocados a:
 Documentar procedimientos y formatos que permitan llevar a cabo una buena
Inspección-Recibo, dentro del sistema de calidad
 Definir las responsabilidades de cada uno de los diferentes departamentos
involucrados dentro de cada procedimiento.
7
 Difundir y socializar la implementación de nuevo departamento de calidad
incluyendo Incoming-Inspection y desarrollo de proveedores a partir del
SQA (Supplier Quality Assurance) a lo largo y ancho de la organización.
1.4 Justificación.
Una de las necesidades más apremiantes en la Industria Automotriz consiste en garantizar la
calidad de sus productos desde el momento de la recepción de las materias primas o incluso
la calidad de los mismos desde el momento de su fabricación en las instalaciones de los
proveedores externos.
En México son pocas las industrias que cuentan con un sistema de calidad robusto
que integra el proceso completo desde el inicio del flujo de material hasta la entrega en puerta
del cliente. Generalmente las empresas consideran o verifican la calidad de sus productos al
iniciar los procesos de manufactura, y terminando el mismo al momento de entrega del
producto al cliente. La calidad debiese tener una consideración más amplia, ya que cuando
se reciben productos con problemas de calidad, estos problemas son arrastrados a lo largo de
todo el proceso de manufactura, terminando con productos defectuosos o no conformes,
incurriendo además en costos de calidad diversos.
En la empresa en estudio, el aumento en las reclamaciones al área de calidad surgía
por la falta de una inspección a los productos y materias primas al momento de ser ingresado
a las instalaciones. En la empresa en estudio, al analizar el problema con mayor detalle, fue
posible observar que la raíz del mismo se encontraba en la falta de atención en las entregas
de los proveedores, lo cual dejaba un canal abierto para una falla potencial.
8
En la mayoría de las empresas manufactureras del sector automotriz, los factores
principales del alto índice de fallas en las líneas de ensamble están considerados de la
siguiente manera:
 65% de los problemas se deben a fallas de proveedor; y,
 35% a problemas relacionados con procesos no controlados de manera interna.
Lo anterior confirma la teoría planteada de que la principal fuente de problemas radica en la
falta de control de calidad hacia los proveedores; es decir, falta de visitas, auditorías,
documentación de PPAPs, y a la falta de un control interno para garantizar el producto antes
de enviarlo a las líneas de ensamble.
El interés específico de la presente investigación se basa en la importancia de realizar
un diagnóstico objetivo sobre la necesidad de establecer un control de calidad lo
suficientemente robusto para poder asegurar la calidad de las piezas o material que se surte
internamente en la empresa en estudio y garantizar que los proveedores cumplan con los
requerimientos necesarios para ser considerados como tales y mantener sus contratos.
Dentro de las empresas manufactureras (particularmente en el ramo automotriz), se
ha analizado con frecuencia la importancia de garantizar un producto antes de que éste entre
dentro de una línea de producción. Ejemplo de lo anterior son las aportaciones de E. Deming
(1983), quien señala que el punto clave para poder asegurar un proceso limpio y de calidad
está en la inspección-recibo y en la autoevaluación de cada uno de los proveedores externos.
De acuerdo con Deming, esto se logra realizando una buena evaluación de proveedor antes
de recibir sus productos o integrarlos a la cadena productiva.
9
Este proyecto proporciona información sobre la problemática y sus impactos, basándose
en datos de primera mano; es decir, provenientes directamente del área de la empresa que
presenta los problemas. Dicha información puso de manifiesto la importancia que tiene el
desarrollo de un departamento de Incoming Inspection y de un departamento dedicado a la
evaluación y liberación de proveedores.
La intención de este proyecto es poder es brindar una respuesta oportuna al incremento en
los reclamos de los clientes y proporcionar una solución viable que ataque el problema de
raíz, a fin de que la posición de la empresa en estudio no se ve a afectada de manera negativa
y su productividad se vea incrementada.
1.5 Limitaciones y alcances de la investigación.
Las limitaciones y alcances del proyecto están relacionadas con diversos aspectos,
principalmente la cuestión temporal, debido a que el problema presentado debía atenderse
con oportunidad. El proyecto se llevó a cabo durante el 2015, comenzando su aplicación a
mediados del mismo año. El estudio se limitó de manera exclusiva a las áreas de calidad y
al manejo de proveedores en la empresa en estudio.
Para comprender mejor el tema se realizó un cuadro comparativo de diversas
industrias que cuentan con departamento de inspección- recibo y se analizó el impacto del
mismo en la opinión propia de los clientes.
A lo largo del trabajo se identificaron los beneficios de la aplicación del proyecto en
la empresa en estudio, particularmente su contribución para elevar el desempeño de la
empresa y sus utilidades.
10
Entre las herramientas empleadas destaca el gráfico de Pareto, el cual permite medir
la participación de factores que contribuyen a mantener una economía estable y la
satisfacción de los clientes.
1.5.1 Limitaciones.
 La investigación se desarrolló tomando en cuenta los conceptos de Inspección
Recibo y de Desarrollo de Proveedores, así como sus posibles impactos dentro de
una industria manufacturera del sector automotriz.
 Durante el desarrollo de la investigación fue posible observar que de las 5 plantas
seleccionadas por sus características, solo tres de ellas permitieron realizar
benchmarking, y dos de ellas no respondieron a la solicitud, lo cual limitó el alcance
de la investigación.
 Con la implementación del nuevo departamento, el departamento de calidad de la
empresa en estudio se vio afectado directamente ya que la carga de trabajo para los
integrantes de equipo se duplicó mientras se realizaban las nuevas contrataciones,
por lo cual su participación se vio limitada.
1.5.2 Alcances.
 A través de la investigación se estableció un cuadro comparativo de las diferencias
en el rendimiento de empresas que cuentan con un departamento de calidad robusto
y el rendimiento de la empresa en estudio, la cual carecía de dicho departamento.
 Con la información obtenida se analizó el efecto de la implementación de este
departamento en el desempeño de la planta y en sus ganancias anuales.
11
 El proyecto culminó con un análisis de posibles impactos futuros al contar con un
departamento de Inspección-Recibo establecido.
12
CAPITULO 2.
MARCO TEÓRICO.
2.1 Marco conceptual.
La inspección es una de las actividades de mayor importancia cuando se analizan temas
relacionados con calidad. De acuerdo con su definición, la palabra inspección procede del
latín inspectĭo y hace referencia a la acción y efecto de inspeccionar (examinar, investigar,
revisar). Se trata de una exploración física que se realiza principalmente a través de la vista
(Production Part Approval Procces, 1995).
El objetivo de una inspección es hallar características físicas significativas para
determinar cuáles son normales y distinguirlas de aquellas características anormales. Un
inspector es la persona que realiza las inspecciones. Por lo general esta persona tiene las
facultades necesarias de acuerdo con la ley y la normativa vigente para llevar a cabo su tarea
y tomar las decisiones; es decir, recibe capacitación sobre diferentes normas de acuerdo con
las necesidades de sus clientes potenciales y de ahí se establece un procedimiento capaz de
cubrir todas las expectativas.
Los términos Incoming Quality e Incoming Inspection se refieren a la calidad de los
productos que se reciben en un establecimiento, en donde se busca asegurar que cada uno de
los productos recibidos cumpla con los requerimientos de todos los clientes incluyendo
producción interna en todas las etapas del proceso de producción. El área de Incoming-
Quality tiene como tarea principal el realizar evaluaciones periódicas a cada uno de los
13
productos que se reciben a fin de prevenir posibles problemas con el cliente externo o interno
debido a defectos.
2.2 Marco académico.
En la literatura, el tema de la Inspección-Recibo no es analizada con tanta frecuencia como
el caso de otros problemas de calidad. A través de la búsqueda de publicaciones se detectaron
pocos trabajos académicos o artículos que analizaran o cuantificaran la importancia de contar
con un área para el Incoming Quality de manera específica. Algunas empresas consideran
que el Incoming Quality es una herramienta reactiva y no una herramienta que ayudará de
manera eficaz a la fluidez y eficacia de sus procesos. Este proyecto podría resultar interesante
para ampliar el cuerpo de la literatura ya que presenta evidencia empírica sobre la necesidad
de crear un departamento de Incoming Inspection para robustecer un departamento de calidad
para garantizar la calidad-recibo.
Para este estudio proyecto destacan por su importancia los estudios del Instituto
Mexicano de Normalización y Certificación (2014), el cual ha realizado numerosas
investigaciones en cuanto a la gestión de calidad, entre los que se menciona la importancia
de contar con un candado o sistema de garantía al inicio de un diagrama de flujo de procesos,
indicando que la Inspección-Recibo es una herramienta poderosa para poder monitorear la
calidad de los proveedores y lograr el aseguramiento de calidad en cuanto a almacenaje y
manejo de materia prima y productos semi-terminados.
Montgomery (2011), en su libro Introducción a la Estadística en Control de Calidad,
menciona que el monitoreo de control estadístico debe iniciarse en el área de almacén al
momento del recibo de la mercancía y continuar durante todo el proceso. Señala, además,
14
que para poder realizar un análisis a profundidad se requiere monitorear la calidad de los
procesos desde el Incoming.
Estas aportaciones permiten demostrar que las buenas prácticas en el área de
Incoming Quality son esenciales, y que para el caso de la empresa en estudio, su correcta
aplicación le permitirá llegar a ser la mejor en su clase y mantener esa posición. Los candados
que analiza Montgomery (2011), son esenciales para que la empresa en estudio pueda
garantizar la calidad del producto que recibe, la calidad durante su proceso y la calidad final.
Otra importante aportación para el tema de Incoming Quality se encuentra presente
en las investigaciones de Juran (2001) en su publicación Manual de Calidad, en la que se
establece que es importante colocar un filtro antes de cada proceso dentro del suministro de
materiales. Juran (2001) señala que esto es una excelente inversión ya que permite lograr
ahorros de tiempo de máquina, disminución en los problemas de calidad de procesos, y un
impacto positivo en la disminución de fallas de calidad por parte del proveedor y, finalmente,
una disminución en el porcentaje de scrap o PPMs.
Lo anterior permite identificar la necesidad de cubrir de manera más amplia las
posibles afectaciones que en una empresa tiene el recibo de productos con problemas de
calidad. Los textos citados permiten sustentar la necesidad de que la empresa en estudio
cuente con un área de Incoming Inspection o Incomming Quality para poder garantizar su
calidad, situación que es apremiante en todas las empresas manufactureras.
2.3 Marco histórico contextual.
La calidad no es un tema reciente y ha estado presente en la historia de la humanidad desde
hace milenios. Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido los
15
argumentos y parámetros sobre calidad. Ejemplo de lo anterior es el Código de Hammurabi
(1752 a. C.), en el cual se declaraba: “Si un albañil construye una casa para un hombre, y su
trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a
muerte” (Cárdenas, 1992). Esta cita permite explicar la constante preocupación humana por
la calidad de los productos y servicios, y la necesidad de contar con garantías.
En otro momento histórico, los inspectores fenicios, cortaban la mano de quien hacía
un producto defectuoso. Los productos se aceptaban o rechazaban conforme a las
especificaciones gubernamentales en vigor. Como métodos de control y garantía de la
calidad, alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de
los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La
mayoría de las civilizaciones antiguas ponían gran interés en los productos y en los negocios
y buscaban la mejor manera de resolver las quejas, aun cuando esto implicase condenar al
responsable a la tortura, la mutilación o bien su aniquilación.
Diferentes gobiernos fijaban y proporcionaban normas y, en la mayor parte de los
casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad
único. Pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia,
una mayor distribución a gran escala. Ejemplo de esto se dio durante la Primera Guerra
Mundial, cuando el control de calidad se ejercía a través de la figura del capataz, quien debía
asegurar la calidad del armamento y su funcionalidad.
Al iniciarse la Revolución Industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la
máquina de vapor, la producción en masa se hizo posible mediante la división del trabajo
propuesta por Adam Smith (1776) (en Jaffe, 2007), en su obra La riqueza de las naciones y
16
con la creación de partes intercambiables. Sin embargo, esto creó problemas temporales para
clientes que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados
Unidos de América, siendo Frederick Taylor el pionero de la Administración Científica. En
sus teorías suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los
trabajadores y capataces, poniéndola en manos de los ingenieros industriales. Su aportación
se conoce como “estudios de métodos y tiempos”, o bien “de tiempos y movimientos”
(ILCE, 2011).
El siglo XX vio el desarrollo de una era tecnológica que permitió que las masas
obtuvieran productos hasta entonces reservados solo para las clases privilegiadas. Fue en este
siglo cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble móvil en la producción de la Ford
Motor Company. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en
procedimientos sencillos capaces de ser ejecutados por operarios no especializados, dando
como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una
inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. En esa época, la
calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de fabricación (ILCE, 2011).
Al paso del tiempo se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era
cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad.
Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que solo
recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a
comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto
separado para un inspector jefe (ILCE, 2011).
17
Entre 1920 y 1940, la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la
calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su
departamentos (ILCE, 2011). George Edwards y Walter A. Shewhart fueron los líderes del
departamento de calidad. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos
comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y
más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la
aplicación. Para mí, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados
que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no lo es” (Shewhart, 1931). Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y
la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924, el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control Estadístico de la
Calidad, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios
de producción en masa. Shewhart se interesó por muchos aspectos del control de la calidad.
Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente
de los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera
persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad
tiene múltiples dimensiones es atribuible inicialmente a Shewhart (1931), y posteriormente
otros teóricos, como Garvin (1988) retomaron esas ideas.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló la norma British Standard 600 para la aceptación
de muestras del material de entrada, la cual fue sucedida por la British Standard 1008,
adaptación de la 4l U.S. Z –1 que fue un estándar desarrollado durante la Segunda Guerra
18
Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La
necesidad de mejorar la calidad del producto dio como resultado un aumento en el estudio de
la tecnología del control de la calidad (ILCE, 2011). Fue en este medio ambiente donde se
expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías
pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad
en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los
técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del
producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente
electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un
papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda
compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la
calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia
de la que no podrá salir triunfante” (Shewhart, 1931). En ese mismo año, Kenichi Koyanagi
fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su
primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de
Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos
miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes
desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los
círculos de la calidad. Siempre teniendo en mente que la Calidad no es un tema negociable y
por lo mismo es un control de “cero tolerancia” (Watson, 2004).
2.3.1 Historia de la empresa en estudio.
19
Alrededor de 1908, en la ciudad de Lake Forest, en los Estados Unidos, y después de grandes
esfuerzos para poder adquirir un patrimonio para su familia, William A. Walker y sus hijos
gemelos, Willard y Warren, adquirieron el control de una pequeña fábrica que originalmente
reparaba llantas. La empresa en estudio surge en ese momento pero pasarían varios años antes
de que esta entrase en su línea actual de negocios.
Fotografía No. 1. La empresa en estudio.
Fuente:www.tenneco.com/global_presence/facilites. (2015)
En 1941, y a medida que el automóvil fue evolucionando, las necesidades de la
industria fueron cambiando. Los motores se volvieron refinados y los estándares aumentaron.
Esta fue una de las razones por las cuales el fundador de la empresa realiza esfuerzos pioneros
en la industria de productos de escape incluyendo el primer silenciador fabricado de acero
inoxidable.
Fotografía No. 2. Primer silenciador fabricadode acero inoxidable.
20
Fuente: www.tenneco.com/global_presence/facilites (2015).
Uno de los acontecimientos que marcaron historia en la industria automotriz tuvo
lugar en 1969, cuando la empresa en estudio realizó una fusión de negocios con el fundador
original y surge la empresa como se conoce hoy en día, siendo una empresa del sector
automotriz (Metal Mecánica) pionera en su ramo. A lo largo de su historia, la empresa ha
mantenido los estándares más altos del mundo en cuanto a sistemas de escapes.
Prueba de ello fue el hecho de que en 2006 la empresa amplió su negocio y se impuso
nuevamente con la creación del primer sistema de escape completamente cromado y con un
sistema interno capaz de reducir en un 95% el impacto ambiental.
Fotografía No. 3. Primer sistema de escape completamente cromado
Fuente: www.tenneco.com/global_presence/facilites (2015).
La empresa en estudio pertenece al sector automotriz; es un fabricante de partes metal
mecánicas, y tiene presencia en 24 países alrededor del mundo. Cuenta con 79 plantas
instaladas, las cuales funcionan como pioneras en sus diferentes especialidades. La empresa
tiene además 24 centros de investigación ubicados de manera estratégica para garantizar la
21
innovación y la calidad de sus diferentes productos y la satisfacción de los requerimientos
de sus clientes.
Fotografía No 4. Mapa de distribución de las unidades de negocios de la empresa alrededor
del mundo.
Nota: La estrella indica el lugar donde se encuentra el corporativo. El recuadro negro las unidades
que fabrican controles para emisiones y el recuadro azul indica unidades que fabrican controles de manejo.
Fuente: Página de internet de la empresa en estudio (2015)
En México, la empresa cuenta con 4 plantas que producen autopartes y se encuentran
distribuidas de la siguiente manera:
 Aguascalientes: Fabricación de mofles y convertidores catalíticos.
 Celaya: Fabricación de amortiguadores.
 Puebla: Fabricación de mofles y convertidores catalíticos.
 Reynosa: Fabricación de bujes.
Fotografía No. 5. Plantas manufactureras en la República Mexicana.
22
Fuente:www.tenneco.com/global_presence/facilites (2015).
La Planta de Puebla cuenta con una superficie total de 21500 m2, de los cuales 10,000 m2
corresponden el área de producción; 4000 m2 están ocupados por el espacio de almacén y
500 m2 están destinados a oficinas administrativas. La planta inició operaciones en agosto
de 1997.
Fotografía No. 6. Planta Puebla.
Fuente:www.tenneco.com/global_presence/facilites (2015).
23
2.2.3 Misión, visión y valores.
La misión de la empresa es la siguiente:
“Satisfacer a nuestros clientes siendo el fabricante y distribuidor número uno con
tecnología a nivel mundial en sistemas y productos de control de manejo, control de
emisiones y control de vibración.
Fortaleceremos nuestra posición líder mediante el involucramiento de los empleados y la
cultura de valor económico compartido, donde un intenso enfoque de mejora continua
retornará el valor económico a la Compañía en todo lo que hacemos” (Página de internet
de la empresa en estudio, 2014).
Los valores de la empresa en estudio son los siguientes:
 Trabajo en equipo: Colaboración sin barreras.
 Integridad: Ser justos, honestos y nunca comprometer nuestra ética.
 Confianza: Apoyando y confiando uno en el otro.
 Pasión y sentido de urgencia: Un deseo ferviente de ganar hoy.
 Equilibrio: Promover una perspectiva balanceada en todo lo que hacemos.
 Responsabilidad personal: Aceptar la responsabilidad de nuestras acciones.
 Innovación: Comprometernos a descubrir nuevas soluciones aprovechando nuestra
experiencia en ingeniería y tecnologías avanzadas.
 Mejora continua: Intenso enfoque para ganar más con menos.
 Ejecución y disciplina: Entregar lo mejor a nuestros clientes a través del seguimiento
de nuestras metas, estandarizando mejoras y aplicando la excelencia operacional.
24
 Perseverancia: Inquebrantable e incesante búsqueda de un objetivo (Página de
internet de la empresa en estudio, 2014).
La visión de la empresa está definida de la siguiente manera: “Ser los pioneros a nivel
mundial en ideas enfocadas a un transporte más limpio, más silencioso y más seguro”.
2.3.3 Objetivos de la empresa
Así como la visión es llevar a la empresa a ser número uno a nivel mundial, también de
manera individual el principal objetivo de la empresa es siempre dar el máximo en todo lo
que sus empleados realizan impactando los siguientes indicadores:
 Productividad: Número de piezas producidas en relación a la cantidad de personas
utilizadas (incluye personal indirecto).
 Eficiencia: Número de piezas producidas en relación a la cantidad de personas
utilizadas (sólo personal operativo).
 Scrap: Número de piezas producidas que no cumplen con la calidad y son segregadas
del proceso.
 DPM’S Internos: Defectos por millón que presentan las piezas producidas, es decir
una pieza puede tener uno o más defectos.
 PPM’S Externas: Piezas o partes por millón que representan problemas de calidad
y que ya fueron detectadas por los clientes. No importa cuántos defectos tenga la parte
reportada, solo cuentan como uno.
 TIR (Total Indicent Rate) Índice Total de Accidentes: Es el número total de
primeros auxilios (aplicaciones de curitas, vendas o curaciones sencillas) presentados
en función de las horas hombre trabajadas.
25
 TCR Total Case Rate (Total de Acciones Reportables): Es el número de accidentes
que requieren sutura o tratamiento con antibiótico en función de las horas trabajadas.
2.3.4 Productos y clientes.
Los productos de la planta Puebla son los siguientes:
Convertidores: Es un componente del motor de combustión interna alternativo, que sirve
para el control y reducción de los gases nocivos expulsados por el motor de combustión
interna. La empresa maneja los mejores en su rango y ofrece la garantía de ser de ajuste
directo y universales para adaptarse al consumidor.
Fotografía No. 7. Convertidores fabricados por la empresa en estudio
Fuente: www.tenneco.com/global_presence/facilites, (2015).
Silenciadores: Todos los silenciadores están construidos completamente en acero inoxidable
estructural, el cual resiste la oxidación tres veces más tiempo que los silenciadores
aluminizados de la competencia. Por su diseño, los silenciadores de la empresa en estudio
son los únicos en el mercado que garantizan ser anti-ruido aun con piezas flojas dentro del
ensamble.
Fotografía No. 8: Silenciadores fabricados por la empresa en estudio
26
Fuente: www.tenneco.com/global_presence/facilites. (2015)
Los principales clientes de la empresa son:
Ford: Es una empresa multinacional estadounidense fabricante de automóviles con base en
Dearborn (Míchigan, Estados Unidos de América). Fue fundada en el 16 de junio de 1903
por Henry Ford en Detroit.
Chrysler: Es un fabricante estadounidense de automóviles con sede en Auburn Hills, en el
estado de Míchigan. Chrysler se organizó por primera vez en 1925 bajo el nombre de
Chrysler Corporation.
Volkswagen: Es un fabricante de automóviles alemán, con sede en Wolfsburgo. Volkswagen
es la marca original y más vendida del Grupo Volkswagen, el mayor fabricante de
automóviles en Europa y el tercero del mundo.
2.3.5 Principales logros alcanzados.
A lo largo de su historia, la empresa en estudio se ha destacado por su interés de mantenerse
en los primeros lugares del ranking automotriz trabajando en diversas áreas operativas para
lograrlo. La planta de Puebla ha alcanzado las siguientes metas:
 Certificación ISO 14001 - desde 2002.
 Recertificación 2012.
 TS-16949:2009 - desde 2003.
 Ford Q1 – desde 2003.
 1,200 puntos en julio 2007.
27
 VW Certificación a Proveedores – desde 1999.
 Recertificación: 2009.
 Proveedor de Calidad: Grado “A”.
28
CAPÍTULO 3.
INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ.
3.1 Diseño de investigación.
El proyecto estuvo basado en la implementación de un área de Inspección-Recibo, que a su
vez dará pauta para el establecimiento del departamento de SQA.
Se pretendió que el nuevo departamento estuviese encargado de asegurar la calidad
externa a través de un sistema de monitoreo, empleando el muestreo de aceptación en la
mayoría de los casos. El sistema de monitoreo está basado en la utilización de semáforo de
Incoming, planes de control por pieza, ayudas visuales y alertas de calidad, entre otros, los
cuales son poderosas herramientas para analizar la variación existente en la calidad de cada
uno de los componentes, y brindan un panorama de la confiabilidad de cada uno de los
proveedores que surten.
El uso de estas herramientas permite contar con datos confiables sobre la situación
real de la empresa con respecto a los proveedores y tener información justificable para
implementar de forma inmediata el departamento de desarrollo de proveedores.
El muestreo de aceptación es una herramienta estadística muy útil para evaluar la
aceptación o rechazo de lotes de productos, con base en muestras aleatorias que permiten
calificar la calidad de un lote como buena o mala evitando pérdidas de tiempo y dinero (lo
que ocurre con una inspección al 100% del producto). El muestreo de aceptación no garantiza
la calidad de todos los productos pero ofrece una vista amplia de cómo será su
comportamiento dentro del proceso.

29
Las herramientas de muestreo de aceptación consisten en seleccionar una cantidad
específica de artículos de un lote e inspeccionarlas de acuerdo con un determinado criterio
de calidad. Con base en la información obtenida, se toma la decisión de aceptar o rechazar
todo el lote. En caso de que el lote sea rechazado, deberá ser devuelto al fabricante o quedará
sujeto a otro tipo de procedimientos establecidos por el cliente, tales como la inspección de
todos los productos; es decir, – inspección al 100% - pagado por el propio proveedor.
Los muestreos de aceptación permitieron diseñar un modelo de Incoming Inspection
para la empresa en estudio, evitando o reduciendo drásticamente paros de línea y afectaciones
con el cliente. Con este modelo es posible establecer un número aleatorio de artículos para
inspeccionar, lo cual garantiza que el lote que se está recibiendo cuente con la debida calidad
requerida por planta y por cliente inmediato.
3.2 El entorno de la empresa en estudio.
Desde hace más de 17 años, y teniendo siempre en mente sus objetivos y metas, la empresa
en estudio buscó crecer y expandirse y vio en Puebla un nicho de oportunidad por su
proximidad con sus principales clientes. Esto le permitió incrementar su negocio sin perder
el objetivo financiero del ganar-ganar.
De acuerdo con el INEGI (2014), el sector automotriz de Puebla aporta 25% del
Producto Interno Bruto (PIB) de la entidad y es la segunda con mayor valor del país, con una
producción bruta anual de 115,324.7 millones de pesos mexicanos.
En ese contexto, se ha destacado que en el 2016 su producción se incrementará con
las 150,000 unidades que Audi producirá de su modelo SUV Audi Q5 y su aportación al PIB
estatal podría representar el 30% en los próximos cinco años (INEGI, 2014).
30
En el país, la producción bruta total de la industria automotriz es de 783,243.1
millones de pesos mexicanos. En lo referente al personal ocupado en la industria de la
fabricación de automóviles, esta asciende a 552,176 personas (INEGI, 2014).
En esta categoría, Puebla empleaba 36,839 trabajadores, con base en datos del 2008,
mientras que Chihuahua se encontraba en el primer sitio con 110,343 trabajadores. Le
seguían Coahuila, con 60,424, y el Estado de México, con más de 50,000 personas ocupadas
en la industria.
En Puebla se tienen registradas más de 100 empresas dedicadas al ramo automotriz,
y se ubican 107 de las 2,811 unidades económicas que existen en el país dedicadas a esta
industria. Estas empresas generaron activos fijos por 45,220.7 millones de pesos, que
requirieron insumos de un valor superior a los 83,000 millones de pesos (INEGI, 2014).
Como puede observarse, Puebla es un sector de amplia oportunidad y la empresa en
estudio detectó áreas de oportunidad desde su llegada. Sus perspectivas se han ampliado con
los proyectos de instalación de nuevas empresas como Mazda, BMW y Audi, lo que hará
que en los próximos años el sector automotriz en Puebla se convierta en una de las sedes o
clústeres (conglomerados) más importantes en el país.
3.3 Competitividad y ambiente empresarial.
A continuación se presenta un diagrama que ilustra el ambiente de la empresa en estudio.
Figura No. 1 Competitividad y ambiente de la empresa en estudio.
31
Pionera en
el ramo
La
Proveedores empresa Clientes
en estudio
productos
de la más
alta calidad
Fuente: elaboración propia con información de la empresa en estudio (2015)
La empresa en estudio, como líder y pionera en el ramo de la manufactura de sistema de
escape, tiene como estrategia situarse de manera logística cerca de las principales armadoras
así como también en cada uno de sus contratos asegurar a cada cliente por lo menos durante
la vida del proyecto.
La principal competencia hoy día es Faurecia y manejamos alianzas para la cobertura
de mercado así como también acuerdos con la misma competencia para el acomodo de
clientes.
La empresa cuenta con proveedores dentro y fuera del país, con quienes busca
siempre el negocio ganar-ganar, por lo que en relación con las adquisiciones de proveedores
se realiza una exhaustiva auditoría para asegurar la calidad de cada uno de nuestros
32
productos. Dentro del mismo contrato, el proveedor debe brindar asistencia de veinticuatro
horas en un mes de turnos para garantizar la eficiencia de su producto en planta. Así la
empresa en estudio garantiza que las cosas se harán de la mejor forma, siempre cubriendo
cualquier percance.
La empresa siempre busca la vanguardia en cada uno de sus productos, por lo que
excede las expectativas del cliente, es por esto que VW, Audi, Chrysler, BMW, entre otras
tiene a la empresa en estudio como principal proveedora de autopartes en sus diferentes
sectores. Con esto la empresa amplia negocios y a su vez mejora la calidad en el servicio.
Como se mencionó anteriormente, Faurecia, como principal competidor de la
empresa en estudio, ha realizado alianzas para no perder contratos y mucho menos ser un
rival a vencer, es por ello que la alianza entre Faurecia y la empresa en estudio consiste en
volverse proveedora de algún producto en caso de que no gane el proyecto en puerta. Como
también se mencionó, los proveedores de la empresa en estudio son proveedores estratégicos
que sirven a nuestros clientes y tienen la mayor calidad.
Como pionera en su rama de autopartes, la empresa en estudio ha buscado siempre la
mejora continua y la inversión de nuevas tecnologías para mantenerse dentro del mercado
competitivo y hacer frente a sus principales competencias. Es por ello que busca siempre
tener los mejores proveedores del mercado, aunque el precio no sea un factor a negociar. La
empresa ha trabajado de manera intensiva en la formación de alianzas con la misma
competencia y con los proveedores, con lo que ha logrado continuar vigente en el mercado.
Una de sus principales estrategias es buscar nuevos mercados. Hoy día, la empresa
en estudio está incursionando en el mercado de proveedor de piezas de estética automotriz
33
surtiendo a las principales tiendas de autoservicio en el mundo. Esta estrategia le ha permitido
incrementar su participación en el mercado y moverse hacia nuevos nichos, persiguiendo
siempre la idea principal de avanzar y buscar la excelencia.
3.3.1 Principales competidores a nivel mundial.
Fotografía No. 9. Principales competidores.
Fuente: www.tenneco.com/global_presence/facilites.
Cada año la empresa en estudio presenta sus resultados ante el corporativo, buscando que
sus logros sean reconocidos por los clientes para poder planear estrategias de nuevos
negocios.
A continuación se en listan algunos ejemplos del desempeño de la empresa:
Tabla No 1. Evaluación del desempeño del cliente.
34
Tabla No. 2 Evaluación del desempeño del cliente (Chrysler).
Fuente: Departamento de calidad de la empresa en estudio (2015)
Los ejemplos anteriores muestran los resultados del tablero de entregas donde se
analizan los problemas de calidad en todos los productos que se entregan para VW y
Chrysler. El portal indica cero problemas de calidad, colocando a la empresa en un rango de
proveedor Premium.
3.4 Fortalezas y debilidades la empresa en estudio (Puebla).
35
En la empresa en estudio se han realizado diagnósticos para determinar qué es lo que requiere
para mantenerse como líder en el mercado, y se trabaja de manera permanente en ello:
Tabla No. 3. Amenazas externas.
Amenazas externas
El avance en tecnología, la innovación en autos eléctricos sería un golpe
muy fuerte en la empresa y negocio a nivel mundial.
El nacimiento de nuevos proveedores capaces de entregar mismo
producto, mejor calidad, menor precio.
La ingeniería del producto por el avance tecnológico cada vez es más
simple y es mucho más fácil realizar réplicas
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa en estudio (2015).
Tabla No. 4. Áreas de oportunidad.
Áreas de Oportunidad
Aumentar espacio para las líneas y para que el surtimiento de estas se
realice de manera más eficiente.
Implementar un sistema estándar en todas las empresas para tener mayor
control interno.
Reforzar la línea de confianza jefe empleado, subordinado...
Cambiar el sistema de manejo de la planta de la empresa en estudio
(Dictadura por libertad).
Tabla No. 5: Fortalezas de la empresa en estudio.
Fortalezas.
Disciplina.
Honestidad.
Alta calidad.
Sentido de urgencia.
Excelencia en la organización.
Expertos en el área.
Fuente: elaboración propia con información de la empresa en estudio (2015).
36
El área de oportunidad más importante desde el enfoque de calidad es que no existe un
departamento o área de Incoming Quality.
3.5 Propuesta: Implementación del departamento de Incoming Quality.
Por lo anterior, y analizando con detalle cada una de las áreas de oportunidad que la empresa
en estudio tiene frente a ella, se propone realizar algunos cambios en el modelo de
productividad y competitividad interno de planta, así como dar un análisis de implementación
del departamento de Incoming Quality.
Actualmente la empresa cuenta con un modelo de “Cero tolerancia” a los defectos,
que en términos prácticos significa: “si te equivocas te vas”. Se trata de un método de medir
o calificar el trabajo que ha sido eficiente para la empresa ya que no se acepta que alguien
cometa errores. Esto se ve reflejado en las piezas que se fabrican. Sin embargo, cometer
errores es parte de la naturaleza humana y aunque se cuida el trabajo tanto propio como de
los miembros de los equipos, no pareciera ser el mejor método de evaluación interno. Ante
esta situación, se propone el siguiente modelo de evaluación de productividad y
competitividad interna:
Tabla No. 6. Evaluación del desempeño de los empleados indirectos y administrativos
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. A la mitad y al término del año calendario, cada empleado se reúne con
su supervisor o gerente para establecer los objetivos del periodo que
comenzará. Se discuten resultados esperados y la forma en que serán
evaluados en la “Evaluación del desempeño”.
2. Se realizan reuniones con el empleado las veces que sea necesario
durante el periodo a evaluar, de acuerdo al puesto, llevando a cabo una
reunión como mínimo.
3. Al término del periodo de revisión, el supervisor o gerente evalúa el
desempeño de los empleados contra los objetivos.
4. Basado en toda la documentación disponible, incluyendo la opinión del
empleado, se evalúa el desempeño en las siguientes áreas:
37
 Desempeño contra los objetivos establecidos.
 Desempeño en cada uno de los factores que contribuyeron a los
resultados alcanzados.
 Desempeño general.
5. Se programa una junta con el empleado para efectuar la discusión
formal de desempeño, invitándolo a agregar comentarios por escrito y
obtener su aprobación.
La escala de calificación es del 1 al 5:
1. Excede todos.
2. Excede la mayoría.
3. Cumple todos al 100% mínimo requerido.
4. Cumple algunos.
5. Cumple lo mínimo.
Se propone un modelo individual de evaluación a corto plazo (cada 6 meses para
después poderlo acortar y que sea cada trimestre). Se considera que al hacer esto sería posible
evaluar la capacidad de cada uno de los trabajadores (de igual forma que ocurre con el plan
actual) para realizar su trabajo con metas señaladas por el jefe inmediato e incluso por el
director de planta. Debido a que actualmente se ofrecen pocos meses como plazo para
reaccionar y brindar la oportunidad de corregir errores que dentro de este trayecto se puedan
ir presentando, el objetivo final no se verá afectado ya que siempre se trabaja buscando la
satisfacción del cliente y la planta obtendría beneficios debido a que:
 Al evaluar a todo el personal de forma individual, se puede medir el grado de
productividad y competitividad que se tiene.
 La evaluación también reflejará las debilidades y presentará información valiosa
sobre posibles inversiones en el área de capacitación que brinden a los empleados las
herramientas necesarias para realizar su trabajo de mejor manera.
38
 No se pierde la meta inicial de la empresa de cero tolerancia porque esta evaluación
y dicha meta serán complementarias.
 No se requiere ninguna inversión salvo por el caso del tiempo.
 Beneficiaría más al control de personal.
 Se tendrían evidencias para próximas auditorías en cuestión de seguimiento al
personal.
 Se considera que disminuiría la rotación de personal porque cada uno cuidaría
cumplir sus metas.
Algunas recomendaciones importantes para el Incoming Quality son las siguientes:
Para la creación del departamento de Incoming Quality se propone implementar una serie de
actividades para un correcto arranque de proyecto. Cabe mencionar que por políticas
empresariales los procedimientos del sistema no se pueden mostrar. Sin embargo, vale la
pena señalar que se propone un procedimiento de “Control de Producto no conforme”, el cual
debe indicar paso a paso el procedimiento para la realización de una reclamación directa al
proveedor y la actividad de STOP de material así como el envío del mismo a Cuarentena.
Figura No 2. Detalles del sistema para el Incoming Quality.
39
Fuente: Empresa en estudio (2015).
Para la correcta realización del Incoming Inspection, es fundamental contar con un plan de
plazo de inspección por muestreo para los componentes a fin de cubrir el 100% de los
materiales que se reciben en la empresa en estudio.
Figura 3. Ayudas visuales de cada componente para determinar puntos críticos a

revisar de acuerdo a planos dimensionales.
40
Para los proveedores críticos es necesario contar con un control especial. Es por ello
que es necesaria la implementación de un sistema de alerta de calidad para almacén y el
bloqueo del material desde el sistema SAP así como la implementación de un semáforo para
que de manera gráfica se les pueda indicar a los trabajadores de montacargas cuál es el
material que es fundamental inspeccionar.
Figura No. 4. Semáforo de proveedores.
VERDE- PASA AUTOMATICO A
ALMACEN
PROVEEDOR CRÍTICO
AMARILLO: 3 EMBARQUES DE
INSPECCIÓN
41
Figura No. 5. Formato de Alerta de Calidad Proveedores Almacén.
Figura No 6. Plan de contrapruebas.
42
Este plan resulta necesario debido a que es un punto auditable y la realización de una
contraprueba a cada uno de los materiales de manera aleatoria se considera una buena
práctica.
Figura No. 7. Implementación de plan de control por proyecto para identificar los
materiales de proveedor a planta y su criticidad.
El plan reflejado en la Figura 7 es importante para poder reaccionar con oportunidad.
Es necesario destacar que se requiere una capacitación al personal para enfocar la
visión hacia la calidad. Se está trabajando ya en este punto y lo anterior mencionado es solo
el inicio para poder contar con un área de Incoming sustentable, auditable y que permita
fortalecer las barreras anti- defecto.
3.6 Costos de Calidad.
Entrando en materia de costos de calidad, resulta indispensable tomar en cuenta los puntos
expuestos con anterioridad. Es importante hablar de costos de calidad, ya que estos deben
considerarse como una inversión a largo plazo que la empresa en estudio, como planta
43
pionera puede implementar como ejemplo para plantas hermanas. Se trata de un proyecto
inicial y es una práctica que a nivel corporativo no se tiene bien establecida. Normalmente
se realiza al principio, a la mitad y al final de año para calcular ganancias y propuestas para
nuevos proyectos, sin embargo, no es un tema que se esté monitoreando de manera puntual.
Los costos de calidad son aquéllos costos asociados con la producción, identificación
y reparación de productos o servicios que no cumplen con las expectativas impuestas por la
organización que los produce, o bien del cliente final.
Durante muchos años, los costos de calidad fueron ignorados. Sin embargo, desde la
década de 1951-1960, numerosas empresas comenzaron a evaluarlos formalmente, por
diversas razones:
 La conveniencia de comunicar mejor la importancia de la calidad a una audiencia

entrenada en el uso de variables financieras, ya que de esta forma siempre es más
fácil imaginar la magnitud del proceso.
 La mejor comprensión de las categorías de costos de calidad y de los diversos costos

asociados con el ciclo de vida del producto, incluyendo los costos de la mano de obra
y el mantenimiento necesarios para el aseguramiento de la calidad de los productos
y servicios.
 La mayor complejidad de los productos y procesos manufactureros, asociada con

nuevas tecnologías que llevaron a un incremento en los costos de calidad pero
permitiendo observar el panorama de los beneficios invertidos.
Los costos de calidad se han transformado en un método de control financiero que, en
manos de los gerentes y el equipo de planta correspondiente, permite identificar
44
oportunidades para reducir los costos de la firma y fortalecer sus procesos de mejora continua
y actualización de procesos.
Los costos de calidad se pueden analizar desde diversas perspectivas:
 Costo de conformidad:
 Prevención.
 Evaluación.
 Costos de No Conformidad:
 Falla Interna.
 Falla Externa.
En la empresa en estudio se utilizó la tabla siguiente para cuantificar los costos de
calidad.
Tabla No. 7. Costos de prevención y de evaluación.
Costos de Prevención Costos de Evaluación

Planificación e ingeniería de la Inspección y ensayo de productos,
calidad. materiales (Incoming Inspection).
Revisión de nuevos productos. Calibración de los equipos de
prueba.
Ingeniería de diseño de productos y Auditorías Internas.
procesos.
Control de procesos. Control de la documentación.
Entrenamiento. Inspección final/ Control Final.
Adquisición y análisis de datos para Control Estadístico.
la calidad.
Estudios de capacidad. Evaluación rutinaria del personal.
Mantenimiento preventivo. Evaluación en equipos de
Desarrollo y puesta a punto de mantenimiento.
técnicas.
Documentación.
Ensayos con prototipos.
Estudios de movimientos y
tiempos.
45
Evaluación y selección de
proveedores.
Fuente: Elaboración propia (2015) con información de la empresa.
Tabla No. 8. Costos de falla interna y de falla externa.
Costos de falla interna Costos de falla externa

Rotación de personal operativo. Respuesta a las quejas por parte de
cliente.
Rotación de personal Costo de la garantía.
administrativo.
Alto volumen en piezas malas por Recalls.
una liberación erróneas.
Horas extra. Visitas por reclamos de clientes.
Máquina parada. Entrenamiento post-service por
reclamos.
Falla en pruebas de proyecto, Fallas proveedor.
tiempos muertos, repeticiones
constantes.
8Ds.
Documentos obsoletos.
Fuente: Elaboración propia (2015) con información de la empresa.
Es importante aclarar por qué se decidió tomar estas tablas como referencia para
iniciar la investigación sobre los costos de calidad en la empresa en estudio.
En primera instancia, dentro de la planta los costos de calidad son controlados
únicamente por el área de finanzas y la dirección de planta. Es necesario señalar que para
establecer procesos de mejora en cualquier área es necesario exponer antes los temas de
costos que se van a necesitar para obtener un beneficio. En la empresa tradicionalmente solo
se exponía la problemática a las áreas involucradas y se invertía únicamente en resolver el
problema o reaccionar ante él, sin tomar en cuenta la prevención.
Este proyecto se convierte en un parte-aguas para poder exponer la necesidad de la
planta con el fin de obtener beneficios, lograr un costeo de prevención y reacción eficiente,
46
obtener mayores ganancias e invertir más en el método de prevención y controles internos
con el objetivo de resolver la problemática con el cliente.
Para iniciar este proyecto fue necesario realizar un plan estratégico para captar la
atención de los actores involucrados. Lo anterior debido a que en ciertas áreas los temas de
costos internos y externos son aún temas tabú. Se consideró que era posible abrir un poco
esta área e involucrar a todo el personal en temas de costos para lograr el compromiso de
excelencia en cada uno de los productos de la empresa. Se contó con la autorización de la
dirección para hacerlo y se obtuvieron resultados valiosos.
Después de exponer un poco la problemática actual de la empresa en estudio, a
continuación se presenta el plan general.
 Lograr por parte de la Dirección el mismo sentido de urgencia que el departamento
de calidad está identificando como una mejora para la planta y buscar luz verde para
crear un equipo robusto que involucre a las áreas clave dentro de la organización
definiendo y logrando crear conciencia en cada uno de ellos sobre la necesidad de
costear y analizar de forma cuantificable cuáles son los beneficios económicos que
se pueden alcanzar:
1. Calidad.
2. Proyectos/ Ingeniería.
3. Finanzas.
4. Logística.
5. Realizar juntas dos veces por semana (de manera inicial) con el equipo para
identificar la situación actual de planta y poder establecer prioridades.
47
6. Establecer tabla de costos de calidad que se va a desarrollar.
7. Exponer con la dirección general los resultados obtenidos y el plan de
reacción para cerrar temas abiertos y empezar el plan de prevención.
8. Exponer de manera cuantitativa al corporativo los beneficios monetarios que
implica este plan al analizar y controlar los costos de calidad por proyecto.
Después de realizar las investigaciones pertinentes, y de llevar a cabo numerosas
reuniones internas por un periodo de tres meses, es posible compartir los resultados del
trabajo realizado. Es necesario señalar que aparentemente se trata de un proyecto que tendrá
una larga vida en la empresa. Inicialmente solo se consideró al cliente más importante para
poder avanzar poco a poco pero de manera continua, iniciando con ciertas actividades clave
pero cubriendo al mismo tiempo situaciones que se presenten con otros clientes.
La empresa en estudio tiene negocio y presencia a nivel mundial y actualmente sus
principales clientes y productos son:
 VW: Toda la plataforma de A4, A5, A6 Variant, Golf A7 y NB (serie y refacciones).
 Ford: Plataforma de Compactos Fiesta. (serie y refacciones).
 GM: Plataforma Doble cabina y sencilla (serie).
 BMW: Plataforma Estándar (serie y refacciones).
Al iniciar el proyecto con Volkswagen se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura No. 8. Costos de Fallas Internas (Únicamente temas de Calidad).
48
$609,54 00
$456,76
0
$1.089,86
Realizando un análisis de los datos obtenidos en la gráfica 8 para gastos de falla y de
Prevención los resultados obtenidos son los siguientes:
Figura No. 9. Costo Prevención/ Evaluación.
GASTOS DE
FALLAS A LA
$4.750.000
FECHA
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PROYECCION DE GASTOS DEPREVENCION ANUAL
En la figura 9 se puede observar que el principal problema que se presenta es el de fallas
internas, es por esto que el proyecto se enfocará inicialmente en cerrar los puntos abiertos y
en desarrollar un plan de acción de manera puntual para cada uno de los problemas.
49
Uno de los puntos débiles es el alto índice de rotación de personal dentro de la
empresa. Esto impacta de manera negativa en la calidad, ya que es necesario estar
capacitando personal nuevo de manera permanente, y existe una curva de aprendizaje que
toma tiempo. Mientras se adquieren las habilidades y conocimientos necesarios es más
posible que ocurran fallas.
Las fallas presentes en los productos son claramente resultado de una falta de
controles de calidad desde el inicio del proceso y hasta el final del mismo.
Las fallas o los problemas de calidad en los productos externos son indicadores
importantes dentro de la organización. El trabajo de creación de estos dos controles es
fundamental para poder dar un giro importante reduciendo las fugas económicas que la
empresa ha enfrentado.
50
CAPITULO 4.
ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1 Resultados en relación con los objetivos.
Como se expuso al inicio de este documento, los objetivos del proyecto fueron claros y
directos y estaban enfocados en la necesidad de la empresa de reducir de manera significativa
los costos generados en el último año por defectos de calidad. Estos defectos resultaban por
situaciones ajenas a la empresa; es decir, por procesos de sus proveedores externos.
Con esta directriz y después del análisis antes expuesto, se detectó la necesidad de
robustecer de manera significativa el departamento de calidad, el cual carecía de varios
componentes, como fue la falta de un departamento de Inspección Recibo. De esta manera
surge el interés por parte del equipo por desarrollar dentro de la empresa en estudio un área
de Incoming Quality.
El alcance de este proyecto fue una tarea de esfuerzo y dedicación, sin embargo, el
resultado fue muy satisfactorio ya que se pudo demostrar la asertividad de la implementación
de este nuevo departamento, tanto de forma física como económica.
La empresa en estudio cuenta ya con un sistema de Incoming Inspection cuyo enfoque
busca garantizar de manera sistemática y evolutiva la calidad con la que cada uno de los
materiales entra a planta y a nuestros procesos. El departamento cuenta ya con
51
procedimientos bien definidos capaces de asegurar que cada producto que pasa por sus líneas
se encuentra garantizado en dimensión y material. El nuevo departamento cuenta con un
coordinador de área, y tres técnicos de calidad divididos por turno así como dos áreas nuevas
de cuarentena dentro de planta para poder facilitar las contenciones dentro de
proceso/almacén e incoming.
El plan a futuro consiste en ampliar el equipo en un plazo no mayor a 2 años, y, a su
vez, considera la implementación de nuevos equipos tecnológicos para facilitar el trabajo.
Gracias a esta nueva implementación se obtuvieron ahorros económicos importantes,
los cuales fueron comprobados con los indicadores de planta, con los reportes financieros y
a través del performance de clientes. A la fecha de cierre de este proyecto, se había
documentado una sola reclamación a considerar por falla de proveedor.
La empresa en estudio cuenta con la siguiente distribución:
52
Figura No. 10: Diagrama de distribución en planta (Layout).
53
En cuanto a los indicadores, la tendencia para el área de calidad y la planta se presenta a
continuación: (Ver tabla 9)
Tabla No. 9. Indicadores clave.
Los indicadores más importantes de la tabla 9 fueron: la capacidad del proceso, la cual se
mantuvo al 100%, La productividad alcanzada del 72%, el scrap en un nivel de 0.85%, y
los PPMs del cliente, que de mantuvieron en 0.
54
Figura No. 11. Variaciones de manufactura en 2014.
PRINCIPAL AHORRO EN EL PRIMER CUATRIMESTRES FUE DEL 15%
SOBRE VENTAS, CERRANDO EL AÑO CON EL 42% Y LA TENDENCIA
SIGUE FAVORABLE CON RESPECTO A TEMA DE PROVEEDORES.
Para el área de calidad, el resultado lleva una tendencia como se muestra en la figura 12. En
el análisis de las varianzas se muestra una tendencia favorable que se mantuvo para el mes
de enero.
55
Figura No. 12. Tendencias en las preocupaciones de los clientes (VW).
Las preocupaciones o quejas por parte del cliente se mantuvieron en cero, lo cual era la
meta de la empresa.
56
Figura No. 13. Tendencias internas.
En cuanto a los PPMs, estos se estabilizaron desde junio y se encuentran en niveles inferiores
a lo establecido como meta.
Figura No. 14. Proyección a finales de 2015.
La figura 14 muestra el desempeño en cuanto a la productividad. En febrero de 2015
se encontró en el punto máximo esperado.
57
4.2 Resultados en relación con otros aspectos.
A partir del desarrollo del área de Inspección Recibo, se detectó una nueva área de
oportunidad dentro del departamento de calidad y esta fue la urgencia por parte de planta de
establecer un departamento de desarrollo de proveedores. Si bien el área de Incoming es una
herramienta reactiva para frenar de manera significativa los reclamos por daño de proveedor;
también es necesario un departamento capaz de desarrollar a nuestros proveedores, donde
exista siempre una cultura de calidad y desde donde se pueda monitorear de manera más
cercana el trabajo de nuestros proveedores.
Este objetivo se alcanzó, ya que se cuenta con una persona experta en esta área; sin embargo,
en ocasiones una sola persona no resulta suficiente para dicha carga de trabajo. Actualmente
se encuentran ya ofertadas dos plazas para poder dividir por áreas el departamento y resolver
la falta de seguimiento en un corto plazo de tiempo.
58
CAPITULO 5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 Conclusiones
El proyecto propuesto ha contribuido de manera muy importante a la reducción del scrap
(desperdicio) y a la mejora del desempeño productivo de la empresa tanto en líneas de
ensamble como con el cliente. Una vez realizado el proyecto es posible observar que hay
muchas áreas importantes sobre las cuales reflexionar y muchas otras que el mismo proyecto
ha reforzado como puntos angulares para llevar a cabo una buena implementación del
departamento de Incoming Quality.
Dentro de los puntos que se consideran que fueron los más importantes para el
proyecto, se encuentra la detección de las necesidades reales de la empresa a través de la
comparación de indicadores y de desempeño interno, involucrando a los principales
afectados en el proceso de implementación del sistema. De esta manera, los involucrados
tendrán claro que es lo que esperan o no y se dé la implementación y se podrán definir de
manera clara y tangible los beneficios económicos, laborales, y de cualquier otra índole que
se piensan alcanzar con este departamento (Incoming Inspection). Al hacer esto, todas las
personas dentro de la empresa tendrán conocimiento de cuáles serán los beneficios directos.
Como se ha mencionado a lo largo de este documento, uno de los principales
problemas o una de las áreas de mejora identificadas dentro de la empresa en estudio fue la
falta de un departamento de calidad del Incoming Inpection, debido a esto es la justificación
de la propuesta de crear el Departamento de Inspección Recibo, esperando la reducción del
65% de scrap en líneas por componentes comprados, así como también reducción de paros
59
de línea por ajustes, lo cual repercutirá en una mejora sustancial desde la perspectiva del
cliente.
En la introducción de este documento se presentaron los objetivos que se deseaban
lograr con el proyecto, y se mencionó que una parte importante de la vida cotidiana de las
empresas automotrices es brindar un servicio de calidad integral al cliente, ya que es la vista
que tenemos para futuros negocios. Los sistemas por sí solos no van a hacer que se mejore la
calidad en el servicio al cliente; sin embargo, en este caso son una herramienta importante
que permite dedicar más tiempo a tareas productivas que tendrán impacto positivo a corto y
largo plazo. De manera estricta, con la implementación de este sistema, el personal podrá
dedicar más tiempo a cumplir con las expectativas del cliente y reducir tiempos de paros por
fallas, por lo que se puede considerar que el proyecto ha sido exitoso.
Otro punto que se considera clave para llevar a cabo un proyecto como este, consiste
en ofrecer capacitación a los usuarios. Si se hace todo correctamente para desarrollar e
implementar este proyecto, las tareas se realizarán con mayor confianza y exactitud. Muchas
veces el miedo a equivocarse es lo que provoca que no se realice el trabajo como se debe.
Conforme se fue realizando este proyecto, fueron surgiendo nuevas ideas para
mejorarlo y también se fueron descartando otras que no representaban mayor importancia
para el mismo. Se manifestó el interés por conocer cuáles eran las necesidades del personal,
y también se detectaron algunos puntos clave para afianzar muchos procesos, detectar áreas
de oportunidad dentro de la empresa, tener una visión más clara de la funcionalidad de ésta,
saber que existen gastos que se pueden disminuir, y, sobre todo, del tiempo que la gente
utiliza en encontrar información para poder resolver problemas o tomar cierto tipo de
decisiones. Muchas de las veces el obtener alguna autorización con ciertas características se
60
lleva la labor de todo un día. Esto puso de manifiesto la existencia de burocracia en diversas
áreas.
Hay muchas cosas que se puede mencionar que se aprendieron a lo largo de este
proyecto, pero las más significativas fueron la desintegración de los elementos del equipo y
la necesidad de derribar los muros de resistencia al cambio por parte de la organización. Sin
embargo, se considera que lo verdaderamente importante es no frenar la implementación del
proyecto por dificultades no planeadas, simplemente continuar teniendo en mente con los
beneficios que se obtendrán al finalizar este.
Con la implementación del proyecto, dentro de planta se redujo un 65%
aproximadamente las reclamaciones por calidad de proveedores y la tendencia se pronostica
a la baja en cuanto el área de Incoming se robustezca de manera importante.
El proyecto fue tan importante como se había considerado inicialmente; sin embargo,
no fue posible visualizar desde el comienzo la magnitud del proyecto; durante el desarrollo
del mismo fue posible identificar e implementar mejoras adicionales.
El objetivo general se alcanzó superando las expectativas, ya que en un inicio se
pronosticó únicamente tener un alcance limitado en la implementación, o aceptación a
implementar Incoming Inspection en la empresa en estudio. Sin embargo, se consiguió
además el desarrollo del departamento de Supplier Quality. Se logró la creación de un equipo
para el análisis de necesidades internas basadas en el enfoque de calidad. Además, se
establecieron de manera periódica juntas inter-disciplinarias con la Dirección para exponer
las necesidades internas y juntas de seguimiento.
61
Se inició trabajando con una línea piloto para probar la efectividad del proyecto y se
logró la implementación de documentación del Sistema de Incoming Inspection, así como
la definición de áreas. Se realizaron análisis de tiempos y movimientos para mejorar el
surtimiento y recepción de material y el monitoreo de la actividad dentro del proceso lo
cual se vio reflejado en los indicadores.
Los logros del proyecto se pueden resumir de la siguiente manera:
 Implementación de un departamento de Incoming Inspection, que anteriormente no
existía.
 Inicio del surgimiento de un departamento de Supplier Quality, como mejora para
robustecer el departamento de Calidad.
 Reducción de un 35% de reclamaciones internas de Calidad por temas de
proveedores.
 Aumento de flujo de materiales dentro de producción.
 Mejora en la efectividad de la línea en cuanto a tiempos de procesos ya que estos son
ahora más continuos.
5.2 Sugerencias y recomendaciones.
Después de realizar esta implementación y enfrentar las situaciones que durante este tiempo
se vivieron, se realizan algunas sugerencias:
 El departamento de Incoming ya se encuentra establecido; sin embargo, es necesario
robustecerlo con más personal, que cubra los tres turnos.
 La documentación implementada debe ir exigiendo más a los proveedores para
asegurar el cumplimento de nuestras exigencias.
62
 Es necesario definir una cuarentena dentro del proceso, y no solo en almacén.
De manera paralela es indispensable para asegurar el establecimiento exitoso del Incoming
Quality, instituir de manera urgente el departamento de SQ (aseguramiento de Calidad
Proveedores), para que se trabaje en conjunto y de una vez se pueda ir monitoreando de
manera más puntual cada uno del desempeño (performance) que nuestros proveedores tengan
y así poder llevar este proyecto un paso más adelante.
El departamento de SQ debe nacer con ingenieros con el conocimiento o expertise en
metales y dentro del área, ya que tratar de preparar a personal interno atrasaría de manera
significante la consolidación de este proyecto.
La empresa cuenta con un solo ingeniero; sin embargo, uno no es suficiente para
satisfacer las demandas. Es necesario contar un equipo robusto para buscar la excelencia en
nuestros proveedores.
Se espera en un futuro próximo lograr contar con cero defectos de producción por
parte de proveedores y por lo tanto, cero paros de línea por problemas de proveedores.
Con un Incoming robusto y brindando el apoyo tecnológico que este requiere
(escáner, computadoras, SAP), se garantizará la reducción de un 80% a un 90% de problemas
de calidad en líneas con temas de proveedor, y la aplicación de FIFOS (First In/First Out –
Primero en entrar, primero en salir) al 100%.
De igual manera, se logrará establecer el orden y limpieza en Almacén/Escaneo de
material a la Entrada y Salida de Almacén, bloqueando material al recibir y al salir para
garantizar el candado de material no conforme.
63
La intención es contar con proveedores 100% Categoría “B-A” y un departamento de
Supplier Quality establecido, robusto, únicamente dedicado a la evaluación y apoyo a
proveedores.
Posteriormente, se esperaría poder contar con la implementación de nuevas áreas de
Cuarentena en almacén y proceso; la implementación de un sistema de Incoming LEAN y la
implementación de un sistema de gestión de proveedores.
Como sugerencia adicional, es necesario considerar factores como la resistencia al
cambio por parte de la dirección de la planta, ya que en ocasiones esto puede generar
problemas en la implementación de mejoras. Esto puso de manifiesto la necesidad de
desarrollar una cultura de calidad a nivel organizacional, además de fomentar la integración
para realizar trabajo en equipo.
Como punto final, es importante destacar que este proyecto tuvo logros importantes:
se consiguieron ahorros económicos en cuanto a reclamaciones por problemas de calidad con
proveedores y se alcanzó un cambio en la cultura de la organización a un enfoque de
Calidad/Preventivo.
Como recomendaciones adicionales, faltaría encaminar más el departamento de SQ,
ya que solo fue posible reclutar dos personas y se requería realizar el arranque de una manera
más establecida; en un futuro próximo será necesario robustecer de manera tecnológica el
área de Incoming y cambiar de manera sistemática dentro de la organización el enfoque a
calidad de un sistema reactivo a un sistema preventivo.
Una vez terminado el proyecto, es posible concluir que éste se pudo haber realizado
de otras formas, como por ejemplo, enfocar el objetivo del proyecto (implementar área de
64
inspección recibo) desde punto de vista logístico para mejorar la tasa de entregas por parte
de los proveedores, etc., y mejorar otros aspectos tomando en cuenta esta implementación;
o bien, realizar el proyecto con ayuda de una compañía externa para poder llevar a cabo los
monitoreo sin utilizar recursos de planta y al mismo tiempo exigir su cobertura total en lo
que se denomina 24/7 (veinticuatro horas los siete días de la semana), aunque hay que señalar
que ello habría generado costos adicionales para la empresa.
65
REFERENCIAS
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Certificación Six Sigma. (1995) Production Part Approval Procces, First Edition Issue ISBN
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Van Nostrand Company.
67

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Implementación del departamento de

Rosas Sánchez, Nayeli María

IMPLEMENTACION DEL DEPARTAMENTO DE

DIRECTOR DEL TRABAJO

ELABORACIÓN DE TESIS DE GRADO

Puebla, Pue. 2016

CAPÍTULO 1. CONTEXTO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN…………………3

1.2 Problema de investigación……………………………………………………….4

1.2.1 Pregunta de investigación……………………………………………6

1.3.1 Objetivo General…………………………………………………….7

1.3.2 Objetivos Particulares………………………………………………..7

1.5 Alcances y Limitaciones………………………………………………………..10

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO…………………………………………..…………13

2.1 Marco Conceptual………………………………………………………………13

2.2 Marco Académico………………………………………………………………14

2.3 Marco Histórico- Cultural de la empresa en estudio…………………………….15

2.3.1 Historia de la empresa en estudio………………………………….....19

2.3.2 Misión, visión y Valores……………………………………………...24

2.3.3 Objetivos de la empresa……………………………………………....25

2.3.4 Productos y clientes…………………………………………………..26

2.3.5 Principales logros alcanzados……………………………………….. 28

CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO Y ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

3.2 El entorno de la empresa en estudio………………………..………………….30

3.3 Competitividad y ambiente empresarial………………….……………………31

3.4 Fortalezas y debilidades………………………………………………………..35

3.5 Propuesta: Implementación del departamento Incoming Quality……………...36

3.6 Costo de Calidad……………………………………………………………….43

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS………………………………………..51

4.1 Resultados en relación a los objetivos………………………………………… 51

4.2 Resultados en relación con otros aspectos……………………………………..58

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………..59

5.2 Sugerencias y recomendaciones………………………………………………..62

Tabla No.1: Evaluación del desempeño del cliente (VW)…………………………………34

Tabla No. 2: Evaluación del desempeño del cliente (Chrysler)……………………………35

Tabla No. 3: Amenazas externas…………………………………………………………...36

Tabla No. 4: Áreas de oportunidad………………………………………………………...36

Tabla No. 5: Fortalezas de la empresa en estudio………………………………………….36

Tabla No. 6: Evaluación del desempeño de los empleados indirectos y administrativos….37

Tabla No. 7: Costos de prevención y de evaluación……………………………………….45

Tabla No. 8: Costos de fallas externas y de fallas internas………………………………...46

Tabla No. 9: Indicadores clave……………………………………………………………..54

Figura No. 1: Competitividad y ambiente de la empresa en estudio………………………31

Figura No. 2: Detalles del sistema para el Incoming Quality……………………………...39

revisar de acuerdo a planos dimensionales………………………………………………...40

Figura No. 4: Semáforo de proveedores…………………………………………………...41

Figura No. 5: Formato de alerta de calidad proveedores de almacén……………………...42

Figura No. 6: Plan de contra pruebas………………………………………………………42

materiales de proveedor a planta y su criticidad…………………………………………...43

Figura No. 8: Costos de fallas internas…………………………………………………….48

Figura No. 10: Layout de la planta en 2014………………………………………………..53

Figura No. 11: Variaciones de manufactura en 2014………………………………………55

Figura No. 12: Tendencias en las preocupaciones de los clientes…………………………56

Figura No. 13: Tendencias internas………………………………………………………..56

Figura No. 14: Proyección a finales de 2015………………………………………………57

Fotografía No 1: Empresa en estudio, planta original……………………………………...20

Fotografía No. 2: Primer silenciador de acero inoxidable…………………………………20

Fotografía No. 3: Primer sistema de escape completamente cromado……………………21

Fotografía No. 5: Plantas manufactureras en la República Mexicana……………………..22

Fotografía No. 6: Planta Puebla……………………………………………………………23

Fotografía No. 7: Convertidores fabricados por la empresa en estudio…………………....26

Fotografía No. 8: Silenciadores fabricados por la empresa en estudio…………………….26